Εξασφάλιση αποτελεσματικού ελέγχου των ταμειακών ροών της επιχείρησης. Σχεδιασμός και έλεγχος ταμειακών ροών

Σύγχρονη εταιρεία, κατά κανόνα, είναι διεπιστημονική ως προς τη φύση των δραστηριοτήτων της, δηλ. διαφοροποιούνται. Και αυτό προϋποθέτει την παρουσία ενός κατάλληλου χαρτοφυλακίου δραστηριοτήτων, η διαχείριση του οποίου λειτουργεί ως εγγύηση της οικονομικής σταθερότητας της επιχείρησης.
Κάθε είδος δραστηριότητας φέρνει διαφορετικό εισόδημα στην επιχείρηση για την ίδια χρονική περίοδο και η διοίκηση αντιμετωπίζει το δύσκολο έργο της αναδιανομής του.
Κίνηση το χρήμα ρέειεντός της εταιρείας καθορίζεται από τα διαγνωστικά της δομής του χαρτοφυλακίου και τη στρατηγική ανάπτυξης καθενός από τα διαρθρωτικά τμήματα.
BOSTON MATRIX
Το πολύ δημοφιλές Boston Matrix βοηθά στην κατανόηση της οικονομικής αλληλεπίδρασης εντός της δομής του χαρτοφυλακίου και στον προσδιορισμό των κατευθύνσεων διανομής και αναδιανομής των ταμειακών ροών. Σήμερα, αυτό ακριβώς είναι που, σε απλή μορφή, βοηθά στην εφαρμογή μιας διαχειριστικής προσέγγισης σε μια πολυβιομηχανική εταιρεία ως ένα σύστημα ταμειακών ροών, η κίνηση του οποίου θα πρέπει να παρακολουθείται συνεχώς.
Ο πίνακας Boston έγινε σχεδόν η πρώτη μέθοδος matrix για τη διαχείριση ενός διαφοροποιημένου χαρτοφυλακίου δραστηριοτήτων. Το πλέγμα τεσσάρων τετραγώνων, που αναπτύχθηκε στις αρχές της δεκαετίας του 1970 από το Boston Consulting Group, έχει περάσει από σκαμπανεβάσματα στην ανάπτυξή του και από τα μέσα της δεκαετίας του 1990 έχει γίνει και πάλι ένα από τα αποτελεσματικά εργαλεία για τη λήψη οικονομικών στρατηγικών αποφάσεων με στόχο την επίτευξη οικονομικών βιωσιμότητα..
Σήμερα, αυτός ο πίνακας σάς επιτρέπει εύκολα να παρακολουθείτε τις ταμειακές ροές, εστιάζοντας σε οικονομικοί διαχειριστέςκαι στελέχη της εταιρείας για τα προβλήματα χρηματοδότησης της συνολικής αναπτυξιακής στρατηγικής. Διευκρινίζει με σαφή και προσβάσιμη μορφή τις προσεγγίσεις για την κατανομή των οικονομικών πόρων εντός της εταιρείας μεταξύ των δομικών υποτμημάτων της.
τμήματα, επιτρέποντας την παρακολούθηση των ταμειακών ροών.
Αρχές κατασκευή BCG. Ο πίνακας BCG κατασκευάζεται χρησιμοποιώντας δύο παραμέτρους: ρυθμούς ανάπτυξης της αγοράς και σχετικό μερίδιο αγοράς. Δεν είναι χωρίς λόγο ότι η δισδιάστατη μήτρα BCG επικρίνεται συχνά για τον πρωτογονισμό της. Ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς είναι ο ρυθμός αύξησης των συνολικών πωλήσεων προϊόντων σε έναν δεδομένο κλάδο. Το σχετικό μερίδιο αγοράς είναι ο λόγος των πωλήσεων μιας εταιρείας προς τις πωλήσεις του κύριου ανταγωνιστή της (ή ομάδας κορυφαίων ανταγωνιστών).
Οι ρυθμοί αύξησης της αγοράς απεικονίζονται στον άξονα τεταγμένων και το σχετικό μερίδιο αγοράς στον άξονα της τετμημένης (Εικ. 8). Σε αυτό το σχήμα, κάθε δομική μονάδα απεικονίζεται ως ένας κύκλος με μια ορισμένη διάμετρο. Το μέγεθος αυτής της διαμέτρου αντιστοιχεί στη συνεισφορά του τμήματος στα έσοδα της επιχείρησης, εκφρασμένα ως ποσοστό.
Κοιτάζοντας το Σχ. 8, βλέπουμε ότι ο πίνακας BCG αποτελείται από τέσσερα τετράγωνα, τα οποία χωρίζονται από δύο διαχωριστικές γραμμές. Πώς χτίζονται, αυτές οι γραμμές; Ακολουθεί μια ερώτηση που αξίζει να απαντηθεί: Σύμφωνα με ποια κριτήρια, ορισμένα ποσοστά είναι υψηλά και άλλα χαμηλά. Ποιες δραστηριότητες παράγουν εισόδημα και ποιες όχι και γιατί;
Ι ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς (%)
Υψηλό (γρηγορότερο από την οικονομία)
ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ
οοο
ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ
Ο
ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ
Ο
Ο
10
Ο
Ωωω
ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ
Χαμηλό (χαμηλότερο από την οικονομία συνολικά)
Ο
Ο
ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ
4,0 1,0
Σχετικό μερίδιο αγοράς
Ρύζι. 8. Boston Consulting Group Matrix
Κρίσιμα σημεία του πίνακα. Για πολύ καιρόΗ οριζόντια διαχωριστική γραμμή μεταξύ «υψηλών» και «χαμηλών» ρυθμών ανάπτυξης της αγοράς εντοπίστηκε στο επίπεδο διπλάσιο του ρυθμού αύξησης του ακαθάριστου εθνικού προϊόντος συν το ποσοστό πληθωρισμού. Οι χρηματοδότες προτιμούν να χρησιμοποιούν μια διαχωριστική γραμμή που διέρχεται από ένα κρίσιμο σημείο στον άξονα y, ίση με 10%, υποθέτοντας το εξής: οτιδήποτε πάνω από αυτή τη γραμμή αναπτύσσεται με υψηλό ρυθμό και οτιδήποτε κάτω - με χαμηλό ρυθμό. Φυσικά, αυτή η διάκριση είναι υπό όρους.
Αλλά! Ας αφήσουμε στην άκρη τις συμβάσεις και ας προσπαθήσουμε να αντιμετωπίσουμε ΚΟΙΝΗ ΛΟΓΙΚΗ. Αν ένας κλάδος αναπτύσσεται με ρυθμό μεγαλύτερο από τον ρυθμό ανάπτυξης της οικονομίας συνολικά, τότε αναπτύσσεται με προφανώς υψηλό ρυθμό. Και, αντίστροφα, «χαμηλοί» ρυθμοί ανάπτυξης είναι όταν ο κλάδος αναπτύσσεται πιο αργά από ολόκληρη την οικονομία, δηλ. ανήκει σε ώριμες, κορεσμένες αγορές, μερικές φορές ήδη στάσιμες. Κατά την κατασκευή του Boston Matrix, η οριζόντια γραμμή πρέπει να τοποθετείται έτσι ώστε να βρίσκονται κάτω από αυτήν δραστηριότητες (ή δομικά τμήματα) με υψηλές δυνατότητες ανάπτυξης της αγοράς (βλ. Εικ. 8).
Το σχετικό μερίδιο αγοράς υποδηλώνει τη συγκριτική ισχύ μιας διαρθρωτικής μονάδας στην αγορά και χαρακτηρίζει την ανταγωνιστικότητά της.
Εάν το τμήμα Α κατέχει το 15% της συνολικής παραγωγής του κλάδου και ο κύριος ανταγωνιστής του κατέχει το 30% του συνόλου της παραγωγής, τότε το σχετικό μερίδιο αγοράς του τμήματος Α είναι 0,5. Εάν το τμήμα Β κατέχει το 40% της αγοράς και ο κύριος ανταγωνιστής του το 30%, τότε το σχετικό μερίδιο του τμήματος Β είναι 1,33.
Συμπέρασμα. Μόνο εκείνα τα διαρθρωτικά τμήματα που κατέχουν ηγετική θέση στους κλάδους τους έχουν σχετικό δείκτη μεριδίου αγοράς μεγαλύτερο από 1. Ο δείκτης άλλων τμημάτων είναι αντίστοιχα χαμηλότερος.
Η κάθετη διαχωριστική γραμμή, ή μάλλον το όριο μεταξύ «υψηλών» και «χαμηλών» σχετικών μεριδίων αγοράς σύμφωνα με τα πρότυπα BCG, θα πρέπει να διέρχεται από το κρίσιμο σημείο στον άξονα x του 1,0. (βλ. Εικ. 8). Τα διαρθρωτικά τμήματα που βρίσκονται στα αριστερά του κάθετου ορίου είναι ηγέτες του κλάδου και επομένως είναι σε θέση να υπαγορεύουν τη «μόδα» στον τομέα του κόστους και των τιμών και, κατά συνέπεια, δημιουργούν υψηλές ταμειακές ροές. Οι δομικές μονάδες που βρίσκονται στη δεξιά πλευρά των συνόρων υστερούν πίσω από τον αρχηγό και αναγκάζονται να ακολουθήσουν στο πέρασμά τους.
Ο «βαθμός υστέρησης» από τον ηγέτη καθορίζεται από την αναλογία των σχετικών μεριδίων αγοράς.
Για παράδειγμα, μια αναλογία 0,10 υποδηλώνει ότι το τμήμα έχει μερίδιο αγοράς που είναι μόνο το 1/10 αυτού της μεγαλύτερης εταιρείας στην αγορά, ενώ μια αναλογία 0,80 υποδηλώνει ένα μερίδιο αγοράς που είναι 4/5 ή 80% του μερίδιο του ηγέτη.
V ΣΧΟΛΙΟ. Μια κορυφαία εταιρεία στον κλάδο της είναι σε θέση να εφαρμόσει μια στρατηγική κόστους, η οποία συνεπάγεται μείωση κόστους και τιμών και, κατά συνέπεια, προσέλκυση περισσότεροπελάτες, αυξάνοντας τον κύκλο εργασιών, το μερίδιο αγοράς και τα κέρδη.

