Personlig informasjon:

Rådgitt mer enn 70 selskaper innen regelmessig ledelse: fra 10 til 9000 personer (inkludert: beholdninger, kjedebutikker, fabrikker, serviceselskaper, byggherrer, offentlige tjenestemenn, nettbyråer, nettbutikker). Elev av Alexander Friedman.

En av medforfatterne av boken Sosiale teknologier Tallinn School of Managers. Erfaring med vellykket bruk i virksomhet, ledelse og personvern": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

administrerende direktør

"Tre veier fører til kunnskap: Refleksjonsveien er den edleste veien, etterligningens vei er den enkleste veien, og erfaringens vei er den bitreste veien"

Konfucius

til hvem: eiere, toppledere, ledere

Prosessstyring gjennom regelverk fører til "hånd gjennom foten"-styring

Jeg har gjentatte ganger snakket om fordelene med regelverk som løser så viktige oppgaver for bedriftseiere og ledere som:

• minimere feil fra ansattes side;
• standardisering av arbeidskvalitet;
• eliminering av personlig avhengighet;
• muligheten for hver enkelt ansatt til å utføre sitt arbeid på den mest effektive måten.

Og jeg møtte sjelden en leder som ikke anså regelverket som nyttig. Det ser ut til at forskriften er et universalmiddel for alle sykdommer! Men... Forsøk på å «styre kun etter forskrifter» mislykkes ofte.

Hvorfor? Nå skal jeg prøve å forklare. Forskrifter- dette er en beskrivelse av enhver del av arbeidsflyten (handlingssekvensen) som finner sted i bedriften: enten hele prosessen, eller flere prosesser, eller deler av prosessen.

Prosess(synonymt med "forretningsprosess") er en sekvens av handlinger for å løse noen typisk oppgave(ikke-standardoppgaver refererer til prosjekter).

Administrer prosesser effektivt direkte, og for å formalisere dem, tegn diagrammer

Prosesser er delt inn i enkle og sammensatte. Sammensatte- inneholde flere enkle prosesser. Det er fortsatt ende-til-ende prosesser. Prosessene kalles ulike stadier som går gjennom flere avdelinger i selskapet. Det er vanligvis her kompleksiteten deres ligger.

Hvis det er mulig å styre ansatte innenfor rammene av regelverk, så er det å styre prosesser gjennom regelverk det samme som å prøve å kontrollere en hånd gjennom et bein. Mens det er mye mer effektivt å kontrollere hånden direkte.

I prosessledelse hjelper deres grafiske og skjematiske representasjon (for eksempel i BPMN-notasjon) direkte. Før jeg går videre til studiet av materiell, foreslår jeg å forstå hvorfor regelverket ikke er nok til å styre prosesser.

Hvorfor forskrifter ikke er nok

• Ikke alle prosesser er lineære. Mange har flere "hvis ... så ..." tilstander. Det er vanskelig å raskt forstå "håndkleet" i teksten til forordningen og forstå hvordan prosesstrinn henger sammen. For eksempel er regelverket for utvelgelse av ansatte fylt med lignende gafler på nesten alle trinn. Avhengig av søkerens stilling, kan intervjuet holdes eksternt eller personlig, med eller uten involvering av hans nærmeste leder.
• Hvis prosessen går gjennom flere lenker, oppstår problemet med "hvem er ansvarlig for det endelige resultatet". Ved svikt og jambs skylder ansatte på hverandre og på omstendigheter er det gjensidig ansvar.
• Ansatte kan ikke komme overens om hvem som gjør hva.
• På grunn av den lave sikten (fortsatt samme gigantiske tekstmengde i forskriften), er den ekstremt vanskelig å optimalisere og utvikle prosessen.
• Betydelig sløsing med ansattes tidå lese, studere og forstå det store bildet og alle relasjonene. Regelverk beskriver sjelden hele prosessen. Ofte har en prosess som går gjennom flere avdelinger ulikt regelverk.

Introduksjon til prosessledelse: hva er den beste måten å beskrive en prosess på?

Prosessledelse- en hel vitenskap. Men jeg vil målrettet forenkle mange ting slik at det er tydelig hvordan det fungerer. Kort sagt, essensen av teorien om prosessledelse er at alle aktivitetene til et selskap kan brytes ned i prosesser (uventet, ikke sant?)

For å forstå hvordan prosessen fungerer, er det nødvendig å tegne et diagram som viser alle relasjonene mellom aktørene (divisjoner, ansatte, utførte roller) og stadiene i prosessen. Det bør fremgå av skjemaet hvilket trinn i prosessen som skal utføres av hvilken avdeling, fra hvem inngangsdataene skal mottas for å fullføre etappen, og hvem resultatet skal overføres til.

Ikke alle opplegg er like nyttige. Etter min mening er det viktige krav til prosessdiagrammet (og derfor til notasjonssystemet som brukes, som kalles notasjon):

• Entydig tolkning av opplegget av deltakerne i prosessen.
• Tilstedeværelsen av en tilstrekkelig mengde treningsvideomateriale på denne notasjonen (notasjonen).
• Utsikter for notasjon: utvikler den seg raskt, hvor mye brukes, vil den bli brukt i fremtiden eller er den allerede i ferd med å "dø av"

Alle disse kriteriene, etter min mening, oppfylles av BPMN-notasjonen (versjon 2.0). For å tegne diagrammer anbefaler jeg å bruke gratis program Bizagi-modeller.

Og nok en gang om forenkling. Når du begynner å tegne diagrammer, trenger du ikke følge standarden 100%, dette vil bare komplisere implementeringen. I de innledende stadiene er det viktigste at ordningene er forståelige for deltakerne og entydig tolket av dem. Du har fortsatt tid til å bringe ordningene i tråd med standarden.

Total prosessdiagrammer løser følgende oppgaver:

• Åpenhet. Både utøverne og lederen forstår forholdet mellom stadiene i prosessen, samt ansvarsområdet til hvilken ansatt/avdeling disse stadiene befinner seg.
• Evnen til å optimalisere prosessen ved å identifisere de mest kritiske og/eller minst effektive trinnene.

