Kommersiya təşkilatı diaqramının strukturu. Təşkilati struktur uğurlu biznesin açarıdır

Bu və ya digər formada təşkilati struktur anlayışı hər bir menecerə məlumdur.

Bəs öz biznesini yaradanların neçəsi bu barədə ciddi düşünür və belə bir strukturun qurulması prinsiplərini praktikada tətbiq edir? IN böyük şirkətlər təşkilati strukturun mövcudluğu zərurətdir, çünki onsuz şirkətin bütün proseslərini tənzimləmək və əlaqələndirmək mümkün deyil. Orta və kiçik səviyyəli müəssisələr üçün daxili struktur çox vaxt xaotik və kortəbii xarakter daşıyır ki, bu da xüsusilə fövqəladə hallarda çoxlu problemlər yaradır.

Təşkilati strukturu - bu, vəzifə və hüquqları, məsuliyyət və səlahiyyətlərin bölüşdürülməsini və qərar qəbul etmə planını əks etdirən şirkətin daxili strukturunun diaqramıdır. Adətən bu, şirkətin şöbə və bölmələrini və onlar arasındakı bütün əlaqələri göstərən sxematik diaqramdır. Struktur elementlər arasında şaquli və üfüqi, xətti və funksional qarşılıqlı təsirlər ola bilər. Xətti əlaqələr inzibati tabeliyə əsaslanır, funksional əlaqələr bir funksiya ilə birləşir.

Çox vaxt təşkilati strukturun yaradılması şirkətin aktiv böyüməsi və inkişafı üçün başlanğıc olur.

Təşkilati strukturların əsas növləri və onların əhatə dairəsi

Təşkilati strukturların bir neçə növü var. Müəssisəniz üçün bir sxem seçərkən, onun fəaliyyət dairəsinə və təşkilatın ölçüsünə etibar etməlisiniz.

Xətti.Şaquli komandanlıq birliyi prinsipinə əsaslanır. Məsuliyyətlərin və səlahiyyətlərin aydın şəkildə bölüşdürüldüyü ən sadə və başa düşülən model. Bu sxem kiçik hissələrdə yaxşı işləyir istehsal müəssisələri. Şirkət böyüdükcə strukturun funksional şöbələrlə genişləndirilməsinə ehtiyac var ki, bu sxem bunu təmin edə bilməz.
Xətti-funksional. Xətti bölmələrə funksional bölmələr əlavə olunur. Bir funksiya - bir bölmə. Bu halda inzibati məsuliyyət xətt rəhbərinin üzərinə düşür. Bu model orta səviyyəli şirkətlər və çox böyük olmayan istehsal müəssisələri üçün ən uyğundur.

Xətti-funksional strukturun nümunəsi

Xətt heyəti. Bu eyni xəttidir funksional quruluş, qərargah tərəfindən əlavə olunur. Qərargah ofislərinə ehtiyac mövcud struktura daxil olmayan hər hansı xüsusi funksiyalarla bağlıdır. Müəssisənin genişləndirilməsi, yeni texnologiyaların mənimsənilməsi, qəzanın nəticələrinin aradan qaldırılması zamanı - şirkət malların və ya xidmətlərin birbaşa istehsalı ilə məşğul olmayan mütəxəssislərdən ixtisaslı yardım tələb etdikdə.
Bölmə. Mövcud bir quruluşa əlavədir. Bölmələr ya müəyyən məqsədlər üçün (müştəri, məhsul), ya da şirkətin filialları üçün yaradılır. Bu şöbələr böyük dərəcədə müstəqilliyə malikdir. Model inkişaf etmiş filial şəbəkəsi olan böyük şirkətlər üçün, eləcə də yeni bazar sektorlarının inkişafı və istehsalın genişləndirilməsi üçün çox uyğundur.
Matris (layihə, komanda).Əlavə ilə xətti-funksional struktur əsasında təşkil edilmişdir ikili liderlikşaquli və üfüqi. Bir ifaçının iki müdiri var - inzibati və funksional. Funksional bölmələrin fəaliyyəti uyğun olaraq formalaşa bilər müxtəlif prinsiplər: bir layihə, bir müştəri, bir ixtisas və s. Model bir neçə fəaliyyət sahəsi olan böyük və çox böyük müəssisələr üçün uyğundur.

Beləliklə, şirkətin təşkilati strukturu, əlbəttə ki, birinci zərurət deyil və tədarükçüləriniz yoxdursa və ya icarəyə götürməmisinizsə, faydalı olmayacaqdır. Bununla belə, daxili qeyri-mütəşəkkil bir müəssisə sizə bir çox problem və - vacib olan - itkilər gətirə bilər. Təşkilat strukturu uğurlu biznesin təməli və perspektividir, sizin qızıl açarınızdır.

Təşkilati strukturların əsas növlərini nəzərdən keçirək.

Xətti təşkilati quruluş. Ən sadə təşkilati struktur xəttidir. Onun əsas prinsipləri: bütün idarəetmə funksiyaları müəssisənin rəhbərində cəmlənir, 5-10 nəfərlik idarəetmə diapazonu ilə (vəziyyətdən asılı olaraq) kadrların birbaşa rəhbərə tabe olması, iyerarxiya və komanda birliyi, xəttin rəhbərinin universallığı .

Şəkil 1. Sxem xətti quruluş

Bu struktur sadə və qənaətcildir, son məsuliyyəti təmin edir, güc və məsuliyyət balansını saxlamağa imkan verir. Burada bütün vəzifələr və səlahiyyətlər aydın şəkildə bölüşdürülür və buna görə də operativ qərarların qəbulu prosesi və lazımi nizam-intizamın qorunması üçün şərait yaradılır.

Bununla belə, xətti strukturun böyük bir çatışmazlığı var: heç bir menecer universal mütəxəssis ola bilməz və müəssisənin fəaliyyətinin bütün aspektlərini əhatə edə bilməz.

Bu struktur yalnız cari vəzifələrin yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir, çevikliyin olmaması, bürokratiyaya meyl və idarəetmənin bir səviyyəsindən digərinə keçdikdə məlumatın təhrif edilməsi ehtimalı ilə xarakterizə olunur.

Funksional quruluş. Funksional strukturla funksional şöbələrin rəhbərləri müəyyən bir sahədə ixtisaslaşırlar

fəaliyyət göstərir və müvafiq funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdehdir, onların səlahiyyətlərinə aid olan məsələlər üzrə istehsalat bölmələrinə bilavasitə əmrlər verir. Funksional strukturun əsas üstünlükləri mütəxəssislərin istehsala birbaşa təsiri, idarəetmənin yüksək səviyyədə ixtisaslaşması, qəbul edilən qərarların dərindən hazırlanması və əsaslandırılmasıdır. Əsas çatışmazlıq mürəkkəblik və səmərəsizlikdir (bir çox bölmələr və buna görə də idarəetmə kanalları).

düyü. 2. Funksional struktur diaqramı.

Təcrübə göstərir ki, nisbətən məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən, sabit xarici şəraitdə fəaliyyət göstərən və onların fəaliyyətini təmin etmək üçün standart idarəetmə tapşırıqlarının həllini tələb edən müəssisələrdə funksional strukturdan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Bu növə misal olaraq metallurgiya, rezin sənayesində və xammal istehsal edən sənayelərdə fəaliyyət göstərən müəssisələri göstərmək olar.

Xətti-ştat təşkilati strukturu. İstehsalın mürəkkəbliyi və miqyasının artması, idarəetmə funksiyalarının diferensiallaşdırılması xətti-ştat təşkilati strukturunun yaranmasına səbəb oldu.

Menecerlərin yanında “qərargah” yaradılır, yəni müəyyən funksiyaları (mühasibat uçotu, nəzarət və s.) yerinə yetirən və qərarların qəbulu və istehsal nəticələrinə birbaşa cavabdeh olmayan mütəxəssislərin idarəetmə bölmələri.

Xətt-ştat strukturu idarəetmə problemlərinin daha ixtisaslı həllinə imkan verir, lakin qərarların qəbulu prosesində xətt rəhbərlərinin dəyişdirilməsi təhlükəsi yaradır.

İstehsalın şaxələndirilməsi və idarəetmənin ixtisaslaşması birləşmiş strukturların yaranmasına səbəb oldu ki, bunlardan ən çox yayılmışı xətti-funksional idi. O, həm xətti, həm də funksional sistemlərin əsas üstünlüklərini özündə birləşdirir və inkişafı təmin edir

istehsal nəticələrinə cavabdeh olan xətt rəhbərlərinin səlahiyyətlərini saxlamaqla idarəetmə fəaliyyətinin ixtisaslaşması.

Üstünlüklərinə görə, ölkəmizdə müəssisələrin təşkili üçün praktiki olaraq yeganə varianta çevrilən xətti-funksional idarəetmə strukturu geniş yayılmışdır. Əmr-inzibati prinsiplərə və idarəetmə üsullarına tam uyğun idi. Onun üstünlükləri sabit texnologiya, kütləvi və geniş miqyaslı istehsal şəraitində həyata keçirilir.