Έλεγχος των ταμειακών ροών (η σειρά σχηματισμού, αποθήκευσης και χρήσης Χρήματα) είναι το πιο σημαντικό καθήκον του λογιστικού τμήματος ενός οργανισμού, ανεξάρτητα από τη νομική του μορφή, το πεδίο δραστηριότητας και την υπαγωγή του στον κλάδο.

Ο έλεγχος πραγματοποιείται με την απογραφή της ταμειακής μηχανής, τον έλεγχο της προβλεπόμενης χρήσης των ταμειακών ροών και την τήρηση της πειθαρχίας μετρητών και πληρωμών. Η απογραφή ταμειακής μηχανής πραγματοποιείται εντός των προθεσμιών που ορίζει ο επικεφαλής του οργανισμού, κατά κανόνα, τουλάχιστον μία φορά το τρίμηνο. Πριν ελέγξει τα μετρητά, ο ταμίας πρέπει να εμφανίσει το υπόλοιπο των κεφαλαίων στο βιβλίο μετρητών. Εάν το βιβλίο ταμείου τηρείται αυτόματα, τότε κατά τον έλεγχο της ταμειακής μηχανής ελέγχεται η σωστή λειτουργία του λογισμικού επεξεργασίας ταμειακών εγγράφων.

Ο έλεγχος της ταμειακής μηχανής είναι υποχρεωτικός κατά την αλλαγή ταμείου για οποιονδήποτε λόγο: ασθένεια, διακοπές, απόλυση. Ο έλεγχος διενεργείται από επιτροπή που ορίζεται από τον επικεφαλής της επιχείρησης.

Το απόθεμα αποτελείται από έναν πλήρη επανυπολογισμό σελίδα προς φύλλο των μετρητών, των χρηματικών εγγράφων και την επαλήθευση άλλων τιμαλφών στην ταμειακή μηχανή.

Τα αποτελέσματα του επανυπολογισμού τεκμηριώνονται σε πράξη, η μορφή της οποίας καθορίζεται από τη Διαδικασία Διενέργειας Συναλλαγών σε Μετρητά. Η πράξη συντάσσεται σε δύο αντίτυπα και υπογράφεται από την ελεγκτική επιτροπή και τον ταμία. Ένα αντίγραφο της πράξης μεταφέρεται στο λογιστήριο της επιχείρησης, το δεύτερο παραμένει στο ταμείο. Πριν από τη σύνταξη της πράξης, λαμβάνεται απόδειξη από τον ταμία ότι κατά την έναρξη του ελέγχου υποβλήθηκαν στο λογιστήριο όλα τα έγγραφα δαπανών και αποδείξεων, όλα τα κεφάλαια που εισπράχθηκαν με ευθύνη του ταμία κεφαλαιοποιήθηκαν και τα αποσυρθέντα διαγράφονται ως έξοδα.

Με την ολοκλήρωση της επανακαταμέτρησης επαληθεύεται το ταμειακό υπόλοιπο στην ταμειακή μηχανή που αναγράφεται στην πράξη με τα στοιχεία του ταμείου. Ο ταμίας πρέπει να επιβεβαιώσει γραπτώς ότι τα κεφάλαια που αναφέρονται στην πράξη βρίσκονται στη φύλαξη του και εάν εντοπιστούν πλεονάσματα ή ελλείψεις, να παράσχει γραπτές εξηγήσεις.

Εάν εντοπιστούν αποκλίσεις μεταξύ της πραγματικής διαθεσιμότητας των τιμαλφών στην ταμειακή μηχανή και των λογιστικών στοιχείων, ο επικεφαλής της επιχείρησης υποχρεούται να λάβει απόφαση για τη διαγραφή τους. Τα διαπιστωθέντα πλεονάσματα υπόκεινται σε πίστωση στα έσοδα της επιχείρησης και λογιστικοποιούνται στη χρέωση του λογαριασμού 50 «Μετρητά» από την πίστωση του λογαριασμού 91/1 «Λοιπά έσοδα». Οι διαπιστωθείσες ελλείψεις διαγράφονται σε χρέωση του λογαριασμού 94 «Ελλείψεις και απώλειες από ζημιές σε τιμαλφή» από την πίστωση του λογαριασμού 50 «Μετρητά».

Εάν η έλλειψη προέκυψε από υπαιτιότητα του ταμία, τότε βάσει συμφωνίας για την πλήρη οικονομική ευθύνη που έχει συναφθεί μαζί του, ο ταμίας υποχρεούται να την αποζημιώσει. Επομένως, οι ελλείψεις λόγω υπαιτιότητας του ταμείου διαγράφονται από την πίστωση του λογαριασμού 94 «Ελλείψεις και απώλειες από ζημιές σε τιμαλφή» στη χρέωση του λογαριασμού 73/2 «Υπολογισμοί αποζημίωσης υλικών ζημιών».

Εάν δεν υπάρχει υπαιτιότητα στις ενέργειες του ταμείου, για παράδειγμα σε περίπτωση ληστείας, διάρρηξης κ.λπ., η έλλειψη διαγράφεται σε χρέωση του λογαριασμού 91-2 «Λοιπά έξοδα».

Διενεργείται απογραφή κεφαλαίων σε τραπεζικούς λογαριασμούς και μεταφορές χρημάτων με τη συμφωνία των λογιστικών στοιχείων της επιχείρησης και των τραπεζών που την εξυπηρετούν. Σε αντίθεση με τη συμφωνία άλλων λογαριασμών της επιχείρησης, στην οποία, εάν εντοπιστούν αποκλίσεις, επιτρέπεται η αφαίρεση του υπολοίπου που προκύπτει από τη λογιστική της επιχείρησης, αγνοώντας τα στοιχεία των ανταποκριτών της, το υπόλοιπο των τραπεζικών λογαριασμών πρέπει να συμφωνηθεί με την τράπεζα.

Αυτό το χαρακτηριστικό της ρωσικής λογιστικής απορρέει από τον κανόνα σύμφωνα με τον οποίο όλες οι εγγραφές σε τραπεζικούς λογαριασμούς γίνονται από την επιχείρηση όχι σύμφωνα με τα δικά της λογιστικά δεδομένα ή τα δικά της έγγραφα, αλλά με βάση τραπεζικό αντίγραφο.

Δεν επιτρέπεται να μένουν μη διακανονισμένα υπόλοιπα με την τράπεζα στον ισολογισμό. Συνήθως, κατά τη διενέργεια απογραφής, περιορίζονται στη συμφωνία των λογιστικών μητρώων της επιχείρησης με τις τραπεζικές καταστάσεις. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε λογιστικά σφάλματα, καθώς η κατάσταση ενδέχεται να περιέχει σφάλματα, η τράπεζα μπορεί να έχει ανοίξει λογαριασμούς για τους οποίους δεν έχουν παρασχεθεί καταστάσεις, η τράπεζα μπορεί να έχει εκδώσει δάνεια και εξασφαλίσεις κατά τη διάρκεια του έτους που χρειάζονται επίσης συμφωνία. Ως εκ τούτου, εκτός από τις συμφωνίες με τις καταστάσεις, είναι απαραίτητο να αποσταλεί μια επιστολή στην τράπεζα με αίτημα να υποδειχθούν όλα τα υπόλοιπα και ο κύκλος εργασιών σε όλους τους λογαριασμούς που έχει ανοίξει η επιχείρηση και για λογαριασμό της, τα δάνεια που έχουν εκδοθεί και εξοφληθεί.

Τα αποτελέσματα της απογραφής των διακανονισμών μεταξύ οργανισμών τεκμηριώνονται επίσης σε πράξη. Η πράξη πρέπει να παρέχει έναν κατάλογο των απογραφόμενων λογαριασμών, να αναφέρει τα ποσά των εντοπισμένων ασυνεπών απαιτήσεων και πληρωτέοι λογαριασμοί, επισφαλείς οφειλές, ποσά απαιτήσεων και υποχρεώσεων με ληγμένη παραγραφή. Για αυτούς τους τύπους χρεών, πιστοποιητικό που αναφέρει τους οργανισμούς - οφειλέτες και πιστωτές, το ποσό της οφειλής, τι λογιστικοποιείται, από ποια ώρα και με βάση ποια έγγραφα επισυνάπτεται στην πράξη απογραφής αμοιβαίων διακανονισμών. Για ποσά απαιτήσεων με παραγραφή που έχει λήξει, αναφέρονται οι συνθήκες επέλευσης της και οι υπεύθυνοι για αυτό.

Κατά την εξωτερική, συμπεριλαμβανομένης της φορολογικής, επαλήθευσης κεφαλαίων σε λογαριασμούς τρεχουσών και ξένων νομισμάτων, καθορίζουν πρώτα απ' όλα τον αριθμό των ανοιχτών λογαριασμών τρεχούμενου και ξένου νομίσματος σε τράπεζες και την εγγραφή τους στην εφορία.

