Nartokova Inna Muratovna

4. års studerende, "Økonomi og ledelse i olie- og gasindustrien."Afdeling af forbundsstatens budget uddannelsesinstitution videregående faglig uddannelse, "Syd Ural State University"(nationalt forskningsuniversitet) Nizhnevartovsk

Zyablitskaya Natalya Viktorovna

videnskabelig vejleder, ph.d. økonomi. videnskaber,Afdelingsleder for Almindelige Faglige og Specialfag i Økonomi. Filial af den føderale sfor videregående faglig uddannelse, "South Ural State University" (nationalt forskningsuniversitet) Nizhnevartovsk

Arbejdsmotivation er et af de emner, der altid har fået øget opmærksomhed i verdenssamfundet. Teori og praksis om arbejdsmotivation i Den Russiske Føderation normalt kommer ned til vederlag, som er baseret på faste tariffer og officielle lønninger, og er ineffektive. I denne henseende er det vigtigt, når man opretter arbejdsmotivationssystemer i, oftest, store organisationer, at bruge den erfaring, der allerede er akkumuleret af en række udviklede lande på dette område.

Problemerne med at motivere ansatte i virksomheder af enhver form for ejerskab er i dag fortsat yderst relevante, da de hverken afhænger af det socio-politiske system, der fungerer i en bestemt stat, eller af hele verdenssamfundet som helhed. Et korrekt udviklet motivationssystem bestemmes ikke kun af sociale og kreativ aktivitet en specifik medarbejder (leder, medarbejder), men også effektiviteten af at opnå de endelige resultater for virksomheder i deres forskellige aktiviteter, især inden for implementering af innovationer, såvel som aktiviteter relateret til videnskabelige og teknologiske fremskridt.

I alle de mange forskellige modeller af arbejdsmotivationssystemer i industrialiserede lande under moderne markedsforhold kan de japanske, amerikanske, franske, engelske, tyske og svenske modeller identificeres som de mest succesrige og effektive.

Der bør lægges særlig vægt på den franske model for arbejdsmotivation.

Den franske model for arbejdsmotivation er karakteriseret ved mange økonomiske instrumenter, især stimulering af konkurrence, strategisk planlægning og et fleksibelt skattesystem. Et karakteristisk træk ved systemet er inddragelsen af strategisk planlægning i markedsmekanismen. Grundlaget for markedsrelationer i denne motivationsmodel er konkurrence, som direkte påvirker kvaliteten af produkterne, opfylder befolkningens behov for varer og tjenesteydelser, samt reducerer produktionsomkostningerne.

Materielle incitamenter fungerer som et eksternt incitament i forhold til arbejde, det vil sige et eksternt mål. Af denne grund ser mange ledere, som ikke kender dette belønningsmønster, kun materielle belønninger som arbejdets motiverende kraft, mens belønninger, der er moralsk af natur, er de mest effektive. Materiel aflønning for arbejde vil kun give en positiv incitamentseffekt, hvis den konstant stiger.

Indeksering, afhængigt af befolkningens levestandard og velfærd, og individualisering af lønninger er to udtalte tendenser, der observeres i franske virksomheders lønpolitik.Prisindekser for forbrugsvarer tages i betragtning ved beregning af løn hos næsten alle store virksomheder , hvilket afspejles i overenskomster med fagforeninger . Princippet om individuel løn i Frankrig implementeres ved at tage hensyn til faglige kvalifikationer, kvaliteten af det udførte arbejde, antallet af fremsatte rationaliseringsforslag og niveauet af medarbejdermobilitet. Dette princip bruges hovedsageligt til aflønning af ledende medarbejdere og specialister, men det bruges mindre i forhold til arbejdere. Sideløbende hermed er der virksomheder, hvor lønningerne er individualiserede for alle kategorier af medarbejdere. Som regel er det sædvanligt at anvende tre hovedtilgange ved implementering af princippet om individualisering af aflønning:

1. For hver arbejdsplads fastsættes der på grundlag af en overenskomst et minimumslønniveau, og der indføres en minimums- og maksimumsløn i stedet for en fast, den såkaldte "gaffel" af lønninger. "Kartering" og vurdering af hver medarbejders arbejde udføres individuelt, afhængigt af det specifikke arbejde, han udfører, og ikke i forhold til arbejdet for arbejdere ansat på andre arbejdspladser. Et af hovedkriterierne for vurdering af en medarbejders arbejdsindsats er en nøjagtig opgørelse af mængden og kvaliteten af det udførte arbejde samt aktiv deltagelse i sociale aktiviteter virksomheder.

2. Løn består af to dele: konstant, udbetalt til ansatte afhængigt af stillingen eller arbejdspladsen, dvs. lønbeløbet er knyttet til stillingen i virksomheden, og variabel, hvilket afspejler effektiviteten af hans arbejde. Derudover uddeles bonusser for arbejde af høj kvalitet, samvittighedsfuldhed, flid og så videre. En medarbejder har ret til at deltage i særlige kommissioner og drøfte aflønningsspørgsmål inden for deres rammer.

3. Derudover anvender virksomheder sådanne former for individualisering af løn som deltagelse i overskud, salg af andele i organisationen til personalet og udbetaling af bonusser til dem.

I Frankrigs motivationsmodel henledes opmærksomheden på metoden til vurdering af arbejde (normalt af multifaktoriel karakter) og de anvendte kriterier. Indholdet af denne metode bunder generelt i, at virksomhederne anvender en pointvurdering af personalepræstationer på en skala fra 0 til 120 point). Til dette formål anvendes seks indikatorer: faglig viden, arbejdsproduktivitet, arbejdskvalitet, overholdelse af sikkerhedsbestemmelser, produktionsetik og initiativ. Medarbejdere i virksomheden i denne proces er opdelt i 5 kategorier. Den første (højeste) kategori omfatter medarbejdere, der modtog fra 100 til 120 point; den næste kategori omfatter arbejdere, hvis effektivitet ligger i området fra 76 til 99 point, og så videre. Samtidig er der indført en række restriktioner: den første kategori kan omfatte ikke mindre end 5 og højst 10 % af arbejdere i én afdeling og én profession, den anden omfatter et interval fra 30 til 40 %, og tredje - fra 35 til 45%. Hvis en medarbejder er fraværende fra arbejdet 3-5 dage om måneden, nedsættes godtgørelsen med 25 %, ved fravær i 10 eller flere dage – med 100 %.

Lad os overveje tendenserne i dannelsen af det franske arbejdsmotivationssystem. De vigtigste faktorer i dannelsen af dette system er medarbejdernes kvalifikationer, kvaliteten af deres arbejde, antallet af rationaliseringsforslag samt mobiliseringsniveauet. Det er nødvendigt yderligere at understrege den menneskelige faktors rolle i dannelsen af modellen, da det for at opnå de bedste resultater af virksomhedens arbejde er nødvendigt at finde de motiver, der driver hver medarbejder i hans arbejdsaktivitet, og skabe for ham saadanne Forhold, at han kan og vil fuldføre de ham tillagte Opgaver. Jo mere viden en person har, jo højere er hans kvalifikationer, jo mere vil han stræbe efter interessant arbejde. Tilfredsheden vil ikke kun komme fra den økonomiske del af arbejdet, men også fra arbejdets indhold og dets proces.

De faktorer, der adskiller den franske model fra andre udenlandske motivationssystemer, er den strenge individualisering af aflønning, evaluering af en medarbejders arbejde baseret på faglige færdigheder ved hjælp af en punktskala, kvaliteten af det udførte arbejde, effektivitet og produktivitet, overholdelse af sikkerhedsbestemmelser, produktionsetik, initiativ og yderligere belønninger.

Fordelen ved den franske model for arbejdsmotivation er dens stærke stimulerende indflydelse på effektiviteten og kvaliteten af arbejdet, som tjener som grundlag for selvregulering af lønninger. I tilfælde af midlertidige vanskeligheder kan lønfonden ufrivilligt falde, hvorved virksomhedens reaktion på ændringer i markedsforhold og i det ydre miljø vil være smertefri. Modellen sikrer, at medarbejderne er bredt bevidste om virksomhedens økonomiske situation.

Derfor er arbejdsmotivation et af de definerende aspekter af personaleledelse, som tilskynder medarbejderne til at sætte mål og nå mål. I Frankrig kan dette system have specifikke træk, der bestemmes af den politiske, socioøkonomiske udvikling af det franske samfund og graden af brug af innovation. Det nuværende niveau for udvikling af markedsrelationer i Rusland presser ledere til at transformere de allerede anvendte metoder og forretningsmodeller inden for alle områder af moderne ledelse, og den primære opgave er at foretage ændringer i ledelsen af personalemotivation. Selvfølgelig er det umuligt fuldt ud at anvende den franske tilgang til arbejdsmotivation og personaleledelse på russisk jord, men viden om disse funktioner kan give interesserede parter et nyt perspektiv på velkendte problemer.

I moderne forhold Det er ikke muligt for en virksomhed at opnå succes uden at tage hensyn til problemet med personalets motivation. Implementeringen af programmer til at stimulere medarbejdernes arbejde kræver oftest store omkostninger (materielle og intellektuelle), men resultatet, som, når korrekt brug, de er i stand til at give, naturligvis mere, da medarbejdere er den vigtigste ressource i enhver virksomhed.

Bibliografi:

Goncharov V.N. Markedsmodeller for aflønning / Kirnos A.I., Kirnos I.A., Zadorozhny V. - Kharkov: Osnova, 2000. - 247
Zhuravlev P.V. Verdenserfaring inden for personaleledelse: en gennemgang af udenlandske kilder / P.V. Zhuravlev, M.N. Kulapov, S.A. Sukharev. - M.: Forlaget Ros. økonomi. acad. ; Ekaterinburg: Forretningsbog, 1998. - 232 s.: ill.
Rodchenko V.V. International ledelse: Lærebog. - M.: MAUP, 2009. - 240 s.
Shapiro S.A. Motivation og stimulering af personale. - M., 2006. - S. 142.
"Økonomi" - undervisningsmateriale. [ Elektronisk ressource]. - Adgangstilstand. - URL: http://ekonomyks.ru/05/42_motivatsiya_truda.php

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Udgivet på http://www.allbest.ru/

Udenlandsk erfaring med medarbejdermotivation

Motivation er et obligatorisk værktøj til personaleledelse. Det er et af hovedpunkterne, der bestemmer forholdet mellem medarbejdere og virksomheden. I Rusland er det generelt accepteret, at den bedste belønning for arbejde er penge. Men den bedste vestlige praksis viser, at denne tilgang ikke er den eneste rigtige.

I dag findes der en lang række motivationsteorier om, hvordan personalet skal opmuntres. Anvendelsen af disse teorier og tilgange til arbejdsmotivation, skabt af udenlandske forskere, i Rusland og Vesten har deres egne nuancer.

I Vesten forstås problemet med personalets motivation meget bredere end i Rusland. I vores land er det generelt accepteret, at en person udelukkende arbejder for penge. Selvfølgelig skal spørgsmålet om løn komme først, for kun meget sjældne entusiaster arbejder for en idé. Men hvis en virksomhed giver sin medarbejder mulighed for at deltage i virksomhedskurser for at studere fremmedsprog eller et abonnement på puljen, så vil medarbejderen naturligvis benytte sig af dette tilbud med stor glæde, og hans loyalitet vil stige.

Udover økonomiske side, i udlandet gives en væsentlig rolle til ikke-materielle metoder til motivation. Vestlige HR-ledere er længe kommet til den konklusion, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste værdi, de skal værnes om, fordi virksomhedens succes afhænger af teamets evne til at arbejde.

Hvordan ser motivation ud på et fremmedsprog, og hvad er der mest opmærksomhed i udlandet?

Af de mange forskellige modeller af arbejdsmotivationssystemer i markedsøkonomien i de fleste industrialiserede lande kan de mest typiske identificeres som de japanske, amerikanske, franske, engelske, tyske og svenske modeller.

- japansk model kendetegnet ved hurtigere vækst i arbejdsproduktiviteten i forhold til væksten i befolkningens levestandard, herunder lønniveauet. For at tilskynde til iværksætteraktivitet tager staten ikke seriøse foranstaltninger til at kontrollere samfundets velstandsstratificering. Eksistensen af en sådan model er kun mulig med den høje udvikling af national selvbevidsthed blandt alle medlemmer af samfundet, prioriteringen af nationens interesser frem for en bestemt persons interesser og befolkningens vilje til at gøre visse materielle ofre for landets velfærd.

"Tjen kejseren og landet først, dit firma for det andet, din familie for det tredje, så kan du være opmærksom på dig selv," dette grundlæggende princip i det japanske samfunds psykologi kommer fra feudalismens æra. Dette budskab afspejles i den moderne virksomhedskultur i Land of the Rising Sun.

