Įvadas

Koncepcija gyvenimo ciklas organizacijose

Gyvenimo ciklo modeliai

Konkretūs etapai plėtra

Gyvenimo ciklo kreivė

Gyvenimo ciklo etapo nustatymo kriterijai

Išvada

gyvavimo ciklo etapo organizavimas

Įvadas

Organizacijos gyvavimo ciklas – tai numatomi jos pokyčiai su tam tikra būsenų seka laikui bėgant. Taikant gyvavimo ciklo sampratą, matyti, kad yra atskiri etapai, per kuriuos organizacija juda, ir kad perėjimai iš vieno etapo į kitą yra nuspėjami, o ne atsitiktiniai.

Temos aktualumą lemia tai, kad vertinant organizaciją kaip ekonominę sistemą iš jos gyvavimo ciklo etapų perspektyvos, galima tiksliai numatyti būsimas organizacijos charakteristikas, siekiant optimizuoti valdymo poveikį. Organizacijos gyvavimo ciklo tyrimas leidžia su tam tikra tikimybe numatyti krizinių situacijų pradžią ir parinkti priemones, kurios efektyviausiai neutralizuotų neigiamas jų pasekmes.

Tikslas – apžvelgti gyvavimo ciklo koncepciją.

Tikslai: apsvarstyti organizacijos gyvavimo ciklo sampratą ir etapus; paryškinkite pagrindinius modelius organizacijos plėtra.

Tema – organizacijos gyvavimo ciklas.

Šis darbas susideda iš įvado, penkių skyrių, išvados ir naudotų šaltinių sąrašo.

Nemažai literatūros yra skirta organizacijos gyvavimo ciklo tyrimams. Tačiau šis klausimas išsamiai išnagrinėtas vadovėlyje B.Z. Milneris, T. Yu. Bazarova, G.R. Latfullina, A.V. Raičenko.

1. Organizacijos gyvavimo ciklo samprata

Organizacijos gyvavimo ciklas – tai raidos etapų visuma, kurią įmonė išgyvena per savo egzistavimą.

Ši teorija nagrinėjama vadybos rėmuose ir reiškia, kad organizacija pereina kelis vystymosi etapus (analogiją su gyvomis būtybėmis): formavimąsi, augimą, brandą, mirtį. Tačiau paskutinis etapas nėra visiškai taikomas organizacijai, nes ne kiekvienas dirbtinė kūryba būtinai turi mirti.

Be to, anot Milnerio, organizacijos gyvavimo ciklas yra nuspėjamų pokyčių visuma su tam tikra būsenų seka laikui bėgant.

Organizacijos gyvavimo ciklas gali būti vadinamas įmonės augimo vystymosi etapais ir krizėmis. Taip pat reikia pažymėti, kad pokyčiai organizacijoje nevyksta pagal formalią logiką, jie priklauso nuo įvairių išoriniai veiksniai. Taigi organizaciją galima prilyginti gyvam organizmui. Jo raidos modeliavimas gali būti atliktas naudojant gyvavimo ciklų teoriją.

Svarstant organizacijos gyvenimą, reikėtų pagalvoti apie dėsningumus, kurie galėtų ne tik paaiškinti praeitį, bet ir leisti numatyti organizacijos raidą ateityje. Organizacijos gimsta, vystosi, pasiekia sėkmės, susilpnėja ir galiausiai nustoja egzistuoti. Kasdien kuriasi naujos organizacijos. Tuo pačiu kasdien likviduojama šimtai organizacijų. Tie, kurie gali prisitaikyti, klesti, tie, kurie yra nelankstūs, išnyksta. Vadinasi, vadovas turi žinoti, kokioje raidos stadijoje yra organizacija, ir įvertinti, kaip perimtas vadovavimo stilius atitinka šį etapą. Štai kodėl organizacijos gyvavimo ciklo samprata yra plačiai paplitusi.

Gyvenimo ciklas turi tokią formą: atsiradimas ir formavimasis, augimas, kai įmonė aktyviai užpildo pasirinktą rinkos segmentą, branda, kai įmonė stengiasi išlaikyti turimą rinkos dalį savo kontrolėje ir senatvė, kai įmonė greitai praranda savo rinkos dalį ir ją pakeičia konkurentai. Vėliau organizacija arba likviduojama, sujungiama į didesnę, arba išskaidoma į smulkesnes organizacijas, kurios, priklausomai nuo situacijos, gali atsidurti augimo ar brandos stadijoje (rečiau – kituose etapuose).

Norint efektyviai valdyti organizaciją, neužtenka mokėti numatyti įvykius. Vadovybė turi žinoti, kokiame savo vystymosi etape yra įmonė, kad galėtų sutelkti jėgas į tas užduotis, kurias reikia išspręsti pirmiausia šiame etape.

Nepaisant to, kad terminas „organizacijos plėtra“ atsirado praėjusio amžiaus šeštojo dešimtmečio pabaigoje ir šeštojo dešimtmečio pradžioje, per pastarąjį pusšimtį metų šia tema buvo paskelbta daug geros reputacijos (ir ne tokios geros reputacijos) publikacijų, o mūsų šalyje veikia keletas. mokymo centrai ir firmų, rengiančių organizacijų plėtros specialistus, šiuo metu ne tik nėra bendro supratimo apie organizacijos plėtros vaidmenį ir vietą šiuolaikinėje įmonėje, bet net nėra vieno jo apibrėžimo.

Organizacijos plėtra skirtingose ​​įmonėse reiškia skirtingas veiklos sritis. Organizacinės plėtros veikla gali apsiriboti vieno ar dviejų specialistų darbu, užtikrinančiu pareigybių aprašymų ir skyrių nuostatų rengimą ir priežiūrą, arba susideda iš didžiulių, hipertrofuotų direktoratų ir padalinių, dalyvaujančių formuojant ir įgyvendinant įmonės kultūrą, vidaus veiklą. komunikacijos, ir įmonių renginių organizavimas (renginių valdymas), veiklos valdymo sistemos (veiklos valdymo sistemos) ar kokybės vadybos sistemos, KVS (kokybės vadybos sistemos) sukūrimas, personalo rezervo formavimas ir plėtra, organizacinis projektavimas, kūrimas. darbuotojų teisių ir pareigų suteikimo programos (darbuotojų įgalinimas) , optimizavimas verslo procesas ir apskritai viskas, kas susiję su pokyčių valdymu.

Gyvenimo ciklo modeliai

Iki šiol žinoma bent dešimt skirtingu laiku sukurtų organizacijų plėtros modelių. Pastebėtina, kad dauguma modelių pasirodė JAV 1967–1983 m. Kiekvienas iš jų numato skirtingas įvykusių pokyčių priežastis. Trumpai panagrinėkime kai kuriuos modelius jų istorinėje įvykių sekoje.

A. Downesas: „Augimo varikliai“ (1967).

Tai vienas iš ankstyviausių modelių, sukurtas iš vyriausybės komitetų. Downsas pasiūlė tris pagrindinius organizacijų augimo ir plėtros etapus:

pirmoji stadija („kova už autonomiją“) įvyksta prieš formalų gimdymą arba iškart po jo ir jai būdingas noras įgyti teisėtumą ir būtinus išteklius iš aplinkos „išlikimo slenksčiui“ pasiekti;

antrasis etapas („greitas augimas“) apima sparčią plėtrą, kuri pabrėžia naujoves ir kūrybiškumą;

trečiajam etapui („sulėtėjimui“) būdingas taisyklių ir procedūrų išaiškinimas ir įforminimas.

Apskritai šis modelis atspindi vyriausybinių organizacijų vystymąsi nuo jų egzistavimo pagrindo nustatymo iki inovacijų ir plėtros, o vėliau iki formalizavimo ir kontrolės.

G. Lippitt ir W. Schmidt: „Vadybinis dalyvavimas“ (1967).

Šie mokslininkai sukūrė vieną pirmųjų privačiame sektoriuje veikiančių organizacijos gyvavimo ciklų modelių.

Jie pasiūlė tris įmonės plėtros etapus:

gimdymas, kurio metu sukuriamos kontrolės sistemos ir pasiekiamas gyvybingumas;

paauglystė, kuriai būdingas reputacijos vystymasis ir stabilumas;

branda, kurios metu korporacijos veikla siekiama išskirtinumo ir prisitaikymo besikeičiančiose veiklos srityse.

Šis modelis apibūdina šešias pagrindines valdymo užduotis, kurios keičiasi įmonei pereinant iš vieno etapo į kitą.

L. Greineris: „Lyderystės problemos evoliucijos ir revoliucijos stadijose“ (1972).

Kurdamas šį modelį, autorius remiasi Europos psichologų teorija, kad elgesį lemia ankstesni įvykiai, o ne ateitis. Išplėsdamas šią analogiją į organizacijos vystymąsi, jis teigia, kad organizacijos ateitį labiau lemia organizacijos istorija, o ne išorinės jėgos. Remdamasis šia teorija, Greineris svarsto keletą etapų, kuriuos turi pereiti augančios įmonės.

Taigi, organizacijos gyvenimas susideda iš įmonės judėjimo etapais, kur kiekvienas evoliucijos laikotarpis sukuria savo revoliuciją. Revoliucija yra audringas organizacijos vystymosi laikotarpis, reikalaujantis rimtai peržiūrėti valdymo metodus. Organizacijos kelias iš vieno vystymosi etapo į kitą eina per atitinkamo pereinamojo laikotarpio krizės įveikimą.

W. Torbertas: „Organizacijos narių mentalitetas“ (1974).

Šiame modelyje organizacijos vystymasis yra glaudžiai susijęs su personalo bendruomeniškumo jausmo ugdymu. Organizacijos vystymasis vyksta lygiagrečiai nuo individualumo ir grupės susiskaidymo iki bendruomeniškumo jausmo. Plėtros mechanizmai nenurodyti.

F. Lidenas: „Funkcinės problemos“ (1975).

Įvairiuose savo vystymosi etapuose organizacijos turi problemų, trukdančių normaliai įmonės veiklai: prisitaikymo prie aplinką, tam tikro rinkos segmento užfiksavimas, išteklių įgijimas, tikslų siekimas, elgesio modelių palaikymas.

pirmas dalykas, į kurį naujoji organizacija kreipia dėmesį, pasak Lideno, yra prisitaikymas ir savo nišos užkariavimas besikeičiančioje išorinėje aplinkoje. Tai daugiausia pasiekiama pasitelkiant naujoves.

antrajame etape pagrindiniai uždaviniai – išteklių įsigijimas ir procedūrų darbo metodų kūrimas.

Trečiajam etapui būdingas dėmesys tikslo išsikėlimui ir pelno siekimui.

ketvirtajame etape akcentuojamas elgesio modelių palaikymas ir struktūrų institucionalizavimas.

D. Katzas ir R. Kahnas: „Organizacinė struktūra“ (1978).

Organizacinė struktūra, anot šių tyrinėtojų, yra organizacijoje vykstančių pokyčių, priklausomai nuo jos raidos etapo, atspindys. Remiantis tuo, nagrinėjami trys pagrindiniai organizacijos vystymosi etapai:

etapas paprastos sistemos;

tvarus organizavimo etapas;

konstrukcijų vystymosi stadija.

Atstovavimas visuomeninei organizacijai kaip atvira sistema, aktyviai sąveikaujant su išorine aplinka, autoriams leido daryti prielaidą, kad pagrindinės sėkmingos veiklos prielaidos yra ne organizacijos viduje, o už jos ribų. Šis vaizdavimas taip pat tarnauja kaip metodinis principas tvarkant ir analizuojant duomenis, gautus diagnozuojant konkrečią organizaciją.

