Da der er forskellige tilgange til organisationsudvikling blandt specialister, lad os overveje definitionerne af organisationsudvikling fra forskellige forfattere.

1. Ifølge P. Weil, organisationsudvikling er en organisatorisk proces rettet mod at forstå og forbedre enhver og alle selvstændige processer i organisationen, der kan udvikles, til at overveje og præsentere eventuelle opgaver og eventuelle objekter, dvs. det er en "proces til procesforbedring."

2. J. L. Gibson definerer organisationsudvikling som en planlagt, kontrolleret og systematisk forandringsproces i en organisations kultur, systemer og adfærd med henblik på at forbedre organisationens effektivitet med hensyn til at løse sine problemer og nå sine mål. I dette tilfælde lægges der vægt på organisationsudvikling som en planlagt proces over tid, der skal begrundes ud fra et synspunkt om organisationens effektivitet.

Denne definition er dog stadig ufuldstændig. Begrebet organisationsudvikling skal være bredt nok til ikke kun at omfatte den adfærdsmæssige tilgang, men også andre tilgange.

3. Den følgende definition identificerer alle relevante aspekter af organisationsudvikling. "Organisationsudvikling involverer en normativ strategi for omskoling, der sigter mod at påvirke overbevisninger, værdier og arbejdsholdninger i en organisation, så den bedre kan tilpasse sig det accelererede forandringstempo inden for teknologi, i vores industrielle miljø og i kommunikation generelt. Organisationsudvikling involverer formel organisatorisk genopbygning, der ofte initieres, understøttes og forstærkes af normative ændringer og adfærdsændringer."

4. R. Beckhard betragter organisationsudvikling som målrettet arbejde udført af topledelsen for at øge effektiviteten og levedygtigheden af ​​organisationen gennem planlagte ændringer i de processer, der sker i den, ved at bruge viden og metoder inden for adfærdsvidenskab og ledelsesvidenskab. Han understreger, at det skal være planlagte ændringer, der spænder over organisationen. Topledelsen bør være aktivt involveret i implementeringen af ​​arbejdsprogrammet for organisationsudvikling, og programmet bør have til formål at øge effektiviteten og forbedre organisationens sundhed gennem planlagte "indgreb" i organisatoriske processer.

5. Ifølge W. Bennis er organisationsudvikling et svar på forandring, en omfattende uddannelsesstrategi designet til at ændre overbevisninger, holdninger, normer og værdier og strukturere organisationen, så medarbejderne bedre kan tilpasse sig nye teknologier, markeder og selv kan kreativt skabe forandringsformen.

6. R. Schmuck og M. Miles definerer organisationsudvikling som den planlagte og langsigtede kontinuerlige anvendelse af viden fra adfærdsvidenskaberne til at forbedre systemet ved hjælp af refleksions- og selvanalysemetoder.

7. W. Bourke definerer organisationsudvikling som en planlagt forandringsproces organisationskultur gennem brug af teknologi, forskning og adfærdsvidenskabsteori.

8. Ifølge T. Cummings og S. Worley er organisationsudvikling et system til at anvende viden om adfærdsvidenskab til at planlægge udvikling og revision af organisatoriske strategier, strukturer og processer for at forbedre organisatorisk effektivitet.

9. M. Beer definerer målene for organisationsudvikling som følger:

At opnå overensstemmelse mellem organisatoriske strukturer, processer, strategi, mennesker og kultur;

Udvikling og skabelse af nye organisatoriske løsninger;

Udvikling af organisationens evne til selvfornyelse og selvgenfødsel.

10. D. Porrasi og P. Robertson betragter organisationsudvikling som et sæt videnskabeligt baserede teorier, værdier, strategier og teknikker rettet mod at udføre planlagte ændringer i en organisations arbejde med henblik på at opnå individuel udvikling og forbedre organisatorisk adfærd gennem forandringen og omstrukturering af organisationsmedlemmers arbejdsadfærd.

11. W. French og S. Bell se organisationsudvikling som en langsigtet indsats for at forbedre en organisations problemløsnings- og fornyelsesprocesser ved mere effektivt at samregulere organisationens kulturelle antagelser, med særlig opmærksomhed på kultur inden for formelle arbejdsgrupper, gennem en forandringsagent eller katalysator ved hjælp af teori og teknologi inden for anvendt adfærdsvidenskab, herunder aktionsforskning.

Ovenstående definitioner er delvist sammenfaldende og repræsenterer delvist deres egen unikke vision af fænomenet. Den generelle pointe er, at organisationsudvikling er anvendelsen af ​​adfærdsvidenskabelig viden, der er relevant for planlagte forandringer. Målet for forandring er hele organisationen som et system. Målene for organisationsudvikling er at øge organisatorisk effektivitet og individuel udvikling.

Essensen af ​​denne definition kan formuleres som en målrettet grundlæggende ændring af organisationskulturen med henblik på at tilpasse organisationen til skiftende miljøforhold. Af denne definition følger det, at hovedobjektet for indflydelse inden for rammerne af er virksomhedskulturen og derfor organisationens sociale delsystem.

Kritikere af organisationsudvikling bemærker, at ledelsesmetoden nødvendigvis er baseret på ledelsesmæssige værdier hos organisationens ledere, da initiativtagerne til forandring som regel er seniorledere eller virksomhedsejere. Samtidig opfattes det eksisterende magtforhold i organisationen som givet. Som et resultat heraf viser sig at være uetisk, da selv når organisationens præstationer forbedres, forbliver det grundlæggende magtforhold uændret, og medarbejderne manipuleres uden deres samtykke.

Fortalere for organisationsudvikling hævder, at processen med organisationsudvikling ikke er mere uetisk end enhver anden ledelsesaktivitet. Det mest effektive forsvar mod manipulerende overgreb er, at ledere skaber og forstærker en organisationskultur, der understøtter etisk adfærd. I den forbindelse er også opmærksom på, hvordan medarbejdere i organisationer bliver mere bevidste om sig selv og andre. Der lægges vægt på medarbejdernes psykologiske tilstand, udvikling af kommunikationsevner og interaktion med hinanden. Fortalere for organisationsudvikling mener, at organisatorisk effektivitet kan øges, hvis medarbejderne engagerer sig i ærlige og åbne diskussioner om eksisterende problemer.

Processen med målsætning er en af ​​nøglerne i ledelsens teori og praksis.

A.I. Prigogine skriver: "... En organisation opstår, når opnåelsen af ​​nogle fælles mål udføres gennem opnåelsen af ​​individuelle mål, eller når opnåelsen af ​​individuelle mål udføres gennem fremme og opnåelse af fælles mål." I praksis med organisationsudvikling har vi at gøre med en ekstremt kompleks, dårligt struktureret og svær at formalisere proces med at formulere og implementere mål. Desuden fungerer målene her samtidig som beskrivelser af ønskede tilstande, reklame- og informationsprodukter og indflydelsesinstrumenter og midler til at forsvare individuelle og gruppeinteresser.

En anden kritik af organisationsudvikling er baseret på troen på, at humanistiske værdier ikke tager højde for realiteter, såsom markedets rolle i at bestemme organisatorisk succes, og at de hæmmer implementeringen af ​​teorier om de mange manifestationer af magt i en organisation.

©2015-2019 websted
Alle rettigheder tilhører deres forfattere. Dette websted gør ikke krav på forfatterskab, men giver gratis brug.
Sidens oprettelsesdato: 2017-04-03

Mironenko Yu.D., Terekhanov A.K. Forretningskonsulenter fra virksomheden "Inline Technologies" LLC

Hvorfor opnår forskellige virksomheder med nogenlunde de samme startbetingelser helt forskellige resultater: nogle trives, andre har gennemsnitlig succes, og atter andre forsvinder helt? For at finde ud af det, lad os overveje, hvilken rolle organisationsudvikling spiller i en virksomheds liv.

Lad os først overveje et grundlæggende spørgsmål: Kan en organisation fungere med succes og ikke udvikle sig organisatorisk? Lad os antage, at der er en virksomhed, der er stoppet i sin organisationsudvikling. Lad alle produktionsprocesser af denne virksomhed udføres optimalt og på grund af dette sikres højtydende indikatorer. Moderne virksomheder opererer i et miljø i konstant forandring. Det er åbenlyst, at i mangel af organisatoriske ændringer vil virksomhedens produktionsprocesser efter nogen tid ikke længere være optimale i forhold til de ændrede omgivelser. Dette selskab vil tabe konkurrence de virksomheder, hvis produktionsprocesser er mere effektive. I sidste ende vil vinderne være de virksomheder, der ikke er afhængige af intuition eller tilfældigheder, men løbende implementerer passende organisatoriske ændringer rettidigt og i overensstemmelse med miljøændringernes dynamik. Dette fører til en indlysende konklusion: effektiv organisationsudvikling er en betingelse for en virksomheds overlevelse.

Under andre, grundlæggende lige driftsforhold, bruger forskellige virksomheder deres oforskelligt. Derfor er nogle virksomheder mere succesrige end andre. Der er tre hovedveje til organisatorisk udvikling af moderne virksomheder:

• mekanisk vækst;
• at bestemme udviklingsretningen vha ekspertmetoder;
• fastlæggelse af udviklingsretningen ved hjælp af videnskabeligt baserede metoder.