Ikke glem å sette optimaliseringsmål og beregne hvor mye ressursene som brukes vil endres for ny verson prosess!

Nøkkeltrekket i prosessledelse er personen som er ansvarlig for hele prosessen

En av de viktigste hodepinene for enhver eier og toppleder er situasjonen med gjensidig ansvar, når ingen har skylden for hendelsen, og ansatte og avdelinger skylder på hverandre. Hvor lukket er den gjensidige garantien?

Det er en utgang. Når du ser at du har en ende-til-ende prosess (for eksempel oppfyllelse av en kundeordre), tenk på hvem som kan være ansvarlig for prosessen, og hvem for en egen kopi av prosessen.

Ansvarlig for hele prosessen(noen ganger kalt "prosesseieren") - dette er lederen (eller ansatt) som er ansvarlig for foredling og utvikling av forretningsprosessen; løse globale nye kollisjoner og feilanalyse; bistand og opplæring for de ansvarlige for kopiering av prosessen.

En kopi av en prosess er en av implementeringene av en forretningsprosess i praksis. For eksempel er det en ende-til-ende forretningsprosess "å lage et skreddersydd kjøkken for en klient". Prosesskopier er spesifikke bestillinger. I dette tilfellet er direktøren for detaljsalg, og for en spesifikk kopi - salongsjefen som overvåker en spesifikk avtale.

Hvis en leder støter på et problem med sin kopi av prosessen (ordren) og ikke kan løse det, henvender han seg til direktøren for detaljhandel.

Én person bør være ansvarlig for å utvikle prosessen og lage alle kopier av den.

Så det er en person som er ansvarlig for hele prosessen(inkludert for arbeidet til de ansvarlige for kopier), men det er personer som er ansvarlige for å lage kopier. Innenfor rammen av prosessledelsen er de ansvarlige for kopier av prosessen underlagt «prosesseier», og deltakerne i prosessen er igjen underlagt de ansvarlige.

For at "prosesseieren" og de som er ansvarlige for kopiene skal løse problemer som oppstår, sørg for å styrke dem (for eksempel be om informasjon om status for en ordre fra relaterte avdelinger: leveringstjeneste, montører; ta avgjørelser når problemer oppstå).

Algoritme for å beskrive og utvikle en forretningsprosess ved hjelp av ordninger og regelverk

Det er på tide å gå videre til praksis. Jeg tror at du allerede er i brann med ideen om å tegne diagrammer over nøkkelprosesser. Hvordan du gjør dette vil bli diskutert nedenfor.

Trinn 1. Tegn og bli enige om et prosessdiagram

1. Tegn prosessdiagrammet med prosessutviklingslederen og ekspertene som er ansvarlige for å utføre spesifikke forekomster av prosessen. Fremhev de mest kritiske punktene i prosessen. Hver prosess og hvert trinn i diagrammet har en "input" og en "output". Vurder ved skriving av regelverket hva som skal komme inn og hva som blir resultatet av arbeidet.
2. Koordinere opplegget med alle deltakere i prosessen eller avdelingsledere til deltakerne.

Eksempel #1. Opplegg for prosessen "Utvalg av ansatte" i BPMN-notasjon

Eksempel #2. Del av ordningen «Utvalg av ansatte» i BPMN-notasjon

Trinn 2. Skriv en forskrift for utførelse av prosesstrinn

For hvert trinn i prosessen vist i diagrammet, er det nødvendig å lage en egen forskrift eller underseksjon av en global instruksjon. I forskriften er det nødvendig å beskrive i detalj alle nyansene: i hvilken rekkefølge arbeidet skal utføres; hvilke små trinn den består av; hva er kravene til kvaliteten på resultatet; hvilken teknologi man skal jobbe med.

Et eksempel på en beskrivelse i reguleringen av et av trinnene i prosessdiagrammet

Trinn 3: Start prosesskontroll

Spørsmål dukker opp: hvordan kan man se det nåværende stadiet av prosessen, problemene som oppstår, og om det i det hele tatt ble fullført med suksess, eller satt fast for alltid på noen av stadiene? Eller kanskje den ble fullført, men halvparten av etappene ble gjennomført med avvik og feil, og noen av dem ble hoppet over helt?

Det er tungvint (og nyttig for store selskaper) programvareløsninger, der du ikke bare kan tegne diagrammer, men også starte prosesser for utførelse. Men på det første stadiet Jeg vil heller anbefale å avstå fra globale implementeringer. Lær ansatte å begynne å jobbe med prosesser. Start med sjekklister i Google Spreadsheet.

Bytt til forretningsprosesser i Bitrix24 eller 1C i fremtiden. Det er mulig at de vil være mer enn nok for din bedrift.

Trinn 4: Utvikle og optimalisere prosessen for å forbedre effektivitet og kvalitet

Som jeg allerede har nevnt, bør "eieren" være ansvarlig for utviklingen av prosessen (jeg bemerker at dette ikke er fra kategorien "ønsker / vil ikke", men den æresplikten til den ansatte).

Eventuelle justeringer av logikken (tilkoblingene) til prosessen, legge til eller slette stadier - utfør først på diagrammet. Etter at de planlagte endringene er avtalt med nøkkeldeltakerne i prosessen, vil det være mulig å sluttføre regelverket, sjekklistene og gjøre endringer i de konfigurerte forretningsprosessene.

Her er det viktig å føre en liste over ordninger som det er konfigurert automatiserte forretningsprosesser for, det lages sjekklister og det er forskrifter (kanskje en egen tabell eller et spesielt område i begynnelsen av forskriften er nyttig for dette). Dette vil hjelpe "prosesseieren" synkronisere endringer på alle nivåer, samt utføre dem uten overflødige handlinger.

For eksempel, i mangel av automatiserte forretningsprosesser, kan små tillegg av detaljer for etapper gjøres umiddelbart til regelverket. Med mindre, selvfølgelig, disse tilleggene ikke påvirker koblingene og stadiene i diagrammet.