R. Quinn ir K. Cameron: „Integratyvus modelis“ (1983).

1983 m. Quinnas ir Cameronas pasiūlė variantą, apibendrinantį anksčiau sukurtus modelius. Išskirdami keturis vystymosi etapus, pagrindinis dėmesys skiriamas organizacijos efektyvumui ir jos kriterijų nustatymui įvairiuose etapuose.

I. Adizes: „Organizacijos gyvavimo ciklų teorija“ (1979).

Savo tyrime autorius pateikia analogiją tarp organizacijos evoliucijos ir panašių biologinių procesų, vykstančių gyvų organizmų vystymesi, kas leidžia šį modelį apibūdinti kaip evoliucinį-teologinį. Organizacijos plėtros procesas pristatomas kaip natūralus, užprogramuotas ir iš anksto numatantis neišvengiamą ir laipsnišką organizacijos eigą plėtojant daugybę privalomų fazių (etapų). Koncepcija rodo, kad neįmanoma peršokti šių fazių. Tačiau mokslininkas nustatė pagrindinį skirtumą tarp organizacijos plėtros ir biologinio vystymosi: organizacija gali būti klestėjimo būsenoje. ilgam laikui užtikrinant teisingą strateginį ir taktinį valdymą. Be to, organizacija gali atsigauti ir tęsti savo augimą, net ir šiuo metu išgyvenusi recesiją, su sąlyga, kad bus įdiegtas iš esmės naujas vadovavimo stilius, o prireikus – pakeitus gaires, vertybes, nuostatas ir pan.

Apsvarstę įvairių modelių organizacijos gyvavimo ciklas, matome, kad kiekvienas iš jų yra paremtas ypatinga unikalia idėja. Tačiau visi modeliai vienu ar kitu laipsniu atspindi įmonės evoliucijos esmę ir reiškia, kad organizacija pereina kelis vystymosi etapus:

kilmė (susidarymas)

stagnacija (sotumas)

Vėliau organizacija arba likviduojama, sujungiama į didesnę, arba išskaidoma į smulkesnes organizacijas, kurios, priklausomai nuo situacijos, gali atsidurti augimo ar brandos stadijoje (rečiau – kituose etapuose).

Be to, laikas, kurio reikia ciklo etapams užbaigti, įvairiose organizacijose labai skiriasi. Įjungta vidutinis terminas Organizacijos gyvenimą įtakoja daug veiksnių, įskaitant: įmonės dydį, taikymo sritį, produkto tipą, derinimo laipsnį, diversifikaciją, horizontalią ir vertikalią integraciją, techninį lygį, bendrą šalies būklę. ir pasaulinės rinkos sąlygos, valdymo sėkmė (struktūra, strategija, įvaizdis, įmonės ideologija, įmonės kultūra, išlaidų lygis) ir daugelis kitų.

Gyvenimo ciklo modelis leidžia numatyti pokyčius, kurių tikimasi organizacijoje bet kuriame vystymosi etape. Žinodamas, kurioje stadijoje yra įmonė, vadovas gali tiksliau ir užtikrinčiau įvertinti priimto vadovavimo stiliaus teisingumą. Be to, tai padeda numatyti neigiamus reiškinius, laukiančius įmonės kitame etape ir iš anksto užkirsti jiems kelią arba (jei jų atsiradimas neišvengiamas) jiems pasiruošti ir užkirsti kelią galimos pasekmės.

3. Konkretūs vystymosi etapai

Taigi pirmasis etapas, pavadinkime jį kilme (formavimu), yra labai svarbus, nors gali atrodyti, kad jis nėra griežtai organizacinis, nes kol kas tik kuriamas gyvybingumo potencialas.

Panagrinėkime du variantus. Pirma, dar nėra organizacijos. Buvo tik mintis sukurti naują viešbutį, restoraną ar kelionių agentūrą. Kol kas organizacija egzistuoja tik vaizduotėje, o jos plėtros potencialas priklauso nuo atsidavimo idėjai lygio. Jei jis žemas, tai yra rimta grėsmė organizacijos ar naujovių ateičiai, arba idėja mirs kūdikystėje, arba, dar blogiau, ji vis tiek taps kažkuo tikru, bet vėliau pasirodys neperspektyvi. Antras variantas – organizacija jau egzistuoja, jai jau vadovaujama, bet sumanyta radikali, itin rimta pertvarka. Abu šie variantai yra lygiaverčiai siūlomos organizacijos evoliucijos teorijos požiūriu. Svarbu, kad būtų sukurtas reikiamas atsidavimo lygis, o tai visų pirma pasiekiama dėl idėjos patrauklumo asmeniškai kūrėjui. Jis ieško sąjungininkų, pasakoja jiems apie tai, ką yra suplanavęs, išbando su jais idėjos įgyvendinamumą. Jis visą savo „vidinį karštį“ išlieja būsimiems darbuotojams ir dosniai dalija sėkmės, pripažinimo, paaukštinimo, geresnio gyvenimo pažadus ir kt. Tai jam brangiai kainuos vėliau (jei pasiseks), bet tai vėliau, bet kol kas rožiniai pažadai taip pat sudaro aukštą jo atsidavimo lygį, nes jis tikrai turi judėti toliau ir dėl to, kad kažkam kažkas buvo pažadėta.

Šiuo metu kūrėją galima visiškai pagrįstai apkaltinti rinkos ir apskritai situacijos neišmanymu. Taigi reikia išsiugdyti fanatišką atsidavimą (didelį entuziazmą) idėjai. Tiesiog reikia nepamiršti: kas yra normalu ir pageidautina vienam etapui, kitam gali būti patologija.

Kas būdinga lyderio elgesiui šiame etape? Aukštas atvirumo lygis, kai dažnai tenka vaidinti net neįprastame ekstraverto vaidmenyje. Abejonės yra normalios ir tinkamos. Priešingai, jų nebuvimas yra kontraindikuotinas. Įprastos abejonės ir klausimai, kuriuos reikia išspręsti, yra šie: ką mes tiksliai darysime? Kada tai turėtų būti padaryta? Kaip tai darome? Kas tai darys ir kodėl? Kam to reikia be mūsų?

Bandymas atsakyti į šiuos klausimus yra jėgų išbandymas, be jo visas atsidavimas išgaruoja pirmą kartą susidūrus su kliūtimis. Bet kai iniciatorius neužduoda sau jokių praktinių klausimų, gali kilti patologinių problemų. Tiesa, šiuo metu jie taip neatrodo, nes viskas atrodo rožinė, tačiau būtent todėl jie yra ypač pavojingi. Organizacija gali atsirasti, bet jei idėja lieka fantazijos lygmenyje ir nebuvo išbandyta, tada kitame etape - „tapimas-1“ - organizacija, nepasirengusi susitikti su realybe, gali žlugti. Organizacija negimsta tada, kai ji yra įregistruota, o naujovė pradeda gyvuoti ne tada, kai apie ją paskelbiama, o tada, kai kas nors surizikuoja. Tarkime, jis išėjo iš senojo darbo už tą, kurį jam pasiūlė naujos organizacijos kūrėjas, jei kuriama nauja organizacija, arba visų akivaizdoje pradėjo veikti, palaikydamas jūsų suplanuotą naujovę. rizikuodamas savo reputacija ar santykiais su kitais darbuotojais. Įkūrimo etape, kai organizacija kuria savo ateities viziją, bendri būsimų verslo dalyvių interesai dar tik išryškėja. Kuriamas pasitikėjimo atmosfera, be jos nieko negalima sukurti. Idėja dar neįgyvendinta ir gyvenimas, viskas remiasi į pasitikėjimą, tikėjimą, kad iniciatorius pasirūpins, kad ateityje organizacija būtų sėkminga ir visi dalyviai bus apdovanoti.

Pasitikėjimą turi „išbandyti“ atsidavimas ir noras rizikuoti. Ištekliai (laikas, intelektas) metami bendram reikalui, žmonės didžiąją gyvenimo dalį skiria darbui ir praleidžia bemieges naktis galvodami ir ginčydamiesi apie pradėto verslo ateitį.

Kitas etapas yra augimo (kolegialumo) etapas – spartaus organizacijos augimo, savo misijos suvokimo ir plėtros strategijos formavimo (neformali komunikacija ir struktūra, dideli įsipareigojimai) laikotarpis.

Įmonė auga: rinka aktyviai vystoma, ypač intensyvus integracijos augimas.

Organizacijos plėtros sėkmė šiame etape priklauso nuo:

apie tai, kaip visapusiškai organizacijos nariai supranta lyderio idėjas;

apie tai, kiek organizacijos nariai praturtina lyderį idėjomis;

apie organizacijos narių pasirengimą įgyvendinti vadovo sprendimus;

nuo to, kaip efektyviai jis pastatytas komandinis darbas.

Jei atsisakome individualių tiek vadovo, tiek organizacijos narių savybių, tai visus šiuos veiksnius lemia grupės idėjos ir vertybės – tai, kas sudaro organizacijos kultūros pagrindą. Šį etapą sąlyginai galima pavadinti organizacijos kultūros pagrindų formavimosi laikotarpiu. Joje organizacijos sėkmė ir nesėkmės aktyviai apdorojamos visuose organizacijos lygiuose: individualiame, grupiniame, organizaciniame.

Ją apsunkina tai, kad įmonės steigėjai iš verslininkų turi virsti profesionaliais vadovais. Tai reiškia esminį valdymo stiliaus pokytį, kuriam daugelis verslininkų nėra pasiruošę. Todėl toliau šioje stadijoje Neretai pasitaiko atvejų, kai kviečiami profesionalūs vadovai iš išorės ir jiems perduodamos tam tikros valdymo funkcijos, taip pat kreipiamasi į konsultantus dėl apskaitos ir kontrolės nustatymo. Apskritai augimo stadijai būdinga:

darbuotojų skaičiaus didinimas;

darbo pasidalijimas ir padidėjusi specializacija;

formalesnis ir neasmeninis bendravimas;

skatinimo sistemų diegimas, biudžeto sudarymas ir darbo standartizavimas ir kt.

Pagrindiniai organizacijos tikslai: sudaryti sąlygas ekonomikos augimui ir užtikrinti Aukštos kokybės prekes ir paslaugos.

Ankstesniame etape sukaupta patirtis aktyviai apdorojama. Eksternalizacijos procesai (tai reiškia veiksmo perėjimą iš vidinio į išorinį) ir žinių deriniai peržengia individualų ontologinį lygmenį ir pakyla į grupės bei organizacijos lygmenį: atskirų komandos narių vertybės transformuojamos į grupės vertybes, susitariama dėl tikslų. formuojasi organizacijos kaip atskiro subjekto vizija, suvokiamas jos santykis su išorine aplinka, formuojasi abiejų organizacijos narių tarpusavio sambūvio taisyklės ir išorinės aplinkos subjektų atžvilgiu.

Norint, kad organizacija šiame etape būtų kuo universalesnė ir sparčiausia, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas žinių derinimo ir internalizavimo procesams (išorinių struktūrų įsisavinimo procesui, dėl kurio jos tampa vidiniais reguliatoriais) organizacijos lygmeniu. . Taip bus užtikrinta, kad organizacinės kultūros elementai būtų skleidžiami tarp visų organizacijos narių.