Mekanisk vækst som metode til organisationsudvikling forudsætter en konstant forøgelse af potentialet, primært produktionen. Ofte ansættes personale udelukkende for at løse problemer, der opstår. Fordelen ved tilgangen er de minimale omkostninger ved organisationsudvikling. Ulempen er håbet om, at nyrekrutteret personale med succes vil løse nye problemer. Meget ofte fører mekanisk vækst til, at en numerisk udvidet virksomhed simpelthen bliver uoverskuelig.

Effektiviteten af ​​at bruge ekspertmetoder til at bestemme udviklingsretninger afhænger i høj grad af de involverede eksperters kvalifikationer. I de fleste tilfælde fungerer virksomhedens egne førende specialister som eksperter: finansdirektør, regnskabschef, produktionschef, chef for informationsservice. I de fleste tilfælde gør et funktionelt syn, et fokus på at opnå høj ydeevne, primært i operationelle aktiviteter, og nogle gange blot et ønske om at gætte topledelsens ønsker, at disse specialister ikke er de bedste eksperter inden for organisationsudvikling. Som følge heraf er retningen for en virksomheds udvikling meget ofte bestemt af den ene eller anden specialists autoritet, eller endda af en "fashionabel tilgang", hvor populære ledelsesmetoder og værktøjer introduceres uanset de objektive betingelser for udvikling af en bestemt virksomhed.

Den videnskabelige metode er baseret på anvendelse systematisk tilgang. Samtidig er virksomheden et omfattende virksomhedsledelsessystem. Virksomhedens delsystemer og miljøet tænkes ind i deres samspil. Den systematiske tilgang er baseret på at identificere essensen af ​​organisationsudvikling og anvende passende modeller. Bruger den kybernetiske tilgang, faktisk generel opfattelse Virksomhedsledelsesprocessen kan illustreres ved hjælp af diagrammet vist i fig. 1.

Ris. 1.

I fig. 1 viser følgende variabler: tid, vektor af målte parametre, der karakteriserer tilstanden af ​​det kontrollerede objekt (målt del af fasekoordinatvektoren), vektor af målte parametre, der karakteriserer tilstanden af ​​miljøet, kontrolhandling, miljøpåvirkning af kontrolobjektet (virksomheden), informationsforstyrrelser. Generelt kan , afhænge af og .

Virksomhedsledelse er altid underordnet et bestemt mål. Derfor kan vi altid tale om kontrol, der i en eller anden forstand er optimal. Det er for eksempel kendetegnet ved at maksimere profitten i en given periode, reducere produktionsomkostningerne osv. Det ser ud til, at man ved hjælp af teorien om optimal ledelse nemt kan konstruere ledelse af en virksomheds organisatoriske udvikling. Men i sin rene form er teorien om optimal kontrol af ringe nytte i praksis, da den kræver opbygning af ret komplekse modeller:

dynamisk model af virksomheden; kontrolsystem modeller; modeller for eksterne påvirkninger, der virker på virksomheden og informationsforstyrrelser (ydre forstyrrelser og støj).

For at opnå forudsigelige resultater for håndtering af komplekse objekter og akkumulering af nyttig, empirisk opnået viden, anvendes en række antagelser, som kan formaliseres inden for kontrolteoriens rammer. Disse forudsætninger gør det muligt at repræsentere ledelsesprocessen i form af en sammenkobling af processer (fig. 2).

Ris. 2.

Ledelsesfunktioner omfatter: planlægning, regnskab, kontrol, regulering, analyse. Planlægning er bestemmelse af adfærden af ​​en kontrolleret proces i fremtiden i en deterministisk form. Regnskab er bestemmelsen af ​​den faktiske tilstand af den kontrollerede proces på diskrete tidspunkter. Kontrol er bestemmelsen af ​​afvigelser mellem de planlagte og faktiske tilstande af den kontrollerede proces på diskrete tidspunkter. Regulering, der sikrer, at styrede processer fungerer inden for rammerne givne parametre. Analyse er en opsummering af implementeringen af ​​den styrede proces i ledelsesperioden, der identificerer faktorer, der har påvirket graden af ​​opnåelse af de planlagte resultater.

Planlægning består i at udvikle en planlagt "bane" af processen for planperioden. Regnskab, det vil sige måling, i produktionssystemer består i at bestemme på givne tidspunkter den sande tilstand af processen. Styring giver mulighed for at bestemme afvigelsen fra , og regulering består i at fastlægge den justerede plan, det vil sige, at den i bund og grund er en løsning på planlægningsproblemet under nye startforhold.

Ris. 3.

Grundlaget for virksomhedens ledelsessystem i en moderne virksomhed er strategisk ledelse. Strategisk ledelse i virksomheden indebærer regelmæssig implementering af passende ledelsesprocedurer i virksomheden. Først og fremmest skal virksomheden have etableret procedurer for strategisk analyse, som giver mulighed for en dybdegående analyse af eksterne og interne faktorer og en prognose for udviklingen af ​​situationen. Ud fra strategiske analyser bør virksomheden danne og justere ledelsesværktøjer som mission, mål og strategi. Samtidig er det nødvendigt, at der er tale om ledelsesværktøjer, og ikke et "fashionabelt sæt" af en moderne leder. Det er klart, at de anførte værktøjer er komplekse, og ingen virksomhed vil være i stand til at få dem med det samme. Og kun den korrekte organisatoriske udvikling af virksomheden gør det muligt at opbygge et effektivt ledelsessystem, der kombinerer både strategiske og operationelle ledelseskonturer. Effektivt system ledelsen vil give virksomheden mulighed for at afskære døende virksomheder, bestemme de mest profitable aktiviteter, udvikle korrekte mål, fleksible strategier for at nå dem og effektive operationelle planer for implementering af strategier.

Et virksomhedsledelsessystem er et ledelsessystem organisationstype. I sådanne systemer er rollen som organisering, koordinering og koordinering af grupper af menneskers adfærd stor. Organisationsudvikling af en moderne virksomhed forstås som organisationsudvikling som processen med at formulere en vision for organisationens fremtid og implementere planlagte ændringer, udført af en gruppe eller et team af medarbejdere ledet af en leder gennem ændringer i holdninger, adfærd og præstationer. af medarbejderne gennem deres uddannelse med hjælp fra ent.

I overensstemmelse med definitionen kan der skelnes mellem to relativt uafhængige komponenter i organisationsudvikling: social (psykologisk) og teknisk, forbundet med forbedring af ledelsessystemet. I praksis er der ofte en ensidig tilgang til organisationsudvikling: Enten er alle problemer forbundet med den menneskelige faktor, eller også forsøger virksomheden at udvikle sig uden overhovedet at tage hensyn til det. I det første tilfælde bliver hovedspecialisten i transformation en psykolog, og i det andet en teknisk specialist. Forfatterne til denne artikel mener, at harmonisk udvikling først og fremmest kan opnås ved at bygge et ledelsessystem bygget under hensyntagen til de objektive betingelser for udviklingen af ​​en bestemt virksomhed. Samtidig bør et af de vigtigste elementer i ledelsessystemet være et personaleledelsessystem, der giver dig mulighed for effektivt at nå dine mål. Derfor vil denne artikel fokusere på at opbygge en model for udvikling af en virksomheds ledelsessystem med henblik på dens organisatoriske forbedring.

For korrekt organisationsudvikling er det tilrådeligt at bruge passende modeller. Mange af udviklingsproblemerne er fælles for alle virksomheder. Denne omstændighed foranledigede udviklingen af ​​modeller, der bestemmer stadierne af virksomhedsudvikling og opstår ved forskellige stadier Problemer. De mest berømte af dem omfatter modellerne Isedis og Greiner (henholdsvis fig. 4 og 5).

Ris. 4.

Isedis-modellen blev født på grundlag af at sammenligne en virksomhed med en levende organisme. Modellen viser, at ikke alle virksomheder overlever for at blomstre; opblomstring er uundgåeligt efterfulgt af bureaukratisering af forretninger og derefter død. Isedis model identificerer en række farer, der venter en virksomhed på sin udviklingsvej, men besvarer ikke spørgsmålet: hvilken organisatorisk tilstand skal en virksomhed stræbe efter for at blive længere i blomstringsfasen?

I modsætning til Isedis' model foreslog L. Greiner i sin model en model, der beskriver virksomheders udvikling gennem en række krisepunkter. Han identificerer fem stadier af organisationsudvikling, adskilt fra hinanden af ​​øjeblikke med organisatoriske kriser. Virksomheden går gennem sin vej fra et udviklingsstadium til det næste og overvinder den tilsvarende krise i en given overgangsperiode.

Ris. 5.

