Δύο άνδρες μπήκαν σε μια αίθουσα συσκέψεων σε έναν από τους τελευταίους ορόφους ενός πύργου με θέα στη λεωφόρο Λέξινγκτον της Νέας Υόρκης. Ήταν μια κρύα, θυελλώδης μέρα του Ιανουαρίου. Οι δυο τους αντάλλαξαν φιλικούς αλλά επιφυλακτικούς χαιρετισμούς. Καθισμένοι στις απέναντι πλευρές ενός μεγάλου τραπεζιού, ετοιμάστηκαν να συζητήσουν την πιθανότητα συγχώνευσης δύο γιγάντων εταιρειών.

Ένας από αυτούς τους δύο ήταν ο Peter Jovanovich, πρόεδρος του αξιοσέβαστου εκδοτικού οίκου Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), ο οποίος βρέθηκε στα πρόθυρα της οικονομικής κατάρρευσης. Ως γιος ενός από τους ιδρυτές της εταιρείας, ο Jovanovic θα ήθελε να διατηρήσει την οικογενειακή περιουσία με όλη του την καρδιά. Απέναντι βρισκόταν ο Ντικ Σμιθ, ο ισχυρογνώμονας και επιχειρηματίας επικεφαλής της General Cinema, μιας μεγάλης και ευημερούσας εταιρείας που προσπαθούσε να διαδραματίσει μια περιοχή στην εκδοτική επιχείρηση. Κάθε πρόεδρος συνοδευόταν από μια ακολουθία αναμονής συμβούλων, δικηγόρων και χρηματοπιστωτών.

Και οι δύο πλευρές προετοίμασαν προσεκτικά «σενάρια» για την έναρξη των διαπραγματεύσεων. Ο Smith επρόκειτο να ενεργήσει ως αγοραστής. Αφού πέρασε αρκετούς μήνες μελετώντας την κατάσταση, αποφάσισε ότι το HBJ ήταν η ιδανική επιλογή για το General Cinema. Αλλά ο Ντικ δεν ήξερε αν ο Γιοβάνοβιτς έβλεπε τις ίδιες πιθανότητες. Ο Smith σχεδίαζε να περιγράψει λεπτομερώς την οικονομική ευρωστία και τη φήμη της General Cinema. Θα πει ότι συμπάσχει με τον εκδοτικό οίκο στις δυσκολίες του και είναι έτοιμος να προσφέρει ελπίδα. Ωστόσο, πρέπει να ενεργήσετε προσεκτικά, ώστε το άλλο μέρος να μην περιμένει πολύ υψηλή τιμή.

Η ομάδα της HBJ, επίσης αποφασισμένη να πουλήσει, περιποιήθηκε τον Jovanovic για τον ρόλο του «ακροατή». Οι σύμβουλοί του συμφώνησαν ότι η πρόταση της General Cinema ήταν η καλύτερη επιλογήσώζοντας την εταιρεία, αλλά την ίδια στιγμή ζήτησαν επίσης προσοχή: πρέπει κανείς να δείξει ενδιαφέρον, αλλά όχι αποφασιστικότητα. Μην αποκαλύπτετε τις κάρτες σας, μην δείχνετε τις ανησυχίες σας!

Σύμφωνα με το σενάριο, ο Smith ξεκίνησε τον εναρκτήριο μονόλογό του, αλλά μετά από λίγα δευτερόλεπτα ο Γιοβάνοβιτς τον διέκοψε - και οι σύμβουλοι του HBJ ανησύχησαν. Αυτό δεν υπήρχε στο σενάριο. Τι έκανε ο Πέτρος;

Αφού μίλησε, ο Γιοβάνοβιτς έβγαλε ένα μικρό κουτί από την τσέπη του και το έβαλε στο τραπέζι μπροστά του. Το άνοιξα και υπήρχε ένα ρολόι χειρός με γκραβούρα HBJ. Ο Γιοβάνοβιτς τους κίνησε προς τον Σμιθ.

Ο πατέρας μου πάντα έδινε τέτοια ρολόγια σε επιχειρηματικούς συνεργάτες στην αρχή μιας νέας σχέσης, είπε ο Jovanovic. «Σας τα δίνω ως ένδειξη της ειλικρινούς μου πεποίθησης ότι η General Cinema είναι ακριβώς ο αγοραστής που χρειαζόμαστε».

Επικίνδυνη ομολογία, και αυτό το κατάλαβαν και οι δύο συνομιλητές. Η ένταση στο δωμάτιο υποχώρησε. Οι δύο πρόεδροι και όλοι οι σύμβουλοι που κάθονταν γύρω από το τραπέζι, παραμερίζοντας την τελετή, άρχισαν να συζητούν τον καλύτερο τρόπο για να πραγματοποιήσουν τη συμφωνία. Η συζήτηση κράτησε μέχρι αργά το βράδυ.

Τι ειπώθηκε στα βουνά

Πολλά χρόνια νωρίτερα και χιλιάδες μίλια από τη Νέα Υόρκη, σε μια κοιλάδα της Τανζανίας στην Ανατολική Αφρική, δύο πρεσβύτεροι που αντιπροσώπευαν διαφορετικές φατρίες της φυλής Αρούσα συναντήθηκαν νωρίς το πρωί κάτω από τη σκιά των πανίσχυρων δέντρων. Στο βάθος υψώθηκε η σιλουέτα ενός βουνού - το ηφαίστειο Meru μήκους 4500 μέτρων. Καθένας από τους γέροντες ήταν περικυκλωμένος από μια ομάδα ανδρών: τα δύο μέρη στέκονταν το ένα απέναντι στο άλλο σε ένα ξέφωτο στη φυλλώδη σκιά.

Οι διαπραγματεύσεις στα αφρικανικά χωριά γίνονται παραδοσιακά κάτω από το σκέπαστρο του φυλλώματος. Όπως χιλιάδες παρόμοιες συστάδες δέντρων στα περίχωρα των χωριών, αυτό λειτουργεί ως το τοπικό κέντρο της Αρούσα δημόσια ζωή, όπου μπορείτε να συζητήσετε σημαντικά θέματα στον ελεύθερο χρόνο σας. Εκείνη την ημέρα έγιναν διαπραγματεύσεις κάτω από τα δέντρα.

Οι πρεσβύτεροι απευθύνθηκαν επίσημα μεταξύ τους, περιγράφοντας μια διαμάχη μεταξύ δύο γειτονικών αγροτών και ανακοινώνοντας λίστες με αμοιβαία παράπονα και παράπονα που υπόκεινται σε χρηματική αποζημίωση. Καθένας από τους διαφωνούντες, συνοδευόμενος από επιδοκιμαστικές παρατηρήσεις από τους συντρόφους του, απέρριψε δυνατά τις κατηγορίες του αντιπάλου και παρέθεσε τα επιχειρήματα του πρεσβύτερου του.

Αντικείμενο της διαμάχης μεταξύ των δύο οικογενειών ήταν η γη ανάμεσα στα οικόπεδά τους. Η διαμάχη των γειτόνων οδήγησε σε μια ολόκληρη σειρά περιστατικών: ο γιος του ενός έσπασε τη βαλβίδα ενός αρδευτικού καναλιού στο χωράφι του άλλου. ο ιδιοκτήτης του χωραφιού τον χτύπησε για καταπάτηση. Ο πατέρας του ξυλοκοπημένου πήγε στους πρεσβύτερους, ζητώντας επίσημη επανεξέταση της υπόθεσης.

Η διαδικασία που εκτυλίχθηκε κάτω από τα δέντρα έξω από το χωριό αντανακλούσε το αφρικανικό τοπίο σαν καθρέφτης. Οι διάδικοι, για να χρησιμοποιήσουν τις λέξεις Αρούσα για την πρώτη φάση των διαπραγματεύσεων, «απευθύνθηκαν στο βουνό». Όλα πήγαν όπως αναμενόταν. Μια ολόκληρη μέρα συζήτησης ήταν μπροστά. Και κανείς δεν ξέχασε να φέρει μαζί του μεσημεριανό.

Ο δρόμος των διαπραγματεύσεων

Διαφορετικοί άνθρωποι. Διαφορετικές καταστάσεις. Διαφορετικές κουλτούρες. Ωστόσο, και οι δύο περιλαμβάνουν την ίδια γνωστή διαδικασία που ονομάζεται «διαπραγμάτευση», μια άμεσα αναγνωρίσιμη δραστηριότητα που βοηθά τους ανθρώπους να επιτύχουν στόχους και να επιλύσουν διαφορές. Και στις δύο ιστορίες, όπως θα δούμε, τα μέρη κατέληξαν με επιτυχία σε συμφωνία. Γιατί και με ποιους τρόπους οι διαπραγματεύσεις καταλήγουν σε ένα τέτοιο αποτέλεσμα είναι το θέμα αυτού του βιβλίου.

Σχεδόν σε όλους τους πολιτισμούς, οι άνθρωποι γενικά συμφωνούν μεταξύ τους με τον ίδιο τρόπο, και το έκαναν αυτό πρακτικά από την αρχή του χρόνου. Αν ένας πρεσβύτερος της Αρούσα βρισκόταν στο δωμάτιο όπου συναντήθηκαν ο Γιοβάνοβιτς και ο Σμιθ, πιθανότατα δεν θα καταλάβαινε τα λόγια που ειπώθηκαν εκεί, αλλά θα είχε εκτιμήσει πλήρως το νόημα και τη σημασία του δώρου που πρόσφερε ο Γιοβάνοβιτς. Η αφρικανική πλοκή δεν είναι μια συμφωνία, αλλά μια αγωγή. Όμως, όπως θα δούμε, θα τελειώσει και με ανταλλαγή δώρων. Τα δώρα είναι μέρος της παγκόσμιας γλώσσας των ανθρώπινων σχέσεων. Και όλες οι διαπραγματεύσεις βασίζονται στον κανόνα της αμοιβαιότητας που βασίζεται σε κάθε σχέση.

Οι άνθρωποι θεωρούν τις διαπραγματεύσεις ως αμοιβαία επωφελή επικοινωνία, η οποία περιλαμβάνει τέσσερα στάδια: προετοιμασία, ανταλλαγή πληροφοριών, ίδιες τις διαπραγματεύσεις και ολοκλήρωση. Στον κόσμο των μεγάλων επιχειρήσεων και των πολυεπίπεδων συμφωνιών, δικηγόροι και επενδυτικοί αναλυτές κάθονται γύρω από ένα τραπέζι και ξεκινούν συζητήσεις βασισμένες σε σχολαστικά γραμμένα σενάρια. Αφού συζητήσουν όλα τα θέματα, συνήθως ζητούν περισσότερα και προσφέρουν λιγότερα από όσα περιμένουν να δώσουν και να λάβουν στο τέλος. Οι Αρούσα της Τανζανίας καθιερώνουν το αντικείμενο της διαμάχης, ανακοινώνουν τα αιτήματά τους και «μιλούν στα βουνά», προβάλλοντας υπερβολικά αιτήματα και αντίθετα αιτήματα. Ψηφίζουν και αυτοί τα όρια μιας πιθανής συμφωνίας, παίρνοντας σήματα από την άλλη πλευρά για το τι είναι αποδεκτό από αυτήν και τι όχι. Μετά από αυτό, συνήθως περνούν σε μια φάση παραχωρήσεων και δεσμεύσεων. Με λίγα λόγια, οι διαπραγματεύσεις είναι ένα είδος χορού τεσσάρων βημάτων. Και αυτά τα στάδια διαδέχονται το ένα το άλλο με μεγαλύτερη επιτυχία όταν και οι δύο χορευτές έχουν αξιοπρεπή εμπειρία.

Είμαστε όλοι διαπραγματευτές

Καθένας από εμάς μπαίνει σε διαπραγματεύσεις περισσότερες από μία φορές την ημέρα. Ως παιδιά, ζητάμε προσοχή από τους ενήλικες, ειδική μεταχείριση και περισσότερο χαρτζιλίκι. Καθώς μεγαλώνουμε, το θέμα των συμβολαίων γίνεται πιο περίπλοκα σύνολα επιθυμιών, οι οποίες, μετά από πιο προσεκτική εξέταση, συχνά καταλήγουν στα ίδια απλά πράγματα που λαχταρούσαμε ως παιδιά. Οι διαπραγματεύσεις είναι ιδιαίτερες και βασική μορφήανθρώπινη επικοινωνία, αλλά όταν καταφεύγουμε σε αυτήν, δεν το συνειδητοποιούμε πάντα. Ας προσπαθήσουμε να τα ορίσουμε.

Η διαπραγμάτευση είναι μια αμφίδρομη διαδικασία επικοινωνίας που μπορεί να συμβεί όταν θέλετε κάτι από άλλο άτομο ή ένα άλλο άτομο θέλει κάτι από εσάς. Αυτό συμβαίνει στο τραπέζι της κουζίνας τόσο συχνά όσο και στο τραπέζι συνεδριάσεων. Ωστόσο, λόγω προσωπικών σχέσεων ή λειτουργιών παραγωγής, η «σωστή» απάντηση σε πολλά αιτήματα συχνά δεν είναι διαπραγματεύσεις, αλλά αδιαμφισβήτητη συναίνεση ή ακόμα και αυτοθυσία. Όταν μια χειμερινή καταιγίδα αφήνει μια γειτονιά χωρίς ρεύμα και ένας γείτονας καλεί για βοήθεια, δεν παζαρεύουμε - βοηθάμε. Εάν η δουλειά σας είναι να παρέχετε άψογη εξυπηρέτηση πελατών και ο πελάτης χρειάζεται κάτι, προσπαθήστε να ευχαριστήσετε.

Ωστόσο, σημειώστε: ακόμη και αυτές οι φαινομενικά αδιαπραγμάτευτες καταστάσεις είναι δυνατές μόνο στο πλαίσιο σχέσεων που έχουν αναπτυχθεί μεταξύ των ανθρώπων και ρυθμίζονται σαφώς από κανόνες αμοιβαιότητας. Εάν ένας γείτονας είναι γνωστός για δυνατά πάρτι μετά τα μεσάνυχτα και δεν ανταποκρίνεται ποτέ σε αιτήματα να είναι ήσυχος, η κραυγή του για βοήθεια κατά τη διάρκεια μιας καταιγίδας θα είναι πιθανότατα η τελευταία που θα ακουστεί. Και οι πελάτες που εξυπηρετούμε μας φέρνουν περισσότερα χρήματα, τόσο περισσότερο τους ευχαριστούμε.

Το σχέδιο του πράκτορα λειτούργησε: πολλά κανάλια έστειλαν προσφορές με επταψήφιες φιγούρες, αλλά ο Τέρνερ δεν έριξε ούτε ένα μάτι. Ο πράκτορας έπαιξε την κάρτα του «άλλου εργοδότη», λέγοντας ότι ο Κινγκ μπορεί να φύγει για άλλο κανάλι εάν ο Τέρνερ δεν προσέφερε τους ανταγωνιστές του.

Ο Τέρνερ γνώριζε τον Κινγκ πολλά χρόνια και ήξερε ότι δεν είχε να κάνει με έναν σκληρό χειριστή, αλλά με έναν φιλικό και συμμορφωτικό τύπο. Και ενώ ο πράκτορας καθόταν στο γραφείο του, ο Τέρνερ σήκωσε το τηλέφωνο και κάλεσε τον Κινγκ. Αφού αντάλλαξε αναμνήσεις από παλιά και πόσο πολύ του άρεσε ο Λάρι ως άνθρωπος, ο Τέρνερ είπε ωμά: «Μείνε μαζί μου».

«Εντάξει», απάντησε ο Λάρι Κινγκ, «Θα μείνω».