I Japan får en person et job for livet. Når japaneren er blevet accepteret i virksomheden, bliver han der indtil hans officielle pensionering. Virksomheden, hvor en specialist arbejder, bliver praktisk talt en anden familie. Som følge heraf udføres den ikke-materielle motivation af medarbejdere efter den psykologiske "far-søn"-ordning, hvor virksomheden er faderen og medarbejderen er sønnen.

Virksomheden letter optagelsen af et lån, og yder ofte selv rentefrie lån til sine ansatte. Virksomheden afholder også alle udgifter i tilfælde af dyr uddannelse for medarbejderen og dennes børn. Mange japanske virksomheder finansierer familiefester for deres ansatte - bryllupper og jubilæer og organiserer også sportsbegivenheder. Nogle virksomheder sørger for boliger til deres ansatte.

Interessant nok opfordrer nogle japanske virksomheder til ægteskab mellem ansatte. Således binder virksomheden specialisten endnu tættere til sin arbejdsplads - i dette tilfælde bliver arbejdet praktisk talt hjemme.

De giver høj motivation til at arbejde og gode muligheder for karriere og professionel vækst. Kampagner kan være små, men deres regelmæssighed er en fantastisk måde at motivere medarbejderne på.

Arbejdsincitamentsystemet i Japan er meget fleksibelt sammenlignet med andre industrialiserede lande. Traditionelt er det bygget under hensyntagen trefaktorer: faglige færdigheder, alder og erhvervserfaring. Lønnen til en arbejder, ingeniør, leder af lavere og mellemtrin, afhængigt af disse faktorer, udføres iht. tarif mesh, ved hjælp af hvilken lønnen (den betinget konstante del af medarbejderens løn) bestemmes som summen af betalinger i tre sektioner: for alder, for anciennitet, for kvalifikationer og færdigheder, karakteriseret efter kategori og rang.

De fleste japanske virksomheder bruger i deres materielle incitamentspolitik syntetiserede systemer, der kombinerer elementer af traditionelle (aldersbaserede og nye) arbejdstakster for ansatte. I det syntetiserede system bestemmes lønstørrelsen af fire indikatorer- alder, anciennitet, faglig rang og arbejdsindsats. Alder og anciennitet danner grundlag for den traditionelle personsats, og faglig rang og arbejdsproduktivitet er grundlaget for at bestemme værdien af arbejdstakstsatsen, kaldet "kvalifikationssatsen".

Anvendelsen af en arbejdstakst udelukker således muligheden for automatisk lønstigning uden sammenhæng med forbedring af kvalifikationer og lønmodtagerens arbejdsindsats, og styrker dermed motivationen for at arbejde, som i dette tilfælde direkte afhænger af arbejdets resultater.

- amerikansk model arbejdsmotivation bygger på fuld tilskyndelse til iværksætteraktivitet og berigelse af den mest aktive del af befolkningen. Modellen er baseret på nationens sociokulturelle karakteristika - masseorientering mod at opnå personlig succes for alle, samt et højt niveau af økonomisk velvære.

USA - ideologer moderne metoder forretning. De er grundlæggerne af begreber som "HR" og "intern virksomhedskultur". I 60'erne af det 20. århundrede i USA blev de grundlæggende principper for at arbejde med menneskelige ressourcer, systemer for materiel og ikke-materiel motivation og måder at øge medarbejdernes loyalitet udviklet på.

Næsten alle amerikanske virksomheder giver, udover aflønningssystemet, deres ansatte en sygeforsikring på virksomhedens bekostning, faglige udviklingsprogrammer, firmafrokoster og meget mere. For eksempel udviklede og implementerede IBM- og AT&T-selskaber, som reaktion på ændringer i den demografiske situation i landet, såkaldte familieprogrammer. De fleste af disse virksomheders ansatte er under 40 år, hvoraf mange har små børn. Virksomhedsledelsen giver disse medarbejdere mulighed for at arbejde efter en fleksibel tidsplan, hjælp til udvælgelse af barnepige, virksomhedsbørnehaver og vuggestuer og organiserer også ferier for medarbejdere med børn.

Amerikanerne lægger også stor vægt på at forbedre deres medarbejderes kvalifikationer. I hver af de ovennævnte virksomheder er omkostningerne ved alle typer træning næsten 800 millioner dollars om året. Træning er ifølge amerikanerne med til at øge den enkeltes produktivitet og øge virksomhedens overskud.

Men det er den praksis, der bruges i det største amerikanske selskab, Walt Disney Co.: På hovedgaden i Disneyland Park er cafévinduerne dedikeret til de mest værdifulde medarbejdere.

Grundlaget for arbejdsmotivationssystemet i USA er betalingarbejdskraft. De mest udbredte er forskellige ændringer af det tidsbaserede lønsystem med standardiserede opgaver, suppleret med alle former for bonusser.

I dag er en af de mest almindelige former for aflønning i USA for både hoved- og hjælpearbejdere. betaling arbejdskraft, kombinere elementer akkordarbejde Og tidsbaseret systemer. I dette tilfælde fastsættes medarbejderens daglige indtjening som arbejdehver timetarifsatserpåantaltimerarbejde. Hvis medarbejderen ikke opfylder den daglige norm i naturalier, fortsætter arbejdet, indtil normen er opfyldt. Dette aflønningssystem giver ikke mulighed for udbetaling af bonusser, da disse beløb ifølge amerikanske økonomer allerede er inkluderet i den høje takst for arbejderen og løn til medarbejderen. Særpræg Det system, der overvejes, er enkelheden ved at beregne indtjening og planlægge lønomkostninger. Men de fleste virksomheder, både i USA og i andre lande, har en tendens til at bruge systemer, der kombinerer betaling arbejdskraft Med bonusser.

I USA er kollektive bonussystemer meget brugt. Ved brug af Scanlon-systemet fastlægges standarden for lønandelen i virksomheden på forhånd mellem virksomhedens administration og ansatte. Udgifter i alt betinget rene produkter. Ved rentabel drift af virksomheden og dannelse af lønbesparelser på grund af den opnåede besparelse oprettes en bonusfond, som fordeles som følger: 25 % sendes til reservefonden til dækning af eventuel overforbrug af lønfonden. Af det resterende beløb går 25% til bonusser til administration af virksomheden, 75% - til bonusser til arbejdere. Bonus udbetales månedligt baseret på den seneste måneds resultater i forhold til medarbejderens arbejdsdeltagelse baseret på grundlønnen. Ved årets udgang er reservefonden fuldstændig fordelt mellem virksomhedens ansatte. Midland-Ross-virksomhedens brug af dette system gjorde det muligt ved at bruge det samme udstyr at øge arbejdsproduktiviteten med 16 %, reducere personaleomsætningen fra 36 til 2,6 % og halvere antallet af overtrædere af arbejdsdisciplinen.

Ved brug af Ruckera-systemet tildeles bonusser uanset modtaget overskud for den seneste periode. Bonusser er fastsat i et vist beløb fra betinget nettoproduktion: i dette tilfælde er 25% af fonden reserveret, og resten fordeles mellem arbejdere og administration. I modsætning til Scanlon-systemet giver dette system ikke mulighed for kollektiv diskussion af fordelingen af bonusser.

Fleksibilitet i aflønningssystemet er givet ved periodisk certificering af medarbejdere, på grundlag af hvilken niveauet for aflønning af medarbejdere for den efterfølgende periode fastlægges. Løn er ved at blive revideret, som udgangspunkt i det første arbejdsår hver tredje måned, efter et års arbejde - en gang hvert halve år eller hvert år.

Nogle amerikanske virksomheder bruger et nyt lønsystem, hvor lønstigninger ikke så meget afhænger af produktionen, men af vækstkvalifikationerOgtalmestredeerhverv. Efter at have afsluttet uddannelse i et speciale tildeles en arbejder et vist antal point. Han kan modtage en lønstigning ved at samle det passende antal point. Ved fastsættelse af lønbeløbet er de afgørende faktorer antallet af mestrede "kvalifikationsenheder", færdighedsniveauet i hver af dem og kvalifikationerne i de mestrede specialer.

Grundlæggendefordele, identificeret i processen med at indføre løn afhængigt af kvalifikationsniveauet, koges ned til følgende: øget mobilitet af arbejdskraft i virksomheden, øget jobtilfredshed, eliminering af mellemliggende ledelsesniveauer, reduktion af det samlede antal personale, primært pga. til arbejdere og formænd. Samtidig forbedres de intra-industrielle relationer mærkbart, og kvaliteten af arbejdet øges. Ifølge 72% af de adspurgte ledere og arbejdere, som et resultat af indførelsen af et sådant system i virksomhederne, reduceres produktionsniveauet, omkostningerne og arbejdsomkostningerne til at producere en produktenhed.

- fransk model Arbejdsmotivation er karakteriseret ved en bred vifte af økonomiske instrumenter, herunder strategisk planlægning og stimulering af konkurrence, og et fleksibelt skattesystem. Særpræg dens - inddragelse af strategisk planlægning i markedsmekanismen. Grundlaget for markedsrelationer i den franske model er konkurrence, som direkte påvirker produkternes kvalitet, opfylder befolkningens behov for varer og tjenesteydelser og reducerer produktionsomkostningerne.

Det er ikke sådan, at franskmændene ikke kan lide at arbejde – de foretrækker bare ikke at overanstrenge sig. Dette bevises af den 35-timers arbejdsuge, der er vedtaget i de fleste franske virksomheder. Det til trods for, at arbejdsugen i mange EU-lande er 40 timer.

Franskmændene tager ekstra opmærksomhed på deres person fra virksomheden som noget selvindlysende.

Næsten 69% af de franske indbyggere anser for den bedste ikke-materiel motivation glidende eller fleksibel arbejdsplan, endda freelance.

Franskmændene anser sundheds- og socialforsikringer, som selskabet tilbyder, samt bistand til tilbagebetaling af lån, for ikke mindre vigtigt. Corporate catering er også blevet udbredt i Frankrig.

I øvrigt er franskmændene slet ikke interesserede i yderligere uddannelse og videregående uddannelse på bekostning af arbejdsgiveren, selvom mange virksomheder forsøger at indføre adskillige træningsprogrammer. Bilselskaberne Renault og Peugeot er berømte for dette.

I franske virksomheders aflønningspolitik er der to tendenser: indeksregulering af løn afhængig af leveomkostninger og individualisering af løn. Prisindeks for forbrugsvarer indgår i lønningerne i næsten alle store virksomheder, hvilket afspejles i overenskomster med fagforeninger. Princippet om individualisering af aflønning i Frankrig udføres ved at tage højde for niveauet af faglige kvalifikationer, kvaliteten af det udførte arbejde, antallet af fremsatte forslag til rationalisering og niveauet af medarbejdermobilitet. ansøge trevigtigstenærme sig til implementering af princippet om individualisering af vederlag:

1. For hver arbejdsplads vurderet på grundlag af en overenskomst, er bestemt minimum løn betale Og " gaffel" lønninger. Vurderingen af hver enkelt medarbejders arbejde foretages i forhold til det udførte arbejde og ikke i forhold til arbejdet for arbejdere, der er ansat på andre arbejdspladser. Kriterierne for en medarbejders arbejdsindsats er mængden og kvaliteten af hans arbejde samt deltagelse i det offentlige liv virksomheder;

2. Løn aktier på to dele: konstant, afhængig af stilling eller arbejdsplads, og variabel, hvilket afspejler medarbejdernes arbejdseffektivitet. Derudover udbetales bonusser for arbejde af høj kvalitet, samvittighedsfuld indstilling til arbejdet osv. Personalet deltager aktivt i drøftelsen af aflønningsspørgsmål i særlige kommissioner;

3. Følgende skemaer udføres på virksomheder individualisering løn brædder, såsom overskudsdeling, salg af selskabsaktier til medarbejdere, udbetaling af bonusser.

I den franske model er metoden til vurdering af arbejdskraft (som som regel er multifaktoriel) og de anvendte kriterier af interesse. Indholdet af denne teknik er generelt som følger. Anvendes i virksomheder punktkarakter medarbejdernes arbejdseffektivitet (fra 0 til 120 point) ifølge seks indikatorer: faglig viden, arbejdsproduktivitet, arbejdskvalitet, overholdelse af sikkerhedsbestemmelser, produktionsetik, initiativ. Virksomhedens personale er opdelt i 5 kategorier. Den højeste - først - inkluderer arbejdere, der scorede fra 100 til 120 point; til den anden - dem, der scorede fra 76 til 99 point osv. Samtidig gælder en række begrænsninger: den første kategori kan omfatte mindst 5 og ikke mere end 10% af ansatte i en afdeling og et erhverv, den anden - fra 30 til 40%, den tredje - fra 35 til 45 %. I tilfælde af fravær fra arbejdet fra 3 til 5 dage om måneden, reduceres bonussen med 25%, i 10 eller flere dage - med 100%.