Makroiqtisadi qeyri-sabitlik, sürətlə dəyişən istehlakçı üstünlükləri və dəyərləri, rəqabət şəraitində və iqtisadi idarəetmə üsullarının üstünlük təşkil etdiyi şəraitdə xətti-funksional strukturun üstünlükləri o qədər də gözə çarpmır, çatışmazlıqlar daha çox nəzərə çarpır. Bunlara aşağıdakılar daxildir: məlumatın yavaş hərəkəti və müvafiq olaraq qərar qəbul edilməsi; xətt və funksional menecerlər arasında maraqların toqquşması, bu, yalnız sürətə deyil, həm də qəbul edilən qərarların keyfiyyətinə təsir göstərir; orta səviyyəli menecerlərin dar ixtisaslaşması, onların üfüqlərinin məhdudlaşdırılması və yeniliklərin rədd edilməsi; menecerlərin idarəetmə qərarları qəbul edərkən riski azaltmaq və daha böyük məsuliyyət götürməmək istəyi.

Funksional struktur geniş və ya tez-tez dəyişən məhsul çeşidinə malik müəssisələr, eləcə də geniş beynəlxalq miqyasda, müxtəlif sosial-iqtisadi sistemlərə və qanunvericiliyə malik ölkələrdə eyni vaxtda bir neçə bazarda fəaliyyət göstərən müəssisələr üçün uyğun deyil.

Bölmə quruluşu. Hazırda sənayeləşmiş ölkələrdə xətti-funksional strukturdan (bu təşkilatın klassik növü yalnız ənənəvi biznes sahələrində fəaliyyət göstərən kiçik və orta müəssisələrdə qorunub saxlanılmışdır) uzaqlaşma müşahidə olunur.

İri şirkətlər arasında təşkilati strukturun bölgü tipi üstünlük təşkil edir.Bu tip təşkilati struktura keçidi şərtləndirən amillərə aşağıdakılar daxildir: biznes fəaliyyətinin şaxələndirilməsinin artması, idarəetmənin ixtisaslaşması, beynəlxalq əmək bölgüsü, məlumatlılığın, özünə hörmətin və gözləntilərin artması. orta səviyyəli menecerlər və s.

düyü. 3. Bölmə strukturu diaqramı

Bölmə təşkilati strukturu idarəetmə funksiyalarının qeyri-mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur: istehsal bölmələri əsas idarəetmə funksiyalarını (mühasibat uçotu, planlaşdırma, maliyyə idarəetməsi, marketinq və s.) həyata keçirən muxtar strukturlara malikdir. Bu, istehsal şöbələrinə öz məhsullarının inkişafı, istehsalı və marketinqi ilə bağlı müstəqil problemləri həll etməyə imkan verir.

Eyni zamanda, müəssisənin yuxarı rəhbərliyi diqqətini strateji problemlərin qoyulması və həllinə yönəldə bilər.

Bölmə strukturu xətti-funksional strukturdan daha çox çevikliyi ilə fərqlənir ki, bu da qərarların qəbulunun sürətini təmin edir və sürətlə dəyişən bazar şəraiti və texnoloji yeniliklər şəraitində əsas üstünlükdür.

1. Sabitlik (sabit mühitdə ən effektiv) 2. İdarəetmə xərclərinə qənaət 3. İxtisas və səriştə 4. Bir funksional xidmətin səlahiyyətləri çərçivəsində sadə problemlərin tez həlli 5. Sabit texnologiyaya və qurulmuş bazara istiqamətlənmə 6. Orientasiya qiymət rəqabəti 1. Çeviklik (dinamik mühitdə ən effektiv) 2. Qərar vermənin effektivliyi 3. Fənlərarası yanaşma 4. Mürəkkəb çarpaz funksional problemlərin tez həlli 5. Yeni bazarlara və texnologiyalara istiqamətlənmə 6. Qeyri-qiymət rəqabətinə istiqamətlənmə

Təşkilatın struktur bölmələrə bölünməsi adətən üç meyardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsul və ya göstərilən xidmətlər (məhsul ixtisaslaşması); istehlakçıya istiqamətləndirmə (istehlakçı ixtisası); xidmət göstərilən ərazilər üzrə (regional ixtisaslaşma).

Məhsul xətləri üzrə bölmələrin təşkili (Şəkil 4) bölmə strukturunun əsas formalarından biridir və hazırda çoxşaxəli məhsulları olan iri istehlak malları istehsalçılarının əksəriyyəti məhsulun təşkili strukturundan istifadə edirlər.

düyü. 4. Məhsulun idarə edilməsi strukturunun sxemi

Bölmə-məhsul idarəetmə strukturundan istifadə edərkən əsas məhsullar üçün şöbələr yaradılır. İstənilən məhsulun (xidmətin) istehsalı və satışının idarə edilməsi funksiyaları bu məhsul növünə cavabdeh olan bir şəxsə verilir. Yardım xidmətlərinin rəhbərləri ona hesabat verirlər.

Bəzi müəssisələr bir neçə böyük istehlakçı qruplarının və ya bazarların ehtiyaclarına cavab verən geniş çeşiddə məhsul və ya xidmətlər istehsal edir. Hər bir qrup və ya bazar aydın şəkildə müəyyən edilmiş xüsusi ehtiyaclara malikdir. Bu elementlərdən iki və ya daha çoxu müəssisə üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb edərsə, o, bütün şöbələrin xüsusi müştəri qrupları ətrafında qruplaşdırıldığı müştəri yönümlü təşkilati strukturdan istifadə edə bilər.

düyü. 5. Müştəri mərkəzli təşkilati struktur diaqramı

Bu tip təşkilati struktur kifayət qədər spesifik sahələrdə, məsələn, son vaxtlar ənənəvi ümumtəhsil proqramları ilə yanaşı, yaşlıların təhsili, ixtisasartırma və s. üçün xüsusi şöbələrin yarandığı təhsil sahəsində istifadə olunur. istehlakçı yönümlü təşkilati struktur kommersiya banklarıdır.

Onların xidmətlərindən istifadə edən istehlakçıların əsas qrupları fərdi müştərilərdir (fərdi şəxslər), pensiya fondları, trast firmaları, beynəlxalq maliyyə təşkilatları. Alıcı yönümlü təşkilati strukturlar topdan və pərakəndə satış edən ticarət firmaları üçün eyni dərəcədə xarakterikdir.

Müəssisənin fəaliyyəti xüsusilə beynəlxalq miqyasda böyük coğrafi əraziləri əhatə edirsə, onda təşkilati strukturun ərazi əsasda, yəni bölmələrinin yerləşdiyi yerə görə qurulması məqsədəuyğun ola bilər (şək. 6). Regional struktur yerli qanunlar, adətlər və istehlakçı ehtiyacları ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır. Bu yanaşma həm müəssisə ilə onun müştəriləri arasında əlaqəni, həm də müəssisənin bölmələri arasında əlaqəni sadələşdirir.

düyü. 6. Regional təşkilati strukturun diaqramı

Regional təşkilati strukturların məşhur nümunəsi iri müəssisələrin satış bölmələrini göstərmək olar. Onların arasında tez-tez fəaliyyətləri çox böyük coğrafi əraziləri əhatə edən bölmələrə rast gəlmək olar. Öz növbəsində, onlar daha kiçik bölmələrə, daha kiçik bloklara bölünürlər.

Bölmə quruluşunun da çox əhəmiyyətli çatışmazlıqları var. Onların arasında ayrı-ayrı bölmələrin və bütün müəssisənin maraqlarının toqquşması, idarəetmə funksiyalarının təkrarlanması və nəticədə idarəetmə aparatının və qeyri-iqtisadi strukturun böyüməsi var. Müəssisə böyüdükcə, bu çatışmazlıqlar nəzarət qabiliyyətinin itirilməsinə səbəb ola bilər.

Matris təşkilati strukturu. Təşkilati matris

struktur şaxələndirilmiş istehsal şəraitində, müəssisə bir neçə müxtəlif növ məhsul hazırladıqda və istehsal etdikdə, bir neçə investisiya və ya innovasiya layihələrini həyata keçirdikdə və s.. xətti-funksional və bölmə strukturlarının sintezindən ibarətdir.

düyü. 7. Müəssisənin təşkilati strukturunun matris diaqramı

İfaçılara ümumi göstərişlər xətt rəhbərləri tərəfindən, konkret göstərişlər isə layihə rəhbərləri tərəfindən verilir. Sonuncular xüsusi səlahiyyətlərə malik qərar qəbul edənlərdir, funksional bölmələrdən gələn məlumatları toplayır və şərh edir və layihənin gedişatına nəzarəti həyata keçirirlər. Bu layihə üzrə işlərə dair rəhbərlərin əmrləri onlarla yazılı şəkildə razılaşdırılır. Belə bir strukturun üstünlükləri çeviklik, dinamizm, texnoloji kapitalın saxlanması və genişləndirilməsi zəmanətləri və innovativ fəaliyyətdir.

