5.1. Organisasjonskultur som en grunnleggende mekanisme for å organisere moderne virksomhet Ledernes bevissthet om organisasjonskultur som et spesielt organisasjonsfenomen som i betydelig grad påvirker selskapets effektivitet, skjedde ganske sent, hvis vi tar hensyn til Fra forfatterens bok

Introduksjon

Foreløpig er mange virksomheter opptatt av å skape en organisasjonskultur som oppfyller virksomhetens mål og aktiviteter, siden organisasjonskultur er det elementet i organisasjonen som gjør det mulig å gjøre en forretningsidé gjennomførbar og effektiv, oppnå arbeidseffektivitet og dra nytte av å eie åndsverk. Investeringsattraktiviteten til et selskap avhenger også direkte av den eksisterende organisasjonskulturen. Følgelig kan organisasjonskulturen til et foretak ha en direkte innvirkning på de økonomiske parameterne for virksomhetens funksjon og er den viktigste økonomiske reserven for vekst av økonomisk effektivitet.

Dessverre forstår ikke alle russiske ledere og representanter for personaltjenester i dag tydelig hva som står bak ordene "organisasjonskultur." Sjelden er det noen som forstår at organisasjonskultur er noe bredere enn industriell estetikk eller renslighet og orden på arbeidsplasser og husholdningslokaler.

Problemet med å danne en organisasjonskultur er ganske relevant for LLC PF "TTS-5", der det er rivalisering og konflikt mellom ansatte, uærlig holdning til kunder ved salg av biler, noe som reduserer bildet av bedriften blant forbrukerne betydelig.

Formålet med dette arbeidet: å analysere organisasjonskulturen og bestemme dens innvirkning på effektiviteten av ledelsen i LLC PF "TTS-5".

I prosessen med å skrive arbeidet var det nødvendig å løse følgende problemer:

-studere de teoretiske aspektene ved organisasjonskultur;

-analysere den erklærte organisasjonskulturen til LLC PF "TTS-5";

-gjennomføre en analyse av den virkelige organisasjonskulturen til LLC PF "TTS-5";

Studieobjekt: Organisasjonskultur i LLC PF "TTS-5".

Studieemne: analyse og vurdering av effektiviteten til organisasjonskultur og dens innvirkning på organisasjonens strategi i LLC PF "TTS-5".

For å utføre dette arbeidet ble den vitenskapelige litteraturen til følgende forfattere brukt: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

organisasjonskultur

1. Teoretiske aspekter organisasjonskultur

.1 Struktur av organisasjonskultur

I organisasjoner med lang historie og tradisjon kan nesten alle ansatte huske en historie, legende eller myte som er knyttet til opprinnelsen til organisasjonen, dens grunnleggere eller fremtredende medlemmer.

Organisasjonskultur setter en viss referanseramme som forklarer hvorfor organisasjonen fungerer på akkurat denne måten og ikke på en annen måte. Organisasjonskultur gjør det mulig å i betydelig grad utjevne problemet med å forene individuelle mål med det overordnede målet for organisasjonen, og danne et felles kulturelt rom som inkluderer verdier, normer og atferdsmønstre som deles av alle ansatte.

I vid forstand er kultur en mekanisme for å reprodusere sosial erfaring som hjelper mennesker å leve og utvikle seg i et visst klimatisk-geografisk eller sosialt miljø, og bevare enheten og integriteten til samfunnet deres. Behovet for å reprodusere ervervet og lånt sosial erfaring er selvsagt også relevant for organisasjonen. Men inntil nylig foregikk prosessene med dannelse av organisasjonskultur spontant, uten å tiltrekke seg oppmerksomheten til verken faget organisasjonsmakt eller forskere.

Som allerede nevnt, er organisasjonskultur forstått som et sett med normer, regler, skikker og tradisjoner som deles og aksepteres av ansatte i organisasjonen. Det er klart at hvis en organisasjons kultur er i samsvar med dens overordnede formål, kan den bli det viktig faktor organisatorisk effektivitet. Derfor moderne organisasjoner se kultur som et kraftfullt strategisk verktøy for å orientere alle avdelinger og enkeltpersoner mot felles mål, mobilisere medarbeiderinitiativ og sikre produktiv samhandling. Med andre ord kan vi bare snakke om organisasjonskultur når toppledelsen demonstrerer og godkjenner et bestemt system synspunkter, normer og verdier som direkte eller indirekte bidrar til å oppnå organisasjonens strategiske mål. Oftere enn ikke utvikler bedrifter en kultur som legemliggjør verdiene og atferdsstilene til lederne deres. I denne sammenheng kan organisasjonskultur defineres som et sett av normer, regler, skikker og tradisjoner som støttes av subjektet organisasjonsmakt og setter de generelle rammene for ansattes atferd som er i samsvar med organisasjonens strategi.

Organisasjonskultur inkluderer ikke bare globale normer og regler, men også gjeldende regelverk. Det kan ha sine egne kjennetegn, avhengig av type aktivitet, eierform, posisjon i markedet eller i samfunnet. I denne sammenhengen kan vi snakke om eksistensen av byråkratiske, entreprenørielle, organiske og andre organisasjonskulturer, samt organisasjonskultur på visse aktivitetsområder, for eksempel når man jobber med kunder, ansatte, etc.

For eksempel er organisasjonskulturen til IBM Corporation i arbeid med personell tydeligst manifestert i følgende prinsipper:

Overfør til spesialister så mye som mulig nødvendig sett krefter (makt) til å utføre funksjonene som er tildelt dem. De har fullt ansvar for sine handlinger for å implementere dem;

Tiltrekke spesialister av høy klasse med en ganske uavhengig og uavhengig måte å tenke på;

Å skape fra administrasjonens side en prioritet av tillit og støtte fra spesialister over kontroll over deres aktiviteter;

Inndeling i celler, funksjonen til hver av dem kan leveres uavhengig av en person;

Gjennomføring av permanente strukturelle endringer;

Regelmessige undersøkelser;

Vesentlige insentiver basert både på individuelle resultatindikatorer og på resultatene til organisasjonen som helhet;

Gjennomføring av en politikk med garantert sysselsetting, der organisasjonen, selv under økonomiske nedgangstider, gjør alt for å opprettholde antall personell;

Stimulere personlig initiativ fra ansatte når de tar beslutninger vanlige oppgaver og konsistens i atferdsregler i selskapet;

Tillit til en individuell ansatt i selskapet fra ledernes side;

Utvikling av kollektive metoder for problemløsning;

Karriereplanlegging, der valg av ledere for nye eller ledige stillinger skjer blant selskapets ansatte;

Gi ansatte et bredt spekter av sosiale tjenester.

Bærerne av organisasjonskultur er mennesker. Men i organisasjoner med en etablert organisasjonskultur ser det ut til å være atskilt fra mennesker og blir et attributt for organisasjonen, en del av den som har en aktiv innflytelse på ansatte, og endrer oppførselen deres i samsvar med normene og verdiene som danne grunnlaget.