Ο πράκτορας απλώς σκοτώθηκε από αυτή την εξέλιξη των γεγονότων. Και ο Κινγκ χάρηκε! Του άρεσαν τα χρήματα που πήρε, του άρεσαν ο Τέρνερ και του άρεσε που του άρεσε στον Τέρνερ. Μετά από αυτό, ο Τεντ αύξησε λίγο την αμοιβή του. Ένα μηδέν για τον Turner! Κατώτατη γραμμή: Εάν είστε γενικά ήπιος άνθρωπος, θα πρέπει πραγματικά να εργαστείτε σκληρά για να πιέσετε σκληρά στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων. Αυτό μπορεί να λειτουργήσει, αλλά όχι για πολύ και όχι ιδιαίτερα πειστικό. Αν σας αρέσει να ανταγωνίζεστε στη ζωή, το «αντανακλαστικό σας σύλληψης» θα εξακολουθήσει να προεξέχει, ανεξάρτητα από το πόσο σκληρά προσπαθείτε να πνίξετε αυτή την πτυχή της προσωπικότητάς σας. Αλλά ακόμα κι αν μισείς να διαπραγματεύεσαι με κάποιον για κάτι, έχοντας συνειδητοποιήσει αυτή την ιδιαιτερότητά σου και μάθεις να δουλεύεις με αυτό, θα μπορέσεις να ανταπεξέλθεις με μεγάλη επιτυχία σε κάθε διαπραγμάτευση.

Κάποτε οδήγησα ένα σεμινάριο για ηγέτες επιχειρήσεων, μεταξύ των οποίων ήταν ο ιδρυτής και ο πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου μιας από τις πιο επιτυχημένες εταιρείες του Διαδικτύου στον κόσμο. Μετά το σεμινάριο, παραδέχτηκε ότι αισθάνεται άβολα σχεδόν κάθε φορά που πρέπει να διαπραγματευτεί κάτι και ως εκ τούτου προσπαθεί να αποφύγει τέτοιες καταστάσεις με κάθε μέσο, ​​θεωρώντας τον εαυτό του κακό διαπραγματευτή. Υποστήριξα ότι, δεδομένων των δισεκατομμυρίων δολαρίων που κέρδισε, δεν θα μπορούσε να είναι τόσο αβοήθητος. Δεν υπάρχει αντίφαση, απάντησε ο μεγιστάνας. Το πέτυχε λόγω του γεγονότος ότι βρήκε ένα ηλεκτρονικό σύστημα δημοπρασιών που εξαλείφει εντελώς κάθε προσφορά και αναθέτει όλες τις κάπως δυσάρεστες διαπραγματεύσεις σε άλλους διευθυντές που ξέρουν πώς να διαπραγματεύονται (και να το κάνουν με ευχαρίστηση). Ο ίδιος δεν ειδικεύεται σε συμβάσεις και εγκρίσεις, αλλά σε ορισμένες μορφές συνεργασίας: ανάπτυξη στρατηγικής, διαχείριση του διοικητικού συμβουλίου, βελτίωση της μοναδικής διαδικτυακής κοινότητας της εταιρείας του. Για να κερδίσει, δεν ξεπέρασε τα τρωτά του σημεία - απλώς τα αποδέχτηκε.

Γι' αυτό συμβουλεύω όλους: προτού αρχίσετε να μελετάτε την επιστήμη της διαπραγμάτευσης, ρίξτε μια ματιά στον καθρέφτη. Τι σου έρχεται φυσικά και εύκολα; Και πώς, με βάση τα ατομικά σας χαρακτηριστικά, μπορείτε να δημιουργήσετε ένα ισχυρό σύστημα αποτελεσματικών δεξιοτήτων και στρατηγικών που θα σας βοηθήσουν να πετύχετε τους δικούς σας στόχους;

Πέντε στρατηγικές και στυλ διαπραγμάτευσης: ένα πείραμα σκέψης

Ας προσπαθήσουμε να βρούμε τις δυνάμεις σας πραγματοποιώντας ένα φανταστικό πείραμα. Φανταστείτε ότι είστε ένας από τους δέκα ανθρώπους που δεν γνωρίζονται, κάθεται σε ένα μεγάλο στρογγυλό τραπέζι. Ένας άντρας μπαίνει στο δωμάτιο και ανακοινώνει: «Θα πληρώσω 1.000 $ στα δύο πρώτα άτομα που μπορούν να πείσουν το άτομο που κάθεται απέναντί ​​σου να σηκωθεί, να περπατήσει γύρω από το τραπέζι και να σταθεί πίσω σου».

Εισήχθη; Υπάρχουν εννέα άγνωστοι στο τραπέζι μαζί σου. Βλέπεις έναν άνθρωπο απέναντι, σε κοιτάει. Τα δύο πρώτα άτομα που θα πείσουν το άτομο που κάθεται απέναντί ​​σας να περπατήσει γύρω από το τραπέζι και να σταθεί πίσω από την καρέκλα σας θα λάβει το καθένα 1.000 $. Όλοι οι άλλοι θα μείνουν χωρίς τίποτα.

Ποια τακτική θα επιλέξετε για να απαντήσετε σε αυτή την περίεργη πρόταση; Πρέπει να δράσετε γρήγορα: τελικά, όλοι στο τραπέζι σκέφτονται τι να κάνουν.

Μια πιθανή αντίδραση είναι να είστε επιφυλακτικοί και να μην κάνετε τίποτα, να υποπτεύεστε κάποιο είδος φάρσας και να φαντάζεστε πόσο ανόητος θα φαίνεστε αν βιαστείτε τώρα γύρω από το τραπέζι, ακούγοντας ποιος ξέρει ποιον. «Δεν μου αρέσει να διαπραγματεύομαι τίποτα και δεν θα το κάνω μέχρι να αναγκαστώ», λέτε στον εαυτό σας. Αυτή η υπεκφυγή είναι μια τακτική που χρησιμοποιεί και ο μεγιστάνας του Διαδικτύου που ανέφερα. Κάποιος μπορεί να υποστηρίξει ότι δεν πρόκειται για τακτική ή στρατηγική, αλλά για μια συνηθισμένη παράδοση θέσεων. Δεν χρειάζεται να ψάξετε μακριά για παραδείγματα για να δείτε ότι σε πολλές σημαντικές διαπραγματεύσεις ένα από τα μέρη αποφεύγει πεισματικά να εμφανιστεί στο τραπέζι. Η Βόρεια Κορέα έχει αποφύγει επιτυχώς τις διαπραγματεύσεις για τα πυρηνικά της προγράμματα εδώ και χρόνια - και κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου κατάφερε να ενισχύσει τη θέση της στη διαμάχη. Στις Ηνωμένες Πολιτείες, οι προεδρικοί υποψήφιοι που προηγούνται στις δημοσκοπήσεις συχνά αρνούνται να συμμετάσχουν σε συζητήσεις όταν ο αντίπαλός τους προτείνει να αυξηθεί ο αριθμός τους. Σε γενικές γραμμές, η αυτοεξάλειψη - καλή τακτικήγια όσους είναι ικανοποιημένοι με την τρέχουσα κατάσταση, αλλά, όπως φαίνεται, όχι καλύτερο μοντέλοσυμπεριφορά για τους συμμετέχοντες στο πείραμά μας.

Ίσως το πιο φυσικό ένστικτο θα ήταν να προσφέρετε στο άτομο που κάθεται απέναντί ​​σας 500 $ για να έρθει και να σταθεί πίσω από την καρέκλα σας. Είναι ένας συμβιβασμός. Δύο άτομα συμφωνούν να μοιράσουν το έπαθλο εξίσου. Ένα απλό, δίκαιο και γρήγορο μοντέλο που επιλύει φιλικά πολλές διαφορές. Ωστόσο, είναι σωστό για εσάς τώρα; Εσείς και ο ομόλογός σας μπορεί γρήγορα να συμφωνήσετε να μοιράσετε τα χρήματα εξίσου, αλλά ποιος πρέπει να είναι υποψήφιος και ποιος να καθίσει; Σε αυτά τα δευτερόλεπτα που αναθέτετε ρόλους, άλλοι ενεργούν ήδη! Το ερώτημα ποιος πρέπει να είναι υποψήφιος δεν επιτρέπει μια συμβιβαστική λύση, επομένως δεν μπορείτε να τα βγάλετε πέρα ​​με ένα απλό συμβιβαστικό μοντέλο. Χρειάζονται κάποιες πρόσθετες τακτικές.

Αυτή είναι η τρίτη επιλογή μας - προσαρμογή. Μπορείτε να πάτε αμέσως και να σταθείτε πίσω από τον ομόλογό σας. Εάν το κάνετε αυτό ως απάντηση στην προσφορά του να μοιραστεί το βραβείο, μπορείτε στη συνέχεια να αναφερθείτε σε αυτήν την υπόσχεση ως το σημείο εκκίνησης σε τυχόν περαιτέρω διαφωνίες. Αλλά μπορεί να μην υπάρχει υπόσχεση! Οι άνθρωποι που αποφασίζουν να χρησιμοποιήσουν μια 100% καθαρή στρατηγική προσαρμογής σηκώνονται και ορμούν στην απέναντι καρέκλα, ακούγοντας μετά βίας τις συνθήκες και φτάνουν τον στόχο πιο γρήγορα από εσάς. Αλλά αντιμετωπίζουν ένα πρόβλημα. Ο τυχερός που θα βρεθεί απέναντι από έναν τέτοιο «fixer» κερδίζει $1000, ενώ το άτομο που τρέχει δεν κερδίζει τίποτα. Ο ευέλικτος χαρακτήρας μπορεί μόνο να ελπίζει ότι ο σύντροφός του, που έχει πλουτίσει με τη βοήθειά του, θα θελήσει να μοιραστεί το έπαθλο - και η πιθανή διαίρεση δεν ρυθμίζεται από καμία προκαταρκτική συμφωνία! Μην ξεχνάτε: οι άνθρωποι στο δωμάτιο δεν γνωρίζονται και είναι απίθανο να ξαναδούν ποτέ ο ένας τον άλλον.

Η τέταρτη επιλογή είναι ο ανταγωνισμός. Ο σκοπός αυτής της στρατηγικής είναι να αποκτήσετε ολόκληρο το χίλιο συν το πλήρες δικαίωμα να αποφασίσετε πώς θα το διαιρέσετε. Ένας τρόπος για να το πετύχετε αυτό είναι να προσφέρετε στον σύντροφό σας ένα διαχωρισμό 50/50 και μετά να επιστρέψετε στα λόγια σας. Αυτό είναι προφανώς μια ανήθικη πράξη, αλλά κάποιοι από εμάς μπορεί να το κάνουμε. Τελικά κανείς δεν δήλωσε ότι όσα ειπώθηκαν στο τραπέζι υποχρέωναν κανέναν να κάνει οτιδήποτε. Μια ακόμη πιο επιθετική στάση θα ήταν να πείτε ότι το πόδι σας έχει σπάσει, δεν μπορείτε να περπατήσετε και να πείσετε τον σύντροφό σας να ορμήσει κοντά σας. Είναι πάντα οι αντίπαλες στρατηγικές τόσο ανήθικες όσο αυτές οι δύο; Οχι. Στις σελίδες αυτού του βιβλίου θα δούμε πολλά παραδείγματα ανταγωνιστικής προσέγγισης που είναι άψογα δίκαιη από τη σκοπιά κάθε ηθικής. Αλλά σε αυτή την κατάσταση, είναι δύσκολο να προτείνουμε τακτικές που να είναι ταυτόχρονα ανταγωνιστικές και ηθικές. Επιπλέον, μπορεί απλώς να μην υπάρχει χρόνος για την εφαρμογή ενός ανταγωνιστικού μοντέλου, καθώς και ενός συμβιβασμού.

Τέλος, η τελευταία στρατηγική είναι η πιο δημιουργική απάντηση στην πρόταση του πειραματιστή. Πηδώντας από την καρέκλα σου, ορμάς γύρω από το τραπέζι φωνάζοντας: «Τρέχουμε και οι δύο! Χίλια ο καθένας!» Μπορεί να λειτουργήσει - αν βιαστείτε. Αυτή είναι η συνεργασία ή μια στρατηγική για την επίλυση ενός προβλήματος. Ο ιδιοκτήτης μιας τέτοιας στρατηγικής είναι αρκετά έξυπνος για να μην καταλάβει πώς να μοιράσει 1000 $ μεταξύ δύο ατόμων, αλλά να καταλάβει ότι υπάρχει τρόπος να πάρεις χίλια και για τα δύο μέλη του ζευγαριού.

Σε πολλές περιπτώσεις, αυτή η στρατηγική είναι πιο δύσκολο να εφαρμοστεί από άλλες. Άλλωστε, αυτό απαιτεί: έχοντας αναλύσει προσεκτικά την κατάσταση και τα συμφέροντα και των δύο μερών, να κατανοήσετε το κύριο πρόβλημα. μετά από εντατική δημιουργική αναζήτηση, βρείτε την πιο κομψή λύση και εξαλείψτε τις αντιφάσεις αφού εισαγάγετε δίκαια πρότυπα και αξιολογήσεις.

Συνήθως, αυτή είναι η βέλτιστη στρατηγική. Είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικό σε περίπλοκες διαπραγματεύσεις, όπως διπλωματικές ή επιχειρηματικές διαπραγματεύσεις, όταν εκπρόσωποι μεγάλων εταιρειών συζητούν πιθανές συγχωνεύσεις και εξαγορές. Μπορεί επίσης να διαδραματίσει ευεργετικό ρόλο σε οικογενειακές διαφορές, όπου είναι σημαντικό να επιλυθεί το ζήτημα έτσι ώστε να μην υπάρχουν «νικητές» και «χαμένοι». Ωστόσο, η συνεργασία μπορεί να παρεμποδιστεί από μια ποικιλία περιστάσεων, όπως η έλλειψη εμπιστοσύνης μεταξύ των μερών, η απληστία, οι προσωπικές κλίσεις των διαπραγματευτών, οι πολιτισμικές διαφορές και η απλή φτώχεια της φαντασίας.

Πόσες από αυτές τις πέντε στρατηγικές έχουν έρθει στο μυαλό σας; Και - μια εξίσου σημαντική ερώτηση - ποια θα ήταν πιο φυσική και πιο εύκολη στη χρήση; Τώρα που γνωρίζουμε αυτά τα πέντε μοτίβα, μπορούμε να καθορίσουμε το ατομικό σας στυλ διαπραγματευτή.

Τα μεμονωμένα στυλ διαπραγμάτευσης δεν είναι τίποτα περισσότερο (και τίποτα λιγότερο) από τάσεις και προδιαθέσεις για την ανάληψη συγκεκριμένων ενεργειών κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων. Αυτές οι κλίσεις καθορίζονται από την παιδική εμπειρία, την οικογένεια, τα πρώτα βήματα στο επάγγελμα, τους μέντορες, τις ηθικές διδασκαλίες, την πίστη και πολλά άλλα. Με την πάροδο του χρόνου, εάν συνεχίσετε να βελτιώνετε τις διαπραγματευτικές σας δεξιότητες και να επεκτείνετε το εύρος των δεξιοτήτων που χρησιμοποιείτε, οι κλίσεις σας μπορεί να αλλάξουν με κάποιους τρόπους. Αλλά είμαι πεπεισμένος ότι για τους περισσότερους ανθρώπους το σύνολο των προσωπικών χαρακτηριστικών είναι γενικά σταθερό και μια ριζική αναδιάρθρωση των προτιμήσεων των διαπραγματεύσεων είναι σχεδόν αδύνατη. Για παράδειγμα, μεγάλωσα από στοργικούς γονείς που ήταν αποφασισμένοι να αποφύγουν τυχόν συγκρούσεις τόσο μεταξύ τους όσο και στις σχέσεις τους με τα παιδιά τους (έχω δύο αδερφές). Αυτό το μοτίβο συμπεριφοράς το έμαθα για πάντα. Χάρη στην καθημερινή και επαγγελματική εμπειρία, έχω μάθει αρκετά καλά πώς να ενεργώ καταστάσεις σύγκρουσης, αλλά μέχρι σήμερα προσπαθώ ενστικτωδώς και αυτόματα να αποφύγω τη διχόνοια. Η διπλωματία είναι μέρος της προσωπικότητάς μου ως διαπραγματευτή, το οποίο φέρνω σε κάθε συζήτηση και συζήτηση. Έχω άλλες κλίσεις που εκδηλώνονται διαφορετικές περιπτώσειςμε διαφορετικούς ανθρώπους, αλλά πάντα κυριαρχεί το διπλωματικό ένστικτο.