Vienas iš įmonės plėtros etapų yra prisotinimo etapas. Po kurio laiko įvyksta laipsniškas, bet akivaizdus ir nenumaldomas augimo tempų mažėjimas. Kaip rodo praktika, tam yra daug priežasčių, tačiau pagrindinės iš jų, be abejo, yra psichologinio pobūdžio akimirkos.

Proveržio orientacija didelis aktyvumas o didelį energijos grąžinimą laikui bėgant pakeičia didėjantis vadovų ir darbuotojų nuovargis. Pirmiesiems taip yra dėl to, kad buvo įgyvendinta išlikimo strategija, pasiektas organizacijos tikslas – sėkmingai veikti rinkoje, o pasitenkinimas darbo rezultatais veda į vidinę ramybę ir atsipalaidavimą. Žinoma, tokiu atveju kyla potraukių didinti ir plėsti verslą, tačiau jie veikiau lieka norų lygmenyje, nepereinant į realių veiksmų kategoriją. Žinoma, pasitaiko ir verslininkų, kurie neleidžia savęs apriboti to, kas pasiekta šiame etape, ir siekia judėti tuo pačiu tempu ir tokiu pat efektyvumu. Tačiau čia, kaip taisyklė, ima spardytis darbuotojų nuovargis, prisimenant praleistas atostogas, paliktas šeimas ir pamirštus asmeninius interesus. Jie tikrai nebenori tiek daug laiko praleisti darbe, įtikinėdami klientus pasirinkti savo įmonę. Taip pat pradeda pavargti nuolat iš skirtingų viršininkų kylančios užduotys.

Organizacijoje prasideda sąstingis, kuris yra grynai psichologinio pobūdžio ir siejamas su žmogiškuoju organizacijos gyvenimo faktoriumi. Tačiau šio etapo trukmė viename etape paprastai nėra labai trumpa. Tai suprantama. Juk verslas, ypač nepakankamai subrendęs, negali pakęsti sustojimo, o verslo organizacija dar nesustiprėjo tiek, kad nebegalėtų priklausyti nuo konkrečių žmonių indėlio. Ilgai išlaikyti pusiausvyros nepavyksta (šis etapas gali trukti nuo šešių mėnesių iki metų), o organizacija pamažu pereina į nuosmukio stadiją.

Jei įmonė nesugebėjo paruošti tramplino naujam pakilimui - naujas produktas nebuvo rastas ir neparengtas paleisti į rinką, senas produktas pagal gyvavimo ciklą ar dėl konkurencijos išnaudojo savo išteklius, organizacija pereina į nuosmukio stadiją. Neįmanoma išlaikyti pasiektų etapų, klientas išeina, įmonė priversta mažinti gamybos apimtis, mažinti personalą, minimalizuoti organizacinę struktūrą, sumažinant išlaidas iki minimumo. Dažnai krizinę situaciją lydi nemokumas, kuris veda į bankrotą.

Esant tokiai situacijai, įmonės vadovaujantys darbuotojai turi atlikti rimtą analizę ir nuspręsti galimi variantai tolimesnis vystymas. Yra keletas variantų:

įmonės pardavimas - visiškas likvidavimas, turto pardavimas, personalo atleidimas ir visiškas veiklos nutraukimas;

išorinio valdymo įvedimas - naujo vadovo pakvietimas (jį gali siūlyti kreditoriai, įmonės darbuotojai, arbitražo teismas);

investicijų paieška konkrečiam projektui, lėšų investavimas – gamybos restruktūrizavimas nekeičiant vadovo.

Tiek antruoju, tiek trečiuoju atveju išlieka užduotis normalizuoti veiklą, o tam būtina atlikti analizę finansinė būklė, rasti reorganizavimo būdų, plėtoti antikrizinę rinkodarą, investicijų ir organizacines bei gamybos strategijas, rasti naujų partnerių ir investuotojų.

Norint įveikti kilusią krizę, ypač svarbus darbas su personalu. Personalo tarnybos veikla šiame etape turėtų apimti įmonės personalo potencialo diagnozavimą, reorganizavimo strategijos ir personalo programų, skirtų reorganizacijai remti, kūrimą, personalo mažinimą, darbo našumo didinimą, konfliktų, ypač šiuo laikotarpiu paaštrėjusių, sprendimą.

Kuriant antikrizinę darbo su organizacijos personalu programą, krizinę situaciją svarbu suvokti kiek plačiau nei tik krizę gamybos sumažėjimo ir kliento praradimo situacijoje.

Kad organizacija išgyventų nuosmukį, reikia labai ypatingų specialistų, galinčių derinti kūrėjų, pardavėjų ir technologų įgūdžius. Kalbant apie normų ir taisyklių keitimą, galima daryti prielaidą, kad organizacijos personalui reikės visiškai ypatingo santykių stiliaus – orientuoto į lyderį. Norint įveikti pačią krizę, matyt, ypač svarbu bus tai, kas paprastai vadinama lyderio charizma. Be to, priklausomai nuo organizacijos specifikos, tai gali būti lyderio, super profesionalo ar komunikatoriaus charizma.

Organizacijai pereinant iš vieno vystymosi etapo į kitą, organizacinės problemos kaupiasi. Svarbu suprasti, ar šios problemos kilo dėl neteisingų valdymo sprendimų, ar šios problemos gali būti išspręstos atliekant nedidelius valdymo sistemos pakeitimus, ar tai yra įrodymas, kad įmonė pereina į kitą gyvavimo ciklo etapą. Atitinkamai, teisingas kiekvieno organizacijos gyvavimo ciklo vadovų įvertinimas lemia efektyvią ir tvarią įmonės veiklą.

4. Gyvavimo ciklo kreivė

Specializuotoje literatūroje nemažas dėmesys skiriamas finansiniams ir ekonominiams verslo subjektų valdymo sprendimams, atsižvelgiant į ciklinius makro- ir mikroekonominių sistemų raidos svyravimus. Kuriant organizacijos finansų politiką, kuria siekiama nustatyti finansinių ir ekonominių procesų plėtros tikslus, sąlygas ir galimybes, uždavinius, kriterijus, organizacijos finansų valdymo metodus ir modelius, reikia atsižvelgti į ciklinį veiksnį, finansinių ir ekonominių sprendimų įgyvendinimo įvairiose subjekto veiklos stadijose įrankiai.

Gyvenimo ciklo kreivės (LCC) tyrimas leidžia priartėti prie organizacijos veiklos analizės ne tik dabartinės būklės, bet ir praeities bei ateities raidos požiūriu, padeda numatyti galimas krizes. Kartu atkreiptinas dėmesys į kai kurių autorių perspėjimus dėl LCC naudojimo. Ilgametė rinkos santykių patirtis rodo, kad ne visada galima pasikliauti ciklo teorija ir prognozavimo strategiją per glaudžiai susieti su gyvavimo ciklo modeliu. Organizacijos gyvavimo ciklas tiriamas bendrojo ir strateginio valdymo požiūriu ir analizuojamas per finansinio požiūrio prizmę. Produkto gyvavimo ciklo ir verslo tipo samprata yra portfelio strateginės analizės, pagrįstos šachmatų tipo matricų, apimančių Bostono patarėjų grupės (BCG), „General Electric“ (GE) ir „Arthur D“ matricas, sudarymu. . Little Advisory Group D. Little - ADL), Hofer/Schendel, Thomson-Strickland ir kt. Finansinės strategijos pasirinkimo matricos, kurią sukūrė prancūzų mokslininkai ir praktikai J. Franchon ir I. Romanet, elementai taip pat turėtų būti laikomos pagal gyvavimo ciklo kreivės organizacijas. Organizacijos finansinę būklę įvardintoje matricoje nurodo sąvokos: „stabili pusiausvyra“, „nestabili pusiausvyra“, „epizodinis deficitas“, „dilema“, „ataka“ ir kt.

Nesigilindami į specializuotoje literatūroje pateiktą ekonominių sistemų gyvavimo ciklų atmainų, jų konfigūracijų, sudėties ir gyvavimo ciklo segmentų pavadinimų analizę, nagrinėsime sąlygas, būtinas formuoti finansų politiką organizacijos funkcionavimui. įvairūs gyvavimo ciklo etapai, organizacijos pozicijos gyvavimo cikle nustatymo kriterijai, siūlomi valdymo objektų sprendimai, jų įgyvendinimo priemonės. Pagrindiniai gyvenimo ciklo etapai yra: gimimas (vaikystė), greitas augimas (paauglystė), sulėtėjimas (brendimas) ir nuosmukis (senėjimas).

Apibūdinant organizacijos funkcionavimo sąlygas, pažymėtina, kad įkūrimo stadijoje (vaikystėje) vykdomas organizacijos kūrimas, įvedimas į rinką, kurį lydi stiprią įtaką išoriniai veiksniai, didelės investicijos į ilgalaikį turtą, gamybos įsisavinimo sudėtingumas, didelės prekių skatinimo ir reklamos išlaidos. Kadangi žaliavų tiekimo ir pardavimo kanalai gatavų gaminių nėra derinami, kyla gamybos, tiekimo ir pardavimo sunkumų; Tiekėjai, kreditoriai ir vartotojai yra atsargūs dėl naujos organizacijos. Nepaisant pasirinktos verslo srities patrauklumo, pozicijos konkurencijoje ir organizacijos santykinės rinkos dalies yra žemos, galima verslumo idėjos krizė. Šis etapas pasižymi didele finansine rizika dėl nemažos skolintų lėšų dalies, nepakankamo pinigų srauto iš einamosios veiklos verslui palaikyti, vartojimo ir išteklių gavimo laiko desinchronizavimo.

Spartaus augimo (jaunystės) stadijoje gamybos plėtra baigiama ir vyksta jos plėtra. Toliau einant į rinką, dėl ekonominės zonos patrauklumo didėja produkcijos (prekių, darbų, paslaugų) gamybos ir realizavimo apimtys. Viena iš pagrindinių problemų – užtikrinti nuolatinę organizacijos veiklą, jei reikia plėsti rinkos dalį ir gerinti gaminių kokybę. Augimui finansuoti reikia didelių išteklių. Nepaisant to, kad verslo subjektas pasiekia pelningumo ribą, reikalingas skolinimosi didinimas, o tai lemia didelę finansinę riziką.

Augimo lėtėjimo stadijoje pardavimų tempai toliau didėja, organizaciją pripažįsta vartotojai, tiekėjai, kreditoriai; supaprastinta gamyba, mažinamos sąnaudos; sukurti platinimo kanalai ir reklama. Tuo pačiu metu šiek tiek susilpnėja valdymo zonos patrauklumas, nors padėtis konkurencijoje išlieka aukšta. Įmonė mažina skolą ir daugiausia tvarkosi savo lėšomis. Etapas pasižymi finansinės rizikos sumažėjimu, tačiau yra didelė gamybos rizika.

Brandos etapo ypatybė yra plėtojamos veiklos rūšies patrauklumo mažėjimas, tačiau pozicijas konkurencijoje galima išlaikyti išlaikant rinkos augimo tempą ir jos dalį konkurentų atžvilgiu. Vidaus gamybos, finansinės ir ekonominės sąlygos yra stabilios, nors didėja ekstensyvūs valstybės ir išteklių naudojimo veiksniai. Didelė gamybos rizika visų pirma paaiškinama tuo, kad įmonė gali susidurti su strategijos krize ir sumažėti pardavimo pajamos. Periodinių didelių investicijų į apyvartinį kapitalą poreikis lemia galimą neigiamų įprastos veiklos pinigų srautų atsiradimą ir padidėjusią finansinę riziką. Bandoma išgryninti darbo produktą, asortimentą ir kainų politika, rizikos diversifikavimas ir konkurencinių pranašumų įgijimas, o tai lemia investavimo riziką.