Fra et ledelsesperspektiv er en organisasjons kultur måten arbeidet gjøres på og måten mennesker i organisasjonen blir behandlet på. Når vi snakker om organisasjonskultur, er vi mest interessert i mekanismen for dens innflytelse på atferden og arbeidet til organisasjonsmedlemmer. Her må vi fremheve komponentene i organisasjonskulturen:

Ris. 1.1.1. Komponenter av organisasjonskultur

Organisasjonskultur sitter i folks hoder, dens kjerne er verdiene som deles i større eller mindre grad av organisasjonens ansatte.

Derfor er de viktigste oppgavene til de etiske retningslinjene å etablere prioriteringer i forhold til målgrupper og måter å harmonisere deres interesser på.

En organisasjonsetisk kode kan tjene tre hovedfunksjoner:

rykte;

ledelsesmessig;

utvikling av organisasjonskultur.

Kodens omdømmefunksjon er å bygge tillit til selskapet fra eksterne referansegrupper (beskrivelse av retningslinjer som tradisjonelt er forankret i internasjonal praksis i forhold til kunder, leverandører, entreprenører, etc.).

Dermed øker koden, som er et bedrifts PR-verktøy, investeringsattraktiviteten til selskapet. Å ha et selskapskodeks for organisatorisk etikk blir en global standard for å drive forretning.

Bedriftsetikk er det også integrert del organisasjonskultur. Organisasjonsetiske retningslinjer er en viktig faktor i utviklingen av organisasjonskultur. Koden kan overføre selskapets verdier til alle ansatte, veilede ansatte mot felles bedriftsmål og dermed styrke bedriftens identitet.

Siden kultur spiller en svært viktig rolle i en organisasjons liv, bør den være gjenstand for nøye oppmerksomhet fra ledelsen. Ledelsen i store organisasjoner har nok ressurser og midler til å påvirke dannelsen og utviklingen av organisasjonskultur, men de har ikke alltid nok kunnskap om hvordan de skal analysere den og endre den i ønsket retning.

Det er mange tilnærminger til å analysere innholdssiden i en bestemt organisasjonskultur. F. Harris og R. Moran foreslo å identifisere ti materielle kjennetegn som er karakteristiske for enhver organisasjonskultur:

1. Bevissthet om seg selv og sin plass i organisasjonen (i noen kulturer verdsettes tilbakeholdenhet og fortielse av den ansattes indre humør og problemer, i andre oppmuntres åpenhet, emosjonell støtte og ytre manifestasjon av ens erfaringer; i noen tilfeller er kreativitet manifestert gjennom samarbeid, og i andre - gjennom individualisme).

2. Kommunikasjonssystem og kommunikasjonsspråk (bruken av muntlig, skriftlig, ikke-verbal kommunikasjon, "telefonrettigheter" og åpenhet i kommunikasjonen varierer fra organisasjon til organisasjon; fagsjargong, forkortelser, tegnspråk er spesifikke for organisasjoner i ulike bransjer, funksjonelle og territorielle tilknytninger til organisasjoner).

3. Utseende, klær og presentasjon av seg selv på jobben (utvalg av uniformer, forretningsstiler, standarder for bruk av kosmetikk, parfymer, deodoranter, etc., som indikerer eksistensen av mange mikrokulturer).

4. Vaner og tradisjoner knyttet til inntak og sortiment av mat (hvordan mat organiseres for ansatte i organisasjonen, inkludert tilstedeværelse eller fravær av kantiner og buffeer; organisasjonens deltagelse i å betale matkostnader; frekvens og varighet av måltider; delt eller separate måltider for ansatte med ulik organisatorisk status og så videre.).

5. Bevissthet om tid, holdning til den og bruken av den (oppfatning av tid som den viktigste ressursen eller bortkastet tid, overholdelse av eller konstant brudd på tidsparametere organisatoriske aktiviteter).

6. Forhold mellom mennesker (påvirkning på mellommenneskelige forhold av slike egenskaper som alder, kjønn, nasjonalitet, status, mengde makt, utdanning, erfaring, kunnskap osv.; overholdelse av de formelle kravene til etikette eller protokoll; graden av formalisering av relasjoner, støtte mottatt, aksepterte former for konfliktløsning).

7. Verdier og normer (det første er sett med ideer om hva som er bra og hva som er dårlig; det andre er et sett med antakelser og forventninger angående en bestemt type atferd).

8. Verdenssyn (tro/mangel på tro på: rettferdighet, suksess, egne styrker, lederskap; holdning til gjensidig hjelp, etisk eller uverdig oppførsel, overbevisning om det ondes straffbarhet og det godes seier, etc.).

9. Utvikling og selvrealisering av den ansatte (tankeløs eller bevisst utførelse av arbeid; avhengighet av intelligens eller styrke; fri eller begrenset sirkulasjon av informasjon i organisasjonen; anerkjennelse eller avvisning av rasjonaliteten til folks bevissthet og oppførsel; kreativt miljø eller rigid rutine; anerkjennelse av en persons begrensninger eller vekt på hans vekstpotensial).

10. Arbeidsetikk og motivasjon (holdning til arbeid som en verdi eller plikt; ansvar eller likegyldighet til resultatene av ens arbeid; holdning til ens arbeidsplass; kvalitetsegenskaper arbeidsaktivitet(arbeidslivskvalitet); gode og dårlige vaner på jobben; et rettferdig forhold mellom den ansattes bidrag og hans godtgjørelse; planlegger en ansatts profesjonelle karriere i en organisasjon).

Det kan også være en type subkultur i en organisasjon som ganske hardnakket avviser det organisasjonen som helhet ønsker å oppnå. Blant disse organisatoriske motkulturene kan følgende typer skilles: .

Kulturens innflytelse på organisasjonens effektivitet bestemmes først og fremst av dens overholdelse av organisasjonens overordnede strategi. Det er fire hovedtilnærminger for å løse problemet med inkompatibilitet mellom strategi og kultur i en organisasjon:

1) kultur ignoreres, noe som alvorlig hindrer effektiv implementering av den valgte strategien; .

2) styringssystemet tilpasser seg den eksisterende kulturen i organisasjonen; Denne tilnærmingen er basert på å erkjenne de eksisterende barrierene som kulturen skaper for gjennomføring av ønsket strategi, og utvikle alternativer for å «omgå» disse hindringene uten å gjøre store endringer i selve strategien. Således, under overgangen fra en mekanistisk til en organisk organisasjonsordning i mange produksjonsbedrifter i lang tid Det er ikke mulig å endre organisasjonskulturen i forsamlingslokaler. I dette tilfellet kan denne tilnærmingen bidra til å løse problemet;

3) det forsøkes å endre kulturen slik at den passer for den valgte strategien. Dette er den mest komplekse tilnærmingen, tidkrevende og ressurskrevende. Det er imidlertid situasjoner hvor det kan være sentralt for selskapets langsiktige suksess;

4) strategien endres for å tilpasse den til den eksisterende kulturen.

Generelt kan vi skille mellom to måter organisasjonskultur påvirker livet til en organisasjon.