Κάθε στυλ ή συνδυασμός στυλ συνοδεύεται από ένα συγκεκριμένο σύνολο ταλέντων. Ένα ανταγωνιστικό άτομο καταλαβαίνει πιο γρήγορα από τους άλλους πώς να αποκτήσει ένα πλεονέκτημα και την ικανότητα να υπαγορεύει σε δεδομένες συνθήκες. Έχοντας διαπραγματευτεί ένα υψηλό τίμημα, λαμβάνει μεγαλύτερη ικανοποίηση από ανθρώπους που δεν έχουν την τάση να μετρούν την επιτυχία τους με τέτοια μέτρα. Βλέπει τη δυνατότητα να υιοθετήσει μια αντίπαλη προσέγγιση εκεί που οι άλλοι δεν το κάνουν.

Μια ξεκάθαρη τάση προσαρμογής σημαίνει ταλέντο για ομαδικό παιχνίδι και ικανότητα να βοηθάς τους άλλους ακόμα και σε περίπτωση σύγκρουσης συμφερόντων. Ένα τέτοιο άτομο επικεντρώνεται στις προσωπικές σχέσεις, ενώ άλλοι επικεντρώνονται κυρίως στα χρήματα. Ένα συμβιβαστικό άτομο αναζητά αυτόματα έναν απλό και δίκαιο τρόπο για να κατανείμει τις ευθύνες ή τα οφέλη, να επιλύσει τις αντιφάσεις των διαφωνούντων και βρίσκει τρόπους να το κάνει πιο γρήγορα από άλλους. Τέλος, ένα άτομο που έχει κυρίαρχη επιθυμία για συνεργασία θα μπορεί να επιτύχει συμφωνία πολύ πιο γρήγορα κάνοντας ερωτήσεις, προσφέροντας διαφορετικές απόψεις και προσπαθώντας να ικανοποιήσει όσο το δυνατόν περισσότερες ανάγκες, συμπεριλαμβανομένης της δικής του. Τέτοιοι άνθρωποι απολαμβάνουν ειλικρινά περίπλοκες και μακροχρόνιες διαπραγματεύσεις, οι οποίες είναι απρόσιτες, για παράδειγμα, στους υποστηρικτές απλών συμβιβασμούς.

Καθώς αναλύετε τις καταστάσεις που παρουσιάζονται σε αυτό το βιβλίο και τα γεγονότα της πραγματικής ζωής, σημειώστε τι σας φέρνει ικανοποίηση και τι σας καταθλίβει. Οι ενέργειες και οι αποφάσεις για τις οποίες έχετε ταλέντο θα σας φέρουν ευχαρίστηση. Βασιστείτε στη γνώση που αποκτήσατε από την εμπειρία και, όπως λέει η δανέζικη παροιμία που παρέθεσα στην αρχή αυτού του κεφαλαίου, «ψήστε με το αλεύρι που έχετε».

Συνεργασία εναντίον ανταγωνισμού

Οποιοδήποτε προσωπικό στυλ διαπραγμάτευσης μπορεί να ταξινομηθεί σε δύο τύπους: συνεργατικό και ανταγωνιστικό. Ανάλογα με την κατάσταση, καθένα από αυτά μπορεί να είναι αποτελεσματικό και να εγκυμονεί ορισμένους κινδύνους.

Πολλοί άνθρωποι αναρωτιούνται εάν υπάρχει κάποια εγγενής προκατάληψη προς ανταγωνιστικές ή συνεργατικές στρατηγικές υποβολής προσφορών. Το στερεότυπο του διαπραγματευτή, που αναπαράγεται από τον Τύπο, τις ταινίες και τα μέσα μαζικής ενημέρωσης, είναι ένα άτομο με ισχυρό ανταγωνιστικό σερί, επιρρεπές σε σκληρές τακτικές: τελεσίγραφα, αποχωρήσεις επίδειξης, να παίζει με το κοινό, να χτυπάει το τραπέζι κ.λπ. Αυτό δεν προκαλεί έκπληξη δεδομένης της αγάπης που έχει η μαζική γεύση για τα δράματα και τα αξιοθέατα. Στην πραγματικότητα, ένας απλός επαγγελματίας διαπραγματευτής, και μάλιστα απλώς ένας επαγγελματίας, συμπεριφέρεται εντελώς διαφορετικά στις διαπραγματεύσεις.

Δύο ομάδες ειδικών που μελέτησαν τη συμπεριφορά των διαπραγματευτών δημιούργησαν ένα πιο ακριβές και ολοκληρωμένο μοντέλο συμβατικής συμπεριφοράς για ορισμένα επαγγέλματα. Η πρώτη ομάδα μελέτησε Αμερικανούς δικηγόρους, η δεύτερη - Βρετανούς διαμεσολαβητές πρόσληψης και διευθυντές συμβάσεων.

Μια αμερικανική μελέτη με επικεφαλής τον καθηγητή Gerald Williams διαπίστωσε ότι περίπου το 65% των δικηγόρων που επιλέχθηκαν σε δύο μεγάλες πόλειςΟι Ηνωμένες Πολιτείες στρέφονται προς ένα στυλ συνεργατικής διαπραγμάτευσης και μόνο το 24% τηρεί έναν πραγματικά ανταγωνιστικό προσανατολισμό (το 11% δεν μπορεί σίγουρα να ταξινομηθεί ως κανένας από τους δύο τύπους). Περίπου οι μισοί από τους συμμετέχοντες στην ομάδα εστίασης είχαν τη φήμη μεταξύ των συναδέλφων τους ως επιτυχημένοι διαπραγματευτές. Το πιο ενδιαφέρον είναι ότι το 75% αυτών των επιτυχημένων αποτελούνταν από εκπροσώπους του συνεργατικού μοντέλου και μόνο το 12% από «ανταγωνιστές». Οι υπόλοιποι αποτελούνταν από διαπραγματευτές και των δύο στυλ.

Τα ευρήματα του Williams δείχνουν ότι, σε αντίθεση με το στερεότυπο, ο συνεργατικός προσανατολισμός είναι πιο συνηθισμένος από έναν ανταγωνιστικό (τουλάχιστον στο δείγμα των Αμερικανών επαγγελματιών διαπραγματευτών που μελετήθηκαν). Επιπλέον, είναι ευκολότερο να αποκτήσετε τη φήμη του επιδέξιου διαπραγματευτή (τουλάχιστον μεταξύ των συναδέλφων) εάν χρησιμοποιείτε συνεργατικές και όχι ανταγωνιστικές στρατηγικές.

Η δεύτερη μελέτη διεξήχθη στην Αγγλία από τους Neil Rackham και John Carlisle σε διάστημα εννέα ετών. Μελέτησαν τη συμπεριφορά 49 μεσιτών προσλήψεων και υπευθύνων συμβάσεων που διαπραγματεύονταν πραγματικές συμβάσεις. Μερικά από τα αποτελέσματα αυτής της εργασίας αναλύονται στα Κεφάλαια 5 και 8 αυτού του βιβλίου. Προς το παρόν θέλω να μιλήσω μόνο για τα στυλ που επιδεικνύονται από τα αντικείμενα μελέτης. Οι πιο επιτυχημένοι από αυτούς είχαν τα κυρίαρχα χαρακτηριστικά του συνεργάσιμου διαπραγματευτή.

Για παράδειγμα, οι επιστήμονες έχουν μετρήσει αυτό που ονόμασαν διαπραγματεύσεις «κόκκινα κουρέλια»: προφανείς επιλογές αυτοεξυπηρέτησης για συμφωνία, προσβολές χωρίς κίνητρα, άμεσες επιθέσεις στο προτεινόμενο σχέδιο του αντιπάλου - τυπικά στοιχεία αντίπαλης τακτικής. Αποδείχθηκε ότι ο μέσος διαπραγματευτής χρησιμοποιεί 10,8 «κουρέλια» ανά ώρα χρόνου διαπραγμάτευσης. ένα πιο εξειδικευμένο κοστίζει κατά μέσο όρο μόνο 2,3 ανά ώρα.

Επιπλέον, οι έμπειροι διαπραγματευτές αποφεύγουν τις λεγόμενες σπείρες άμυνας/επίθεσης—συναισθηματικά σχόλια που κατηγορούν το άλλο μέρος και αρνούνται τις αντενοχοποιήσεις. Για αυτούς, μόνο το 1,9% των παρατηρήσεων που ειπώθηκαν στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων εμπίπτει σε αυτή την κατηγορία, ενώ για τον μέσο διαπραγματευτή - 6,3% των παρατηρήσεων. Η εικόνα ενός επιτυχημένου διαπραγματευτή που αναδύεται από τα δεδομένα του Rackham και του Carlisle δεν αντικατοπτρίζει ένα αντίπαλο στερεότυπο, αλλά έναν αναγνωρίσιμο «συνεργάτη».

Ποιο είναι το συμπέρασμα και από τις δύο μελέτες; Σε αντίθεση με τη δημοφιλή πεποίθηση, είναι δεκτικοί και εξυπηρετικοί άνθρωποι που έχουν όλα τα προσόντα ενός πραγματικά επιτυχημένου διαπραγματευτή.

Φύλο και πολιτισμός

Οι προτιμήσεις για ορισμένες στρατηγικές διαπραγμάτευσης διαμορφώνονται υπό την επιρροή των βαθιά ριζωμένων ψυχολογικούς παράγοντες, τα οποία περιλαμβάνουν συνήθη σχέδια για την επίλυση συγκρούσεων με τους γονείς, παιδικές εμπειρίες επικοινωνίας με αδέρφια και φίλους, διδάγματα από την αρχή της επαγγελματικής ζωής. Με τη σειρά τους, αυτές οι πρώιμες εμπειρίες διαμόρφωσης μερικές φορές φέρουν το αποτύπωμα δύο ακόμη πιο θεμελιωδών συστατικών της κοινωνικής μας ταυτότητας: του φύλου και του πολιτισμού. Αυτά είναι ολισθηρά θέματα και για πολλούς, η επιστημονική συζήτηση για αυτό το θέμα γρήγορα καταλήγει σε καταστροφικά (και ψευδή) στερεότυπα. Ωστόσο, οι επιστήμονες έχουν δημιουργήσει ορισμένες στέρεες αλήθειες σχετικά με αυτές τις δύο μεταβλητές, επομένως είναι λογικό να τις εξετάσουμε πιο προσεκτικά.

Διαφορές φύλου στις διαπραγματεύσεις

Έρευνες δείχνουν ότι η επικοινωνιακή συμπεριφορά μεταξύ ανδρών και γυναικών μπορεί να διαφέρει, ειδικά στην εργασία. Η καθηγήτρια γλωσσολογίας του Georgetown Deborah Tannen, στα βιβλία της You Just Don't Understand: Men and Women in Conversation and Talking from 9 to 5: Women and Men at Work, αποδεικνύει ότι οι άνδρες είναι γενικά πιο διεκδικητικοί, διακόπτουν τους άλλους πιο εύκολα και ανησυχούν περισσότερο για τη διατήρηση της δικής τους θέσης. "Οι γυναίκες, από την άλλη πλευρά, τείνουν να ακούν τον συνομιλητή τους, νοιάζονται για τη συναισθηματική επαφή και δεν διακόπτουν. Τα γενικά συμπεράσματα του καθηγητή Tannen επιβεβαιώνονται από στατιστικά στοιχεία.. Τίθεται το ερώτημα: πώς να χρησιμοποιηθούν ή να διορθωθούν αυτά τα πρότυπα συμπεριφοράς ώστε να γίνουν πηγή δύναμης παρά αδυναμίας σε ένα συγκεκριμένο επαγγελματικό περιβάλλον;

Οι παρατηρήσεις των Αμερικανών γυναικών δείχνουν ότι οι διαφορές των φύλων επηρεάζουν τη ροή των διαπραγματεύσεων με δύο βασικούς τρόπους.

Πρώτον, η πρακτική επιβεβαιώνει ότι οι γυναίκες, ακόμη και εκείνες που έχουν φτάσει σε υπεύθυνες θέσεις στις επιχειρήσεις, είναι κάπως λιγότερο πιθανό από τους άνδρες να ξεκινήσουν διαπραγματεύσεις για τόσο σημαντικά θέματα όπως ο μισθός ή η προαγωγή. Όσον αφορά τις διαπραγματευτικές τακτικές, οι γυναίκες γενικά είναι λίγο πιο πιθανό να συμπεριφέρονται με συμβιβαστικό τρόπο.

Η καθηγήτρια της σχολής επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Carnegie Mellon, Linda Babcock, διαπίστωσε ότι η διαφορά στο ποσό του πρώτου μισθού μετά τη λήψη πτυχίου MBA μεταξύ ανδρών και γυναικών (περίπου 4.000 $ υπέρ των ανδρών) εξηγείται από ένα μόνο χαρακτηριστικό συμπεριφοράς: των ανδρών, 57% αμέσως ζητούν περισσότερο από το προσφερόμενο ποσό και μόνο το 7% των γυναικών το κάνει αυτό. Όλοι όσοι διαπραγματεύτηκαν, άνδρες και γυναίκες, κατέληξαν να διαπραγματεύονται ένα μέσο εισόδημα 4.053 $ περισσότερο από εκείνους που δεν διαπραγματεύτηκαν. Η έρευνα της Babcock, που περιγράφεται στο βιβλίο της Women Don't Ask, επιβεβαιώνει μια τάση που σημειώθηκε σε άλλες μελέτες.Οι σπουδαστές των σεμιναρίων μου στο Wharton προστέθηκαν στον κατάλογο των καθαρά γυναικείων τακτικών: οι γυναίκες βασίζονται σοβαρά σε επιχειρήματα «δικαιότητας», πιστεύοντας ότι ο αντίπαλος πρέπει αποδεχτείτε τις ως ισορροπημένες και μη τραυματικές προσεγγίσεις για προσωπικές σχέσεις. Τέτοιες τακτικές, φυσικά, μπορούν να λειτουργήσουν, αλλά μόνο εάν ο αντίπαλος είναι εξίσου φιλικός απέναντί ​​σας.

Η εμπειρία της μαθήτριάς μου Marcy δείχνει ξεκάθαρα πόσο διακριτικά ο παράγοντας φύλο μπορεί να επηρεάσει τη διαδικασία των διαπραγματεύσεων. Πριν ξεκινήσει το MBA της, η Marcy εργαζόταν σε μια μικρή εταιρεία υπολογιστών και ήταν η μόνη γυναίκα στο τμήμα της. Σε πλήρη συμφωνία με τα συμπεράσματα του Babcock, η Marcy, όταν της πρότειναν τη δουλειά, δέχτηκε χωρίς να συζητήσει τους όρους. Χάρηκε που πήρε αυτό το μέρος. Μετά από δύο χρόνια άψογης δουλειάς, η Marcy ήταν επικεφαλής της περιοχής που απέφερε το 30% των εσόδων της εταιρείας και δύο άνδρες με υψηλότερους μισθούς, που εντάχθηκαν στην εταιρεία ταυτόχρονα με αυτήν, επέβλεψαν έργα που απέφεραν 1% ο καθένας. Η Μάρσι αποφάσισε ότι της άξιζε μια αύξηση.