Teorien om organisationsudvikling fremsat af L. Greiner udtrykker i det væsentlige, at alle ændringer i en organisation er programmerede. I tabel 1 viser værdierne af ledelseskomponenter på hvert trin af virksomhedsudvikling i overensstemmelse med teorien om organisationsudvikling.

tabel 1
Ledelsesudviklingsfaktorer for alle faser af organisationsvækst ifølge Greiner

Kontrolkomponenter	Fase 1	Fase 2	Fase 3	Fase 4	Fase 5
Kontrolcenter	Produktion og salg	Operationel effektivitet	Markedsudvidelse	Konsolidering af organisationen	Samarbejde og innovation
Organisationsstruktur	Uofficiel	Funktionel centraliseret	Funktionel division	Linjepersonale og produktgrupper	Matrixkonstruktion, selvstændige forretningsenheder
Topledelsesstil	Individualistisk og iværksætterorienteret	direktiv	Delegationsbaseret	Gennem personlig deltagelse	Opmærksom
Styresystemer og objekter	Salgstal	Standardisering og omkostningssteder	Rapporterings- og profitcentre	Planlægnings- og investeringscentre	Samarbejdende målsætning
Motivationssystem	Besiddelse	Løn afhængig af præstation	Personlig belønning	Overskudsdeling	Gruppe belønning

Siden 1970'erne, hvor teorien blev skabt, har mange store virksomheder faktisk gennemgået faser svarende til dem, der er angivet i Greiners model. På trods af dette ville det i dag være forkert at sige, at enhver moderne virksomhed nødvendigvis vil gå gennem denne vej. Ovenstående modeller giver ikke svar på andre spørgsmål. Hvad skal en virksomhed gøre, hvis de særlige forhold ved at drive forretning ikke tillader den at overvinde et krisepunkt ved hjælp af de metoder og teknikker, der er programmeret af modellen? Hvilke karakteristika og måder at løse problemer med organisationsudvikling skal virksomhedens ledelse tage hensyn til? Hvilke ressource- og pengeomkostninger, i hvilken rækkefølge, skal virksomheden bære for at imødekomme og overvinde krisefænomener tilstrækkeligt? Hvordan kan en virksomhed undgå at "glide" ind i en tilstand af "fidus", "børndødelighed"? etc.

I fig. Figur 6 præsenterer modellen for organisationsudvikling af virksomheden udviklet af forfatterne til denne artikel. Denne model er baseret på erfaring projekt arbejde i virksomheder af forskellig størrelse, forske i interne og eksterne forudsætninger for organisationsudvikling, samt analysere måder at overvinde krisepunkter. I tabel Figur 2 viser værdierne af ledelseskomponenter på hvert trin af virksomhedsudvikling i overensstemmelse med den udviklede model.

I modsætning til L. Greiners model afspejler den udviklede model afhængigheden af ​​virksomhedens udviklingsniveau af omkostningerne ved dens organisationsudvikling. Udgifterne til organisationsudvikling af en virksomhed forstås som omkostningerne ved organisatoriske aktiviteter, som virksomheden skal udføre for at overvinde krisepunkter. Ved at opstille budgetter (estimater) for omstrukturering eller forbedring af forretningsprocesser kan omkostninger ekspliciteres. Derudover kan omkostninger til organisationsudvikling af en virksomhed foretages implicit, fx ved at inddrage medarbejdere i transformationer uden passende hensyntagen til disse omkostninger. Ud over dine egne omkostninger kan omkostningerne til organisationsudvikling omfatte betaling for produkter og tjenester fra tredjepartsorganisationer: software og Information Support ledelsesprocesstøtte, ledelsesrådgivning, lederuddannelse. På den ene side er omkostningerne ved at forbedre ledelsessystemet forårsaget af ejerens subjektive ønske om at forbedre sin virksomhed. På den anden side er disse omkostninger af objektiv karakter, ejeren er tvunget til at foretage dem på grund af påvirkningen ydre miljø, kravene til hård konkurrence.

Som regel gør de omkostninger, der er allokeret til oprettelse og forbedring af et ledelsessystem, det muligt konsekvent at opnå følgende resultater:

• oprette en virksomhed:
• formulere virksomhedens vision;
• opnå implementering af en forretningsidé;
• optimere operationelle aktiviteter:
• udføre strukturering af virksomheden (formalisere forretningsstrukturer og opnå rationel ledelse af funktioner);
• organisere rationel processtyring (optimere forretningsprocesser for operationelle aktiviteter);
• skabe fleksibel strategisk ledelse med jævne mellemrum:
• organisere rationel forvaltning af virksomhedens potentiale;
• organisere rationel forvaltning af virksomhedens immaterielle aktiver.

Karakteristiske træk ved virksomhedens udviklingsniveauer er præsenteret i fig. 6.

I moderne forhold af at drive forretning skal omkostningerne til organisationsudvikling afholdes af virksomheder af enhver størrelse og levetid og skal ske konstant. Det er indlysende, at omkostningerne ved at forbedre ledelsessystemet under alle omstændigheder bør stå i et rimeligt forhold til forretningsomfanget. For eksempel: en lille virksomhed, der foretager tilsvarende udgifter, kan bygge det samme højtudviklede ledelsessystem som stor virksomhed. Ud over omkostningernes størrelse er effektiviteten af ​​deres anvendelse af stor betydning. I fig. 6 viser pilen en gennemsnitlig bane for organisationsudvikling. I praksis kan forløbet for organisatorisk udvikling af en bestemt virksomhed afvige væsentligt fra gennemsnittet. Med effektive omkostninger vil banen være stejlere, med ineffektive omkostninger vil den være fladere.

Ris. 6

I tabel Figur 2 viser værdierne af ledelseskomponenter på hvert trin af virksomhedsudvikling i overensstemmelse med den udviklede model. Disse værdier vil være nyttige til en objektiv vurdering af udviklingsniveauet for en bestemt virksomhed.

tabel 2
Forretningsstyringsmodel med henblik på organisationsudvikling af virksomheden

Kontrolsløjfe faser	Udviklingsniveau 1	Udviklingsniveau 2	Udviklingsniveau 3	Udviklingsniveau 4	Udviklingsniveau 5
Dannelse af virksomhedens mission	Mission ikke annonceret	Den eksterne repræsentation af missionen er formelt defineret	Sammen med den eksterne præsentation er der udviklet en intern mission statement	Missionen justeres løbende. Den interne missionserklæring indeholder en detaljeret beskrivelse af principperne for opbygning af en virksomhed	Missionen bliver et værktøj til at opbygge samarbejde omkring kunden
Definition af virksomhedens og dens forretningsenheders mål	Målet er at nå niveauet af selvforsyning og få fodfæste på markedet	Virksomhedens mål er deklarative og ikke relateret til missionen.	Virksomhedens mål er knyttet til missionen i et enkelt nøje defineret "træ" af mål	Målene er knyttet til virksomhedens mission og afspejler objektivt aktivitetsområder baseret på rationel brug af alle virksomhedens ressourcer	Målene sigter mod at reducere forbrugeromkostningerne ved at skabe midlertidige og permanente alliancer baseret på rationel brug immaterielle aktiver
Planlægning	Reaktion på begivenheder	Formelle driftsplaner "fra de nuværende resultater fra fortiden"	Virksomhedens strategi er strengt defineret på lang sigt. Fundamentet for budgetsystemet er blevet bygget	Virksomhedens strategi er defineret på lang sigt med en rationel omfordeling af ressourcer i virksomheden. Der er bygget et fleksibelt budgetteringssystem	Virksomhedens strategi er defineret på lang sigt med en rationel omfordeling af virksomhedens ressourcer inden for virksomhedsalliancen
Organisering af strategisk og operationel ledelse	Lederen alene træffer ledelsesbeslutninger på alle aktivitetsområder	Formalisering af virksomhedsledelsesstrukturer	Optimering af forretningsprocesser af operationelle aktiviteter	Optimering af brugte ressourcer	Optimering af intellektuel ejendomsret
System til kontrol og regulering af aktiviteter	Alene lederen udøver kontrol over ledelsesapparatets og produktionens aktiviteter	Når han træffer beslutninger, styres lederen af ​​regnskabsdata fra administrative afdelinger af hensyn til omsætningsvækst	Kontrol og regulering er delegeret til virksomhedens ledelse med henblik på øget overskud, finansiel og økonomisk analyse af aktiviteter		Et samlet balanced scorecard-system fokuseret på medarbejderdeltagelse i at øge virksomhedens værdi, regelmæssig strategisk analyse af aktiviteter

For at overleve skal en virksomhed overvinde krisepunkter i sin udvikling. Til dette formål skal virksomheden regelmæssigt forbedre sit forretningssystem ved at udføre transformationer fra det forrige niveau til det næste.

Lad os overveje processen med succesfuld forbedring af ledelsessystemet mere detaljeret. For at bevæge sig fra niveauet "planlægge at skabe en virksomhed" til niveauet "implementeret forretningsidé", er virksomhedens ledelse tvunget til at bære omkostningerne ved at implementere forretningsideer til organisering af produktionen af ​​produkter (tjenester).

For at opnå niveauet for "rationel ledelse af funktioner (formalisering af forretningsstrukturer)" bærer virksomhedens ledelse omkostningerne ved at skabe virksomhedsledelsesstandarder, der regulerer dens aktiviteter. Samtidig skal der sikres overholdelse af organisatorisk og administrativ dokumentation med den faktiske funktionsfordeling mellem virksomhedens organisatoriske strukturer. I den strategiske ledelsesramme er det vigtigt allerede på dette stadie at inddrage elementer i at vælge den mest effektive positionering af virksomheden og opstille korrekte mål.