Fordelen ved den franske model for arbejdsmotivation er, at den har en stærk stimulerende effekt på effektiviteten og kvaliteten af arbejdet og fungerer som en faktor for selvregulering af lønfondens størrelse. Hvis der opstår midlertidige vanskeligheder, reduceres lønfonden automatisk, hvilket resulterer i, at virksomheden reagerer smertefrit på markedsændringer. Modellen sikrer, at medarbejderne er bredt bevidste om virksomhedens økonomiske situation.

I øjeblikket V Storbritanien eksisterer to ændringer systemer betaling arbejdskraft, afhængig af overskud: kontanter og aktionær, indebærer delvis betaling i form af aktier. Derudover er det muligt at bruge et system med svingende lønninger, helt afhængig af virksomhedens overskud.

I britiske virksomheder indføres overskudsdeling, når der i henhold til individuel eller kollektiv overenskomst løbende udbetales en passende andel af virksomhedens overskud ud over den fastsatte løn. Afhængig af beregningsgrundlaget for det beløb, der fordeles gennem overskudsdelingssystemet, skelnes der mellem overskudsdeling, deltagelse i nettoindkomst, deltagelse i omsætning eller frembragt værdi, deltagelse i arbejdskraft og ren arbejdsdeltagelse.

Del deltagelse V kapital involverer bidrag af en del af de ansattes personlige opsparing i bytte for aktier eller obligationer i virksomheden ved hjælp af de angivne midler til køb af anlægsaktiver og arbejdskapital. Aktiedeltagelse i kapital indebærer overførsel af en del af overskuddet (indkomsten) til selskabets deltagere, herunder i form af udbytte eller renter, betaling af fordele eller bonusser fra virksomheden.

Arbejdskraftdeltagelse kombinerer ovenstående former. En ansat i en virksomhed modtager indkomst på tre områder: grundlønnen, en andel af overskudsdeling baseret på arbejde og en andel af overskuddet baseret på den kapital, han investerer.

Den praktiske anvendelse af disse modeller af det nye aflønningssystem i Storbritannien viste, at medarbejderindkomsten fra overskudsdeling i gennemsnit udgør 3 % af grundlønnen, kun i nogle virksomheder nåede den op på 10 % af lønnen. Efter indførelsen af overskudsdelingssystemet steg antallet af job med 13 %, mens gennemsnitslønnen i virksomheder med dette deltagelsessystem var 4 % lavere end i almindelige virksomheder. Samtidig har deltagelse i overskud i form af udlodning af aktier en positiv effekt på både virksomheden og dens medarbejdere, forbedrer deres holdning til arbejdet, skaber en gunstig atmosfære i virksomheden og stimulerer flere effektivt arbejde. Som følge af anvendelsen af deltagelsessystemet kan der forventes en væsentlig stigning i arbejdsproduktiviteten.

- tysk model Arbejdsmotivation er baseret på, at i centrum er en person med sine interesser som et frit individ, bevidst om sit ansvar over for samfundet. Frihed i økonomisk forstand betyder at forstå samfundets interesser og finde sin plads i produktions-forbrugssystemet. Men ikke alle borgere er i stand til at arbejde i overensstemmelse med markedets krav. Markedsøkonomien i Tyskland kaldes social, fordi staten skaber vilkår for alle borgere, undertrykker uretfærdighed og beskytter alle de nødlidende og forsvarsløse: de arbejdsløse, de syge, de ældre og børn. Social retfærdighed og solidaritet er væsentlige forudsætninger for social konsensus. Vestlige forskere er kommet til den konklusion, at den harmoniske kombination af arbejdsincitamenter og sociale garantier repræsenterer en af de mest optimale modeller, der nogensinde er kendt i historien. økonomiske teorier. Denne model giver både økonomisk velfærd og sociale garantier på lige fod.

I Holland hovedrollen, der bestemmer medarbejdernes interesser og arbejdsaktivitet, gives til fordele og kompensation.

Har en medarbejder behov for at konsultere en læge, giver virksomheden sin medarbejder to betalte timer – hvor han trygt kan komme på hospitalet. Og hvis en underordnet var fraværende fra arbejdet i tre måneder - for eksempel på grund af sygdom - så får han en ekstra betalt hviledag.

Og her V Sverige De primære værdier er venskab, partnerskab og team. På andenpladsen i rækkefølgen af prioriteter for svenskerne er interessant arbejde, og kun i syvende position er størrelsen af lønnen. I dag tillader mange svenske virksomheder deres ansatte at arbejde hjemmefra.

svensk model Arbejdskraftens motivation er kendetegnet ved en stærk socialpolitik, der sigter mod at reducere ulighed i rigdom gennem omfordeling af nationalindkomsten til fordel for mindre velhavende dele af befolkningen. Siden 50'erne har svenske fagforeninger i forhandlinger om genforhandling af kollektive overenskomster ført en politik med den så. solidarisklønbrædder, baseret på følgende principper: lige løn for lige arbejde, mindskelse af forskellen mellem minimums- og maksimumslønnen.

Den solidariske lønpolitik sigter mod at løse en række mål. Først og fremmest har hun sammen med konkurrence på markedet, stimulerer desuden processen med konstant fornyelse af produktionen baseret på de seneste resultater inden for videnskab og teknologi. Samtidig overholdes princippet om lige løn for lige arbejde, som i svensk fortolkning betyder, at ansatte i forskellige virksomheder, der har samme kvalifikationer og udfører lignende arbejde, får samme løn uanset resultater. økonomisk aktivitet virksomheder. Hvis f.eks. ud af 10 virksomheder i en branche, 3 er meget rentable, 5 er på et gennemsnitligt niveau, og 2 er urentable, så modtager de i enhver af disse virksomheder det samme løn betaling bag samme arbejde, nemlig på det gennemsnitlige niveau fastsat i brancheaftalen.

Svenske fagforeninger tillader ikke, at ejere af lavprofitvirksomheder sænker lønningerne under dem, der er fastsat ved forhandlinger om at genforhandle kollektive overenskomster på et generelt niveau. Dette tilskynder iværksættere til enten at modernisere produktionen eller lukke virksomheden. Således bidrager solidaritetslønpolitikken til væksten i virksomhedernes rentabilitet.

En til karakteristisk træk solidaritetsløn er at mindske forskellen mellem minimums- og maksimumslønnen. Selve systemet med at fastlægge et enkelt lønstigningsniveau bidrager til dets udligning: lønningerne stiger for lavtlønnede og holdes tilbage for højtlønnede. Derudover søger fagforeninger under forhandlinger om genforhandling af kollektive overenskomster som regel at medtage særlige klausuler om fremskyndet lønstigningstakt for lavtlønnede personalekategorier. Alt dette skaber gunstige betingelser for reproduktion af højt kvalificeret arbejdskraft både i materielle og ikke-produktive, intellektuelle produktionssfærer.

Aktuelle tendenser i dannelsen af udenlandske arbejdskraftmotivationssystemer er opsummeret i tabel 1.

Tabel 1.

Funktioner ved dannelsen af udenlandsk arbejdskrafts motivationssystemer

	Hovedfaktorer for arbejdsmotivation	Karakteristiske træk ved arbejdsmotivation
Japan	Faglig ekspertise Arbejdsproduktivitet	Livstidsbeskæftigelse Engangsydelse ved pensionering
	Tilskyndelse til iværksætteraktivitet Kvalitet af arbejdet Høj kvalifikation	Kombination af elementer af akkord og tidsbaserede systemer Overskudsdeling Teknologiske godtgørelser Priser for problemfri drift, langsigtet drift udstyr og værktøj Fastholdelse af teknologisk disciplin Dobbelt bet system
Frankrig	Kvalifikation Kvalitet af arbejdet Antal innovationsforslag Mobiliseringsniveau	Individualisering af vederlag Scorevurdering af en medarbejders arbejde baseret på faglig dygtighed, arbejdsproduktivitet, kvaliteten af arbejdet, overholdelse af sikkerhedsbestemmelser og produktionsetik Initiativ Yderligere fordele (opdragelse af børn, skaffe en bil, alderdomsydelser)
Storbritanien		Overskudsdeling Aktieandel i kapital Arbejdsmarkedsdeltagelse Ren arbejdsdeltagelse
Tyskland	Kvalitet	Arbejdskraftincitamenter Sociale garantier
Sverige	Solidær løn	Differentiering af skatte- og ydelsessystemet Stærk socialpolitik

I USSR Betalinger for mad var udbredt, og fordele som gratis rejser til sommerhuse og sanatorier var standard. I øjeblikket er mange russiske virksomheder stort set ikke opmærksomme på deres ansatte, prøv ikke at fastholde dem, idet de tror, at der ikke er nogen uerstattelige specialister. Russiske virksomheder bruger ofte frygt som motivation – medarbejdere trues med lønnedsættelser og fyring. Det er uacceptabelt i udlandet.

Selvfølgelig bør Rusland lade sig vejlede af sine vestlige kollegers erfaringer, men det bør under ingen omstændigheder kopiere det, for den mekaniske overførsel af udenlandsk erfaring til vores forhold vil ikke have nogen effekt. Vi bør dog ikke glemme, at ikke-materielle incitamenter til virksomhedens ansatte kun kan og bør bruges, hvis medarbejdernes økonomiske behov er opfyldt.

Gennemgang af motivationsfaktorer i Rusland og i udlandet: ligheder og forskelle

Motivation spiller en kæmpe rolle i en moderne organisation, hvilket betyder, at der er rigtig mange motivationsfaktorer. Lad os prøve at analysere og sammenligne motivationsfaktorerne, der opererer hos russiske og udenlandske virksomheder.

Den russiske version af magasinet Forbes offentliggjorde interessante forskningsresultater om emnet personalets motivation i forskellige landeÅh. Ifølge eksperter er den vigtigste motivator i Amerika således penge, i Europa er det karrierevækst, som giver mulighed for at opnå status, og status tiltrækker allerede penge; i Rusland er det overraskende nok kreativ selvrealisering. Ledelsesstilen i Europa er demokrati, ledelsesstilen i Rusland er også en slags demokrati, men hvis det i Europa er demokrati med et klart niveau af underordning, så er det store problem for Rusland netop i færd med at underordne sig: alle har deres egen mening, og han har ret til at tænke, som roligt kan tilbagevise denne eller hin opgave givet af lederen. Dette hænger meget tydeligt sammen med muligheden for menneskelig selvrealisering.

I øjeblikket har ledere fra forskellige lande problemer med motivationssystemet.

I praksis af amerikanske virksomheder Ford, General Motors og andre bruges forskellige metoder til motivation og menneskeliggørelse af arbejdet. Mange af dem er relateret til økonomiske incitamenter.

De bedste amerikanske virksomheder, såsom "IBM", "AMD" osv., bruger 25 til 40 dage om året på at forbedre hver af deres specialister. I Japan roterer virksomheder personale hvert 1,5-2 år: de forsøger at udvikle sig omfattende, penge er "investeret" i det, de underviser i et nyt fag og sikrer horisontal vækst.

Amerikanske ledere undrer sig over, hvorfor deres medarbejdere ikke er så dedikerede til deres job som for eksempel japanerne. Typisk har japanske arbejdere livslang jobsikkerhed, og mere end 30 % af deres løn afhænger af virksomhedens overskud. Derfor ser den japanske arbejder sin fremtidige succes i enhver teknisk innovation. Amerikanske arbejdere har ikke jobsikkerhed, og hvis en virksomhed klarer sig dårligt, vil arbejderne være de første, der bliver afskediget. Derfor ser amerikaneren enhver teknisk innovation som en trussel mod sig selv og sine kolleger. Derudover aflønnes de fleste amerikanske arbejdere ikke for de endelige resultater, men for arbejdet, hvilket er typisk for Rusland.

Moderne russiske og udenlandske virksomheder bruger mindst 8 metoder til motivation.

Penge. Pengenes motiverende rolle er især effektiv, når virksomheder belønner deres medarbejdere baseret på arbejdsindsats og specifikke resultater, snarere end på tid brugt på arbejdet. Henry Ford placerede penge i spidsen for incitamenter. Hos sovjetiske virksomheder stødte man konstant på en situation med utilstrækkelige lønninger: overvurderet, undervurderet eller stabil, uanset resultaterne. Kun de dovne skælder ikke ud på vores det tidligere system opmuntring, der med succes er blevet overført til det moderne liv. Lenin skrev, at der sammen med indre opmuntring skal være ydre (materiel) opmuntring. Det var ikke ualmindeligt at modtage hædersbeviser om, at arbejderen blev tildelt en ærestitel og en værdifuld gave - en grammofon. Et andet spørgsmål er, hvad der var mere værdifuldt for ham. I 20'erne var en grammofon en sjældenhed.

