Karakteristika for hovedtyperne organisatoriske strukturer.

1. Bureaukratiske organisationsstrukturer.

Lineær organisationsstruktur er et system, hvor | hvad | Hver underordnet har kun én vejleder og i hver division|enhed| kører|udfører| hele rækken af ​​værker relateret|bundet| med sin ledelse. Denne struktur er vist skematisk i fig. 1.

Fig.1.. Skematisk diagram lineær organisationsstruktur

Fordele ved en lineær organisationsstruktur|:

· alle er ansvarlige for at udføre deres opgave|opgave| (pålidelig kontrol og disciplin);

· klarhed og nem interaktion | (umulighed for underordnede at modtage modstridende ordrer og instruktioner);

· effektivitet af forberedelse og implementering ledelsesbeslutninger;

· økonomisk (med forbehold for små størrelser organisationer).

Ulemper|ulempe| lineær organisationsstruktur kan reduceres til |:

· behovet for højt kvalificerede ledere;

· en stigning i antallet af ledelsesniveauer med en stigning i organisationens størrelse;

· begrænsning af initiativ blandt arbejdere på lavere niveauer.

Konklusion: kan bruges meget i moderne forhold, men kræver ansøgning moderne metoder tilrettelæggelse af virksomhedens arbejde som helhed.

Lineær struktur Betjeningselementerne er enkle og lette at forstå. Klart definerede rettigheder og ansvar for alle dets deltagere skaber betingelser for hurtig beslutningstagning.

Efterhånden som virksomheden vokser, teknologien bliver mere kompleks, og sortimentet af fremstillede produkter udvides, opstår behovet for at skabe yderligere funktionelle enheder inden for virksomhedens struktur, der løser generelle og funktionelle problemer.

En lineær ledelsesstruktur bruges af små og mellemstore virksomheder, der beskæftiger sig med simpel produktion. Hver produktions- eller ledelsesafdeling ledes af en leder, der koncentrerer alle ledelsesfunktioner og beslutningsbeføjelser i sine hænder. Princippet om kommandoenhed er klart udtrykt; høj grad af centralisering i ledelsen; Funktionelle specialisters beføjelser er ubetydelige og er af rådgivende karakter.

Linje-stab|stabsofficer| organisatorisk struktur er en type lineær organisationsstruktur|. Med en sådan struktur, for at aflaste topledelsens arbejdsbyrde, oprettes en hovedkvarter|stabsofficer|, som består af|hvad| omfatte specialister i forskellige|diverse| typer af aktiviteter. Alle optrædende er underordnede|medunderordnede| direkte til linjelederne. Personalets beføjelser|stabsofficer| specialister relaterer sig til at udarbejde råd og anbefalinger til linjeledere eller udstede instruktioner til udførende på vegne af linjelederen. Dette øger graden af ​​operationel og organisatorisk respons.

Fig.2. Skematisk diagram af en linje-staben|stabsofficer| organisationsstruktur

Ejendommelighed funktionel organisationsstruktur| er, at der for at udføre visse ledelsesfunktioner dannes separate ledelsesenheder|division|, hvilke|hvad| videregive beslutninger, der er bindende for dem til de udøvende, det vil sige, at den funktionelle leder inden for sit virkefelt udfører|udretter| ledelse af udøvende kunstnere (fig. 3.).

Fig.3. Skematisk diagram af en funktionel organisationsstruktur

Fordele ved funktionel organisatoriske strukturer|:

Specialisering af funktionelle lederes aktiviteter;

Reducere den tid, det tager for information at passere igennem;

Aflastning af topledelsen.

Fejl |ulempe| funktionel organisationsstruktur|:

Mulighed for at modtage modstridende instruktioner;

Overtrædelse af princippet om enhed af kommandoen (erosion af enhed af ledelse og ansvar);

Besvær med kontrol;

Mangel på fleksibilitet.

Den funktionelle ledelsesstruktur er rettet mod konstant at gentage opgaver, der ikke kræver hurtig beslutningstagning. Optimal for virksomheder, der producerer et begrænset udvalg af produkter og opererer under stabile forhold.

