• Hvordan sette mål basert på tidligere perioder
• Er det alltid nødvendig å kreve 100 % gjennomføring av planen?

Effektiv planlegging, som du vet, er nøkkelen til en smidig drift av selskapet, som spiller en viktig rolle i dens langsiktige utvikling.

Planlegging hjelper i de øyeblikkene du trenger å ta den riktige avgjørelsen. ledelsesbeslutning. Derfor må du svare på tre spørsmål:

1. Hvordan er statusen til selskapet i dag?
2. I hvilken retning planlegger selskapet å bevege seg?
3. Hvordan planlegger selskapet å oppnå dette, hva vil det gjøre?

Begynnelsen på planlegging i bedriften vil være forståelsen av hva som må gjøres for videre effektiv funksjon, utvikling. Suksess avhenger av følgende faktorer:

1. Kvaliteten på målsetting i de viktigste nøkkelspørsmålene for organisasjonsutvikling.
2. Kvaliteten på foreløpig analyse av virksomhetens aktiviteter, konkurrenter, marked, produktdistribusjon, etc.
3. Kvalitet på konkurranseevnevurdering.
4. Valg og implementering av strategi.

Hva er målene for effektiv planlegging?

1. Strategiske mål - en beskrivelse av selskapet i fremtiden. Disse målene påvirker alle områder av selskapets virksomhet. De er offisielle mål som gjenspeiler virksomhetens målrettede aktiviteter for å nå sine mål på lang sikt. På grunn av strategiske planer kan tidsfrister for å nå mål fastsettes – vanligvis 2-5 år i forveien. Tiltenkt strategisk planleggingå vurdere og utvikle nye produkter og bedriftsevner.

2. Mål for spesifikke, viktigste avdelinger i bedriften - taktiske mål. Planer for disse målene er beregnet for en periode på ikke mer enn 2 år. Taktisk planlegging er mellomliggende mellom kortsiktig og langsiktige perioder. Denne planleggingen løser et sett med problemstillinger som er knyttet til å nå mål gjennom fordeling av eksisterende ressurser.

3. Operasjonelle eller operasjonelle mål - et sett med oppgaver satt for en gitt tidsperiode for lavere avdelinger i bedriften eller individuelle ansatte. Implementering av driftsplaner gjennomføres i løpet av kort tid. Driftsplanlegging innebærer å lage tidsplaner for individuelle arbeidere og avdelinger.

Å skaffe maksimal effektivitet i virksomheten til virksomheten må det dannes en hierarkisk kjede av mål.

• Økonomisk planlegging i en bedrift: lærdom fra krisen

Generaldirektør taler

Mikhail Strupinsky, Generaldirektør for gruppen av selskaper "Spesielle systemer og teknologier", Moskva; Kandidat for tekniske vitenskaper

Det bør tas i betraktning at det ikke er noen universell planleggingsalgoritme. Egnede metoder for effektiv planlegging avhenger av spesifikasjonene til virksomhetens aktiviteter - på nyansene i produksjon og salg av produkter. Som mange bedrifter foretrekker selskapet vårt salgsplanleggingsmetoden. Vi lager to typer prognoser – etter produkt og etter salgskanal.

Planlegging ved vår bedrift er utformet for å løse to problemer: å sikre effektiv utnyttelse av produksjonskapasiteten og å sørge for den ikke-lineære karakteren av salget av varer. Det er derfor å kompilere produksjonsplaner Vi ansetter markedsføringsspesialister og spesialister i utviklingsavdelingen. Dette lar deg ta hensyn til markedsprognoser (for eksempel en forverret økonomisk situasjon eller omvendt en eksplosiv vekst i etterspørselen etter produkter).

For at de planlagte indikatorene skal oppnås i praksis, moderne produksjon krever tilstrekkelig teknisk og Informasjonsstøtte. Ellers vil overvåking og evaluering av ytelsesresultater være vanskelig. Men regelmessig registrering av avvik og analyse av årsakene deres er det viktigste middelet for å forbedre planleggingssystemet i bedriften

Typer effektiv planlegging

1. Avhengig av omfanget av dekning av aktivitetsområder.

• generell planlegging - alle områder av virksomhetens aktiviteter er planlagt;
• privat planlegging – spesifikke aktivitetsområder planlegges.

2. Avhengig av innholdet (typene) av planleggingen:

• strategisk – søke etter nye muligheter, skape visse forutsetninger;
• nåværende - planlegging som knytter alle områder av virksomhetens aktiviteter og arbeidet til alle strukturelle divisjoner i organisasjonen for det kommende regnskapsåret;
• operasjonell – muligheter realiseres og den nåværende fremdriften i produksjonen overvåkes.

3. Avhengig av operasjonsobjektene:

• produksjon planlegging;
• finansiell planlegging;
• salg planlegging;
• personalplanlegging.

4. Avhengig av periodene (dekning av tidsperioden):

• kortsiktig i en periode fra 1 måned til 1 år av virksomhetens aktivitet;
• mellomlang sikt - 1-5 år;
• langsiktig – mer enn 5 år.

5. Avhengig av muligheten for å gjøre endringer:

• fleksibel – endringer er tillatt;
• rigid – ingen endringer forventes.

Generaldirektør taler

Vladimir Mosjenkov, Generaldirektør for Audi Center Taganka Company, Moskva

For fire år siden, på en forretningsreise til USA, ble jeg kjent med "prinsippet om tre perioder", som jeg senere med suksess implementerte i firmaet mitt. Markedet vi opererer i er i vekst, så det er svært viktig for avdelingslederen å fange opp markedstrender i tide. Prinsippet med tre perioder lar deg gjøre dette mest effektivt.

Tre perioder er de tre foregående kvartalene. Basert på data fra disse periodene tegner vi en tidsplan, lager og justerer planen for neste kvartal. Hvis vi snakker om 2016, vil planen for første kvartal dannes på grunnlag av data fra andre, tredje og fjerde kvartal 2015. Det er veldig enkelt - du må sette tre prikker og tegne to linjer. Du kan ende opp med en av tre trender: positiv, negativ eller uendret.

Alternativ 1. Trenden er positiv. Hvis vi ser positiv dynamikk på grafen, så kan vi i planen for neste kvartal sette gjennomsnittstallene for de tre foregående kvartalene eller tallene for siste kvartal. Det er et tredje alternativ - å angi indikatorene foreslått av avdelingslederen (naturligvis bør de være høyere enn de som er beregnet på grunnlag av tre perioder). Jeg er en tilhenger av å blåse litt opp mål ved planlegging: min oppgave er å skape spenninger i bedriften slik at ansatte ikke slapper av. Hvis lederen er klar til å overskride planen, så spør jeg rett og slett hvilke ressurser han trenger.

Alternativ 2. Trenden er negativ. I dette tilfellet hovedoppgaven når du planlegger, stopp utviklingen av situasjonen i negativ retning. I vårt selskap oppsto slike problemer, men svært sjelden. For eksempel var det en økning i årets tre første kvartaler kundefordringer– Vi planla to millioner, men det ble to og en halv. Oppgaven for fjerde kvartal er å stoppe videre vekst av gjeld og ikke overstige det siste tallet, og for neste kvartal - å bringe størrelsen på fordringer til målet som ble satt tidligere (det vil si til to millioner).

Alternativ 3. Trenden endres ikke. I et voksende og dynamisk marked bør slike situasjoner ikke eksistere. Men hvis trenden forblir uendret, er det to mulige planleggingsalternativer for neste kvartal: vi setter de samme indikatorene som vi oppnådde, eller vi setter baren litt høyere.

Etter at avdelingsleder har bestemt trenden, kommer han til meg med grafer. I forberedelsene til møtet må han også analysere ressursene og markedet (kunder, konkurrenter) som er tilgjengelig for ham. Basert på alle dataene fastsetter vi kvartalsplanen. Planleggingen slutter imidlertid ikke der. Jeg ber hver avdelingsleder legge fram en plan for gjennomføring av oppgitte planer. Hver direktør må beskrive hvordan han vil oppnå de planlagte indikatorene: ressurser, tidsfrister, hvem som er ansvarlig for hvert trinn.