OKAY. Godkendelse er endnu mere på en kraftfuld måde belønning end penge, hvilket selvfølgelig altid vil betyde meget. Næsten alle mennesker reagerer positivt, hvis de føler sig værdsat og respekteret. Ifølge Mary Kay Ash, ejer af den succesrige amerikanske virksomhed Mary Kay Cosmetics, er der kun to ting, som folk ønsker mere end sex og penge – godkendelse og ros.Den russiske mentalitet er præget af ønsket om kollektivt arbejde, anerkendelse og respekt fra kollegaer.

Handling. Medarbejdere, der køber aktier og bliver medejere, opfører sig som ejere. Men for at bruge denne belønningsmetode skal virksomheden bruge gruppeaccept ledelsesbeslutning i stedet for autoritære og producere konkurrencedygtige varer. Forskning fra Michigan State University har vist, at brug af denne aflønningsmetode kan øge indkomsten for vesteuropæiske virksomheder med 1,5 gange. Det betragtede incitamentssystem adskiller sig ikke for meget fra dem, der anvendes i Rusland. Det grundlæggende er, at lønnens størrelse ikke bestemmes før arbejdets start, men dannes under produktionsprocessen og i høj grad afhænger af dens resultater.

Belønning fritid. Dette vil hjælpe med at holde medarbejderne fra at udvikle vanen med at spilde tid og give medarbejderen mulighed for at bruge mere tid på sig selv og sin familie, hvis han afslutter arbejdet inden den tildelte tid. En af de former for motivation, der har fundet bred anvendelse i praksis i udenlandske og indenlandske virksomheder, er indførelsen af fleksible arbejdsplaner. I statslige institutioner i amtet Oxfordshire (Storbritannien) i begyndelsen af 90'erne blev der eksperimentelt indført en ny form for arbejdsorganisation, som gav medarbejderne en betydelig grad af frihed - mulighed for at arbejde både på arbejdspladsen og i hjemmet, afhængigt af de specifikke ansvarsområder medarbejderen og aftalen mellem ham og hans leder . Forsøget levede op til forventningerne og blev taget op af andre virksomheder. British Telecom forudser, at der vil blive opnået en kolossal effekt: antallet af biler på vejene vil blive reduceret med 1,6 millioner enheder, og 7,5 milliarder liter mindre benzin vil blive brændt, virksomheder vil spare 20 tusind pund sterling (ca. 33 tusind dollars) pr. år per medarbejder, og medarbejderne vil i gennemsnit spare 750 £ om året på benzin og rejseudgifter. Russiske distributionsselskaber bruger også en fleksibel tidsplan, deltidsarbejde og evnen til at arbejde både på arbejdspladsen og hjemme.

Gensidig forståelse og vise interesse for medarbejderen. Aflønningsmetoden er vigtigst for effektive professionelle medarbejdere. Hver person stræber efter succes. Succes er opnåede mål, som medarbejderen gjorde alt for at nå. Succes uden anerkendelse fører til skuffelse og dræber initiativ. Dette vil ikke ske, hvis underordnede, der har opnået succes, får delegeret yderligere rettigheder og beføjelser og rykket op på karrierestigen.

Karrierefremgang og personlig vækst. Denne aflønningsmetode kræver alvorlige økonomiske udlæg for den øverste ledelse, men det er det, der i øjeblikket tillader virksomheder som IBM, Digital Equipment Corp., General Motors at bevare en førende markedsposition i USA.

Giver uafhængighed og yndlingsarbejde. Denne metode er især god, når medarbejderne stræber efter at blive professionelle, men føler presset af kontrol over sig selv eller føler, at de ville udføre andet arbejde meget mere professionelt, med mere gennemslagskraft og bedre resultater.

Præmier. Denne belønningsmetode afhænger af lederens fantasi. Det er mest effektivt, når du overrækker en pris i overværelse af virksomhedens ansatte. Således belønner virksomheden "British Telecom" med værdifulde gaver og rejsekuponer. Tildelingsproceduren gennemføres iht opnået succeser: på arbejdspladsen, ved offentlige arrangementer og festligheder. Dette gør det muligt at popularisere resultater inden for forbedring af operationel effektivitet og kvalitet, som tidligere gik ubemærket hen. Russiske virksomheder, såsom distributionsselskabet Orion, og mange andre bruger med succes erfaringerne fra deres udenlandske kolleger.

Ser man mere detaljeret, er den vigtigste motivationsfaktor i udlandet penge, det skal siges, at i Rusland er de kun en motiverende faktor, hvis de er direkte relateret til resultaterne af arbejdet. Medarbejderne skal være overbevist om eksistensen af en stabil sammenhæng mellem de modtagne materielle belønninger og arbejdsproduktiviteten. Lønnen skal indeholde en komponent afhængig af de opnåede resultater.

Den russiske mentalitet er præget af et ønske om kollektivt arbejde, anerkendelse og respekt fra kolleger mv. I dag bør ledere af russiske organisationer være særligt opmærksomme på ikke-materielle incitamenter, skabe et fleksibelt system med fordele for medarbejdere, humanisering af arbejde, herunder:

motivation arbejdskraft udenlandsk system

· anerkende medarbejderens værdi for organisationen, give ham kreativ frihed,

· anvende jobberigelse og personalerotationsprogrammer;

· bruge en fleksibel tidsplan, deltidsarbejdsuge, muligheden

· arbejde både på arbejdspladsen og hjemme;

· give medarbejdere rabatter på produkter fremstillet af den virksomhed, de arbejder for;

· skaffe midler til rekreation og fritid, give gratis rejsekuponer, udstede lån til køb af bolig, havelodder, biler og så videre.

Således er motivationsfaktorer hos russiske og udenlandske virksomheder ens, men ikke ens; dette bestemmes ikke kun af forskellige niveauer af økonomisk udvikling, individuelle kulturelle karakteristika i hvert land og en unik vision om motivation som et system af indbyrdes forbundne faktorer, men også af den russiske mentalitet. Jeg vil gerne håbe, at ledere vil opnå effektiv motivation af ansatte i russiske virksomheder ved at tilpasse udenlandske kollegers erfaringer og anvende deres egne færdigheder.

Bibliografi

1 . Gerchikova I.I. "Management: Lærebog", M.: Banks and Exchanges, UNITY, 2005.

2 . Akimova O. I "Amerika er den vigtigste motivator penge, i Europa - karrierevækst, i Rusland - kreativ selvrealisering" // Personaleledelse. - 2006. - nr. 14 (144), - p. 19.

3 . Kozachenko A.V. "Udenlandsk erfaring med arbejdsmotivation" http://www.elitarium.ru/

4 . Ivlev A., Garaybekh Y. "Organisation og stimulering af arbejdskraft: udenlandsk erfaring" // http://www.chelt.ru/2003/12-03/list_12-03

5 . Dryakhlov N., Kupriyanov E. "Personalmotivationssystemer i Vesteuropa og USA" // http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys

Udgivet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Midler til at stimulere personalet i organisationen. Dannelse af motivation til arbejde og faglig motivation. Funktioner i faserne af fagets faglige udvikling. Metoder og metoder til ledelsesaktiviteter for at øge medarbejdernes motivation.

afhandling, tilføjet 19/04/2011

Begrebet motivation, dets essens og funktioner. Former for motivation af organisationens personale. Teorier om motivation i personaleledelsessystemet. Begrebet intern og ekstern belønning. Modeller for medarbejdernes arbejdsaktivitet. Måder at forbedre arbejdsmotivationen.

abstract, tilføjet 13/01/2011

Motivation som funktion af ledelse. Udenlandsk erfaring med personalemotivation og dens anvendelse i organisatorisk ledelsespraksis. Kort beskrivelse af aktiviteter russisk selskab"Baikalpharm". Analyse af faktorer i arbejdsmotivationssystemet i virksomheden.

kursusarbejde, tilføjet 15.12.2016

Essensen af motivation i personaleledelse. Teorier om motivation og deres anvendelse i praksis. Incitamenter som en mekanisme til at motivere arbejde. Analyse af personalemotivationssystemet i virksomheden Uralvtorcenter LLC. Udvikling af et erhvervskarrierestyringssystem.

afhandling, tilføjet 29/06/2012

Teorier om motivation i personaleledelsessystemet. Personalemotivation som værktøj til at øge værdien af virksomheden, dens essens og funktioner. Personalestruktur og forbedring af den sociale pakke for virksomhedsansatte.

afhandling, tilføjet 28.12.2013

Begrebet og essensen af motivation som ledelsesfunktion. De vigtigste led i personalets motivationsmekanisme, klassificering af incitamenter efter faktorer. Analyse af udenlandske modeller for personalets motivation og jobtilfredshed, deres anvendelse i Republikken Hviderusland.

kursusarbejde, tilføjet 30-11-2010

Teoretisk grundlag for personalets motivation: definition, essens, sammenhæng med arbejdsresultater. Karakteristika for indholdsmæssige, proceduremæssige teorier om motivation og deres anvendelse i personaleledelsespraksis. Professionelle funktioner medarbejdere.

kursusarbejde, tilføjet 03/05/2010

Koncept og typer af motivation. Tilgange til at opbygge en professionel karriere. Karrierevækst som en faktor for medarbejdernes motivation. Udenlandsk erfaring med motiverende arbejdsaktivitet. Analyse af hovedområderne for efteruddannelse for medarbejdere hos Utilitservice LLC.

kursusarbejde, tilføjet 04/10/2017

Motivation som en proces til at opmuntre medarbejderne til at være aktive. De vigtigste stadier og teorier, der forklarer essensen af motivationsprocessen. Metoder til at forbedre motivationen og øge præstationen. Sammenligning af de vigtigste modeller for medarbejdermotivation i en organisation.

test, tilføjet 23/03/2013

Rollen af materielle og ikke-materielle typer af motivation i ledelsen. Udsigter for brugen af udenlandske teknologier inden for arbejdsmotivation i Rusland. Motivation af personale i krisetider. Gennemførelse af et anti-kriseprogram inden for personaleledelse.

Arbejdsmotivation er et af de problemer, der altid har fået stor opmærksomhed i den globale praksis. Indenlandsk teori og praksis for arbejdsmotivation reduceres som regel til aflønning baseret på faste tariffer og officielle lønninger og er ineffektive. Derfor, når man danner arbejdsmotivationssystemer i virksomheder, især store, er det nødvendigt at bruge den erfaring, der allerede er akkumuleret i verdenspraksis.

Af de mange forskellige modeller af arbejdsmotivationssystemer i markedsøkonomien i de fleste industrialiserede lande kan de mest typiske identificeres som de japanske, amerikanske, franske, engelske, tyske og svenske modeller.

Den japanske model er karakteriseret ved en hurtigere vækst i arbejdsproduktiviteten i forhold til væksten i befolkningens levestandard, herunder lønniveauet. For at tilskynde til iværksætteraktivitet tager staten ikke seriøse foranstaltninger til at kontrollere samfundets velstandsstratificering. Eksistensen af en sådan model er kun mulig med den høje udvikling af national selvbevidsthed blandt alle medlemmer af samfundet, prioriteringen af nationens interesser frem for en bestemt persons interesser og befolkningens vilje til at gøre visse materielle ofre for landets velfærd.

Arbejdsincitamentsystemet i Japan er meget fleksibelt sammenlignet med andre industrialiserede lande. Traditionelt er det bygget under hensyntagen til tre faktorer: faglig dygtighed, alder og erhvervserfaring. Lønnen til en arbejder, en ingeniør, en leder på lavere og mellemniveau, afhængigt af disse faktorer, udføres i henhold til en takstplan, ved hjælp af hvilken lønnen (den betinget konstante del af medarbejderens løn) bestemmes som summen af betalinger i tre sektioner: for alder, for anciennitet, for kvalifikationer og færdigheder, karakteriseret efter kategori og rang. motivation arbejdskraft personale belønning

De fleste japanske virksomheder bruger i deres materielle incitamentspolitik syntetiserede systemer, der kombinerer elementer af traditionelle (aldersbaserede og nye) arbejdstakster for ansatte. I det syntetiserede system bestemmes lønbeløbet af fire indikatorer - alder, anciennitet, professionel rang og arbejdsproduktivitet. Alder og erfaring danner grundlag for den traditionelle persontakst, og faglig rang og arbejdsproduktivitet er grundlaget for at fastsætte værdien af arbejdstakstsatsen, kaldet "kvalifikationssatsen".

Anvendelsen af en arbejdstakst udelukker således muligheden for automatisk lønstigning uden sammenhæng med forbedring af kvalifikationer og lønmodtagerens arbejdsindsats, og styrker dermed motivationen for at arbejde, som i dette tilfælde direkte afhænger af arbejdets resultater.