Organisatorisk proces er processen med at skabe en virksomheds organisationsstruktur.

Den organisatoriske proces består af følgende faser:

• opdeling af organisationen i divisioner efter strategier;
• magtforhold.

Delegation er overdragelse af opgaver og beføjelser til en person, der påtager sig ansvaret for deres gennemførelse. Hvis lederen ikke har uddelegeret opgaven, så skal han selv udføre den (M.P. Follett). Hvis virksomheden vokser, kan iværksætteren muligvis ikke klare uddelegering.

Ansvar— forpligtelse til at udføre eksisterende opgaver og være ansvarlig for deres tilfredsstillende løsning. Ansvar kan ikke delegeres. Mængden af ​​ansvar er årsagen til høje lønninger for ledere.

Myndighed- begrænset ret til at bruge organisationens ressourcer og styre dens medarbejderes indsats for at udføre bestemte opgaver. Myndigheden er delegeret til stillingen, ikke den enkelte. Myndighedens grænser er begrænsninger.

er den reelle evne til at handle. Hvis magt er, hvad man faktisk kan gøre, så er autoritet retten til at gøre.

Linje- og personalebeføjelser

Lineær autoritet overføres direkte fra en overordnet til en underordnet og derefter til en anden underordnet. Der skabes et hierarki af ledelsesniveauer, der danner dets trinvise karakter, dvs. skalarkæde.

Personalets beføjelser er et rådgivende, personligt apparat (præsidentadministration, sekretariat). Der er ingen nedadgående kommandokæde i hovedkvarteret. Stor magt og autoritet er koncentreret i hovedkvarteret.

Opbygning af organisationer

Lederen overdrager sine rettigheder og beføjelser. Strukturudvikling sker normalt fra toppen og ned.

Stadier af organisationsdesign:

• opdele organisationen horisontalt i brede blokke;
• etablere magtbalancen for stillinger;
• Definere jobansvar.

Et eksempel på at konstruere en ledelsesstruktur er den bureaukratiske model for en organisation ifølge M. Weber.

Virksomhedens organisationsstruktur

En virksomheds evne til at tilpasse sig ændringer i det ydre miljø påvirkes af, hvordan virksomheden er organiseret, og hvordan ledelsesstrukturen er bygget op. En virksomheds organisatoriske struktur er et sæt af forbindelser (strukturelle opdelinger) og forbindelser mellem dem.

Valget af organisationsstruktur afhænger af faktorer som:

• virksomhedens organisatoriske og juridiske form;
• aktivitetsområde (type af produkter, deres sortiment og sortiment);
• virksomhedens størrelse (produktionsvolumen, antal ansatte);
• markeder, som virksomheden går ind på i processen med økonomisk aktivitet;
• anvendte teknologier;
• informationsstrømme i og uden for virksomheden;
• grad af relativ ressourcebegavelse mv.

Når man overvejer den organisatoriske struktur af virksomhedsledelse, tages der også hensyn til niveauerne af interaktion:

• organisationer med ;
• afdelinger af organisationen;
• organisationer med mennesker.

En vigtig rolle her spilles af strukturen i organisationen, hvorigennem og gennem hvilken denne interaktion udføres. Virksomhedsstruktur- dette er sammensætningen og forholdet mellem dets interne forbindelser og afdelinger.

Organisatoriske ledelsesstrukturer

Til forskellige organisationer egenskab forskellige typer af ledelsesstrukturer. Men der er normalt flere universelle typer af organisatoriske ledelsesstrukturer, såsom lineær, linje-personale, funktionel, linje-funktionel, matrix. Nogle gange sker der en adskillelse inden for en enkelt virksomhed (normalt en stor virksomhed). separate afdelinger, såkaldt afdelingalisering. Så vil den oprettede struktur være opdelt. Det skal huskes, at valget af ledelsesstruktur afhænger af organisationens strategiske planer.

Organisationsstrukturen regulerer:

• opdeling af opgaver i afdelinger og divisioner;
• deres kompetence til at løse visse problemer;
• den generelle vekselvirkning mellem disse elementer.