Οι συναλλαγές που αφορούν κεφάλαια σε λογαριασμούς, πιστωτικές επιστολές και βιβλιάρια επιταγών επαληθεύονται με χρήση πρωτογενών εγγράφων, λογιστικών αρχείων και τραπεζικών κινήσεων. Κατά την παρακολούθηση των τραπεζικών κινήσεων, δίνεται προσοχή στην ορθότητα των υπολοίπων ανοίγματος και κλεισίματος και του κύκλου εργασιών των λογαριασμών και στη συμμόρφωσή τους με τις εγγραφές στα λογιστικά μητρώα. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στον έλεγχο της έγκαιρης παραλαβής των μετρητών που λαμβάνονται από τραπεζικούς λογαριασμούς στο ταμείο. Αυτό επιτυγχάνεται με την αντιστοίχιση των τραπεζικών λογαριασμών με τα αντίθετα των επιταγών που απομένουν στα βιβλιάρια επιταγών και με τις εγγραφές στο χαρτοφυλάκιο μετρητών.

Σχεδιασμός ταμειακών ροών, ανάλυση αποκλίσεων πραγματικών αποτελεσμάτων από προγραμματισμένα, σχηματισμός αποφάσεις διαχείρισηςπώς οι λειτουργίες χρηματοοικονομικού ελέγχου αποκτούν ύψιστη σημασία σήμερα. Ωστόσο, σε συνθήκες όπου τα δανειακά κεφάλαια έχουν αυξηθεί απότομα σε τιμή και η κατάσταση πληρωμών έχει επιδεινωθεί, εργαλεία όπως ο προϋπολογισμός ταμειακών ροών γίνονται δυσκίνητα και «αδέξια». Συνιστάται η χρήση ελαφρύτερων, αλλά εξασφαλίζοντας επαρκή ακρίβεια και αξιοπιστία, μεθόδους σχεδιασμού και κατάλληλα πληροφοριακά συστήματα.

Η λειτουργικότητα και η ποιότητα του οικονομικού ελέγχου, καθώς και του γενικού ελέγχου, καθορίζονται από την ποιότητα των εργαλείων που χρησιμοποιούνται, δηλαδή τις μεθόδους και τις τεχνικές, την κατάσταση των μηχανισμών σχεδιασμού και ελέγχου, καθώς και την ποιότητα πληροφοριακά συστήματα, παρέχοντας αυτοματοποίηση της διαδικασίας σχεδιασμού και δημιουργία αναλυτικών αναφορών. Εάν μια εταιρεία δεν δίνει τη δέουσα προσοχή στις ταμειακές ροές, τότε είναι πολύ δύσκολο για αυτήν να προβλέψει τα ταμειακά κενά. Αυτό σημαίνει ότι στο τέλος του μήνα δεν έχει χρήματα να πληρώσει τους λογαριασμούς των προμηθευτών της. Ως εκ τούτου, οι υπάλληλοι διαφόρων υπηρεσιών αναγκάζονται να υποσχεθούν ότι θα πληρώσουν τρέχοντες λογαριασμούς τον επόμενο μήνα από τα αναμενόμενα έσοδα. Ωστόσο, λόγω της έλλειψης συστήματος διαχείρισης ταμειακών ροών (CFM), δεν υπάρχει εμπιστοσύνη ότι μια τέτοια κατάσταση δεν θα ξανασυμβεί.

Υπάρχει επίσης μια πιο δυσάρεστη κατάσταση όταν μια εταιρεία χρησιμοποιεί συνεχώς υπερανάληψη, αλλά λόγω μη συμμόρφωσης με τους όρους χρήσης της, η τράπεζα κλείνει την υπερανάληψη. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία δεν μπορεί να πραγματοποιήσει πληρωμές. Οι προμηθευτές, απογοητευμένοι από προβλήματα πληρωμής, ακυρώνουν τις εκπτώσεις, γεγονός που επηρεάζει άμεσα την κερδοφορία της εταιρείας.

Έτσι, η αφερεγγυότητα εμφανίζεται τη στιγμή που η ταμειακή ροή γίνεται αρνητική. Είναι σημαντικό ότι μια τέτοια κατάσταση μπορεί να προκύψει ακόμη και αν η επιχείρηση παραμένει επίσημα κερδοφόρα. Αυτό ακριβώς προκαλεί τα προβλήματα κερδοφόρων αλλά μη ρευστοποιήσιμων εταιρειών που βρίσκονται στα πρόθυρα της χρεοκοπίας. Τις περισσότερες φορές, προβλήματα αυτού του είδους είναι αποτέλεσμα λανθασμένα οργανωμένες πληρωμέςή παραβίαση των όρων τους.

Οι ιδιαιτερότητες του κλάδου μπορεί να συνεπάγονται κάποια καθυστέρηση στη λήψη κεφαλαίων από πελάτες. Όμως η παρουσία σημαντικών απαιτήσεων και κακή δουλειάμπορεί να οδηγήσει σε έλλειψη κεφαλαίων για την πληρωμή των τρεχουσών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Αυτό το πρόβλημα μπορεί να επιλυθεί συνολικά μόνο στα στάδια του προϋπολογισμού και της λειτουργικής διαχείρισης πληρωμών.

Πρόβλημα παραβίασης όρων πληρωμήςτόσο οι πελάτες της εταιρείας όσο και η ίδια αποφασίζεται κατά κύριο λόγο στο στάδιο του επιχειρησιακού σχεδιασμού λόγω περισσότερων ποιοτική δουλειάμε πελάτες να κλείσουν εισπρακτέους λογαριασμούς. Εάν η εταιρεία έχει κανονισμούς για την καταγραφή των προγραμματισμένων εισπράξεων μετρητών, τότε εάν παραβιαστούν αυτά τα σχέδια, καθίσταται δυνατό να προσδιοριστεί γρήγορα ποιοι αντισυμβαλλόμενοι παραβιάζουν τους όρους πληρωμής.

Η ανεπαρκής προσοχή στον σχεδιασμό και τη διαχείριση των ταμειακών ροών οδηγεί σε έλλειψη ρευστότητας, παραβίαση των προθεσμιών πληρωμής, επιδείνωση των σχέσεων με τους αντισυμβαλλομένους, αδικαιολόγητη χρήση πρόσθετων δανειακών κεφαλαίων κ.λπ. Ακόμη και η παρουσία ενός πλήρους συστήματος προϋπολογισμού δεν μπορεί να εγγυηθεί την απουσία ταμειακών κενών. Απαιτείται ένα σύστημα για την άμεση πραγματοποίηση αλλαγών σε σχέδια και εργαλεία για την τακτική παρακολούθηση της εκτέλεσής τους και των αποκλίσεων από σχέδιο σε πραγματικότητα.

Ωστόσο, η κρίση έδειξε ότι σε μια δυναμικά μεταβαλλόμενη κατάσταση, ένα άκαμπτο σχέδιο επιβραδύνει τη δραστηριότητα. Η εταιρεία καλείται να ανταποκρίνεται γρήγορα στις αλλαγές εξωτερικές συνθήκες, και ένα άκαμπτο σύστημα προϋπολογισμού το αποτρέπει. Στις μεγάλες εταιρείες, ο συντονισμός των ενεργειών απαιτεί πολύ χρόνο. Οποιαδήποτε απόφαση απαιτεί ισχυρή αιτιολόγηση, μερικές φορές είναι δύσκολο να διατυπωθεί, ειδικά αν είναι στο επίπεδο της διαίσθησης. Η συσσωρευμένη εμπειρία δείχνει ότι τόσο μικρή όσο και μεγάλες εταιρείεςΑπαιτούνται εργαλεία για γρήγορη αλλαγή σχεδίων.

Βασικά στάδια διαχείρισης ταμειακών ροών

Η διαχείριση ταμειακών ροών μπορεί να αναπαρασταθεί ως μια ακολουθία πολλών σταδίων (Διάγραμμα 1) με συμβατικές ονομασίες: προγραμματισμός για μια ορισμένη χρονική περίοδο, επιχειρησιακός σχεδιασμός, γεγονότα και ανάλυση.

Κύρια στάδια διαχείρισης ταμειακών ροών

Κατά τη διαμόρφωση προϋπολογισμών, με βάση το σχέδιο πωλήσεων και αγορών, καταρτίζονται σχέδια ταμειακών ροών για ορισμένο χρονικό διάστημα - προϋπολογισμοί ταμειακών ροών (CFBs). Ήδη εδώ μπορείτε να εντοπίσετε πιθανά ταμειακά κενά και να αποδεχτείτε απαραίτητα μέτρα. Η χρήση του BDDS βοηθά στην απάντηση στις ερωτήσεις: ποιος, πότε, για ποιους σκοπούς και πόσα μπορεί να ξοδέψει χρήματα.

Το στάδιο του επιχειρησιακού σχεδιασμού έχει σχεδιαστεί για τον προγραμματισμό των τρεχουσών αναγκών και των ταμειακών ροών. Ο απώτερος στόχος του είναι ένα ημερολόγιο πληρωμών που σας επιτρέπει να εντοπίζετε τα χρηματικά κενά με μεγαλύτερη ακρίβεια. Τις περισσότερες φορές, το ημερολόγιο πληρωμών καταρτίζεται με βάση προγραμματισμένες αποδείξεις και αιτήματα για δαπάνες κεφαλαίων.