Hva er stadiene i effektiv planlegging?

1. Lage planer - ta beslutninger om bedriftens videre mål og måter å nå dem på. Dannet basert på resultatene denne prosessen system av planer. Dette stadiet kombinerer:

• forskning av det interne og eksterne miljøet i organisasjonen. Hovedkomponentene i det organisatoriske miljøet bestemmes, og fremhever de som virkelig er viktige for bedriften. Samle og spore informasjon om disse komponentene, lage prognoser for den fremtidige tilstanden til miljøet, vurdere den virkelige situasjonen til selskapet;
• bestemme ønsket retning, retningslinjer for aktiviteter, oppdrag, visjon og sett med mål;
• strategisk analyse. Selskapet sammenligner målene og resultatene av forskning på interne og eksterne miljøfaktorer, og identifiserer gapet mellom dem. Metoder for strategisk analyse blir grunnlaget for dannelsen ulike alternativer strategier;
• en av de alternative strategiene velges og dens utvikling gjennomføres;
• den endelige strategiske planen for bedriften er utarbeidet;
• utarbeidelse av mellomlangsiktig planlegging. Med utarbeidelse av mellomlangsiktige programmer og planer;
• utforming av en årlig driftsplan for prosjekter. Dette er basert på den strategiske planen og resultatene av mellomlangsiktig planlegging;
• implementering av en plan;
• overvåke gjennomføringen av den etablerte planen.

2. Gjennomføring av planlagte vedtak. Som et resultat oppnås reelle ytelsesindikatorer for bedriften.

3. Overvåking av resultatene. Reelle og planlagte indikatorer sammenlignes, det skapes forutsetninger for å justere virksomhetens handlinger i den valgte retningen.

Faktorer å vurdere når du planlegger

1. Utvalg av produserte produkter.
2. Sesongmessig etterspørsel.
3. Eget salgsnettverk, vilkår for samarbeid med forhandlere.
4. Tilgjengelighet av store engangsordrer (eksport eller innenlands for nøkkelleverandører).
5. Arbeid på bestilling (behovet for å overholde nøyaktige produksjonsfrister, lagermuligheter).

Effektive planleggingsverktøy

Å analysere miljøet - grunnlaget for å utvikle en utviklingsstrategi

1. SWOT-analyse - for å bestemme årsakene til effektivitet eller ineffektivitet i virksomheten til en virksomhet, består den av en komprimert analyse av markedsinformasjon, på grunnlag av hvilken en konklusjon er laget om ønsket retning for bevegelse og utvikling av virksomheten , etablere det endelige resultatet av fordelingen av ressurser mellom segmenter. Basert på analysedataene utvikles en hypotese eller strategi for videre testing.

2. Konkurranseanalyse - er en dybdegående omfattende studie av konkurranseposisjonen til en organisasjon, med en vurdering av tilgjengelige markeder for å danne en effektiv bedriftsstrategi.

3. Sammenlignende bransjeanalyse. Formålet med denne analysen er indikatorene for virksomheter i en bransje. Spesielt arbeidsproduktivitet, omsetning, lønnsomhet.

4. Ressursanalyse er en analyse av det indre miljøet i en virksomhet.

5. Konkurranseanalyse ved bruk av "5 krefter"-modellen til M. Porter.

Å definere oppdraget og målene til organisasjonen

1. Brainstorming. Det er en operasjonell metode for å løse et problem basert på stimulering kreativ aktivitet. Deltakere i diskusjonen inviteres til å uttrykke så mange alternativer som mulig, til og med fantastiske. Deretter, fra alle de foreslåtte ideene, velges de mest vellykkede, som vil bli implementert i praksis.

2. Tree of goals - er et strukturert sett med mål for et system, program, bygget på et hierarkisk prinsipp - som fremhever et generelt mål, mål underordnet det, delt inn i 1., 2. og påfølgende nivåer, som et tre.

3. Business-engineering er basert på systematisk tilnærming. Selskapet er åpent system beskrevet nøyaktig, formelt, utfyllende og fullstendig, bygge grunnleggende informasjonsmodeller virksomheter i samspill med ytre miljømodellen.

• Brainstorming-metode: 3 regler for å ta de riktige avgjørelsene

For å velge en strategi og grunnleggende scenarier

1. Boston Consulting Group metode (matrise). Indikatorene som danner evalueringsmatrisen er produksjonsveksthastigheten, markedsandelen kontrollert av denne bedriften.

2. McKinsey-metoden (matrise). De viktigste evalueringsindikatorene er konkurranseposisjonen til bedriften og attraktiviteten til markedet.

3. Læringskurvemetode. basis denne metoden er å bygge et forhold mellom størrelsen på produksjonskostnadene og volumet.

4. Shell/DPM-modell – i form av en todimensjonal tabell, som gjenspeiler selskapets styrker og bransjeattraktivitet på henholdsvis X- og Y-aksen.

5. ADL/LC-modell – bygget på en kombinasjon av 2 parametere, 4 stadier av produksjonslivssyklusen og fem konkurranseposisjoner. Basert på modellen velges en raffinert bedriftsutviklingsstrategi.

6. Produktets livssyklusmetode. Denne metoden er basert på fastsettelse av strategiske retninger og handlinger for hvert stadium av produktets livssyklus.

Å utvikle en grunnleggende strategi

1. Modell av I. Ansoff. I denne produktutviklingsmodellen kan flere strategier brukes samtidig. Modellen er basert på forutsetningen om at den mest foretrukne strategien for intensiv salgsvekst kan bestemmes basert på beslutningen om å selge eksisterende eller nye produkter i det nåværende eller nye markedet.

Denne matrisen er ment å beskrive selskapets mulige strategier i et voksende marked. Denne modellen forutsetter at for å sikre integritet, må den strategiske planen til virksomheten ha en administrativ og finansiell strategi.

En finansiell strategi er et sett med verktøy og regler som har som mål å øke det økonomiske potensialet til en virksomhet. En administrativ strategi forutsetter et sett med hensiktsmessige regler for organisasjonsutvikling selskaper.

2. Modell av G. Steiner. En matrise som inkluderer klassifisering av produkter og markeder i eksisterende, nye, men relatert til eksisterende og helt nye. Av

Matrisedata kan avsløre risikonivåer og sannsynligheten for suksess forskjellige kombinasjoner markeds-produkt.

3. D. Abels modell. Det er mulig å måle forretningsstrategi ved å bruke følgende kriterier:

• kundens behov;
• forbrukergrupper servert;
• teknologi som brukes til å utvikle og produsere et produkt.

Å implementere strategien

1. Nettverksplanleggingsmetoder. Hovedmålet med disse metodene er å minimere varigheten av prosjektet.

2. "Work Breakdown"-strukturen er det første verktøyet for å organisere arbeidet, og sikrer deling av hele arbeidsvolumet i henhold til strukturen for deres implementering i selskapet.

Å evaluere og kontrollere implementeringen av strategien

1. Strategisk revisjon er en kontroll og vurdering av kvaliteten på arbeidet til virksomhetsavdelingene der strategisk ledelse utføres.

2. Internrevisjon – gir objektive og uavhengige garantier og råd for å forbedre virksomheten til virksomheten. Internrevisjon bidrar til å nå fastsatte mål, basert på en konsistent og systematisk vurdering, og øker effektiviteten i kontroll-, risikostyrings- og eierstyringsprosesser.

• Strategisk utviklingsplanlegging: 7 stadier av strategiutvikling

Effektiv planlegging i krisetider

1. Fokuser på importsubstitusjonspolitikken. Importsubstitusjon innebærer etablering av produksjon nødvendige produkter gjennom innsatsen til innenlandske produsenter. Importsubstitusjon kan gjennomføres på grunnlag av preferansemarkedsmekanismer, eller gjennom administrativ intervensjon fra ulike politiske strukturer.