Dermed er virksomheden skabt som en hierarkisk struktur.

Grundlæggende love for rationel organisation:

• organisering af opgaver i henhold til de vigtigste punkter i processen;
• at bringe ledelsesopgaver i overensstemmelse med principperne om kompetence og ansvar, koordinering af "løsningsfeltet" og tilgængelig information, kompetente funktionelle enheders evne til at påtage sig nye opgaver);
• obligatorisk fordeling af ansvar (ikke for området, men for "processen");
• korte kontrolveje;
• balance mellem stabilitet og fleksibilitet;
• evne til målrettet selvorganisering og aktivitet;
• Ønskeligheden af ​​stabilitet af cyklisk gentagne handlinger.

Lineær struktur

Lad os overveje en lineær organisationsstruktur. Det er kendetegnet ved en vertikal: topleder - linjeleder (divisioner) - performere. Kun tilgængelig lodrette forbindelser. I simple organisationer er der ingen separate funktionelle opdelinger. Denne struktur er bygget uden at fremhæve funktioner.

Lineær ledelsesstruktur

Fordele: enkelhed, specificitet af opgaver og udførende.
Fejl: høje krav til lederes kvalifikationer og høj arbejdsbyrde for ledere. Den lineære struktur er brugt og effektiv i små virksomheder med simpel teknologi og minimal specialisering.

Linje-personale organisationsstruktur

Som du vokser virksomheder har som regel en lineær struktur omdannet til linjepersonale. Det ligner den forrige, men kontrollen er koncentreret i hovedkvarteret. En gruppe arbejdere dukker op, som ikke direkte giver ordrer til de udøvende, men udfører konsulentarbejde og forbereder ledelsesbeslutninger.

Linje-personale ledelsesstruktur

Funktionel organisationsstruktur

Med den yderligere komplikation af produktionen opstår behovet for specialisering af arbejdere, sektioner, afdelinger af værksteder osv., en funktionel ledelsesstruktur er ved at blive dannet. Arbejdet er fordelt efter funktioner.

Med en funktionel struktur er organisationen opdelt i elementer, som hver især har en bestemt funktion og opgave. Det er typisk for organisationer med en lille nomenklatur, stabilitet ydre forhold. Her er der en vertikal: leder - funktionelle ledere (produktion, marketing, økonomi) - udførende. Der er lodrette og inter-level forbindelser. Ulempe: lederens funktioner er slørede.

Funktionel ledelsesstruktur

Fordele: uddybning af specialisering, forbedring af kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger; evne til at styre multi-formål og multi-disciplinære aktiviteter.
Fejl: mangel på fleksibilitet; dårlig koordinering af funktionelle afdelingers handlinger; lav hastighed til at træffe ledelsesbeslutninger; funktionelle lederes manglende ansvar for virksomhedens endelige resultat.

Lineær-funktionel organisationsstruktur

Med en lineær-funktionel ledelsesstruktur er hovedforbindelserne lineære, de komplementære er funktionelle.

Lineær-funktionel ledelsesstruktur

Divisionsorganisationsstruktur

I store virksomheder bruges den såkaldte divisionsstyringsstruktur for at eliminere manglerne ved funktionelle ledelsesstrukturer. Ansvar er ikke fordelt efter funktion, men efter produkt eller region. Til gengæld opretter divisionsafdelingerne deres egne enheder til forsyning, produktion, salg osv. I dette tilfælde opstår der forudsætninger for at aflaste topledere ved at frigøre dem fra at løse aktuelle problemer. Decentraliseret system ledelsen sikrer høj effektivitet inden for de enkelte divisioner.
Fejl: øgede omkostninger til ledelsespersonale; kompleksiteten af ​​informationsforbindelser.

Divisionsledelsesstrukturen er opbygget på baggrund af allokeringen af ​​divisioner eller divisioner. Denne type bruges i øjeblikket af de fleste organisationer, især store virksomheder, da det er umuligt at presse en stor virksomheds aktiviteter ind i 3-4 hovedafdelinger, som i en funktionel struktur. En lang række af kommandoer kan dog føre til ukontrollerbarhed. Det er også skabt i store virksomheder.