Ο επιχειρησιακός σχεδιασμός δεν μπορεί να περιοριστεί στην αντανάκλαση των εφαρμογών και στην προσαρμογή του ημερολογίου πληρωμών. Απαιτείται επίσης επαλήθευση και έγκριση εγγράφων. Είναι σημαντικό να πραγματοποιηθεί μια προκαταρκτική επιλογή των αιτήσεων, η οποία πρέπει να συμφωνηθεί με τους υπεύθυνους της εταιρείας. Επιπλέον, η διαδικασία έγκρισης θα πρέπει να είναι αρκετά γρήγορη. Ένα από τα σημαντικά χαρακτηριστικά της έγκρισης είναι το αίτημα όχι σε συγκεκριμένο χρήστη, αλλά σε συγκεκριμένη ομάδα υπεύθυνων προσώπων. Αυτό καθιστά δυνατή την ταχεία ανταπόκριση σε μια κατάσταση απουσία ενός από τους βασικούς υπαλλήλους.

Η ανάλυση ταμειακών ροών ουσιαστικά προσδιορίζει τις στιγμές και τα μεγέθη των εισροών και εκροών χρημάτων. Από πολλές απόψεις, ο ρυθμός ανάπτυξης και οικονομική σταθερότηταοι επιχειρήσεις καθορίζονται από το βαθμό στον οποίο οι ταμειακές εισροές και εκροές συγχρονίζονται μεταξύ τους σε χρόνο και όγκο, εφόσον υψηλό επίπεδοΑυτός ο συγχρονισμός σάς επιτρέπει να χρησιμοποιείτε μικρότερα δάνεια και να χρησιμοποιείτε αποτελεσματικά τα διαθέσιμα κεφάλαια. Τα ακόλουθα εργαλεία χρησιμοποιούνται συνήθως για αυτούς τους σκοπούς:

ανάλυση της εκτέλεσης του σχεδίου·
σύγκριση του μακροπρόθεσμου σχεδίου (προϋπολογισμός), του επιχειρησιακού σχεδίου και των γεγονότων·
προσδιορισμός των κύριων δεικτών της κίνησης του DS.
αναγνώριση μοτίβων χρησιμοποιώντας αριθμητικές μεθόδους.

Όπως μπορείτε να δείτε, τα στάδια της διαχείρισης μετρητών μπορούν να χωριστούν στους ακόλουθους ορίζοντες:

Επιχειρησιακά καθήκοντα, τα οποία περιλαμβάνουν άμεσα την οργάνωση των πληρωμών, τον συντονισμό τους, τον επιχειρησιακό έλεγχο.
Μεσοπρόθεσμα καθήκοντα, λύτες προβλημάτωνσυγχρονισμός του όγκου των εισερχόμενων και εξερχόμενων πληρωμών, η συνεργασία με τις συμβάσεις και τους όρους τους για τη διασφάλιση της φερεγγυότητας της εταιρείας·
Στρατηγικοί στόχοι που διέπουν την κατεύθυνση της ανάπτυξης της εταιρείας.

Αυτή η κατανομή φαίνεται σχηματικά στο Σχήμα 2.

Σχέδιο2
Τα οικονομικά λογιστικά προβλήματα επιλύονται με κυλιόμενο σχεδιασμό

Προσεγγίσεις στον προϋπολογισμό DDS

Σχέδιο 3.

Παραδοσιακός προϋπολογισμός και κυλιόμενος προγραμματισμός

Παραδοσιακά, η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού (Διάγραμμα 3) ξεκινά με τη διοίκηση της εταιρείας να καθορίζει τις κατευθύνσεις ανάπτυξής της, τους ρυθμούς ανάπτυξης, τους βασικούς δείκτες και απαιτεί πολύ χρόνο. Κατά κανόνα, οι προϋπολογισμοί DDS προετοιμάζονται για ένα τρίμηνο ή ένα έτος. Η σύνταξη ενός BDDS από το μηδέν είναι μια μάλλον εντατική διαδικασία, καθώς είναι απαραίτητη η επεξεργασία μεγάλου όγκου πληροφοριών σχετικά με τα επερχόμενα έσοδα και έξοδα. Εργασία σε έναν προϋπολογισμό του χρόνουμπορεί να ξεκινήσει ήδη από το καλοκαίρι.

Για να διευκολυνθεί αυτή η διαδικασία, συχνά χρησιμοποιούνται ως βάση δεδομένα από προηγούμενες περιόδους. Ωστόσο, στο πρώτο εξάμηνο του έτους, η εταιρεία διαθέτει πραγματικά στοιχεία για την εκτέλεση του τρέχοντος προϋπολογισμού για λίγους μόνο μήνες. Είναι σαφές ότι ο προϋπολογισμός που σχηματίστηκε με βάση τέτοια στοιχεία έχει ανακρίβειες και ως εκ τούτου δεν μπορεί να χρησιμεύσει ως οδηγός για την εταιρεία για το επόμενο έτος. Η διέξοδος από αυτή την κατάσταση φαίνεται στη συνεχή αναθεώρηση των σχεδίων.

Ο συρόμενος σχεδιασμός είναι μια τεχνολογία που περιλαμβάνει αλλαγή σχεδίων για το μέλλον μετά από μια ορισμένη χρονική περίοδο, απομακρύνοντας το όριο κατά την ποσότητα της σκηνής που έχει περάσει. Για παράδειγμα, ένα σχέδιο καταρτίζεται κάθε εβδομάδα για τις επόμενες 12 εβδομάδες. Στην περίπτωση αυτή, η λεπτομέρεια των σχεδίων μειώνεται ανάλογα με την «απόσταση» της αντίστοιχης περιόδου από το σημείο σχεδιασμού. Έτσι, ένα πρόγραμμα ανά ημέρα για την πρώτη εβδομάδα, μια εβδομαδιαία ανάλυση για τον επόμενο μήνα και ένα διευρυμένο πρόγραμμα ανά μήνα για τις επόμενες περιόδους. Μεθοδολογικά, ο κυλιόμενος σχεδιασμός είναι το παν επιχειρησιακά καθήκοντακαι εν μέρει μεσοπρόθεσμες, που έχουν γίνει επί του παρόντος επίκαιρες.

Αυτή η τεχνολογία σχεδιασμού έχει πολλά πλεονεκτήματα σε σχέση με τον παραδοσιακό προϋπολογισμό. Εάν η παραδοσιακή κατάρτιση προϋπολογισμού συγκρίνεται μερικές φορές με τον προγραμματισμό «μέχρι τον τοίχο», δηλαδή η εταιρεία δεν βλέπει το μέλλον της πέρα από τα όρια του προϋπολογισμού, τότε στον κυλιόμενο σχεδιασμό ο ορίζοντας που είναι απαραίτητος για την καθημερινή εργασία αυξάνεται και λεπτομερώς.

Ο κυλιόμενος προγραμματισμός σάς επιτρέπει να λαμβάνετε υπόψη την πραγματική κίνηση των κεφαλαίων και τις υποσχέσεις των αντισυμβαλλομένων για πληρωμές. Γίνεται δυνατό να γίνουν γρήγορα προσαρμογές στα χρονοδιαγράμματα πληρωμών.
Τεχνολογικές διαδικασίεςεκτελούνται σε μαζική παραγωγή συνεχώς και ο προγραμματισμός γίνεται διακριτά. Επομένως, ο κυλιόμενος προγραμματισμός φέρνει τη διαδικασία σχεδιασμού πιο κοντά στον ρυθμό άλλων διαδικασιών της εταιρείας. Ταυτόχρονα, αυξάνεται η ποιότητα και η αξιοπιστία των πληροφοριών βάσει των οποίων διαμορφώνεται ένα κυλιόμενο σχέδιο. Η ανταπόκριση αυξάνεται επίσης, καθώς όλοι οι υπεύθυνοι υπάλληλοι κάνουν τακτικά προσαρμογές στο μέρος του σχεδίου τους.

Μετάβαση στον κυλιόμενο σχεδιασμό

Οι κύριες ερωτήσεις που πρέπει να απαντηθούν πρώτα κατά τη μετάβαση στον κυλιόμενο σχεδιασμό είναι ποια είναι η συχνότητα και ο ορίζοντας προγραμματισμού;

Δεδομένου ότι οι διαδικασίες σε μια εταιρεία συμβαίνουν συνεχώς, τα διαστήματα προγραμματισμού πρέπει να είναι όσο το δυνατόν μικρότερα. Ωστόσο, η πολύ λεπτή σύνθλιψη δεν είναι πάντα βολική. Επομένως, τα διαστήματα προγραμματισμού πρέπει να επιλέγονται με βάση τα χαρακτηριστικά της εργασίας των τμημάτων πωλήσεων, παραγωγής και οικονομικών. Για παράδειγμα, εάν η μέγιστη αναβαλλόμενη πληρωμή είναι 1 μήνας, και μέγιστη διάρκειαΗ εκπλήρωση της παραγγελίας είναι 2 εβδομάδες, τότε δεν έχει νόημα να προσπαθήσετε για ένα λεπτομερές σχέδιο για τις αποδείξεις έξι μήνες νωρίτερα. Κατά τη διεξαγωγή κυλιόμενου σχεδιασμού, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε διαφορετικά επίπεδα λεπτομέρειας διάφορους όρους. Για παράδειγμα, στις την επόμενη εβδομάδαέχετε ένα λεπτομερές πλάνο την ημέρα, για ένα μήνα εκ των προτέρων - την εβδομάδα, και για μερικούς μήνες εκ των προτέρων κάντε ένα γενικό σχέδιο.