Det er også viktig å informere om alle endringer i prosessen, ikke bare de direkte deltakerne, men også alle interesserte parter. Kommunikasjon om endringer er annerledes ved at folk kun vil se endringene, og de trenger ikke å studere hele forskriften på nytt for å finne tillegg.

Konklusjon, eller hvorfor "alt på en gang" er veien til kirkegården av prosjekter

Man kan snakke mye om prosesser, nok til en hel bok. Men ... kirkegårdene til døde prosjekter er fylt med forsøk på å implementere "alt på en gang" og på den dyreste og / eller multifunksjonelle programvaren. I beste fall brukte ikke ansatte de introduserte teknologiene, eller systemene viste seg å være så tungvinte at det var umulig å jobbe med dem. I verste fall tillot vanskelighetene med gjennomføringen at arbeidet ble fullført til slutten.

Og en til viktig poeng. Dersom dine underordnede ikke oppfyller avtalene, vil verken regelverket eller tegning av prosessdiagram hjelpe deg. Den eneste handlingen er å lage en «hard» sone i form av etterlevelse av avtalene og utvide den ytterligere. Dette vil hjelpe.

Lesere av denne artikkelen leser også

Tid "H": Når introduksjonen av vanlig ledelse i bedriften din er uunngåelig, og å forsinke starten vil bare gi ytterligere tap

Nettstedet til en produsent av varer og utstyr: 10 typiske feil som hindrer søket etter nye forhandlere og grossister

Forretningsprosess (forkortet til BP) er et sett med prosedyrer og oppgaver for design, produksjon og salg av materielle eiendeler eller tjenester for en viss målgruppe forbrukere eller én kunde. Konseptet inkluderer en viss handlingsalgoritme, som starter med mottak av en forespørsel til selskapet og slutter med salg av ferdige produkter til kunden.

Utseendet til begrepet er assosiert med utviklingen av den industrielle produksjonsindustrien. Da materielle verdier begynte å skapes i stor skala, ble det nødvendig å dele den teknologisk mer komplekse prosessen med å lage varer inn i enklere og mindre oppgaver. Tidligere dominerte manuelt individuelt arbeid, da en høyt kvalifisert mester utførte alle handlingene på egen hånd. Med utviklingen av industrien dukket det opp en kjede av teknisk mer komplekse oppgaver. For gjennomføringen begynte de å tildele spesialtrente utøvere med spesiell kunnskap og ferdigheter. Innovasjoner har ført til en økning i effektiviteten til bedrifter, en økning i produktiviteten deres, fremveksten av konseptet med bedriftsforretningsprosesser, samt fødselen av BP-ledelsesmetoder.

Den tidligste omtale av teknikken finnes i manuskriptene til økonomen Adam Smith, utgitt i 1776. Spesialisten beskrev saken om distribusjon av en kompleks prosedyre for å lage pinner i en kontaktfabrikk. Som et resultat, takket være fordeling av komplekse oppgaver mellom ansatte, økte produktiviteten med 24 000 %. Smith argumenterte for fordelen med rimelig forenkling av komplekse prosedyrer. Distribusjonsnivået ble i dette tilfellet bestemt eksperimentelt gjennom utformingen av strømforsyningen. Smiths idé ble allment akseptert.

Senere på 1900-tallet utviklet den amerikanske ingeniøren Frederick Taylor vitenskapelige metoder for bedriftsledelse, som bidro til standardisering av oppgavefordelingen for å optimalisere organisasjonens aktiviteter. Senere, ved slutten av det 20. århundre, den berømte ledelsesguruen Peter Drucker flott jobb om forenkling og desentralisering av komplekse prosesser. Resultatet er det utrolig populære konseptet med outsourcing i dag.

Typer forretningsprosesser

1. Ledere- dette inkluderer alle handlinger for å overvåke helsen til systemet. Eksempel: strategisk markedsføring og administrasjon på bedriftsnivå.
2. Drift- den arbeidende kjernen i bedriften. Det inkluderer blokker relatert til produksjon. Eksempel: akseptere søknader, lage og selge varer.
3. Støttende- vedlikeholdsaktiviteter for organisering av en kontinuerlig prosess. Eksempel: regnskap, kundesenter, teknisk støtte.

En enkel BP-implementeringsordning

Kundeforespørsel > Telefonsenteroperatør (forespørsel om fiksing) > Leder (forespørselsbehandling > Logistikker (flytting, levering, transport av materialer) > Regnskapsfører (beregning av utgifter, fakturering) > Produksjon > QCD (kvalitetskontroll) > Implementering

Klassifisering av forretningsprosesser avhenger av de kommersielle målene for separasjon. Det er flere kategorier av BP:

1. I henhold til hierarkiet av mål er de delt inn i strategiske, taktiske og operasjonelle.
2. Etter detaljgraden skilles makroprosesser, delprosesser og mikroprosesser.
3. I henhold til retningen skilles økonomi, produksjon, opplæring, klientprosesser.

Algoritme for utforming av forretningsprosesser

1. Analyse av objektets aktivitet.
2. Testing av operative PSUer.
3. Fordeling av aktive prosesser på grupper.
4. Korrigering av arbeidskjeder.
5. Fordeling av oppgaver mellom ansatte.
6. Implementering av BP kontroll- og styringssystemer.

I praksis kan algoritmen se mer komplisert ut. For store produksjonskomplekser, når de bestemmer prosessen, hvordan prosedyrene vil bli regulert, bruker de spesialiserte standardmodeller som er designet og justert på spesialdesignet programvare.

Bistand til å optimalisere forretningsprosesser, integrasjon med eksisterende systemer, individuelle IT-løsninger og mye mer for forretningsutvikling og promotering finner du hos Polytell.

Gap i prosess - tapte penger

En hyppig årsak til tap av kunder og en reduksjon i effektiviteten av aktiviteter er mangelen på koordinerte handlinger fra alle ledd i industrikjeden. Det kan være vanskeligheter med logistikk, og uærlige holdninger til QCD-ansatte til deres plikter osv. Ideelt sett bør alle personlige arbeidere og store avdelinger fungere jevnt og effektivt. Tester, undersøkelser, annen forskning, analyser og korrigerende handlinger utføres for å vurdere enhetenes ytelse.

