Angiv de vigtigste forskelle mellem projektet og programmet og driften, forskellene mellem projekter og forretningsprocesser?

Programmet er et kompleks af sammenhængende projekter.

Program - et sæt af projekter eller et projekt, der er kendetegnet ved en særlig kompleksitet af de oprettede produkter og/eller metoder til styring af dets implementering. Den største forskel mellem projektaktivitet og operationel aktivitet er aktivitetstidspunktet. Et projekt er en midlertidig virksomhed designet til at skabe unikke produkter eller resultater. Operationel aktivitet er en funktion, der sigter mod den kontinuerlige udførelse af handlinger for at levere en tilbagevendende service eller at producere det samme produkt.

Projekter adskiller sig fra operationer på følgende måder:

• projekter har en begrænset tidsramme, dvs. projekter er midlertidige;
• projekter har et stort antal kritiske risici;
• Projekter kan acceptere et stort antal væsentlige ændringer;
• Et team er normalt dannet til et projekt.

En forretningsproces er en regelmæssigt gentagen sekvens af indbyrdes forbundne aktiviteter (operationer, procedurer, handlinger), i løbet af hvilke ressourcer bruges. ydre miljø, skabes værdi for forbrugeren, og resultatet gives til ham.

Tabel 1. Forskelle mellem projekter og forretningsprocesser

Har du nogensinde forvekslet begrebet scene med udtrykket behandle? En betingelse mappe med udtrykket endeligt resultat? Måske ikke, men projektledelsesterminologi kan være forvirrende. Denne artikel hjælper dig med at finde svar på dine spørgsmål.

I denne artikel

Introduktion til det grundlæggende: stadier, processer, porteføljer og produkter

Et projekt er simpelthen et sæt aktiviteter, der mødes i henhold til en tidsplan og producerer en form for output. Nogle projekter er selvstændige med et "Nej"-forhold; andre er overgangsarbejdere i organisationen. På den anden side er nogle projekter en del af større aktiviteter, såsom milepæle, processer, programmer og porteføljer.

Niveauer

Projekter kan planlægges ud fra niveauer, som giver dig mulighed for at co-administrere flere projekter relateret til det samme mål. Lad os sige, at en velgørende organisation skal lave en fundraiser hvert år. For at styre alle projekter relateret til denne opgave opdeler velgørenheden projekter i tre faser: planlægning, handling og opfølgning. Hver fase indeholder flere projekter.

Processer

Aktiviteter i to forskellige projekter kan hænge sammen; under dannelse processer. Lad os sige, at der er to projekter: det ene indeholder de aktiviteter, der kræves for at udvikle et teknisk problemsporingssystem, og det andet indeholder aktiviteterne for ansættelse og uddannelse af helpdesk-personale.

Det kombinerede sæt af aktiviteter fra de to projekter danner processen med at skabe et callcenter. Resultatet af processen er et fuldt operationelt callcenter.

Programmer

program er en gruppe af projekter, der styres i fællesskab for effektivt at udnytte deres forhold. For eksempel administrerer et byggefirma, der arbejder på et nyt kvarter, hvert hus i kvarteret som et separat projekt. At gruppere projekter i et kvartersprogram gør det nemmere at spore fremskridtene i et helt kvarter og planlægge at bringe eksterne ressourcer ind såsom cementlastbiler eller landskabsentreprenører.

porteføljer

Nogle projektledere kan bruge porteføljer at afstemme projekter og programmer med relaterede strategiske forretningsmål. For eksempel har en softwareudviklingsvirksomhed identificeret tre strategiske forretningsmål: "Industriinnovation", "Udvikling af sikker software" og "Kundesupport af høj kvalitet". Organisationen opretter porteføljer for hvert af disse mål ("Innovation", "Sikkerhed" og "Support") og matcher aktuelle projekter og programmer mod dem.

Projektleverancer

Projekter, stadier og processer fører til et eller andet resultat, som kaldes slutresultat. Som regel er slutresultatet en bestemt materiel genstand, såsom et dokument eller færdigt produkt. Slutresultater kan ikke kun være produkter og varer, men også resultater eller tjenester. Følgende tabel viser nogle eksempler på disse typer.

Microsoft Project og det eksisterende projektstyringssystem

Hvis man går endnu længere, refererer projektstyrings"systemet" til det integrerede sæt af processer, praksis, metoder og værktøjer, der bruges til at planlægge og spore projekter. Microsoft Project er værktøjet indeni større system projektledelse. Projekter, også kaldet projektplaner, gemmes som separate filer i Project 2010 og kan grupperes i større aktiviteter såsom milepæle, processer, programmer og porteføljer.