Den amerikanske model for arbejdsmotivation er bygget på enhver mulig tilskyndelse til iværksætteraktivitet og berigelse af den mest aktive del af befolkningen. Modellen er baseret på nationens sociokulturelle karakteristika - masseorientering mod at opnå personlig succes for alle, samt et højt niveau af økonomisk velvære.

Grundlaget for arbejdsmotivationssystemet i USA er lønninger. De mest udbredte er forskellige ændringer af det tidsbaserede lønsystem med standardiserede opgaver, suppleret med alle former for bonusser.

I dag er en af de mest almindelige former for aflønning i USA for både hoved- og hjælpearbejdere aflønning, der kombinerer elementer af akkord og tidsbaserede systemer. I dette tilfælde bestemmes medarbejderens daglige indtjening som produktet af timelønnen og antallet af arbejdstimer. Hvis medarbejderen ikke opfylder den daglige norm i naturalier, fortsætter arbejdet, indtil normen er opfyldt. Dette aflønningssystem giver ikke mulighed for udbetaling af bonusser, da disse beløb ifølge amerikanske økonomer allerede er inkluderet i den høje takst for arbejderen og løn til medarbejderen. Et karakteristisk træk ved det undersøgte system er enkelheden ved at beregne indtjening og planlægge lønomkostninger. De fleste virksomheder, både i USA og i andre lande, har dog en tendens til at bruge systemer, der kombinerer kompensation med bonusser.

I USA er kollektive bonussystemer meget brugt. Ved brug af Scanlon-systemet bestemmes standarden for lønandelen i de samlede omkostninger for betingede nettoprodukter på forhånd mellem virksomhedens administration og ansatte. Ved rentabel drift af virksomheden og dannelse af lønbesparelser på grund af den opnåede besparelse oprettes en bonusfond, som fordeles som følger: 25 % sendes til reservefonden til dækning af eventuel overforbrug af lønfonden. Af det resterende beløb går 25 % til bonusser til administration af virksomheden, 75 % går til bonusser til arbejdere. Bonus udbetales månedligt baseret på den seneste måneds resultater i forhold til medarbejderens arbejdsdeltagelse baseret på grundlønnen. Ved årets udgang er reservefonden fuldstændig fordelt mellem virksomhedens ansatte. Midland-Ross' brug af dette system gjorde det muligt ved at bruge det samme udstyr at øge arbejdsproduktiviteten med 16%, reducere personaleomsætningen fra 36 til 2,6% og halvere antallet af overtrædere af arbejdsdisciplinen.

Fleksibilitet i aflønningssystemet er givet ved periodisk certificering af medarbejdere, på grundlag af hvilken niveauet for aflønning af medarbejdere for den efterfølgende periode fastlægges. Lønningerne revideres som udgangspunkt hver tredje måned i det første arbejdsår og hvert halve år eller et år efter et års arbejde.

Nogle amerikanske virksomheder bruger et nyt lønsystem, hvor lønstigninger ikke så meget afhænger af produktionen, men af væksten i kvalifikationer og antallet af erhvervede erhverv. Efter at have afsluttet uddannelse i et speciale tildeles en arbejder et vist antal point. Han kan modtage en lønstigning ved at samle det passende antal point. Ved fastsættelse af lønbeløbet er de afgørende faktorer antallet af mestrede "kvalifikationsenheder", færdighedsniveauet i hver af dem og kvalifikationerne i de mestrede specialer.

De vigtigste fordele, der er identificeret i processen med at indføre løn afhængigt af kvalifikationsniveauet, koger ned til følgende: øget mobilitet af arbejdskraft i virksomheden, øget jobtilfredshed, eliminering af mellemliggende ledelsesniveauer, reduktion i det samlede antal medarbejdere, primært på grund af arbejdere og formænd. Samtidig forbedres de intra-industrielle relationer mærkbart, og kvaliteten af arbejdet øges. Ifølge 72% af de adspurgte ledere og arbejdere, som et resultat af indførelsen af et sådant system i virksomhederne, reduceres produktionsniveauet, omkostningerne og arbejdsomkostningerne til at producere en produktenhed.

Den franske model for arbejdsmotivation er karakteriseret ved en bred vifte af økonomiske instrumenter, herunder strategisk planlægning og stimulering af konkurrence, og et fleksibelt skattesystem. Dets karakteristiske træk er inddragelsen af strategisk planlægning i markedsmekanismen. Grundlaget for markedsrelationer i den franske model er konkurrence, som direkte påvirker produkternes kvalitet, opfylder befolkningens behov for varer og tjenesteydelser og reducerer produktionsomkostningerne.

Der er to tendenser i franske virksomheders aflønningspolitik: indeksregulering af lønninger afhængig af leveomkostninger og individualisering af lønninger. Prisindeks for forbrugsvarer indgår i lønningerne i næsten alle store virksomheder, hvilket afspejles i overenskomster med fagforeninger. Princippet om individualisering af aflønning i Frankrig udføres ved at tage højde for niveauet af faglige kvalifikationer, kvaliteten af det udførte arbejde, antallet af fremsatte forslag til rationalisering og niveauet af medarbejdermobilitet. Tre hovedtilgange bruges til at implementere princippet om individualisering af aflønning:

1. For hver arbejdsplads, vurderet ud fra en overenskomst, fastsættes en mindsteløn og et løninterval. Vurderingen af hver enkelt medarbejders arbejde foretages i forhold til det udførte arbejde og ikke i forhold til arbejdet for arbejdere, der er ansat på andre arbejdspladser. Kriterierne for en medarbejders arbejdsindsats er mængden og kvaliteten af hans arbejde samt deltagelse i virksomhedens offentlige liv;
2. Løn er opdelt i to dele: konstant, afhængig af stillingen eller arbejdspladsen, og variabel, hvilket afspejler arbejdernes effektivitet. Derudover udbetales bonusser for arbejde af høj kvalitet, samvittighedsfuld indstilling til arbejdet osv. Personale deltager aktivt i drøftelsen af aflønningsspørgsmål i særlige kommissioner;
3. Virksomheder udfører sådanne former for individualisering af løn som deltagelse i overskud, salg af virksomhedsaktier til ansatte og udbetaling af bonus.

I den franske model er metoden til vurdering af arbejdskraft (som som regel er multifaktoriel) og de anvendte kriterier af interesse. Indholdet af denne teknik er generelt som følger. Virksomheder bruger et scoringssystem for medarbejdernes præstationer (fra 0 til 120 point) baseret på seks indikatorer: faglig viden, arbejdsproduktivitet, kvaliteten af arbejdet, overholdelse af sikkerhedsbestemmelser, produktionsetik og initiativ. Virksomhedens personale er opdelt i 5 kategorier. Den højeste - først - inkluderer arbejdere, der scorede fra 100 til 120 point; til den anden - dem, der scorede fra 76 til 99 point osv. Samtidig gælder en række begrænsninger: den første kategori kan omfatte mindst 5 og ikke mere end 10% af ansatte i en afdeling og et erhverv, den anden - fra 30 til 40%, den tredje - fra 35 til 45 %. I tilfælde af fravær fra arbejdet fra 3 til 5 dage om måneden, reduceres bonussen med 25%, i 10 eller flere dage - med 100%.

I øjeblikket er der i Storbritannien to modifikationer af aflønningssystemet, afhængigt af overskuddet: kontanter og aktionærer, hvilket involverer delvis betaling i form af aktier. Derudover er det muligt at bruge et system med svingende lønninger, helt afhængig af virksomhedens overskud.

Aktiedeltagelse indebærer bidrag af en del af de ansattes personlige opsparing i bytte for aktier eller obligationer i virksomheden ved at bruge de specificerede midler til køb af anlægsaktiver og driftskapital. Aktiedeltagelse i kapital indebærer overførsel af en del af overskuddet (indkomsten) til selskabets deltagere, herunder i form af udbytte eller renter, betaling af fordele eller bonusser fra virksomheden.

Arbejdskraftdeltagelse kombinerer ovenstående former. En ansat i en virksomhed modtager indkomst på tre områder: grundlønnen, en andel af overskudsdeling baseret på arbejde og en andel af overskuddet baseret på den kapital, han investerer.

Den praktiske anvendelse af disse modeller af det nye aflønningssystem i Storbritannien viste, at medarbejderindkomsten fra overskudsdeling i gennemsnit udgør 3 % af grundlønnen, kun i nogle virksomheder nåede den op på 10 % af lønnen. Efter indførelsen af overskudsdelingssystemet steg antallet af job med 13 %, mens gennemsnitslønnen i virksomheder med dette deltagelsessystem var 4 % lavere end i almindelige virksomheder. Samtidig har deltagelse i overskud i form af udlodning af aktier en positiv effekt på både virksomheden og dens medarbejdere, forbedrer deres indstilling til arbejdet, skaber en gunstig atmosfære i virksomheden og stimulerer til mere effektivt arbejde. Som følge af anvendelsen af deltagelsessystemet kan der forventes en væsentlig stigning i arbejdsproduktiviteten.

Den tyske model for arbejdsmotivation er baseret på, at i centrum er en person med sine interesser som et frit individ, bevidst om sit ansvar over for samfundet. Frihed i økonomisk forstand betyder at forstå samfundets interesser og finde sin plads i produktions-forbrugssystemet. Men ikke alle borgere er i stand til at arbejde i overensstemmelse med markedets krav. Markedsøkonomien i Tyskland kaldes social, fordi staten skaber vilkår for alle borgere, undertrykker uretfærdighed og beskytter alle de nødlidende og forsvarsløse: de arbejdsløse, de syge, de ældre og børn. Social retfærdighed og solidaritet er væsentlige forudsætninger for social konsensus. Vestlige forskere er nået til den konklusion, at en harmonisk kombination af arbejdsincitamenter og sociale garantier repræsenterer en af de mest optimale modeller, der nogensinde er kendt i de økonomiske teoriers historie. Denne model giver både økonomisk velfærd og sociale garantier på lige fod.

Den svenske model for arbejdsmotivation er kendetegnet ved stærke socialpolitikker, der sigter mod at reducere ulighed i rigdom ved at omfordele nationalindkomsten til fordel for mindre velhavende dele af befolkningen. Siden 50'erne har svenske fagforeninger i forhandlingerne om genforhandling af kollektive overenskomster ført en politik med såkaldt solidaritetsløn baseret på følgende principper: lige løn for lige arbejde, mindskelse af forskellen mellem minimums- og maksimumslønnen. .

Den solidariske lønpolitik sigter mod at løse en række mål. Først og fremmest, sammen med konkurrence på markedet, stimulerer det desuden processen med konstant fornyelse af produktionen baseret på de seneste resultater inden for videnskab og teknologi. Samtidig overholdes princippet om lige løn for lige arbejde, som i den svenske fortolkning betyder, at ansatte i forskellige virksomheder, der har samme kvalifikationer og udfører lignende arbejde, modtager samme løn, uanset resultaterne af virksomhedens økonomiske aktiviteter. . Hvis f.eks. ud af 10 virksomheder i en branche, 3 er meget rentable, 5 er på et gennemsnitligt niveau og 2 er urentable, så modtager enhver af disse virksomheder den samme løn for det samme arbejde, nemlig på det faste gennemsnitsniveau i brancheaftalen .

Et andet karakteristisk træk ved solidaritetslønninger er reduktionen af forskellen mellem minimums- og maksimumslønnen. Selve systemet med at fastlægge et enkelt lønstigningsniveau bidrager til dets udligning: lønningerne stiger for lavtlønnede og holdes tilbage for højtlønnede. Derudover søger fagforeninger under forhandlinger om genforhandling af kollektive overenskomster som regel at medtage særlige klausuler om fremskyndet lønstigningstakt for lavtlønnede personalekategorier. Alt dette skaber gunstige betingelser for reproduktion af højt kvalificeret arbejdskraft både i materielle og ikke-produktive, intellektuelle produktionssfærer.

Aktuelle tendenser i dannelsen af udenlandske arbejdskraftmotivationssystemer er opsummeret i tabellen.