PSU-administrasjon ved hjelp av datateknologi

Prestasjonene de siste tiårene innen IT har korrigert de vanlige prosessene. Hvis programvare på midten av 1800-tallet hadde begrensede ressurser for å administrere virksomheten til virksomheter, er dette i dag kraftige systemer som gir seriøse muligheter for den mest effektive automatiseringen av BP: SAP, Oracle, PeopleSoft og andre. Nå er en forretningsprosess spesielle protokoller og et webspråk, kommersielle motivasjonsmodeller for å designe, korrigere og administrere en virksomhet, eller grafiske bilder for visuelt visning av flytskjemaer, diagrammer og mye mer.

Analyse og automatisering av aktive arbeidsmodeller

Bedrifter er betydelig påvirket av skyinnovasjoner, henvendelser på sosiale medier, spredning av mobilapplikasjoner. De lar markedsdeltakere anskaffe, selge ressurser, organisere kommunikasjon uavhengig av sted. Nye kommunikasjonskanaler, sosiale nettverk, nettsteder, elektroniske medier gjør det mulig å tiltrekke potensielle forbrukere, enkelt analysere tilbud og etterspørsel, og umiddelbart samhandle med målgruppen gjennom e-postmarkedsføringsverktøy.

Det er umulig å ikke nevne, når man diskuterer BP-automatiseringsprosedyrer, den viktige rollen til rapporter for å organisere effektiv drift av virksomheter. Periodisk systemanalyse (overvåking) av avvik som oppstår når prosesser implementeres i ulike avdelinger (verksteder, markedsavdeling, regnskapsavdeling etc.) bidrar til å reagere på ytelsesdegradering i tide og ta korrigerende skritt. Statistikk gjør det enkelt å vurdere situasjonen og trekke konklusjoner. Optimalisering og analyse av arbeidsprosedyrer er mest effektive i anleggsautomatisering.

Justering av forretningsprosesser

En systematisk metode som gir store utsikter med tanke på effektiv optimalisering kommersiell virksomhet dukket opp i 1991. Teknologien hans ble beskrevet i en bok av Mr. James Harrington. Essensen av metoden ligger i omorganiseringen og omstruktureringen av BP. De er rettet mot å finne avvik, analysere, forbedre forretningsaktiviteter innenfor rammen av nye oppgaver og mål, øke lønnsomhet og produktivitet og redusere kostnader.

Algoritmen til teknikken består av tre oppgaver:

• utvikling av strategiske mål. Hva gjør vi og hvorfor?
• definisjon av målgruppen. Hvem tjener vi?
• justere BP for å øke fortjenesten. Hvordan kan du gjøre det bedre?

Optimalisering av forretningsprosesser inkluderer 5 trinn:

1. Valg av personell for gjennomføring av aktiviteter.
2. Personalopplæring for organisering av undersøkelser.
3. Gjennomfør intervjuer for å samle inn data.
4. Dokumentasjon av undersøkelsesresultater.
5. Analyse av identifiserte problemer og opprettelse av tilpasningsplan.

Målet med optimering ifølge James Harrington er radikalt på sin måte. Den består i en grunnleggende restrukturering av organisasjonen, og ikke en serie gradvise restruktureringer. En slik modell ble beskrevet i 1993-boken Reengineering the Corporation: A Manifesto for a Business Revolution av Michael Hammer og James Champy. Mange virksomheter bestemmer seg for å bruke systemet, andre nekter en radikal metodikk til fordel for prosedyrer som er mer lojale mot dagens modell. Begge anser imidlertid BP-optimalisering som et verdifullt verktøy for å øke effektiviteten.

Typiske strukturer for forretningsprosesser (Process Frameworks) er utviklet av Group of Companies " Moderne teknologier ledelse” som et metodisk grunnlag for å bygge modeller for forretningsprosesser til ekte selskaper. Eksempelstrukturer leveres i PDF-format for gjennomgang og i XML-format for bruk i Business Studio (tilgjengelig for nedlasting på siden for selvnedlasting av pakker).

Tjenestelevering (PDF)

Prosjektaktiviteter (PDF)

Produksjon (PDF)

Forvaltningsselskap (PDF)

Unik mulighet

Du kan diagnostisere din bedrift basert på typiske prosessstrukturer for å identifisere de mest problematiske områdene. Diagnostikk utføres ved hjelp av online systemer organisasjonsdiagnostikk BIZDIAGNOSTIKK.

Forretningsprosessmodeller laget i Business Studio

Denne delen inneholder eksempler på forretningsprosesser - opplæringsmodeller og forretningsprosessmodeller for ekte bedrifter opprettet i Business Studio-systemet.

Modeller publiseres i HTML-publikasjonsformatet som genereres automatisk av Business Studio. HTML-publikasjonen inneholder diagrammer over virksomhetens forretningsprosesser, de viktigste forskriftsdokumentene (prosessforskriften, prosedyreforskriften, forskriften om avdelingen, Stillingsbeskrivelse) og administrasjonsinformasjon med mulighet for å navigere mellom dokumenter via hyperlenker.

Merk følgende!

Dokumentmaler som brukes i forretningsmodeller er demonstrative. Formatet, strukturen og sammensetningen av informasjon i Business Studio-utdatadokumenter som genereres når du bygger forretningsmodeller, kan tilpasses behovene til et bestemt selskap.

Modell av produksjonsanlegg

Bedriftsegenskaper

Hovedaktiviteter:

• Produksjon og salg av aluminiumsprofil;
• Produksjon og salg av bilkomponenter.

Antall personell: 1200 personer.

Modellbeskrivelse

Modellen er en lokalisering av den 8-prosess normative modellen av organisasjonens forretningsprosesser. Hensikten med å lage modellen er å forberede seg på automatisering av forretningsprosesser (opprette en "hvordan det blir"-modell, tatt i betraktning bruken av det fremtidige informasjonssystemet), dannelsen av en teknisk oppgave for automatisering.