Layihə menecerinin uğurunda şəxsi marağı, peşəkar inkişaf arzusu və məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi kimi motivlərə görə, interaktivliyi, yəni komanda birliyini stimullaşdırır.

Daxili sahibkarlığın prinsipləri (daxili sahibkarlıq). Unikal çevik təşkilati struktur daxili sahibkarlıq prinsipləri əsasında yaranır. Daxili sahibkarlığın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, perspektivli layihənin gələcək uğuruna əmin olan bir qrup insana onun üzərində işləməkdə nisbi muxtariyyət verilir. Müəssisə daxilində kiçik biznesdə sahibkarlıq fəaliyyətini təqlid edən şərait yaradılır: işin təşkilində müstəqillik, layihə iştirakçılarının bir qrupunun seçilməsi və bazara daxil olması. Bu, həm də müəyyən resurslara sahibliyin (və ya nəzarətin) ötürülməsi, layihə uğurlu olarsa, yüksək əmək haqqı üçün ilkin şərtlərin yaradılması, əmək prosesində işçilərin öz vəsaitlərindən istifadə etmək imkanı və formal təşkilati fəaliyyətdən tam azad olmaq deməkdir. və əvvəlcədən müəyyən edilmiş müddət üçün bürokratik prosedurlar.

Daxili sahibkarların götürdüyü riskdən asılı olaraq, aşağıdakı mükafat sxemləri istifadə edilə bilər.

Daxili sahibkar maaş və ideyanın inkişafı üçün bonuslar almağa davam edir.

Daxili sahibkarın maaşı layihə mənfəət əldə etməyə başlayana qədər daxili müəssisə təşkil edilməzdən əvvəl mövcud olan səviyyədə dondurulur. Sonra əmək haqqına əlavə olaraq, intrapreneur bonuslar almağa başlayır (praktikada əmək haqqının 150% -ə qədər).

Daxili sahibkar öz müəssisəsinə sərmayə qoyuluşlarında öz müəssisəsindən ayırmalar yolu ilə iştirak edir əmək haqqı və ya digər mənbələrdən istifadə edir və sonradan layihə uğurlu olarsa, ondan böyük pay alır.

Müəssisənin vəsaitləri ilə yanaşı, daxili müəssisələr də xarici maliyyə mənbələrini cəlb edə və müəssisə daxilində dövriyyədə olan “qiymətli kağızlar” buraxa bilər (“xəyali” səhmlər).

Müəssisənin fəaliyyətinin təşkili forması kimi daxili sahibkarlıq cəlbedicidir, çünki o, şirkətin innovativ fəaliyyətini artırmaq üçün riskin maliyyələşdirilməsi prinsiplərini tətbiq etməyə imkan verir.

Belə bir quruluşun aşkar çatışmazlığı onun qeyri-iqtisadi təbiətidir: daxili müəssisələr əhəmiyyətli risklə əhəmiyyətli resursların xərclənməsini tələb edir. Bundan əlavə, müəssisə daxilində icazə verilən yarı avtonom əməliyyatların sayı məhduddur - əks halda idarəolunma qabiliyyətinin itirilməsi təhlükəsi var - necə ki, vençur meneceri olmağa qadir olan işçilərin sayı məhduddur.

Təşkilatın strukturu və ştat səviyyəsi (OKUD tərəfindən təqdim olunan sənəd, kod 0252211), habelə əmək haqqı fondu, bir qayda olaraq, formalaşma, yenidənqurma zamanı biznes planlaşdırma mərhələsində müəyyən edilir. hüquqi şəxs yaxud yeni fəaliyyət növünü genişləndirərkən və ya inkişaf etdirərkən, yəni bu məsələlərin ilkin mərhələdə, sonra isə həlli təsisçilərin səlahiyyətindədir.

Müəssisənin strukturu və ştat cədvəli müəyyən edilə bilər qanunvericilik sənədləri(Nizamnamə, Əsasnamə). -də yerləşən dövlət müəssisələri istisna olmaqla büdcə maliyyələşdirilməsi, və ya kommersiya müəssisələrinin filialları (nümayəndəlikləri) üçün belə ciddi tənzimləmə olduqca nadirdir. Bazar münasibətləri şəraitində istənilən fəaliyyət sahəsində istənilən sahibkarlıq subyektinin bazarda baş verən dəyişikliklərə operativ reaksiya verməsi həyati əhəmiyyət kəsb edir. Əgər struktur və ştat səviyyələri müəyyən edilirsə təsis sənədləri, sonra dəyişikliklər bu sənədlərə ilkin müvafiq dəyişikliklərdən və zəruri olandan sonra mümkündür dövlət qeydiyyatı belə dəyişikliklər (bütün prosedur).

Bazar münasibətlərinin dinamikası ən yüksək çeviklik və səmərəliliyi tələb edir, buna görə də əksər kommersiya təşkilatlarında strukturun formalaşdırılması və dəyişdirilməsi, habelə kadrların sayı məsələsi baş direktorun səlahiyyətlərinə aiddir. Məhz o, rəhbərlik etdiyi müəssisənin ümumilikdə bazardakı mövcud vəziyyətə, fəaliyyət istiqamətlərinə və maliyyə vəziyyətinə əsaslanaraq strukturu müəyyənləşdirməli, rəsmi əlaqələr qurmalı, kadrların sayını tənzimləməlidir. O, final üçün təsisçilər qarşısında məsuliyyət daşıyır maliyyə nəticələri, üstəlik orta və xüsusilə kiçik müəssisələrdə lazımi təşkilati tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün heç kimdən icazə istəməməlidir. CEOözü də təsisçidir (həmtəsisçi).

Təcrübədə orta və kiçik müəssisələrin böyük əksəriyyətində strukturu və ştat səviyyələrini normativ olaraq müəyyən edən sənəd ya ümumiyyətlə yoxdur, ya da xidmət əlaqələrinin iyerarxiyasını və ya onların istehsal münasibətlərini (məlumat axını və hesabat).

Bu diaqram ters çevrilmiş iki ölçülü ağacdır və təşkilatın təşkilati strukturunun xətti-funksional tipini təsvir edir. Bununla belə, idarəetmə nəzəriyyəsindən çoxölçülü olan matris və layihə kimi digər daha mürəkkəb təşkilati struktur növləri məlumdur. Müvafiq olaraq, təşkilatın çoxölçülü strukturunun kağız üzərində (sənəddə) sxematik təsviri praktiki olaraq qeyri-realdır.

"Struktur və ştat" kimi bir sənədin olmasının bir təşkilat üçün məcburi olmadığına əsaslanaraq, məsləhət olaraq, belə bir sənədin yaradılmasının yalnız biznesə zərər verə biləcəyi bir neçə vəziyyəti verəcəyik. Aşağıdakı hallarda təşkilatın daxili strukturunu sənədləşdirməməlisiniz:

təşkilat həqiqətən kiçik bir müəssisədir və işçilər üçün tam olanları hazırlamaq kifayətdir;
bütün idarəetmə (qərar qəbulu) bir əldə cəmlənir;
təşkilat bir fəaliyyət növü ilə məşğul olur və işçilərin ayrı-ayrı iş qruplarına bölünməsinə ehtiyac yoxdur;
təşkilat çoxölçülü sistem üzərində qurulub.

Menecer "Struktur və Kadrlar" sənədinin təşkilat üçün zəruri olduğuna qərar verərsə, onu tərtib edərkən aşağıdakı qaydalara əməl edilməlidir.

Standart və ya vahid forma yoxdur, buna görə də onun dizayn qaydalarına tabedir: Ümumi Tələb olunanlar GOST, yəni mətn, cədvəl və ya diaqram şəklində məzmun hissəsi ola bilər.

Müəssisənin strukturunun hazırlanması və kadr səviyyəsinin müəyyən edilməsi, ən yaxşı halda, lazımi biliyə və təcrübəyə, o cümlədən, yəqin ki, ən əsası, bazar haqqında məlumatlara malik olan, kadrlar üzrə direktor (rəhbər) vəzifəsində olmalıdır. şirkətin vəziyyəti və inkişaf perspektivləri. Bu sənəd ərazilərin (struktur bölmələrinin) rəhbərləri ilə razılaşdırılmalıdır.

Təsdiq edilmiş struktur və ştat səviyyələri əsasında kadrlar şöbəsi təsdiq üçün hazırlanır

Kibernetika nöqteyi-nəzərindən idarəetmə sistemi kimi müəssisənin tərkib hissəsi olan idarə olunan (istehsal) və idarəetmə sisteminin strukturlarını ardıcıl olaraq araşdırdıq. İndi hər iki strukturu (təşkilati-istehsalat və təşkilati idarəetmə strukturu) vahid bütövlükdə birləşdirmək lazımdır (Şəkil 7.6.1.):

düyü. 7.6.1.

Müəssisənin təşkilati strukturu - bu istehsal strukturu ilə idarəetmə strukturunun sintezidir.