Du bør vurdere hvilke av produksjonskomponentene som du tidligere har kjøpt i utlandet kan kjøpes fra innenlandske bedrifter. Det er nødvendig å beregne budsjettet og regimet, først da legger vi til dette elementet i planen til virksomheten vår.

Fortalt av en utøver

Vyacheslav Puzenkov, Styreleder i selskapene Modular Boiler Systems

Før du setter salgsvolumer i en plan, bør du forstå hva et krisemarked kan tilby. Hjemmemarkedet for modulære kjelesystemer er radikalt forskjellig sammenlignet med bilindustrisegmentene eller husholdningsapparater, gitt den høye tregheten. Her er hovedforbrukerne selskaper i markedet for langsiktig bygging av detaljhandel, industri eller boligkomplekser. Med all den økonomiske ustabiliteten anses varmegenereringsutstyr som nøkkelen for nesten alle bygninger.

I tillegg til treghet er det russiske markedet for modulbaserte kjelesystemer preget av nesten ren konkurranse - med mange markedsaktører som ikke kan påvirke den gjennomsnittlige markedsprisen på produkter i vesentlig grad. Alle virksomheter her har nesten de samme vekstutsiktene, som kun begrenses av etterspørselen.

Vi planlegger for 2016 å øke salget med 20-25 %. Det er dette salgsvolumet, basert på erfaring fra tidligere år, som gjør at vi kan øke produksjonen uten behov for betydelige investeringer.

Vi oppnår dette resultatet gjennom en minimal utvidelse av produksjonskapasiteten eller ved å overføre ansatte til å jobbe på to-skifts plan.

2. Utvide og styrke den kommersielle avdelingen. Etter å ha bestemt ønsket salgsnivå for 2016, vies neste trinn til å utarbeide en salgsplan. En operasjonsplan (for 1. kvartal) kan bygges i sammenheng med produktgrupper i seks måneder, basert på rapporten fra kommersiell avdeling om planlagte transaksjoner for denne perioden.

Følgelig kan salgsledere registrere i CRM-systemet selskaper som samarbeidet er på stadiet for å signere en avtale. Hver 2. uke bør salgsdirektøren justere denne planen basert på rapporten om gjennomførte transaksjoner utarbeidet av den kommersielle avdelingen. Ved en avtalesvikt eller avslutning av forhandlinger fra klientens side er det nødvendig å involvere salgsdirektøren i prosessen.

I tillegg til operasjonsplanen er det også nødvendig å utarbeide en taktisk plan (for seks måneder), som også bør baseres på rapporten fra den kommersielle avdelingen. I denne forbindelse er det nødvendig å gi en ordning for en jevn økning i produksjonsvolumer. Når du danner en strategisk (årlig) plan basert på de første 6 månedene av 40/60-andelen, bør du beregne antall transaksjoner for 2. halvår.

Denne andelen er universelt egnet for mange bedrifter. Men gitt økonomisk ustabilitet er det vanskelig å forutsi utviklingen av situasjonen i mer enn første halvår. Derfor må du hovedsakelig fokusere på den taktiske planen.

Vi anbefaler å fordele veksten i produksjon og salg jevnt med 20-25 % over 12 måneder, noe som gjenspeiler denne informasjonen i alle planer. Etter planlegging kommer hovedstadiet - stimulerende av den kommersielle avdelingen. For å oppnå dette kan du ta skritt i følgende retninger:

1. Omfattende måte. Det innebærer å utvide den kommersielle avdelingen til bedriften. For å finne ut det nødvendige antallet ansatte for å øke salget med 20-25 %, må du beregne "kostnadene" til salgssjefene dine ved å analysere innkommende trafikk.
2. Intensiv måte. I følge analysen av gjennomsnittlig "kostnad" for en ansatt, vil det være mulig å fastslå at 2-3 nye ledere faktisk ikke umiddelbart vil kunne gi kraftig vekst årlige inntekter. Det er nødvendig å beregne, basert på data fra tidligere år, hvor lang tid det vil ta for en nybegynner å nå det nødvendige nivået - ikke tidligere enn 2-3 år. Derfor må du ikke bare tenke på å utvide den kommersielle avdelingen, men også å forbedre kvaliteten på arbeidet på grunn av veksten av innkommende trafikk.

De vanligste feilene i planleggingen

Feil 1. En plan uten mål og feil delegering av myndighet.

Når du planlegger, må du først stille deg selv noen grunnleggende spørsmål. Det har også betydning hvem du overlater planleggingen til. For eksempel vil økonomiplanavdelingen kunne presentere en prognose, men ikke en plan. På sin side kan ledelsen godkjenne planen og kreve at passende volumer skal inkluderes i den, men det er ikke nødvendig å "trekke ned" planen ovenfra. Ellers vil ansvaret for gjennomføringen av planen bli lagt til ledelsen, men det er ikke nødvendig å snakke om etterlevelse av virkeligheten. Det bør ikke være noen planløs utforming av en plan, det er viktig å forstå oppgavene med utviklingen.

Feil 2. Knytte årsplanlegging til kalenderår

Det er vanlig for bedrifter å jobbe med følgende ordning - planlegger ved slutten av forrige måned indikatorene for den neste, og prøver å oppnå dem innen alle 30 dager. I begynnelsen av neste måned samles alle data, med sammenligning faktiske indikatorer og innledende planer. Det er naturlig å ønske å overføre en arbeidsmekanisme til årlig planlegging. Vanligvis på sånn som det er nå og problemer oppstår.

Planleggingsdeltakere er noen ganger dårlige klar over reglene og nyansene ved å lage planer for året og ønsker ikke å bruke tid på dette. Derfor jobber ledelsen med årsplanen, setter for ambisiøse mål for bedriften, og som egentlig ikke forstår hvordan de skal nå slike mål, så den foreslår å overføre gjeldende indikatorer til neste år.

Som et resultat oppstår det en situasjon hvor planen viser samlet vekst, inkludert stillestående grener og produkter. Ledere vil ikke være motivert til å gjennomføre en slik urealistisk plan.

Regler for effektiv planlegging

1. Tilby forretningsprosesser, godkjenne regelverk for samhandling mellom økonomi-, logistikk-, produksjons- og salgsavdelinger.
2. Registrering, analyse og rask eliminering av feil i samhandling mellom avdelinger.
3. Automatisering av planlegging, regnskap, implementering av ERP-systemet, elektronisk produktreservasjonssystem av salgsavdelingen.
4. Vedlikeholde elektronisk dokumenthåndtering med passende opplæring
5. Konstant arbeid for å optimalisere den interne logistikken til bedriften.
6. Rettidig modernisering av produksjonskapasiteten.

Er det alltid nødvendig å kreve 100 % gjennomføring av planen?

Vladimir Mosjenkov, Generaldirektør for Audi Center Taganka Company, Moskva.

For seks eller syv år siden introduserte vi følgende regel: planen anses som fullført hvis resultatet er i området 95–110 %. Dette lar deg både stimulere mennesker og skape nyttig spenning i arbeidet ditt. Forresten, å overskride planen med mer enn 110% er dårlig, fordi kvaliteten på arbeidet synker. Med andre ord er det nødvendig å sette ikke bare minimumsgrensen, men også maksimum.

For eksempel sier jeg til direktøren for profittsenteret: «Du er flott, du gjorde en god jobb i fjor, du solgte tusen biler. Jeg tror i år, mens markedet vokser, kan du selge fjorten hundre eller tusen fem hundre.» Til det svarer han: "Hvilke 1500?!" Det er vanskelig å selge tusen her! Nye forhandlere åpner, kundene går over til billigere biler. Hva 1500?!" Og han skal snakke i en måned om hvor vanskelig det er. Selvfølgelig forstår han at familiens velvære avhenger av gjennomføringen av denne ambisiøse planen, men samtidig ønsker han å spille det trygt. Jeg gir ham tid til at han blir gjennomsyret av målet, til å tro at det er mulig å oppnå det, fordi ethvert mål må være målbart, realistisk og oppnåelig. For å få ham til å føle seg mer selvsikker, støtter jeg ham, jeg sier: "Jeg vil gi deg ressursene slik at du oppfyller planen 100 %, men hvis du fullfører den 97 %, 96 % eller til og med 95 %, vil det være ansett at planen er oppfylt, og du vil motta alle bonusene og bonusene.» Og hvis han etter det oppfyller planen, for eksempel 98%, 100% eller til og med 103%, sier jeg til ham: "Ser du? Flott jobbet!" Og trenden på grafen er positiv (selv om dynamikken ikke er særlig signifikant). Men hvis lederen oppfylte planen med 94,99%, er han allerede fratatt noe. 80–95 % er enda verre, men er det mindre enn 80 % (vi har aldri hatt dette før), så får ikke lederen noen bonuser – kun en bar lønn.