Den første, som vist ovenfor, er at kultur og atferd gjensidig påvirker hverandre.

For det andre påvirker kulturen ikke så mye hva folk gjør som hvordan de gjør det.

Eksistere ulike tilnærmingerå identifisere et sett med variabler som kulturens innflytelse på organisasjonen kan spores gjennom. Vanligvis danner disse variablene grunnlaget for undersøkelser og spørreskjemaer som brukes til å beskrive kulturen i en organisasjon.

Dermed blir kulturens innflytelse på beslutningstaking utført gjennom delte tro og verdier som danner et stabilt sett med grunnleggende antakelser og preferanser blant organisasjonsmedlemmer. Siden organisasjonskultur kan bidra til å minimere uenighet, blir beslutningsprosessen mer effektiv.

2. Analyse av organisasjonskultur og dens innvirkning på ledelseseffektivitet i LLC PF "TTS-5"

2.1 Generelle kjennetegn ved aktivitetene til LLC PF "TTS-5"

Limited Liability Company PF "TransTechService-5" ble opprettet 19. desember 2003 i samsvar med Civil Code of the Russian Federation og føderal lov av 8. februar 1998 nr. 4-FZ "On Limited Liability Companies."

LLC PF "TTS-5" er juridisk enhet og bygger sin virksomhet på grunnlag av charteret og gjeldende lovverk Den russiske føderasjonen.

LLC PF "TTS-5" ligger på adressen: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Hovedmålene for aktivitetene til LLC PF "TTS-5" er:

• tjene penger, implementere de sosioøkonomiske interessene til grunnleggeren av selskapet på grunnlag av mottatt fortjeneste;
• skape nye arbeidsplasser.
• For tiden er LLC PF "TTS-5" engasjert i følgende aktiviteter:
• drive alle typer engros- og detaljhandel med motorkjøretøyer, reservedeler og nummererte enheter for dem;
• reparasjon og vedlikehold av motorkjøretøyer;
• levering av markedsføring, informasjonsbyrå, informasjon og referanse, mellomledd og andre lignende tjenester til innenlandske og utenlandske organisasjoner og borgere.
• Organisasjonsstrukturen til LLC PF "TTS-5" er bygget i henhold til en lineær-funksjonell type og inkluderer følgende divisjoner: administrativt apparat, regnskap, personalavdeling, bilforhandler, bensinstasjon; lager (Fig. 2.1.1).
• Ris. 2.1.1. Organisasjonsstruktur for LLC PF "TTS-5"
• Så, administrative myndigheter LLC PF "TTS-5" er:
• grunnleggerne av selskapet;
• direktør i selskapet som handler i henhold til kontrakten.
• Den eksklusive kompetansen til grunnleggeren av selskapet inkluderer å bestemme virksomhetens hovedaktivitetsretninger, endre selskapets charter, velge en direktør, godkjenne årsrapporter og årsbalanser, etc. .
• Direktøren for LLC PF "TTS-5" er den eneste utøvende organ selskapet, som forvalter den nåværende virksomheten til foretaket og løser alle spørsmål som faller innenfor dens kompetanse. Direktør for LLC PF "TTS-5":
• handler på vegne av selskapet uten fullmakt, representerer dets interesser og gjør transaksjoner;
• utsteder fullmakter for retten til å representere selskapet,
• gir pålegg om utnevnelse av ansatte i bedriften, om deres overføring og oppsigelse, anvender incentivtiltak og pålegger disiplinær handling;
• gjennomgår gjeldende og langsiktige arbeidsplaner og sikrer implementeringen av dem;
• godkjenner regler, prosedyrer og andre interne dokumenter i foretaket;
• definerer organisasjonsstruktur bedrifter;
• godkjenner bemanningsplanen til bedriften;
• disponerer eiendom, åpner brukskontoer;
• tar avgjørelser i andre saker.

Regnskap er en strukturell avdeling av LLC PF "TTS-5", som administreres av regnskapssjefen. I Job ansvar En regnskapsfører inkluderer å organisere regnskapsføring av finansielle og økonomiske aktiviteter og overvåke økonomisk bruk av materielle, finansielle og arbeidskraftsressurser, og sikkerheten til virksomhetens eiendom. Regnskap utfører foretakets regnskapsprinsipper. HR-avdelingen til LLC PF "TTS-5" utfører personellplanlegging, bemanner bedriften med personell fra nødvendige yrker, spesialiteter og kvalifikasjoner; utfører arbeid med rekruttering, utvelgelse, innplassering og tilpasning av personell, opplæring og forfremmelse av personell, personalvurdering mv. HR-avdelingen ledes av HR-sjef.

2.2 Analyse av organisasjonskultur i LLC PF "TTS-5"

De viktigste produksjonsdivisjonene til LLC PF "TTS-5" er en bilforhandler og en bensinstasjon (STO).

Ledelsen av bilforretningen er overlatt til lederen av bilforretningen, som organiserer, koordinerer og regulerer virksomheten til bilforhandlerens ansatte: salgsadministratorer, salgskonsulenter, salgsmekanikere og ekspeditører. Bilforretningen selger Hyundai-biler.

Vedlikeholdsstasjonen ledes av sjefen for bensinstasjonen, som arbeidsleder, arbeidsleder og mekanikere rapporterer til. Gjennom den tekniske servicestasjonen tilbyr LLC PF "TTS-5" følgende typer tjenester:

-vedlikehold og reparasjon Kjøretøy, maskineri og utstyr;

-vedlikehold av personbiler: rutinemessig vedlikehold (etter type vedlikehold); kontroll og diagnostisk arbeid;

-reparasjon av personbiler: utskifting av enheter, motorreparasjon, reparasjon av styring og fjæring, reparasjon av bremsesystemet, reparasjon av elektrisk utstyr (med fjerning fra kjøretøyet), karosserireparasjon, klargjøring for lakkering og lakkering, dekkarbeid, hjulbalansering ;

-reparere lastebiler og busser: utskifting av enheter.

LLC PF "TTS-5" sysselsetter totalt 22 personer, hvorav 6 personer representerer lederpersonell, og 16 personer representerer driftspersonell. Bemanningstabellen til LLC PF "TTS-5" er presentert i tabell 2.1.1.

Tabell 2.1.1

Bemanningsliste for LLC PF "TTS-5"

Ledere og spesialister Antall produksjonspersonell Antall Direktør 1 Senior salgskonsulent 1 Leder for bilforretning 1 Salgskonsulent 1 Leder for bensinstasjon 1 Ekspeditør 1 Regnskapssjef 1 Salgsadministrator 1 HR-sjef 1 Salgsmekaniker 1 Senior reservedelssjef 1 Verksmester 1 Verksmester 1 Mekaniker 7 Reservedelssjef stamme1Lagreier 1Totalt 6Totalt 16

I følge bemanningstabellen ledes således virksomheten av 6 ledere, og produksjons- og støttefunksjoner utføres av 16 personer produksjonspersonell.