İstehsal sistemində istehsalın səviyyələrində (mərhələlərində) formalaşan və özlərinə məxsus olan bir neçə struktur vardır fərqləndirici xüsusiyyətlər. Məsələn, emalatxananın təşkilati-istehsal strukturu istehsalat bölmələrindən, bölmələrin təşkilati-istehsalat strukturu isə əmək prosesinin icraçıları üçün iş yerlərindən ibarətdir.

İstehsalın strukturlaşdırılmasını əks etdirən idarəetmə sistemi həm də iyerarxik sistemin müxtəlif səviyyələrində obyektlərin idarə olunmasını təmin edən strukturların çoxluğu ilə xarakterizə olunur. Beləliklə, emalatxananın (və üstəlik, hər bir emalatxananın ayrıca) öz təşkilati idarəetmə strukturu var, bu da istehsal sahəsinin idarəetmə strukturuna heç də bənzəmir.

Təşkilati struktur diaqramı. Təşkilatın strukturu və onun hissələri (elementləri) xidmət edən “sxem dili” ilə təsvir olunur əyani yardım bütün struktur hüceyrələrin (bölmələrin, bölmələrin), istehsal iyerarxiyasının (və idarəetmənin) səviyyələrinin və tabeçilik münasibətlərinin kağız üzərində əks olunması.

Bu cür əlaqənin iki növü var:

Xətti əlaqə;

Funksional əlaqə.

Xətti rabitə kanalı xətt rəhbərlərinə (direktor, onun müavinləri, sex müdirləri, istehsalat ustaları, ustalar) xidmət edir. Birbaşa və əks əlaqə bu kanal (xətt) vasitəsilə həyata keçirilir.Funksional rabitə kanalı funksional menecerlərə (xidmət, şöbə, sektor və s. rəhbərlər) və mütəxəssislərə (texnoloqlar, konstruktorlar, iqtisadçılar, hüquqşünaslar və s.) xidmət göstərir.

Təşkilati struktur diaqramının qurulması hələ də ciddi şəkildə tənzimlənməyib və buna görə də həm şaquli (daha yığcam) həm də üfüqi (uzatılmış) şəkillərdə müxtəlif diaqram fiqurları var. Bununla belə, struktur diaqramı istehsal və idarəetmənin mərhələlərini (səviyyələrini) onlarda yerləşən həlqələrlə (hüceyrələrlə) aydın şəkildə əks etdirməlidir.Əksər hallarda müəssisənin təşkilati strukturu üç səviyyəli struktura malikdir (Şəkil 7.6.2.). ):

düyü. 7.6.2.

Müəssisənin təşkilati strukturunun sxematik təsvirini təmin etmək üçün siz keçidlərin, bölmələrin və hüceyrələrin yerləşdiyi sətirlərdən ibarət bir növ tərtibat təklif edə bilərsiniz:

Müəssisənin təşkilati strukturunun diaqramını hazırlamaq, müəyyən edilmiş qaydalara uyğun olaraq diaqramda yerləşdirilməli olan yüzlərlə bölmə və əlaqələri olan böyük bir müəssisədən danışırıqsa, müəyyən texniki çətinlikləri olan yaradıcı bir prosesdir. Çox vaxt, bu halda, diaqram ən yüksək səviyyədə idarəetmə strukturunu göstərir (direktor, onun müavinləri, baş mütəxəssis xidmətləri, şöbələr, bürolar) və strukturlarını genişləndirmədən emalatxanaların xəttini göstərir, diaqramı hər bir emalatxana.

Kiçik bir müəssisə üçün təşkilati sxemi hazırlamaq texniki cəhətdən çətin deyil. Belə bir diaqram adətən müəssisədə mövcud olan bütün bölmələri, bölmələri, xanaları təşkilati struktur diaqramında təqdim etmə qaydalarına uyğun olaraq istisnasız olaraq göstərir (struktur xətlər, addımlar, xətti və funksional əlaqələr). Müəssisənin təşkilati strukturunun diaqramı onun strukturu haqqında aydın təsəvvür yaratmaqla yanaşı, həm də mövcud strukturun öyrənilməsi, təhlili və rasionallaşdırılmasının ən mühüm obyekti kimi çıxış edir.

Şəkildə. 7.6.3 və 7.6.4-cü bəndlərdə müəssisənin və sexin təşkilati strukturlarının diaqramına misal olaraq verilmişdir.Bu halda strukturların şaquli təqdimatı yalnız müəllifin texniki mülahizələri ilə izah olunur (diaqramın bir vərəqdə yerləşdirilməsi). ). Bu görüntü ilə istehsalın səviyyələri və onun idarə edilməsi aydın görünür.

Lanit-in icazəsi ilə nəşr edilmişdir

"Ofis mükəmməlliyə məhz şirkətin tənəzzül etdiyi vaxt çatır."
Parkinsonun 12-ci qanunu

İdarəetmə fəlsəfəsi ilə biz ən çox başa düşəcəyik ümumi prinsiplər, bunun əsasında təşkilatın idarəetmə strukturu qurulur və idarəetmə prosesləri həyata keçirilir. Əlbəttə ki, keyfiyyət fəlsəfəsi və idarəetmə fəlsəfəsi bir-biri ilə bağlıdır - keyfiyyət fəlsəfəsi təşkilatın fəaliyyətinin məqsədini və istiqamətini müəyyən edir, idarəetmə fəlsəfəsi bu məqsədə çatmaq üçün təşkilati vasitələri müəyyən edir. İdarəetmə fəlsəfəsinin, eləcə də keyfiyyət fəlsəfəsinin əsasları F.V.Taylor tərəfindən qoyulmuşdur.

Həm Deminqin keyfiyyətin idarə edilməsi proqramı, həm də Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə prinsipləri əslində müəssisənin idarəetmə sisteminin strukturunun dəyişdirilməsinə yönəlib. Müəssisə idarəetmə strukturlarının əsas növlərini müasir keyfiyyət menecmenti ideyalarına uyğunluğu nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirək.

"Təşkilati diaqram" termini dərhal ağlımıza düzbucaqlılar və onları birləşdirən xətlərdən ibarət iki ölçülü ağac diaqramını gətirir. Bu düzbucaqlılar yerinə yetirilən işi və vəzifələrin həcmini göstərir və beləliklə, təşkilatda əmək bölgüsünü əks etdirir. Düzbucaqlıların nisbi mövqeyi və onları birləşdirən xətlər tabeçilik dərəcəsini göstərir. Müzakirə olunan əlaqələr iki ölçü ilə məhdudlaşır: yuxarı - aşağı və eninə, çünki biz təşkilati strukturun düz bir səthdə çəkilmiş iki ölçülü diaqramda təmsil edilməli olduğuna dair məhdud fərziyyə ilə işləyirik.

Təşkilati strukturun özündə bu baxımdan bizi məhdudlaşdıracaq heç nə yoxdur. Üstəlik, təşkilati struktura qoyulan bu məhdudiyyətlər çox vaxt ciddi və bahalı nəticələrə səbəb olur. Burada onlardan yalnız dördü var. Birincisi, bu cür təşkilatların ayrı-ayrı hissələri arasında əməkdaşlıqdan daha çox rəqabət yaranır. Təşkilatlar arasında daha güclü rəqabət var və bu daxili rəqabət daha az etik formalar alır. İkincisi, adi yol təşkilatların strukturunun təmsil olunması ayrı-ayrı bölmələrin vəzifələrinin müəyyən edilməsini və bu şəkildə birləşən bölmələrin böyük qarşılıqlı asılılığı səbəbindən müvafiq fəaliyyət göstəricilərinin ölçülməsini ciddi şəkildə çətinləşdirir. Üçüncüsü, dəyişikliklərə, xüsusən də onların strukturunda dəyişikliklərə müqavimət göstərən təşkilatların yaradılmasına kömək edir; buna görə də uyğunlaşa bilməyən bürokratik strukturlara çevrilirlər. Bu təşkilatların əksəriyyəti, əgər ümumiyyətlə öyrənirlərsə, çox yavaş öyrənirlər. Dördüncüsü, təşkilati strukturun ikiölçülü ağac şəklində təqdim edilməsi ortaya çıxan problemlərin mümkün həll yollarının sayını və xarakterini məhdudlaşdırır. Belə bir məhdudiyyət olduqda, sürəti getdikcə artan texniki və sosial dəyişiklikləri nəzərə alaraq təşkilatın inkişafını təmin etmək üçün həllər mümkün deyil. Mövcud mühit tələb edir ki, təşkilatlar nəinki hər hansı bir dəyişikliyə hazır olsunlar, həm də onları keçməyə qadir olsunlar. Başqa sözlə, dinamik tarazlıq tələb olunur. Aydındır ki, belə bir tarazlığa nail olmaq üçün təşkilat kifayət qədər çevik struktura malik olmalıdır. (Elastiklik uyğunlaşmaya zəmanət verməsə də, buna baxmayaraq, sonuncuya nail olmaq lazımdır.)