"Modulære kjelesystemer"- gruppe av selskaper ble opprettet i 2005. Aktivitetsomfanget er salg av tjenester og levering av ferdige varme- og kraftløsninger på markedet av blokkmodulære kjelehus og minitermiske kraftverk. Kunder inkluderer: Gazprom Transgaz Moscow, ABH Miratorg, Ostankino Meat Processing Plant, Castorama, Samsung Group, Hyundai, etc.

Mikhail Strupinsky uteksaminert fra Moscow State Technical University oppkalt etter. N.E. Bauman. Jobbet på kabelindustriens designbyrå. Forfatter rundt 50 vitenskapelige arbeider. Har ca 50 patenter på oppfinnelser. Æresbygger av Russland (2006). "Spesielle systemer og teknologier" Aktivitetsfelt: design, produksjon, installasjon og vedlikehold av elektriske oppvarmingssystemer for husholdninger og industri, produksjon av temperaturkontrollutstyr. Organisasjonsform: LLC. Territorium: hovedkontor – i Moskva; produksjon - i Mytishchi (Moskva-regionen); representasjonskontorer og forhandlere i 250 byer rundt om i verden. Antall ansatte: 1500. Årlig omsetning: mer enn 3,2 milliarder rubler. (i 2009). Erfaring Generaldirektør i stilling: siden 1991. Daglig direktørs deltakelse i virksomheten: eier.

"Audi Center Taganka" er en del av AvtoSpetsTsentr-gruppen av selskaper.

Planlegging er grunnlaget for å ta ledelsesbeslutninger. Planleggingsprosessen består av følgende stadier:

1) definere mål og målsettinger;

2) søk etter alternative alternativer;

3) samle informasjon om alternative alternativer;

4) valg av et alternativ som skal implementeres;

5) implementering av det valgte alternativet;

Planleggingsmål

Generelt sett kan følgende planleggingsmål defineres:

1) detaljplanlegging;

2) koordinering av aktivitetene til hver enhet, og sikrer deres sammenkobling;

3) gi alle ledere av ansvarssentre nødvendig informasjon;

4) stimulering (motivasjon) av ledelsen for å nå organisasjonens mål;

5) produksjonskontroll;

6) vurdering av ytelsen til ledere.

1. Detaljplanlegging.

Typer planlegging

Avhengig av målene som er satt, kan planlegging være strategisk, taktisk og operasjonell, og i henhold til handlingens varighet klassifiseres planlegging som langsiktig, mellomlang og kortsiktig.

1. Strategisk planlegging (langsiktig, for en periode på fem til ti år) er et konsept for langsiktig utvikling av en virksomhet.

Målene for strategisk planlegging er: profittmaksimering; utvidelse av markedsandeler; mestre produksjonen av grunnleggende nye produkter og tjenester, utvide eksportmuligheter; re-utstyr av produksjon og så videre.

2. Taktisk planlegging (mellomlang sikt, for en periode på tre til fem år) er en detaljering av bedriftens strategiske mål og mål.

Taktisk planlegging er basert på bedriftens strategiske planer og tilgjengelige materielle ressurser og sikrer sammenkoblingen mellom dem.

3. Standarder karakteriserer den relative størrelsen (graden) av bruken av verktøy og arbeidsgjenstander, deres forbruk per arealenhet, masse, volum, for eksempel koeffisienten for utstyrsutnyttelse, koeffisienten for arbeidstid.

Normen forstås som den maksimalt tillatte verdien av absolutt forbruk av råvarer, basis- og hjelpematerialer, energi, arbeidstid osv. per enhet produkt eller produksjonsoperasjon. Normer og standarder revideres ved teknologiendringer eller produksjonsre-utstyr.

4. Driftsplanlegging (kortsiktig, for en periode på én dag, uke, tiår, måned, kvartal, år). Driftsplaner utvikles basert på gjeldende planer og godkjente programmer. De har høy detaljgrad og et smalt fokus. Driftsplaner formidles til utøverne og sikrer koordinert, rytmisk drift av verksteder, seksjoner og arbeidsplasser. Oppgaven for produksjon av produkter for verksteder, seksjoner, team bestemmes i et detaljert sortiment for et skift, dag, måned. Samtidig sikres proporsjonaliteten i oppgaver på tvers av seksjoner og verksteder og deres innbyrdes sammenheng. For raskt å løse komplekse problemstillinger, avholdes møter der gjensidige krav fra verksteder og tjenester avklares og tilfredsstilles.

For tiden er det utviklet såkalt kontinuerlig planlegging. Kontinuerlig planlegging er en prosess der, basert på faktiske data for inneværende år, planer for kommende år justeres og planer for de neste to årene avklares og begrunnes.

Hva er planlegging av mål og saker, hvilke stadier består den av, hva er en plan og hvilke typer den er, hvilke planleggingsmetoder finnes, hvordan planlegger selvrealisering og hva er resultatene av planleggingen

Hovedprosessen for selvrealisering er den suksessive oppnåelsen av flere mål. Og det kan gjøres på 2 måter.

Du kan spontant flytte fra ett mål til et annet, fra en oppgave til den neste, avhengig av forhold og ressurser. De. gjør det du vil mest nå. Dette kaotisk alternativ. Når du bruker det, kan prosessen med å oppnå mål være den mest underholdende og effektive.

Men viktigst av alt ulempe Denne metoden er at de oppnådde målene kan gi liten fordel for selvrealisering. Og resultatene som oppnås kan vise seg å være ubetydelige, og bringe deg ikke nærmere livets mål. De. I denne metoden er det stor sannsynlighet for at en person vil avvike sterkt fra den optimale veien for selvrealisering.

For å unngå dette og bevege deg på riktig vei, kan du bruke en annen metode - bestilt eller sekvensiell. I dette tilfellet velges hvert trinn basert på detaljert analyse, vurdere nytten for selvrealisering, tilgjengelighet de beste forholdene og ressurser for å fullføre den. Dette hjelper deg å bevege deg mot dine livsmål mer vellykket og effektivt.

Selvfølgelig har denne metoden også en ulempe - det krever ytterligere innsats for å bestemme følgende, riktige handlinger og rekkefølgen på implementeringen av dem. Det vil si å bruke ressurser kun på å bestemme veien til å nå mål, og ikke på å faktisk utføre handlinger.

HovedmidletÅ konsekvent bestemme de mest nyttige målene og oppnå dem er planlegging.

Definisjon av strategi

På dette stadiet må du bestemme alle nødvendige handlinger som garantert vil føre til målet, og deres rekkefølge - strategien.

Hovedmålet med strategien er effektiv bruk av tilgjengelige ressurser for å oppnå suksess. Men siden det vanligvis ikke er nok ressurser, inneholder enhver strategi taktiske mål. De bestemmer hvilke faktiske handlinger som må utføres og hvilke tilgjengelige ressurser som skal brukes for å oppnå mellomresultater som gir de manglende ressursene for å nå hovedmålet.

Resultatet av å definere en strategi kan være en lineær liste over handlinger eller kurve, som viser hvilke handlinger som utføres sekvensielt, hvilke som kan utføres parallelt, og hvilke resultater de vil gi.

Strategien kan også beskrive hvilken tilstand du må være i ved hver sceneå nå målet, dvs. hvilke verdier indikatorene skal ha i en viss periode. Dette vil tillate deg å identifisere avvik fra planen og gjøre rettidige justeringer.