Παρά την ορισμένη ένταση εργασίας της τακτικής επανεξέτασης της τρέχουσας κατάστασης και της αλλαγής των σχεδίων, ο κυλιόμενος σχεδιασμός έχει ορισμένα πλεονεκτήματα σε σύγκριση με τον παραδοσιακό προϋπολογισμό. Δεδομένου ότι οι εισπράξεις (σύμφωνα με πληροφορίες από πελάτες και όρους συμβολαίων) κεφαλαίων και προγραμματισμένων εξόδων είναι γνωστές (με ακρίβεια μέχρι την ημέρα), είναι δυνατό να:

παρακολουθεί τα προγραμματισμένα ταμειακά υπόλοιπα και, σε περίπτωση έλλειψης, κάνει επίσης άμεσα προσαρμογές στα έξοδα·

να ελέγξει το σχέδιο-πραγματικές αποκλίσεις και να προσαρμόσει το σχέδιο εσόδων εάν η επόμενη πληρωμή δεν ληφθεί έγκαιρα ή να χρησιμοποιήσει τα πρόσθετα έσοδα πιο αποτελεσματικά.
διαχείριση εισπρακτέων λογαριασμών.

Το κύριο πλεονέκτημα του κυλιόμενου προγραμματισμού είναι ότι όταν πλησιάζει το τέλος της περιόδου, είναι ορατό και ξεκάθαρο τι πρέπει να γίνει στη συνέχεια. Η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία κυλιόμενου σχεδιασμού βελτιώνει την ποιότητά του. Ωστόσο, ακόμη και οι ειδικοί που ενδιαφέρονται για κυλιόμενο σχεδιασμό πρέπει να κατακτήσουν μια νέα ενότητα λογιστικής, να εγκαταλείψουν παλιές συνήθειες και να ξαναχτίσουν τις καθιερωμένες επιχειρηματικές διαδικασίες. Μειώστε την τάση εισαγωγής νέα τεχνολογίαεπιτρέπουν τις λεγόμενες «προ-εφαρμογές». Υποδεικνύουν μόνο τις πιο γενικές λεπτομέρειες πληρωμής: διαίρεση, είδος, ποσό. Αλλά αυτά τα δεδομένα είναι αρκετά για τον προγραμματισμό κυλιόμενων ταμειακών ροών.

Στον πρώτο κύκλο χρήσης κυλιόμενου προγραμματισμού, πρέπει να δημιουργήσετε ένα κανονικό εβδομαδιαίο πρόγραμμα. Στο μέλλον, το εβδομαδιαίο πρόγραμμα θα καταρτίζεται κυρίως με βάση συμπληρωμένες αιτήσεις. Οι εισπράξεις κεφαλαίων για τις οποίες υπάρχουν πληροφορίες για την ακριβή ημερομηνία της συναλλαγής παραμένουν ως έχουν. Οι αποδείξεις για τις οποίες δεν υπάρχουν τέτοιες πληροφορίες κατανέμονται ομοιόμορφα σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, συνήθως μια εβδομάδα ή ένα μήνα. Το ίδιο ισχύει και για τα έξοδα. Όμως, δεδομένου ότι η εταιρεία διαχειρίζεται τα έξοδα η ίδια, μπορούν σχεδόν πάντα να συνδέονται με μια πιο ακριβή περίοδο (ημέρα/εβδομάδα) σε σύγκριση με τις εισπράξεις. Τα έξοδα που δεν μπορούν να συνδεθούν με συγκεκριμένες εβδομάδες κατανέμονται ομοιόμορφα κατά τη διάρκεια του μήνα. Με τη βοήθεια των προϊσταμένων τμημάτων (πωλήσεις, αγορές, παραγωγή) και πρόσθετες πληροφορίες από αυτούς σχετικά με τις πωλήσεις, τις εισπράξεις και τις πληρωμές, το εβδομαδιαίο πρόγραμμα προσαρμόζεται, κατανέμοντας ομοιόμορφα τις πληρωμές στο διάστημα προγραμματισμού. Στο τέλος της επόμενης προγραμματικής περιόδου (εβδομάδα/μήνα), καταρτίζεται άλλο ένα επικαιροποιημένο σχέδιο για το άμεσο μέλλον. Δηλαδή, το σχέδιο προσαρμόζεται με συνέπεια σε ένα συγκεκριμένο βάθος, επιτυγχάνοντας έτσι μεγαλύτερη αξιοπιστία σε σύγκριση με τον παραδοσιακό σχεδιασμό.

Οι πηγές δεδομένων για τον κυλιόμενο σχεδιασμό είναι:

Συμβόλαια. Για παράδειγμα, χρονοδιαγράμματα πληρωμών, όροι συμφωνιών αναβαλλόμενης πληρωμής κ.λπ.
συμφωνίες. Κοινό λάθος- μόνο ένα άτομο, το πολύ ο διευθυντής του, έχει πληροφορίες για τα προγραμματισμένα έσοδα. Αυτές οι πληροφορίες πρέπει να καταγράφονται, για παράδειγμα, για να αντικατοπτρίζουν μια απόκλιση στο πρόγραμμα πληρωμών.
Εποχικότητα, άλλες επαναλαμβανόμενες διακυμάνσεις. Υπάρχουν πολλά παραδείγματα που μπορούν να δοθούν, το κυριότερο είναι ότι αυτές οι ανομοιομορφίες πρέπει να ληφθούν υπόψη. Ένα από τα εργαλεία που βοηθά στην πρόβλεψη τέτοιων ανομοιομορφιών είναι

Ένα από τα εργαλεία που βοηθά στον εντοπισμό, την ανάλυση και την πρόβλεψη τέτοιων κυκλικών διακυμάνσεων είναι η στατιστική και η εξόρυξη δεδομένων.

Πρόβλεψη με χρήση έξυπνων μεθόδων

Όσο καλύτερη πρέπει να δημιουργηθεί η πρόβλεψη ταμειακών ροών, τόσο περισσότεροι πόροι και χρόνος απαιτούνται. Επιπλέον, απαιτούνται υψηλά καταρτισμένοι ειδικοί για αυτούς τους σκοπούς. Μπορείτε να μειώσετε το κόστος αυτοματοποιώντας τη διαδικασία πρόβλεψης. Πολλοί έμποροι χρησιμοποιούν μαθηματικές μεθόδους για να προβλέψουν τις τιμές των μετοχών και τις συναλλαγματικές ισοτιμίες. Η ουσία τους έγκειται στο γεγονός ότι ένας υπολογιστής, αναλύοντας προηγούμενες τιμές μιας χρονοσειράς, δημιουργεί ένα μοντέλο (συνήθως με τη μορφή τύπου) και το χρησιμοποιεί για να προβλέψει μελλοντικές τιμές. Ίσως, σε πολύ σύντομα χρονικά διαστήματα, όταν χρειάζεται να ληφθεί μια απόφαση μέσα σε λίγα δευτερόλεπτα, τέτοιες μέθοδοι είναι ο μόνος τρόπος για να κάνετε μια πρόβλεψη.

Πλέον απλές μεθόδους, για παράδειγμα, η γραμμική προσέγγιση, όταν προσπαθούν να περιγράψουν τις προηγούμενες τιμές των δεικτών με μια απλή γραμμή, χρησιμοποιούνται στις επιχειρήσεις. Αν και αυτή η μέθοδος είναι αρκετά απλή, η ακρίβειά της δεν είναι μεγάλη. Για να αυξήσετε την ακρίβεια της πρόβλεψης, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε πιο σύνθετες συναρτήσεις: εκθετικές, λογάριθμους, συναρτήσεις ισχύος κ.λπ. Συνήθως, αυτές οι συναρτήσεις χρησιμοποιούνται στο Excel για τη δημιουργία όμορφων ομαλών γραφημάτων. Μέθοδοι επεξεργασίας στατιστικών δεδομένων έχουν επίσης εφαρμοστεί στο πακέτο SPSS. Έξυπνες μέθοδοι πρόβλεψης που χρησιμοποιούν νευρωνικά δίκτυα, γενετικούς αλγόριθμους κ.λπ., καθώς και τα αντίστοιχα εργαλεία: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst κ.λπ., χρησιμοποιούνται επίσης στις επιχειρήσεις. Ωστόσο, όλα απαιτούν μεγάλο όγκο ιστορικών δεδομένων (στο τουλάχιστον 30 προηγούμενες τιμές ). Στην πραγματικότητα, λαμβάνοντας υπόψη τη συνεχώς μεταβαλλόμενη κατάσταση της αγοράς και, κατά συνέπεια, το μεταβαλλόμενο μοντέλο, δεν είναι δυνατό να συσσωρευτεί τέτοιος όγκος δεδομένων.

Μία από τις πολλά υποσχόμενες μεθόδους είναι η "Caterpillar" ή "singular spectrum analysis". Είναι ενδιαφέρον γιατί προσπαθεί όχι μόνο να δημιουργήσει ένα μοντέλο χρονοσειράς, αλλά πρώτα να αποσυνθέσει αυτή τη χρονοσειρά στα πιο απλά στοιχεία της και δεν απαιτεί μεγάλο όγκο προηγούμενων δεδομένων. Συνήθως, μια χρονοσειρά αναπαρίσταται με τη μορφή μιας τάσης, περιοδικών διακυμάνσεων (για παράδειγμα, εποχιακών) και στοιχείων θορύβου. Η αποσύνθεση σε τέτοια στοιχεία γίνεται αυτόματα· ο χρήστης μπορεί μόνο να υποδείξει ποια στοιχεία πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την κατασκευή μιας πρόβλεψης και ποια όχι.
Η «κάμπια» μπορεί να χρησιμοποιηθεί όχι μόνο για την πρόβλεψη, αλλά και για την ανάλυση πολύπλοκων χρονοσειρών. Ωστόσο, καμία έξυπνη μέθοδος δεν μπορεί να αντικαταστήσει πλήρως τη γνώση και την εμπειρία ενός αναλυτή, αλλά μόνο να βοηθήσει τους ελεγκτές να διατυπώσουν προτάσεις για τη λήψη αποφάσεων.