En analyse av aldersstrukturen til personellet til LLC PF "TTS-5" lar oss fastslå at flertallet av personellet (64%) er unge mennesker, det vil si at deres alder ikke overstiger 30 år, 31% av de ansatte. personell er i alderen 30 til 45 år og 9 % er over 45 år.

En analyse av utdanningsstrukturen til personellet til LLC PF "TTS-5" viste at alle ledere i bedriften har høyere utdanning. Blant produksjonspersonellet har også 50 % høyere utdanning, 38 % har videregående fagutdanning, 12 % har videregående utdanning.

Så, LLC PF "TTS-5" er et kommersielt produksjonsselskap engasjert i detaljsalg biler og teknisk vedlikehold motortransport. For tiden er et av problemene til bedriften det lave nivået av organisasjonskultur, som var grunnen til å velge emnet avhandling.

Den erklærte organisasjonskulturen er en kultur som introduseres ovenfra ved å utstede visse lokale forskrifter som regulerer atferden til personer i teamet, utvikle regler og prosedyrer for atferd på arbeidsplassen, etc. Derfor uttrykker den erklærte organisasjonskulturen hva ledelsen ønsker å oppnå.

Basert på uttalelsen ovenfor, la oss gå til analysen av den erklærte kulturen til LLC PF TTS-5. Som nevnt ble LLC PF "TTS-5" dannet ganske nylig, så organisasjonskulturen til bedriften er ennå ikke klart formulert. Foretaket har imidlertid en rekke dokumenter som i en eller annen grad regulerer personellets atferd. Slike dokumenter inkluderer:

• Charter av LLC PF "TTS-5";
• Oppdrag for LLC PF "TTS-5";
• Interne arbeidsbestemmelser til LLC PF "TTS-5";
• Arbeidskontrakter med ansatte;
• Forskrift om tildeling av stillingskoeffisient.

Et av hoveddokumentene som regulerer aktivitetene til LLC PF "TTS-5" er charteret, som angir følgende mål:

• utvidelse av markedet for varer og tjenester;
• tjene penger;
• skape nye arbeidsplasser.
• Disse målene uttrykker den økonomiske, markedsføringsmessige og sosiale orienteringen til aktivitetene til LLC PF "TTS-5".
• En analyse av virksomhetens mål gir oss mulighet til å hevde at virksomhetens ledelse har som mål at ansatte skal erobre markedet, øke virksomhetens fortjeneste, utvide virksomhetens aktiviteter for å skape nye arbeidsplasser.
• Disse målene uttrykker bekymring ikke bare for egen utvikling, men også for sosiale problemer knyttet til arbeidsledighet på arbeidsmarkedet. Selskapets mål er imidlertid ikke forbrukerorienterte, siden de ikke indikerer noen bekymring for selskapets kunder.
• Denne ulempen er supplert med oppdraget til LLC PF "TTS-5", som lyder som følger: KUNDEPROBLEMER ER VÅR BEKYMRING.
• Dermed er bedriftens oppdrag rettet mot å erklære viktigheten av kunder for bedriften; det uttrykker behovet for å løse forbrukerproblemer ved å eliminere dem kvalitativt.
• Oppdraget til LLC PF "TTS-5" er dannet på en slik måte at ansatte forstår at kundetilfredshet og deres videre samarbeid avhenger av dem. Profesjonaliteten og dyktigheten til selskapets ansatte er i stand til å løse alle problemene som kundene har med bilene sine.
• Dermed er oppdraget til LLC PF "TTS-5" rettet mot forbrukere og uttrykker bekymring for dem, og erklærer dermed følgende verdier: omsorg for klienten; stolthet i organisasjonen din; tillit til deg selv og dine kolleger.
• Foretakets mål erklærer slike verdier som:
• konstant ønske om suksess;
• respekt og omsorg for samfunnet.
• I LLC PF "TTS-5" er det visse erklærte atferdsstandarder, som er nedfelt i det interne arbeidsforskriften, individuelle arbeidsavtaler med ansatte og forskriften om tildeling av jobbkoeffisienter.
• Dokumentet "Arbeidsregler" fremhever følgende kjerneverdier:
• strebe for kontinuerlig forbedring av faglig kunnskap, ferdigheter og evner;
• forbedre arbeidskvaliteten og produktiviteten;
• arbeid ærlig og opprettholde disiplin;
• overholde kravene til arbeidsbeskyttelse;
• eliminere årsaker som forstyrrer arbeidet;
• inneholde arbeidsplass ren;
• ta vare på eiendom;
• oppføre seg med verdighet;
• følg instruksjonene til lederen.
• Analyse av arbeidsbestemmelsene til LLC PF "TTS-5" lar oss konkludere med at for ledelsen er det viktigste i arbeidet til personell deres profesjonalitet og kvaliteten på arbeidet. Ikke mindre viktige verdier fra ledelsens synspunkt er ærlighet og disiplin, hardt arbeid og nøyaktighet, sparsommelighet, verdighet og flid.
• I arbeidskontraktene med selskapets ansatte ble følgende hovedverdier fremhevet:
• profesjonalitet. Hver ansatt må tjene sitt yrke til fordel for andre, strebe etter å forbedre sin faglige kunnskap og praktiske erfaring, og ikke iverksette handlinger som kan føre til at kollegers faglige omdømme lider;
• gjensidig hjelp til kollegaer. For å øke effektiviteten av arbeidet, må hver ansatt i bedriften dele sin kunnskap og erfaring med kolleger, som kreves av høy kvalitet og produktiv gjennomføring av arbeidskontrakten;
• ikke-utlevering av konfidensiell informasjon. Hver ansatt er forpliktet, i henhold til vilkårene i arbeidsavtalen, til ikke å avsløre konfidensiell informasjon og ikke bruke den etter oppsigelse av arbeidskontrakten;
• samsvar arbeidsdisiplin. Hver ansatt må følge arbeidsreglene, ikke komme for sent på jobb eller forlate arbeidet tidlig, ikke gå glipp av arbeid uten en god grunn, følge sikkerhetsinstrukser osv.;
• høflighet, respekt, ærlighet og rettferdighet overfor kolleger og kunder i firmaet. Hver ansatt i selskapet forplikter seg til å oppføre seg i samsvar med kravene definert i arbeidsreglene;
• aktsomhet. Hver ansatt skal i henhold til arbeidskontrakten følge instruksjonene fra lederne;
• anstendighet. Hver ansatt i bedriften bør ikke lure, bruke uærlige metoder når de jobber med kunder, og også behandle kolleger med respekt; Ikke bruk uhøflig eller uanstendig språk på jobben.
• sunn livsstil. Ansatte i bedriften bør ikke drikke alkohol eller narkotika på jobben, og ikke røyke på arbeidsplassen;
• ryddig og ryddig utseende. Hver ansatt må kle seg i en stil som passer for et forretningsmiljø, og håret må være pent.

Verdiene og oppførselsstandardene til ansatte i LLC PF "TTS-5" erklæres ikke bare på grunnlag av forskrifter, men de implementeres også på grunnlag av personellopplæring.