Det er strategien som lar deg bestemme den optimale veien til målet. Det er dette trinnet du må være spesielt oppmerksom på og lage den beste strategien basert på din nåværende personlig erfaring og juster den når du mottar en ny.

Bestemme behov

Planen skal beskrive behovene - ressursene som kreves for vellykket gjennomføring av alle planlagte handlinger, men ikke tilgjengelig for øyeblikket.

For å tilfredsstille dem, må du beskrive fra hvilke kilder de kan hentes, sette taktiske mål og legge dem til strategien og scenarioet. Hvis det er unødvendige ressurser, kan du beskrive hvor og hvordan de kan byttes mot de nødvendige.

Kilder kan være personer som det er etablert tillitsforhold til (slektninger, venner, kolleger, partnere...). Du kan finne sponsorer og investorer. Eller det kan være banklån osv.

Definisjon av indikatorer

For å kontrollere prosessen med å oppnå et mål, for å avgjøre om en person nærmer seg det eller flytter bort, er det nødvendig å beskrive dets kvalitative og kvantitative indikatorer. Det vil si at du må beskrive dem tegn som må endres i deg selv eller miljø, bestemme gjeldende verdi og angi den ønskede.

For eksempel, hvis målet er å gå ned i vekt, kan indikatorene være vekt, prosentandel kroppsfett, muskelmasse, daglig norm proteiner, fett og karbohydrater, etc. Og hvis målet er å bygge et hus, kan indikatorene være arealet av landet, arealet og dybden på fundamentet, høyden på huset, antall etasjer, antall rom, etc.

I prosessen med å nå målet kan du overvåke disse indikatorene, bestemme deres nåværende verdi og sammenligne den med den planlagte. Dette vil tillate deg å identifisere avvik fra den optimale veien til målet i tide, raskt svare på dette og iverksette tiltak for å gå tilbake til det.

For eksempel er målet å gå ned i vekt fra 60 til 50 kg. Ved å følge planen ble vekten etter en tid f.eks 55 kg. Og senere kan det bli 56 kg. Da må du justere planen, for eksempel endre kosthold eller trening.

Materialisering av resultater

Resultatene fra alle tidligere stadier må materialiseres - registrert på eksterne medier, papir, datamaskin ... Dette lar deg se hele "kartet" ovenfra, markere gjeldende tilstand og raskt bestemme de neste trinnene.

I dette tilfellet er det bedre å bruke grafiske opptaksmetoder i stedet for bare tekst, fordi... en person gjenoppretter ganske sakte det opprinnelige bildet i sinnet fra teksten. Og bilder, diagrammer, mentale kart oppfattes mye raskere, noe som lar deg bruke den grafiske planen mer effektivt.

Som et resultat av disse trinnene, vises det klart bilde hvor, og viktigst av alt, hvordan du må bevege deg for å få det du ønsker enklere og raskere. Og hovedassistenten i dette vil være en plan.

2. Deretter må du bestemme livets globale mål, hvis oppnåelse vil skape de viktigste verdiene og forbedre vår verden betydelig. Metoden for å bestemme formålet med livet er beskrevet i produktboken "Personlig utvikling som system. Del to. Bevissthet".

Hver dag må du begynne med å gjøre de viktigste tingene for å implementere taktiske og strategiske planer så raskt som mulig, og til slutt for å realisere oppdraget, nå livets mål, selvrealisering og leve i fullstendig harmoni med deg selv og verden.

Nettverksplanlegging eller kritisk banemetode

Dette er en grunnleggende metode fra klassen av nettverksplanleggingsmetoder. De er basert på konstruksjonen kurve, bestående av hjørner og buer.

Denne metoden lar deg få en visuell representasjon sekvenser av handlinger planlegge, og beregne hovedparametrene deres: varighet, startdato, sluttdato, etc.

Denne metoden gir noen kart, som du kan bevege deg med full tillit til riktigheten av hvert trinn og kunnskap om hvorfor du trenger å gjøre det.

For å lage en graf må du bruke følgende prinsipper.

Den kan bare ha ett innledende og endelig toppunkt, som henholdsvis indikerer øyeblikket når planen begynner og målet er oppnådd. Og antallet mellomliggende hjørner og buer, som indikerer planens anliggender og forbindelsene mellom dem, kan være vilkårlig.

Hvert tilfelle er beskrevet i kolonnen attributter:

varighet– hvor lang tid det tar å fullføre det. Denne egenskapen settes under den første konstruksjonen av grafen basert på en ekspertvurdering av saken; de resterende attributtene beregnes;
tidlig starttidspunkt– minimumstiden den kan startes på, men ikke tidligere. Beregnet basert på varigheten av alle tidligere tilfeller;
sen starttid– det maksimale tidspunktet det kan startes på, men ikke senere. Beregnet basert på det tidligste starttidspunktet og varigheten av alle påfølgende tilfeller;
reservere– forskjellen mellom sen og tidlig starttid. Indikerer tiden du kan begynne å gjøre noe etter den forrige, men ikke senere. Hvis det er en reserve, kan du i stedet for denne oppgaven gjøre viktigere ting til reserven går tom.

For å konstruere en graf riktig, er det viktig å bruke følgende: regler:

Hver bue må nødvendigvis forbinde to toppunkter;
det bør ikke være et enkelt mellomliggende toppunkt i nettverket som ingen bue går ut av eller kommer inn fra;
du kan bruke fiktive toppunkter eller buer som indikerer forbindelsen til arbeid, men har null varighet;
det skal ikke være lukkede konturer i grafen.

Dermed indikerer toppunktene hendelsene i begynnelsen av en oppgave eller dens fullføring og den samtidige begynnelsen av neste oppgave. Og buene indikerer faktisk fullføring av oppgaver. Hendelsesnummeret, tidligere starttidspunkt, sen tid og reserve registreres ved toppunktene, og varigheten av tilfeller registreres på buene.

I utgangspunktet bygges en graf på topper som indikerer bare nummeret på hendelsen, og på buene - varigheten av saken. Dummy-buer er også lagt til, som indikerer sammenhengen mellom hendelser, men som har null varighet. De er indikert med en stiplet pil.

Deretter, sekvensielt fra det innledende toppunktet langs buene, foretas en beregning tidlig starttidspunkt hver sak. Det er lik maksimum av summene av tidlig starttidspunkt for alle tidligere topper med varigheten av saken. Den første hendelsen har en tidlig tid på null. Resultatet skrives til venstre sektor av toppunktet.

For eksempel, for hendelse 7 vil det være lik maksimum av summen av de tidlige starttidspunktene for hendelser 5 og 6 og varigheten av sakene deres, dvs. maks (21+3, 11+6) = 24.

Deretter foretas en beregning fra det endelige toppunktet sen starttid virksomhet Det er lik minimum av forskjellen mellom det sene tidspunktet for alle påfølgende hjørner og varigheten av sakene. Ved det endelige toppunktet faller det sammen med tidlig starttidspunkt. Resultatet skrives til høyre sektor av toppunktet.

For eksempel, for hendelse 9 vil den være lik minimum av differansen mellom de sene starttidspunktene for hendelser 11 og 10 og varigheten av sakene deres, dvs. min(30-1, 29-2) = 27.

Og til slutt blir det gjort en beregning reservere tid hvert tilfelle lik forskjellen mellom sene og tidlige starttider. Resultatet skrives til den nedre sektoren av toppunktet.

Resultatet er en graf med en beskrivelse av oppgaver, sammenhenger mellom dem, deres varighet, minimums- og maksimumstidspunkt det kan startes på, og en reserve som kan brukes til å fullføre de viktigste oppgavene.

Fra denne grafen kan du bestemme kritisk bane– for arrangementer langs denne stien vil reservatet være null.

Denne stien må behandles med spesiell forsiktighet. kontroll, fordi En økning i varigheten av noen av oppgavene som er inkludert i denne banen, fører til en økning i varigheten av hele planen. Og hvis du ikke er fornøyd med varigheten av planen, må du redusere varigheten av aktivitetene på den kritiske banen.