	Hovedfaktorer for arbejdsmotivation	Karakteristiske træk ved arbejdsmotivation
	Faglige færdigheder Alder Erfaring Arbejdsproduktivitet	Livsvarig beskæftigelse Engangsydelse ved pensionering
	Fremme af iværksætteraktivitet Kvalitet af arbejdet Høje kvalifikationer	Kombination af elementer af akkord og tidsbaserede systemer Overskudsdeling Teknologiske bonusser Bonus for problemfri drift, langsigtet drift af udstyr og værktøj Overholdelse af teknologisk disciplin Dobbelttakstsystem
	Kvalifikation Arbejdskvalitet Antal rationaliseringsforslag Mobiliseringsniveau	Individualisering af aflønning Scorevurdering af en medarbejders arbejde baseret på faglig dygtighed, arbejdsproduktivitet, arbejdskvalitet, overholdelse af sikkerhedsbestemmelser, produktionsetik Initiativ Yderligere belønninger (opdragelse af børn, skaffe en bil, alderdomsydelser)
Storbritanien		Overskudsdeling Egenkapitalandel i kapital Egenkapitaldeltagelse Ren arbejdsmarkedsdeltagelse
Tyskland	Kvalitet	Arbejdsmæssige incitamenter Sociale garantier
	Fælles løn	Differentiering af skatte- og ydelsessystemet Stærk socialpolitik

Udenlandsk erfaring med arbejdsmotivation

Arbejdsmotivation er et af de problemer, der altid har fået stor opmærksomhed i den globale praksis. Indenlandsk teori og praksis om arbejdsmotivation reduceres som regel til aflønning baseret på faste tariffer og officielle lønninger og er ineffektive. Derfor, når man danner arbejdsmotivationssystemer i virksomheder, især store, er det nødvendigt at bruge den erfaring, der allerede er akkumuleret i verdenspraksis.

Japansk model kendetegnet ved hurtigere vækst i arbejdsproduktiviteten i forhold til væksten i befolkningens levestandard, herunder lønniveauet. For at tilskynde til iværksætteraktivitet tager staten ikke seriøse foranstaltninger til at kontrollere samfundets velstandsstratificering. Eksistensen af en sådan model er kun mulig med den høje udvikling af national selvbevidsthed blandt alle medlemmer af samfundet, prioriteringen af nationens interesser frem for en bestemt persons interesser og befolkningens vilje til at gøre visse materielle ofre for landets velfærd.

Arbejdsincitamentsystemet i Japan er meget fleksibelt sammenlignet med andre industrialiserede lande. Traditionelt er det bygget under hensyntagentre faktorer: faglige færdigheder, alder og erhvervserfaring. Lønnen til en arbejder, ingeniør, leder af lavere og mellemtrin, afhængigt af disse faktorer, udføres iht.takstplan, ved hjælp af hvilken lønnen (den betinget konstante del af medarbejderens løn) bestemmes som summen af betalinger i tre sektioner: for alder, for anciennitet, for kvalifikationer og færdigheder, karakteriseret efter kategori og rang.

De fleste japanske virksomheder bruger i deres materielle incitamentspolitik syntetiserede systemer, der kombinerer elementer af traditionelle (aldersbaserede og nye) arbejdstakster for ansatte. I det syntetiserede system bestemmes lønstørrelsen affire indikatorer - alder, anciennitet, faglig rang og arbejdsindsats. Alder og erfaring danner grundlag for den traditionelle personsats, og faglig rang og arbejdsproduktivitet er grundlaget for at fastsætte værdien af arbejdstakstsatsen, kaldet "kvalifikationssatsen".

Amerikansk model arbejdsmotivation bygger på fuld tilskyndelse til iværksætteraktivitet og berigelse af den mest aktive del af befolkningen. Modellen er baseret på nationens sociokulturelle karakteristika - masseorientering mod at opnå personlig succes for alle, samt et højt niveau af økonomisk velvære.

Grundlaget for arbejdsmotivationssystemet i USA erløn. De mest udbredte er forskellige ændringer af det tidsbaserede lønsystem med standardiserede opgaver, suppleret med alle former for bonusser.

I dag er en af de mest almindelige former for aflønning i USA for både hoved- og hjælpearbejdere.løn, der kombinerer elementer af akkord og tidssystemer . I dette tilfælde fastsættes medarbejderens daglige indtjening somprodukt af timetaksten og antallet af arbejdstimer . Hvis medarbejderen ikke opfylder den daglige norm i naturalier, fortsætter arbejdet, indtil normen er opfyldt. Dette aflønningssystem giver ikke mulighed for udbetaling af bonusser, da disse beløb ifølge amerikanske økonomer allerede er inkluderet i den høje takst for arbejderen og løn til medarbejderen. Et karakteristisk træk ved det undersøgte system er enkelheden ved at beregne indtjening og planlægge lønomkostninger. Men de fleste virksomheder, både i USA og i andre lande, har en tendens til at bruge systemer, der kombinererløn med bonus .

I USA er kollektive bonussystemer meget brugt. Ved brug af Scanlon-systemet bestemmes standarden for lønandelen i de samlede omkostninger for betingede nettoprodukter på forhånd mellem virksomhedens administration og ansatte. Ved rentabel drift af virksomheden og dannelse af lønbesparelser på grund af den opnåede besparelse oprettes en bonusfond, som fordeles som følger: 25 % sendes til reservefonden til dækning af eventuel overforbrug af lønfonden. Af det resterende beløb går 25% til bonusser til administration af virksomheden, 75% - til bonusser til arbejdere. Bonus udbetales månedligt baseret på den seneste måneds resultater i forhold til medarbejderens arbejdsdeltagelse baseret på grundlønnen. Ved årets udgang er reservefonden fuldstændig fordelt mellem virksomhedens ansatte. Midland-Ross' brug af dette system gjorde det muligt ved at bruge det samme udstyr at øge arbejdsproduktiviteten med 16%, reducere personaleomsætningen fra 36 til 2,6% og halvere antallet af overtrædere af arbejdsdisciplinen.

Fleksibilitet i aflønningssystemet er givet ved periodisk certificering af medarbejdere, på grundlag af hvilken niveauet for aflønning af medarbejdere for den efterfølgende periode fastlægges. Løner ved at blive revideret , som udgangspunkt i det første arbejdsår hver tredje måned, efter et års arbejde - en gang hvert halve år eller hvert år.

Nogle amerikanske virksomheder bruger et nyt lønsystem, hvor lønstigninger ikke så meget afhænger af produktionen, men afvækst i kvalifikationer og antal erhvervede erhverv . Efter at have afsluttet uddannelse i et speciale tildeles en arbejder et vist antal point. Han kan modtage en lønstigning ved at samle det passende antal point. Ved fastsættelse af lønbeløbet er de afgørende faktorer antallet af mestrede "kvalifikationsenheder", færdighedsniveauet i hver af dem og kvalifikationerne i de mestrede specialer.

Vigtigste fordele , identificeret i processen med at indføre løn afhængigt af kvalifikationsniveauet, koges ned til følgende: øget mobilitet af arbejdskraft i virksomheden, øget jobtilfredshed, eliminering af mellemliggende ledelsesniveauer, reduktion af det samlede antal personale, primært pga. til arbejdere og formænd. Samtidig forbedres de intra-industrielle relationer mærkbart, og kvaliteten af arbejdet øges. Ifølge 72% af de adspurgte ledere og arbejdere, som et resultat af indførelsen af et sådant system i virksomhederne, reduceres produktionsniveauet, omkostningerne og arbejdsomkostningerne til at producere en produktenhed.

fransk model Arbejdsmotivation er karakteriseret ved en bred vifte af økonomiske instrumenter, herunder strategisk planlægning og stimulering af konkurrence, og et fleksibelt skattesystem. Dets karakteristiske træk er inddragelsen af strategisk planlægning i markedsmekanismen. Grundlaget for markedsrelationer i den franske model er konkurrence, som direkte påvirker produkternes kvalitet, opfylder befolkningens behov for varer og tjenesteydelser og reducerer produktionsomkostningerne.

I franske virksomheders aflønningspolitik er derto tendenser: indeksregulering af løn afhængig af leveomkostninger og individualisering af løn. Prisindeks for forbrugsvarer indgår i lønningerne i næsten alle store virksomheder, hvilket afspejles i overenskomster med fagforeninger. Princippet om individualisering af aflønning i Frankrig udføres ved at tage højde for niveauet af faglige kvalifikationer, kvaliteten af det udførte arbejde, antallet af fremsatte forslag til rationalisering og niveauet af medarbejdermobilitet. ansøgetre hovedtilgange til implementering af princippet om individualisering af vederlag:

1. For hver arbejdsplads vurderet på grundlag af en overenskomst,mindstelønnen og lønintervallet fastlægges . Vurderingen af hver enkelt medarbejders arbejde foretages i forhold til det udførte arbejde og ikke i forhold til arbejdet for arbejdere, der er ansat på andre arbejdspladser. Kriterierne for en medarbejders arbejdsindsats er mængden og kvaliteten af hans arbejde samt deltagelse i virksomhedens offentlige liv;

2. Lønnen er opdelt i to dele : konstant, afhængig af stilling eller arbejdsplads, og variabel, hvilket afspejler medarbejdernes arbejdseffektivitet. Derudover udbetales bonusser for arbejde af høj kvalitet, samvittighedsfuld indstilling til arbejdet osv. Personale deltager aktivt i drøftelsen af aflønningsspørgsmål i særlige kommissioner;

3. Virksomheder implementerer følgende formularerindividualisering af lønnen , såsom overskudsdeling, salg af selskabsaktier til medarbejdere, udbetaling af bonusser.

I den franske model er metoden til vurdering af arbejdskraft (som som regel er multifaktoriel) og de anvendte kriterier af interesse. Indholdet af denne teknik er generelt som følger. Anvendes i virksomhederscoremedarbejdernes arbejdseffektivitet (fra 0 til 120 point) ifølge seks indikatorer: faglig viden, arbejdsproduktivitet, arbejdskvalitet, overholdelse af sikkerhedsbestemmelser, produktionsetik, initiativ. Virksomhedens personale er opdelt i 5 kategorier. Den højeste - først - inkluderer arbejdere, der scorede fra 100 til 120 point; til den anden - dem, der scorede fra 76 til 99 point osv. Samtidig gælder en række begrænsninger: den første kategori kan omfatte mindst 5 og ikke mere end 10% af ansatte i en afdeling og et erhverv, den anden - fra 30 til 40%, den tredje - fra 35 til 45 %. I tilfælde af fravær fra arbejdet fra 3 til 5 dage om måneden, reduceres bonussen med 25%, i 10 eller flere dage - med 100%.

I øjeblikketI Storbritannien eksisterer to ændringer af aflønningssystemet , afhængig af overskud: kontanter og aktionær, indebærer delvis betaling i form af aktier. Derudover er det muligt at bruge et system med svingende lønninger, helt afhængig af virksomhedens overskud.

Aktieandel i kapital involverer bidrag af en del af de ansattes personlige opsparing i bytte for aktier eller obligationer i virksomheden ved at bruge de angivne midler til køb af anlægsaktiver og driftskapital. Aktiedeltagelse i kapital indebærer overførsel af en del af overskuddet (indkomsten) til selskabets deltagere, herunder i form af udbytte eller renter, betaling af fordele eller bonusser fra virksomheden.

Den praktiske anvendelse af disse modeller af det nye aflønningssystem i Storbritannien viste, at medarbejderindkomsten fra overskudsdeling i gennemsnit udgør 3 % af grundlønnen, kun i nogle virksomheder nåede den op på 10 % af lønnen. Efter indførelsen af overskudsdelingssystemet steg antallet af job med 13 %, mens gennemsnitslønnen i virksomheder med dette deltagelsessystem var 4 % lavere end i almindelige virksomheder. Samtidig har deltagelse i overskud i form af udlodning af aktier en positiv effekt på både virksomheden og dens medarbejdere, forbedrer deres indstilling til arbejdet, skaber en gunstig atmosfære i virksomheden og stimulerer til mere effektivt arbejde. Som følge af anvendelsen af deltagelsessystemet kan der forventes en væsentlig stigning i arbejdsproduktiviteten.

tysk model Arbejdsmotivation er baseret på, at i centrum er en person med sine interesser som et frit individ, bevidst om sit ansvar over for samfundet. Frihed i økonomisk forstand betyder at forstå samfundets interesser og finde sin plads i produktions-forbrugssystemet. Men ikke alle borgere er i stand til at arbejde i overensstemmelse med markedets krav. Markedsøkonomien i Tyskland kaldes social, fordi staten skaber vilkår for alle borgere, undertrykker uretfærdighed og beskytter alle de nødlidende og forsvarsløse: de arbejdsløse, de syge, de ældre og børn. Social retfærdighed og solidaritet er væsentlige forudsætninger for social konsensus. Vestlige forskere er nået til den konklusion, at en harmonisk kombination af arbejdsincitamenter og sociale garantier repræsenterer en af de mest optimale modeller, der nogensinde er kendt i de økonomiske teoriers historie. Denne model giver både økonomisk velfærd og sociale garantier på lige fod.

svensk model Arbejdskraftens motivation er kendetegnet ved en stærk socialpolitik, der sigter mod at reducere ulighed i rigdom gennem omfordeling af nationalindkomsten til fordel for mindre velhavende dele af befolkningen. Siden 50'erne har svenske fagforeninger i forhandlinger om genforhandling af kollektive overenskomster ført en politik med den så.fælles løn , baseret på følgende principper: lige løn for lige arbejde, mindskelse af forskellen mellem minimums- og maksimumslønnen.