Çevik və ya hər hansı digər üstünlükləri olan təşkilati strukturun yaradılması sözdə “struktur arxitekturasının” vəzifələrindən biridir. Memarlıqda qəbul edilmiş terminologiyadan istifadə edərək deyə bilərik ki, bu mücərrəd qrafik təsviri ilə bağlı məhdudiyyətlər olmadan təşkilati struktur probleminin həlli üçün müxtəlif variantların hazırlana biləcəyi əsas fikirləri müəyyən edir.

Yuxarıda göstərilən çatışmazlıqlar çoxölçülü təşkilati struktur qurmaqla aradan qaldırıla bilər və aradan qaldırılmalıdır. Çoxölçülü struktur idarəetmənin demokratik prinsipini nəzərdə tutur.

İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növü

Bir çox müasir müəssisələrdə idarəetmə strukturları XX əsrin əvvəllərində formalaşdırılmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Bu prinsiplərin ən dolğun formalaşdırılması alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən verilmişdir (rasional bürokratiya anlayışı):

idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi, burada hər bir aşağı səviyyə daha yüksək olan tərəfindən idarə olunur və ona tabedir;
idarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin onların iyerarxiyadakı yerinə uyğunluğu prinsipi;
əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi; fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması prinsipi, işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyini və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsini təmin etmək;
işçilər tərəfindən öz funksiyalarını yerinə yetirərkən ortaya çıxan şəxsiyyətsizlik prinsipi;
ixtisas seçimi prinsipi, ona uyğun olaraq işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati struktura iyerarxik və ya bürokratik struktur deyilir. Belə strukturun ən çox yayılmış növüdür xətti - funksional (xətti quruluş).

Xətti təşkilati quruluş

Xətti strukturların əsasını tikinti və ixtisaslaşmanın "mina" prinsipi təşkil edir idarəetmə prosesi təşkilatın funksional alt sistemləri (marketinq, istehsal, tədqiqat və inkişaf, maliyyə, kadrlar və s.) üzrə. Hər bir alt sistem üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağıya nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyası (“mənim”) formalaşır (bax. Şəkil 1). Hər bir xidmətin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir. İşçilərin motivasiyası və həvəsləndirilməsi sistemi buna uyğun qurulur. Eyni zamanda, son nəticə (bütövlükdə təşkilatın səmərəliliyi və keyfiyyəti) ikinci dərəcəli olur, çünki bütün xidmətlərin bu və ya digər dərəcədə buna nail olmaq üçün çalışdığına inanılır.

Şəkil 1. Xətti idarəetmə strukturu

Xətti quruluşun üstünlükləri:

funksiyalar və şöbələr arasında aydın qarşılıqlı əlaqə sistemi;
aydın komanda birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsədi olan bütün proseslərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir;
aydın məsuliyyət;
rəhbərlərin birbaşa göstərişlərinə icra şöbələrinin çevik reaksiyası.

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

strateji planlaşdırma ilə əlaqəli əlaqələrin olmaması; demək olar ki, bütün səviyyələrdə menecerlərin işində əməliyyat problemləri (“dövriyyə”) strateji olanlardan üstündür;
bir neçə şöbənin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermək və məsuliyyəti dəyişdirmək meyli;
aşağı çeviklik və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşma;
şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir;
şöbələrin işinin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi tendensiyası adətən qorxu və parçalanma mühitinin yaranmasına səbəb olur;
məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında çoxlu sayda “idarəetmə səviyyələri”;
yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;
təşkilatın fəaliyyətinin yüksək səviyyəli menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Nəticə: V müasir şərait strukturun mənfi cəhətləri üstünlüklərindən üstündür. Bu struktur müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ilə zəif uyğunlaşır.

Xətt-ştat təşkilati strukturu

Bu tip təşkilati struktur xəttin inkişafıdır və əlaqələrin olmaması ilə əlaqəli ən vacib çatışmazlığı aradan qaldırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. strateji planlaşdırma. Xətt-ştat strukturuna qərar qəbul etmək və hər hansı aşağı səviyyəli bölmələri idarə etmək hüququ olmayan, lakin yalnız müvafiq menecerə müəyyən funksiyaların, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarının yerinə yetirilməsində köməklik göstərən ixtisaslaşdırılmış bölmələr (qərargah) daxildir. Əks halda, bu struktur xətti uyğun gəlir (şəkil 2).

Şəkil 2. Kadrların xətti idarəetmə strukturu

Xətti heyət strukturunun üstünlükləri:

strateji məsələlərin xətti ilə müqayisədə daha dərin işlənməsi;
yüksək səviyyəli menecerlər üçün bir qədər rahatlıq;
kənar məsləhətçiləri və ekspertləri cəlb etmək imkanı;
Qərargah bölmələrinə funksional rəhbərlik hüquqlarının verilməsi zamanı belə bir struktur daha effektiv üzvi idarəetmə strukturlarına doğru ilk yaxşı addımdır.

Xətt-ştat strukturunun çatışmazlıqları:

məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi, çünki qərarı hazırlayan şəxslər onun icrasında iştirak etmirlər;
idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi meylləri;
xətti quruluşa bənzər, qismən zəifləmiş formada.

Nəticə: bir xətt strukturu xətti strukturdan daha səmərəli olana keçiddə yaxşı bir aralıq addım ola bilər. Struktur məhdud çərçivədə olsa da, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarını təcəssüm etdirməyə imkan verir.

Bölmə idarəetmə strukturu

Artıq 20-ci illərin sonlarında müəssisələrin ölçüsünün kəskin artması, onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi (çoxtərəfli) və mürəkkəbliyin artması ilə əlaqəli idarəetmənin təşkilinə yeni yanaşmalara ehtiyac aydın oldu. texnoloji proseslər dinamik dəyişən mühitdə. Bununla əlaqədar olaraq, ilk növbədə iri korporasiyalarda öz istehsal bölmələrinə müəyyən müstəqillik verməyə başlayan bölmə idarəetmə strukturları yaranmağa başladı, inkişaf strategiyasını, elmi-tədqiqat işini, maliyyə-investisiya siyasətini və s. məsələləri korporasiyanın rəhbərliyinə buraxdı. Bu tip strukturda mərkəzləşdirilmiş koordinasiya və fəaliyyətlərə nəzarəti qeyri-mərkəzləşdirilmiş idarəetmə ilə birləşdirməyə cəhd edilmişdir. Bölmə idarəetmə strukturlarının həyata keçirilməsinin zirvəsi 60-70-ci illərdə baş verdi (Şəkil 3).

şək.3. Bölmə idarəetmə strukturu

Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar artıq funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə (bölmələrə) rəhbərlik edən menecerlərdir. Bölmələr üzrə strukturlaşdırma, bir qayda olaraq, meyarlardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsullar (məhsullar və ya xidmətlər) üzrə - məhsulun ixtisaslaşması; müəyyən istehlakçı qruplarını hədəf alaraq - istehlakçı ixtisaslaşması; xidmət edilən ərazilər üzrə - regional ixtisaslaşma. Ölkəmizdə analoji idarəetmə strukturları 60-cı illərdən istehsalat birliklərinin yaradılması formasında geniş şəkildə tətbiq edilmişdir.

Bölmə quruluşunun üstünlükləri:

işçilərin ümumi sayı yüz minlərlə olan çoxsahəli müəssisələrin və coğrafi cəhətdən uzaq bölmələrin idarə edilməsini təmin edir;
xətti və xətti heyətlə müqayisədə müəssisənin mühitindəki dəyişikliklərə daha çox çeviklik və daha sürətli reaksiya verir;
şöbələrin müstəqillik sərhədlərini genişləndirərkən, onlar "mənfəət mərkəzlərinə" çevrilirlər, istehsalın səmərəliliyini və keyfiyyətini artırmaq üçün fəal işləyirlər;
istehsal və istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə.

Bölmə quruluşunun çatışmazlıqları:

idarəetmə şaqulisinin çoxlu sayda "mərtəbələri"; işçilərlə bölmənin istehsalat müdiri arasında - 3 və ya daha çox idarəetmə səviyyəsi, işçilərlə şirkət rəhbərliyi arasında - 5 və daha çox;
şöbələrin qərargah strukturlarının şirkətin qərargahından ayrılması;
əsas əlaqələr şaquli xarakter daşıyır, ona görə də iyerarxik strukturlara xas olan çatışmazlıqlar qalır - bürokratik, həddən artıq işlənmiş menecerlər, şöbələrlə bağlı məsələlərin həlli zamanı zəif qarşılıqlı əlaqə və s.;
müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə idarəetmə strukturunun saxlanması üçün çox yüksək xərclər;

Şöbələrdə, bir qayda olaraq, bütün çatışmazlıqları ilə xətti və ya xətt-ştat quruluşu qorunur.

Nəticə: Bölmə strukturlarının üstünlükləri yalnız kifayət qədər sabit mövcudluq dövrlərində çatışmazlıqlarından üstündür; qeyri-sabit bir mühitdə dinozavrların taleyini təkrarlamaq riski var. Bu strukturla müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin əksər ideyalarını həyata keçirmək mümkündür.