Recesijos stadijoje organizacijos verslo srities patrauklumas yra silpnas; konkurencinė padėtis ir santykinė rinkos dalis yra mažos. Sumažėja pardavimų apimtis; kainos sumažinimas ir sąnaudų padidėjimas galimi dėl naujų, pažangesnių gaminių atsiradimo rinkoje. Atsiranda konkurentų agresyvumas, prarandamas tiekėjų ir kreditorių pasitikėjimas. Norint sukurti ir pateikti rinkai naują produktą, reikia didelių išlaidų. Organizacija griebiasi investicijų įvairių tipų finansinė parama, susiskaldymas į mažas įmones. Kuriant naują rinkodaros politiką, verslo subjektas turi galimybę pereiti į naują gyvavimo ciklo etapą. Etapai būdinga didelė kumuliacinė rizika.

5. Gyvenimo ciklo etapo nustatymo kriterijai

Organizacijos gyvavimo ciklo etapo nustatymo kriterijų pasirinkimo svarba lemia šios srities mokslininkų ir praktikų dėmesį šiai problemai. Atkreipkime dėmesį, kad formuojant finansų politiką aktuali kriterijų parinkimo problema ne tik organizacijos raidos etapui nustatyti, bet ir finansiniams bei ekonominiams sprendimams parinkti bei vertinti. Ūkio subjekto veiklos finansinių ir ekonominių aspektų valdymo kriterijai apibendrinami organizacijos finansinės politikos formavimo metodų apžvalgoje. Pasirinkimo ir sprendimų vertinimo rodikliai, autoriaus nuomone, atitinka organizacijos gyvybingumo analizės kriterijus.

Pasak I.V.Ivaškovskajos ir D.O.Yangelio, beveik visais atvejais jis išlieka atviras klausimas apie tai, kuris parametras tiksliausiai atspindi konkrečią įmonės būklę: kūrimąsi, augimą, stabilumą ar verslo nuosmukį. Būtina apsispręsti dėl kriterijaus, kurio kitimo dinamika leistų teisingiau įvertinti patį įmonės plėtros procesą, pasirinkimą.

Kai kurie autoriai kriterijų sudėtį išskiria pagal organizacijos gyvavimo ciklo etapus. Taigi, M. V. nuomone. Kuranovo veiklos pradžioje ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas turto struktūros pokyčiams. Augimo etapui labiau būdingi išteklių naudojimo ir investicijų (apyvartos) rodikliai, kurie turi didžiausią įtaką apimčių pokyčiams, gamybos ir pardavimų augimo tempams, pelnui, pardavimų grąžai, turtui, nuosavam kapitalui, ir tt Nuosmukio stadiją lemia daugybė įmonių finansinę būklę apibūdinančių rodiklių. Pasak O. N. Lichačiovos ir S. A. Ščurovo, „vaikystės“ laikotarpiu įmonėje didžiausią vaidmenį vaidina finansinis stabilumas. Paauglystėje tikslai turėtų pereiti nuo finansinio stabilumo prie ekonomikos augimo. „Senatvės“ laikotarpiu organizacija vėl stengiasi užtikrinti finansinį stabilumą. Atkreipkite dėmesį, kad kriterijų diferencijavimas pagal organizacijos gyvavimo ciklo etapus nėra lydimas atitinkamo pagrindimo.

Specializuotoje literatūroje, norint nustatyti produkto ir organizacijos padėtį gyvavimo ciklo kreivėje, siūloma visuose etapuose naudoti vienodus rodiklių rinkinius. M.V. Kuranovas organizacijos finansinei būklei įvertinti naudoja šiuos kriterijus: pelno iš pardavimų dinamika, nuosavo kapitalo dalis, einamieji likvidumo rodikliai, rezervų aprūpinimas formavimo šaltiniais, savarankiškumas. Darbe V.L. Pozdejevas nustatė, kad veiksniai, kuriais grindžiami pusiausvyros modeliai, yra ciklą formuojantys. Įskaitant - gamybos rodiklius (produkcijos ir kaštų); pasiūla ir poreikis; pinigai ir kreditas (visų mokėjimų suma ir visų prekių kainų suma); investicijos ir santaupos; verslininkų lūkesčius. Remiantis J. Franchon ir I. Romanet matrica, organizacijos padėtis gyvavimo ciklo cikle nustatoma daugiausia remiantis ekonominių (RHD), finansinių (RFD) ir finansinių-ekonominių (RFHD) rezultatų rodikliais. ) veikla. RHD nustatomi susumavus pelną, nusidėvėjimą, padidėjimą mokėtinos sąskaitos ir iš gautos sumos atėmus investicijas, atsargų padidėjimą, gautinų sumų pokyčius. RFD apskaičiuojamas iš skolintų paskolų sumos atimant grąžintas skolintas lėšas ir atlygį savininkams. RFHD nustatomi susumavus ūkinės ir finansinės veiklos rezultatus. Įvardytų organizacijos veiklos rodiklių verčių sklaida leidžia nustatyti jos poziciją gyvavimo ciklo cikle.

Organizacijos plėtrai įvertinti I. V. Ivaškovskaja ir D. O. Yangel rekomenduoja naudoti šiuos rodiklius, priklausomai nuo verslo specifikos: rinkos dalies didėjimas, įskaitant pagal segmentus; pardavimų augimo tempas; efektyvumo padidėjimas; einamosios verslo vertės, kapitalo struktūros, likvidumo, investavimo rizikos rodikliai. Taip pat autoriai pasiūlė apibendrintą verslo plėtros vertinimo kriterijų, apjungiant pagrindinius veiksnius ir atitinkamus dinamiškai kintančius svorius, priklausomai nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapų. Pagrindiniai veiksniai, visų pirma, yra: rinkos dalis, pardavimų apimtis, laisvi pinigų srautai, veiklos vertės, grynasis ir ekonominis pelnas, investicijų procentas ir dividendų išmokėjimas nuo sumos. grynasis pelnas(investicijų ir dividendų išmokėjimo koeficientai). Kiekvieno veiksnio svoris lemia jo reikšmę ir įtakos verslo augimo tempui laipsnį konkrečiame įmonės gyvavimo ciklo etape. Produktų suma specifinė gravitacija ir faktines pagrindinių veiksnių vertes apibūdina augimo kriterijaus integrali vertė, priskirta tam tikram laikotarpiui, atitinkančiam gyvavimo ciklo etapą.

Euristinių analizės metodų, įskaitant hierarchinės analizės (HAI) metodą, naudojimas leidžia pagrįsti pagrindinių veiksnių sudėtį formuojant integralinius suvestinius kriterijus, taip pat nustatyti veiksnių svorio reikšmes, priklausomai nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapas. Straipsnyje nagrinėjama galimybė naudoti MAI kuriant daugiafaktorinius organizacijos gyvybingumo vertinimo kriterijus.

IN mokslinis darbas Redaguota G.K.Talas apibūdina kaštų ir gamybos kaštų formavimosi ypatumus kiekviename gyvavimo ciklo etape. Besiformuojanti stadija pasižymi didelėmis pradinėmis (investicinėmis) sąnaudomis. Augimo stadijoje kaštų struktūrą dažniausiai lemia pastovieji kaštai, galima tikėtis kainų sumažėjimo. Brandos stadijoje išlaidos gali padidėti dėl bandymų įgyti konkurencinį pranašumą ir būtinybės tobulinti produktą. Recesijos stadijai būdingos didėjančios išlaidos. Šiuo metu norint sukurti naują produktą reikia didelių išlaidų. Tuo pačiu metu gamybos ir pardavimo apimtis nagrinėjamame darbe yra naudojama kaip kriterijai gyvavimo ciklo etapų pokyčiams nustatyti.

Pažymėtina, kad specializuotoje literatūroje, kaip dalis verslo subjektų veiklos vertinimo kriterijų, gana retai dėmesys kreipiamas į sąnaudų ir pardavimo pajamų santykį.

Sistemingas pajamų ir kaštų rodiklių stebėjimas leidžia stebėti organizacijos judėjimo gyvavimo ciklo kreive trajektoriją, o tai svarbu imantis ne tik trumpalaikių, bet ir ilgalaikių nemokumo prevencijos priemonių.

Bandymai suvienodinti organizacijos pozicijos gyvavimo ciklo atžvilgiu vertinimo kriterijų sudėtį leido padaryti svarbią, autoriaus nuomone, metodologinę išvadą: ciklinius svyravimus apibūdina ne tiek rodiklių, kiek jų vertybių derinys. Šią išvadą patvirtina matricų pagrindu įgyvendinti metodai renkantis organizacijos plėtros strategijas tiek produkto, tiek finansų srityse. M. V. Kuranovas pateikė pelno iš pardavimų dinamikos kriterijų reikšmes, esamą likvidumo koeficientą, rezervų aprūpinimą formavimo šaltiniais, autonomijos koeficientą, nuosavų lėšų dalį, kuri, pasak autoriaus, leidžia. , anot autoriaus, nustatyti atitinkamai krizę, nestabilią būseną, normalų ir absoliutų stabilumą gimimo, jaunystės, augimo, brandos ir senatvės stadijose. Tačiau reikia toliau tirti gyvavimo ciklo etapų kriterijų kiekybines vertes.

Beveik visi autoriai apima rinkodaros tyrimus, investavimo procesus, kuriuos sukelia investicijos į ilgalaikį turtą, formavimą pinigų srautai, santykių su tiekėjais ir kreditoriais užmezgimas. Kartu pagrįstai atkreipiamas dėmesys į poreikį suvaldyti gamybos gamybą, valdyti apyvartines lėšas, optimizuoti gamybos sąnaudas, įgyti ir išlaikyti rinkos dalį. Tuo pačiu metu ištekliai turėtų būti nukreipti į patikimus ir perspektyvius produktus (veiklos rūšis).

Spartaus augimo stadijoje būtina gerinti pozicijas, didinti rinkos dalis, pardavimo apimtis, investuoti į verslo plėtrą ir priežiūrą, diversifikuoti produktų portfelį, nukreipti pastangas plėtoti inovacijas. Tai lemia dėmesį logistikos procesų organizavimui, gamybai ir pardavimui, investicinei veiklai, kaštų ir apyvartinių lėšų valdymui, darbo produktų kokybės gerinimui.

Augimo lėtėjimo stadijoje, kaip teigė I.V. Ivashkovskaya ir D.O. Yangel, objektai ir sprendimai diferencijuojami pagal šias sritis: investicijos į apyvartinį kapitalą veiklos mastui plėsti; ilgalaikių kapitalo investicijų didinimas plėtrai paspartinti; finansuoti efektyvumo augimą, siekiant išlaikyti konkurencingumą. Kartu būtina tobulinti tiekimo, gamybos, pardavimo procesus, minimalizuoti gamybos kaštus ir gaminių kaštus, plėtoti ryšius su tiekėjais ir klientais. Apyvartinių lėšų, išlaidų ir finansinių rezultatų valdymo politika yra itin svarbi. M.V. Kuranovas atkreipia dėmesį į būtinybę peržiūrėti organizacijos rinkodaros strategiją ir skolinimosi politiką.