Divisionsledelsesstruktur Inddelinger kan skelnes efter flere karakteristika, der danner strukturer med samme navn, nemlig:

• købmand.Afdelinger oprettes efter produkttype. Karakteriseret af polycentricitet. Sådanne strukturer er blevet skabt hos General Motors, General Foods og til dels hos Russian Aluminium. Myndigheden for produktion og markedsføring af dette produkt overdrages til én leder. Ulempen er duplikering af funktioner. Denne struktur er effektiv til at udvikle nye typer produkter. Der er lodrette og vandrette forbindelser;
• regional struktur. Afdelinger oprettes på virksomhedens afdelinger. Især hvis virksomheden har internationale aktiviteter. For eksempel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv for geografisk udvidelse af markedsområder;
• kundeorienteret organisationsstruktur. Opdelinger dannes omkring specifikke forbrugergrupper. For eksempel kommercielle banker, institutter (avanceret uddannelse, andet videregående uddannelse). Effektiv til at imødekomme efterspørgslen.

Matrix organisationsstruktur

I forbindelse med behovet for at accelerere tempoet i produktfornyelsen opstod programmålrettede ledelsesstrukturer, kaldet matrix. Essensen af ​​matrixstrukturer er, at der oprettes midlertidige arbejdsgrupper i eksisterende strukturer, mens ressourcer og medarbejdere i andre afdelinger overføres til gruppelederen i dobbelt underordning.

Med en matrixstyringsstruktur dannes projektgrupper (midlertidige) til at gennemføre målrettede projekter og programmer. Disse grupper befinder sig i dobbelt underordning og oprettes midlertidigt. Herved opnås fleksibilitet i personalefordelingen og effektiv gennemførelse af projekter. Ulemper: kompleksitet af strukturen, forekomst af konflikter. Eksempler omfatter rumfartsvirksomheder og teleselskaber, der udfører store projekter for kunder.

Matrix ledelsesstruktur

Fordele: fleksibilitet, acceleration af innovation, personligt ansvar for projektlederen for arbejdsresultater.
Fejl: tilstedeværelsen af ​​dobbelt underordning, konflikter på grund af dobbelt underordning, kompleksiteten af ​​informationsforbindelser.

Corporate eller betragtes som et særligt system af relationer mellem mennesker i processen med deres fælles aktiviteter. Virksomheder kan lide social type organisationer er lukkede grupper af mennesker med begrænset adgang, maksimal centralisering, autoritær ledelse, der modsætter sig andre sociale fællesskaber på baggrund af deres snævre virksomhedsinteresser. Takket være sammenlægningen af ​​ressourcer og først og fremmest menneskelige, repræsenterer og giver et selskab som en form for organisering af fælles aktiviteter af mennesker muligheden for selve eksistensen og reproduktionen af ​​en eller anden social gruppe. Imidlertid sker foreningen af ​​mennesker til virksomheder gennem deres opdeling i henhold til sociale, professionelle, kaste og andre kriterier.

Som nævnt ovenfor er processen med at skabe en organisatorisk ledelsesstruktur (OMS) i en virksomhed rent individuel og afhænger af et stort antal specifikke faktorer, der påvirker denne særlige virksomheds aktiviteter. Samtidig gør analysen af ​​faktisk eksisterende operativsystemer det muligt at identificere en række af de mest almindelige prøver, som normalt klassificeres som typiske. Alle kan betinget opdeles i to store grupper: bureaukratiske og adaptive organisatoriske ledelsesstrukturer.