İdarəetmə strukturlarının üzvi növü

Üzvi və ya adaptiv idarəetmə strukturları təxminən 70-ci illərin sonlarında inkişaf etməyə başladı, bir tərəfdən mal və xidmətlər üçün beynəlxalq bazarın yaradılması müəssisələr arasında rəqabəti kəskin şəkildə gücləndirdi və həyat müəssisələrdən yüksək səmərəlilik və iş keyfiyyətini tələb etdi. bazar dəyişikliklərinə çevik reaksiya, digər tərəfdən isə iyerarxik strukturların bu şərtlərə cavab verə bilməməsi özünü büruzə verdi. Üzvi tipli idarəetmə strukturlarının əsas xüsusiyyəti dəyişən şərtlərə uyğunlaşaraq formalarını dəyişdirmək qabiliyyətidir. Bu tip strukturların növləri var konstruksiyaların dizaynı, matris (proqram-məqsədli), briqada formaları . Bu strukturları tətbiq edərkən eyni zamanda müəssisənin bölmələri arasında əlaqələri dəyişdirmək lazımdır. Planlaşdırma, nəzarət, resursların bölüşdürülməsi sistemini, rəhbərlik tərzini, işçilərin motivasiya üsullarını qoruyursunuzsa və işçilərin özünü inkişaf etdirmək istəyini dəstəkləmirsinizsə, bu cür strukturların həyata keçirilməsinin nəticələri mənfi ola bilər.

Briqada (çarpaz funksional) idarəetmə strukturu

Bu idarəetmə strukturunun əsasını işçi qruplara (komandalara) işin təşkili təşkil edir. Briqada işinin təşkili forması kifayət qədər qədim təşkilati formadır, fəhlə artellərini xatırlatmaq kifayətdir, lakin yalnız 80-ci illərdə onun aktiv istifadəsi bir təşkilatın idarə edilməsi strukturu kimi bir çox cəhətdən iyerarxik tipə birbaşa zidd olaraq başladı. strukturların. Bu idarəetmə təşkilatının əsas prinsipləri bunlardır:

işçi qruplarının (komandaların) müstəqil işi;
işçi qruplar tərəfindən müstəqil qərarların qəbul edilməsi və fəaliyyətin üfüqi əlaqələndirilməsi;
sərt bürokratik idarəetmə əlaqələrinin çevik əlaqələrlə əvəz edilməsi;
problemləri inkişaf etdirmək və həll etmək üçün müxtəlif şöbələrdən işçilərin cəlb edilməsi.

Bu prinsiplər iyerarxik strukturlara xas olan işçilərin öz məqsəd və maraqları ilə təcrid olunmuş sistemlər təşkil edən istehsal, mühəndislik, texniki, iqtisadi və idarəetmə xidmətləri arasında sərt paylanması ilə məhv edilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilatda funksional bölmələr ya qala bilər (şək. 4), ya da olmaya bilər (şək. 4). Birinci halda işçilər ikiqat tabelikdə olurlar - inzibati (işlədikləri funksional bölmənin rəhbərinə) və funksional (mənsub olduqları işçi qrupunun və ya kollektivin rəhbərinə). Bu təşkilat forması adlanır çarpaz funksional , bir çox cəhətdən ona yaxındır matris . İkinci halda, funksional bölmələr yoxdur, biz onu düzgün adlandıracağıq briqada . Bu forma təşkilatlarda geniş istifadə olunur layihənin idarə olunması .

Şəkil 4. Çarpaz funksional təşkilati struktur

Şəkil 5. İşçi qruplardan (komandadan) ibarət təşkilatın strukturu

Komanda (çarpaz funksional) strukturun üstünlükləri:

idarəetmə aparatının ixtisarı, idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması;
kadrlardan çevik istifadə, onların bilik və bacarıqları;
qruplarda işləmək özünü təkmilləşdirməyə şərait yaradır;
tətbiq etmək imkanı təsirli üsullar planlaşdırma və idarəetmə;
ümumi mütəxəssislərə ehtiyac azalır.

Komanda (çarpaz funksional) strukturun çatışmazlıqları:

qarşılıqlı əlaqənin artan mürəkkəbliyi (xüsusilə çarpaz funksional struktur üçün);
fərdi komandaların işini əlaqələndirməkdə çətinlik;
yüksək ixtisaslı və məsuliyyətli kadrlar;
rabitə üçün yüksək tələblər.

Nəticə: təşkilati quruluşun bu forması olan təşkilatlarda ən təsirli olur yüksək səviyyə yaxşı texniki təchizatlı mütəxəssislərin ixtisasları, xüsusən də layihənin idarə edilməsi ilə birlikdə. Bu, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarının ən effektiv şəkildə təcəssüm olunduğu təşkilati strukturların növlərindən biridir.

Layihə idarəetmə strukturu

Tikintinin əsas prinsipi layihə strukturu sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişikliyə, məsələn, yeni məhsulun işlənib hazırlanmasına və istehsalına, yeni texnologiyaların tətbiqinə, obyektlərin tikintisinə və s. aid olan layihə anlayışıdır. Müəssisənin fəaliyyəti belə hesab edilir. hər birinin sabit başlanğıcı və sonu olan davam edən layihələr toplusu. Hər bir layihə üçün əmək, maliyyə, sənaye və s. resurslar ayrılır ki, bunlar layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunur. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsi öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər daxil olur yeni layihə və ya işdən çıxın (əgər onlar müqavilə əsasında işləyirlərsə). Layihə idarəetmə strukturunun forması aşağıdakılara uyğun ola bilər: briqada (çarpaz funksional) strukturu və bölmə quruluşu , müəyyən bir bölmənin (şöbənin) daimi olmadığı, lakin layihənin müddəti üçün.

Layihə idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

yüksək elastiklik;
iyerarxik strukturlarla müqayisədə idarə heyətinin sayının azalması.

Layihə idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları:

yalnız bütün mərhələləri idarə etməli olmayan layihə menecerinin ixtisaslarına, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə çox yüksək tələblər həyat dövrü layihə, həm də layihənin şirkətin layihələr şəbəkəsindəki yerini nəzərə almaq;
layihələr arasında resursların parçalanması;
qarşılıqlı əlaqənin mürəkkəbliyi çox saydaşirkətdəki layihələr;
bütövlükdə təşkilatın inkişaf prosesinin çətinləşməsi.

Nəticə: Az sayda eyni vaxtda layihələri olan bizneslərdə üstünlüklər mənfi cəhətlərdən daha çoxdur. Müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin prinsiplərinin həyata keçirilməsi imkanları layihənin idarə edilməsi forması ilə müəyyən edilir.

Matris (proqram-hədəf) idarəetmə strukturu

Bu struktur ifaçıların ikiqat tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş şəbəkə strukturudur: bir tərəfdən, layihə menecerinə kadr və texniki yardım göstərən funksional xidmətin bilavasitə rəhbərinə, digər tərəfdən isə layihə rəhbərinə idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətlərə malik olan layihə və ya hədəf proqram. Belə bir təşkilatla layihə meneceri 2 qrup tabeliyində olan şəxslərlə qarşılıqlı əlaqədə olur: layihə komandasının daimi üzvləri və ona müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə hesabat verən funksional şöbələrin digər işçiləri ilə. Eyni zamanda, onların birbaşa şöbə, idarə və xidmət rəhbərlərinə tabeliyi qalır. Dəqiq müəyyən edilmiş başlanğıcı və sonu olan fəaliyyətlər üçün layihələr, davam edən fəaliyyətlər üçün isə məqsədyönlü proqramlar formalaşdırılır. Bir təşkilatda həm layihələr, həm də məqsədyönlü proqramlar birlikdə mövcud ola bilər. Matris proqramı-hədəf idarəetmə strukturunun nümunəsi (Toyota şirkəti) Şəkil 1-də göstərilmişdir. 6. Bu struktur 70-ci illərdə Kaori İşikawa tərəfindən təklif edilib və kiçik dəyişikliklərlə bu gün də təkcə Toyota-da deyil, dünyanın bir çox başqa şirkətlərində də fəaliyyət göstərir.

Hədəf proqramların idarə edilməsi Toyota-da funksional komitələr vasitəsilə həyata keçirilir. Məsələn, keyfiyyətin təminatı sahəsində funksional komitə yaradılarkən komitənin sədri vəzifəsinə keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə nümayəndə təyin edilir. Toyota-nın təcrübəsinə əsasən, komitə üzvlərinin sayı beşdən çox olmamalıdır. Komitəyə həm keyfiyyətin təminatı şöbəsinin əməkdaşları, həm də digər şöbələrin 1-2 əməkdaşı daxildir. Hər bir komitənin katibliyi var və işi aparmaq üçün bir katib təyin edir. Əsas məsələlərə komitənin aylıq iclaslarında baxılır. Komitə fərdi layihələr üzərində işləyən qruplar da yarada bilər. Keyfiyyət Komitəsi keyfiyyət məsələləri ilə bağlı bütün şöbələrin hüquq və vəzifələrini müəyyən edir və onların əlaqələr sistemini yaradır. Keyfiyyət komitəsi hər ay keyfiyyətin təminatı göstəricilərini təhlil edir və əgər varsa, şikayətlərin səbəblərini anlayır. Eyni zamanda, komitə keyfiyyətin təminatına görə məsuliyyət daşımır. Bu vəzifə birbaşa şaquli struktur daxilində hər bir şöbə tərəfindən həll edilir. Komitənin məsuliyyəti bütün təşkilatın fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün şaquli və üfüqi strukturu birləşdirməkdir.