Modellen inkluderer:

• Modell av forretningsprosesser og prosedyrer;
• organisasjonsstruktur bedrifter;
• Liste over dokumenter som brukes i utførelsen av forretningsprosessene til bedriften;
• Liste over funksjoner til det fremtidige informasjonssystemet.

For automatiseringsplanlegging etablerer modellen en sammenheng mellom prosesser og informasjonssystemfunksjoner. Som et resultat, automatisk generert, inkludert:

• Listen over forretningsprosesser til bedriften som er gjenstand for automatisering;
• Liste over dokumenter og rapporter som skal innhentes ved bruk av informasjonssystemet;
• Liste over alle funksjonene til informasjonssystemet;
• Liste over planlagte jobber.

Betingelser for automatisering

Normativ 8-prosessmodell av aktiviteten til en produksjonsbedrift

Modellen ble utviklet av BKG-selskapet og personlig av en ledende russisk spesialist på området organisasjonsutvikling selskaper T.R. Kadiev. Det kan brukes som grunnlag for etterfølgende lokalisering ved en bestemt bedrift.

Modellen inkluderer:

• En forretningsprosessmodell som beskriver virksomheten til en virksomhet;
• Organisasjonsstrukturen til bedriften, bygget i henhold til prosess (tverrfunksjonelt) prinsippet;
• Listen over dokumenter som brukes i virksomhetens forretningsprosesser.

Prinsippet for å bygge en forretningsmodell er å identifisere hovedstyringsobjektene i forretningssystemet og designe styringsprosessene for disse objektene: (forretningsprosesser, utviklingsstrategi).

Resultatet av utførelsen av prosessene på det første nivået er kontrollobjektet brakt til den nødvendige tilstanden. Prosessene på det første nivået dekomponeres i underprosesser som er nødvendige for den sekvensielle transformasjonen av tilstanden til kontrollobjektet fra den initiale til den nødvendige. For hver delprosess settes det mål som skal nås innenfor rammen av delprosessen. Treet av mål oppnådd på denne måten gir en dekomponering av de strategiske målene til bedriften til nivået til spesifikke utøvere.

Modell av et selskap som driver med design, installasjon og vedlikehold av tekniske systemer.

Modellen inkluderer:

• Modell av forretningsprosesser og prosedyrer, inkludert mål og indikatorer for prosesser;
• Organisasjonsstrukturen til selskapet;
• Den økonomiske strukturen til selskapet;
• Budsjettstrukturen til selskapet;
• QMS-delen som inneholder kravene i ISO 9001:2000 og ISO / TU 16949, kvalitetshåndbok;
• Informasjonssystemets struktur og kommissorium for automatisering.

Denne modellen er inkludert i demoversjonen av Business Studio-systemet.

Modell av produksjonsaktiviteter i henhold til ISO 9001:2000

Veksten i konkurranse mellom vestlige og innenlandske selskaper om retten til å dominere det russiske markedet for varer og tjenester tvinger sistnevnte til å bruke mer aktivt moderne metoder ledelse, spesielt konstruksjonen av et kvalitetsstyringssystem (QMS) som oppfyller kravene i ISO 9001: 2000. Denne standarden er et sett med krav til et delsystem for styring av kvaliteten på produserte produkter eller levering av tjenester til en organisasjon . Et fungerende QMS lar oss hevde at organisasjonen er i stand til å produsere høykvalitetsprodukter (levere tjenester) på jevnlig basis, noe som betyr at den har store fordeler i forhold til konkurrentene. Å bygge et QMS er imidlertid ikke en lett oppgave, som ofte krever at organisasjonen gjør betydelige endringer i sin produksjon og økonomiske aktiviteter, i forretningsprosessene til bedriften. For å lette forståelsen av kravene til selve ISO 9001:2000-standarden, samt som et eksempel på å bygge et QMS, foreslås en modell av aktiviteten til en organisasjon som produserer produkter. Modellen inkluderer alle standardprosesser, fra design til kundeservice Produkter.

IDEF0 funksjonell modelleringsnotasjon ble brukt for å beskrive organisasjonsmodellen. Toppnivåprosessene til modellen tilsvarer nøkkeldelene i ISO 9001:2000-standarden, deretter dekomponeres de i underprosesser på lavere nivå direkte i forhold til organisasjonens produksjon og økonomiske aktiviteter. Dermed er modellen et sett med forretningsprosesser til en organisasjon med kravene til ISO 9001:2000 integrert i. Samtidig er det begrensninger i å tolke kravene i standarden (overføre dem til organisasjonens aktiviteter) , på grunn av det faktum at en ganske betinget organisasjon ble lagt til grunn uten noen bransjespesifikasjoner. I denne forbindelse kan en slik modell i praksis brukes som grunnlag for å analysere samsvar med en virksomhets aktiviteter (etter ansvarsområder - deler av standarden) med kravene i ISO 9001:2000, samt en normativ modell for utvikling og implementering av et QMS.

Reorientering av bedrifter til forretningsprosesser - virksomhetsrekonstruksjon- betyr å omstrukturere det indre arbeid og kontrollsystemer. Dette er en vanskelig og smertefull prosedyre, som er ledsaget av et brudd i de vanlige måtene for selskapets ansatte, en revisjon av pliktene deres, en reduksjon / økning i deres lønn og ofte permitteringer. Det er mange annet arbeid, og blant annet - utforming av nye forretningsordninger, og dermed nye forretningsprosesser.

Hvorfor er god formalisering av forretningsprosesser viktig?

1. Det lar oss gjøre tankene våre til gjenstand for bred diskusjon.
2. Det gir en mulighet til å formidle de nye arbeidsreglene til de ansatte som skal implementere dem.
3. Formaliserte forretningsprosesser er lettere å endre og modernisere.
4. Formalisering av forretningsprosesser er et godt grunnlag for påfølgende forretningsautomatisering i en bedrift: opprettelse/konfigurering av ulike informasjonssystemer og standardpakker automasjon.