Den solidariske lønpolitik sigter mod at løse en række mål. Først og fremmest, sammen med konkurrence på markedet, stimulerer det desuden processen med konstant fornyelse af produktionen baseret på de seneste resultater inden for videnskab og teknologi. Samtidig overholdes princippet om lige løn for lige arbejde, som i den svenske fortolkning betyder, at ansatte i forskellige virksomheder, der har samme kvalifikationer og udfører lignende arbejde, modtager samme løn, uanset resultaterne af virksomhedens økonomiske aktiviteter. . Hvis f.eks. ud af 10 virksomheder i en branche, 3 er meget rentable, 5 er på et gennemsnitligt niveau, og 2 er urentable, så modtager de i enhver af disse virksomhedersamme løn for det samme arbejde , nemlig på det gennemsnitlige niveau fastsat i brancheaftalen.

Sergey Lebedko

For ikke at blive efterladt alene på kontoret en skønne dag, skal enhver chef vide, hvordan man interesserer sine underordnede i at arbejde til gavn for virksomheden. Hver leder vælger selvfølgelig sin egen måde at motivere personalet på: Nogle fodrer medarbejderne med gulerødder, mens andre truer dem med en pisk. Hvilket værktøj er bedre til at lede en moderne medarbejder: at opmuntre eller konstant være i frygt, truende med afskedigelse eller lønreduktion. I Vesten har de længe forstået, at en værdifuld medarbejder skal respekteres og værnes om, da virksomhedens succes på markedet i høj grad afhænger af hans viden, arbejdsevne og loyalitet.

Desværre, i Ukraine, som har det største menneskelige og intellektuelle potentiale i verden, bruger virksomheder ikke tilstrækkeligt værktøjer relateret til at øge medarbejdernes motivation, idet de lægger hovedvægten på "lønmanipulation": stigende eller faldende afhængigt af strukturens succes i markedet. Kun store virksomheder I dag, når de ansætter, tilbydes specialister på højt niveau ikke kun høje lønninger, men også "rigelige" social pakke, der dækker en del af de vigtige omkostninger ved menneskeliv. Men nogle gange unge skud moderne ledere det passer ham ikke: han skal se udsigten til karrierevækst i denne virksomhed, og hvis ikke, så vil en sådan medarbejder, som praksis viser, søge et andet job.

Bemærk, at mange ukrainske virksomheder ikke ønsker at tale bredt om det medarbejderincitamentssystem, der findes i strukturen. Derfor er det svært at generalisere denne praksis i en hel-ukrainsk kontekst.

Vi har brug for en fornuftig balance

Det er ikke overraskende, at dårlig medarbejders motivation til at arbejde indtager tredjepladsen på listen over årsager, der hindrer enhver virksomheds vækst.

Spørgsmålet er, hvordan man får en person til at værdsætte sin plads i virksomheden? Ved første øjekast ser det ud til, at der ikke er behov for at være klog. Betal mere og det er det. Men det viser sig, at det ikke er alt. Ja, en anstændig løn skal give almindeligt personale mulighed for at leve værdigt. Men selv i dag kræver et så gammelt princip som materiel vederlag for arbejde overholdelse af visse betingelser. Ifølge Herzbergs teori kan det ikke betale sig at øge lønningerne i forbindelse med indeksering, da indeksering af liv, med det formål at opretholde "hygiejniske (livs)faktorer", slet ikke inspirerer medarbejderne til at øge deres produktivitet.

Udover løn betaler de som bekendt også bonusser. Men bonussen skal være korrekt placeret i medarbejderens sind. En bonus, der udbetales lejlighedsvis, betragtes ikke som en motivationsfaktor, da den opfattes som en del af lønnen. Når en person modtager en bonus, indser han, at ledelsen satte pris på de resultater, han opnåede, og samtidig ikke sparede penge på belønningen. Samtidig er det vigtigste for en medarbejder ikke selve bonusbeløbet, men det faktum at modtage den.

Lad os antage en situation, hvor alle medarbejdere er godt betalt. Så falder motivationen til at "rushe opad", til at bruge tid og energi på at bevæge sig til mellem- og øvre niveauer i baggrunden. Samtidig bemærker eksperter en negativ og farlig tendens for virksomheden: fremkomsten af en fare, hvor det at få store penge bliver et mål i sig selv, en slags modefænomen for de fleste ansatte. Og hvis det er tilfældet, så er medarbejdere med denne tankegang i emerging markets altid klar til at forlade virksomheden. "Vi har brug for penge, flere penge, fordi vi ligesom hele landet (sådan tænker i øvrigt mange ansatte i østeuropæiske virksomheder) endnu ikke har fået nok," siger arbejderne. Og mange arbejdsgivere falder for dette. De tænker forenklet: Hvis du giver en højere løn til en medarbejder, vil han arbejde bedre. Selvom der er stor tvivl om dette.

Lad os overveje denne situation. Arbejderen tjente meget med sit arbejde og sin intelligens: en lejlighed, en bil og genopfyldte også sin bankkonto. Og det er klart, at den monetære motivation holder op med at virke for ham. Som du ved, er forretning rutine, hverdag. Folk bliver trætte af dette og begynder at lede efter frihed. Medarbejderen er ikke kun interesseret i at realisere sig selv som professionel, men som individ generelt. Og så skal der være et sammenfald mellem virksomhedens grundlæggende værdier og medarbejderens personlige interesser. For eksempel er det ikke alle, der ønsker at arbejde fra mandag til fredag, fra 8.00 til 17.00. Derfor går ledelsen af vestlige virksomheder til etablering af en fleksibel arbejdsplan: de tillader deres medarbejdere at arbejde om morgenen eller om natten: det vigtigste er, at han har inspiration. Arbejdstiden bestemmes af kortet. Hver medarbejder har en webside. Ved at kigge der, kan han få information om, hvor længe han var på arbejde – dog ikke mindre end 40 timer om ugen. Hvad angår ukrainske virksomheder, overholder de stadig en streng arbejdsplan.

Hvordan ukrainske virksomheder opmuntrer medarbejdere

Det mest attraktive for tilpasning i andre virksomheder kan være det gennemudviklede og gennemtestede motivationssystem, der bruges hos Kyivstar.

Ifølge Sergey Tovstenko-Zabelin, en ansvarlig medarbejder i Kyivstar-virksomheden, ansættes en medarbejder til en stilling, hvis ansvar er klart defineret af jobbeskrivelser, og for hvilken der er fastsat et vist lønniveau (karakter). Hver stilling og hver lønklasse har et bestemt løninterval, som kan variere afhængigt af medarbejderens succes i denne stilling. Under arbejdsprocessen har en medarbejder mulighed for at flytte til en anden stilling ved at deltage i en intern konkurrence, og konkurrencen om at besætte en ledig stilling udsiges primært blandt Kyivstar-medarbejdere. Alle betalinger i virksomheden sker helt lovligt med betaling af de relevante skatter, og således kan en Kyivstar-medarbejder nemt bruge sådanne yderligere funktioner, såsom banklån, pensioner osv. Ud over løn kan hver fuldtidsansat i Kyivstar, afhængigt af individuelle arbejdsresultater og præstationerne for hans afdeling og virksomheden som helhed, regne med bonusser. Der udbetales typisk kvartalsvise og årlige bonusser, hvilket er et væsentligt tillæg til lønnen. Ud over løn og bonusser modtager hver fuldtidsansat en social pakke, som omfatter sygesikring, feriepenge, pensionsopsparingsforsikring, ulykkesforsikring og mobiltjenester til familiemedlemmer.

En virksomhedsmedarbejder har mulighed for at modtage målrettet økonomisk bistand ved særlige lejligheder, for eksempel et jubilæum, et barns fødsel, et bryllup samt støtte ved alvorlig sygdom. Også Kyivstar-virksomheden, der aktivt fremmer forbedringen af sine medarbejderes kvalifikationer, betaler for relevante seminarer, træninger samt særlige udviklingsprogrammer; afholder forretningsidékonkurrencer med incitamentspræmier og mulighed for at implementere disse ideer i praksis.

Ifølge en undersøgelse fra Kievs juridiske, fortalervirksomhed og konsulentvirksomheder vedrørende øget medarbejdermotivation, har de fleste af dem planlagt karrierefremgang i årevis i forvejen, dvs. alle ved, hvad de kan kvalificere sig til i de kommende års arbejde, og hvilken løn og honorarer de kan modtage. Dette skyldes, at disse virksomheder konkurrerer hårdt med hinanden om medarbejderne, da høje belønninger og, lad os sige, en "tyk social pakke" er attraktive faktorer for at flytte fra en virksomhed til en anden.

Efter købet af den ukrainske Aval af den østrigske Raiffeisen Bank, ifølge Vladimir Lavrenchuk, leder af den nyoprettede Raiffeisen Bank Aval, begyndte forbedringen af personaleincitamentsystemet. Banken besluttede at stimulere personalet til at arbejde produktivt ved at øge lønningerne: Indkomsten for mellem- og seniorledere steg flere gange, og risikomanagernes arbejde blev særligt prestigefyldt og højt betalt. Ifølge Lavrenchuk opmuntrer banken sine hårdtarbejdende medarbejdere ved at forbedre deres faglige kvalifikationer: Der tilrettelægges uddannelser for dem (til dette formål en Uddannelsescenteret, som beskæftiger 8 undervisere). Derudover indgik banken en aftale med Kiev-Mohyla Business School om at uddanne 220 bankchefer i strategisk, funktionel og personaleledelse. Og det giver mulighed for succesfuldt arbejdende ledere til at søge en højere plads i banksystemet og dermed forhøjet løn

Hvad har den gennemsnitlige skandinaver brug for?

Ifølge Christer Ferling, konsulent hos det svenske bureau for Økonomiske og Finansielle Konsulenter for International Udvikling, bliver der i virksomheder med en cyklisk struktur oprettet personale (personale eller team) for varigheden af en opgave. Toplederen sætter kun retningen for arbejdet, sætter opgaver, uden at glemme det vigtigste - at skabe gunstige forhold. En sådan organisation er baseret på tre "p" - mennesker, formål & proces (mennesker, formål og proces). Men den klassiske vertikale struktur er bygget på tre "s" (som militæret) - struktur, system og strategi. For eksempel i SNG-landene opererer virksomheder efter en klassisk type, snarere end en cyklisk. I Sverige har lønomkostningerne altid været høje. At arbejde med umotiverede medarbejdere er ret dyrt for en virksomhed. Socialpakken giver i øvrigt svenskeren 80 % af betalingen for stemmesedlen. Sandt nok vil svenskerne ikke sygemeldes, medmindre det er nødvendigt - lokale iværksættere gør alt for at øge medarbejdernes motivation til at arbejde. Ferling argumenterer for, at i mange svenske virksomheder i dag er holdånd øverst i hierarkiet af virksomheders værdier. For en medarbejder er værdier som venskab, partnerskab og team af afgørende betydning. På andenpladsen kommer interessant arbejde, på tredjepladsen er erkendelsen af, at medarbejderen selv bekymrer sig om opgavens kvalitet. Lønnen er på syvendepladsen. I dag tillader mange virksomheder i Sverige, at personalet arbejder hjemmefra. Ingen er overrasket over den fleksible arbejdsproces: Hvis en kompetent gruppe anser det for muligt at give en sådan ret til et teammedlem, vil ledelsen ikke gøre indsigelse, da hele teamet er ansvarlig for arbejdets resultater.

mckinsey oplevelse

Metoder til at belønne medarbejdere og et harmonisk system for karrierevækst fungerer hos McKinsey. Det er klart, at det lave niveau af personaleledelse i de fleste indenlandske virksomheder på nuværende tidspunkt ikke tillader dem at låne mange af de principper, der er udviklet af denne internationale struktur. Bemærk, at McKinsey-medarbejdere ikke aflønnes ud fra resultaterne af afdelingens arbejde, men ud fra resultaterne af hele virksomhedens arbejde. "Topledelse" er styret af hovedprincippet: Virksomheden har brug for folk, der ikke arbejder for indtjening, men for organisationens skyld. En person skal gøre alt for, at ny viden og et forbedret produkt fødes i strukturen. "At kun stole på den stimulerende effekt af materielle belønninger i sådan en situation er dumt," siger McKinsey.