O. N. Likhačiovos ir S. A. Ščurovo darbe pabrėžiama, kad brandos stadijoje visi organizacijos veiklos aspektai laikomi valdymo objektais. Įskaitant rinkodaros, tyrimų ir plėtros procesus, skirtus produkto patobulinimui, rinkos dalies ir konkurencinio pranašumo išlaikymui, investicinei veiklai, gamybai ir pardavimui, apyvartinių lėšų valdymui, sąnaudoms, finansiniams rezultatams, įskaitant verslo sąnaudas. Tačiau būtina nustatyti griežtą kapitalo investicijų į plėtojamą veiklą kontrolę, nes pagrindinis pastarosios plėtros tikslas turėtų būti jų pelningumas, o ne augimas. Atkreipkime dėmesį į teisingą darbo autorių pareiškimą, red. G. K. Tal: jeigu tokia veikla kaip krata nauja verslo idėja, naujų konkurencingų produktų kūrimas ir paleidimas į rinką, naujų rinkos segmentų paieška, paklausos kūrimo ir pardavimų skatinimo strategijos pakeitimai buvo vykdomi organizacijos brandos laikotarpiu, tuomet tikrai būtų galima išvengti senatvės ir didelių nuostolių laikotarpis.

Recesijos stadijoje mažo patrauklumo veiklai rekomenduojama taikyti neinvestavimo, mažinimo ar likvidavimo strategijas. Kartu aktualios problemos, panašios į pradinį etapą: investicijų į naujus projektus valdymas; finansavimo šaltinių pritraukimas, gamybos plėtra, rinkodara, logistika; kitų organizacijos veiklos aspektų tobulinimas.

Kalbant apie finansinių ir ekonominių sprendimų įgyvendinimo priemones pagal gyvavimo ciklo etapus, specialioje literatūroje daugiausia dėmesio skiriama ūkio subjekto veiklos finansavimo šaltiniams. Taigi pradiniame etape rekomenduojama lėšas pritraukti per steigėjų įnašus, vertybinių popierių emisiją, ilgalaikes banko paskolas ir paskolas bei investicinio mokesčio kreditą. Spartaus augimo stadijoje finansavimo šaltiniai yra ilgalaikės ir trumpalaikės paskolos bei skolos, taip pat naujų steigėjų lėšos. Lėtėjančio augimo stadijoje sprendžiant masto plėtimosi problemas ir pasiekus reikiamą pagreitį didinant kredito injekcijas, pablogėja kapitalo struktūra, savininkai kelia didesnius pelningumo reikalavimus dėl padidėjusios rizikos. Išpirkimo stadijoje kartu su trumpalaikėmis paskolomis ir skolinimais rekomenduojama griebtis tokių finansinių priemonių kaip nuoma, lizingas, netesyba ir kt.

Recesijos stadijoje lėšas patartina pritraukti iš ilgalaikio skolinimo, mokesčių kreditų, skolų restruktūrizavimo, taip pat partnerių lėšų. Įskaitant jungtinės veiklos, faktoringo, įmonių kredito, mokėtinų sumų, vekselių ir kitų priemonių sąlygas.

Kai kuriuose darbuose nurodomos skolintų lėšų kiekio kitimo tendencijos: didelė dalis – atsiradimo ir spartaus augimo stadijose; dalies sumažėjimas - augimo sulėtėjimo stadijoje; dalies padidėjimas – nuosmukio stadijoje. Atkreipkime dėmesį į tai, kad darbe red. G.K.Talas pastebi kainodarą kaip valdymo įrankį beveik visuose organizacijos gyvenimo etapuose. Besikuriančioje stadijoje įmonė gali bandyti greitai užimti rinkos dalį, taikydama skverbties kainodaros strategiją, tikėdamasi, kad žemos kainos sukurs pardavimų apimtis, kurios greitai susigrąžins dideles pradines išlaidas.

Įmonės finansinės politikos formavimo pagal gyvavimo ciklo etapus metodikos sukūrimas, autoriaus nuomone, suponuoja: terminijos suvienodinimą. Tai sumažins subjektyvumą ir dviprasmiškumą nustatant organizacijos poziciją gyvavimo ciklo kreivėje, suprantant įvairių autorių naudojamas interpretacijas ir siūlomus sprendimus.

Išvada

Taigi organizacijos gyvavimo ciklas yra nuspėjamų pokyčių visuma su tam tikra būsenų seka laikui bėgant. Visas organizacijos gyvavimo ciklas būtinai apima tokius etapus kaip organizacijos formavimasis, jos intensyvus augimas arba „atgaminimas“, stabilizavimas ir krizė (recesija). Kalbant apie organizacijos plėtrą, originalius organizacijos gyvavimo ciklo modelius pasiūlė L. Greiner ir I. Adizes. I. Adizes aprašė „normalias“ ir „patologines“ įmonės problemas kiekviename organizacijos vystymosi etape, bendras vaizdas sudaro keturis pagrindinius įmonės funkcionavimo etapus: kūrimąsi, augimą, brandą ir nuosmukį, kurių kiekvienas yra susijęs su tikslų formavimo ypatumais ir personalo sąveikos mechanizmu įmonėje. L. Greineris išskiria penkis organizacijos raidos ciklus, kuriuos vieną nuo kito skiria organizacijos krizių momentai. Krizei, kaip taisyklė, būdingas veiklos efektyvumo sumažėjimas žemiau pelningumo ribos, vietos praradimas rinkoje ir organizacijos mirties galimybė.

Naudotų šaltinių sąrašas

1. Ackoff R. Korporacijos ateities planavimas. - M.: Pažanga, 2005. - 139 p.

Akulovas V.B., Rudakovas M.N. Į strateginio valdymo dalyko ypatybes. // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. 2006. - Nr 4. - 12-15 psl.

Bagiev G.L., Solovjova Yu.N. Ieškokite efektyvių rinkodaros, verslumo ir verslo technologijų. - Sankt Peterburgas: leidykla. SPbGUEF, 2004. - 389 p.

Bogačiovas V.F., Kabakovas V.S., Chodačekas A.M. Smulkaus verslo strategija. - Sankt Peterburgas: Corvus, 2005. - 347 p.

Bolotovas S.P. Įmonės strategijos kūrimas: Vadovėlis. pašalpa. -SPb.: Neva, 2002. - 129 p.

Vorobjevas S.O. Kur ir kiek gauti galvų. // Ekspertas. 2006. - Nr. 13. -36-41 s.

Gerčikova I.N. Valdymas: Vadovėlis. 2-asis leidimas - M.: Bankai ir biržos, VIENYBĖ, 2005. - 193 p.

Golubkovas E.P. Marketingo tyrimai: teorija, praktika ir metodika. - M.: Finpress, 2002. - 410 p.

Gluchovas V.V. Valdymo pagrindai. - Sankt Peterburgas: Specialioji literatūra, 2005. - 297 p.

Ivanovas D.E. Organizacijos gyvavimo etapai ir ciklai. - M.: Parta, 2005. - 75 p.

Kotler F. Rinkodara, vadyba. - Sankt Peterburgas: Petras, 2006. - 299 p.

Lavizina O.V. Kai kurie organizacijos, suprantamos kaip socialinė sistema, gyvavimo ciklo valdymo aspektai. // Socis. - 2006. - Nr 12. - 37-42 p.

Milner B.Z. Organizacijos teorija: vadovėlis. - M.: Infra-M, 2002. - 180 p.

Mokymas

Reikia pagalbos studijuojant temą?

Mūsų specialistai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite savo paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Organizacijos gimsta, vystosi, pasiekia sėkmės, susilpnėja ir galiausiai nustoja egzistuoti. Nedaug iš jų egzistuoja neribotą laiką; nė vienas negyvena be pokyčių. Kasdien kuriasi naujos organizacijos. Tuo pačiu metu šimtai organizacijų kasdien likviduojama visam laikui. Tie, kurie gali prisitaikyti, klesti, tie, kurie yra nelankstūs, išnyksta. Kai kurios organizacijos vystosi greičiau nei kitos ir atlieka savo darbą geriau nei kitos. Vadovas turi žinoti, kokiame vystymosi etape yra organizacija, ir įvertinti, kaip perimtas vadovavimo stilius atitinka šį etapą.

Organizacijų gyvavimo ciklas – tam tikra nuspėjamų organizacijos būklės pokyčių seka laikui bėgant.

Taikant gyvavimo ciklo sampratą, matyti, kad organizacijos išgyvena skirtingus etapus ir kad perėjimai iš vieno etapo į kitą yra nuspėjami, o ne atsitiktiniai.

Organizacijos gyvavimo ciklas yra tiesiogiai ir glaudžiai susijęs su produkto gyvavimo ciklas – laiko intervalas, apimantis kelis etapus, kurių kiekvienas išsiskiria ypatingu gamybos apimties keitimo laikui bėgant proceso pobūdžiu.

Pagal koncepciją organizacijos gyvavimo ciklas jos veikla vyksta per penkis pagrindinius etapus:

1) organizacijos gimimas: organizacija kuriama, pavyzdžiui, remiantis sprendimu visuotinis susirinkimas steigėjai, ir vykdoma visa su tuo susijusi veikla; pagrindinis tikslas – išlikimas; valdymą vykdo vienas asmuo; pagrindinė užduotis – patekti į rinką;

2) vaikystė ir paauglystė (augimas): organizacija sparčiai auga; pagrindinis tikslas – gauti pelną per trumpą laiką ir paspartinti augimą; vadovavimo stilius yra griežtas; pagrindinė užduotis – sustiprinti pozicijas ir užimti rinką;

3) branda: naujų, taip pat esamų formų ir veiklos sričių kokybinis vystymas ir tobulinimas; pagrindinis tikslas – sistemingas subalansuotas augimas, individualaus įvaizdžio formavimas; lyderystės efektas pasiekiamas deleguojant įgaliojimus; pagrindinė užduotis – augimas įvairiose veiklos srityse, rinkos užkariavimas;

4) organizacijos senėjimas: ji tvirtai stovi ant kojų ir dažnai nebesistengia nei plėstis, nei ieškoti kažko naujo, o tai iš tikrųjų reiškia pabaigos pradžią; pagrindinis tikslas – išlaikyti pasiektus rezultatus; lyderystės efektas pasiekiamas koordinuojant veiksmus, pagrindinis uždavinys – užtikrinti stabilumą;

5) atgimimas arba išnykimas: organizacija palaipsniui silpsta, apriboja savo veiklą ir galiausiai nustoja egzistuoti; pagrindinis gaivinimo tikslas – užtikrinti visų funkcijų atgaivinimą; pagrindinė užduotis – restruktūrizavimas, inovacijos, perėjimas prie naujų produktų, paslaugų, verslo rūšių, valdymo metodų keitimas ir kt.

Organizacijos gyvavimo ciklo samprata teigia, kad išlaikant tuos pačius valdymo metodus, jos gyvavimo trukmė ribojama iki 30-40 metų ir linkusi mažėti. Tokį apribojimą lemia tai, kad pamažu organizacinės struktūros, valdymo sistemos ir personalo mąstymo tipas kertasi su pasikeitusia situacija.

Pagrindiniai organizacijos gyvavimo ciklo etapai grafiškai pateikti pav. 4.2.

Ryžiai. 4.2. Organizacijos gyvavimo ciklas

Išsamiau galima pristatyti organizacijos gyvavimo ciklo etapus.

Vaikystė. Tai pavojingas laikotarpis, nes dauguma nesėkmių įvyksta pirmaisiais metais po organizacijos įkūrimo. Iš pasaulio statistikos žinoma, kad daugybė mažų organizacijų žlunga dėl nekompetencijos ir valdymo nepatyrimo. Kas antras mažas verslas žlunga per 2 metus, keturi iš 5 įmonių žlunga per 5 metus nuo jo gyvavimo. Šio laikotarpio tikslas – greita sėkmė, o jo tikslai – sveikas egzistavimas ir vystymasis, o ne paprastas išgyvenimas. Dažnai visi darbai atliekami iki galimybių ribos, kad neprarastų didėjančios sėkmės pagreitis. Valdymą vykdo aktyvus ir apmokytas vadovas bei jo pradinė komanda.