Ved implementering av planen kan varigheten av noen oppgaver og sammensetningen av denne banen endres, og følgelig vil varigheten av planen også endres. Det er viktig å følge nøye med på den kritiske veien, løse problemer i tide og strebe etter å forkorte den for å nå målet så tidlig som mulig.

Utviklet av den amerikanske ingeniøren Henry Gantt i 1910 for skipsbyggingsprosjekter under første verdenskrig. Denne metoden ble senere brukt i så store prosjekter som bygging av Hoover Dam og bygging av motorveier i Amerika.

Metoden tilhører klassen av nettverksdeterministiske metoder og lar deg få en visuell representasjon av planen på tidsaksen.

Metoden bruker histogrammer plassert på tidsaksen og viser rekkefølgen, starttidspunktet og varigheten av oppgavene i planen.

For å bruke denne metoden, må du følge følgende trinn.

1. Tegn to akser: horisontal – tid, vertikal – planens anliggender.

2. Lag en liste over alle oppgavene i planen. Ordne dem langs den vertikale aksen i rekkefølgen de utføres.

3. Tegn linjestykker på motsatt side av hvert tilfelle på diagrammet. Starten på segmentet er startdatoen for utførelsen, og lengden på segmentet er dets varighet.

4. Ordne segmentene i rekkefølgen der ting skal gjøres. Hvis en oppgave skal fullføres først etter at en annen oppgave er fullført, må dens startdato falle sammen med fullføringsdatoen for den forrige oppgaven. Noen oppgaver kan utføres parallelt, avhengig av antall utøvere. Sammenhengene mellom avhengige saker kan angis med piler.

5. Noen oppgaver kan knyttes til én start- eller sluttdato. Dette lar deg synkronisere utøvere, for eksempel for å fullføre oppgaver med forskjellig varighet innen samme frist.

6. Bestem den kritiske banen. For å gjøre dette, må du finne den lengste sekvensen av aktiviteter som fører til fullføringen av planen. Denne banen vil tillate deg å finne de sakene som mest påvirker den totale gjennomføringsperioden for planen. Hvis denne fristen ikke er tilfredsstillende, kan du tenke på hvordan du kan komprimere denne banen for å redusere den totale fristen.

Som et resultat av å bruke denne metoden kan du visualisere planen, og viktigst av alt - å se den nøyaktige rekkefølgen av oppgaver og deres tidsfrister.

Men dette diagrammet viser ikke betydningen og ressursintensiteten til arbeidet, noe som gjør det vanskelig å bestemme den optimale rekkefølgen av oppgaver.

En annen kategori av planleggingsmetoder er hierarkiske metoder. De er basert på å konstruere en trestruktur av handlinger som fører til å nå målet. Dette lar deg detaljere og systematisere planen, bestemme sammenhengene mellom ting, rekkefølgen på implementeringen og resultatene som oppnås.

Hovedprosessen når du bygger et casetree er deres detaljering. De. Hovedoppgavene for å oppnå det er bestemt for målet, enklere oppgaver (deloppgaver) bestemmes for hver oppgave, og så videre.

Hovedfordelen med denne metoden er at med dyp detaljering av saker kan du mer nøyaktig bestemme hva som skal gjøres for å nå målet, dvs. minimere usikkerhet. Dette vil igjen øke effektiviteten, gi mer presis timing og nødvendige ressurser, og øke sannsynligheten for suksess.

Anvendelse av metoden er ganske enkel:

1. Du må skrive ned hovedmålet - roten til treet.

2. Under den, skriv ned de viktigste tingene som er nødvendige for å oppnå det, og tegn linjer til målet - stammen.

3. Deretter må hver oppgave være detaljert og under den skrive ned enklere oppgaver for å fullføre den - grener og blader.

4. Du kan utføre detaljering til du har en klar ide om nøyaktig hva som må gjøres for å nå målet.

Som et resultat vil det dukke opp et visuelt hierarkisk tre av saker som kan brukes til beslutningstaking.

For å oppnå målet må du gjøre alt fra bunnen og opp - fra bladene til roten. I tillegg kan du bestemme prioriteringene til alle oppgavene innenfor én gren og utføre de høyest prioriterte først.

Dette treet er spesielt godt egnet for driftsplaner, fordi... strukturen i sakene er ganske tydelig i dem. Og denne metoden er enda mer nyttig for taktiske og strategiske planer, fordi lar dem være detaljerte og minimere deres høye usikkerhet.

Dette er en annen trebasert metode for å konstruere, detaljere og visualisere planer. Hans hovedfunksjon er samsvar naturlig systemtenkning mennesket, dets assosiativitet og hierarki.

Her bruker vi i tillegg til vanlig tekst assosiative bilder: bilder, fotografier, tegninger, etc. Dette lar deg huske planen bedre og raskt gjenopprette den i tankene dine når du ser på kartet, fordi vanlig tekst oppfattes langsommere, og assosiative bilder – veldig raskt.

For å lage et plan mentalt kart, må du følge disse trinnene:

1. Skriv ned målet i midten og legg til et assosiativt bilde. Dette kan være et bilde av hovedresultatet du ønsker å oppnå.

2. Tegn radielle linjer i forskjellige retninger fra målet og skriv ned langs dem de viktigste tingene som er nødvendige for å nå målet. Du må også legge til assosiative bilder ved siden av dem.

3. Tegn lignende linjer fra disse tilfellene og skriv ned enklere tilfeller, d.v.s. detaljer dem.

4. Enkle saker kan også deles inn i undersaker og så videre.

5. Fortsett detaljeringen til du har et klart bilde av planen. Dessuten, jo flere ting som er knyttet til bildet, jo sikrere er planen og jo lettere er den å huske.

Som et resultat kan du få den klareste og mest detaljerte planen for å oppnå målet, hvor hvert element er veldig enkelt å forstå ved hjelp av et assosiativt bilde. Dette er en betydelig fordel når planen gjennomføres av flere utførende, fordi bildene vil skape den samme assosiasjonen, og hver utøver vil forstå hva som må gjøres.

Du kan også indikere viktigheten av ting på kartet ved å gjøre linjene deres tykkere enn de andre i samme gren.

For å nå målet må du gjøre ting fra yttergrensene til sentrum. Og det er bedre å starte med de viktigste.

Bruken av alle disse metodene tillater minimere risiko og usikkerhet i prosessen med å nå mål, noe som er spesielt kritisk for strategiske og taktiske mål.

Først gjennomføringÅ bruke disse metodene kan virke komplisert, tidkrevende og kjedelig. Men deres hyppige bruk i praksis vil gi erfaring og planleggingskompetanse. Da vil det å lage en plan bli like vanlig og enkelt som å sette seg mål og faktisk gjøre ting.

Og ved å bruke dataprogrammer og tjenester vil planlegging bli den mest praktiske, enkle, visuelle og spennende prosessen.

Du kan prøve å bruke hver av de beskrevne metodene, velge de du liker best og bruke dem regelmessig i aktivitetene dine.

Men det må tas i betraktning at hver av disse metodene har forskjellig effektivitet avhengig av kompleksiteten og sikkerheten til målet. Derfor, for hvert mål er det bedre å velge planleggingsmetoden som er best egnet for det.

For å gjøre selvrealiseringsplanen mest detaljert, oversiktlig og forståelig, kan du kombinere de tidligere beskrevne metodene til følgendede.

2. Lag en liste over de viktigste, spesifikke resultater, som vil oppnås gjennom selvrealisering.

3. For formålet med livet og resultatene må du bestemme indikatorer, hvorved det vil være mulig å forstå at de er oppnådd. Bestem deres nåværende verdier og still inn de ønskede. Og i prosessen med selvrealisering, overvåk disse hovedindikatorene og merk endringene deres.

5. For strategiske og taktiske mål, lag en liste over mulige ting å gjøre som vil tillate deg å oppnå dem. Bestem deres prioritet, omtrentlig varighet og rekkefølge. Det vil si skape strategi.