Ωστόσο, άρχισε να μιλά για αυτό με έναν κλασικό κυκλικό τρόπο: όταν ήρθε στο αφεντικό της, ζήτησε πιστοποίηση. «Αποφάσισα ότι αυτός ήταν ο καλύτερος τρόπος για να τραβήξω την προσοχή του αφεντικού μου στην επιτυχία μου χωρίς να καυχιέμαι», μου είπε η Μάρσι στην τάξη. «Δεν ήθελα να φανώ αυθάδης». Αλλά το κόλπο δεν πέτυχε. Το αφεντικό δεν κατάφερε ποτέ να βρει χρόνο να την πιστοποιήσει.

Πολλές γυναίκες θα τα παρατούσαν εδώ, αλλά όχι η Marcy! Πήγε στον πρόεδρο της εταιρείας και ζήτησε με τόλμη αύξηση είκοσι τοις εκατό, αναφέροντας το γεγονός ότι οι άνδρες συνάδελφοι αμείβονταν κατά 20% περισσότερο, αλλά διαχειρίζονταν λιγότερους ανθρώπους και έργα. Δηλαδή, μια αύξηση είκοσι τοις εκατό θα ήταν «δίκαιη». Ωστόσο, ούτε αυτή η κίνηση είχε επιτυχία. «Ελεγα ότι δεν ήταν δίκαιο», μου είπε η Μάρσι. «Τώρα καταλαβαίνω ότι, δεδομένης της συνεισφοράς μου, η δικαιοσύνη θα απαιτούσε κάτι πιο σημαντικό από το 20% του μισθού, αλλά εκείνη τη στιγμή δεν είχα τη δύναμη να ζητήσω περισσότερα. Και, φυσικά, αυτή η αβεβαιότητα ήταν αισθητή. Επιπλέον, δεδομένου ότι έμεινα μέχρι αργά στο γραφείο, ήμουν παθιασμένος με τη δουλειά μου και δεν έδειχνα καμία επιθυμία να ψάξω για άλλη δουλειά, δεν υπήρχε επείγουσα ανάγκη να με ακούσουν».

Στο τέλος, η Marcy έλαβε αύξηση, αρκεί να αρνηθεί. Όταν η διοίκηση έμαθε ότι είχε γίνει δεκτή στο Wharton School of Business και αποχωρούσε, ο μισθός της αυξήθηκε κατά 35%. Αλλά η Marcy έχει ήδη περάσει αυτό το κατώφλι. Λέει στους συμμαθητές της: «Το να ντρέπεσαι να ρωτάς είναι το πιο καταστροφικό χαρακτηριστικό για μια γυναίκα που υπάρχει ποτέ. Μη φοβάστε να φανείτε πιεστικός».

Το συμπέρασμα για την επιρροή των διαφορών των φύλων στην πορεία των διαπραγματεύσεων επιβεβαιώνεται από την ύπαρξη στερεοτύπων. Οι γυναίκες θεωρούνται, κατά μέσο όρο, κάπως πιο συμμορφωτικές από τους άντρες, και στερεότυπα που εκμεταλλεύονται αυτή τη διαφορά διαπραγματευτές προγραμμάτων και των δύο φύλων για να αναπτύξουν γεγονότα που δεν καθορίζονται από την κατάσταση. Ένα τέτοιο δράμα μπορεί να αποδειχθεί είτε επιβλαβές είτε ωφέλιμο για μια γυναίκα, ανάλογα με τα προσόντα των διαφωνούντων.

Για παράδειγμα, οι παρατηρήσεις έχουν δείξει ότι οι γυναίκες είναι λιγότερο επιτυχημένες στις διαπραγματεύσεις εάν τους υπενθυμίζεται ένα αρνητικό στερεότυπο για το «ασθενέστερο φύλο» πριν από την ίδια τη συζήτηση. Ο φόβος να απεικονιστεί ως «παθητική νοικοκυρά» μπορεί να μπλοκάρει εντελώς την αυτοπεποίθηση μιας γυναίκας και, επομένως, την ικανότητα να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά το προσωπικό της στυλ διαπραγμάτευσης, όποιο κι αν είναι αυτό. Οι απόπειρες διάψευσης αυτού του στερεότυπου φαίνεται να προκαλούν μόνο κακό, με αποτέλεσμα υπερβολικά επιθετική συμπεριφορά και οδηγώντας σε λιγότερο από αστρικά αποτελέσματα διαπραγματεύσεων. Το αντίθετο ψυχολογικό αποτέλεσμα παρατηρείται αν, πριν από μια συζήτηση, υπενθυμιστεί σε μια γυναίκα το θετικό στερεότυπο «οι γυναίκες τα πάνε καλά». Σε αυτή την περίπτωση, μια λανθασμένη προοπτική διασφαλίζει την ομαλή ροή των διαπραγματεύσεων και κορυφαίες βαθμολογίες. Ωστόσο, επειδή οι λαϊκές αντιλήψεις είναι συχνά αρνητικές, οι γυναίκες πρέπει να υποφέρουν από «στερεότυπη απειλή», όπως την αποκαλούν οι ψυχολόγοι.

Από την άλλη, η επιδέξια χρήση των κλισέ των άλλων για το φύλο μπορεί να δώσει σε μια γυναίκα, αν κάνει τα πάντα χωρίς λάθος, ένα αξιοσημείωτο πλεονέκτημα. Η ικανότητα να νικήσει έναν εχθρό με το δικό του όπλο έρχεται με την εμπειρία. Μια κυρία, μια εξαιρετικά εξειδικευμένη διαπραγματεύτρια, περιέγραψε στους ακροατές μας τις περιπέτειές της στις διαπραγματεύσεις «αναδιάρθρωσης», όπου εκπροσωπούσε αποτυχημένες εταιρείες. Πρόκειται για σκληρές διαπραγματεύσεις μεταξύ μιας εταιρείας που δεν μπορεί να πληρώσει τα χρέη της και των πιστωτών της. Το φόντο για τέτοιες συζητήσεις είναι πάντα η προοπτική της χρεοκοπίας. Λίγες γυναίκες αισθάνονται καλεσμένες σε τέτοιες δραστηριότητες και η ηρωίδα μας είπε ότι σε αυτό το σκληρό περιβάλλον, το φύλο της αποδεικνύεται σχεδόν πάντα χρήσιμο. «Για παράδειγμα», εξήγησε, «αν κάποιος από την άλλη πλευρά με πληγώσει προσωπικά, δεν του απαντώ ποτέ. Περιμένω έως ότου ένας από τους άντρες του ίδιου κόμματος έρθει να υπερασπιστεί -και υπάρχει πάντα ένας- και μετά έχω έναν σύμμαχο εκεί, και συμβαίνει μια διάσπαση στο εχθρικό στρατόπεδο, και αυτό δίνει ένα πλεονέκτημα». Μια άλλη, μια μικροκαμωμένη κυρία που ήταν υπεύθυνη για τις συγχωνεύσεις και τις εξαγορές μιας μεγάλης φαρμακευτικής εταιρείας, είπε ότι της άρεσε να παίζει με τα στερεότυπα. Αυτή η γυναίκα γεννήθηκε στην Πολωνία, αλλά κατέληξε στο Ισραήλ ως παιδί. «Πριν από μια γνωριμία», είπε, «βρίσκω πάντα έναν τρόπο να μεταφέρω στον άλλον ότι υπηρέτησα κάποτε ως αξιωματικός στο στρατό. Δημιουργώ μια εικόνα μιας σιδηράς κυρίας σε αυτά εκ των προτέρων, αλλά μετά μπαίνω στο δωμάτιο και λιώνουν όλα. Η καρδιά μου ανακουφίστηκε - και τώρα οι αντίπαλοί μου είναι πρόθυμοι να συνεργαστούν μαζί μου. Φυσικά, αν χρειαστεί, μπορώ πάντα να επιστρέψω στην πρώτη εικόνα».

Οι διαφορές των φύλων δεν πρέπει να παίζουν ρόλο στις διαπραγματεύσεις. Αλλά οι έμπειροι διαπραγματευτές, που προετοιμάζονται σχολαστικά για τη συζήτηση, υπολογίζουν κάθε πτυχή τόσο της δικής τους συμπεριφοράς όσο και της συμπεριφοράς του εχθρού. Πρέπει επίσης να γνωρίζουν τις δικές τους προκαταλήψεις. Υπό αυτή την έννοια, οι διαφορές των φύλων θα πρέπει αναμφίβολα να λαμβάνονται υπόψη σε μια λεπτομερή ανάλυση του στυλ διαπραγμάτευσης.

Πολιτισμικές διαφορές

Εάν η πτυχή του φύλου μπορεί να περιπλέξει την πορεία των διαπραγματεύσεων, τότε οι πολιτισμικές διαφορές απειλούν να καταστρέψουν εντελώς τη συμφωνία. Κάποτε, ο Wharton είχε μια μικρή ειδική πορεία στις διεθνείς επιχειρήσεις. Και τώρα ολόκληρο το πρόγραμμα MBA είναι χτισμένο γύρω παγκόσμια προβλήματα. Όταν γίνονται διαπολιτισμικές συναλλαγές, η στάση των μερών απέναντι στις γλωσσικές διαφορές, τα ξένα έθιμα, τα κοινωνικά πρότυπα και τη θρησκεία μπορεί να καθορίσει εάν τα μέρη συνάπτουν μια μακροπρόθεσμη, αμοιβαία επωφελής επιχειρηματική σχέση ή εάν η συναλλαγή περιορίζεται σε μια χρόνο, συναλλαγή χωρίς κέρδος.

Ας δούμε μερικά παραδείγματα.

Ένα ανώτερο στέλεχος μιας βρετανικής εταιρείας μου είπε κάποτε για τις πρώτες του διαπραγματεύσεις στον Λίβανο. Στην αρχή όλα πήγαν καλά, αλλά ως απάντηση σε κάθε παραχώρηση του η άλλη πλευρά δεν μείωσε, αλλά απλώς αύξησε τις απαιτήσεις της. Λίγους μήνες αργότερα, μετά από πολλές τέτοιες υπερβολές, ο ήρωάς μας εγκατέλειψε, λέγοντας στους αντισυμβαλλομένους του ότι είχε ήδη βαρεθεί τις γελοιότητες τους και ότι δεν ήθελε πλέον να έχει καμία σχέση μαζί τους. Πέρασαν αρκετές μέρες, τον πήραν τηλέφωνο οι εργολάβοι και του είπαν ότι είχαν «σοβαρές» προσφορές για αυτόν. Δεν δέχτηκε αυτή τη χειρονομία. Μια εβδομάδα αργότερα, οι πρώην εταίροι ήρθαν ξανά σε επαφή, λέγοντας ότι έκαναν μια σειρά από παραχωρήσεις που προηγουμένως είχαν δηλώσει απολύτως αδύνατες. Ο Βρετανός επανέλαβε ότι δεν ενδιαφέρεται να συνεχίσει τη συνομιλία. Έχοντας φτάσει σε αυτό το μέρος, ο αφηγητής αναστέναξε λυπημένος. «Μόνο τον εαυτό μου έφταιγα για αυτήν την αποτυχία», είπε. «Αργότερα έμαθα ότι σε αυτό το μέρος του κόσμου, η άρνηση περαιτέρω διαπραγματεύσεων είναι ο πιο συνηθισμένος τρόπος για να καταστεί σαφές ότι εννοείς επιχείρηση». Αν είχα χτυπήσει την πόρτα δύο μήνες νωρίτερα, αυτοί οι τύποι θα είχαν συνέλθει νωρίτερα και ίσως θα μπορούσα να ολοκληρώσω τη συμφωνία».

Οι πολιτιστικές παραδόσεις μπορεί να υπαγορεύουν τη σύνθεση των συμμετεχόντων στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων. Για παράδειγμα, μερικές φορές η κατάσταση ενός συμμετέχοντα έχει σημασία. Σε ορισμένες παραδοσιακές κοινωνίες, μόνο άτομα ίσης θέσης έχουν το δικαίωμα να διαπραγματεύονται. Σε πιο δημοκρατικούς πολιτισμούς, τα κριτήρια για την επιλογή των διαπραγματευτών είναι η κατοχή των απαραίτητων γνώσεων και το δικαίωμα λήψης αποφάσεων. Τέτοιες αποκλίσεις μπορεί να οδηγήσουν σε σοβαρές παρεξηγήσεις και αποτυχία των διαπραγματεύσεων.

Ένας δικηγόρος της Νέας Υόρκης από ένα αξιόπιστο δικηγορικό γραφείο πήγε με τον Πρόεδρο μεγάλη εταιρείαγια δύσκολες διαπραγματεύσεις Λατινική Αμερική. Ο πρόεδρος της εταιρείας υποδοχής τηλεφώνησε σύντομα στη σύντροφό του στη Νέα Υόρκη για να συζητήσουν τις επιχειρήσεις και πρόσφερε στην κυρία δικηγόρο ένα ταξίδι για ψώνια παρέα με τη σύζυγό του. Ο Αμερικανός αγανάκτησε: κραυγαλέος σεξισμός! Ωστόσο, πριν ξεσπάσει το θυμό της, κάλεσε έναν άνδρα συνάδελφο στη Νέα Υόρκη και εκείνος εξήγησε ότι την τελευταία φορά που ήταν σε αυτή τη χώρα, αποκλείστηκε επίσης από τη συμμετοχή σε προκαταρκτικές διαπραγματεύσεις. Ο πρόεδρος της λατινοαμερικανικής εταιρείας έψαχνε απλώς να βρει τρόπο να ξεφορτωθεί διπλωματικά τον δικηγόρο και όχι τη γυναίκα στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων. Είναι το έθιμο τους, εξήγησε η φίλη της στην ηρωίδα μας: οι δικηγόροι διαπραγματεύονται με δικηγόρους και οι επιχειρηματίες διαπραγματεύονται με επιχειρηματίες. Εάν η δικηγόρος επέμενε να συμμετάσχει στη συζήτηση, θα κατέστρεφε την υπόθεση και θα έχανε την εμπιστοσύνη του πελάτη.

Αμέτρητα παραδείγματα δείχνουν ξεκάθαρα ότι οι πολιτισμικές διαφορές αποτελούν πραγματικό ναρκοπέδιο για έναν διαπραγματευτή. Οι Τανζανοί Αρούσα, που μαζεύονται στη σκιά των δέντρων, κάνουν, γενικά, το ίδιο πράγμα με τους ολιγάρχες της Νέας Υόρκης, αλλά ο τόνος, ο ρυθμός, τα σημάδια, τα σήματα και οι αναμενόμενες σχέσεις των συμμετεχόντων είναι εντελώς διαφορετικά. Η υγεία της παγκόσμιας οικονομίας μας εξαρτάται από την επιτυχή πλοήγηση τέτοιων πολιτιστικών ορίων.