Ανάλυση απόκλισης

Με τον κυλιόμενο προγραμματισμό, η ανάλυση των αποκλίσεων είναι σχέδιο-γεγονός και είναι κάπως διαφορετική από την ανάλυση με τον παραδοσιακό προϋπολογισμό. Στον κυλιόμενο σχεδιασμό, το σχέδιο μέσα γενική εικόνααποτελείται από δύο μέρη - συγκεκριμένα αιτήματα και μια πρόβλεψη που συντάσσεται με τη χρήση ορισμένων εργαλείων ή με βάση την εμπειρία των εργαζομένων που κατάρτισαν τον προϋπολογισμό.

Η λήψη αποφάσεων σχετικά με ένα συγκεκριμένο αίτημα πληρωμής ή μια προγραμματισμένη ταμειακή ροή είναι σχετικά εύκολη. Αυτό είναι μάλλον οργανωτικό ζήτημα. Το μόνο που χρειάζεται είναι να λάβετε πληροφορίες από τον εκκινητή ή τον υπεύθυνο για ένα συγκεκριμένο ποσό. Η προγραμματισμένη μετακίνηση είτε θα αναβληθεί για μελλοντική περίοδο είτε θα ματαιωθεί. Αλλά το προβλεπόμενο μέρος του σχεδίου απαιτεί διαφορετική προσέγγιση. Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της εταιρείας, τις εσωτερικές διαδικασίες και τις λεπτομέρειες της πρόβλεψης, μπορούν να προταθούν δύο επιλογές για την επίλυση αυτού του προβλήματος.

Μπορείτε να αγνοήσετε τις αποκλίσεις και να μην τις μεταφέρετε σε επόμενες περιόδους. Για παράδειγμα, εάν υπάρχουν όρια στα τρέχοντα έξοδα (γραφείο, Συντήρησηκ.λπ.) δεν έχουν ακόμη χρησιμοποιηθεί πλήρως.

Υπάρχουν όμως περιπτώσεις που δεν έχει υποβληθεί συγκεκριμένη αίτηση (δεν έχουν παραληφθεί έγκαιρα έγγραφα από τον προμηθευτή κ.λπ.), και έχει διατεθεί όριο στη δαπάνη κεφαλαίων. Στη συνέχεια πρέπει να μεταφερθεί στην επόμενη περίοδο. Σε τέτοιες περιπτώσεις, είναι χρήσιμο να χρησιμοποιούνται οι λεγόμενες «περιοδικές εφαρμογές», η ισχύς των οποίων περιορίζεται σε μια ορισμένη περίοδο, για παράδειγμα, τη διάρκεια της σύμβασης. Στη βάση τους, δημιουργούνται τακτικά (εβδομαδιαία, μηνιαία) αιτήματα για δαπάνες κεφαλαίων. Η υιοθέτηση μιας ή άλλης απόφασης μπορεί να αυτοματοποιηθεί εν μέρει με την ταξινόμηση των στοιχείων σε εκείνα για τα οποία το υπόλοιπο του προϋπολογισμού της κλειστής περιόδου κατανέμεται στις επόμενες περιόδους και σε εκείνα για τα οποία το σχέδιο «αντικαθίσταται» από το γεγονός.

Στοιχεία της μεθοδολογίας που περιγράφεται παραπάνω για τον προγραμματισμό και τη λογιστική των μετρητών εφαρμόζονται στο προϊόν «RG-Soft: Διαχείριση Ταμειακών Ροών». Διαχείριση ταμειακών ροών είναι σημαντικος ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣεπιτάχυνση του κύκλου εργασιών του κεφαλαίου της επιχείρησης. Αυτό συμβαίνει λόγω της μείωσης της διάρκειας του κύκλου λειτουργίας, της πιο οικονομικής χρήσης των ιδίων κεφαλαίων και, ως εκ τούτου, της μείωσης της ανάγκης για δανειακά κεφάλαια. Επομένως, η αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την οργάνωση ενός συστήματος διαχείρισης ταμειακών ροών.

Τα αποτελέσματα της παρακολούθησης των ταμειακών ροών παρέχουν στους διαχειριστές μια βάση πληροφοριών για τη λήψη των σωστών διαχειριστικών αποφάσεων όσον αφορά την αύξηση της φερεγγυότητας, τη βελτίωση οικονομική κατάστασηκαι λειτουργική αποτελεσματικότητα Ομοσπονδιακή υπηρεσίαεκτέλεση των ποινών. Το άρθρο εξετάζει τις βασικές έννοιες των ταμειακών ροών, ένα σύνολο τεχνικών και μεθόδων για την αξιολόγηση και ανάλυσή τους, τον σκοπό και τους στόχους της διαχείρισης μετρητών. Παρουσιάζεται η διαδικασία προσδιορισμού των καθαρών ταμειακών ροών και οι κατευθύνσεις για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισής του. Προκειμένου να διευρυνθεί ο κύκλος των προσώπων που εμπλέκονται στη διαμόρφωση των ταμειακών ροών μιας επιχείρησης, ο συγγραφέας πρότεινε ένα σχέδιο για την ανάθεση ευθύνης σε δομικές μονάδες για το μέγεθος των ταμειακών ροών. Στο περιεχόμενο της εργασίας Ιδιαίτερη προσοχήαφιερώνεται στην άμεση και έμμεση μέθοδο σύνταξης κατάστασης ταμειακών ροών για τη μελέτη των παραγόντων στο σχηματισμό θετικών, αρνητικών και καθαρών ταμειακών ροών. Η μεθοδολογία για τον προσδιορισμό των καθαρών ταμειακών ροών από λειτουργικές δραστηριότητες έμμεσα και το ημερολόγιο χρηματοοικονομικών πληρωμών περιγράφονται συνοπτικά και παρουσιάζονται με σαφήνεια με τη μορφή πινάκων. Η διαδικασία για την ανάπτυξη προϋπολογισμού ταμειακών ροών παρουσιάζεται ως απαραίτητο στοιχείο βελτιστοποίησης ταμειακών ροών. Σημειώνεται η σημασία και η αναγκαιότητα διενέργειας χρηματοοικονομικής παρακολούθησης των ταμειακών ροών όσον αφορά τους τομείς δραστηριότητας των επιχειρήσεων του ποινικού συστήματος.

Βιβλιογραφία

1. Kuznetsova I. D. Διαχείριση ταμειακών ροών επιχειρήσεων: εγχειρίδιο. επίδομα. Ivanovo: Ivanovo State University of Chemical Technology, 2008. 193 σελ.

2. Kazakova N. A. Ανάλυση διαχείρισης: ολοκληρωμένη ανάλυση και διαγνωστικά της επιχείρησης: σχολικό βιβλίο 2η έκδ., πρόσθετο. και επεξεργάζεται Μ.: INFRA-M, 2013. 261 σελ.

3. Polyak G. B. Οικονομικών. Κύκλος χρημάτων. Μονάδα: εγχειρίδιο για φοιτητές. 3η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2012. 639 σελ.

4. Kanke A. A. Ανάλυση χρηματοοικονομικής και οικονομικής δραστηριότητας μιας επιχείρησης: εγχειρίδιο. επίδομα. 2η έκδ., αναθ. και επιπλέον Μ.: FORUM; INFRA-M, 2013. 288 σελ.

5. Berezhnoy V.I., Suspitsyna G.G., Bigday O.B. et al. Accounting: accounting κεφάλαιο κίνησης. Μ.: INFRA-M, 2016. 192 σελ.

Ο σχεδιασμός ταμειακών ροών, η ανάλυση των αποκλίσεων των πραγματικών αποτελεσμάτων από τα προγραμματισμένα και ο σχηματισμός αποφάσεων διαχείρισης ως συνάρτηση του χρηματοοικονομικού ελέγχου σήμερα είναι ύψιστης σημασίας. Ωστόσο, σε συνθήκες όπου τα δανειακά κεφάλαια έχουν αυξηθεί απότομα σε τιμή και η κατάσταση πληρωμών έχει επιδεινωθεί, εργαλεία όπως ο προϋπολογισμός ταμειακών ροών γίνονται δυσκίνητα και «αδέξια». Συνιστάται η χρήση ελαφρύτερων, αλλά εξασφαλίζοντας επαρκή ακρίβεια και αξιοπιστία, μεθόδους σχεδιασμού και κατάλληλα πληροφοριακά συστήματα.

Εάν μια εταιρεία δεν δίνει τη δέουσα προσοχή στις ταμειακές ροές, τότε είναι πολύ δύσκολο για αυτήν να προβλέψει τα ταμειακά κενά. Αυτό σημαίνει ότι στο τέλος του μήνα δεν έχει χρήματα να πληρώσει τους λογαριασμούς των προμηθευτών της. Ως εκ τούτου, οι υπάλληλοι διαφόρων υπηρεσιών αναγκάζονται να υποσχεθούν ότι θα πληρώσουν τρέχοντες λογαριασμούς τον επόμενο μήνα από τα αναμενόμενα έσοδα. Ωστόσο, λόγω της έλλειψης συστήματος διαχείρισης ταμειακών ροών (CFM), δεν υπάρχει εμπιστοσύνη ότι μια τέτοια κατάσταση δεν θα ξανασυμβεί.