6. Lag en liste for operasjonelle formål nødvendige saker, bestemme deres prioriteringer og forbindelsene mellom dem, for eksempel ved å bruke et nettverksdiagram eller Gantt-diagram.

7. Definer kritisk bane hver plan. Utfør undersøkelser og finn måter å minimere denne veien, for eksempel delegere oppgaver, eliminere de mest ubrukelige, introdusere nye teknologier for å minimere varigheten av oppgavene, etc.

8. Vurderer operasjonelle planer og deres alternativer, hver dag må du utarbeide daglig plan og implementere det.

9. Flere ganger om dagen trenger du Oppdater daglige planer, flere ganger i uken - operative, en måned - taktiske, og et år - strategiske planer, hovedresultater og livsmål.

Å lage en selvrealiseringsplan for første gang kan kreve ganske mye personlig tid, kanskje til og med flere dager. Det vil ta mye, men mye mindre tid, å oppdatere all informasjonen. Men alle disse kostnadene blir kompensert minimere usikkerheten i selvrealiseringsprosessen. Følgelig vil det være mindre stress og frykt, veien til livets mål vil bli mer tydelig, forståelig og komfortabel. Og å oppnå alle målene dine vil bli mer vellykket, effektivt og morsomt.

Til minimere arbeidsintensiteten Etter alle disse trinnene kan du bruke dataprogrammer og tjenester. Men dessverre finnes det ennå ikke et fullverdig verktøy for å lage en selvrealiseringsplan på ett sted.

En av passende alternativer er en nettbasert tjeneste Personlige mål. Den implementerer fullt ut mulighetene for å sette sammen lister over mål og gjøremål, sette påminnelser for presserende saker, danne et hierarki av mål, utarbeide planer og overvåke implementeringen av dem.

Planleggingsresultater

Til minimere usikkerhet og risiko for selvrealisering, må du bruke en ryddig tilnærming. For å bruke den må du planlegge aktivitetene dine.

Resultatet av planleggingen er plan med en beskrivelse av mulige handlinger, sammenhenger mellom dem, deres hierarki, rekkefølgen på implementeringen, mulige alternativer og nødvendige ressurser. Planen er materialisert i et praktisk og forståelig format, detaljert og systematisert slik at den enkelt kan brukes til å fullføre oppgaver, oppdatere og søke etter nødvendig informasjon i den.

Å lage en plan minimerer i seg selv usikkerheten for å nå målet, fordi er skapt i bevisstheten bilde mulige måter deres prestasjoner, og den mest passende velges.

Hovedresultatet av planleggingen er fullstendig klarhet hva som må gjøres for å oppnå suksess. Dette lar deg "treffe målet" og minimere kostnadene. Og ved å lage nye eller introdusere eksisterende teknologier i aktiviteter, kan du spare ganske begrensede personlige ressurser betydelig. Dette gir fordel før konkurrenter og lar deg skaffe ekstra ressurser til personlige formål.

Et annet viktig planleggingsresultat er økt motivasjon. Ved å få et klart bilde av hva som må gjøres for å nå et mål, har du mye mer energi til å bevege deg mot det. Og følgelig øker effektiviteten og kvaliteten på aktivitetene. Da er målene garantert nådd og gir alle forventede resultater.

Ved å bruke planlegging hver dag og gjennom aktivitetene dine, blir livet mer jevnt, rolig og behagelig. Det vil være mindre frykt, stress og negative følelser. Dette gir selvsagt ikke fullstendig forsikring mot uforutsigbare situasjoner, ulykker, force majeure mv. Men livet vil i det minste ha en klar, riktig retning og forståelse av hvorfor du trenger å gå videre, og viktigst av alt, hvordan.

Planlegg for å oppnå personlige mål og aktiviteter
bruke tjenesten

Før du starter en virksomhet, ville det være fint å tenke gjennom og beregne alt. Når vi skal handle, beregner vi hvor mye vi skal ta med oss ​​og hva vi har råd til med de tilgjengelige midlene. Business er ikke et supermarked, det er et marked, og i det er du kjøper og selger på samme tid.

Det vil være en god idé å tenke gjennom enhver virksomhet på forhånd før du starter. For eksempel, når du går til supermarkedet, lager du en liste over nødvendige kjøp, ikke sant? Og du anslår umiddelbart kostnadene deres for å beregne på forhånd hvor mye penger du skal ta med deg.

Så, en bedrift er ikke et supermarked, det er et marked, og du er en kjøper og en selger i det på samme tid. Og uten en klar plan vil du rett og slett gå deg vill her. Og du kommer hjem uten penger og uten kjøp. Økonomien i Russland og CIS-landene er nå i en tilstand av "det gamle er allerede ødelagt, det nye er ennå ikke bygget." En ny generasjon gründere vokser frem som er uerfarne og ofte helt uvitende om omfanget av utfordringene de vil møte.

Markedet, som endrer seg hver dag, forvirrer noen ganger til og med erfarne ledere, og tvinger dem til å revurdere strategiene sine og beregne hvert trinn. For å tiltrekke utenlandske investeringer og lån, må en innenlandsk gründer mestre kunsten å tegne.

Dessuten, med tanke på alle standarder og krav som gjelder for slike dokumenter i Vesten. Dette har lenge vært en vanlig praksis der, uten hvilken ingen virksomhet startes. Vestlig aksiom - du kan ikke starte en bedrift uten en forretningsplan! Sannsynligheten for feil er for høy.

Hva er en forretningsplan

Det er mange svar på dette spørsmålet, både tatt i utlandet og formulert her. Vi vil ikke liste opp alt her. La oss bare si: en forretningsplan er et dokument. Dette dokumentet modellerer alt fremtidig liv virksomhet – informasjon om produktet (tjenesten), pris, analyse av markedssituasjonen, måter å selge produkter på, nødvendig beløp ansatte og lønn, kommende problemer og måter å løse dem på.

Hva er målene med forretningsplanen?

Avhengig av formålet kan forretningsplaner deles inn i to kategorier:

1. Til bruk i bedriften. Her er det mest komplette settet med dokumenter om alle aspekter av virksomhetens aktiviteter. Den inneholder den mest komplette og nøyaktige informasjonen, som, avhengig av situasjonen på markedet eller i selve bedriften, kontinuerlig justeres og suppleres. En slik forretningsplan fungerer med andre ord som et verktøy for å administrere en virksomhet.
2. For ekstern bruk. En slik forretningsplan er utarbeidet for bruk utenfor selskapet - for å tiltrekke partnere, investorer og banker til virksomheten. Målet er å presentere virksomheten i det mest gunstige lyset.

Hvilke spesifikke oppgaver vil en forretningsplan hjelpe en gründer med å løse?

1. Bestem deg for et bestemt aktivitetsområde. Undersøk målmarkedet og selskapets nisje i markedet.
2. Bestem listen over varer og tjenester som selskapet er klar til å tilby til forbrukere. Beregn kostnadene ved produksjon og salg.
3. Utvikle langsiktige og kortsiktige mål og måter å nå dem på.
4. Beregn bedriftens behov for personell, kostnader forbundet med vedlikehold og lønn.
5. Tenk over selskapets markedsføringspolitikk. Produktmarkedsundersøkelser, annonsering, salgskanaler, måter å stimulere salg på.
6. Sørg for de viktigste risikoene og vanskelighetene som vil bli møtt og måter å unngå dem og løsninger. Dessuten må hvert problem løses i samarbeid med andre.

Hvis en gründer unnlater å utarbeide en forretningsplan, kan det hende han, i mangel av erfaring, ikke er klar for problemene som venter ham. Dette er på sin side full av skuffende resultater for ham og virksomheten. Derfor bør du ikke undervurdere viktigheten av en forretningsplan, selv om markedssituasjonen er ustabil. Hver forretningsplan er et resultat av målrettet organisasjonsarbeid. Målet er å studere retningen for selskapets arbeid, produkter og tjenester og potensielle kunder. Derfor bør enhver forretningsplan være basert på:

1. Et spesifikt prosjekt for produksjon av et produkt (tjeneste). Opprettelse av et nytt eller konkurransedyktig produkt eller tjeneste.
2. Fullstendig og omfattende analyse av virksomhetens aktiviteter. Målet er å identifisere styrker og svakheter og posisjoner i markedet.
3. Studie av økonomiske mekanismer med sikte på å bruke dem til å løse spesifikke problemer.