Det er lett å gjette at visuelle modeller tilbys som formaliseringsverktøy. Fordelene med denne metoden fremfor vanlige tekster er tradisjonelle: folk synes det er vanskelig å lese store tekster, men de diskuterer lett diagrammer. Samtidig er diagrammer ganske formelle beskrivelser, slik at du trinn for trinn kan bestemme typer handlinger, deltakere og resultater.

Eksempel på forretningsprosess

Som et eksempel tok jeg en stor møbelbutikk og dens forretningsprosess "Kundekjøp av varer." På fig. 9.1 er et diagram over denne forretningsprosessen i BPMN-notasjon, med kommentarer til notasjonen.

Hele forretningsprosessen er delt inn i handlinger, som er representert av rektangler med avrundede hjørner. Overganger mellom handlinger vises med piler, og dokumenter som genereres eller brukes av en handling vises med høyrehendte rektangler. Disse rektanglene er forbundet med stiplede linjer til handlingen de ble opprettet som et resultat av og til handlingene de brukes i.

La oss skille ut følgende handlinger i forretningsprosessen.

1. "Legg inn en bestilling". Først legger kunden inn en bestilling. Det antas at han før det bestemte seg for det viktigste - hva han trenger. For eksempel, kjøkken sett. Så i handelsavdelingen kjøkkenmøbler han, sammen med en av lederne for denne avdelingen, utarbeider et designprosjekt for kjøpet hans (i henhold til størrelsen på kjøkkenet og hans ønsker), spesifiserer parametrene for bestillingen og bestemmer nøyaktig med komponenter og materialer.
2. "Mottak av varer". Kunden går til lageret og velger alle komponentene i bestillingen sin, og har en nøyaktig liste over hva han trenger. Samtidig hjelper lagerarbeidere ham.
3. "Betaling for varer og registrering av levering." Klienten, sammen med sine utvalgte varer (han bærer dem på en tralle), går til kassen og betaler for det han har valgt. Videre, med varene betalt, går han til leveringsavdelingen, hvor han ordner og betaler for leveringen av møblene sine, samt monteringen (hvis han trenger det); etter det går han hjem.
4. "Leveranse". Betalte varer leveres til kunden innen tre dager.
5. "Montering". Etter det, hvis kunden har bestilt monteringen, kommer mestermontøren til ham og monterer de leverte møblene.

På fig. 9.1 de samme dokumentene er tilstede flere ganger. Dette gjøres av bekvemmelighetshensyn, slik at det ikke er mange linjer på diagrammet. Dette bruker konseptet med å laste et modellelement inn i et diagram diskutert i tidligere forelesninger: samme modellelement kan lastes inn i et diagram mange ganger. Samtidig er det mange tilsvarende diagramelementer, og kun ett modellelement.

Dekomponering av forretningsprosesser

Det er klart at i sin helhet, med alle detaljene, er forretningsprosessen presentert ovenfor mye større. Men hvis alle disse detaljene er plassert på ett diagram, vil det være ekstremt vanskelig å oppfatte og kun egnet for automatisk behandling. Ved hjelp av et slikt diagram vil det ikke være mulig å forklare arbeidsrekkefølgen til ansatte og kunder, det vil ikke være i stand til å tjene som en praktisk praktisk veiledning. Men hvis vi begrenser oss til detaljer på toppnivå, får vi en spesifikasjon "i prinsippet" - den kan settes inn i rapporter for overordnede og kun brukes til det aller første, "avkortet" bekjentskapet med hvordan møbler selges i butikken . Men jeg ønsker at spesifikasjonen av forretningsprosessen skal være forståelig og tilgjengelig for folk, og også være komplett. Da kan forskjellige spesialister gjøre det lettere å sette seg inn i butikkens prinsipper ved hjelp av våre spesifikasjoner - og de som ønsker å få kun en generell

Vladimir Repin

administrerende direktør LLC "Vladimir Repin Management"

Medlem av ABPMP Russland

Ledelseskonsulent

Business trener

PhD

Artikkelen omhandler spørsmål om valg av notasjon for beskrivelse av prosesser med tanke på etterfølgende regulering. Ofte brukte Work Flow-notasjoner sammenlignes med hverandre, slik som: "Simple flowchart" i MS Visio, "Procedure" av Business Studio, ARIS eEPC-notasjon og andre. Ved sammenligning av notasjoner er det fokus på å lage enkle og forståelige prosessdiagrammer for ansatte i organisasjonen.

For forretningsanalytikere av selskaper er tesene som er omtalt i artikkelen en seriøs grunn til å tenke på hvor effektive tilnærmingene de bruker for å utvikle grafiske diagrammer over organisasjonsprosesser er.

Introduksjon

Et av de viktigste målene for dannelsen av grafiske prosessdiagrammer er deres påfølgende bruk i organisasjonens forskriftsdokumenter. I henhold til disse ordningene har som regel ansatte som ikke er trent i komplekse notasjoner, ikke ferdighetene system analyse osv. For dem er enkelheten og klarheten i ordningene svært viktig. Komplekse, intrikate opplegg som inneholder mange forskjellige symboler blir dårlig oppfattet av folk, noe som kompliserer deres praktiske bruk. Derfor, for praktiske formål, er det viktig riktig valg og bruk av notasjon (metodikk) for å beskrive prosesser. Etter hvilke kriterier bør en slik notasjon velges? Hvordan sammenligne forskjellige notasjoner med hverandre? La oss vurdere flere eksempler på å beskrive en forretningsprosess ved å bruke populære notasjoner og prøve å svare på disse spørsmålene.

Notasjonssammenligning

Følgende prosessbeskrivelsesnotasjoner ble valgt for sammenligning:

1. "Enkelt flytskjema" (med visning av bevegelse av dokumenter, ved hjelp av "Beslutning"-blokken);
2. "Enkelt blokkdiagram" (uten å vise bevegelsen av dokumenter, uten å bruke "Løsning"-blokkene);
3. "Prosedyre" for Business Studio-systemet (en av alternativer representasjon);
4. ARIS eEPC.

En enkel og intuitiv prosess ble valgt som testcase. Resultatene av beskrivelsen av denne prosessen er presentert i fig. 1-4.