Πρώτον, οι πολιτισμικές διαφορές αφορούν περισσότερο τη μορφή παρά την ουσία. Δηλαδή, εισάγουν την πιθανότητα παρεξηγήσεων στα μηνύματα που ανταλλάσσουν οι άνθρωποι, αλλά, σε όποια χώρα κι αν βρίσκεστε, τα κύρια ελατήρια των διαπραγματεύσεων είναι συνήθως τα χρήματα, η επιρροή και το ρίσκο. Και ο καλύτερος τρόπος για να αποφύγετε παρεξηγήσεις είναι να εξοικειωθείτε με μια ξένη κουλτούρα εκ των προτέρων, να βρείτε έναν εξειδικευμένο μεταφραστή και να χρησιμοποιήσετε πολιτιστικές συνδέσεις που θα σας βοηθήσουν να πλοηγηθείτε σε επικίνδυνα υπόγεια ρεύματα.

Δεύτερον, το κύριο εμπόδιο για τους πολυπολιτισμικούς διαπραγματευτές (εκτός από τη γλώσσα και τα έθιμα) είναι η αντίληψη των μερών για τις υπάρχουσες σχέσεις μεταξύ των συμμετεχόντων. Στο κεφάλαιο για την ανταλλαγή πληροφοριών, γράφω εκτενώς για το πώς οι διαπραγματευτές της Βόρειας Αμερικής και της Βόρειας Ευρώπης επικεντρώνονται σε μεγάλο βαθμό στους μηχανισμούς της συμφωνίας, ενώ οι περισσότεροι διαπραγματευτές της Ασίας, της Ινδίας, της Μέσης Ανατολής, της Αφρικής και της Λατινικής Αμερικής επικεντρώνονται στην κοινωνική πτυχή της σχέση. Όπως είπε κάποτε ένας Ιάπωνας μαθητής μου, «Οι Ιάπωνες τείνουν να βλέπουν τις επιχειρηματικές διαπραγματεύσεις ως μια προγαμιαία συμφωνία που πρέπει να τελειώνει σε γάμο. Και οι συμμετέχοντες συμπεριφέρονται σαν να οργανώνουν πραγματικά γάμο». Οι δυτικοί επιχειρηματίες που ξεκινούν διαπραγματεύσεις με τους Ιάπωνες ή με εκπροσώπους άλλων πολιτισμών που προσανατολίζονται στις σχέσεις θα πρέπει να δουν τις προκαταρκτικές συναντήσεις και συνομιλίες σε αυτό το πλαίσιο. Οι παραδόσεις των «προγαμιαίων εορτασμών» μπορεί να διαφέρουν ως προς τον βαθμό τελετουργίας, αλλά σε κάθε πολιτισμό, οι οικογένειες χρησιμοποιούν αυτά τα γεγονότα για να κοιτάξουν πιθανούς συγγενείς και να τους ευχαριστήσουν. Εάν θέλετε να διαπραγματευτείτε επιτυχώς σε κουλτούρες που προσανατολίζονται στη σχέση, να είστε υπομονετικοί και να αναγνωρίσετε ότι η συμφωνία (αν συμβεί) είναι μόνο ένα κομμάτι μιας πολύ πιο περίπλοκης δομής.

Από το στυλ στην αποτελεσματικότητα

Οι άνθρωποι στο τραπέζι των διαπραγματεύσεων δεν μπορούν να αποστασιοποιηθούν από τα προσωπικά τους χαρακτηριστικά, αλλά όλοι έχουν τον ίδιο στόχο: χρησιμοποιώντας όλες τις προσωπικές τους ιδιότητες και ταλέντο, να καταλήξουν σε συμφωνία όσο το δυνατόν πιο επιτυχημένα. Ένας επιδέξιος διαπραγματευτής χρειάζεται μια επίμονη μνήμη, μια καλά ομιλούμενη γλώσσα και την ικανότητα να αντιμετωπίζει το άγχος. Ωστόσο, η επιτυχία στις διαπραγματεύσεις εξαρτάται από τη θέση όχι λιγότερο από τις ικανότητες. Οι καλύτεροι διαπραγματευτές έχουν τέσσερις σημαντικά χαρακτηριστικάνοοτροπίες που μπορεί να αναπτύξει ο καθένας από εμάς, ανεξάρτητα από το προσωπικό του στυλ, το φύλο και το πολιτισμικό υπόβαθρο για να βελτιώσει τις δικές του διαπραγματευτικές δεξιότητες. Αυτά είναι τα χαρακτηριστικά:

Προθυμία να κάνετε την εργασία σας.

Υψηλές προσδοκίες;

Δεξιότητες ακρόασης;

Άψογη ειλικρίνεια.

Ας δούμε εν συντομία το καθένα.

"Εργασία για το σπίτι"

Σχεδόν κάθε βιβλίο για τη διαπραγμάτευση τονίζει τη βασική σημασία προπαρασκευαστικό στάδιο. Εδώ είναι ένα παράδειγμα.

Πριν από αρκετά χρόνια, ένας συνάδελφος και εγώ μελετούσαμε διαπραγματεύσεις για δίκτυα υπολογιστών. Οργανώσαμε το δίκτυό μας, το οποίο υποτίθεται ότι θα βοηθούσε τα μέρη να επιτύχουν πλήρη συμφωνία, και ξεκινήσαμε τις δοκιμές. Σε εκατοντάδες φοιτητές MBA δόθηκε η ίδια άσκηση αγοράς και πώλησης τεσσάρων μερών. Η ομάδα αποτελούνταν από έναν «αγοραστή» και έναν «πωλητή». Εξοικειώσαμε τα μισά ζευγάρια με την εργασία και προσφερθήκαμε να ξεκινήσουν τις συναλλαγές μόλις ήταν έτοιμα, ενώ άλλα έπρεπε να διαπραγματευτούν προσωπικά, άλλα μέσω email. Αυτοί οι μαθητές χρειάζονταν συνήθως 10-15 λεπτά για να προετοιμαστούν.

Οι άλλοι μισοί δυσκόλεψαν το έργο τους: πριν υποβάλουν προσφορά, έπρεπε να αφιερώσουν λίγο χρόνο (συνήθως 30-40 λεπτά) στις εργασίες για το σπίτι - μια σειρά ενεργειών σε ένα δίκτυο υπολογιστών. Μετά από αυτό, ορισμένα διαπραγματεύτηκαν επίσης πρόσωπο με πρόσωπο, και άλλα διαπραγματεύτηκαν χρησιμοποιώντας υπολογιστή.

Τα αποτελέσματα μας εξέπληξαν. Η προηγμένη μέθοδος ηλεκτρονικής επικοινωνίας μας είχε μικρή επίδραση στο αποτέλεσμα της δημοπρασίας. Αλλά η προετοιμασία - πώς! Οι μαθητές που κατέφυγαν σε μια τυπική διαδικασία προετοιμασίας, τόσο στις προσωπικές διαπραγματεύσεις όσο και στις ηλεκτρονικές διαπραγματεύσεις αλληλογραφίας, πέτυχαν καλύτερες συνθήκεςσυναλλαγές, και όχι μόνο για τους ίδιους, αλλά και για τα δύο μέρη.

Υψηλές προσδοκίες

Αξιοσημείωτο είναι ότι τα άτομα με υψηλές προσδοκίες συνήθως πετυχαίνουν πολλά. Οι μεγάλες προσδοκίες διαμορφώνονται ως συνδυασμός συγκεκριμένων στόχων με ισχυρή θέληση για την επίτευξή τους. Οι προσδοκίες είναι συνέπεια μη διατυπωμένων, μερικές φορές ασυνείδητες στάσεις σχετικά με το τι είναι δίκαιο και λογικό. Η έλλειψη σαφών προσδοκιών είναι ένα σημαντικό ελάττωμα στην προετοιμασία των διαπραγματεύσεων.

Για να είστε πιο επιτυχημένοι στις διαπραγματεύσεις, πρέπει να αναπτύξετε τη συνήθεια να περιγράφετε το φάσμα των «λογικών και δίκαιων» αποτελεσμάτων που είναι πιθανά για την κατάσταση που συζητείται. Στη συνέχεια, θα πρέπει να ρυθμίσετε την προσδοκία ότι θα είστε σε θέση να μετακινήσετε την κατάσταση όσο το δυνατόν πιο κοντά στο υψηλότερο άκρο αυτού του φάσματος. Στο τέλος κάθε διαπραγμάτευσης, μπορείτε πάντα να πείτε πού ήταν πραγματικά οι προσδοκίες σας. Εάν είστε ειλικρινά απογοητευμένοι που δεν φτάσατε σε ένα συγκεκριμένο επίπεδο, σημαίνει ότι οι προσδοκίες σας ανταποκρίθηκαν σε αυτό το επίπεδο. Εάν είστε πραγματικά ικανοποιημένοι, τότε το θέμα τελείωσε όπως περιμένατε, ή καλύτερα. Ένας επιτυχημένος διαπραγματευτής πρέπει να έχει τις προσδοκίες αρκετά υψηλές για να είναι τολμηρός, αλλά αρκετά ρεαλιστής για να δημιουργήσει μια υγιή εργασιακή σχέση μεταξύ των μερών.

Δεξιότητες ακρόασης

Η σημασία αυτής της ικανότητας για έναν διαπραγματευτή δεν μπορεί να υπερεκτιμηθεί. Η ακρόαση δίνει πληροφορίες και η πληροφορία δίνει δύναμη.

Οι άνθρωποι που τείνουν να είναι συνεργάσιμοι δυσκολεύονται να δημιουργήσουν υψηλές προσδοκίες. Και η ακρόαση του συνομιλητή απαιτεί σημαντική προσπάθεια από ομιλητές του ανταγωνιστικού στυλ. Οι επιθετικοί διαπραγματευτές περνούν τον περισσότερο χρόνο τους είτε μιλώντας για αυτό που θέλουν είτε σκέφτονται μια έξυπνη κίνηση ώστε το άλλο μέρος να πρέπει να υπερασπιστεί τον εαυτό του. Οι κύριοι των συμφωνιών και των συμφωνιών ακολουθούν μια διαφορετική τακτική: κάνουν ερωτήσεις, ελέγχουν για κατανόηση, συνοψίζουν συζητήσεις και ακούν, ακούν, ακούν...

Άψογη Ειλικρίνεια

Οι επιτυχημένοι διαπραγματευτές είναι αξιόπιστοι άνθρωποι. Τηρούν τον λόγο τους, προσπαθούν να μην λένε ψέματα και δεν εμπνέουν τους άλλους με προσδοκίες που δεν σκοπεύουν να δικαιολογήσουν.

Αυτή η συμπεριφορά είναι λογική. Ένας εξελιγμένος διαπραγματευτής εκτιμά τη φήμη του. Είναι λογικό. Όταν επιλέγετε έναν συνεργάτη, θα κάνετε δουλειές με κάποιον που μπορείτε να εμπιστευτείτε ή με κάποιον που μπορεί να προσπαθήσει να σας εξαπατήσει;

Είναι ωφέλιμο για εσάς να είστε ειλικρινείς στις διαπραγματεύσεις; Εξάλλου, δεν διατυπώνουν όλοι αθώα όλα όσα γνωρίζουν. Η ειλικρίνεια σημαίνει ότι πρέπει να αποκαλύψεις τη θέση σου; Τι γίνεται αν η άλλη πλευρά απλά ξεχάσει να κάνει μια σημαντική ερώτηση; Θα πρέπει ακόμα να δώσεις μια απάντηση; Τέλος, μπορείτε να εξωραΐσετε ελαφρώς τα οφέλη της πρότασής σας και να μειώσετε κάπως την επιλογή που προτείνουν οι συνεργάτες σας, ανεξάρτητα από το τι πραγματικά πιστεύετε;

Η ειλικρίνεια στις διαπραγματεύσεις είναι κάτι περισσότερο από ένα σύνολο κανόνων. Όπως και οι υψηλές προσδοκίες, αυτή είναι μια ιδιαίτερη θέση. Και όλα παίζουν ρόλο εδώ: προσωπικές σχέσεις, κοινωνικοί κανόνες, παραδόσεις και εθιμοτυπία διαπραγμάτευσης. Επομένως, όταν μιλάω για ακεραιότητα στις διαπραγματεύσεις, εννοώ ότι ένας επιτυχημένος διαπραγματευτής είναι αυτός που αναμένεται να συμπεριφέρεται με συνέπεια, υπαγορευμένη από ένα εύλογο σύνολο προσωπικών αξιών που αυτό το άτομο μπορεί να εξηγήσει και να υπερασπιστεί όταν είναι απαραίτητο. Προφανώς, αυτή η προσέγγιση αφήνει πολύ χώρο για προσωπική ερμηνεία του «τι είναι καλό και τι είναι κακό». Σίγουρα όμως η ασάφεια συνοδεύει κάθε ανθρώπινη επικοινωνία. Το κύριο πράγμα είναι να διατηρήσετε την καλή φήμη και τον αυτοσεβασμό σας. Να είστε αξιόπιστοι.

Από το Μανχάταν στο όρος Μερού

Πριν τελειώσουμε αυτό το κεφάλαιο, ας επιστρέψουμε στους διαπραγματευτές μας που συζητήθηκαν στην αρχή και ας δούμε πώς τελείωσαν όλα. Και οι δύο περιπτώσεις επιλύθηκαν. Αφήσαμε τόσο τους ολιγάρχες όσο και την Αρούσα στο στάδιο της ανταλλαγής πληροφοριών.

Το συμβολικό δώρο και η ομιλία αποδοχής του Jovanovic κατέστησαν σαφές στον Smith ότι ο συνεργάτης ήταν έτοιμος να συνεργαστεί και ήθελε να συμβεί η συμφωνία. Ο Σμιθ αποδέχτηκε με ευγνωμοσύνη τόσο το ρολόι όσο και τη σιωπηρή αναγνώριση του πλεονεκτήματός του και σε απάντηση κατέστησε σαφές ότι ήταν έτοιμος να τον συναντήσει στα μισά του δρόμου. Μέχρι αργά το βράδυ κράτησε η πρώτη συνάντηση των επιχειρηματιών και των συμβούλων τους. Η καλωσοριστική χειρονομία του Γιοβάνοβιτς εξασφάλισε καλή επαφή και ακούγοντας ο ένας τον άλλον προσεκτικά, τα μέρη σημείωσαν αμέσως γρήγορη πρόοδο. Οι προσεγγίσεις του Jovanovic και του Smith στην επίλυση προβλημάτων αλληλοσυμπληρώθηκαν καλά. Μέσα σε λίγες μέρες, είχαν ένα σχέδιο συμφωνίας για τη συγχώνευση και τη δημιουργία μιας νέας εταιρείας: Harcourt General Inc.

Στη σκιά του όρους Μερού, δύο αγρότες μάλωναν μέχρι το σούρουπο. Τέλος, ένας από τους πρεσβύτερους πρότεινε τη διαίρεση της αμφισβητούμενης γης, οριοθετώντας την κατά μήκος ενός μονοπατιού που αποτελούσε ένα φυσικό σύνορο. Μετά από αυτό, κάποιος από το πλήθος φώναξε: «Έχει κανείς κατσίκα;» Ακούστηκε ένας βρυχηθμός έγκρισης και από τις δύο ομάδες. Οι διαφωνούντες διαλύθηκαν για να συζητήσουν με τους κολλητούς τους. Η πίεση του πλήθους αυξήθηκε, αναγκάζοντας μια συμφωνία.

Τελικά, ένας δικαστής ήρθε στο κέντρο του κύκλου και ζήτησε δίκη (αυτός του οποίου ο γιος ξυλοκοπήθηκε). «Σε ένδειξη φιλίας», είπε, «προσφέρω στον γείτονά μου ένα παιδί ως δώρο». Και πρόσθεσε ότι θα βοηθούσε επίσης να πληρώσει για την επισκευή του αποσβεστήρα και ότι συμφώνησε να συμμορφωθεί με το νέο όριο.