Virksomheden har udviklet klare regler for ansættelse af medarbejdere. Hun forsøger ikke kun at udvælge mennesker med viden og en vis erfaring. Hun er interesseret i mennesker med en dominerende personlig karakteristik, for at sige det enkelt, med en teamleders evner. Hvad adskiller virksomheden fra andre lignende: den har ikke en rigid hierarkisk struktur. Virksomheden giver en person mulighed for selvstændigt at organisere den kreative proces og tilskynder medarbejderens initiativ. Alle, der kommer til McKinsey, sigter efter at blive uafhængige. Lad os sige, at der ikke er nogen chef som sådan, der peger og tjekker, da hyppige instruktioner og kontroller kan irritere medarbejderne og dermed forsinke færdiggørelsen af målet i tide. I sine aktiviteter er medarbejderen styret af missionen (opgaven) og grundlæggende principper. Han ønsker at have bevægelses-, tanke- og handlefrihed for selvstændigt at kunne klare uforudsigelige situationer. Derfor stræber virksomhedens ledelse efter at samle fagfolk, og ikke kun lejede arbejdere, under ét tag. Og alle ansat af McKinsey behandles som professionelle og forventes at være professionelle i deres arbejde.

For at sikre, at medarbejderne ikke bliver ét sted, har virksomheden et karrierevækstsystem med seks trin. Og hver af dem har sit eget ansvarsområde. Samtidig med karrierevækst Zonen for uafhængighed udvides også i nøje overensstemmelse med stigningen i faglige færdigheder og kognitive ressourcer.

Nyansættelser starter som forretningsanalytiker. Den næste fase er "associeret" (fra engelsk - kammerat, kollega). Derefter - leder og juniorpartner. Hver titel har en tilsvarende række ansvarsområder. I modsætning til en forretningsanalytiker deltager "en associeret" i diskussionen om relaterede og generelle problemer og styrer projekter. Men lederens kompetence omfatter ikke kun styring af den akkumulerede viden om teamet, men også at søge efter den bedste metodiske viden. Forresten, hvis en person ikke har træk ved "ledelse", kan spørgsmålet om overførsel til ledere udsættes et stykke tid. Juniorpartneren er en multimaskineoperatør. Hans ansvar er at styre flere projekter, arbejde med kunden og sætte mål for nye projekter. Han skal udarbejde artikler, analysere gennemførte projekter og multiplicere virksomhedens database. Han når sit mål om 6-7 år. En virksomhedspartner er en nøglefigur. Han opnår det vigtigste - frihed. Men ifølge virksomhedsanalytiker Eberhard von Leneisen er det uadskilleligt fra ansvar. Han er ekspert på et specifikt område (det er ikke tilladt at være ekspert på alle områder). Derudover bestemmer virksomhedens partner, hvilke projekter virksomheden har størst behov for, og i hvilken rækkefølge de skal gennemføres.

Partnerdirektøren er Ordenens Mester. Ligesom en far foreslår han sine partnere at love områder for at finde kunder, bevare kontakten med de vigtigste af dem. Han arbejder med kontorpersonale og bruger meget tid på dette.

Hvad er "overskudsdeling"?

Et nyt system til at øge personalets motivation, introduceret af et russisk teleselskab, fortjener særlig opmærksomhed. Det drejer sig om betaling til alle ansatte af en vis procentdel af overskuddet (denne form for incitament er meget udbredt i verdenspraksis). I en russisk virksomhed var det på grund af denne faktor muligt at løse problemet med at vælge medarbejdere og øge deres motivation, styrke virksomhedskultur generelt. Forresten bruger virksomheden også et program til at vurdere hver medarbejders bidrag - "performance management". Størrelsen af bonus og lønudbetaling afhænger af det, men dette program har andre betingelser.

Hvad er "overskudsdeling"? Kvintessensen af systemet ligger i fordelingen af overskud i lige dele mellem alle programdeltagere. I begyndelsen af året offentliggør virksomheden sine 360-dages planer og bestemmer følgende: hvis nettooverskud efter betaling af alle skatter overstiger et vist beløb, vil en vis procentdel af dette overskud blive ligeligt fordelt mellem alle fuldtidsansatte i virksomheden, der underskrev dokumentet (dette program er kun gyldigt i løbet af kalenderåret). Forresten har programmet et minus: hvis noget ikke fungerer, kan virksomheden nægte at opfylde sine forpligtelser over for medarbejderne.

Ifølge ledelsen i teleselskabet er overskudsdeling en meget stærk motivationsfaktor, der giver folk mulighed for bevidst at deltage i virksomhedens forretning. Ydermere er fordelingen af optjent overskud og dens betaling en ligelig andel, uanset medarbejderens stilling og stilling. Måske vil det modtagne beløb for afdelingslederen være ubetydeligt, men for unge medarbejdere kan incitamentet udgøre 3-4 månedslønninger. Dette program er designet til begyndere og mellemstore virksomheder (topledelse og nogle højtstående ledere deltager ikke i "profit sharing", da andre kompensations- og motivationsprogrammer er tilvejebragt for dem).

Som tiden viser, er overskudsdeling et ret kraftfuldt værktøj. Hvis en medarbejder ved, at han vil modtage et stort beløb i slutningen af året, vil han helt sikkert arbejde indtil udgangen af året. Dette program er ikke kun nødvendigt for at belønne medarbejdere, men for at understøtte billedet af en innovativ virksomhed i telekommunikationssektoren.

Ifølge undersøgelser udført af nogle vestlige rekrutteringsvirksomheder, små virksomheder med en stab på 60-100 personer. være mere opmærksom på den monetære komponent end store. De er tvunget til at betale 20-60 % mere end verdenskendte mærkevirksomheder. En typisk strategi for små virksomheder er at tiltrække højt kvalificerede medarbejdere og dramatisk øge deres lønninger. Samtidig er det blevet bemærket, at medarbejdere, der får forhøjet løn, slet ikke er loyale over for virksomheden, og omsætningshastigheden blandt "overkøbte" specialister er meget højere end blandt medarbejdere, der er opvokset i virksomheden.

For at undgå udvikling af sådanne negative aspekter, eksperter anbefaler at skabe et gunstigt psykologisk klima i strukturer. Medarbejderen skal føle sig involveret i det, virksomheden laver. Så falder lønnen i baggrunden (måske midlertidigt), og medarbejderen holder op med at tænke på at anvende sine evner i andre virksomheder, hvor arbejdet er højere lønnet. Ifølge eksperter er rækken af menneskelige forhåbninger og ønsker så enorm, at det ikke er værd at måle det kun med penge. Det er ikke tilfældigt, at mange kendte internationale virksomheder i dag, når de ansætter "værdifuldt personale", forsøger at finde ud af deres interne motivation. Ledelsen er ikke imod høje lønninger, men de skal være sikre på, at medarbejderen først og fremmest ikke er drevet af kærligheden til store penge, men af en interesse i en ny virksomhed

Bibliografi

For at forberede dette arbejde blev der brugt materialer fra hjemmesiden http://www.gaap.ru

Vejledning

Har du brug for hjælp til at studere et emne?

Vores specialister rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Send din ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Udenlandsk erfaring med medarbejdermotivation

I dag findes der en lang række motivationsteorier om, hvordan personalet skal opmuntres. Anvendelsen af ​​disse teorier og tilgange til arbejdsmotivation, skabt af udenlandske forskere, i Rusland og Vesten har deres egne nuancer.

Hvordan ser motivation ud på et fremmedsprog, og hvad er der mest opmærksomhed i udlandet?

Af de mange forskellige modeller af arbejdsmotivationssystemer i markedsøkonomien i de fleste industrialiserede lande kan de mest typiske identificeres som de japanske, amerikanske, franske, engelske, tyske og svenske modeller.

Interessant nok opfordrer nogle japanske virksomheder til ægteskab mellem ansatte. Således binder virksomheden specialisten endnu tættere til sin arbejdsplads - i dette tilfælde bliver arbejdet praktisk talt hjemme.

De giver høj motivation til at arbejde og gode muligheder for karriere og professionel vækst. Kampagner kan være små, men deres regelmæssighed er en fantastisk måde at motivere medarbejderne på.

Anvendelsen af ​​en arbejdstakst udelukker således muligheden for automatisk lønstigning uden sammenhæng med forbedring af kvalifikationer og lønmodtagerens arbejdsindsats, og styrker dermed motivationen for at arbejde, som i dette tilfælde direkte afhænger af arbejdets resultater.

Men det er den praksis, der bruges i det største amerikanske selskab, Walt Disney Co.: På hovedgaden i Disneyland Park er cafévinduerne dedikeret til de mest værdifulde medarbejdere.

Grundlaget for arbejdsmotivationssystemet i USA er betalingarbejdskraft. De mest udbredte er forskellige ændringer af det tidsbaserede lønsystem med standardiserede opgaver, suppleret med alle former for bonusser.

Det er ikke sådan, at franskmændene ikke kan lide at arbejde – de foretrækker bare ikke at overanstrenge sig. Dette bevises af den 35-timers arbejdsuge, der er vedtaget i de fleste franske virksomheder. Det til trods for, at arbejdsugen i mange EU-lande er 40 timer.

Franskmændene tager ekstra opmærksomhed på deres person fra virksomheden som noget selvindlysende.

Næsten 69% af de franske indbyggere anser for den bedste ikke-materiel motivation glidende eller fleksibel arbejdsplan, endda freelance.

Franskmændene anser sundheds- og socialforsikringer, som selskabet tilbyder, samt bistand til tilbagebetaling af lån, for ikke mindre vigtigt. Corporate catering er også blevet udbredt i Frankrig.

I øvrigt er franskmændene slet ikke interesserede i yderligere uddannelse og videregående uddannelse på bekostning af arbejdsgiveren, selvom mange virksomheder forsøger at indføre adskillige træningsprogrammer. Bilselskaberne Renault og Peugeot er berømte for dette.

3. Følgende skemaer udføres på virksomheder individualisering løn brædder, såsom overskudsdeling, salg af selskabsaktier til medarbejdere, udbetaling af bonusser.

I øjeblikket V Storbritanien eksisterer to ændringer systemer betaling arbejdskraft, afhængig af overskud: kontanter og aktionær, indebærer delvis betaling i form af aktier. Derudover er det muligt at bruge et system med svingende lønninger, helt afhængig af virksomhedens overskud.

Arbejdskraftdeltagelse kombinerer ovenstående former. En ansat i en virksomhed modtager indkomst på tre områder: grundlønnen, en andel af overskudsdeling baseret på arbejde og en andel af overskuddet baseret på den kapital, han investerer.

I Holland hovedrollen, der bestemmer medarbejdernes interesser og arbejdsaktivitet, gives til fordele og kompensation.

Har en medarbejder behov for at konsultere en læge, giver virksomheden sin medarbejder to betalte timer – hvor han trygt kan komme på hospitalet. Og hvis en underordnet var fraværende fra arbejdet i tre måneder - for eksempel på grund af sygdom - så får han en ekstra betalt hviledag.

Aktuelle tendenser i dannelsen af ​​udenlandske arbejdskraftmotivationssystemer er opsummeret i tabel 1.

Tabel 1.

Funktioner ved dannelsen af ​​udenlandsk arbejdskrafts motivationssystemer

Gennemgang af motivationsfaktorer i Rusland og i udlandet: ligheder og forskelle

Motivation spiller en kæmpe rolle i en moderne organisation, hvilket betyder, at der er rigtig mange motivationsfaktorer. Lad os prøve at analysere og sammenligne motivationsfaktorerne, der opererer hos russiske og udenlandske virksomheder.

I øjeblikket har ledere fra forskellige lande problemer med motivationssystemet.

I praksis af amerikanske virksomheder Ford, General Motors og andre bruges forskellige metoder til motivation og menneskeliggørelse af arbejdet. Mange af dem er relateret til økonomiske incitamenter.

Moderne russiske og udenlandske virksomheder bruger mindst 8 metoder til motivation.

Karrierefremgang og personlig vækst. Denne aflønningsmetode kræver alvorlige økonomiske udlæg for den øverste ledelse, men det er det, der i øjeblikket tillader virksomheder som IBM, Digital Equipment Corp., General Motors at bevare en førende markedsposition i USA.

Giver uafhængighed og yndlingsarbejde. Denne metode er især god, når medarbejderne stræber efter at blive professionelle, men føler presset af kontrol over sig selv eller føler, at de ville udføre andet arbejde meget mere professionelt, med mere gennemslagskraft og bedre resultater.

Bibliografi

Lignende dokumenter

Bibliografi

Vejledning

Vi anbefaler at læse

Relaterede indlæg

I dag findes der en lang række motivationsteorier om, hvordan personalet skal opmuntres. Anvendelsen af disse teorier og tilgange til arbejdsmotivation, skabt af udenlandske forskere, i Rusland og Vesten har deres egne nuancer.

Anvendelsen af en arbejdstakst udelukker således muligheden for automatisk lønstigning uden sammenhæng med forbedring af kvalifikationer og lønmodtagerens arbejdsindsats, og styrker dermed motivationen for at arbejde, som i dette tilfælde direkte afhænger af arbejdets resultater.

Aktuelle tendenser i dannelsen af udenlandske arbejdskraftmotivationssystemer er opsummeret i tabel 1.

Funktioner ved dannelsen af udenlandsk arbejdskrafts motivationssystemer