For at opnå niveauet for "rationel processtyring" kræves der omkostninger for at optimere forretningsprocesser for operationelle aktiviteter. Optimering af forretningsprocesser (både produktive og understøttende) på dette niveau bør udføres regelmæssigt. Ud over operationelle aktiviteter er det for at løse strategiske problemer vigtigt allerede på dette stadium at optimere forskellige typer analyser: marketing, finansiel og økonomisk, organisatorisk og ledelsesmæssig mv.

For at opnå niveauet for "rationel styring af virksomhedens potentiale" skal der afholdes omkostninger for at optimere den strategiske og operationelle ledelse af virksomheden, som bestemmer optimaliteten af ​​de anvendte ressourcer. Den strategiske ledelsesløkke skal sikre udvælgelsen af ​​den mest effektive positionering af virksomheden på markederne og udviklingen af ​​en passende strategi for at nå dens mål. Den operationelle kontrolsløjfe skal give valgmuligheder effektive måder implementering af virksomhedsstrategien. Rationel styring af potentiale indebærer også tilstedeværelsen af ​​et udviklet system til motivation for virksomhedens personale. Herudover skal ledelsessystemet sikre en rationel fordeling af beføjelser til at træffe ledelsesbeslutninger til mellemledelsen inden for deres kompetence.

For at opnå niveauet for "rationel forvaltning af immaterielle aktiver" skal der afholdes udgifter til at optimere intellektuel ejendomsret, virksomhedens image og relationer til kunder og partnere. Den optimale udnyttelse af immaterielle aktiver afhænger i høj grad af kvaliteten af ​​personalet og effektiviteten af ​​deres interaktion både inden for virksomheden og med det eksterne miljø. Rationel forvaltning af en virksomheds immaterielle aktiver åbner nye muligheder for virksomheden. At øge effektiviteten af ​​dets aktiviteter er ikke længere kun muligt på grund af interne kapaciteter, men også på grund af dannelsen af ​​sit eget miljø. Overgangen til det femte niveau indebærer et grundlæggende skift i opmærksomheden på at reducere forbrugeromkostningerne og ikke kun dine egne omkostninger. Samtidig bør alle muligheder for at udvikle produktprogrammer udnyttes gennem skabelse af midlertidige og permanente alliancer baseret på rationel udnyttelse af immaterielle aktiver.

Udviklingsniveauet for ledelsessystemet afhænger således af, hvor mange omkostninger der blev investeret i forbedringen af ​​det. Det skal bemærkes, at ingen ejer ved sit rette sind kun vil betale udgifter for at stræbe efter perfektion, hvis sidstnævnte ikke bringer ekstra indtægt. Det følger heraf, at enhver overgang til næste niveau kræver en vurdering af effektiviteten af ​​de ovenfor beskrevne omkostninger.

I nogle tilfælde afholdes der slet ikke udgifter til organisationsudvikling: i mangel af væsentlige eksterne og interne forudsætninger for forandring, eller i mangel af den ønskede effekt, eller simpelthen i mangel af midler. For de fleste virksomheder er denne taktik af ringe nytte. Hovedparten af ​​dem arbejder på den ene side i et dynamisk miljø, og har på den anden side et ønske om udvikling og de nødvendige midler hertil. For sådanne virksomheder er det vigtigt ikke kun at overvinde krisepunkter uden tab, men at udføre rettidige transformationer, der udelukker selve forekomsten af ​​kriser. Den foreslåede model er med til at producere omkostninger til organisationsudvikling optimalt, hvilket øger kvaliteten af ​​ledelsessystemet fra niveau til niveau.

Spørgsmålet opstår: er det muligt at opnå et vist niveau af udvikling uden at gå igennem det foregående? At hoppe over et niveau uden objektivt at tage hensyn til eksterne og interne forudsætninger for udvikling, fører ofte kun til ineffektive udgifter til organisationsudvikling. I praksis forsøger virksomheder ret ofte at optimere deres forretningsprocesser uden rigtig at forstå funktionaliteten. Dette sker af følgende årsag. Det er velkendt, at sådan ledelsesteknologi som optimering af forretningsprocesser kan have en betydelig effekt. Uden at værdsætte muligheden og rettidigheden ved at bruge denne teknologi, har mere end én virksomhed, vi kender, brugt betydelige midler på at beskrive og optimere forretningsprocesser. Samtidig manglede virksomheden ofte ekstremt vigtig ledelsesfunktioner relateret til analyse, prognoser, planlægning og endda regulering af aktiviteter. Det vil sige, at hovedvægten blev lagt på formen frem for indholdet af forretningsprocesser. Som et resultat af titaniske anstrengelser blev der skabt mængder af beskrivelser, men ingen ved, hvad de skal gøre med dem.

Manglen på systematisk udvikling af virksomhedens funktionalitet fører til, at som følge af forretningsprocesoptimering i bedste fald kun nogle lokale processer forbedres. Der er brugt midler på at forbedre ledelsessystemet, men vi kan ikke for alvor tale om nogen optimalitet. Overgangen til et nyt niveau forekommer ikke, og derudover opstår der som regel en allergi over for organisatoriske ændringer.

Lignende eksempler kan gives, når man analyserer forsøg på at springe gennem andre niveauer af organisationsudvikling. For eksempel er det næsten umuligt at styre en virksomheds ressourcer optimalt uden at løse problemet med at øge effektiviteten af ​​forretningsprocesser i operationelle aktiviteter.

Den udviklede model åbner muligheder for virksomhedsledelse til praktisk at vurdere mønstrene for krisefænomener, som de kan støde på, udvikle trin til at overvinde dem ved at organisere regelmæssig virksomhedsledelse og også træffe smarte beslutninger om omstruktureringsaktiviteter. Modellen vil hjælpe med at træffe informerede beslutninger om omkostningerne ved organisationsudvikling: er det værd at indføre en særlig struktur for organisationsudvikling, hvornår er det værd at engagere eksterne konsulenter, hvor mange midler der skal afsættes til uddannelse af ledere, hvad og hvornår man skal købe software og informationsstøtte til at understøtte ledelsesprocesser.

Konklusioner:

1. For at nå målene for organisationsudvikling kræves regelmæssig og holistisk strategisk forandringsledelse, der kombinerer transformationer af den funktionelle organisationsstruktur, forretningsprocesser, ressourcer under hensyntagen til medarbejdernes personlige værdier.
2. Regelmæssig forbedring af virksomhedens strategiske og operationelle ledelsessystem som en mekanisme for organisationsudvikling muliggør overgangen til en ny udviklingsfase med minimale omkostninger.
3. I de fleste tilfælde giver brugen af ​​metoder til forbedring af ledelsessystemet, som ligger i et højere udviklingsniveau end det objektivt opnåede, ikke en positiv effekt.
4. Modellen giver dig mulighed for nøgternt at vurdere udviklingsniveauet for en bestemt virksomhed samt udvikle specifikke foranstaltninger til at overvinde nye forretningsproblemer.
5. Virksomheden skal realistisk vurdere egne evner til organisationsudvikling og forbedring af ledelsessystemet. For at løse komplekse problemer er det tilrådeligt at involvere specialister inden for ledelsesrådgivning.

Litteratur

1. Kalyanov G.N. Rådgivning: fra forretningsstrategi tilystem. M: Telecom Hotline, 2004.
2. Organisatorisk udvikling af virksomheden http://www.psymanager.km.ru/social/orgdevelop/file_definition.html
3. Efremov V.S. Strategisk ledelse i forbindelse med organisationsudvikling. .
4. Yatsyna A. Noget om udviklingen af ​​fællesskaber.

Adizes identificerer følgende stadier af organisationsudvikling (fig. 14.1).

1. Sygepleje. På dette første (nul) stadium dukker en forretningsidé op. Organisationens grundlægger samler mennesker omkring sig, som gradvist forstår hans idé, accepterer den og er enige om at tage en risiko og forsøge at føre den ud i livet.

2. Barndom. På dette stadie har organisationen en fleksibel struktur, mangel på klare procedurer, mangel på systemer til fordeling af beføjelser og ansvar og få ressourcer. Hver beslutning er ny. Der lægges stor vægt på produktionsresultater og opfyldelse af slutforbrugernes behov.

3. Barndom ("kom nu, kom nu"). Denne fase er karakteriseret ved en stigning i salgsvolumen, hurtig vækst og dynamisk udvikling. Virksomheden begynder at arbejde mere og mere produktivt, medarbejderne brænder, fordi de indser, at ideen er begyndt at virke og give overskud. Baseret på dette ændres folks ideer om virksomhedens fremtid; synet udvider sig og dækker næsten ubegrænsede horisonter. Samtidig har virksomheden endnu ikke en klar struktur, der er ingen formelt fastlagte regler, forskrifter, kommandovej eller foreskrevne funktionelle ansvarsområder.