Ο ιδιοκτήτης του αποσβεστήρα απάντησε ότι θα έβγαζε «λίγη μπύρα». Δεσμεύτηκε επίσης να τηρήσει τη νέα συνθήκη. Οι ενάγοντες ήρθαν σε συμφωνία. Οι δημόσιες δηλώσεις τους και το γλέντι που ακολούθησε θα έπρεπε να είχαν παγιώσει αυτό το γεγονός. Ολόκληρο το χωριό θα θυμάται αυτό το γεγονός και, αν χρειαστεί, θα επιβάλει τη συνθήκη.

Περίληψη

Οποιαδήποτε διαπραγμάτευση ξεκινά από εσάς. Και επομένως, η πρώτη βάση για επιτυχημένες διαπραγματεύσεις είναι το προσωπικό σας στυλ, οι δικές σας στρατηγικές επικοινωνίας. Το θεμέλιο της επιτυχίας σας είναι η ειλικρινής αξιολόγηση των δυνατών και των αδυναμιών σας.

Μερικοί άνθρωποι έχουν ένα ευρύ φάσμα "ρυθμίσεων". Προσαρμόζονται εύκολα σε διαφορετικές καταστάσεις και διαφορετικούς αντιπάλους. Άλλοι έχουν ένα στενότερο εύρος αποτελεσματικής επικοινωνίας. Μερικοί άνθρωποι είναι δυνατοί όταν πρέπει να ανταγωνιστούν, αλλά χάνονται σε καταστάσεις όπου πρέπει να συμβιβαστούν ή να προσαρμοστούν. Άλλοι είναι καλοί στη συνεργασία, αλλά υποχωρούν όταν πρέπει να μείνουν στη γραμμή τους.

Πολλοί ειδικοί προσπαθούν να διδάξουν ένα καθολικό σύνολο τεχνικών διαπραγμάτευσης για όλες τις περιπτώσεις. Κατά τη γνώμη μου, αυτό είναι και άχρηστο και απλώς επιπόλαιο. Τόσο οι άνθρωποι όσο και οι καταστάσεις είναι πολύ διαφορετικές για να δικαιολογείται μια τόσο πρωτόγονη προσέγγιση.

Η δουλειά του διαπραγματευτή είναι να αναγνωρίσει το στυλ και τις προτιμήσεις του, να κατανοήσει πώς ταιριάζουν σε μια δεδομένη κατάσταση (θα μιλήσουμε γι' αυτό στο Κεφάλαιο 7), να σχεδιάσει τις ενέργειές του σε καθένα από τα τέσσερα στάδια που περνά κάθε διαπραγμάτευση και να προσπαθήσει να πετύχει : κάντε την εργασία σας, βάλτε υψηλές προσδοκίες, ακούστε τον αντίπαλό σας και ενεργήστε με συνέπεια.

Η θεωρία της διαπραγμάτευσης πληροφοριών προτείνει ότι επιτυγχάνουμε καλύτερα αποτελέσματα για τον εαυτό μας και προσφέρουμε μεγαλύτερη αξία στους ανθρώπους που εξαρτώνται από εμάς, εάν αναζητούμε συνεχώς σημαντικές πληροφορίες για τους συνεργάτες μας και την κατάσταση. Η επιτυχία εξαρτάται από τη σωστή χρήση αυτών των πληροφοριών σε διαφορετικά σημεία των διαπραγματεύσεων.

Service for service (λατ.).

Η Warner Communications είναι ένα από τα στάδια στην ιστορία της κινηματογραφικής εταιρείας Warner Bros. Το 1989, η Warner Communications συγχωνεύθηκε με την Time Inc. για να σχηματίσει την Time Warner.

Παιχνίδι με κάρτες.

CNN - Cable News Network (Αγγλικά) - καλωδιακό δίκτυο ειδήσεων.

You Just Don't Understand: Women and Men in Conversation από την Deborah Tannen, Ballantine, 1990.

Μιλώντας από το 9 έως το 5: Γυναίκες και άνδρες στην εργασία από την Deborah Tannen, Avon, 1994.

Στο πλαίσιο αυτό, ένα σύνολο στερεοτυπικών αντιδράσεων.

Το MBA (Master of Business Administration) είναι πτυχίο στη διαχείριση.

Women Don't Ask: Negotiation and the Gender Divide από τη Linda Babcock, Sara Laschever, Princeton University Press, 2003.

Publishing Corporation.

Κάνοντας κλικ στο κουμπί «Λήψη αρχείου», θα κατεβάσετε το αρχείο που χρειάζεστε εντελώς δωρεάν.
Πριν κατεβάσετε αυτό το αρχείο, θυμηθείτε αυτά τα καλά δοκίμια, τεστ, θητείες, διατριβές, άρθρα και άλλα έγγραφα που βρίσκονται αζήτητα στον υπολογιστή σας. Αυτή είναι η δουλειά σας, θα πρέπει να συμμετέχει στην ανάπτυξη της κοινωνίας και να ωφελεί τους ανθρώπους. Βρείτε αυτά τα έργα και υποβάλετέ τα στη βάση γνώσεων.
Εμείς και όλοι οι φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είμαστε πολύ ευγνώμονες.

Για λήψη ενός αρχείου με ένα έγγραφο, εισαγάγετε έναν πενταψήφιο αριθμό στο παρακάτω πεδίο και κάντε κλικ στο κουμπί "Λήψη αρχείου"

Παρόμοια έγγραφα

Κανόνες για την κατασκευή μιας επαγγελματικής συνομιλίας. Γραπτοί τύποι επιχειρηματικής επικοινωνίας. Ταξινόμηση, προγραμματισμός συναντήσεων. Αφηρημένοι τύποι συνομιλητών. Στάδια και φάσεις επιχειρηματικής επικοινωνίας. Τεχνική τηλεφωνικής συνομιλίας. Δεοντολογικά πρότυπα για τηλεφωνική συνομιλία.

εργασία μαθημάτων, προστέθηκε 17/02/2010


Ιστορία της ανάπτυξης των αρχών της ηθικής στην επιχειρηματική επικοινωνία. Παράγοντες που σχετίζονται με τη διεξαγωγή μιας επιτυχημένης επιχειρηματικής συνομιλίας. Κανόνες σχετικά με την ένδυση και την εμφάνιση, λεκτική εθιμοτυπία. Χαιρετισμούς κατά τις επίσημες εισαγωγές. Η κουλτούρα της επαγγελματικής επικοινωνίας μέσω τηλεφώνου.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 12/09/2009


Πρότυπα και τακτικές επιχειρηματικής επικοινωνίας. Κοινωνικο-ψυχολογική ανάλυση της επικοινωνίας. Εθιμοτυπία και κουλτούρα συμπεριφοράς ενός επιχειρηματία. Δεοντολογία επιχείρησης. Σύγχρονες απόψεις για τη θέση της ηθικής στην επιχειρηματική επικοινωνία. Ηθικές αρχέςεργασιακή επικοινωνία.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 12/12/2006


Ιστορία της εθιμοτυπίας. Αρχές επιχειρηματικής εθιμοτυπίας. Χαρακτηριστικά της επιχειρηματικής επικοινωνίας ως ειδικής μορφής επικοινωνίας. Κανόνες, μέθοδοι, τεχνικές διαχείρισης επιχειρηματικές διαπραγματεύσεις. Εθιμοτυπία που τηρείται στα γράμματα. Κουλτούρα επιχειρηματικής επικοινωνίας. Βασικές διατάξεις τηλεφωνικών συνομιλιών.

διατριβή, προστέθηκε 31/10/2010


Η ηθική είναι μια φιλοσοφική επιστήμη της οποίας αντικείμενο μελέτης είναι η ηθική. Επαγγελματική συνομιλία. Η επίδραση των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας στην επικοινωνία. Ηθική και ψυχολογία των επαγγελματικών συνομιλιών και διαπραγματεύσεων. Στυλ επικοινωνίας στην επιχείρηση. Ηθική του αγώνα και του ανταγωνισμού.

μάθημα διαλέξεων, προστέθηκε 09/07/2007


Η σημασία και τα συστατικά της επιχειρηματικής κουλτούρας, τα εξωτερικά και εσωτερικά της σημάδια. Βασικές κατηγορίες ηθικής, η ουσία της ηθικής ως ρυθμιστή επιχειρηματικές σχέσεις. Πρότυπα επαγγελματικής δεοντολογίας και επιχειρηματικής δεοντολογίας. Κανόνες συμπεριφοράς στη διαδικασία της επιχειρηματικής επικοινωνίας.

περίληψη, προστέθηκε 10/12/2013


Η εθιμοτυπία είναι μια σημαντική πτυχή της επαγγελματικής συμπεριφοράς. Βασικοί κανόνες και αρχές της σύγχρονης επιχειρηματικής εθιμοτυπίας. Ένα κοστούμι είναι η πιο κατάλληλη μορφή επαγγελματικού ρουχισμού για άνδρες και γυναίκες. Κανόνες επικοινωνίας μέσω τηλεφώνου. Ηθικό περιεχόμενο τεχνικών επικοινωνίας.

δοκιμή, προστέθηκε στις 23/01/2011

Τα κύρια στοιχεία προετοιμασίας για διαπραγματεύσεις: προσδιορισμός του θέματος (προβλημάτων) των διαπραγματεύσεων, αναζήτηση εταίρων για την επίλυσή τους, κατανόηση των συμφερόντων σας και των συμφερόντων των εταίρων, ανάπτυξη σχεδίου και προγράμματος για διαπραγματεύσεις, επιλογή ειδικών για την αντιπροσωπεία, επίλυση οργανωτικών ζητημάτων και προετοιμασία των απαραίτητων υλικών - έγγραφα, σχέδια, πίνακες, διαγράμματα, δείγματα προσφερόμενων προϊόντων κ.λπ. Η πορεία των διαπραγματεύσεων εντάσσεται στο ακόλουθο σχήμα: έναρξη συνομιλίας - ανταλλαγή πληροφοριών - επιχειρηματολογία και αντεπιχειρήματα - ανάπτυξη και λήψη αποφάσεων - ολοκλήρωση διαπραγματεύσεων.

Το πρώτο στάδιο της διαδικασίας διαπραγμάτευσης μπορεί να είναι μια εισαγωγική συνάντηση (συνομιλία), κατά την οποία διευκρινίζεται το θέμα των διαπραγματεύσεων, επιλύονται οργανωτικά ζητήματα ή μια συνάντηση εμπειρογνωμόνων που προηγείται των διαπραγματεύσεων με τη συμμετοχή ηγετών και μελών αντιπροσωπειών. Η επιτυχία των διαπραγματεύσεων στο σύνολό τους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα αποτελέσματα τέτοιων προκαταρκτικών επαφών. Αξίζουν προσοχής έξι βασικοί κανόνες για τη δημιουργία σχέσεων μεταξύ εταίρων στις προκαταρκτικές διαπραγματεύσεις και οι συστάσεις για την εφαρμογή τους, που προσφέρονται από Αμερικανούς εμπειρογνώμονες. Αυτοί οι κανόνες, παρεμπιπτόντως, διατηρούν τη σημασία τους κατά τις διαπραγματεύσεις.

Λογική. Είναι απαραίτητο να συμπεριφερόμαστε με αυτοσυγκράτηση. Τα ανεξέλεγκτα συναισθήματα επηρεάζουν αρνητικά τη διαδικασία της διαπραγμάτευσης και την ικανότητα λήψης λογικών αποφάσεων.

Κατανόηση. Η απροσεξία στην άποψη του συντρόφου περιορίζει τη δυνατότητα ανάπτυξης αμοιβαία αποδεκτών λύσεων.

Επικοινωνία. Εάν οι σύντροφοί σας δεν δείχνουν μεγάλο ενδιαφέρον, προσπαθήστε να συμβουλευτείτε. Αυτό θα βοηθήσει στη διατήρηση και βελτίωση των σχέσεων.

Αξιοπιστία. Οι ψευδείς πληροφορίες αποδυναμώνουν τη δύναμη της επιχειρηματολογίας και επίσης επηρεάζουν αρνητικά τη φήμη.

Αποφύγετε έναν τόνο καθοδήγησης. Είναι απαράδεκτο να κάνεις διάλεξη στον σύντροφό σου. Η κύρια μέθοδος είναι η πειθώ.

Υιοθεσία. Προσπαθήστε να αποδεχτείτε την άλλη πλευρά και να είστε ανοιχτοί στο να μάθετε κάτι νέο από τον σύντροφό σας.

Η επιτυχία των διαπραγματεύσεων καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα να κάνετε ερωτήσεις και να λαμβάνετε ολοκληρωμένες απαντήσεις σε αυτές. Οι ερωτήσεις χρησιμοποιούνται για τον έλεγχο της προόδου των διαπραγματεύσεων και την αποσαφήνιση της άποψης του αντιπάλου. Το να κάνετε τις σωστές ερωτήσεις σας βοηθά να πάρετε την απόφαση που θέλετε. Υπάρχουν οι παρακάτω τύποι ερωτήσεων. Οι ερωτήσεις πληροφοριών έχουν σχεδιαστεί για τη συλλογή πληροφοριών που είναι απαραίτητες για να σχηματιστεί μια ιδέα για κάτι.

ΔοκιμέςΟι ερωτήσεις είναι σημαντικό να χρησιμοποιηθούν κατά τη διάρκεια οποιασδήποτε συνομιλίας για να μάθετε εάν ο σύντροφός σας σας καταλαβαίνει. Παραδείγματα ερωτήσεις δοκιμής: «Τι πιστεύεις για αυτό;», «Σκέφτεσαι το ίδιο με εμένα;» Οι σκηνοθετικές ερωτήσεις είναι απαραίτητες όταν δεν θέλετε να επιτρέψετε στον συνομιλητή να σας αναγκάσει σε μια ανεπιθύμητη κατεύθυνση της συνομιλίας. Με τη βοήθεια τέτοιων ερωτήσεων, μπορείτε να πάρετε τον έλεγχο των διαπραγματεύσεων και να τις κατευθύνετε προς την κατεύθυνση που θέλετε.

ΠροκλητικόςΟι ερωτήσεις σάς επιτρέπουν να διαπιστώσετε τι θέλει πραγματικά ο σύντροφός σας και αν κατανοεί σωστά την κατάσταση. Προκαλώ σημαίνει αμφισβητώ, υποκινώ. Αυτές οι ερωτήσεις μπορούν να ξεκινήσουν ως εξής: «Είσαι σίγουρος ότι μπορείς...;», «Πιστεύεις πραγματικά ότι...;»

Εναλλακτική λύσηΟι ερωτήσεις δίνουν στον συνομιλητή μια επιλογή. Ο αριθμός των επιλογών, ωστόσο, δεν πρέπει να υπερβαίνει τις τρεις. Τέτοιες ερωτήσεις απαιτούν γρήγορη απάντηση. Επιπλέον, η λέξη "ή" είναι πιο συχνά το κύριο συστατικό της ερώτησης: "Ποια περίοδος συζήτησης σας ταιριάζει καλύτερα - Δευτέρα, Τετάρτη ή Πέμπτη;"

ΕπιβεβαίωσηΖητούνται ερωτήσεις για να επιτευχθεί αμοιβαία κατανόηση. Αν ο σύντροφός σου συμφώνησε μαζί σου πέντε φορές, τότε θα δώσει θετική απάντηση και στην καθοριστική έκτη ερώτηση. Παραδείγματα: «Έχετε την ίδια γνώμη με...;», «Σίγουρα χαίρεστε που...;»

ΜετρητήςΟι ερωτήσεις στοχεύουν στο να περιορίσουν σταδιακά τη συζήτηση και να οδηγήσουν τον διαπραγματευτικό εταίρο σε μια τελική απόφαση. Θεωρείται αγενές να απαντάς σε μια ερώτηση με ερώτηση, αλλά η αντερώτηση είναι επιδέξια. ψυχολογική τεχνική, σωστή χρήσηπου μπορεί να προσφέρει σημαντικά οφέλη.