Der er en vis misforståelse og derfor forvirrende brug af begreber, når det kommer til programstyring. Nogle gange kaldes et program et projekt. Nogle gange kaldes et projekt et program. Derudover bruges nogle gange en portfolio og et program ved en fejl i stedet for hinanden. Denne artikel hjælper dig med at forstå de vigtigste forskelle og identificere de unikke aspekter af portefølje-, program- og projektledelse.

For at begynde at skelne mellem disse begreber, bør du forestille dig en hierarkisk pyramide. Helt i toppen af ​​pyramiden er porteføljestyring, som indeholder alle programmer og projekter, der prioriteres afhængigt af deres forretningsmål. Under den er programledelse, som indeholder mange relaterede projekter, da de understøtter specifikke forretningsmål. Programmer indeholder mange projekter, men projekter kan være selvstændige og en del af en portefølje. Projekter adskiller sig fra programmer ved, at de er taktiske.

Lad os undersøge hvert koncept mere detaljeret:

porteføljestyring

Et af nøgleaspekterne ved projektporteføljestyring er, at det er en proces, der tydeligt er kendetegnet ved tilpasning til virksomhedens retning. Prioriteter etableres gennem en passende optimeringsproces for organisationen. Risici og belønninger overvejes og afbalanceres, og programmerne udvælges ud fra deres overensstemmelse med organisationens strategi. Overblikket skabes af implementeringen af ​​programmet og projektet, så der kan foretages porteføljetilpasninger, hvis det er nødvendigt. Strategiske ændringer kan også udløse porteføljejusteringer.

Programstyring

Et centralt træk ved programledelse er virksomhedsstøtte og finansiering. Per definition, baseret på beslutninger truffet på porteføljestyringsniveau, er programmer sponsoreret af forretningsbehov. Programmet tager ejerskab af fordelene og måles i det store og hele på opnåelsen af ​​disse fordele. Programmer kan også have "fordelstrømme" eller sæt af indbyrdes forbundne fordele, såsom øget F&U-kapacitet kombineret med øget markedspenetration, der krydser mange af organisationens funktioner. Fordi programmer, der i sagens natur er opbygget af mange projekter, kører gennem funktioner i en organisation, har de alle elementer i et forretningssystem og er derfor kundeorienterede. generel ledelse.

Projektledelse

Projektledelse sørger for at levere de muligheder, der normalt er defineret i et program. Projekter er drevet af strategier, men de har ikke det strategiske initiativ, som programmer har. I stedet modtager projektet input, udvikler og implementerer derefter en taktisk plan. Overvågning og eventuel måling af succes er ofte baseret på taktiske overvejelser som budget og plan frem for at nå strategiske forretningsmål.

Nu hvor du allerede kender de grundlæggende forskelle mellem porteføljestyring, programstyring og projekter, bør hver organisation specialisere sig i at implementere disse tre processer. Nogle nøglefaktorer, og hvordan de vil påvirke implementeringsvalg, er angivet nedenfor:

• Industri: Industrien giver en forståelse af stabiliteten og varigheden af ​​operationer. Nogle industrier, såsom lægemidler, er drevet af produktlivscyklusser, selv om der er længere cyklusser, der involverer betydelig lovgivningsmæssig produktion. Forbrugerelektronikvirksomheder bevæger sig med kortere livscyklusser og hurtigt nye teknologier mens der observeres en vis stabilisering. Byggefirmaer meget fokuseret på projekter og arbejde med meget stabile teknologier og produkter.
• Organisationens størrelse: Alt i alt, større størrelse kræver flere formaliteter. Uden en struktur af relationer mellem strategier kan portefølje-, program- og projektledelse blive en smule usammenhængende. De to fokuspunkter viser, at der er gennemtænkte organisationsstrukturer for portefølje-, program- og projektledelse, og det særlig opmærksomhed at opbygge stærke forbindelser mellem dem for informationsflow, kommunikation og samarbejde.
• Mængde af transaktioner: En mere snævert defineret operationel kapacitet til stede i produktions- eller salgsbaserede organisationer vil have tendens til at være mindre formel, og information vil flyde frit mellem porteføljestyringsprocesser, programmer og projekter. Organisationer, der er velintegrerede horisontalt, indeholdende veludviklede kernekompetencer inden for forskning, marketing, fremstilling, forsyningskæde osv., vil have iboende opdelinger, der skal kontrolleres. Dette vil gøre kontrollen af ​​programmet mere udfordrende, da disse begrænsninger vil blive overtrådt.
• Strategier: Ligesom forskellige operationelle overvejelser vil strategien påvirke tilrettelæggelsen af ​​portefølje-, program- og projektledelse alt efter hvor kompleks strategien er. En central tanke, der ikke er nævnt ovenfor, er strategiske alliancer, som i høj grad påvirker, hvordan disse processer er velstrukturerede og kontrollerede.