Ris. 1. Prosessdiagram i notasjonen "Enkelt flytskjema" i MS Visio (med bevegelse av dokumenter, ved hjelp av "Løsning"-blokken)

I diagrammet vist i fig. 1 er sekvensen av prosessoperasjoner i tid vist med tykke piler, og bevegelsen av dokumenter er vist med tynne stiplede piler. Blokker "Solution" brukes på en klassisk måte. De viser informasjon (spørsmål) som det påfølgende forløpet av prosessen "avhenger av". Denne tilnærmingen til bruken av "diamanter" er veldig vanlig. Men faktisk bør hele logikken for beslutningstaking og dannelsen av visse utdata (dokumenter) være inneholdt i prosessens operasjoner. Hvis du tenker på det, er verdien (betydningen) av å tegne disse "diamantene" ikke åpenbar. Hva er disse objektene: prosessoperasjoner, hendelser? Det ser ut til å være verken det ene eller det andre. Dette er snarere uttalelser for å ta en beslutning på en eller annen betingelse. Men vi utvikler tross alt et prosessdiagram for mennesker, og ikke skriver et dataprogram på et spesielt språk. I et dataprogram vil en "diamant" være en fullverdig operasjon for å sammenligne forhold osv. Men prosessdiagrammet må vise virkelige objekter - prosesser utført av mennesker, dokumenter, Informasjonssystemer osv. Tenk på det, er det riktig å vise "diamanter" separat fra prosessoperasjonen på diagrammet? I stedet kan du:

• Beskriv beslutningslogikken i form av en sekvens av operasjoner på skjemaet for prosessen som vurderes;
• Beskriv logikken i form av et diagram over trinnene i den tilsvarende delprosessen, flytte til nivået under;
• Beskriv logikken i tekst (i tekstattributtene til operasjonen) og vis den deretter i prosessutførelsesplanen.

La oss formulere "plussene" og "minusene" til metoden ovenfor (fig. 1) for å bruke "diamanter".

"Enkelt flytskjema" i MS Visio (med bevegelse av dokumenter, ved hjelp av "Løsning"-blokken)

På fig. Figur 2 viser et eksempel på samme prosess, kun beskrevet uten bruk av "Solution"-blokker og dokumenter. Det er enkelt å sjekke at det er 24 færre grafiske elementer i dette diagrammet enn i diagrammet i fig. 1. Diagram Fig. 2 ser mye enklere ut. Fra de grafiske elementene blender det ikke, og fra et informativt synspunkt er dette opplegget ganske forståelig og tilgjengelig for sluttbrukeren. Hvis for hver operasjon av prosessen kravene til implementeringen er beskrevet i tekst, så ved å kombinere de tabellformede og grafiske presentasjonsformene, er det mulig å beskrive prosedyren for gjennomføring av prosessen for selskapets ansatte tilstrekkelig.

Ris. 2. Prosessdiagram i notasjonen "Enkelt flytskjema" i MS Visio (uten bevegelse av dokumenter, uten bruk av "Løsning"-blokken)

"Fordeler" og "ulemper" med den grafiske representasjonen av prosessen i formen vist i fig. 2 er vist nedenfor.

"Enkelt flytskjema" i MS Visio (uten dokumentbevegelse, uten bruk av "Løsning"-blokken)

Generelt vil bruken av ordninger i et format som ligner på det som er vist i fig. 2 er praktisk for både utviklere og ansatte som jobber i henhold til disse ordningene.

På fig. 3 viser prosessdiagrammet dannet i "Prosedyre"-notasjonen til Business Studio-modelleringsmiljøet. Ordningen har flere funksjoner. For det første brukes "Decision"-blokkene på en ikke-standard måte - ikke som et grafisk element for å vise et spørsmål og forgrening, men som en fullverdig beslutningsprosessoperasjon. I Business Studio har en "rhombus" nesten alle egenskapene til en fullverdig prosess, men kan ikke dekomponeres (kanskje systemutviklerne vil gjøre dette mulig etter hvert). Ved å bruke en "rombe" (i stedet for en firkant) blir diagrammet klarere. Samtidig kan all tekstinformasjon legges inn i diamantattributtene: beskrivelse, begynnelse, slutt, fristkrav, etc.

Den andre funksjonen i prosessdiagrammet vist i fig. 3, er bruken av piler. For å vise en sekvens av operasjoner, kan du bruke en pil med en enkelt spiss - "precedens"-pilen. Du kan bruke en pil med to tips for å vise bevegelsen til dokumenter. Men i Business Studio kan du slippe unna med å bruke bare én type pil, "precedens"-pilene. Samtidig kan du binde deg til navngitte piler nødvendig beløp dokumenter som er definert i katalogen over aktivitetsobjekter.

Denne tilnærmingen gjør det mulig:

• Reduser antall grafiske elementer på prosessdiagrammet betydelig, og samtidig;
• Ta med til prosessplanen nødvendig informasjon om innkommende og utgående dokumenter.

Dermed, uten å fylle diagrammet med unødvendige elementer, kan vi likevel beskrive prosessen fullstendig og laste opp all nødvendig informasjon til regelverket.

Det faktum at navnet på pilen ikke avhenger av dokumentene som er knyttet til den, lar deg navngi pilene på diagrammet på den mest forståelige og praktiske måten for ansatte. Et sett med spesifikke dokumenter kan for eksempel kobles til prioritetspilen "Et sett med rapporter er utarbeidet". Navnet på pilen i dette tilfellet indikerer for eksekveren hendelsen som fullførte den forrige operasjonen kalt "Generer en kontantinnsamlingsrapport for dagen." (Merk at i STU-metodikken er pilen etter prosessoperasjonen en enhet, ikke en hendelse. Etter "Solutions"-blokken kan du vise de mulige resultatene av løsningen).

Ris. 3. "Prosedyre" for Business Studio-systemet (alternativ med utradisjonell bruk Blokkerer "Løsning")

"Fordeler" og "ulemper" med den grafiske representasjonen av prosessen i formen vist i fig. 3 er vist nedenfor.