Εισαγωγικόςοι ερωτήσεις έχουν σκοπό να αντλήσουν τη γνώμη του συνομιλητή για το υπό εξέταση θέμα. Αυτά είναι ανοιχτά ερωτήματα που απαιτούν λεπτομερή απάντηση. Για παράδειγμα: "Ποιο αποτέλεσμα ελπίζετε όταν παίρνετε αυτήν την απόφαση;"

Ερωτήσεις για προσανατολισμόκαλούνται να καθορίσουν εάν ο σύντροφός σας συνεχίζει να τηρεί τις απόψεις που εκφράστηκαν προηγουμένως. Για παράδειγμα: «Ποια είναι η γνώμη σας για αυτό το σημείο;», «Σε ποια συμπεράσματα καταλήξατε;»

Μονόπολοερωτήσεις - συμπεριλάβετε τον συνομιλητή να επαναλαμβάνει την ερώτησή σας ως ένδειξη ότι καταλαβαίνει τι λέγεται. Ταυτόχρονα, βεβαιωθείτε ότι η ερώτηση γίνεται σωστά κατανοητή και ο απαντών έχει χρόνο να σκεφτεί την απάντηση.

Ερωτήσεις, έναρξη διαπραγματεύσεων, είναι πολύ σημαντικά για αποτελεσματική και αφοσιωμένη συζήτηση. Οι διαπραγματευτικοί εταίροι αναπτύσσουν αμέσως μια κατάσταση θετικής προσδοκίας. Για παράδειγμα: "Αν σας προσφέρω έναν τρόπο να λύσετε γρήγορα ένα πρόβλημα χωρίς να διακινδυνεύσετε τίποτα, θα σας ενδιαφέρει;"

Καταλήγονταςαποσκοπούν στην ταχεία θετική ολοκλήρωση των διαπραγματεύσεων. Σε αυτήν την περίπτωση, είναι καλύτερο να κάνετε πρώτα μία ή δύο επιβεβαιωτικές ερωτήσεις, συνοδευόμενες από ένα φιλικό χαμόγελο: «Μπορούσα να σας πείσω για τα οφέλη αυτής της προσφοράς;», «Είστε πεπεισμένοι πόσο απλά λύνονται όλα;» Και στη συνέχεια, χωρίς πρόσθετη μετάβαση, μπορείτε να κάνετε μια ερώτηση ολοκληρώνοντας τις διαπραγματεύσεις: "Ποιος χρόνος εφαρμογής αυτής της πρότασης σας ταιριάζει καλύτερα - Μάιος ή Ιούνιος;"

Οι επιτυχημένες επαγγελματικές συνομιλίες και διαπραγματεύσεις εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τη συμμόρφωση των εταίρων με ηθικά πρότυπα και αρχές όπως η ακρίβεια, η ειλικρίνεια, η ορθότητα και η διακριτικότητα, η ικανότητα ακρόασης (προσοχή στις απόψεις των άλλων) και η ιδιαιτερότητα.

Ακρίβεια.Ένα από τα πιο σημαντικά ηθικά πρότυπα που ενυπάρχουν σε έναν επιχειρηματία. Οι όροι της συμφωνίας πρέπει να τηρούνται στο λεπτό. Οποιαδήποτε καθυστέρηση υποδηλώνει την αναξιοπιστία σας στην επιχείρηση.

Τιμιότητα. Περιλαμβάνει όχι μόνο πιστότητα στις αποδεκτές υποχρεώσεις, αλλά και ανοιχτότητα στην επικοινωνία με έναν συνεργάτη, άμεσες επιχειρηματικές απαντήσεις στις ερωτήσεις του.

Ορθότητα και τακτ.Δεν αποκλείει την επιμονή και την ενέργεια στις διαπραγματεύσεις διατηρώντας την ορθότητα. Παράγοντες που παρεμβαίνουν στη ροή της συνομιλίας πρέπει να αποφεύγονται: εκνευρισμός, αμοιβαίες επιθέσεις, λανθασμένες δηλώσεις κ.λπ.

Δεξιότητες ακρόασης. Ακούστε προσεκτικά και με συγκέντρωση. Μην διακόπτετε τον ομιλητή.

Ιδιαιτερότητα.Η συζήτηση πρέπει να είναι συγκεκριμένη, όχι αφηρημένη και να περιλαμβάνει γεγονότα, αριθμούς και απαραίτητες λεπτομέρειες. Οι έννοιες και οι κατηγορίες πρέπει να συμφωνούνται και να είναι κατανοητές από τους συνεργάτες. Η ομιλία θα πρέπει να υποστηρίζεται από διαγράμματα και έγγραφα.

Ένα αρνητικό αποτέλεσμα μιας επαγγελματικής συνομιλίας ή διαπραγμάτευσης δεν αποτελεί λόγο σκληρότητας ή ψυχρότητας στο τέλος της διαδικασίας διαπραγμάτευσης. Ο αποχαιρετισμός θα πρέπει να είναι τέτοιος ώστε, ενόψει του μέλλοντος, να σας επιτρέπει να διατηρείτε επαφές και επαγγελματικούς δεσμούς.

Μια γυναίκα απολαμβάνει πολύ μεγαλύτερη ελευθερία στην επιλογή του στυλ ρούχων και υφάσματος από έναν άνδρα. Ο βασικός κανόνας που πρέπει να ακολουθείται κατά την επιλογή ρούχων είναι να ταιριάζει με την ώρα και την κατάσταση. Επομένως, δεν συνηθίζεται να έρχεστε στη δουλειά στο γραφείο με πολυτελή φορέματα. Για τέτοιες περιπτώσεις, ένα κομψό φόρεμα, κοστούμι ή φόρεμα-κοστούμι είναι κατάλληλο.

Αν και λένε ότι σε αποχωρούν με βάση το μυαλό τους, σε αποδέχονται με βάση τα ρούχα τους - οι ίδιες αρχές ισχύουν όταν ένα άτομο έρχεται να σε δει. Και τα ρούχα είναι ένα από αυτά τις πιο σημαντικές προϋποθέσειςπόσο καλή είναι η γνώμη ενός ανθρώπου για σένα. Ο Ροκφέλερ ξεκίνησε την επιχείρησή του αγοράζοντας στον εαυτό του ένα ακριβό κοστούμι με τα τελευταία του χρήματα και έγινε μέλος της λέσχης του γκολφ. Νομίζω ότι δεν έχει νόημα να λέμε ότι τα ρούχα πρέπει να είναι προσεγμένα, καθαρισμένα και σιδερωμένα. Αλλά εδώ είναι μερικές συμβουλές για το πώς και πότε να ντυθείτε.

Οι άντρες μπορούν να φορέσουν οποιοδήποτε κοστούμι που δεν έχει έντονα χρώματα.

Σε επίσημο σκηνικό, το σακάκι πρέπει να είναι κουμπωμένο. Με ένα κουμπωμένο σακάκι μπαίνουν σε ένα γραφείο, επισκέπτονται φίλους, εστιατόριο, αμφιθέατρο, κάθονται στο προεδρείο ή κάνουν αναφορά, αλλά να ξέρεις ότι το κάτω κουμπί του σακακιού δεν κουμπώνει ποτέ. Μπορείτε να ξεκουμπώσετε τα κουμπιά του σακακιού σας στο μεσημεριανό γεύμα, το δείπνο ή ενώ κάθεστε σε μια καρέκλα.

Το χρώμα των ανδρικών κάλτσων πρέπει σε κάθε περίπτωση να είναι πιο σκούρο από το κοστούμι, γεγονός που δημιουργεί μια μετάβαση από το χρώμα του κοστουμιού στο χρώμα των παπουτσιών. Τα λουστρίνι παπούτσια πρέπει να φοριούνται μόνο με σμόκιν.

Ένα κλασικό «αγγλικό» σακάκι (με δύο αεραγωγούς στο πίσω μέρος) είναι προτιμότερο. Σε αντίθεση με το "Ευρωπαϊκό" (χωρίς υποδοχές) και το "Αμερικάνικο" (με μία υποδοχή), επιτρέπει στον ιδιοκτήτη του όχι μόνο να στέκεται κομψά, αλλά και να κάθεται κομψά.

Το παντελόνι πρέπει να έχει τέτοιο μήκος ώστε να πέφτει ελαφρά στο μπροστινό μέρος του παπουτσιού και να φτάνει στην αρχή του τακουνιού στο πίσω μέρος.

Ένα πουκάμισο κάτω από ένα σακάκι επιτρέπεται μόνο με μακριά μανίκια. Αποφύγετε να φοράτε νάιλον ή πλεκτά πουκάμισα.

ο γιακάς πρέπει να είναι ένα εκατοστό, ενάμισι ψηλότερος από τον γιακά του σακακιού

το γιλέκο δεν πρέπει να είναι πολύ κοντό, ούτε το πουκάμισο ούτε η ζώνη να φαίνονται

μια ζώνη εξαφανίζει φυσικά τις τιράντες και το αντίστροφο

Οι κάλτσες για επαγγελματικές και γιορτινές στολές ταιριάζουν ασορτί, σε καμία περίπτωση λευκές και αρκετά μακριές.

Αν κάποιος θέλει να τονίσει τη λευκότητα του προσώπου του, τότε θα πρέπει να φορά κόκκινα ρούχα· σε οποιονδήποτε άλλο συνδυασμό, το κόκκινο χρώμα των ρούχων καταστέλλει τη φυσική επιδερμίδα. Κίτρινοςδίνει μια μωβ απόχρωση στη λευκότητα του προσώπου.

Συνήθως το χρώμα των ρούχων επιλέγεται με τον ακόλουθο υπολογισμό:

το μπλε ταιριάζει καλύτερα στις ξανθιές

μελαχρινές - κίτρινες

άσπρο το χρώμα έρχεταιάτομα με ροζ τόνο δέρματος

Το μαύρο χρώμα απορροφά τη λάμψη από άλλα χρώματα.

Αλλά όταν επιλέγετε ένα χρώμα, θα πρέπει να λάβετε υπόψη τον χρόνο και τον τόπο της διαμονής σας, καθώς και το επάγγελμά σας.

Δεν πρέπει να φοράτε πολύ φωτεινά πράγματα εάν κάνετε επίσημη δεξίωση ή συνάντηση.

Πολιτισμολογία: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια Apresyan Ruben Grantovich

13.4. Κουλτούρα επιχειρηματικής διαπραγμάτευσης

Μία από τις ανάγκες που καθορίζει την ανθρώπινη επικοινωνία είναι η εκτίμηση, η αναγνώριση και η κατανόηση. Εξ ου και η συμβουλή D. Carnegie:δώστε στον συνομιλητή σας την ευκαιρία να νιώσει σημαντικός, δείξτε προσοχή στον συνομιλητή σας. Σε όλο τον κόσμο, αποδίδεται εξαιρετικά σημαντική σημασία στην εκμάθηση των τεχνικών διαπραγμάτευσης. Αλλά μπορεί να προκύψει ένσταση λόγω του γεγονότος ότι, κατά τη συνήθη κατανόηση, οι διαπραγματεύσεις αφορούν μια συγκεκριμένη κατηγορία αξιωματούχων: ηγέτες διαφόρων βαθμίδων, διπλωμάτες, πολιτικούς, στρατιωτικούς ηγέτες. Ωστόσο, ειδικοί στον τομέα της αποτελεσματικής τεχνολογίας διαπραγμάτευσης Ρότζερ ΦίσερΚαι William UreyΜας πείθουν ότι ο καθένας μας, σε μια συγκεκριμένη στιγμή της δραστηριότητάς του, αποδεικνύεται ότι είναι υποκείμενο που διεξάγει διαπραγματεύσεις, ότι κάθε μέρα συμφωνούμε σε κάτι. Οι άνθρωποι διαπραγματεύονται ακόμα και όταν δεν το συνειδητοποιούν. Οι συντάκτες της μεθόδου των αποτελεσματικών διαπραγματεύσεων τις ονομάζουν επικοινωνία μεταφοράς, σχεδιασμένη για την επίτευξη συμφωνίας όταν τα συμβαλλόμενα μέρη έχουν συμπίπτοντα ή αντίθετα συμφέροντα.

Η σημασία που αποδίδει ο επιχειρηματικός κόσμος στην κατάκτηση της μεθόδου αποτελεσματικής επικοινωνίας αποδεικνύεται από αυτό το γεγονός. Ένα ειδικό τμήμα στη Νομική Σχολή του Χάρβαρντ αναπτύσσει κανόνες διαπραγμάτευσης. Ο Robert Fisher είναι καθηγητής νομικής στο σχολείο και ο William Urey είναι αναπληρωτής διευθυντής του Προγράμματος Διαπραγμάτευσης στο ίδιο σχολείο. Ανέπτυξαν μια μέθοδο διαπραγματεύσεις βάσει αρχών,που συνίσταται στην επίλυση προβλημάτων με βάση την ουσία του θέματος, και όχι από τις υποκειμενικές θέσεις των συμβαλλομένων. Η μέθοδος περιλαμβάνει επιμονή στην επίτευξη στόχων και ευέλικτη, ανθρώπινη στάση απέναντι στους διαπραγματευτικούς εταίρους. Η μέθοδος καθιστά δυνατό να είμαστε δίκαιοι, να επιτυγχάνουμε αυτό που επιδιώκουμε και ταυτόχρονα να παραμείνουμε εντός των ορίων της ευπρέπειας. Ταυτόχρονα, οι συντάκτες της μεθόδου των διαπραγματεύσεων με αρχές εφιστούν την προσοχή στο γεγονός ότι, φυσικά, οι διαπραγματεύσεις διαφέρουν μεταξύ τους ως προς το περιεχόμενο, το καθεστώς και το επίπεδο. Είναι ένα πράγμα για έναν γιο, μια κόρη και μια μητέρα να διαπραγματεύονται για να πάρουν άδεια να πάνε για κάμπινγκ με φίλους. Ένα άλλο είναι οι διαπραγματεύσεις μεταξύ ενός διευθυντή και των υφισταμένων σχετικά με την υλοποίηση ενός συγκεκριμένου έργου. Και εντελώς διαφορετικές είναι οι διαπραγματεύσεις μεταξύ των αρχηγών κρατών για τα προβλήματα της καταπολέμησης της τρομοκρατίας.

Αλλά ταυτόχρονα, οι συγγραφείς του βιβλίου "The Path to Agreement, or Negotiations without Defeats" R. FisherΚαι W. Yuriυποστηρίζουν ότι τα βασικά στοιχεία οποιασδήποτε διαπραγμάτευσης παραμένουν αμετάβλητα. «Για να βρείτε το δρόμο σας μέσα στη ζούγκλα των ανθρώπινων σχέσεων», λένε, «είναι χρήσιμο να εξετάσετε τρεις κύριες κατηγορίες: αντίληψη, συναίσθημα και επικοινωνία. Διάφορα προβλήματα σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων πέφτουν σε ένα από αυτά τα τρία καλάθια». Και είμαστε πεπεισμένοι ότι οι μέθοδοι διαπραγματεύσεων με αρχές είναι οι ίδιες μέθοδοι παραγωγικής επικοινωνίας που βασίζονται στην κουλτούρα της επικοινωνιακής δραστηριότητας.