Der findes standarder for projektporteføljestyring, programmer og projekter, og blandt dem kan du finde klare definitioner. World Project Management Institute (PMI) har udviklet og offentliggjort følgende standarder (gratis for sine medlemmer):

• Standarden for porteføljestyring
• Standarden for programledelse
• En vejledning til Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 3. udgave, 3. udgave

Nyere nyheder:

• 07/03/2010 23:15 - Hvor ofte skal du gennemgå din projektportefølje?
• 17/01/2010 16:22 - Hvad er projektporteføljestyring
• 01/01/2010 20:58 - Fire niveauer af projektsucces
• 01/01/2010 20:41 -

Forskellen mellem et program og et projekt Et program er en beskrivelse af en model af fremtidige aktiviteter på et eller flere områder, designet til at opnå bestemte resultater i fremtiden. Projekt - er en beskrivelse specifik situation, som skal forbedres, den mest jordnære, konkrete og gennemførlige form.

Grundkrav til projektet BEGRÆNSET (med hensyn til tid, mål og målsætninger, resultater osv.) betyder, at projektet indeholder: stadier og specifikke deadlines for deres gennemførelse; klare og målbare mål; specifikke og målbare resultater; arbejdsplaner og tidsplaner; den specifikke mængde og kvalitet af ressourcer, der er nødvendige for at gennemføre projektet.

Grundlæggende krav til projektet INTEGRITET - den generelle betydning af projektet er indlysende og klar, hver del af det svarer til den generelle idé og det tilsigtede resultat SEKVENS OG FORBINDELSE - logikken i at bygge dele, der korrelerer og retfærdiggør hinanden. Mål og mål følger direkte af det stillede problem. Budgettet er baseret på ressourcebeskrivelsen og er i overensstemmelse med planen.

Hovedkravene til projektet OBJECTIVITET OG BÆREDYGTIGHED - bevis på, at ideen om projektet, tilgangen til at løse problemet ikke optrådte tilfældigt, men er resultatet af forfatternes arbejde med at forstå situationen og vurdere mulighederne for at påvirke den. FORFATTERE OG PERSONALES KOMPETENCE - et udtryk for forfatternes bevidsthed om problemer, midler og muligheder for at løse problemstillingen. Personalets viden om teknologier, mekanismer, former og metoder til projektgennemførelse.

Hovedafsnittene i projektteksten Projektets navn (skal være iørefaldende, kort, udtrykke hovedideen om indholdet, en afkodning af navnet kan gives). Organisation - eksekutor (navn, adresse, telefonnummer, detaljer). Projektleder (fulde navn, stilling, arbejdsplads, adresse, telefonnummer, titler). Geografi (område, hvor projektet skal gennemføres, deltagernes koordinater). Deadlines. Implementerende institution/organisation - yderligere oplysninger er angivet, der beviser de udførendes kompetence, ansøgernes aktivitetstype, tilstedeværelsen af ​​præstationer på aktivitetsområdet for projektet mv.

Hovedafsnittene i teksten til projektet PROBLEMSTILLING (introduktion) - projektets relevans bestemmes af problemets betydning, hvis løsning er beregnet til at bidrage til projektet. Relevans og nyhed i sammenligning med analoger. Hvis interesser er berørt. Dens omfang og hvad der kan ske, hvis problemet ikke bliver løst. Analytisk forståelse: Problemstillingen skal præsenteres i kvantitative og kvalitative termer.

Afsnittet "Problemerklæring" er velskrevet, hvis: Det afslører behovet for at fuldføre projektet; Den beskriver de omstændigheder, der foranledigede skrivningen af ​​projektet; Problemet ser væsentligt ud for territoriet, for samfundet som helhed; Entreprenøren er kompetent nok til at gennemføre projektet; Projektets omfang er rimeligt, det forsøger ikke at løse alle verdens problemer på én gang; Projektet er understøttet af statistiske og analytiske data, links til eksperter; Problemstillingen er formuleret ud fra et synspunkt om hvis behov projektet tjener, og ikke ud fra synspunktet om den udøvendes "bekvemmelighed"; Der er ingen ubegrundede udsagn, et minimum af videnskabelige og specielle termer; skrevet kort og interessant; En klart defineret måde at løse problemet på

Målet med projektet er en bevidst præsentation af resultaterne af projektaktiviteterne Du kan opnå resultater, hvis du tydeligt ved, hvad du præcist vil opnå. Hovedkravene til formuleringen af ​​målet: 1) opnåelighed inden for rammerne af dette projekt; 2) forudse det endelige resultat af projektet; 3) overholdelse af kompetence, beredskab med finansielle, økonomiske, materielle og tekniske, organisatoriske betingelser for projektets gennemførelse.