4. Ungdom. Omsætningen og aktivitetsniveauet vokser hurtigt, og lederen (ejeren) begynder at indse, at det ikke længere er muligt at styre virksomheden selvstændigt og på egen hånd, det er nødvendigt at tiltrække ledere og uddelegere myndighed. Virksomheden har ledelse og en klart defineret organisationsstruktur, begynder professionelle ledere at introducere metoder til planlægning, motivation og kontrol. På dette stadium - stadiet med etablering af regulær ledelse - er en konflikt mulig mellem den "gamle garde" - de medarbejdere, der stod i virksomhedens grundlag, og nye professionelle ledere, der søger at implementere ledelsesstandarder.

5. Velstand På dette stadium har organisationen allerede en klar struktur, veletableret ledelse og et bestemt ledelsessystem. Virksomheden udvikler sig gradvist, vokser, dens struktur bliver mere kompleks, og yderligere opdelinger kan dukke op. Ledelsens opmærksomhed er fokuseret på marketing, strategi og forecasting.

6. Stabilisering Dynamisk vækst stopper gradvist, salgsvækstraterne falder. Virksomheden fanger ikke længere nye markeder og gennemfører ikke store projekter forbundet med høj risiko. Dette er det første trin i en organisations aldring, når organisationen ikke længere stræber efter forandring og en vis stagnation begynder. Ledelsens opmærksomhed er fokuseret på opretholdelse af stabilitet, ledelsesstrukturens funktion og interpersonelle relationer.

7. Aristokratisme På dette stadium "hviler organisationen på laurbærrene": pengestrømmen er stabil, virksomheden ejer betydelige finansielle aktiver, der gør det muligt at købe interessante ideer og projekter, udvikle virksomhedsledelse, tiltrække konsulenter. På dette stadium udvikler virksomheden sin stil og virksomhedskultur, formelle regler vedrørende adfærdsstil dukker op, traditioner, symboler og ritualer styrkes.

8. Tidlig bureaukratisering. På dette stadium begynder organisationen gradvist at kaste sig ud i en række komplekse og til tider uløselige strukturelle konflikter. Ledelsen forsøger at løse de identificerede problemer i ledelsen ved at fyre medarbejdere, skifte afdelingsledere, men uden at ændre strukturen. Ledelsen har travlt med interne procedurer, forsøger at løse organisatoriske problemer, og denne interne rutine fjerner i stigende grad virksomheden fra at forstå de ændringer, der finder sted på markedet, og fra at imødekomme slutforbrugerens behov.

9. Sen bureaukratisering. Organisationen er fuldstændig isoleret i sig selv, på interne uløselige problemer, og forsøger at overholde alle procedurer, regler, regler, processer og regler i håb om, at dette vil hjælpe med at løse problemer. Organisationens interne struktur er så besværlig, procedurerne er så komplekse, at fokus på kundens behov helt går tabt. Ledelse og medarbejdere er fokuseret på at implementere procedurer og udøve formel kontrol over igangværende aktiviteter. Der er ingen innovationer, ingen nye projekter, effektiviteten falder.

10. Død. Gradvist fører stivheden af ​​strukturen og et fuldstændigt tab af opmærksomhed til kunden til det faktum, at kunder gradvist begynder at forlade kunder til konkurrenter. Salget falder, likviditetsproblemer vokser som en snebold. I nogen tid kan en virksomhed, især en stor, stadig holde sig oven vande ved at øge kreditorerne, men døden er kun et spørgsmål om tid. Hvis virksomheden er monopolist eller støttet af staten, så vil bureaukratiseringen fortsætte med at stige, hvilket i sidste ende vil føre til organisationens død alligevel.

Greiners model. Konceptet om den evolutionære udvikling af en organisation af den amerikanske videnskabsmand Larry Greiner blev udviklet i 1970'erne. L. Greiner identificerer fem stadier af organisationsudvikling, som hver er karakteriseret ved sine egne kriser (fig. 14.2). Hvis organisationen overvinder krisen, så går den videre til næste udviklingstrin; hvis ikke, dør den.

Lad os overveje karakteristika for hvert trin og de kriser, der opstår i organisationen (tabel 14.1).

Tabel 14.1

Karakteristika for udviklingsstadierne i en organisation (ifølge Greiner)

Scene	Egenskab	En krise
1. Kreativitet	Produktorientering. En stærk leder. Mangel på bureaukrati. Uformelle forhold. Dynamiske og kundefokus	Lederskabskrise. Fald i medarbejdernes motivation. Bevidsthed om behovet for ledelsesteknologier og professionelle ledere
2. Styret vækst	Funktionel organisationsstruktur. Klare jobbeskrivelser. Klare planlægnings-, regnskabs- og kontrolsystemer. Formel kommunikation. Ledende rolle for seniorledere	Autonomi krise. Øget kompetence hos funktionelle ledere og lysten til at træffe selvstændige beslutninger. Rigide instruktioner begrænser mellemledernes muligheder. Bevidsthed om behovet for uddelegering
3. Vækst gennem uddelegering	Decentralisering af organisationsstrukturen. Motivation gennem uddelegering af myndighed og ansvar	Kontrolkrise. Tab af kontrol over organisationen som helhed. Koordinationsproblem
4. Vækst gennem koordination	Formalisering af planlægnings- og kontrolprocedurer. Stigende kompleksitet af organisationens struktur. Formalisering af kommunikation	Krise med "forbud". Bureaukratisering af ledelsen. Kommunikationsproblemer
5. Vækst gennem samarbejde	Team interaktion. Projekt- og matrixstrukturer. Implementering af udviklingsprogrammer. Udvikling af informationssystemer. Innovationsstøtte	Fornyelseskrise.

Model af Leon Danko (Fig. 14.3). Denne model kan også bruges til at beskrive livscyklusser for organisatoriske systemer. Den vandrette akse repræsenterer organisationens (systemets) tid eller alder: ung - moden. Den lodrette akse er ændringen i størrelsen af ​​organisationen eller systemet. Størrelsen af ​​en organisation kan forstås som ændringer i kapitalisering, årlig omsætning, forretningsværdi, antal ansatte i virksomheden mv.

Katz og Kahn foreslår en organisations livscyklusmodel, hvor det vigtigste skiftende kendetegn ved en organisation er dens struktur. Der er tre hovedfaser i en organisations livscyklus.

1. Stadiet af et primitivt system, hvor de elementære principper for produktionssystemet er baseret på fælles indsats fra medlemmer af organisationen.

2. Stadie af en stabil organisation - ledelsens hovedindsats er rettet mod koordinering og kontrol. Autoritets- og støttesystemer opstår for at regulere organisatoriske aktiviteter.

3. Stadiet med at forbedre strukturen baseret på udvikling af tilpasningsmekanismer til interaktion med miljøet.

Der er andre modeller for organisationsudvikling, for eksempel Dawson-modellen (som overvejer livscyklusser statslige udvalg), Lippitt og Schmidt-modellen (der beskriver udviklingen erhvervsorganisation), Torbet-modellen (baseret på organisationsmedlemmernes individuelle mentalitet), samt modellerne fra Scott, Kimberly, Miller og Friesen, Flamholtz, modellen af ​​Lester, Parnell og Carragher osv.

Begreber om organisationsudvikling i gængs praksis, organisationsudvikling forstås som aktiviteter inden for ledelsesområdet rettet mod at gennemføre større forandringer i organisationer.

Lad os overveje nogle definitioner af organisationsudvikling, der findes i litteraturen.

Organisationsudvikling er et specifikt sæt af aktiviteter inden for transformation, kvalifikationer, aktiviteter, metoder og teknikker, der bruges til at hjælpe mennesker og organisationer med at blive mere effektive. Hovedspørgsmålet er, hvad der skal indgå i et specifikt sæt af foranstaltninger, metoder, teknikker, aktiviteter og fra hvilke positioner organisationers effektivitet skal vurderes.

Organisationsudvikling er en planlagt, kontrolleret og systematisk forandringsproces i en organisations kultur, systemer og adfærd med det mål at øge organisationens effektivitet i at løse sine problemer og nå sine mål. I dette tilfælde lægges der vægt på, at organisationsudvikling er en planlagt proces over tid, som skal begrundes ud fra organisationens effektivitet.

Organisationsudvikling er den systematiske anvendelse af adfærdsvidenskabens bestemmelser på forskellige niveauer af organisationen (gruppe, intergruppe, organisatorisk som helhed) for at implementere planlagte transformationer (D.V. Newstrom, K. Davis).

Organisationsudvikling er en proces med planlagte ændringer i organisationskulturen, baseret på anvendelse af metoder, teorier og forskningsresultater fra adfærdsvidenskaberne” (V.V. Verk).

Organisationsudvikling – forandre alle komponenter organisation, så den bedre imødekommer kravene fra den dynamisk udviklende omverden og opgaverne med at udvide dens interne kapacitet til at løse eksisterende problemer (B. Z. Milner).

Til dato er der således endnu ikke opstået nogen definition, der klart definerer dette aktivitetsområde.