Τις περισσότερες φορές, προβλήματα αυτού του είδους είναι αποτέλεσμα ακατάλληλων οργανωμένων πληρωμών ή παραβίασης των όρων τους.

Οι ιδιαιτερότητες του κλάδου μπορεί να συνεπάγονται κάποια καθυστέρηση στη λήψη κεφαλαίων από πελάτες. Ωστόσο, η παρουσία σημαντικών εισπρακτέων λογαριασμών και η κακή διαχείρισή τους μπορεί να οδηγήσει σε έλλειψη κεφαλαίων για την πληρωμή των τρεχουσών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Αυτό το πρόβλημα μπορεί να επιλυθεί συνολικά μόνο στα στάδια του προϋπολογισμού και της λειτουργικής διαχείρισης πληρωμών.

Το πρόβλημα της παραβίασης των όρων πληρωμής τόσο από τους πελάτες της εταιρείας όσο και από την ίδια την εταιρεία επιλύεται κυρίως στο στάδιο του λειτουργικού σχεδιασμού μέσω της καλύτερης συνεργασίας με τους πελάτες για το κλείσιμο των εισπρακτέων λογαριασμών. Εάν η εταιρεία έχει κανονισμούς για την καταγραφή των προγραμματισμένων εισπράξεων μετρητών, τότε εάν παραβιαστούν αυτά τα σχέδια, καθίσταται δυνατό να προσδιοριστεί γρήγορα ποιοι αντισυμβαλλόμενοι παραβιάζουν τους όρους πληρωμής.

Ωστόσο, η κρίση έδειξε ότι σε μια δυναμικά μεταβαλλόμενη κατάσταση, ένα άκαμπτο σχέδιο επιβραδύνει τη δραστηριότητα. Απαιτείται από την εταιρεία να ανταποκρίνεται γρήγορα στις μεταβαλλόμενες εξωτερικές συνθήκες και σε αυτό παρεμβαίνει ένα άκαμπτο σύστημα προϋπολογισμού. Στις μεγάλες εταιρείες, ο συντονισμός των ενεργειών απαιτεί πολύ χρόνο. Οποιαδήποτε απόφαση απαιτεί ισχυρή αιτιολόγηση, μερικές φορές είναι δύσκολο να διατυπωθεί, ειδικά αν είναι στο επίπεδο της διαίσθησης. Η εμπειρία δείχνει ότι τόσο οι μικρές όσο και οι μεγάλες εταιρείες απαιτούν εργαλεία για να αλλάξουν γρήγορα τα σχέδια.

Βασικά στάδια διαχείρισης ταμειακών ροών

Κύρια στάδια διαχείρισης ταμειακών ροών

Κατά τη διαμόρφωση προϋπολογισμών, με βάση το σχέδιο πωλήσεων και αγορών, καταρτίζονται σχέδια ταμειακών ροών για ορισμένο χρονικό διάστημα - προϋπολογισμοί ταμειακών ροών (CFBs). Ήδη εδώ μπορείτε να εντοπίσετε πιθανά ταμειακά κενά και να λάβετε τα απαραίτητα μέτρα. Η χρήση του BDDS βοηθά στην απάντηση στις ερωτήσεις: ποιος, πότε, για ποιους σκοπούς και πόσα μπορεί να ξοδέψει χρήματα.

Η ανάλυση ταμειακών ροών ουσιαστικά προσδιορίζει τις στιγμές και τα μεγέθη των εισροών και εκροών χρημάτων. Από πολλές απόψεις, ο ρυθμός ανάπτυξης και η χρηματοοικονομική σταθερότητα μιας επιχείρησης καθορίζονται από το βαθμό στον οποίο οι εισροές και εκροές κεφαλαίων συγχρονίζονται μεταξύ τους χρονικά και σε όγκο, καθώς ένα υψηλό επίπεδο τέτοιου συγχρονισμού επιτρέπει τη χρήση μικρότερων δανείων. και την αποτελεσματική χρήση των διαθέσιμων κεφαλαίων. Τα ακόλουθα εργαλεία χρησιμοποιούνται συνήθως για αυτούς τους σκοπούς:

ανάλυση της εκτέλεσης του σχεδίου·
σύγκριση του μακροπρόθεσμου σχεδίου (προϋπολογισμός), του επιχειρησιακού σχεδίου και των γεγονότων·
προσδιορισμός των κύριων δεικτών της κίνησης του DS.
αναγνώριση μοτίβων χρησιμοποιώντας αριθμητικές μεθόδους.

Όπως μπορείτε να δείτε, τα στάδια της διαχείρισης μετρητών μπορούν να χωριστούν στους ακόλουθους ορίζοντες:

Επιχειρησιακά καθήκοντα, τα οποία περιλαμβάνουν άμεσα την οργάνωση των πληρωμών, τον συντονισμό τους, τον επιχειρησιακό έλεγχο.
Μεσοπρόθεσμες εργασίες που επιλύουν προβλήματα συγχρονισμού του όγκου των εισερχόμενων και εξερχόμενων πληρωμών, της συνεργασίας με τις συμβάσεις και τους όρους τους για τη διασφάλιση της φερεγγυότητας της εταιρείας.
Στρατηγικοί στόχοι που διέπουν την κατεύθυνση της ανάπτυξης της εταιρείας.

Αυτή η κατανομή φαίνεται σχηματικά στο Σχήμα 2.

Σχέδιο 2. Σχήμα 1. Μπορείτε να δείτε το διάγραμμα στον ιστότοπο του συγγραφέα.

Τα οικονομικά λογιστικά προβλήματα επιλύονται με κυλιόμενο σχεδιασμό
Προσεγγίσεις στον προϋπολογισμό DDS

Σχέδιο 3. Σχήμα 1. Μπορείτε να δείτε το διάγραμμα στον ιστότοπο του συγγραφέα.

Παραδοσιακός προϋπολογισμός και κυλιόμενος προγραμματισμός

Παραδοσιακά, η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού (Διάγραμμα 3) ξεκινά με τη διοίκηση της εταιρείας να καθορίζει τις κατευθύνσεις ανάπτυξής της, τους ρυθμούς ανάπτυξης, τους βασικούς δείκτες και απαιτεί πολύ χρόνο. Κατά κανόνα, οι προϋπολογισμοί DDS προετοιμάζονται για ένα τρίμηνο ή ένα έτος. Η σύνταξη ενός BDDS από το μηδέν είναι μια μάλλον εντατική διαδικασία, καθώς είναι απαραίτητη η επεξεργασία μεγάλου όγκου πληροφοριών σχετικά με τα επερχόμενα έσοδα και έξοδα. Οι εργασίες για τον προϋπολογισμό του επόμενου έτους θα μπορούσαν να ξεκινήσουν ήδη από το καλοκαίρι.

Ο συρόμενος σχεδιασμός είναι μια τεχνολογία που περιλαμβάνει αλλαγή σχεδίων για το μέλλον μετά από μια ορισμένη χρονική περίοδο, απομακρύνοντας το όριο κατά την ποσότητα της σκηνής που έχει περάσει. Για παράδειγμα, ένα σχέδιο καταρτίζεται κάθε εβδομάδα για τις επόμενες 12 εβδομάδες. Στην περίπτωση αυτή, η λεπτομέρεια των σχεδίων μειώνεται ανάλογα με την «απόσταση» της αντίστοιχης περιόδου από το σημείο σχεδιασμού. Έτσι, ένα πρόγραμμα ανά ημέρα για την πρώτη εβδομάδα, μια εβδομαδιαία ανάλυση για τον επόμενο μήνα και ένα διευρυμένο πρόγραμμα ανά μήνα για τις επόμενες περιόδους. Μεθοδολογικά, ο κυλιόμενος σχεδιασμός επιλύει όλα τα επιχειρησιακά καθήκοντα και εν μέρει τα μεσοπρόθεσμα που έχουν καταστεί επίκαιρα.

Ο κυλιόμενος προγραμματισμός σάς επιτρέπει να λαμβάνετε υπόψη την πραγματική ροή κεφαλαίων και τις υποσχέσεις των αντισυμβαλλομένων για πληρωμές. Γίνεται δυνατό να γίνουν γρήγορα προσαρμογές στα χρονοδιαγράμματα πληρωμών.

Οι τεχνολογικές διεργασίες πραγματοποιούνται συνεχώς σε μαζική παραγωγή και ο σχεδιασμός γίνεται διακριτά. Επομένως, ο κυλιόμενος προγραμματισμός φέρνει τη διαδικασία σχεδιασμού πιο κοντά στον ρυθμό άλλων διαδικασιών της εταιρείας. Ταυτόχρονα, αυξάνεται η ποιότητα και η αξιοπιστία των πληροφοριών βάσει των οποίων διαμορφώνεται ένα κυλιόμενο σχέδιο. Η ανταπόκριση αυξάνεται επίσης, καθώς όλοι οι υπεύθυνοι υπάλληλοι κάνουν τακτικά προσαρμογές στο μέρος του σχεδίου τους.