Paauglystė.Šiuo pereinamuoju laikotarpiu organizacijos augimas, kaip taisyklė, vyksta nesistemingai, spurtais. Organizacija vis stiprėja, tačiau koordinavimas vykdomas žemiau optimalus lygis. Rizikingą sėkmės aistrą pamažu keičia organizuotesnės procedūros. Rengiamas planavimas, biudžetų rengimas ir prognozės. Plečiasi naujų specialistų samdymas, o tai sukelia trintį su esamu personalu. Organizacijos steigėjai yra priversti atlikti tiesioginių vadovų, o ne verslininkų, sistemingą planavimą, koordinavimą, valdymą ir kontrolę, vaidmenį.

Ankstyva branda.Šio laikotarpio bruožai yra plėtra, diferenciacija ir galbūt diversifikacija. Formuojami struktūriniai padaliniai, kurių rezultatai matuojami gautu pelnu. Naudojama daug visuotinai pripažintų veiklos vertinimo metodų, pareigybių aprašymų, įgaliojimų perdavimo, veiklos standartų, egzaminų, mokymo ir tobulinimo. Tačiau ima ryškėti biurokratizmo ir kovos dėl valdžios tendencijos, lokalizmas ir noras bet kokia kaina pasiekti sėkmės.

Jėgos klestėjimas. Turėdama akcininkus valdyboje, organizacija šiame etape išsikelia subalansuoto augimo tikslą. Struktūra, koordinavimas, stabilumas ir kontrolė turi būti tokie pat svarbūs kaip inovacijos, visų organizacijos dalių tobulinimas ir decentralizacija. Priimama struktūrinių padalinių samprata, kurių veiklos rezultatai matuojami gautu pelnu. Turi būti valdomi nauji produktai, pardavimo rinkos ir technologijos, labiau šlifuojama vadovaujančio personalo kvalifikacija. Augimo tempui spartėjant, palyginti su ankstesniais etapais, organizacija dažnai pervertina savo sėkmę ir galimybes.

Pilna branda. Turėdama kompetentingą, bet ne visada atsakingą vadovavimą, organizacija veikia praktiškai savarankiškai. Gana dažnai nustatoma nepageidautina bendro pasitenkinimo būsena. Nepaisant to, kad pajamų lygis yra gana priimtinas, augimo tempai lėtėja. Į šiuos simptomus vadovybė dažnai nepaiso.

Senėjimas.Šis etapas niekada nebūtų įvykęs, jei organizacijos vadovybė nuolat žinotų apie būtinybę atsinaujinti. Konkurentai visada konkuruoja dėl organizacijos rinkos dalies. Biurokratinė našta, ne visada pagrįsta strategija, neefektyvi motyvavimo sistema, gremėzdiška kontrolės sistema, artumas naujoms idėjoms – visa tai kartu sudaro sąlygas „užkimšti arterijas“. Kaip rodo praktika, labai sunku sustoti ir nustoti dirbti neproduktyvų darbą. Dėl to organizacija palaipsniui pradeda irti. Ji priversta arba susitaikyti su griežta atsinaujinimo sistema, arba žūti kaip savarankiška struktūra, susiliejanti su ją įgyjančia korporacija. Organizacija atsitraukia ir vėl prasideda kova už jos išlikimą.

Atnaujinti. Organizacija gali pakilti iš pelenų kaip Feniksas. Tai gali padaryti nauja vadovų komanda, įgaliota atlikti reorganizaciją ir įgyvendinti suplanuotą vidinės organizacijos plėtros programą.

Daugybė tyrimų rodo, kad organizacijos visą savo gyvavimo ciklą užtikrintai vystosi, kai jie turi patikimą strategiją ir efektyviai naudoja išteklius; yra atstatomi, kai jie nustoja siekti pasirinktų tikslų; mirti, kai jie negali atlikti savo užduočių.

Užduotys organizacijos valdymasįvairiuose gyvenimo ciklo etapuose

Organizacijos kūrimo etape vadovas privalo:

- atidžiai išstudijuoti vartotojų paklausą tam tikram produktui ar paslaugai konkrečiose rinkose;

- rinkti ir vertinti informaciją apie konkurentų veiklą ir ketinimus, lyginti ją su įmonės galimybėmis, turimais ištekliais ir strategija;

- pasverti poreikį ir galimybes didinti įmonės potencialą ir atitinkamai pakoreguoti strategiją;

- priimti būtinų priemonių pritraukti papildomų išteklių iš vidaus ir išorės šaltinių;

- racionaliai organizuoti valdymo procesas, įskaitant personalo įdarbinimą, atsakomybės sistemos, patikimo sprendimų priėmimo mechanizmo, motyvavimo ir skatinimo sistemos sukūrimą.

Organizacijos augimo stadijoje lyderio veikloje išryškėja:

- sprendžiant socialines kolektyvo problemas, leidžiančias įtvirtinti ir ugdyti darbuotojų susidomėjimą;

- pusiausvyros tarp esamos ir novatoriškos ateities veiklos užtikrinimas, tarp produktų ir paslaugų kokybės gerinimo bei naujų kapitalo investavimo sričių paieškos;

- centralizacijos ir decentralizacijos santykio optimizavimas įmonės valdyme, progresyvių valdymo struktūrų diegimas, informacinės technologijos ir kt.

Brandos etape organizacijos vadovas privalo:

- sistemingai ir prioriteto tvarka stebėti konkurentų elgesį ir, jei reikia, keisti ilgalaikius organizacijos planus;

- analizuoti gamybos techninio pertvarkymo poreikį ir galimybes, didinant produkcijos technologinio ir projektinio parengimo lygį;

- kartu su vartotojais nustato organizacijos gamybinę, mokslinę ir techninę politiką;

- sukurti būtinas sąlygas išlaikyti ir stiprinti organizacijos intelektinį potencialą, efektyvų tikslinių komandų darbą, matricinių struktūrų naudojimą ir kt.

Organizacijos nuosmukio stadijoje įvyksta tam tikra įmonės valdymo centralizacija ir tokiomis sąlygomis vadovas:

- svarsto galimybes taupyti visų rūšių išteklius ir nukreipti įmonės veiklą ta kryptimi, kuri žada didžiausią grąžą per trumpiausią įmanomą laiką;

- svarsto galimybę susijungti su kitomis įmonėmis, siaurinti gaminamos produkcijos asortimentą, jei tai leis išlaikyti ir efektyviai išnaudoti esamą potencialą su minimaliais nuostoliais;

- pradeda įgyvendinti pokyčius įmonės valdymo organizacijoje ir metoduose, užmezgant ryšius su naujomis rinkomis ir tiekėjais.

Ankstesnis

LCO teorija.

Visi gyvi organizmai (sistemos) žemėje gimsta, auga, sensta ir miršta pagal savo gyvenimo ciklą. Kiekvienas organizmas (sistema) stengiasi pasiekti savo pradą ir kuo ilgiau išlikti šioje stadijoje. Organizacijos, kaip ir kiti organizmai, turi savo gyvavimo ciklus ir kiekvienas ciklas turi savo problemų. Kuo reikšmingesnes problemas organizacija sprendžia, tuo ji didesnė. Problemos atsiranda nuspėjama tvarka ir turi bendrų priežasčių. Jei nereaguojate į pokyčius ir neišsprendžiate įprastų problemų, tada problemos pirmiausia tampa nenormalios, o vėliau patologinės. Jei žinote, kokiame gyvavimo ciklo etape yra organizacija, kokios problemos jos laukia šiame etape ir tuo remdamiesi efektyviai jas sprendžiate, organizacija gali sąmoningai pasiekti savo klestėjimo laiką optimaliu laiku ir išlikti šiame etape tol, kol nori.

Organizacijos gyvavimo ciklas- plėtros etapų rinkinys, kurį įmonė išgyvena per savo egzistavimą.

Gyvavimo ciklo teorija nagrinėjama valdymo rėmuose ir reiškia, kad organizacija pereina keletą vystymosi etapų (analogija su gyvomis būtybėmis): formavimasis, augimas, branda, mirtis. Tačiau paskutinis etapas nėra visiškai taikomas organizacijai, nes ne kiekvienas dirbtinis kūrinys turi mirti.

Vienas iš variantų, kaip padalinti organizacijos gyvavimo ciklą į tinkamus laikotarpius, apima šiuos etapus.

1. Verslumo etapas. Organizacija tik pradeda formuotis, formuojasi produkto gyvavimo ciklas. Tikslai vis dar neaiškūs, kūrybinis procesas teka laisvai, o pereiti į kitą etapą reikia stabilaus resursų tiekimo.

2. Kolektyvumo etapas. Plėtojami ankstesnio etapo inovatyvūs procesai, formuojama organizacijos misija. Komunikacija organizacijoje ir jos struktūra iš esmės išlieka neformali. Organizacijos nariai daug laiko praleidžia kurdami mechaninius kontaktus ir demonstruoja didelį įsipareigojimą.

3. Įforminimo ir valdymo etapas. Stabilizuojama organizacijos struktūra, įvedamos taisyklės, apibrėžiamos procedūros. Pagrindinis dėmesys skiriamas inovacijų efektyvumui ir tvarumui. Sprendimus priimantys ir sprendimus priimantys organai tampa pagrindiniais organizacijos komponentais. Didėja aukščiausios organizacijos vadovybės vaidmuo, sprendimų priėmimo procesas tampa vis subalansuotas ir konservatyvesnis. Vaidmenys išaiškinami taip, kad tam tikrų organizacijos narių pasitraukimas jai nekeltų rimtos grėsmės.

4. Struktūros kūrimo etapas. Organizacija didina produktų gamybą ir plečia paslaugų rinką. Lyderiai nustato naujas plėtros galimybes. Organizacinė struktūra tampa sudėtingesnė ir brandesnė. Sprendimų priėmimo mechanizmas yra decentralizuotas.

5. Nuosmukio stadija. Dėl konkurencijos ir besitraukiančios rinkos organizacija susiduria su savo produktų ar paslaugų paklausos sumažėjimu. Lyderiai ieško būdų, kaip išlaikyti rinkas ir pasinaudoti naujomis galimybėmis. Didėja darbuotojų, ypač vertingiausių specialybių, poreikis. Konfliktų skaičius dažnai didėja. Į vadovybę ateina nauji žmonės, bandydami sustabdyti mažėjimo tendenciją. Kūrimo ir sprendimų priėmimo mechanizmas yra centralizuotas.

Pagrindiniai organizacijos gyvavimo ciklo etapai grafiškai pateikti pav. 4.1. Paveiksle kreivės dalis, kuri turi teigiamą nuolydį, atspindi organizacijos kūrimosi, augimo ir brandos etapus, kita dalis su neigiamu nuolydžiu – organizacijos nuosmukio etapą.

Išsamiau galima pristatyti organizacijos gyvavimo ciklo etapus (lentelė).

Organizacijos gimimas. Pagrindinis tikslas – išlikimas; valdymą vykdo vienas asmuo; Pagrindinė užduotis – patekti į rinką.