Şəkil 6. Toyota-da matris idarəetmə strukturu

Matris strukturunun üstünlükləri:

layihənin (və ya proqramın) məqsədlərinə və tələbinə daha yaxşı istiqamətləndirmə;
daha səmərəli gündəlik idarəetmə, xərcləri azaltmaq və resurs səmərəliliyini artırmaq imkanı;
daha çevik və səmərəli istifadə təşkilat personalı, işçilərin xüsusi biliyi və səriştəsi;
layihə qruplarının və ya proqram komitələrinin nisbi muxtariyyəti işçilər arasında qərar qəbuletmə bacarıqlarının, idarəetmə mədəniyyətinin və peşəkar bacarıqların inkişafına kömək edir;
layihənin və ya hədəf proqramın fərdi tapşırıqlarına nəzarətin təkmilləşdirilməsi;
hər hansı bir iş təşkilati olaraq rəsmiləşdirilir, bir şəxs təyin olunur - layihə və ya hədəf proqramla əlaqəli bütün məsələlər üçün mərkəz rolunu oynayan prosesin "sahibi";
Üfüqi kommunikasiyalar və vahid qərar qəbuletmə mərkəzi yaradıldığı üçün layihə və ya proqramın ehtiyaclarına cavab müddəti azalır.

Matris strukturlarının çatışmazlıqları:

bölmənin göstərişləri və layihə və ya proqramın göstərişləri üzrə iş üçün aydın məsuliyyətin müəyyən edilməsinin çətinliyi (ikiqat tabeçiliyin nəticəsi);
şöbələrə və proqramlara və ya layihələrə ayrılan resursların nisbətinin daimi monitorinqinə ehtiyac;
qruplarda çalışan işçilərin ixtisasına, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə yüksək tələblər, onların təliminə ehtiyac;
tez-tez münaqişə vəziyyətlərişöbə və layihələr və ya proqramların rəhbərləri arasında;
layihə və ya proqramda iştirak edən işçilərin öz şöbələrindən təcrid olunması səbəbindən funksional şöbələrdə qəbul edilmiş qayda və standartların pozulması ehtimalı.

Nəticə: matris strukturunun tətbiqi verir yaxşı effekt kifayət qədər yüksək səviyyədə korporativ mədəniyyətə və işçilərin ixtisasına malik təşkilatlarda, əks halda idarəetmənin qeyri-mütəşəkkilliyi mümkündür (Toyota-da matris strukturunun tətbiqi təxminən 10 il çəkdi). Müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ideyalarının belə bir strukturda həyata keçirilməsinin effektivliyi Toyota şirkətinin təcrübəsi ilə sübut edilmişdir.

Çoxölçülü təşkilati struktur

İstənilən təşkilat məqsədyönlü sistemdir. Belə bir sistemdə onun fərdləri arasında funksional əmək bölgüsü mövcuddur (və ya elementləri) məqsədyönlülüyü məqsədlərin və ya arzu olunan nəticələrin və vasitələrin seçimi ilə əlaqəli olan ( davranış xətləri). Bu və ya digər davranış xətti müəyyən resursların istifadəsini nəzərdə tutur ( giriş miqdarları) malların istehsalı və xidmətlərin göstərilməsi üçün ( çıxış dəyərləri), istehlakçı üçün istifadə olunan resurslardan daha böyük dəyərə malik olmalıdır. İstehlak olunan resurslara əmək, materiallar, enerji, istehsal gücü və nağd pul. Bu, dövlət və özəl təşkilatlara eyni dərəcədə aiddir.

Ənənəvi olaraq, təşkilati struktur iki növ münasibətləri əhatə edir:

məsuliyyət(kim nəyə cavabdehdir) və tabeçilik(kim kimə hesabat verir). Belə bir quruluşa malik bir təşkilat bir ağac kimi təmsil oluna bilər məsuliyyətlər nisbi mövqeyini göstərən düzbucaqlılarla təsvir edilmişdir səlahiyyət səviyyəsi, və bu düzbucaqlıları birləşdirən xətlərdir səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi. Bununla belə, təşkilati strukturun belə bir təqdimatı hansı qiymətə və təşkilatın vasitələrinin köməyi ilə müəyyən nəticələrə nail olmağın mümkün olduğuna dair heç bir məlumat ehtiva etmir. Eyni zamanda, daha çox şey üçün əsas ola biləcək təşkilati strukturun daha informativ təsviri çevik yollar kimi matrislər əsasında əldə edilə bilər giriş - çıxış və ya yazın deməkdir - bitir. Bunu hansısa məhsul istehsal edən tipik özəl korporasiya nümunəsi ilə izah edək.

İstehsal olunan məhsullar haqqında məlumat təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilər. Bunu etmək üçün, məsələn, məhsulları növlərinə və ya keyfiyyət xüsusiyyətlərinə görə təsnif edə bilərsiniz. Bu təşkilatdan kənarda istehlakçı tərəfindən məhsul istehsalını və ya xidmət göstərməsini təmin edən strukturun elementləri adlanır. proqramlar və P1, P2, işarələyin. . . , Pr. Proqramlar (və ya fəaliyyətlər) tərəfindən istifadə olunan vəsaitlər adətən bölünə bilər əməliyyatlar Və xidmətlər.

Əməliyyat- bu, məhsulun xarakterinə və ya onun mövcudluğuna birbaşa təsir edən fəaliyyət növüdür. Tipik əməliyyatlar (O1, O2,..., Om) xammalın alınması, daşınması, istehsalı, paylanması və məhsulların satışıdır.

Xidmətlər- bunlar proqramları dəstəkləmək və ya əməliyyatı yerinə yetirmək üçün zəruri olan fəaliyyətlərdir. Tipik xidmətlər (S1, S2,..., Sn) mühasibat uçotu, məlumatların emalı, Baxım, qəsəbə şöbəsi əmək münaqişələri, maliyyə şöbəsi, kadrlar şöbəsi, hüquq xidmətləri.

Fəaliyyətlər Proqram çərçivəsində və onun həyata keçirilməsi üzrə tədbirlərin bir hissəsi kimi həyata keçirilən Şəkil 2-də göstərildiyi kimi təqdim edilə bilər. 7 və 8. Hər bir fərdi fəaliyyət növünün nəticələrindən bilavasitə eyni fəaliyyət növü, proqramlar və digər fəaliyyət növləri, habelə icra hakimiyyəti orqanı və kənar istehlakçılar istifadə edə bilər.

Ümumi proqramlar məsələn, istehlakçı növünə (sənaye və ya fərdi), tədarük edilən və ya xidmət edilən coğrafi əraziyə, məhsulun növünə və s. görə özəl proqramlara bölünə bilər. Öz növbəsində, özəl proqramlar da əlavə olaraq bölünə bilər.

Proqramlar / Fəaliyyətlər	P1	P2	. . .	RK
Əməliyyat Q1
Əməliyyat Q2
. . . .
Əməliyyat Qm
Xidmət S1
Xidmət S2
. . . .
Sm xidməti

Şəkil 7. Fəaliyyətlər və proqramlar arasında qarşılıqlı əlaqə sxemi

İstehlakçı bölmələri / istehlakçı bölmələri	Əməliyyat Q1	Əməliyyat Q2	. . . .	Əməliyyat Qm	Xidmət S1	S2	. . . .	Sn
Əməliyyat Q1
Əməliyyat Q2
Əməliyyat Qm
Xidmət S1
Xidmət S2
. . . .
Sn xidməti

düyü. 8. Fəaliyyətlər arasında qarşılıqlı əlaqənin sxemi

Bənzər bir şəkildə, fəaliyyət növlərinin fəaliyyət növlərini təfərrüatlandıra bilərsiniz. Məsələn, məhsulun istehsalı üzrə əməliyyatlar hissələrin, birləşmələrin və montajın istehsalını əhatə edə bilər və bu əməliyyatların hər biri daha kiçik əməliyyatlara bölünə bilər.