Αντίληψη– διαπίστωση του τρόπου σκέψης του άλλου συμβαλλόμενου μέρους. Εξ ου και ο κανόνας: φανταστείτε τον εαυτό σας στη θέση του άλλου, μην βγάζετε βιαστικά συμπεράσματα με βάση τις δικές σας σκέψεις. Εάν προκύψουν διαφορές στην αντίληψη της ίδιας πρότασης, συζητήστε τις. Αφήστε την άλλη πλευρά να φανεί. Ζητήστε συμβουλές, λάβετε υπόψη τις αρχές και την εικόνα των συμμετεχόντων στην επικοινωνία. Αυτή είναι η ίδια απαίτηση για να δείξουμε ενσυναίσθηση, σεβασμό στην προσωπικότητα του συντρόφου, για την οποία μιλήσαμε όταν επιχειρηματολογούσαμε για τις συνθήκες αμοιβαίας κατανόησης.

Συναισθήματα– Πρώτα από όλα, να έχετε επίγνωση των συναισθημάτων σας και των δικών τους. Επιτρέψτε στην άλλη πλευρά, αν τα πάθη είναι φουντωμένα, να «εκτονώσει»· μην αντιδράτε σε συναισθηματικές εκδηλώσεις, γιατί το κύριο πράγμα για εσάς είναι να επιτύχετε αμοιβαία κατανόηση. Χρησιμοποιήστε συμβολικές χειρονομίες που υποστηρίζουν τη συζήτηση και μην ξεχνάτε την αποτελεσματικότητα της αίσθησης του χιούμορ.

Επικοινωνία– να είσαι συγκρατημένος, λεπτός, ευγενικός. Επισημάνετε τα λάθη όχι άμεσα, αλλά έμμεσα, γι' αυτό μην μιλήσετε για τον σύντροφό σας, αλλά για τον εαυτό σας. Για παράδειγμα, μην βιαστείτε να πείτε: "Κάνετε λάθος!", Είναι καλύτερα να πείτε: "Δεν σας καταλαβαίνω πολύ..." αντί για: «Πόσο απρόσεκτα και βιαστικά έκανες αυτή τη δουλειά!» – «Δεν πίστευα ότι η δουλειά απαιτούσε περισσότερο χρόνο από ό,τι είχατε εσείς. Δυστυχώς, δεν ήταν δυνατό να πραγματοποιηθεί με αρκετή ακρίβεια».

Αυτές οι συστάσεις στην ουσία και ακόμη και στη μορφή συμπίπτουν με τις συμβουλές Ντέιλ Κάρνεγκι.Για παράδειγμα, εδώ είναι έξι κανόνες που προτείνει για να κάνετε καλή εντύπωση στους συνεργάτες επικοινωνίας σας: χαμογελάστε, να είστε φιλικοί, να είστε φιλόξενοι, να ενδιαφέρεστε πραγματικά για άλλους ανθρώπους, να είστε καλός ακροατής, να ενθαρρύνετε τους άλλους να μιλούν για τον εαυτό τους, να μιλήσετε για το τι ενδιαφέρει εσύ συνομιλητή, εμφύσησε του τη συνείδηση ​​της σημασίας του και κάνε το ειλικρινά.

Ο Κάρνεγκι διατυπώνει ειδικά κανόνες για το πώς να επηρεάζεις τους ανθρώπους χωρίς να ταπεινώνεις ή να προσβάλλεις την αξιοπρέπειά τους. Ξεκινήστε με έπαινο, ειλικρινή αναγνώριση της αξιοπρέπειάς τους. Κάντε ερωτήσεις αντί να δίνετε εντολές. Συμφωνώ, θα αντιδράσετε διαφορετικά στις οδηγίες του διευθυντή, οι οποίες έχουν διαφορετική μορφή: 1. Αύριο, για να ολοκληρωθεί αυτή η εργασία! 2. Πιστεύετε ότι αυτή η εργασία θα έχει ολοκληρωθεί μέχρι αύριο; Στην πρώτη περίπτωση, μπορεί να προκύψει εκνευρισμός που προκαλείται από τον αυταρχικό τόνο της παραγγελίας (αισθάνεστε τη θέση του «Γονέα»). Στη δεύτερη περίπτωση, θα αποδεχτείτε ήρεμα τις επιθυμίες του διευθυντή, επειδή η επικοινωνία ήταν επί ίσοις όροις, όπως το «Ενήλικος» με το «Ενήλικος».

Ο Carnegie δίνει ειδικές συμβουλές στον ηγέτη: χρησιμοποιήστε ενθάρρυνση, δημιουργήστε καλή φήμη για τους ανθρώπους, δώστε τους την ευκαιρία να διατηρήσουν το κύρος τους. Δημιουργήστε την εντύπωση ότι αν γίνει κάποιο λάθος ή λάθος, μπορεί να διορθωθεί. Ενθουσιάστε τους ανθρώπους να κάνουν αυτό που έχετε να προσφέρετε.

Δεν είναι τυχαίο ότι οι ειδικοί διαχείρισης δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στην επιχειρηματική εθιμοτυπία του διευθυντή ως απαραίτητη προϋπόθεση για τη διαμόρφωση ενός ευνοϊκού ψυχολογικού κλίματος στον οργανισμό. Συμβουλεύουν: αναζητήστε ευκαιρίες, μην βάζετε εμπόδια. επικοινωνήστε με τέτοιο τρόπο ώστε να δείτε τι μπορεί να γίνει, όχι τι δεν μπορεί να γίνει. Ο Πρόεδρος της Ακαδημίας Επιχειρήσεων και Διοίκησης του Βόλγα δίνει συγκεκριμένες συμβουλές για αυτό το θέμα R.G. Mannapov:

Η συναλλακτική ανάλυση αυτών των θέσεων είναι πειστική: προτείνεται να ληφθεί όχι η αυταρχική, επιτακτική θέση ενός «γονέα», αλλά η θέση ενός «ενήλικου», έτοιμου να αντιμετωπίσει την άποψη ενός συνεργάτη επικοινωνίας με σεβασμό και προσοχή. . Ένας από τους αφορισμούς της διοίκησης είναι: επαινέστε τον εργαζόμενο, επικρίνετε την εργασία. Τι σημαίνει? Η ηγετική εθιμοτυπία είναι η ικανότητα ενθάρρυνσης και κριτικής με τρόπο που δείχνει σεβασμό στην ανθρώπινη αξιοπρέπεια.

Ένα από τα μυστικά της φιλικής επικοινωνίας είναι το χαμόγελο ως εξωτερική εκδήλωση της προθυμίας να είσαι προσεκτικός και να δείχνεις ενσυναίσθηση. Πόσα υπέροχα λόγια έχουν ειπωθεί για ένα χαμόγελο! Δεν κοστίζει τίποτα, αλλά δίνει πολλά. Πλουτίζει αυτούς που το λαμβάνουν χωρίς να φτωχαίνει αυτούς που το δίνουν. Διαρκεί μια στιγμή, αλλά μερικές φορές μένει στη μνήμη για πάντα. Δημιουργεί ευτυχία στο σπίτι, μια ατμόσφαιρα καλής θέλησης στις επαγγελματικές σχέσεις και χρησιμεύει ως κωδικός πρόσβασης για τους φίλους. Είναι μια έμπνευση για τους κουρασμένους, το φως της ημέρας για τους αποθαρρυμένους, μια ηλιοφάνεια για τους λυπημένους, το καλύτερο αντίδοτο της φύσης στα προβλήματα. Και όμως δεν μπορεί να αγοραστεί, να πουληθεί, να δανειστεί ή να κλαπεί, αφού δεν ωφελεί από μόνο του αν δεν δοθεί σε κάποιον. Επομένως, ένας από τους κανόνες της παραγωγικής επικοινωνίας είναι μην κρύβεις το χαμόγελό σου, μην ντρέπεσαι να το δείξεις θετικά συναισθήματα, ένα εξωτερικό σημάδι καλής θέλησης.

Μια άλλη προϋπόθεση για διαπραγματεύσεις χωρίς ήττα είναι κοιτάξτε το θέμα των διαπραγματεύσεων όχι μόνο από τη δική σας σκοπιά.

Κάνετε ένα αίτημα, μια πρόταση σε συναδέλφους, διευθυντή ή κάποιον υπάλληλο. Δεν πρέπει ποτέ να ξεκινήσετε δηλώνοντας τα ενδιαφέροντά σας, επιχειρηματολογώντας για ένα αίτημα ή πρόταση. Είναι σημαντικό ο συνομιλητής με τον οποίο επικοινωνείτε να νιώσει τη σημασία της πρότασής σας για τον εαυτό του ως ηγέτη, για την ομάδα. Επομένως, είναι χρήσιμο να ξεκινήσετε τη συζήτηση με αυτό που μπορεί να ενδιαφέρει τον συνομιλητή. Για παράδειγμα, ενδιαφέρεστε να συμμετάσχετε σε ένα επιστημονικό και πρακτικό συνέδριο και ήρθατε στον διευθυντή σας με μια αίτηση για επαγγελματικό ταξίδι. Αν ξεκινήσετε μια συζήτηση εκφράζοντας την επιθυμία σας, είναι πιθανό να λάβετε άρνηση. Αλλά μπορείτε να ξεκινήσετε με το γεγονός ότι η πρόσκληση που λάβατε είναι ένας δείκτης του κύρους του ινστιτούτου και η επικοινωνία στο συνέδριο θα σας επιτρέψει να επεκτείνετε τον κύκλο των υποστηρικτών των καινοτόμων προγραμμάτων που αναπτύχθηκε από την ομάδα. Με αυτόν τον τρόπο, εστιάζετε στα επιχειρήματα υπέρ του επαγγελματικού σας ταξιδιού που δεν βασίζονται σε προσωπικά, αλλά γενικά συμφέροντα του οργανισμού, τα οποία είναι κοντά στον ηγέτη. Με αυτήν την προσέγγιση, είναι πιο πιθανό να πετύχετε ικανοποίηση των δικών σας συμφερόντων.

Υπάρχει ένας άλλος κανόνας για επιτυχημένες διαπραγματεύσεις, που λέγεται «Το μυστικό του Σωκράτη»Ο αρχαίος Έλληνας φιλόσοφος Σωκράτης δεν μας άφησε τα έργα του γιατί πίστευε ότι μια γραπτή σκέψη πεθαίνει. Αλλά οι ταλαντούχοι μαθητές και οπαδοί του ΞενοφώνΚαι Πλάτωνάφησαν τις αναμνήσεις τους από τον Σωκράτη, συμπεριλαμβανομένου του εκπληκτικού του δώρου για διάλογο. Έτσι μας ήρθε το μυστικό του Σωκράτη. Συνίσταται στο γεγονός ότι διαιρείτε το πρόβλημα που σας ενδιαφέρει ή την κύρια ιδέα που αποσκοπεί στην επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος σε ξεχωριστούς λογικά συνεπείς συνδέσμους που σταδιακά οδηγούν στην κύρια ιδέα και παρουσιάζετε κάθε σύνδεσμο με τη μορφή διαδοχικών ερωτήσεων που προϋποθέτουν θετική απάντηση.

Ας προσπαθήσουμε να λύσουμε τα προβλήματα του επαγγελματικού ταξιδιού που σας ενδιαφέρει χρησιμοποιώντας το «μυστικό του Σωκράτη». Μια λογική αλυσίδα ερωτήσεων μπορεί να μοιάζει, για παράδειγμα, ως εξής:

1. Όταν απευθύνεστε στον διευθυντή, ρωτάτε: «Φυσικά, είστε εξοικειωμένοι με τους τομείς δραστηριότητας του τάδε πανεπιστημίου (ή δημόσιου οργανισμού)»; Η απάντηση πρέπει να είναι θετική. Στη συνέχεια κάνετε τις ακόλουθες ερωτήσεις:

2. «Θα ήταν χρήσιμο για εμάς να γνωρίσουμε καλύτερα τους κορυφαίους ειδικούς τους;»

3. «Είναι κύρους για τον οργανισμό μας να λάβει πρόσκληση σε συνέδριο;»

4. «Προφανώς, το συνέδριο θα είναι πολύ αντιπροσωπευτικό;»

5. «Ίσως η συμμετοχή στο συνέδριο θα μας επέτρεπε να διευρύνουμε τον κύκλο των υποστηρικτών των ιδεών μας;»

6. «Πώς θα σας φαινόταν για τους υπαλλήλους μας που συμμετέχουν σε αυτό το συνέδριο;»

7. «Έλαβα μια πρόσκληση. Θα μου επιτρέψετε να πάω επαγγελματικό ταξίδι;

Το «μυστικό του Σωκράτη» μπορεί να χαρακτηριστεί διαφορετικά: είναι ένας μειωμένος, καλά μελετημένος διάλογος με την αναχαίτιση της πρωτοβουλίας. Στα απομνημονεύματά του για τον Σωκράτη, υπάρχει αυτή η συμβουλή του: «Την επόμενη φορά που θα πεθάνεις να πεις σε κάποιον ότι έχει άδικο, θυμήσου τον γέρο ξυπόλητο Σωκράτη και κάνε ταπεινά στον συνομιλητή σου μια ερώτηση - μια ερώτηση στην οποία η απάντηση είναι ναι. ”

Ποιο είναι το πλεονέκτημα του «μυστικού του Σωκράτη»; Ο εμπνευστής της συνομιλίας κρατά την προσοχή του συνομιλητή, οδηγεί τη λογική της συνομιλίας. Εάν υπάρχει λάθος υπολογισμός στην καθιερωμένη λογική αλυσίδα, θα το παρατηρήσετε αμέσως και θα διορθώσετε την περαιτέρω πορεία επικοινωνίας. Ο συνομιλητής, με τη βοήθειά σας, καταλήγει σε μια απόφαση που σας ενδιαφέρει.

Τα μυστικά ενός παραγωγικού διαλόγου μπορούν να εκφραστούν με μια παροιμία: αν θέλεις να είσαι ενδιαφέρον (εννοεί τον σύντροφό σου), να ενδιαφέρεσαι. Στο θησαυροφυλάκιο της σοφίας διαφορετικά έθνηΥπάρχουν πολλές διδακτικές σκέψεις που εφιστούν την προσοχή μας στην κουλτούρα της ανθρώπινης επικοινωνίας. Εδώ είναι μερικά από αυτά.

«Τα ποτάμια και τα ρυάκια δίνουν το νερό τους στις θάλασσες γιατί είναι χαμηλότερα από αυτές. Ομοίως, ένα άτομο, που θέλει να ανέβει, πρέπει να κρατήσει τον εαυτό του χαμηλότερα από τους άλλους».

«Δεν υπάρχει μαγεία πιο δυνατή από τη μαγεία των λέξεων»

Ανατόλ Φρανς

Μην ξεχνάς, αγαπητέ φίλε:

Η πληγή από σφαίρα θα επουλωθεί σύντομα,

Η πληγή από τη λέξη καίει σε ολόκληρο τον αιώνα.

(Γκαμζάτ Τσάντασα,Νταγκεστανός ποιητής)

«Όπως η ιατρική αποτυγχάνει να επιτύχει τον στόχο της εάν η δόση είναι πολύ μεγάλη, έτσι και η κατηγορία και η κριτική όταν υπερβαίνει το μέτρο της δικαιοσύνης».

Α. Σοπενχάουερ

«Ένας εχθρός που ψάχνει τα λάθη σου είναι πιο χρήσιμος από έναν φίλο που προσπαθεί να τα κρύψει».

Λεονάρντο Ντα Βίντσι

«Η εξουσία πάνω στον εαυτό είναι η υψηλότερη δύναμη»