Noen ansatte i bedriften, etter å ha blitt ansatt, blir sendt til Moskva for å gjennomgå opplæring under passende programmer som involverer opplæring av ansatte i salgskunsten, regler for å jobbe med kunder, etc. Settet med programmer inkluderer også opplæring som tar sikte på å øke effektiviteten av relasjoner i teamet.

Etter å ha fullført opplæringen tildeles slike ansatte tittelen sertifisert selger, som blir en bærer av normer og atferdsregler og et eksempel til etterfølgelse for andre teammedlemmer. Dermed implementeres de erklærte verdiene til LLC PF "TTS-5" ikke bare gjennom et system med reguleringsdokumenter, men også gjennom et personellopplæringssystem, som er rettet mot å trene ansatte som oppfyller kravene til organisasjonen.

Et av dokumentene som erklærer organisasjonsverdier er forskriften om tildeling av stillingskoeffisienter. Dette dokumentet definerer grunnlaget for å tildele en jobbkoeffisient til ansatte avhengig av deres profesjonalitet og oppnådde suksess. Dette dokumentet er stimulerende i sin natur, siden det definerer grunnlaget for å motta en prosentandel av salget.

Dermed har LLC PF TTS-5 en rekke dokumenter som regulerer de grunnleggende normene og verdiene til organisasjonskulturen. Disse inkluderte følgende dokumenter: Charter of LLC PF "TTS-5"; Oppdrag for LLC PF "TTS-5"; Interne arbeidsbestemmelser til LLC PF "TTS-5"; Ansettelseskontrakter med personell; Forskrift om tildeling av stillingskoeffisient.

For å bestemme vurderingen av viktigheten av erklærte normer og verdier, ble det utført en innholdsanalyse, som var rettet mot å studere de mest brukte ordene i reguleringsdokumenter som angir en bestemt verdi. I tillegg, i prosessen med innholdsanalyse, ble viktigheten av individuelle normer og verdier identifisert basert på en analyse av innholdet i uttrykk som ble funnet i formuleringene brukt i disse dokumentene.

Basert på resultatene av innholdsanalysen ble en vurdering av viktigheten av normer og verdier konstruert i henhold til graden av nedgang i den erklærte organisasjonskulturen til LLC PF "TTS-5". (se tabell 2.2.2).

Profesjonalitet Omsorg for klienten Disiplin Ansvar Lojalitet til bedriften Effektivitet Ærlighet Ønske om suksess Kommunikasjonsevner Goodwill Diligence Medarbeiders helse

Således, i den erklærte kulturen til LLC PF "TTS-5" er en av hovedverdiene profesjonalitet. Følgelig krever ledelsen av virksomheten først og fremst at de ansatte utfører sine oppgaver profesjonelt. Viktig sted Den erklærte kulturen i bedriften inkluderer gjensidig bistand og samarbeid, disiplin og ansvar. Det skal bemerkes at de fem viktigste verdiene inkluderte verdien av aktsomhet, derfor trenger ledelsen av virksomheten først og fremst de ansattes flid, og deretter initiativ, som som verdi ikke en gang var inkludert i toppen ti deklarerte verdier av LLC PF "TTS-5". På sjette plass i viktighet er aktsomhet, som betyr at ledelsen i virksomheten ønsker å se aktsomhet hos sine ansatte i forhold til deres ansvar. Deretter kommer verdien av ønsket om suksess; denne erklærte verdien ble fremhevet selv for organisasjonens formål, noe som indikerer viktigheten av denne verdien for organisasjonen. Kanskje er det introduksjonen av denne verdien som bidrar til den intensive utviklingen av bedriften og den vellykkede erobringen av markedet.

For øyeblikket er de fleste bedrifter kundeorienterte, så kundebehandling er en av de viktigste i den erklærte kulturen til bedrifter, men i LLC PF "TTS-5" er denne verdien bare på niende plass, derfor i den erklærte kulturen, kundebehandling spiller ikke en like viktig rolle som de tidligere oppførte verdiene.

De ti viktigste verdiene i den erklærte kulturen inkluderte ansattes kommunikasjonsferdigheter. Dette er forståelig, siden evnen til å forhandle, kommunisere med kunder og representere selskapets interesser i forretningskretser spiller en viktig rolle, og det er derfor kommunikasjonsferdigheter i den erklærte kulturen er ganske viktige.

I tillegg til de som er oppført, kan andre normer og verdier identifiseres i den erklærte organisasjonskulturen. Disse inkluderer: anstendighet, pålitelighet, utholdenhet, organisering, oppmerksomhet, sunn livsstil, vennlighet, rettferdighet, ærlighet, nøysomhet, høflighet, stolthet i organisasjonen, uavhengighet, verdighet.

2.3 Analyse av reell organisasjonskultur

En analyse av den faktiske organisasjonskulturen ble gjennomført på bakgrunn av en spørreundersøkelse, hvis spørreskjema er presentert i vedlegg 1. Alle ansatte i salongen (16 personer), med unntak av ledere, deltok i undersøkelsen.

Denne organisasjonen har eksistert i litt over 3 år, så noen av de ansatte (44 %) av bedriften har jobbet i denne organisasjonen i mer enn ett år, men mindre enn 2 år har bare 25 % av de ansatte jobbet i organisasjonen siden oppstarten har 31 % av de ansatte jobbet i organisasjonen i mindre enn ett år.

Studien viste at kun 37 % av selskapets ansatte kjenner til bedriftens mål, mens 63 % av de ansatte ikke er kjent med selskapets mål. Omtrent samme situasjon noteres i forhold til oppdraget, siden oppdraget er kjent ordrett for kun 44 %, mens 56 % av de ansatte ikke kunne navngi oppdraget.

Bevissthetsnivået til ansatte om virksomhetens mål og oppdrag kan tydelig sees i figur 2.2.1.

Ris. 2.2.1. Bevissthetsnivået til ansatte om virksomhetens oppdrag og mål

Organisasjonskulturen i en bedrift avhenger av hvilke reelle egenskaper hos ansatte som støttes i ledelsesprosessen. Studien viste at de mest verdifulle egenskapene er profesjonalitet (16 personer), effektivitet (12 personer), kommunikasjonsevner (10 personer) og disiplin (9 personer). Forskjellene i deklarert og reell organisasjonskultur er tydelig synlig i figur 2.2.1.

Merk: Prof. - profesjonalitet, ZK - omsorg for klienten, Dis. - disiplin, rep. Ansvar, LF - lojalitet til bedriften, - Slave - effektivitet, Ærlig - ærlighet, SU - ønske om suksess, Komm. - omgjengelighet, vennlighet - velvilje, COI. - flid, helse - ansattes helse.

Fra dataene i figuren er det klart at den viktigste deklarerte og reelle verdien av TTS-5 LLC er profesjonaliteten til de ansatte. I den erklærte organisasjonskulturen er kundebehandling viktig, men i den faktiske organisasjonskulturen er kundebehandlingen mye lavere. I den erklærte organisasjonskulturen er disiplin og ansvar viktig, mens i den reelle organisasjonskulturen er disiplin kun på 5. plass, og ansvar på 7. plass. Generelt er den erklærte og reelle organisasjonskulturen nær i forhold til slike verdier som profesjonalitet, lojalitet til selskapet, ærlighet og velvilje. Men i andre verdier skiller de seg betydelig.