Det er vanskeligt at fastslå den nøjagtige dato, hvornår begrebet "organisationsudvikling" dukkede op. Nogle anser de berømte "Hawthorne-studier" for at være oprindelsen til forskning inden for organisationsudvikling. Studiet af gruppeforhold (formelle og uformelle) påbegyndt af Mayo og Roethlisbergers skole blev videreført af deres tilhængere. Andre sporer oprindelsen af ​​begrebet organisationsudvikling til begyndelsen af ​​det 20. århundrede, hvor "sensitivitetstræning", som med succes havde bevist sig til at løse personlige problemer, begyndte at blive brugt til at løse gruppe- og organisatoriske problemer (fransk og Bell). Atter andre anser Kurt Lewins arbejde for at begynde i 40'erne. XX århundrede

Udvikling af systematiske metoder til at studere processer i små grupper, brugt i antropologi af Chappell, i sociologi af Beyaz og Charter, eksperimenter af White, Lipitt om indflydelse forskellige typer ledelse og udviklingen af ​​forskellige skoler inden for gruppearbejde og gruppedynamik trådte ind i praksis med organisationsudvikling.

Organisationsudviklingens storhedstid begyndte i 1960'erne, hvor en serie på seks bøger under almindeligt navn"Organisationsudvikling", forsøgte forfatterne at analysere den eksisterende praksis for interventioner i organisationer, fremhæve, hvad de har til fælles, og udvikle en ordliste.

Kurt Lewin lagde grundlaget for, hvad der anses for grundlæggende i organisationsudvikling og deles af de fleste eksperter. Ifølge Lewin er en persons adfærd bestemt af hans personlige egenskaber og egenskaberne ved situationen eller det ydre miljø, mens den afgørende faktor er opfattelsen af ​​omgivelserne, og ikke virkeligheden i sig selv. Menneskelig deltagelse i målsætning er mere tilbøjelig til at generere egen styrke person eller gruppe end i en situation, hvor visse mål er pålagt af andre. Levin studerede gruppestandarder og fastlagde konceptet med at arbejde med undersøgelsesfeedback (senere udviklet af Rensis Likert).

K. Lewins teori giver os mulighed for at betragte organisation som et sammenfald af menneskers behov med retningen af ​​de normer, som folk adlyder, og graden af ​​underordning; måde at udøve magt/underordning på; beslutningsproces/involveringsproces.

Lewins revolutionerende bidrag er "Action Research"-modellen. Han argumenterede for, at der ikke er nogen handling uden forskning og ingen forskning uden handling. Essensen af ​​dette koncept kommer ned til det faktum, at interventioner (intervention) i en organisation er mulige for kvalificerede forandringsagenter uden forudgående undersøgelse af organisationen, hvis alle reaktioner under interventionen analyseres nøje og metoder udvikles specifikt til en given organisation at løse problemer og samtidig optimere alle processer og relationer. Et klassisk eksempel på aktionsforskning er Lewins undersøgelse af modstand mod forandring i en pyjamasfabrik, som gav det teoretiske grundlag for principperne for såkaldt participatory management. Efterfølgende blev aktionsforskningsmodellen grundlaget for at gennemføre forandringer i organisationer. Det er blevet stærkt forbedret af Wendell og French, såvel som Shine, og er en ret streng teknologi.

Et andet vigtigt bidrag fra K. Lewin er den såkaldte "trin"-model til at implementere ændringer (affrysning - ændring (skift) - frysning). Lewins model blev suppleret af Lipitt, Watson og Wesley, som erstattede trinnet med en fase og identificerede fem faser. E. Schein udviklede en syv-trins model af høringsprocessen. Særligt vigtigt i dette koncept var introduktionen og beskrivelsen af ​​rollen som forandringsagent, en professionel, der er intern eller ekstern i organisationen, som lagde fundamentet teoretisk grundlag ledelsesrådgivning. Således introducerede Shine begrebet "procesrådgivning", når rådgivning sigter mod at udvikle en organisation gennem udvikling af personale- og organisationskultur, og adskiller den fra ekspertrådgivning, hvor konsulenten fungerer som en ekstern ekspert, der hovedsageligt arbejder med dokumenter.

I praksis med organisationsudvikling anvendes modeller for organisatorisk diagnostik, informationsindsamling, brug af feedback, træningsteknologier og teambuilding. Bidraget fra Tavistock-skolen (1960'erne), som udforskede den sociotekniske organisationsmodel, især sociale og teknologiske processer og processer med gensidig påvirkning af to grupper af processer på hinanden.

Yderligere bidrag til udviklingen af ​​begrebet organisationsudvikling blev givet af V.V. Verk, S. Blain og M. Margulis, som sammenfattende 1970'ernes praksis forsøgte at udlede nogle generelle principper, der kunne forene specialister, der nogle gange brugte forskellige teknikker organisatoriske indgreb. C. Barnard, W. Beninet, F. Selznick, K. Argyris, E. Shine ydede deres bidrag til den konceptuelle underbygning af bestemmelser og metoder til organisationsudvikling.

Organisatorisk læring. Lærende organisation

En særlig plads i teorien om organisationsudvikling er optaget af begrebet organisatorisk læring, udviklet af Argyris, Shop og derefter udviklet af Senge.

Organisatorisk læring er en organisations tilpasning til skiftende forhold og problematiske miljøsituationer ved at indhente og bearbejde information, der er nødvendig for at udvikle og træffe optimale beslutninger.

Argyris definerer organisatorisk læring som processen med at identificere og rette fejl. Efter hans mening lærer organisationer gennem individer, der optræder som agenter: individers aktiviteter rettet mod læring er til gengæld genereret af indflydelsen fra miljøfaktorer, hvis helhed kan kaldes et lærende organisatorisk system.

Der er fire komponenter i organisatorisk læring: videnstilegnelse, informationsformidling, informationsfortolkning og organisatorisk hukommelse.

Chris Argiris og Donald Schon har identificeret tre typer af organisatorisk læring. Single loop eller single loop learning opstår, når indlæring tillader fejl at blive opdaget og rettet. Som en del af en sådan træning lærer organisationen bedre at nå sine mål, uden at det kræver ændringer i organisationsnormer.Det andet niveau er træning i evnen til at lære, den såkaldte "double loop" eller "double loop", dvs. single loop træning. Dette niveau kræver en ændring i organisationens politikker og organisationsnormer. Den tredje type organisatorisk læring opstår, når organisationen forsker i læringssystemet og søger efter og retter fejl. I dette tilfælde er læring defineret som "tredobbelt læring".

Begrebet organisatorisk læring blev udviklet i Peter Senges værk ”Den femte disciplin. Den selvlærende organisations kunst og praksis." Hvis organisatorisk læring er en proces, så er en lærende organisation en struktur.

En lærende organisation er en, hvor læring er umulig, fordi læring er vævet ind i den daglige drift. Senge definerer også en lærende organisation som en gruppe mennesker, der konstant udvikler deres evne til at skabe det, de ønsker at skabe. En lærende organisation kan defineres som en, hvor en filosofi om at forudse, reagere og reagere på forandringer, kompleksitet og usikkerhed i det organisatoriske miljø er indpodet. Den hastighed, hvormed en organisation lærer, kan være dens eneste bæredygtige konkurrencefordel.

En lærende organisation er en organisation, hvor alle medlemmer er med til at identificere og løse problemer, hvilket giver mulighed for hele tiden at eksperimentere, ændre og forbedre sig og derfor udvikle evnen til at vokse, lære og nå opstillede mål (R. Daft).

Begrebet en lærende organisation er baseret på tre hovedelementer: kommandostruktur, empowerment af medarbejdere og kommunikation af information (figur 14.4).

Lad os liste karakteristika ved en lærende organisation.

1. En lærende tilgang til strategiudvikling.

2. Deltagelsesorienteret ledelsespolitik (bemyndigede arbejdere).

3. Informationsåbenhed.

4. Systemer til regnskab og kontrol af organisationens aktiviteter som et værktøj til analyse, træning og forbedring.

De fleste virksomheder dør for tidligt på grund af manglende læring. De er ude af stand til at tilpasse sig ændringer i det ydre miljø. Samtidig eksisterer nogle virksomheder i mange årtier, og årsagen til en sådan lang levetid er netop evnen til at udvikle, ændre og nå nye mål.

Mål og principper for organisationsudvikling

De vigtigste mål for organisationsudvikling er:

• ændring i holdning til arbejde blandt medarbejdere i organisationen;
• ændring af adfærd og organisationskultur;
• stimulere ændringer i organisationens struktur og politikker.

De grundlæggende principper for organisationsudvikling er som følger.

1. Princippet om målrettethed. Forandringer skal sigte mod at nå klart definerede organisatoriske mål.

2. Princippet om planlægning. Ændringer skal forberedes og styres.

3. Kontinuitetsprincippet. Udviklingen skal være kontinuerlig.

4. Princippet om den første leder. Større ledelsesinnovationer kræver opmærksomhed fra den første leder af virksomheden; afdelingsledere har muligvis ikke tilstrækkelig autoritet, og ændringerne vil gå i stå.

5. Systematisk princip. Organisationen ses som en helhed, med indbyrdes forbundne og indbyrdes afhængighed af alle elementer.