Əgər proqramların, əsas və köməkçi fəaliyyətlərin (əməliyyatlar və xidmətlər) sayı o qədər böyükdürsə ki, menecer effektiv koordinasiya edə bilmirsə, o zaman xüsusi proqramlar çərçivəsində koordinatorlara ehtiyac yarana bilər. idarəetmə funksiyaları(şək. 9). Hər bir fəaliyyət birdən çox koordinator və ya koordinasiya bölməsi tələb edə bilər. Koordinatorların sayının çox olduğu hallarda daha yüksək səviyyəli koordinatorlardan və ya koordinasiya bölmələrindən istifadə etmək mümkündür ( bu kontekstdə "koordinasiya" dəqiq mənasını verir koordinasiya, amma yox idarəetmə). Koordinasiyanı həyata keçirmək üçün koordinasiya şöbələrinin rəhbərlərindən və menecerlərdən ibarət qrup kifayət qədərdir.

Şəkil 9. Böyük təşkilatlarda koordinasiya strukturu

Proqramlara, eləcə də funksional bölmələrə müəyyən tələblər qoyulur. Proqramlar və funksional bölmələr məhsul növlərinə, müştərilərin növlərinə, coğrafi ərazilərə və s. görə qruplaşdırıla bilər. Proqramın məhsulları üçün müştərilər həddən artıq çoxdursa və onlar geniş yayılmışdırsa, bu, mümkündür. qeyri-ənənəvi təşkilati strukturun üçölçülü diaqramına əlavə ölçü kimi coğrafi yerin xüsusiyyətlərindən istifadə etməklə (şək. 10). Bu vəziyyətdə ehtiyac var regional nümayəndələrdə məhsulları istehlak edənlərin və ya bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətindən təsirlənənlərin maraqlarını qorumaq vəzifəsi olan . Regional nümayəndələr hər bir konkret regionda təşkilatın proqramlarını və müxtəlif fəaliyyətlərini maraqlarını təmsil etdikləri şəxslərin nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirə bilən kənar vasitəçilər rolunu oynayırlar. Gələcəkdə bu məlumatdan idarəetmə orqanı, əlaqələndiricilər və şöbə rəhbərləri istifadə edə bilər. Bu məlumatı bütün regional nümayəndələrdən eyni vaxtda almaqla menecer bütün xidmət ərazisində və hər bir regionda öz proqramının effektivliyi haqqında tam təsəvvür əldə edə bilər. Bu, ona mövcud resursları regionlar üzrə daha rasional bölüşdürməyə imkan verir.

Lakin coğrafi mövqe kənar vasitəçilərin fəaliyyətinin təşkili üçün yeganə meyar deyil; Digər meyarlardan istifadə oluna bilər. Məsələn, müxtəlif sənaye sahələrini sürtkü yağları ilə təmin edən bir təşkilat üçün regionlar üzrə deyil, sənayelər üzrə nümayəndələrin olması məqsədəuyğundur (bu, avtomobil, aerokosmik, dəzgah və digər sənaye sahələri ola bilər). Kommunal xidmət təşkilatı öz nümayəndələrinin vəzifələrini istifadəçilərin sosial-iqtisadi vəziyyətinin xüsusiyyətlərinə əsasən müəyyən edə bilər.

Şəkil 10. Üçölçülü təşkilati struktur

Məsuliyyətlərin bölüşdürülməsi. Nəzərə alınan “çoxölçülü” təşkilatın “matris təşkilatları” adlanan təşkilatla ortaq cəhətləri var. Bununla belə, sonuncular adətən iki ölçülü olur və xüsusilə maliyyələşdirmə məsələlərində müzakirə olunan təşkilati strukturların bir çox mühüm xüsusiyyətlərini bölüşmür. Bundan əlavə, onların hamısının bir ümumi çatışmazlığı var: funksional şöbələrin işçiləri ikiqat tabeliyindədirlər, bu, bir qayda olaraq, arzuolunmaz nəticələrə səbəb olur. Məhz bu matris təşkilatlarının ən çox qeyd olunan çatışmazlığı “peşə şizofreniyası” adlandırılan xəstəliyin səbəbidir.
Çoxölçülü təşkilati struktur matris təşkilatına xas olan çətinliklər yaratmır. Çoxölçülü bir təşkilatda, proqram menecerinin performansını satın aldığı funksional bölmənin işçiləri ona xarici müştəri kimi yanaşır və yalnız funksional bölmənin rəhbərinə cavabdehdir. Bununla belə, tabeliyində olan işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirərkən, funksional bölmənin rəhbəri, təbii ki, proqram meneceri tərəfindən verilən işin keyfiyyətinə dair qiymətləndirmələrdən istifadə etməlidir. Proqram adından işi yerinə yetirən funksional bölmə qrupuna rəhbərlik edən şəxsin mövqeyi tikinti və konsaltinq firmasındakı layihə meneceri vəzifəsinə çox bənzəyir; sahibinin kim olduğuna dair heç bir qeyri-müəyyənliyi yoxdur, lakin onunla müştəri kimi məşğul olmalıdır.

M nömrəli təşkilati struktur və proqramın maliyyələşdirilməsi. Adətən tətbiq olunan (və ya ənənəvi) proqram maliyyələşdirilməsi yalnız funksional şöbələr və proqramlar üçün xərclər smetasının hazırlanması üsuludur. Söhbət proqram bölmələrinə resurslar və seçim təmin etməkdən və ya funksional bölmələrdən təşkilat daxilində və xaricində bazarları müstəqil şəkildə izləmək tələbindən getmir. Bir sözlə, proqramın maliyyələşdirilməsi ümumiyyətlə təşkilati strukturun xüsusiyyətlərini nəzərə almır və onun çevikliyinə təsir göstərmir. Funksional bölmələr arasında vəsaitlərin bölüşdürülməsinin bu üsulu yalnız proqramların həyata keçirilməsini təmin etməklə yanaşı, onların icrası xərclərinin adi haldan daha səmərəli müəyyənləşdirilməsini təmin edir. Çoxölçülü təşkilati struktur ənənəvi maliyyələşdirmə metodunun bütün üstünlüklərini saxlamağa imkan verir və əlavə olaraq bir sıra başqalarına malikdir.

Çoxölçülü təşkilati strukturun üstünlükləri

Çoxölçülü təşkilati struktur təşkilatın çevikliyini və dəyişən daxili və xarici şərtlərə cavab vermək qabiliyyətini artırmağa imkan verir. Buna təşkilatın həyat qabiliyyəti tələb olunan malları rəqabətqabiliyyətli qiymətlərlə istehsal etmək və müştərilərin ehtiyac duyduğu xidmətləri təmin etmək qabiliyyətindən asılı olan bölmələrə bölmək yolu ilə nail olunur. Belə struktur istər özəl, istər dövlət, istər kommersiya, istərsə də qeyri-kommersiya olmasından asılı olmayaraq təşkilat daxilində bazar yaradır və onun həm daxili, həm də xarici müştərilərin ehtiyaclarına cavab vermək qabiliyyətini artırır. “Çoxölçülü”nün struktur vahidləri bir-birindən nisbətən müstəqil olduğu üçün onları istənilən yolla genişləndirmək, azaltmaq, ləğv etmək və ya dəyişdirmək olar. Hər bir bölmənin fəaliyyət göstəricisi hər hansı digər bölmənin analoji göstəricilərindən asılı deyildir ki, bu da icra hakimiyyəti orqanı tərəfindən bölmələrin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini və ona nəzarəti asanlaşdırır. Hətta işlə icra orqanı fəaliyyətinin bütün aspektlərində avtonom şəkildə qiymətləndirilə bilər.

Çoxölçülü struktur bürokratiyanın inkişafına mane olur, çünki funksional bölmələr və ya proqramlar xidmət bölmələrinin qurbanı ola bilməz, prosedurları bəzən öz-özlüyündə bir məqsədə çevrilir və təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatmaqda maneəyə çevrilir. Təşkilatın daxilində və xaricində müştərilər məhsul və xidmətlərin daxili təchizatçılarına nəzarət edir; təchizatçılar heç vaxt istehlakçılara nəzarət etmirlər. Belə bir təşkilat vasitələrə deyil, məqsədlərə yönəldilir, bürokratiya isə məqsədlərin vasitələrə tabe olması ilə xarakterizə olunur.

Çoxölçülü təşkilati strukturun çatışmazlıqları

Bununla birlikdə, çoxölçülü təşkilati quruluş, təşkilatlara xas olan bəzi əhəmiyyətli çatışmazlıqlardan məhrum olsa da müntəzəm növü, lakin bütün çatışmazlıqları tamamilə aradan qaldıra bilməz. Belə struktur təşkilatı özlüyündə aşağı səviyyələrdə mənalı və maraqlı işə zəmanət vermir, lakin onun təkmilləşdirilməsinə töhfə verən yeni ideyaların tətbiqini asanlaşdırır.

Müəssisədə çoxölçülü təşkilati strukturun tətbiqi təşkilatın çevikliyini və dəyişən şərtlərə həssaslığını artırmağın yeganə yolu deyil, lakin bunun ciddi şəkildə öyrənilməsi insanların təşkilatların imkanları haqqında fikirlərinin "çevikliyini artırmağa" imkan verir. . Məhz bu vəziyyət yeni, daha da təkmil təşkilati strukturların yaranmasına kömək etməlidir.