Hovedfordelen med forretningsplanlegging er at en korrekt og kompetent utarbeidet plan gjør det mulig å vurdere utsiktene og utviklingsveiene til selskapet. Til syvende og sist svarer dette på spørsmålet - "Er det verdt det?" – invester tid, penger, krefter, nerver i prosjektet. En forretningsplan er et lovende dokument. Det er vanligvis utarbeidet flere år i forveien. Dessuten, for det første og andre planleggingsåret, gjør de vanligvis en kvartalsvis oppdeling, og hvis mulig, deretter en månedlig oversikt. Årlige indikatorer er begrenset til det tredje året. Når du skriver en forretningsplan, husk:

• Korthet er sjelen til vidd. Dokumentet skal ikke inneholde unødvendig "vann", være kortfattet og samtidig informativt;
• Skrevet enkelt og tilgjengelig språk med et minimum av komplekse termer - slik at det ikke bare er klart for en ekspert, men også for en vanlig ansatt;
• Det må være "levende" og vekke interessen til en potensiell investor eller partner.

Og enda et veldig viktig poeng. Personlig deltakelse i utarbeidelsen av forretningsplanen til lederen er obligatorisk. Mange vestlige investorer og banker nekter kategorisk å vurdere et dokument som er utarbeidet av eksterne spesialister og kun signert av lederen.

Som et resultat av alt det ovennevnte

En forretningsplan er ikke bare et internt dokument beregnet på ledelse og ansatte. Bruken er ikke mindre viktig for "ekstern" bruk - tiltrekke partnere og investorer til virksomheten. Og ingen investor vil risikere kapital hvis han ikke får bekreftelse på påliteligheten og lønnsomheten til prosjektet i form av en god forretningsplan.

Under markedsøkonomiske forhold anses en velstående bedrift å være en som mottar et bærekraftig overskudd fra sin virksomhet. Dette maksimale målet kan realiseres på en stabil basis gjennom system for planlegging på gården.

Naturligvis oppstår spørsmålet: hvordan kan markedsmekanismen og planleggingen kombineres i virkeligheten? Som kjent tilhører den ledende rollen i å koordinere aktivitetene til selgere og kjøpere priser, Det er de som bestemmer lønnsomme volumer og produksjonsmetoder for deltakere i økonomiske relasjoner.

Hver virksomhet er tvunget til å underordne sine handlinger til prismekanismen, loven om tilbud og etterspørsel, siden ingen er i stand til å avbryte handlingen. I den interne strukturen til hver virksomhet erstattes imidlertid prismekanismen av bevisste handlinger fra administrasjonen, ledere og andre spesialister.

Derfor er virksomheten til foretaket regulert gjennom vedtak av planlagte vedtak. Fra denne posisjonen planlegger og bør betraktes som en mekanisme som erstatter priser og marked i virksomhetens interne aktiviteter. Samtidig er det også en integrert del ledelse. Derfor planlegging er evnen til å forutse målene til en virksomhet, resultatet av dens aktiviteter og ressursene som er nødvendige for å nå målene.

Planlegger avhengig av varighet delt inn i langsiktig, mellomlang og kortsiktig, og i henhold til arten av målet som forfølges- strategisk, taktisk og operativt.

Innenfor strategisk eller langsiktig planlegging (for en periode på 5-10 år) konseptet er under utvikling lovende bedriftsutvikling. Den forfølger oppnåelsen av de strategiske målene for sin eksistens: opprettholde en stabil posisjon i markedet; utvidelse av markedsandeler; profittmaksimering; øke lønnsomheten; opprettholde og sikre likviditet (solvens); få markedslederskap; utvidelse av eksportmuligheter osv. For hvert av disse områdene bestemmes det i hvilke tidsrammer enkelte mål skal nås, hva som må gjøres for dette og hvem som har ansvaret for å løse dette eller hint problem. Implementeringen av strategiske aktivitetsretninger er gitt av hele systemet med planer utviklet ved bedriften.

Ved bruk av taktisk eller mellomlang sikt planlegging (3-5 år) de strategiske målene og målene for bedriften er detaljert. Som en del av slik planlegging sikres utviklingen av spesifikke programmer rettet mot gradvis og konsekvent gjennomføring av de planlagte langsiktige målene for bedriften. De sørger for kobling av utviklingsmål med ressurser og bestemmer proporsjonene mellom ulike indikatorer.

Et av de kraftige verktøyene for mellomlangsiktig planlegging på gården er forretningsplanlegging. I land med utviklede markedsøkonomier har forretningsplaner lenge tatt sin rettmessige plass. Innenlandsk teori og praksis samler kun erfaring i å utvikle slike planer, som er nødvendige både for å oppnå investeringer og for å formulere egne ideer når det gjelder virksomhet, samt å vurdere levedyktigheten til det foreslåtte anlegget. Den vedtatte planen er bedriftens strategi, og spesifikke tiltak for implementeringen er taktikk. Mange vestlige selskaper har utviklet seg kontinuerlig planlegging, der planer for det kommende året årlig spesifiseres og indikatorer for de neste to årene avklares. Som et resultat har bedrifter en fremtidsrettet plan og prøver konsekvent å forbedre gyldigheten.

System for operasjonell eller kortsiktig planlegging setter dynamikken og rytmen til bedriftens arbeid i løpet av dagen, uken, tiåret, måneden, kvartalet eller året. Slike planer er utviklet med utgangspunkt i godkjente programmer, har et snevert fokus, høy detaljgrad og er preget av bruk av ulike teknikker og metoder i sin begrunnelse.

I vestlige regnskapssystemer er begrepet " budsjettering».

Budsjett representerer en plan uttrykt i naturlige og monetære enheter. Det fungerer som et verktøy for å administrere inntekter, utgifter og likviditet i en bedrift.

Budsjettering av høy kvalitet krever deltakelse fra mange spesialister i planleggingsprosessen: markedsførere, økonomer, finansfolk, regnskapsførere, teknologer, spesialister innen beskatning, rasjonering av arbeidskraft og materielle ressurser, etc.

Budsjettdannelsen utføres i henhold til en ordning som sørger for samspillet mellom "toppene" og "bunnene". Denne ordningen er den mest avanserte, siden planlegging "nedenfra" og budsjettering "ovenfra" er en enkelt prosess som sørger for konstant sammenkobling og koordinering av budsjetter på ulike nivåer av bedriftsledelse.

Budsjettutvikling (fig. 5.1.) omfatter fire hovedtrinn:

Redegjørelse av problemet og innsamling av innledende informasjon for å utvikle et utkast til budsjett;

Analyse og syntese av innsamlet informasjon, beregning av vitenskapelig baserte indikatorer for bedriftens ytelse, dannelse av et utkast til budsjett;

Evaluering av budsjettforslaget;

Budsjettgodkjenning.

Fig.5.1. Budsjettutvikling og gjennomføringsordning

Ved innsamling av innledende informasjon er det gitt ansvar for strukturelle enheter for å gi informasjon med det formål å sammenkoble nødvendige indikatorer.

Budsjetter utvikles som samlet for organisasjonen (konsolidert budsjett), og for dens strukturelle inndelinger eller individuelle aktivitetsfunksjoner (private budsjetter).

Prosessen med å utarbeide et konsolidert (hoved)budsjett i de fleste av elementene sammenfaller praktisk talt med den velkjente prosessen med å utvikle en teknisk industriell og finansiell plan.

Hovedbudsjettet er en arbeidsplan for organisasjonen som helhet, koordinert på tvers av alle avdelinger eller funksjoner.

Som et resultat av kompileringen opprettes følgende:

Resultatplan;

Likviditets prognose;

Forventet balanse (oppstilling av finansiell stilling).

Materiale levert av nettstedet (Electronic Library of Economic and Business Literature)