"Prosedyre" for Business Studio-systemet (variant med ukonvensjonell bruk av "Decision"-blokker)

Ved bruk av Business Studio kan "Prosedyre"-notasjonen brukes på litt forskjellige måter. Forfatteren av artikkelen har en tendens til tilnærmingen presentert i fig. 3.

På fig. Figur 4 viser et diagram over prosessen som vurderes, utviklet i ARIS eEPC-notasjonen. Merk at noen operasjoner av prosessen ikke passet på diagrammet. Dette ufullstendige diagrammet over den enkleste prosessen, laget i ARIS eEPC-notasjon, inneholder fire logiske utsagn og åtte hendelser! Personen som leser diagrammet må være i stand til å tolke alle disse logiske operatorene riktig. Uten spesiell opplæring og noen ferdigheter i å lese slike diagrammer, er det usannsynlig at en vanlig ansatt vil kunne forstå logikken i den aktuelle prosessen uten en detaljert tekstbeskrivelse eller hjelp fra en kvalifisert forretningsanalytiker.

Merk at prosessdiagrammet i ARIS eEPC-notasjonen tar betydelig opp mer plass enn kretsene vist i fig. 1-3. Kompleksiteten ved å danne et slikt opplegg er også betydelig høyere.

Ris. 4. Prosessdiagram i ARIS eEPC-notasjon (innebygd i Business Studio)

Prosessdiagram i ARIS eEPC-notasjon (innebygd i Business Studio)

Generelt, hvis du ikke skal kjøpe SAP R / 3, er ikke valget og bruken av ARIS eEPC-notasjonen, fra artikkelens forfatters synspunkt, optimal løsning. Det er verdt å ta hensyn til mer visuell og intuitivt forståelig notasjon for prosessbeskrivelser. For noen kan imidlertid ARIS eEPC-notasjonen virke mer tydelig og forståelig. Til en viss grad er det en smakssak.

Beskrivelse av prosessen for påfølgende automatiseringsformål

Det er interessant å vurdere eksemplet ovenfor på en forretningsprosessbeskrivelse hvis den presenteres i BPMN 2.0-notasjon. Denne notasjonen er ment å beskrive "kjørbare" prosesser, dvs. prosesser som støttes av BPM-systemet.

Din mening om bruk av BPMN 2.0. A. A. Belaichuk, generaldirektør i Business Console-selskapet, deler:

"I fig. 5 viser den samme prosessen i BPMN-notasjon. Som vi kan se, ligner denne figuren på fig. 1: I BPMN-notasjon er oppgaver representert av rektangler, gafler er representert med ruter, og data er representert av et dokumentlignende ikon. Kontrollflyter er heltrukne linjer, dataflyter er stiplet.

Det skal bemerkes at bare en liten del av BPMN-notasjonen er involvert i dette diagrammet: bare én type gaffel av 5 tilgjengelig i paletten, én type oppgaver av 8. I tillegg til en bredere palett er denne notasjonen kjennetegnet ved evnen til å modellere ikke bare en isolert arbeidsflyt, men også flere prosesser som samhandler med hverandre gjennom meldinger eller data. I tillegg er denne notasjonen mer streng: den definerer ikke bare ikoner, men også reglene som de kan kombineres med hverandre. Behovet for slike regler er diktert av det faktum at BPMN-notasjonen er fokusert ikke bare på det faktum at folk vil lese den, men også på direkte utførelse av spesiell programvare - "motoren" til BPM-systemet.

Samtidig, som dette eksemplet viser, når du bruker et begrenset delsett av paletten, er BPMN ikke mer komplisert enn et kjent flytskjema. Vel, for de som ønsker å mestre BPMN profesjonelt, anbefaler vi spesialiserte treninger bpmntraining.ru."

Ris. 5. Prosessdiagram i BPMN 2.0-notasjon

Livspraksis

På fig. Figur 6 viser et fragment av et prosessdiagram utviklet av forretningsanalytikere fra et veldig spesifikt selskap i notasjonen de fant opp. Opplegget er bygget ved å bruke prinsippene til "Enkelt blokkdiagram" - "Løsning"-blokken brukes i sin klassisk versjon. I tillegg viser diagrammet mange andre symboler som brukes på en ikke-standard måte.

Ris. 6. Eksempler på prosessdiagrammet til en av bedriftene

Når du danner skjemaet Fig. 6, "kjempet" forretningsanalytikere åpenbart for synlighet og maksimal klarhet for den gjennomsnittlige brukeren. De forsøkte å minimere, eller til og med eliminere, tekstkommentarer på prosessdiagrammer. Utøverne skrev ganske enkelt ut et diagram i A3-format, når de leste, ble alt umiddelbart klart: hva de skulle gjøre, hvordan, hvilke dokumenter de skulle bruke, etc.

Ordningen som vurderes er selvsagt ikke et eksempel på enkelhet og klarhet. Men det ble dannet for å formidle maksimalt med nyttig informasjon til utførerne av prosessen.

konklusjoner

Så det er åpenbart at når man skal beskrive prosesser, bør man etterstrebe enkelhet og forståelighet for ansatte.

Bruken av komplekse, formaliserte notasjoner når man beskriver prosesser fører til:

• Vanskeligheter med bruk (tolking) av ordninger for vanlige ansatte;
• Umulighet (vansker) med å organisere arbeidet med å beskrive prosesser av ansatte i avdelinger som ikke har gjennomgått spesiell opplæring;
• En betydelig økning i lønnskostnadene til forretningsanalytikere for dannelsen av ordninger;
• Ytterligere vanskeligheter med å dokumentere kretsløp (stort volum, etc.).

Ikke rot opp prosessdiagrammet med ulike grafiske elementer. Men hvis du bruker dem, er det bedre at de bærer nyttig informasjon for ansatte, og var ikke bare en konsekvens av den formelle bruken av modelleringsnotasjoner.

http://finexpert.ru/ — kommunikasjonsmiljø for fagfolk http://bpm3.ru/ — prosesser, prosjekter, effektivitet