Vaikystė. Tai pavojingas laikotarpis, nes dauguma nesėkmių įvyksta pirmaisiais metais po organizacijos įkūrimo. Iš pasaulio statistikos žinoma, kad daugybė mažų organizacijų žlunga dėl nekompetencijos ir valdymo nepatyrimo. Kas antras mažas verslas žlunga per dvejus metus, keturi iš penkių įmonių žlunga per penkerius metus nuo savo gyvavimo. Šio laikotarpio tikslas – greita sėkmė, o jo tikslai – sveikas egzistavimas ir vystymasis, o ne paprastas išgyvenimas. Dažnai visi darbai atliekami iki galimybių ribos, kad neprarastų didėjančios sėkmės pagreitis. Valdymą vykdo aktyvus ir apmokytas vadovas bei jo pradinė komanda.

Paauglystė.Šiuo pereinamuoju laikotarpiu organizacijos augimas, kaip taisyklė, vyksta nesistemingai, spurtais. Organizacija vis stiprėja, tačiau koordinavimas yra žemiau optimalaus lygio. Rizikingą sėkmės aistrą pamažu keičia organizuotesnės procedūros. Rengiamas planavimas, biudžetų rengimas ir prognozės. Plečiasi naujų specialistų samdymas, o tai sukelia trintį su esamu personalu. Organizacijos steigėjai yra priversti atlikti tiesioginių vadovų, o ne verslininkų, sistemingą planavimą, koordinavimą, valdymą ir kontrolę, vaidmenį.

Ankstyva branda. Šio laikotarpio bruožai yra plėtra, diferenciacija ir galbūt diversifikacija. Formuojami struktūriniai padaliniai, kurių rezultatai matuojami gautu pelnu. Naudojama daug visuotinai pripažintų veiklos vertinimo metodų, pareigybių aprašymų, įgaliojimų perdavimo, veiklos standartų, egzaminų, mokymo ir tobulinimo. Tačiau ima ryškėti biurokratizmo ir kovos dėl valdžios tendencijos, lokalizmas ir noras bet kokia kaina pasiekti sėkmės.

Jėgos klestėjimas. Turėdama akcininkus valdyboje, organizacija šiame etape išsikelia subalansuoto augimo tikslą. Struktūra, koordinavimas, stabilumas ir kontrolė turėtų būti tokie pat svarbūs kaip inovacijos, visų organizacijos dalių tobulinimas ir decentralizacija. Priimama struktūrinių padalinių samprata, kurių veiklos rezultatai matuojami gautu pelnu. Turi būti valdomi nauji produktai, pardavimo rinkos ir technologijos, labiau šlifuojama vadovaujančio personalo kvalifikacija. Augimo tempui spartėjant, palyginti su ankstesniais etapais, organizacija dažnai pervertina savo sėkmę ir galimybes.

Pilna branda. Turėdama kompetentingą, bet ne visada atsakingą vadovavimą, organizacija veikia praktiškai savarankiškai. Gana dažnai nustatoma nepageidautina bendro pasitenkinimo būsena. Nepaisant to, kad pajamų lygis yra gana priimtinas, augimo tempai lėtėja. Organizacija gali nukrypti nuo savo pirminių tikslų veikiama visuomenės nuomonės. Tuo pačiu metu trūkumai yra pernelyg akivaizdūs. Į šiuos simptomus vadovybė dažnai nepaiso.

Senėjimas. Šis etapas niekada nebūtų įvykęs, jei organizacijos vadovybė nuolat žinotų apie būtinybę atsinaujinti. Konkurentai visada konkuruoja dėl organizacijos rinkos dalies. Biurokratinė našta, ne visada pagrįsta strategija, neefektyvi motyvavimo sistema, gremėzdiška kontrolės sistema, artumas naujoms idėjoms – visa tai kartu sudaro sąlygas „užkimšti arterijas“. Kaip rodo praktika, labai sunku sustoti ir nustoti dirbti neproduktyvų darbą. Dėl to organizacija palaipsniui pradeda irti. Ji priversta arba susitaikyti su griežta atsinaujinimo sistema, arba žūti kaip savarankiška struktūra, susiliejanti su ją įgyjančia korporacija. Organizacija atsitraukia ir vėl prasideda kova už jos išlikimą.

Atnaujinti. Organizacija gali pakilti iš pelenų kaip Feniksas. Tai gali padaryti nauja vadovų komanda, įgaliota atlikti reorganizaciją ir įgyvendinti suplanuotą vidinės organizacijos plėtros programą.

Organizacijai pereinant iš vieno vystymosi etapo į kitą, atsiranda organizacinių problemų sankaupa. Vadovams svarbu suprasti, ar šios problemos yra netinkamų valdymo sprendimų pasekmė, ar jas galima išspręsti nedideliais valdymo sistemos koregavimais, ar jos rodo artėjantį kito gyvavimo ciklo etapo žingsnį, todėl yra susijusios. su būtinybe atlikti organizacinius pokyčius. Taigi efektyvus ir tvarus organizacijos darbas labai priklauso nuo to, kaip vadovai ir darbuotojai savo veiksmuose supranta, vertina ir atsižvelgia į jos gyvavimo ciklą bei kiekvieną jos etapą.

Apibūdinkime gyvenimo ciklo etapus pagal Milnerį.

Verslumo stadija (gimimas). Organizacija yra pradinėje stadijoje, produktas kuriamas remiantis idėjomis ir žiniomis. Tikslai vis dar neaiškūs, kūrybinis procesas vyksta laisvai, be apribojimų, resursų, kaip taisyklė, nėra. Organizacija nėra ypač įdomi išorinei aplinkai

Organizacijos steigėjai nustato nepatenkintus vartotojų poreikius arba socialinius poreikius. Šiame etape ypač svarbios tokios žmogaus savybės kaip ryžtas, mokėjimas rizikuoti ir atsidavimas. Dažnai naudojamas direktyvinis vadovavimo metodas, reikalaujantis greito vykdymo ir kruopštaus stebėjimo. Valdymo sistema, kaip taisyklė, nėra. Tie, kurie šiuo laikotarpiu dirba organizacijoje, demonstruoja entuziazmą, idėjomis ir pažiūromis paremtą sanglaudą, kūrybiškai bendrauja. Egzistencinėse grėsmėse dominuoja galimybės.

Kolektyvizmo etapas (vaikystė). Plėtojami ankstesnio etapo inovatyvūs procesai, formuojama organizacijos misija. Komunikacija organizacijoje ir jos struktūra iš esmės išlieka neformali. Organizacijos nariai daug laiko praleidžia kurdami ir priimdami kolektyvinius sprendimus. Darbas organizacijoje efektyvinamas, atsiranda vadybos sistemos užuomazgos, pasiskirsto vaidmenys (darbo pareigos). Šis laikotarpis pasižymi resursų trūkumu.

Tai pavojingas laikotarpis, nes daugiausiai gedimų įvyksta pirmaisiais organizacijos veiklos metais. Jai būdingas savo egzistavimo ir elgesio joje taisyklių formalizavimas; nekompetencija, arogancija ir valdymo nepatyrimas. Pagrindinis tikslas – išgyventi. Atsakomybės lygis už priimtus sprendimus, palaipsniui formuojasi valdymo struktūra ir atsiranda darbo pasidalijimas. Konfliktai kyla dėl valdžios paskirstymo. Organizuojamas gamybos procesas (vienkartinis arba unikalus). Atliekamas siūlomos rinkos ir veiklos paklausai generuoti tyrimas.

Įforminimo ir valdymo etapas (jaunimas). Stabilizuojama organizacijos struktūra, įvedamos taisyklės, apibrėžiamos procedūros. Pagrindinis dėmesys skiriamas inovacijų efektyvumui ir tvarumui. Organizacijos, kurios vystosi ir priima sprendimus, tampa pagrindiniais jos struktūros komponentais. Didėja aukščiausios organizacijos vadovybės svarba, sprendimų priėmimo procesas tampa labiau subalansuotas ir konservatyvesnis. Vaidmenys išaiškinami taip, kad tam tikrų organizacijos narių pasitraukimas nekeltų rimtos grėsmės. Formuojamas prekių asortimentas. Užfiksuojamas maksimalus įmanomas segmentas arba rinkos segmentų skaičius ir užkariaujamas vartotojas. Organizacinės funkcijos tampa vis labiau specializuotos. Išteklių pakanka, prasideda jų kaupimo procesas.

Pagaliau formuojasi organizacijos valdymo sistema. Stabilizuojami finansiniai srautai ir gamybinė veikla. Reikia naujų prekių ir paslaugų kūrimo. Gilėja darbo pasidalijimas, atsiranda matricinės organizacinės struktūros. Pirmuosiuose etapuose gautų rezultatų paskirstymo gali kilti konfliktų. Tobulinamas planavimas, biudžeto sudarymas ir prognozavimas. Plečiasi naujų specialistų priėmimas, o tai sukelia trintį su ankstesniais darbuotojais. Kūrybiniai darbuotojai dažnai pasitraukia.

Organizacija siekia padidinti savo strateginį lankstumą ir mažinti pažeidžiamumą mažindama rizikingų sprendimų skaičių. Tuo pačiu metu nėra galimybės greitai perkelti išteklių iš vienos srities į kitą. Organizacija iš amorfinės grupės virsta sistema, nes atsiranda aiškiai formalizuoti tikslai. Didžiausias dėmesys skiriamas efektyvumui, matuojamam grynojo pelno ir bendrų išlaidų santykiu;

Ilgalaikės struktūros (brendimo) formavimosi stadija.Šiame etape organizacija padidina gamybos apimtį ir keičia gamybos tipą
ir plečia teikiamų paslaugų spektrą. Lyderiai nustato
naujų plėtros galimybių. Organizacinė struktūra tampa visapusiška ir racionali. Susiformavo sprendimų priėmimo mechanizmas, valdymo sistema tampa biurokratiška. Konkurencija stiprėja. Valdymo sistema palaipsniui praranda savo prisitaikymo galimybes. Organizacija žymiai plečia savo mastą. Ištekliai kaupiami.

Organizacijos struktūra tampa labai specializuota (biurokratiška). Atsiranda komandinės darbo valdymo formos. Vyksta sprendimų priėmimo proceso decentralizacija. Rinkos įvairėja, o veikla tampa vis sudėtingesnė. Sistema iš stabilių medžiagų ir nematerialinė motyvacija, įmonės kultūra, kuriamas organizacijos įvaizdis. Taikomi visuotinai pripažinti veiklos vertinimo metodai, pareigybių aprašymai, veiklos standartai, kompetencija, įgaliojimų ir atsakomybės delegavimas, mokymų organizavimas ir personalo tobulinimas. Tačiau ima ryškėti biurokratizmo, kovos dėl valdžios, lokalizmo, noro bet kokia kaina pasiekti sėkmės tendencijos.

Rodiklių augimo tempui spartėjant, palyginti su ankstesniais etapais, organizacijos dažnai pervertina sėkmę ir galimybes. Gana dažnai nustatoma nepageidautina bendro pasitenkinimo būsena. Nepaisant to, kad pajamų lygis yra gana priimtinas, jų augimo tempai lėtėja. Organizacija gali nukrypti nuo savo pirminių tikslų dėl išorinio spaudimo.

Nuosmukio stadija. Dėl konkurencijos sumažėja organizacijos produktų ar paslaugų paklausa ir užimama rinkos dalis. Vadovai ieško naujų galimybių išlaikyti rinkos dalį. Darbuotojų poreikis didėja, ypač tų, kurie turi organizacijai vertingiausias specialybes. Konfliktų daugėja. Kūrimo ir sprendimų priėmimo mechanizmas yra centralizuotas. Organizacija nutraukia gamybą ir grįžta į būseną, kurioje ji turi idėjų, žmonių ir pradinių technologinių pokyčių: tai palaiko ankstesniame etape sukaupti materialiniai ištekliai. Ciklas baigtas, bet verslo procesas nebaigtas.