6. Princippet om intervention. Organisatoriske ændringer udføres ved hjælp af indgreb fra forandringsagenter, kvalificerede assistenter, der sikrer metodisk renhed, objektivitet og neutralitet i forhold til organisationen og dens personale. En forandringsagent kan være intern eller ekstern, og dens aktiviteter er rettet mod at opnå positive resultater.

7. Princippet om humanistiske værdier, social ansvarlighed.

8. Kollegialitetsprincippet (involverer alle eller de fleste af medarbejderne i processen med organisatoriske ændringer).

9. Kausalitetsprincippet. Antager behovet for at isolere kausale variabler. Årsagsvariable omfatter faktorer, der kan påvirkes: strukturer, processer, politikker, uddannelse, lederes, lederes adfærd osv. Mellemliggende årsagsvariable - holdninger, opfattelser, motivationer, normer, værdier, ansvar, kvalifikationer mv. Resultaterne er profit, indkomst, øget salg, image, prestige, forbrugerloyalitet, omkostningsreduktion og optimering af økonomiske strømme.

10. Princippet om aktionsforskning (aktivitet). Problemidentifikation af medarbejdere, indsamling Yderligere Information(organisationsdiagnostik), feedback, program- eller projektudvikling, interventioner, resultatvurdering, justering - identifikation af det ønskede resultat.

11. Princippet om praktisk træning. Informationsindsamling, projektudvikling, implementering og tilpasning udføres af medarbejdere i organisationen, ledsaget af forandringsagenter og konsulenter. Målrettet træning udføres i dette tilfælde for at løse det problem, der er relevant for den enkelte, og udføres kun for effektivt i praksis at løse det problem, der blev stillet.

12. Princippet om multi- og multi-level indflydelse. Hovedmålet med organisationsudvikling er at opbygge effektive organisationer. Den generelle strategi er at gennemføre strukturerede påvirkninger (interventioner) på forskellige niveauer: individuelt, gruppe, intergruppe, organisatorisk.

13. Princippet om organisationens unikke karakter. I hver situation vælges en metode, der passer bedst til løsningen af ​​problemet. Der udvikles et projekt, der i videst muligt omfang tager højde for organisationens unikke karakteristika. Identifikation af problemer og valg af metoder udføres på baggrund af organisatorisk diagnostik.

Kritik af begrebet organisationsudvikling. Begrebet organisationsudvikling har også kritikere, der bemærker, at da initiativtagerne til organisatoriske ændringer som udgangspunkt er ejere og ledelse af virksomheder, så er organisationsudvikling, selv om det fører til øget effektivitet, givet de eksisterende magtforhold. hovedsageligt manipulation af medarbejdere. Fortalere for organisationsudvikling mener, at processen med organisationsudvikling ikke er mere uetisk end enhver anden ledelsesaktivitet, og at organisatorisk effektivitet kan øges gennem styrkelse af organisationskulturen i organisationen.

Lad os liste karakteristika ved.

1. Organisationsudvikling er en problemorienteret proces. Processen med organisationsudvikling er rettet mod at anvende videnskabelige teorier til at løse organisatoriske problemer.

2. Organisationsudvikling er en planlagt og langsigtet proces. Organisationsudvikling involverer transformation af alle komponenter i ledelsessystemet: definition af mål, planlægning af aktiviteter, implementering, kontrol. Afhængigt af omfanget og betydningen af ​​de foreslåede handlinger kan denne proces tage flere år.

3. Organisationsudvikling er baseret på anvendelse af en systematisk tilgang til ledelse. Organisationsudvikling forbinder en organisations arbejdsstyrke og potentiale med dens teknologi, struktur og andre elementer i organisationens interne miljø.

4. Organisationsudvikling er en aktiv, handlingsorienteret proces. Organisationsudvikling fokuserer på præstationer og resultater. I modsætning til forandringstilgange, som har en tendens til at beskrive ændringer, der sker i en organisation, lægger organisationsudvikling vægt på fait accompli.

5. Organisationsudvikling er baseret på princippet om gruppearbejde. Denne proces bruger tjenester fra tredjeparts transformationskonsulenter. Processen med organisationsudvikling kræver bistand fra konsulenter, som hjælper organisationen med at omorientere dens funktion.

6. Organisationsudvikling omfatter læreprocesser. Hovedtræk ved er, at den er baseret på personaleomskoling, som er et af midlerne til at implementere ændringer.

Så vi ser, at processen med organisationsudvikling er forbundet med behovet for at implementere væsentlige ændringer i organisationen. Konceptet, typerne og teknologierne til implementering af organisatoriske ændringer vil blive diskuteret nedenfor.

TIL ændringer Det er sædvanligt at inddrage eventuelle ændringer i arbejdsmiljøet i arbejdsprocessen. Ændringer i enhver del af en organisation har en tendens til at have en indvirkning på organisationen som helhed.

Reaktion på forandring. Først og fremmest påvirker ændringer hver enkelt medarbejders holdninger og forårsager visse reaktioner på de ændringer, der er bestemt af deres holdning.

Omkostninger og fordele. Eventuelle organisatoriske ændringer er forbundet med visse omkostninger. For eksempel mestring ny teknologi antager, at medarbejderne vil støde på problemer, når de lærer nye færdigheder, som vil have en negativ indvirkning på produktivitet og arbejdsglæde.

Tilstedeværelsen af ​​omkostninger forbundet med organisatoriske ændringer kræver en omhyggelig analyse af effektiviteten af ​​hver af dem. Psykologiske omkostninger kaldes ofte mentale omkostninger, der påvirker det indre negativt jeg person.

Modstand mod forandring. Under modstand mod forandring henviser til enhver handling foretaget af medarbejdere, der har til formål at miskreditere, forsinke eller modsætte sig implementeringen af ​​ændringer i arbejdsprocessen. Årsager til modstand kan omfatte trusler mod medarbejdernes behov for sikkerhed, social interaktion, status, kompetence eller selvværd.

Arten af ​​konsekvenserne af modstand. Den opfattede trussel om forandring kan være: reel eller indbildt; direkte eller indirekte; væsentlig eller ubetydelig.

Hovedårsagen til modstand mod forandring- tilhørende mentale omkostninger. Ledere må indse, at holdningen til forandring først og fremmest bestemmes af, hvor dygtigt organisationens ledere har minimeret uundgåelig modstand.

Kædereaktionseffekt, dvs. situationer, hvor en ændring (eller anden faktor) direkte relateret til et individ eller en lille gruppe mennesker fører til direkte eller indirekte reaktioner hos mange (hundreder og tusinder af mennesker) på grund af det faktum, at de alle er interesserede i en eller anden udvikling af begivenheder.

Foranstaltninger som manipulation og tvang har en tendens til at antagonisere arbejdere, og sandsynligheden for langsigtet succes med forandringsprogrammet er væsentligt reduceret. Lad os overveje positive ledelsestrin, der sikrer reformprocessen.

1. Fokuser på gruppen. De mest effektive ændringer er dem, der påvirker grupper af arbejdere frem for individuelle medarbejdere.
2. Logisk begrundelse for behovet for forandring. En professionel leder foretager ændringer baseret på de objektive krav i situationen (produktionsindikatorer). Foreslåede reformer skal være i overensstemmelse med organisationens kortsigtede mål og vision.
3. Deltagelse. Den vigtigste metode til at tiltrække tilhængere af forandring er medarbejdernes deltagelse i transformationsprocessen. Deltagelse tilskynder medarbejderne til at diskutere ændringer, engagere sig med ledere og komme med forslag, hvilket er med til at øge deres interesse for forandring. Med stigende medarbejderdeltagelse i forandringer er der en tendens til, at modstanden falder. Det er nødvendigt at sikre, at medarbejderne inddrages i ændringerne, før de rent faktisk går i gang.
4. Belønning. Belønninger giver medarbejderne følelsen af, at forandring betyder yderligere fremskridt for organisationen. Både økonomiske og psykologiske incitamenter er nyttige.
5. Arbejdersikkerhed. Medarbejdere har ikke kun brug for anstændig ekstra aflønning, men også bevarelse af eksisterende goder. Det er vigtigt at bevare de tildelte rettigheder erhvervserfaring, muligheder for avancement og andre personalegoder.
6. Kommunikation og uddannelse. Selv når ændringer kun berører en eller to personer i en gruppe på ti medarbejdere, skal de alle kende til de planlagte ændringer, hvilket giver medarbejderne mulighed for at føle sig trygge og bevare gruppesamarbejdet.
7. Arbejde med systemet som helhed. Ledelsens opgave er at hjælpe medarbejderne til at forstå behovet for organisatoriske ændringer, der sikrer deres deltagelse i ændringerne og opnår visse fordele.

Grundlæggende principper for forandringsledelse.

1. Foretag kun nødvendige og nyttige ændringer.
2. Medarbejderne skal være forberedt på konstante forandringer og mestring af nye færdigheder.
3. Udfør evolutionære transformationer.
4. Udvikle passende (positive) strategier til at imødegå hver kilde til modstand.
5. Inddrag medarbejderne i forandringsprocessen for at mindske modstanden.
6. Ændringerne skal være til gavn for medarbejderne.
7. Betragt processen med at ændre organisationen som en langsigtet proces, vær opmærksom på Særlig opmærksomhed stadier af "optøning" og "frysning".
8. Identificer problemer, der ikke blev løst under forandringsprocessen.