Resultatene av undersøkelsen tyder på at TTS-5 LLC fordømmer egenskaper som uprofesjonalitet, latskap, ineffektivt arbeid og uansvarlighet.

Hos TTS-5 LLC er det en viss form for klær: den klassiske klesstilen. Firmalogoen er Hyundai-logoen.

Kommunikasjon med din nærmeste leder og kollegaer er gratis, men offisiell. Flertallet av de ansatte (68 %) føler seg ikke spesielt stolte av å jobbe for denne organisasjonen.

Ansatte i selskapet har muligheten til å forbedre sine ferdigheter, siden hver ansatt i selskapet tar kurs der de lærer det grunnleggende effektivt salg. Mulighetene for karriereutvikling i denne organisasjonen er små, siden kun 25 % av de ansatte bemerket at selskapet har lagt betingelser for karriereutvikling, mens 75 % mener at det ikke er slike forhold.

44 % av arbeiderne er fornøyde med lønn og annen godtgjørelse, mens 56 % av arbeiderne ikke er fornøyde. TTS-5 LLC har følgelig ikke et effektivt insentivsystem for ansatte.

For å motivere ansatte bruker TTS-5 LLC slike typer insentiver som lønn og bonuser basert på resultatene av individuelle salg. Det er ingen andre former for oppmuntring her. Det finnes imidlertid slike former for straff som trekk i bonus, trekk i lønn, kunngjøring av straff, irettesettelse, streng irettesettelse og irettesettelse.

TTS-5 LLC bruker opplæring rettet mot å lære personalet salgskunsten, men opplæring rettet mot å skape en organisasjonskultur gjennomføres ikke. Sjelden brukt bedriftsfester og feirer jubileer, felles helligdager utenfor byen praktiseres ikke.

Ifølge ansatte er teamet til TTS-5 LLC ganske konfliktfylt, siden 56% av de ansatte bemerket at konflikter ofte oppstår i teamet. TTS-5 LLC har et høyt konkurransenivå, så i de fleste tilfeller takler ansatte problemer selv, uten å henvende seg til kolleger for å få hjelp, noe som indikerer et lavt nivå av gjensidig hjelp og samarbeid i selskapets team.

Kommunikasjon med kunder hos TTS-5 LLC er formell (50 %), men respektfull (44 %). Det skal bemerkes at bare 19 % av de ansatte kommuniserer ærlig med klienter, og 31 % er vennlige. Følgelig er ikke selskapets ansatte ærlige og vennlige nok når de kommuniserer med kunder; det er viktig for dem å selge produktet på noen måte, siden lønnen deres avhenger av salgsvolumet. Av denne grunn kan 62 % av de ansatte skjule manglene ved et produkt for en kunde for å selge det, og bare 38 % av de ansatte har ikke råd til å gjøre dette.

Etiske retningslinjer i denne organisasjonen for øyeblikket er det ingen, så ansatte er ikke klar over normene og verdiene som lederne i bedriften ønsker å implementere, noe som er en betydelig ulempe ved organisasjonskulturen.

Disiplinen hos TTS-5 LLC er ganske god, siden bare 12 % av de ansatte har råd til å komme for sent på jobb, mens 88 % ikke har råd til dette. Kun 25 % av de ansatte har råd til å være frekke mot kolleger, mens 75 % av de ansatte ikke tillater seg å behandle kollegene på en slik måte. 50 % av de ansatte er fornøyd med sitt arbeid i denne organisasjonen, mens den andre halvparten ikke er fornøyd med sitt arbeid i denne organisasjonen.

Analyse av den virkelige organisasjonskulturen til TTS-5 LLC lar oss trekke følgende konklusjoner:

Ansatte i TTS-5 LLC er ikke tilstrekkelig informert om oppdraget og målene til selskapet. Hos ansatte er slike egenskaper som profesjonalitet, effektivitet, kommunikasjonsevner og disiplin mer velkommen, og egenskaper som ineffektivt arbeid, uprofesjonalitet, uansvarlighet og latskap fordømmes.

Kommunikasjon med ledelse og kolleger bygges fritt, men offisielt, med kunder - respektfullt og offisielt.

Bedriftens ansatte har mulighet til å forbedre sin kompetanse, men mulighetene for avansement er svake. Mindre enn halvparten av arbeiderne er fornøyd med lønnen. For incentiver benyttes kun bonuser og takknemlighetserklæringer, og ved innkreving, fradrag, fradrag fra lønn, irettesettelse, herunder alvorlig, irettesettelse og kunngjøring av straff.

Selskapets team er ganske konfliktfylt på grunn av sterk konkurranse mellom selgere, så gjensidig bistand og samarbeid er sjelden, og til tider kan man observere uhøflighet mot kolleger. Noen arbeidere har råd til å komme for sent på jobb, men flertallet av arbeiderne lar seg aldri gjøre dette. Bare halvparten av de ansatte er fornøyd med arbeidet sitt.

Konklusjoner og tilbud

En analyse av organisasjonskultur ble utført ved å bruke eksemplet med LLC PF "TTS-5". Hoveddokumentene som regulerer oppførselen til personell inkluderer Charter of LLC PF "TTS-5"; Oppdrag for LLC PF "TTS-5"; Interne arbeidsbestemmelser til LLC PF "TTS-5"; Ansettelseskontrakter med personell; Forskrift om tildeling av stillingskoeffisient.

I den erklærte kulturen til LLC PF "TTS-5", er en av hovedverdiene profesjonalitet. Følgelig krever ledelsen av virksomheten først og fremst at de ansatte utfører sine oppgaver profesjonelt. Gjensidig bistand og samarbeid inntar en viktig plass i bedriftens erklærte kultur. Ledelsen streber etter å sikre at ansatte samarbeider og hjelper hverandre i arbeidet med å nå organisasjonens mål.

Disiplin og ansvar er også viktige verdier, det vil si at det er viktig for ledelsen at orden råder i organisasjonen, ansatte kommer på jobb i tide, alle har ansvar for egne saker og handlinger; flid, derfor trenger ledelsen av bedriften først og fremst de ansattes flid, og deretter initiativ; aktsomhet, som betyr at ledelsen i virksomheten ønsker å se aktsomhet hos sine ansatte i forhold til deres ansvar; ønske om suksess, noe som indikerer viktigheten av denne verdien for organisasjonen; ryddighet og utseende, derfor er det viktig for ledelsen at ansatte tar vare på utseendet og ryddigheten på arbeidsplassen sin.