Organizacijos pelningumas ir efektyvumas krenta. Veiksmai jame tampa nekoordinuoti. Koordinuoti sunku. Yra didelė darbuotojų kaita. Šiam etapui būdingas biurokratinis biurokratizmas, ne visada pagrįsta strategija, neefektyvi motyvavimo sistema, gremėzdiška kontrolės sistema, darbuotojų atmetimas naujoms idėjoms. Jei bus imtasi priemonių atnaujinti organizaciją, galimas jos atgaivinimas. Tai gali padaryti nauja vadovų komanda, įgaliota įgyvendinti reorganizaciją ir suplanuotą organizacijos plėtros programą.

Organizacijos gyvavimo ciklas – tai visuma etapų ir etapų, kuriuos organizacija praeina per savo funkcionavimo laikotarpį: gimimas, vaikystė, paauglystė, branda, senėjimas, atgimimas.

Šiandien yra pasiūlyti du pagrindiniai organizacijos gyvavimo ciklo modeliai Laris Greineris Ir Izaokas Adizesas.

Šių modelių esmė yra ta, kad įmonės gyvavimo ciklas yra vienas po kito einančių etapų arba fazių, turinčių tam tikrų savybių, seka.

Vieną iš organizacijos gyvavimo ciklo modelių pasiūlė Larry Greineris. Modelio autorius nuosekliai išskiria penkis etapus, juos vadina "augimo etapai". Kiekvienas etapas tuo pačiu metu yra ankstesnio etapo pasekmė ir vėlesnio etapo priežastis.

Larry Greinerio organizacijos gyvavimo ciklo modelis

Pirmas etapas: augimas per kūrybiškumą. Trokštantis verslininkas suteikia labai galingą kūrybinį polėkį bandydamas įgyvendinti idėją ir priversti kitus ja patikėti. Organizacija pradeda augti, o laikui bėgant verslininkas praranda tiesioginę savo pavaldinių veiklos kontrolę. Reikalingas profesionalus lyderis, idėjos nebeužtenka.

Antras etapas: augimas per direktyvų lyderystę.Šiame etape įmonės vadovybė sukuria organizacinę struktūrą, kurioje nustatomos pagrindinės atskirų pareigybių funkcijos ir atsakomybės sritys. Atsiranda apdovanojimų, bausmių ir kontrolės sistema. Funkcinė struktūra, pagrįsta standžia padėtimi, pradeda rodyti savo trūkumus. Žemesniuose lygiuose nėra pakankamai laisvės greitai reaguoti į rinkos pokyčius. Iškyla autonomijos krizė, kurią galima išspręsti tik perduodant įgaliojimus.

Trečias etapas: augimas per delegavimą. Visų pirma, augančioje organizacijoje įvairių padalinių vadovams perduodami įgaliojimai skverbtis į naujas rinkas ir kurti naujus produktus. Pasirodo nauja sistema darbo motyvaciją, pavyzdžiui, priedus ir dalyvavimą įmonės pelne. Vyresnieji vadovai sutelkia dėmesį į bendrą strateginį vystymąsi ir palaipsniui praranda didesnės ir sudėtingesnės organizacijos kontrolę. Lauko vadovai dažnai praleidžia daugiau laiko ir išteklių siekdami įmonės tikslų, ir paprastai jų neįmanoma lengvai ar greitai pakeisti. Atsiranda kontrolės krizė, kurią išsprendžia koordinavimo programų kūrimas.

Ketvirtas etapas: augimas koordinuojant. Koordinavimo veikla susideda iš to, kad nepakankamai centralizuoti padaliniai jungiami į prekių grupes, sudėtinga sistema bendrovės investicinių lėšų paskirstymas tarp jos verslo padalinių. Pamažu įmonė susiduria su pernelyg sudėtingos pinigų planavimo ir paskirstymo sistemos bei perkrautos kontrolės sistemos problema. Jo reakcija į rinkos pokyčius labai sulėtėja, o tai lemia organizacijos efektyvumo lygio kritimą.

Penktas etapas: augimas per bendradarbiavimą. Organizacija suvokia valdymo sistemos biurokratiją ir organizacinė struktūra ir pradeda palaipsniui daryti lankstesnę. Įvedamos vidinės konsultantų komandos, kurios ne vadovauja skyriams, o padeda vadovams profesionalūs patarimai. Skatinamos visos naujos idėjos ir senosios sistemos kritika.

L. Greineris pažymi, kad organizacijos krizei, kaip taisyklė, būdingas veiklos efektyvumo sumažėjimas žemiau pelningumo ribos, vietos praradimas rinkoje, organizacijos mirties galimybė.

Itzhak Adizes organizacijos gyvavimo ciklo modelis

Plėtodamas Greinerio idėjas, I. Adizes pasiūlė kad organizacijos vystymosi dinamika yra ciklinio pobūdžio. Jis padėjo šią idėją kaip organizacijos gyvavimo ciklų teorijos pagrindą. Pagal Adizes modelį organizacijos gyvenime galima išskirti dešimt natūralių ir nuoseklių etapų.

Pirmas etapas. Slauga. Įmonės dar nėra, bet idėja yra. Įkūrėjas tik svajonėse įsivaizduoja savo naują projektą ir tai, kas iš jo gali išeiti. Jis buria aplink save žmones, kurie pamažu supranta jo idėją, priima ją ir sutinka rizikuoti bei bandyti ją įgyvendinti.

Antras etapas. Kūdikystė. Šiame etape įmonėje dar nėra aiškios struktūros ir galių bei atsakomybės paskirstymo sistemos, steigėjas, ko gero, dirba daugiau nei bet kas kitas. Jo alinantis darbas ir nenoras ar nesugebėjimas dalytis autoritetais, taip pat trumpalaikių rezultatų akcentavimas vis dar yra svarbiausi organizacijos išlikimo veiksniai. Didelis dėmesys skiriamas gamybos rezultatams ir galutinių vartotojų poreikių tenkinimui. Šiame etape labai trūksta pinigų – ir tai, beje, visiškai normalu.

Trečias etapas. Vaikystė („ateik, ateik“). Vaikystės etape įmonės verslas klostosi gerai, ji pradeda veikti vis produktyviau, įveikusi pirmąsias kliūtis. Žmonės supranta, kad idėja pradėjo veikti ir gali būti ekonomiška. Keičiasi darbuotojų idėjos apie įmonės ateitį – vizija plečiasi ir apima kone beribius horizontus. Įmonėje vis dar nėra aiškios valdymo struktūros ir apibrėžtų funkcinių pareigų.

Ketvirtas etapas. Jaunimas. Šiame etape įmonė labai keičiasi. Net jei ankstesniuose etapuose viskas buvo gerai, ateina momentas, kai be tvarkos, sistemos ir disciplinos tolesnis tobulėjimas neįmanomas. Įmonės steigėjui kyla poreikis keisti įmonės struktūrą ir deleguoti įgaliojimus. Delegavimas pasirodo sudėtingas, nes jame yra daug pavaldinių klaidų, tačiau be jo neapsieinama. Įmonėje atsiranda profesionalūs vadovai, kurie pradeda keisti struktūrą, motyvavimo ir kontrolės sistemas. Atsiranda naujų darbuotojų, o tai neišvengiamai veda į konfliktą tarp dviejų kultūrų: „senojo stuburo“ ir „naujųjų specialistų“.Žmonės praranda energiją vidiniuose karuose, energija, anksčiau naudota reklamai rinkoje, dabar išleidžiama vidiniams susirėmimams.

Penktas etapas. Klestėjimas. Klestėjimo stadijoje organizacija yra lanksti ir valdoma. Ji turi gana aiškią struktūrą, nustatytas funkcijas, atlygio ir bausmių sistemas. Darbuotojai yra pagrindinis įmonės turtas, jiems patinka dirbti tokiomis sąlygomis, jie yra talentingi ir kuklūs, yra puikūs komandos žaidėjai. Organizacijos sėkmė vertinama pagal du veiksnius, tokius kaip klientų poreikių tenkinimas ir užsibrėžtų tikslų pasiekimas. Dažnai šiame etape organizacija atidaro kelias dukterines įmones, kurios nuo pat pradžių vienodai pereis visus vystymosi etapus.

Šeštas etapas. Stabilizavimas (vėlyvas žydėjimas). Šiame etape forma pradeda vyrauti prieš turinį. Tai pirmasis organizacijos senėjimo etapas, kai įmonė pamažu nutolsta nuo spartaus vystymosi politikos, fiksuojant naujas rinkas ir plečiant savo buvimą esamose. Įmonė nėra įsipareigojusi pokyčiams, sutelkdama dėmesį į didesnę vertę tarpasmeniniai santykiai komandoje, o ne rizika, susijusi su verslu. Bet jei įmonėje dirba darbuotojų, kuriems rūpi įmonės ateitis, jie stengiasi, kad juos išgirstų kolegos ir vadovybė. Jie stengiasi pažadinti kituose norą kurti. Jie turi galimybę užkirsti kelią tolesniam organizacijos senėjimui.

Septintas etapas. Aristokratizmas. Bendrovė valdo didelius finansinius išteklius, kurie skiriami savo veiklai plėtoti ir esamai kontrolės sistemai stiprinti. Atsiranda neišsakytų formalių taisyklių, pirmiausia susijusių su aprangos stiliumi ir kitomis tradicijomis. Įmonė stengiasi būti inovatyvi ir generuoti naujus produktus bei idėjas, įsigydama (absorbdama) kitas įmones, kurios yra ankstesniame vystymosi etape.

Aštuntas etapas. Ankstyvas biurokratizavimas. Šiame etape integracijos funkcija išblėsta: organizacija pamažu pasineria į sudėtingų ir kartais neišsprendžiamų struktūrinių konfliktų, kurie išsprendžiami atleidžiant darbuotojus, tačiau nekeičiant pačios struktūros, seriją. Palaipsniui vidaus politika vis labiau atitolina įmonę nuo galutinio vartotojo poreikių tenkinimo.

Devintas etapas. Vėlyvas biurokratizavimas. Įmonė yra visiškai susikoncentravusi į save ir į vidines problemas. Vidinis procesų organizavimas tampa vis painesnis. Nėra noro didinti efektyvumą, keistis ar susitelkti į kliento poreikius. Išlaikoma gremėzdiška ir sudėtinga esamos įmonės veiklos kontrolės sistema, reikalaujanti, kad darbuotojai laikytųsi tam tikrų taisyklių ir procedūrų, tačiau nedirbtų efektyviai.

Dešimtas etapas. Mirtis. Į klientą orientuotos įmonės mirtis įvyksta iškart po to, kai klientai masiškai nustoja naudotis paslaugomis šios įmonės. Jei taip neatsitiks, nes organizacija teikia monopolinį produktą arba yra remiama valstybės, jos mirtis gali būti atidėta. Tokiu atveju biurokratizacijos laipsnis padidės ir galiausiai pasieks apogėjų, o tai prives organizaciją į neišvengiamą mirtį.

Praktikoje Adizeso teorija ir jo Organizacijos gyvavimo ciklo modelis duoda labai apčiuopiamų rezultatų. Modelis leidžia numatyti įvykių raidą ir kritinių situacijų atsiradimą, todėl leidžia joms tinkamai pasiruošti.