Projektmål En opgave i et projekt er en specifik del af et mål (punkt), der skal nås, eller en handling, som du foretager for at nå et projektmål. Ved formulering af opgaver er det bedre at undgå imperfektive verber (at fremme, støtte, styrke; og bruge ord: forberede, reducere, øge, organisere, forberede. Ved formulering af opgaver anbefales det at bruge det internationale SMART-kriterium (specificitet, beregnelighed, territorialitet, virkelighed, sikkerhed i tid)

Afsnittet "Mål og mål" er skrevet med succes, hvis: Beskriver de forventede resultater af projektet, der kan vurderes; Målet er det overordnede resultat af projektet, og opgaverne er mellemliggende; Det fremgår af afsnittet, hvilke ændringer der vil ske i den sociale situation; For hvert problem formuleret i den foregående del er der mindst én klar opgave; Mål er i princippet opnåelige og resultater målelige; Forfatterne forveksler ikke opstillingen af ​​mål og målsætninger med metoderne til deres løsning; Sproget er klart og præcist, der er ingen overflødige, unødvendige forklaringer og referencer.

Indhold og mekanisme for projektgennemførelse Hovedkomponenten i design er valget af indhold, former og metoder til projektgennemførelse. Det involverer en ret detaljeret beskrivelse i hvilke retninger, hvordan, hvornår, i hvilken rækkefølge, hvad og hvordan vil blive gjort for at opnå de ønskede resultater. Du kan ikke handle efter princippet om "bring alt sammen"!

Kontrolkarakteristika for afsnittet "Indhold og mekanisme til gennemførelse af projektet" Klarhed i at strukturere projektet i dele og vision for deres relationer; En tilgængelig beskrivelse af de vigtigste aktiviteter og årsager til at vælge disse særlige arbejdsformer; Af afsnittet fremgår det tydeligt hvordan, med hvem, hvornår og hvor projektet skal foregå/gennemføres; Den logiske kædes naturlighed: problem - mål - opgave - metode; Der er ikke ekstra "vand", dvs. unødvendige beskrivelser, ansøgninger og andre tekstbyrder.

Planlægning er den vigtigste del af implementeringsmekanismen Planen skal være konsistent og overbevisende, den skal indeholde en klar sammensætning af de ansvarlige, udførende og midler. Planens aktiviteter er logisk forbundet, årsagerne til at vælge disse særlige former er klare. Konkretiseringen af ​​planen udføres på forskellige måder, herunder i grafisk form, f.eks.

Evaluering af projektresultat Kvantitative indikatorer Efterspørgsel efter projektet, offentlig dækning, antal konkrete sager: aktioner, begivenheder osv. Indikatorer social udvikling personlighed Dynamik af niveauet for personlighedsudvikling: vidste ikke hvordan - lærte, vidste ikke - lærte osv., kvaliteten af ​​sociale produkter kreativ aktivitet(håndværk, tegninger, vandreture, handlinger) osv. Indikatorer for social tilpasning af individet Reduktion af risikoen for asociale fænomener, øget aktivitetsniveau osv. Indikatorer for den offentlige mening Projektets popularitet, respons i medierne massemedier og andre Teknologiske indikatorer Nøjagtighed og effektivitet af ledelse, organisationskultur deltagere, organisationsniveau generelt og individuelle arrangementer Økonomiske indikatorer Forholdet mellem omkostninger og den socio-pædagogiske effekt, tiltrækning logistisk ressourcer

Økonomisk begrundelse for projektet (fokus bør være på) Hvor mange penge skal der i alt til for at gennemføre projektet; Hvilke midler er tilgængelige for arrangørerne af projektet; Hvad er det materielle og tekniske grundlag; Hvilken yderligere kilder finansiering kan findes (velgørende donationer, sponsorater, indtægter fra juridiske aktiviteter, frivilligt arbejde osv.); Til hvilke formål vil de indsamlede midler til gennemførelse af projektet blive brugt? Projektbudgettet skal være "tre-kolonne", hvor den første kolonne angiver de midler, der er til rådighed for ansøgeren, den anden - de anmodede midler, den tredje - det samlede udgiftsbeløb. REGEL: forholdet mellem de disponible og anmodede beløb til projektet skal være 50 % til 50 %