Organisationsudvikling (OD)- dette er den systematiske anvendelse af adfærdsvidenskabelige bestemmelser på forskellige niveauer af organisationen (gruppe, tværgruppe og organisation som helhed) for at implementere planlagte transformationer. Hans grundlæggende mål- forbedring af arbejdslivets kvalitet, produktivitet, tilpasningsevne og effektivitet i organisationen. OR involverer transformation af overbevisninger, holdninger, værdier, strategier, strukturer og praksis, der sigter mod at tilpasse virksomheden til konkurrence, teknologiske forbedringer og andre accelererende miljøændringer.

Organisationsudvikling- dens irreversible, retningsbestemte og naturlige ændring over tid, er en objektiv proces, uafhængig af ønsker eller uvilje hos medlemmer af organisationen. Videnskabens succes med at studere en organisations funktionsmønstre har gjort det muligt ikke kun med større sikkerhed at forudsige forekomsten af ​​perioder med recession og opsving, men også at nærme sig løsningen af ​​problemet med dens retningsmæssige udvikling. Dette gælder især i dag, hvor enhver organisation opererer i et dynamisk, usikkert miljø.

Hvis G. Ford i begyndelsen af ​​det 20. århundrede med fantastisk succes kunne producere den samme Ford-T i nitten år (!), "i enhver farve, forudsat at denne farve er sort", så i dag, for at være en succes, bilproducenter skal skifte hvert par år, ikke kun farven, men også hele bilens model, hvilket væsentligt ændrer alle dens tekniske egenskaber. Den kontinuerlige udvikling af en organisation bliver i stigende grad en nødvendig betingelse ikke kun for dens effektive drift, men også for overlevelse i en foranderlig verden.

Ledelsens indsats for at udvikle en organisation er normalt forbundet med et helt sæt af mål og teknologier. Disse mål kan være udtrykkeligt angivet af ledelsen eller implicit i deres handlinger. Blandt de vigtigste udviklingsmål er øget produktivitet, forbedret produktkvalitet, udvidet produktsortiment, reducerede produktionsomkostninger, øget motivation og sammenhæng hos medarbejderne, eliminering af konflikter, reduceret personaleomsætning mv.

Nogle forskere og ledere ser udvikling som en proces med kontrolleret forandring i en organisation. Efter deres mening er organisationsudvikling en ny videnskabelig disciplin designet til at bruge adfærdsvidenskab at tilpasse organisationer til konstante forandringer 377 . Andre eksperter forsøger at understrege det humanistiske aspekt af problemet: ”Organisationen udvikler sig og bliver mere effektiv ved at bruge adfærdsvidenskabernes viden og teknologier, der sigter mod at integrere individuelle forhåbninger om personlig vækst og udvikling. ...Dette er en proces med planlagte ændringer, der er direkte relateret til organisationens mission og omfatter, over en vis periode, hele organisationssystemet som helhed” 2.

Under alle omstændigheder er organisationsudvikling en planlagt, kontrolleret ændring i en organisation, oftest dikteret af bestemte omstændigheder eller årsager. Blandt disse grunde er følgende:

1) utilfredsstillende funktion;

2) ændringer i driftsmiljøet;

3) ændringer i skala og aktivitetsformer; 4)fusion eller spaltning;

5) ændringer i produktionsprocesteknologi;

6) ændring af lederskab eller uenighed om vigtige organisatoriske spørgsmål;

7) mangel på gunstige udsigter.

De fleste alvorlige problemer i store organisationer er mere sandsynlige strategisk, end organisatorisk karakter.

Af hensyn til overlevelse og fleksibel reaktion på dynamisk skiftende ydre forhold, overvindelse af forsinkelsen i udviklingen af ​​udstyr og teknologi og sikring af høj kvalitet af produkter og tjenester, skal organisationer målrettet gennemføre ændringer. Afhængigt af de specifikke omstændigheder kan disse ændringer være delvise, påvirke individuelle enheder og aktiviteter, eller globale, påvirke hele organisationen som helhed. 378

Nogle tilgange til organisationsudvikling understreger Hvad bør ændres i organisationen, understreger andre Hvordan forandring, dens proces, skal igennem.

Hvad skal jeg ændre? Det generelle indhold af bestræbelserne på at udvikle en organisation blev analyseret af H. Levitt, som identificerede fire organisatoriske undersystemer, der er objekter for planlagte ændringer:

a) organisationsstruktur;

b) teknologi;

c) arbejdsopgaver (arbejdsproces);

d) personale 379.

Forholdet mellem disse organisatoriske systemer - objekter for organisationsudvikling er præsenteret i fig. 8.3.

Fig.8.3. Relationer mellem objekter for organisationsudvikling.

(Kilde: Levitt H. Anvendte organisatoriske ændringer i industrien: Strukturelle,

Teknologiske og humanistiske tilgange //Handbook of Organisations/Ed. af J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, s. 1145.)

På strukturel tilgang implementeres ændringer gennem nye formelle rammer for organisatorisk adfærd: strukturer, procedurer og regler. Teknologisk Tilgangen er fokuseret på omorganisering af produktionsprocessen, en ny organisering af jobs og ændringer i arbejdsmetoder og -standarder.

Omlægning af arbejdsprocessen rettet mod ændringer i udførelsen af ​​individuelle arbejdsopgaver. I dette tilfælde lægges hovedvægten på de motiverende aspekter af arbejdet og redesign af arbejdsopgaver.

Ændringer i arbejdet med personale, Først og fremmest vedrører de udviklingen af ​​nye erhvervsuddannelser og udvælgelsesprogrammer samt forbedringen af ​​præstationsvurderingsmetoder.

Den overordnede udvikling af organisationen betyder analyse og udvikling af alle fire delsystemer. Ledelsen kan naturligvis beslutte kun at udvikle én af dem, som er det svageste led. Levitt understregede især, at ændringer i et af delsystemerne i organisationsudvikling uundgåeligt kræver ændringer i andre. Strukturel omlægning påvirker således uundgåeligt teknologiske processer, som igen kræver et vist arbejde med personale og omlægning af arbejdsopgaver.

Hvordan ændres? Baseret på graden af ​​deltagelse af almindelige medarbejdere skelner forskerne mellem tre typer af mulige organisatoriske ændringer 380.

Den første type omfatter ensidige beslutninger retningslinjer for organisationsudvikling, hvor almindelige medarbejdere ikke tager væsentlig del. Udelukkende afhængig af sin magt i organisationen, kan ledelsen udføre en sådan omorganisering på tre måder:

1. Ved at udstede et dekret, det vil sige ved at meddele medarbejderne om de ændringer, der foretages, og nye krav, der følger af omorganiseringen. I dette tilfælde anvendes udelukkende nedadgående envejskommunikation.

2. Personaleændringer når nogle individer i et hierarki erstattes af andre, hvor den øverste ledelse håber, at dette vil føre til øget effektivitet. Eventuelle konsultationer med græsrodsledere og almindelige kunstnere om dette spørgsmål anses for unødvendige.

3. Ændringer i organisationsstrukturen, det vil sige, at strukturelle enheders funktioner og størrelse ændres, nye strukturer skabes eller gamle afskaffes, antallet af ledelsesniveauer stiger eller falder, kontroldækning osv. Det antages, at dette vil have en positiv indvirkning på aktiviteterne vedr. organisationen som helhed.

Den anden type af mulige organisatoriske ændringer omfatter fælles indsatsøverste ledelse og alle medarbejdere rettet mod udvikling af organisationen. Organisatorisk magt skal bruges effektivt, og hvis der er dygtige ledere og medarbejdere, kan topledelsen dele noget af deres beslutningskraft med dem. Denne tilgang implementeres på følgende to måder:

1. Gruppe beslutningstagning, hvor gruppemedlemmerne vælger en af ​​de løsninger, som ledelsen foreslår. Denne metode er ikke rettet mod at identificere problemer og finde løsninger, men derimod på at opnå organisatorisk (gruppe) støtte. Denne beslutningstagning giver større forståelse og støtte til udviklingsprogrammet, hvilket letter implementeringen af ​​det.

2. Gruppeproblemløsning. Under diskussionen søger gruppen efter optimale løsninger, det vil sige, at organisationens medarbejdere ikke kun vedtager en af ​​de alternative løsninger, men også diskuterer, udvælger og diagnosticerer reelle organisatoriske problemer.

Den tredje type reorganiseringsindsats leveres af delegation af magt specifikke afdelinger og arbejdsgrupper, der på passende niveau er betroet udvikling og implementering af udviklingsprogrammer fra start til slut. Der er to former her:

1. diskussionsgrupper, hvor ledere og afdelingsansatte diagnosticerer, analyserer og løser specifikke problemer.

2. Følsomhedsudviklingsgrupper, hvor arbejderne trænes til at være mere følsomme over for de processer, der ligger til grund for individuel og gruppeadfærd.

Forskning viser, at fælles indsats mellem ledelse og medarbejdere er den mest effektive til at implementere o381 .