Μετάβαση στον κυλιόμενο σχεδιασμό

Κατά τη διεξαγωγή κυλιόμενου σχεδιασμού, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε διαφορετικά επίπεδα λεπτομέρειας για διαφορετικές περιόδους. Για παράδειγμα, για την επόμενη εβδομάδα έχετε ένα λεπτομερές πλάνο την ημέρα, για ένα μήνα εκ των προτέρων - ανά εβδομάδα και για μερικούς μήνες νωρίτερα κάντε ένα γενικό σχέδιο.

παρακολουθεί τα προγραμματισμένα ταμειακά υπόλοιπα και, σε περίπτωση έλλειψης, κάνει επίσης άμεσα προσαρμογές στα έξοδα·
να ελέγξει το σχέδιο-πραγματικές αποκλίσεις και να προσαρμόσει το σχέδιο εσόδων εάν η επόμενη πληρωμή δεν ληφθεί έγκαιρα ή να χρησιμοποιήσει τα πρόσθετα έσοδα πιο αποτελεσματικά.
διαχείριση εισπρακτέων λογαριασμών.

Το κύριο πλεονέκτημα του κυλιόμενου προγραμματισμού είναι ότι όταν πλησιάζει το τέλος της περιόδου, είναι ορατό και ξεκάθαρο τι πρέπει να γίνει στη συνέχεια.

Η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία κυλιόμενου σχεδιασμού βελτιώνει την ποιότητά του. Ωστόσο, ακόμη και οι ειδικοί που ενδιαφέρονται για κυλιόμενο σχεδιασμό πρέπει να κατακτήσουν μια νέα ενότητα λογιστικής, να εγκαταλείψουν παλιές συνήθειες και να ξαναχτίσουν τις καθιερωμένες επιχειρηματικές διαδικασίες.

Οι λεγόμενες «προκαταρκτικές εφαρμογές» μας επιτρέπουν να μειώσουμε την ένταση της εισαγωγής μιας νέας τεχνολογίας. Υποδεικνύουν μόνο τις πιο γενικές λεπτομέρειες πληρωμής: διαίρεση, είδος, ποσό. Αλλά αυτά τα δεδομένα είναι αρκετά για τον προγραμματισμό κυλιόμενων ταμειακών ροών.

Το ίδιο ισχύει και για τα έξοδα. Όμως, δεδομένου ότι η εταιρεία διαχειρίζεται τα έξοδα η ίδια, μπορούν σχεδόν πάντα να συνδέονται με μια πιο ακριβή περίοδο (ημέρα/εβδομάδα) σε σύγκριση με τις εισπράξεις. Τα έξοδα που δεν μπορούν να συνδεθούν με συγκεκριμένες εβδομάδες κατανέμονται ομοιόμορφα κατά τη διάρκεια του μήνα.

Με τη βοήθεια των προϊσταμένων τμημάτων (πωλήσεις, αγορές, παραγωγή) και πρόσθετες πληροφορίες από αυτούς σχετικά με τις πωλήσεις, τις εισπράξεις και τις πληρωμές, το εβδομαδιαίο πρόγραμμα προσαρμόζεται, κατανέμοντας ομοιόμορφα τις πληρωμές στο διάστημα προγραμματισμού.

Στο τέλος της επόμενης προγραμματικής περιόδου (εβδομάδα/μήνα), καταρτίζεται άλλο ένα επικαιροποιημένο σχέδιο για το άμεσο μέλλον. Δηλαδή, το σχέδιο προσαρμόζεται με συνέπεια σε ένα συγκεκριμένο βάθος, επιτυγχάνοντας έτσι μεγαλύτερη αξιοπιστία σε σύγκριση με τον παραδοσιακό σχεδιασμό.

Οι πηγές δεδομένων για τον κυλιόμενο σχεδιασμό είναι:

Συμβόλαια. Για παράδειγμα, χρονοδιαγράμματα πληρωμών, όροι συμφωνιών αναβαλλόμενης πληρωμής κ.λπ.
συμφωνίες. Ένα συνηθισμένο λάθος είναι ότι μόνο ένα άτομο, ή το πολύ ο διευθυντής του, έχει πληροφορίες σχετικά με τα προγραμματισμένα έσοδα. Αυτές οι πληροφορίες πρέπει να καταγράφονται, για παράδειγμα, για να αντικατοπτρίζουν μια απόκλιση στο πρόγραμμα πληρωμών.
Εποχικότητα, άλλες επαναλαμβανόμενες διακυμάνσεις. Υπάρχουν πολλά παραδείγματα που μπορούν να δοθούν, το κυριότερο είναι ότι αυτές οι ανομοιομορφίες πρέπει να ληφθούν υπόψη. Ένα από τα εργαλεία που βοηθά στην πρόβλεψη τέτοιων ανομοιομορφιών είναι

Πρόβλεψη με χρήση έξυπνων μεθόδων

Πολλοί έμποροι χρησιμοποιούν μαθηματικές μεθόδους για να προβλέψουν τις τιμές των μετοχών και τις συναλλαγματικές ισοτιμίες. Η ουσία τους έγκειται στο γεγονός ότι ένας υπολογιστής, αναλύοντας προηγούμενες τιμές μιας χρονοσειράς, δημιουργεί ένα μοντέλο (συνήθως με τη μορφή τύπου) και το χρησιμοποιεί για να προβλέψει μελλοντικές τιμές. Ίσως, σε πολύ σύντομα χρονικά διαστήματα, όταν χρειάζεται να ληφθεί μια απόφαση μέσα σε λίγα δευτερόλεπτα, τέτοιες μέθοδοι είναι ο μόνος τρόπος για να κάνετε μια πρόβλεψη.

Οι απλούστερες μέθοδοι, για παράδειγμα, η γραμμική προσέγγιση, όταν προσπαθούν να περιγράψουν τις προηγούμενες τιμές των δεικτών με μια απλή γραμμή, χρησιμοποιούνται στην επιχείρηση. Αν και αυτή η μέθοδος είναι αρκετά απλή, η ακρίβειά της δεν είναι μεγάλη. Για να αυξήσετε την ακρίβεια της πρόβλεψης, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε πιο σύνθετες συναρτήσεις: εκθετικές, λογάριθμους, συναρτήσεις ισχύος κ.λπ. Συνήθως, αυτές οι συναρτήσεις χρησιμοποιούνται στο Excel για τη δημιουργία όμορφων ομαλών γραφημάτων. Μέθοδοι επεξεργασίας στατιστικών δεδομένων έχουν επίσης εφαρμοστεί στο πακέτο SPSS. Έξυπνες μέθοδοι πρόβλεψης που χρησιμοποιούν νευρωνικά δίκτυα, γενετικούς αλγόριθμους κ.λπ., καθώς και τα αντίστοιχα εργαλεία: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst κ.λπ., χρησιμοποιούνται επίσης στις επιχειρήσεις.

Ωστόσο, όλα απαιτούν μεγάλο όγκο ιστορικών δεδομένων (τουλάχιστον 30 προηγούμενες τιμές). Στην πραγματικότητα, λαμβάνοντας υπόψη τη συνεχώς μεταβαλλόμενη κατάσταση της αγοράς και, κατά συνέπεια, το μεταβαλλόμενο μοντέλο, δεν είναι δυνατό να συσσωρευτεί τέτοιος όγκος δεδομένων.

Η «κάμπια» μπορεί να χρησιμοποιηθεί όχι μόνο για την πρόβλεψη, αλλά και για την ανάλυση πολύπλοκων χρονοσειρών.

Ωστόσο, καμία έξυπνη μέθοδος δεν μπορεί να αντικαταστήσει πλήρως τη γνώση και την εμπειρία ενός αναλυτή, αλλά μόνο να βοηθήσει τους ελεγκτές να διατυπώσουν προτάσεις για τη λήψη αποφάσεων.

Ανάλυση απόκλισης

Με τον κυλιόμενο προγραμματισμό, η ανάλυση των αποκλίσεων είναι σχέδιο-γεγονός και είναι κάπως διαφορετική από την ανάλυση με τον παραδοσιακό προϋπολογισμό.

Στον κυλιόμενο σχεδιασμό, το σχέδιο γενικά αποτελείται από δύο μέρη - συγκεκριμένα αιτήματα και μια πρόβλεψη που συντάσσεται με τη χρήση ορισμένων εργαλείων ή βασίζεται στην εμπειρία των εργαζομένων που κατάρτισαν τον προϋπολογισμό.

Αλλά το προβλεπόμενο μέρος του σχεδίου απαιτεί διαφορετική προσέγγιση. Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της εταιρείας, τις εσωτερικές διαδικασίες και τις λεπτομέρειες της πρόβλεψης, μπορούν να προταθούν δύο επιλογές για την επίλυση αυτού του προβλήματος.

Μπορείτε να αγνοήσετε τις αποκλίσεις και να μην τις μεταφέρετε σε επόμενες περιόδους. Για παράδειγμα, εάν τα όρια για τα τρέχοντα έξοδα (γραφείο, τακτικές επισκευές κ.λπ.) δεν έχουν ακόμη χρησιμοποιηθεί πλήρως.

Η διαχείριση ταμειακών ροών είναι ένας σημαντικός παράγοντας για την επιτάχυνση του κύκλου εργασιών του κεφαλαίου μιας επιχείρησης. Αυτό συμβαίνει λόγω της μείωσης της διάρκειας του κύκλου λειτουργίας, της πιο οικονομικής χρήσης των ιδίων κεφαλαίων και, ως εκ τούτου, της μείωσης της ανάγκης για δανειακά κεφάλαια. Επομένως, η αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την οργάνωση ενός συστήματος διαχείρισης ταμειακών ροών.