For øyeblikket er de fleste bedrifter kundeorienterte, så kundebehandling er en av de viktigste i den erklærte kulturen til bedrifter, men i LLC PF "TTS-5" er denne verdien bare på niende plass, derfor i den erklærte kulturen, kundebehandling spiller ikke en like viktig rolle som de tidligere oppførte verdiene. De ti viktigste verdiene i den erklærte kulturen inkluderte ansattes kommunikasjonsferdigheter. Dette er forståelig, siden evnen til å forhandle, kommunisere med kunder og representere selskapets interesser i forretningskretser spiller en viktig rolle, og det er derfor kommunikasjonsferdigheter i den erklærte kulturen er ganske viktige.

Analysen av reell organisasjonskultur ble utført på grunnlag av en undersøkelse, som lar oss trekke følgende konklusjoner:

Ansatte i TTS-5 LLC er ikke tilstrekkelig informert om oppdraget og målene til selskapet, siden de fleste av de ansatte synes det er vanskelig å navngi selskapets oppdrag og målene til virksomheten. Hos ansatte er slike egenskaper som profesjonalitet, effektivitet, kommunikasjonsevner og disiplin mer velkommen, og egenskaper som ineffektivt arbeid, uprofesjonalitet, uansvarlighet og latskap fordømmes.

Hos TTS-5 LLC må ansatte forholde seg til klassisk stil klær, avvik fra denne normen er ikke tillatt. Firmalogoen er Hyundai-skiltet. Selskapet har ikke etiske retningslinjer.

Kommunikasjon med ledelse og kolleger bygges fritt, men offisielt, med kunder - respektfullt og offisielt. Dessverre er det mangel på ærlighet blant ansatte overfor kundene, for av hensyn til å selge varer.

Bedriftens ansatte har mulighet til å forbedre sin kompetanse, men mulighetene for avansement er svake. Mindre enn halvparten av arbeiderne er fornøyd med lønnen. For incentiver brukes kun bonuser og takknemlighetserklæringer, og til inkasso benyttes trekk, trekk i lønn, irettesettelse, også alvorlige, irettesettelse og kunngjøring av straff. Denne organisasjonen bruker opplæring for å forbedre profesjonaliteten til ansatte.

Noen arbeidere har råd til å komme for sent på jobb, men flertallet av arbeiderne lar seg aldri gjøre dette. Bare halvparten av de ansatte er fornøyd med arbeidet sitt, mens den andre halvparten er tvunget til å jobbe i denne organisasjonen på grunn av omstendigheter.

Liste over brukt litteratur

1.Avdulova T.P. Psykologi av ledelse. - M.: Akademiet, 2006. - 256 s.

2.Blinov A. Motivasjon av bedriftstjenestepersonell // Markedsføring. - 2006.- Nei. - S. 88-101.

3.Vesnin V.R. Fundamentals of Management: Lærebok. - M.: Institutt for internasjonal rett og økonomi. Forlag "Triad, Ltd", 2007. - 472 s.

4.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse. - M.: Gardarika, 2006. -528 s.

.Kabushkin N.I. Fundamentals of Management: Lærebok. landsby - M.: Ostozhye LLP, . - 2006 -336 s.

6.Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnostikk og måling av organisasjonskultur /Oversatt fra engelsk. I.V. Andreeva. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 320 s.

7.Karpov A.V. Psykologi av ledelse. - M.: Gardariki, 2005. - 584 s.

8.Krymchaninova M. Bildet av en organisasjon som en faktor som påvirker dens kultur // Personalledelse. - 2007. - 19. - s. 54-57.

9.Krymchaninova M. Bildet av en organisasjon som en faktor som påvirker dens kultur // Personalledelse. - 2006. - 20. - S. 53-55.

.Magura M.I. Organisasjonskultur som et middel for vellykket implementering av organisasjonsendringer // Personalledelse. - Nr. 11. - S. 24-29.

11.Ledelse /Red. F.M. Rusinova, M.L. Lazu. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 s.

12.Milner B.Z. Organisasjonsteori: Lærebok - 2. utg. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 s.

13.Solomanidina T.O. Organisasjonskultur i selskapet. - M.: LLC "Journal "Personnel Management", 2006. - 456 s.

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Under organisasjonskultur er forstått et system av kollektivt delte verdier, symboler, tro og atferdsmønstre blant medlemmer av en organisasjon som har bestått tidens tann.

Hovedtrekkene i organisasjonskultur inkluderer:

· refleksjon av hovedmålene i organisasjonens oppdrag;

· fokusere på å løse instrumentelle (dvs. produksjon i vid forstand) problemer i organisasjonen eller personlige problemer til deltakerne;

· grad av risikoaksept

· preferanse for gruppe- eller individuelle former for beslutningstaking;

· grad av underordning til planer og forskrifter;

· lojalitet eller likegyldighet fra folk til organisasjonen;

· arten av ledelsens holdning til ansatte;

· orientering mot gruppe- eller individuell organisering av arbeid og insentiver;

En organisasjons kultur inneholder både subjektive og objektive elementer.. Den første inkluderer tro, verdier, ritualer, tabuer, bilder og myter knyttet til historien til organisasjonen og livet til dens grunnleggere, og aksepterte normer for kommunikasjon. Objektive elementer gjenspeiler den materielle siden av organisasjonens liv. Funksjoner av organisasjonskultur

1. Sikkerhetsfunksjonen er å skape en barriere som beskytter organisasjonen mot uønsket ytre påvirkning. Det implementeres gjennom ulike forbud, "tabuer" og begrensende normer.

2. Den integrerende funksjonen skaper en følelse av tilhørighet til organisasjonen, stolthet over den og utenforståendes ønske om å slutte seg til den. Dette gjør det lettere å løse personalproblemer.

3. Reguleringsfunksjon støtter nødvendige regler og atferdsnormer for medlemmer av organisasjoner, deres relasjoner, kontakter med omverdenen

4. . Den adaptive funksjonen letter gjensidig tilpasning av mennesker til hverandre og til organisasjonen. Ved å delta i felles aktiviteter, følge samme oppførsel osv., finner folk lettere kontakt med hverandre.

5. Kulturens orienterende funksjon styrer aktivitetene til organisasjonen og dens deltakere i ønsket retning.

6. Motivasjonsfunksjonen skaper nødvendige insentiver for dette.

7. Funksjonen med å danne bildet av organisasjonen, dvs. hennes bilde i andres øyne. Samspillet mellom ledelse og organisasjonskultur er komplekst.

1. Ledere kan handle strengt innenfor kulturen.

2. Ledere kan gå foran og ignorere den etablerte kulturen. Selv om disse handlingene utføres i riktig retning, vil de provosere motstand fra vaner og tradisjoner og vil neppe være særlig vellykkede.

3. Du kan handle delvis innenfor kulturens rammer, men om nødvendig på tross av det

4. Hvis de nødvendige styringstrinn er helt uforenlige med kulturen, men haster, oppstår spørsmålet om å transformere den eksisterende kulturen.

Organisasjonskulturen styres gjennom følgende tiltak: hvordan: kontroll over tilstanden av ledere; å fremme og trene ansatte i de nødvendige ferdighetene; valg av personell som passer til den gitte kulturen og kvitte seg med de som ikke passer inn i den; bred bruk symbolikk, ritualer, ritualer.

Org. kultur - syst. verdier og antakelser uten bevis akseptert og delt av medlemmer av en gruppe eller organisasjon. Noen ganger org. kultur tolkes som en filosofi og ideologi for ledelse, antakelser, verdiorienteringer, tro som ligger til grunn for relasjoner og interaksjoner, både innenfor og utenfor organisasjonen. Org. kultur kommer til uttrykk i relasjonene mellom mennesker i en organisasjon.

Organisasjonsnivåer kultur: 1) Symbolsk (inkluderer de eksterne fakta som kan oppfattes gjennom en persons følelser.

2) Under det overfladiske nivået, på dette nivået, studeres verdiene og troene som deles av medlemmer av organisasjonen, avhengig av folkets ønsker. 3) Deep inkluderer grunnleggende antakelser som er vanskelige å forstå selv av medlemmer av organisasjonen selv uten involvering og studier av spesialister.

Org. kultur kan være: subjektiv (dette inkluderer mønstre, antagelser, tro, verdier, forventninger, en rekke symbolske elementer (historie, legender) den tjener som grunnlag for dannelsen av ledelseskultur) og objektiv (dette er relatert til miljøet i organisasjonen: selve bygningen, fasiliteter, rommottak).

Innhold org. kuler: dette inkluderer 10 kjennetegn: bevissthet om seg selv og sin plass i organisasjonen, kommunikasjonssystem. og kommunikasjonsspråk, utseende og presentasjon av seg selv på jobb, vaner og tradisjoner, bevissthet om tid, holdning til den og bruken av den, relasjoner mellom mennesker, verdinormer, tro på noe, prosessen med medarbeiderutvikling og opplæring, arbeidsetikk og motivasjon.

42. Funksjoner ved russisk ledelse.

Den moderne markedsøkonomien er av overgangskarakter. Prinsippene som økonomien fungerer etter i utviklede land blir i økende grad introdusert i russisk praksis. Den russiske føderasjonen har imidlertid en rekke funksjoner som førte til fremveksten av visse detaljer i dannelsen av en markedsøkonomi i den russiske føderasjonen:

1) et høyt nivå av monopolisering av produksjonen, som skaper hindringer for fri konkurranse;

2) underutvikling av mange elementer av markedsinfrastrukturen (kredittsystem, forsikring, elektronisk kommunikasjon, etc.);

3) svak juridisk støtte for markedsforhold, juridisk nihilisme av økonomiske enheter;

4) fravær av en middelklasse, svak sosial beskyttelse av befolkningen;

5) høy grad av kriminalisering av økonomiske relasjoner;

6) lav kultur for produksjon og ledelsesaktiviteter;

7) systemet med restriksjoner på utenlandsk økonomisk aktivitet er utbredt;

8) ukontrollert konvertering av forsvarskomplekset;

9) utilstrekkelig effektiv bruk av de viktigste instrumentene for statlig regulering av økonomien;

10) uavklarte forhold mellom sentrale og lokale myndigheter.

43. Ressurser, kvalitet og ledelseseffektivitet.

Ressurser er produksjonsfaktorer, dette er de nødvendige komponentene som kreves for normal funksjon av organisasjonen.

1) Finansiell (nødvendig for å investere i kapital og omløpsmidler). Kilder er: aksjonærer, banker, obligasjonseiere, etc.

2) Menneske (utdannede arbeidere som har som oppgave å øke lønnsomheten til produserte produkter. Samt de arbeiderne som sikrer prosessen med produksjon og markedsføring av produkter). Kilder: arbeidsmarkedet.

3) Materiale (tomt, bygninger, produksjonsanlegg, utstyr). Kilder: eiendomsmeglere, entreprenør- og handelsselskaper.

4) Immaterielle (ressurser som ikke er synlige eller håndgripelige, men som er en nødvendig betingelse for vellykket utvikling av selskapet, kunnskap, ferdigheter, lisenser, logoer, patenter.). Kilder: innad i selskapet.

Kvalitet og effektivitet i ledelsen.

Kvaliteten og effektiviteten til ledelsen er et sett med egenskaper som bestemmer muligheten for å skape gunstige forhold for effektiv funksjon, utvikling og sikring av en bedrifts konkurranseevne.

En rekke faktorer påvirker effektiviteten til en leder:

1) den ansattes potensial, hans evne til å utføre bestemt arbeid;

2) produksjonsmidler;

3) sosiale aspekter ved aktivitetene til personell og teamet som helhet; organisasjonskultur.

Alle disse faktorene virker sammen, i integreringsenhet. Dermed er ledelseseffektivitet en av hovedindikatorene for ledelsesforbedring, bestemt ved å sammenligne ledelsesresultater og ressurser brukt for å oppnå dem. Ledelseseffektivitet kan vurderes ved å sammenligne mottatte overskudd og forvaltningskostnader. Men en slik forenklet vurdering er ikke alltid riktig, siden:

1) resultatet av ledelsen er ikke alltid profitt;

2) en slik vurdering fører til et direkte og indirekte resultat, som skjuler ledelsens rolle i oppnåelsen. Overskudd fungerer ofte som et indirekte resultat,

3) resultatet av ledelse kan ikke bare være økonomisk, men også sosialt, sosioøkonomisk;

4) administrasjonskostnader kan ikke alltid identifiseres tydelig.

Kriterier og indikatorer for ledelseseffektivitet.

Som et kriterium for effektiviteten av produksjon og styring brukes generelle indikatorer som karakteriserer de endelige resultatene (produksjonsvolum, profitt, lønnsomhet, tid, etc.), og spesifikke indikatorer for bruk av visse typer ressurser - arbeidskraft, anleggsmidler , investeringer.

Effektiviteten av ledelsesaktiviteter i forhold til faget ledelse kan karakteriseres av kvantitative (økonomisk effekt) og kvalitative indikatorer (sosial effektivitet).

Kvantitative indikatorer:

1) et sett med arbeidsindikatorer - besparelser i levende arbeidskraft innen ledelse (antall personer, reduksjon i arbeidsintensiteten til ledelsesprosesser), etc.;

2) økonomiske indikatorer for styringssystemet (reduksjon av administrasjonskostnader, etc.);

3) tidsbesparende indikatorer (reduksjon i varigheten av styringssykluser som et resultat av innføring av informasjonsteknologi og organisatoriske prosedyrer).

Kvalitative indikatorer:

1) øke det vitenskapelige og tekniske nivået på ledelsen;

2) nivå av integrering av ledelsesprosesser;

3) avansert opplæring av ledere;

4) øke gyldighetsnivået til beslutninger som er tatt;

5) dannelse av organisasjonskultur;

6) systemkontrollerbarhet;

7) arbeidstilfredshet;

8) få offentlig tillit;

9) å styrke organisasjonens sosiale ansvar;

10) miljøkonsekvenser.

Hvis det, som et resultat av ledelsesrasjonalisering, er mulig å oppnå et høyt nivå av de ovennevnte indikatorene, skjer et positivt skifte i organiseringen av styringssystemet og en økonomisk effekt oppnås.