Bureaukratiske (traditionelle) ledelsesstrukturer

Det særlige ved disse strukturer er, at de er orienterede og fungerer mest effektivt under stabile forhold. Det er underforstået, at det er tilrådeligt at oprette dem på de virksomheder, der opererer i langvarige og til en vis grad forudsigelige råvaremarkeder, har deres eget markedssegment og kan i en eller anden grad forudsige fremtiden. De mest kendte bureaukratiske strukturer omfatter følgende:

Lineær ledelsesstruktur

Dette er en ledelsesstruktur med kommandoenhed på alle niveauer i ledelseshierarkiet. Det er underforstået, at lavere og mellemledere, og dels højeste niveau afdelinger har over sig kun én chef og flere underordnede, som til gengæld kun rapporterer til dem. Således har virksomheden en generaldirektør og tre stedfortrædere: for produktion, forsyning og salg. Hver af dem har sine egne underordnede. Således er stedfortræderen for produktionsspørgsmål underlagt værkstedernes personale, og suppleanterne for forsyning og salg er underlagt personalet i henholdsvis forsynings- og salgsafdelingerne. Produktionsfuldmægtigen kan samtidig ikke give kommandoer og kræve deres gennemførelse af ansatte i forsynings- og salgsafdelingerne, ligesom stedfortræderne for forsyning og salg ikke har bemyndigelse til at give instrukser til værkstedsansatte. Som et resultat dannes en klar vertikal af kraft, som skematisk kan afspejles som følger:

Denne ledelsesstruktur har som enhver anden sine fordele og ulemper.
Fordele ved en lineær ledelsesstruktur
1. Enkelhed og effektivitet - enhver medarbejder i organisationen ved, hvem han rapporterer til, og hvad han skal gøre. Hver overordnet leder ved til gengæld, hvem han modtager kommandoer fra, og hvilke ressourcer han har til at udføre de tildelte opgaver. Effektiviteten af ​​denne struktur er blevet bekræftet af mange års praksis.
2. Øget kontrol på alle ledelsesniveauer - denne fordel følger af den forrige. Systemets enkelhed gør det gennemskueligt, og hver medarbejder styres faktisk fra to sider: af den overordnede leder, som han som underordnet leder fik opgaven fra; og fra deres underordnedes side, som ankommer til det aftalte tidspunkt for at modtage opgaven og derefter rapporterer om dens afslutning.

Ulemper ved en lineær ledelsesstruktur
1. Øget tid til at implementere ledelsesbeslutninger. Årsagen er, at en ideelt fungerende lineær ledelsesstruktur ikke tillader ledelsesmæssig indflydelse "over hovedet", dvs. generaldirektøren leder ikke direkte værkstedsarbejderne, han tildeler opgaven til sin stedfortræder for produktionen, som tildeler opgaven til værkstedslederen, og så videre ned i kæden. Som et resultat når kommandoen frem til udøveren med en vis forsinkelse.
2. Dårlige vækstmuligheder for daglige ledere. Ledelsesmedarbejdernes snævre specialisering, som består i deres fokus på at udføre en funktion (forsyning, produktion eller salg), tillader dem ikke at dække hele billedet på én gang. Som et resultat, hver af de deputerede generaldirektør Han er meget velbevandret i nogle emner, men dårligt orienteret i andre, som han ikke var tilknyttet som suppleant, men som generaldirektøren har brug for at vide.
En af ændringerne af den lineære ledelsesstruktur er linjepersonalets ledelsesstruktur. Det her lineært system, suppleret med specifikke enheder - hovedkvarterer, som er dannet og opererer under ledere på forskellige niveauer og betjener deres aktiviteter. Det specifikke er, at disse enheder ikke har underordnede enheder, kan ikke udstede kommandoer osv. Deres hovedformål er at tjene den tilsvarende leders aktiviteter.
Strukturen af ​​et typisk hovedkvarter er som følger:
. Lederens personlige personale omfatter en assistent, assistent, sekretær mv., dvs. alle dem, der direkte leverer dens nuværende, daglige aktiviteter.
. Lederens serviceapparat kombinerer kontor- eller kontorarbejdet, pressetjenesten eller pr-afdelingen, juridisk afdeling, afdelingen for analyse af indkomne informationer (brevafdelingen) mv. . Lederens rådgivningsapparat består af rådgivere inden for aktivitetsområder: økonomiske, politiske, juridiske, internationale og andre spørgsmål.

Funktionel ledelsesstruktur

Når man begynder at studere denne struktur, er det nødvendigt at tage højde for, at den har de samme komponenter som den lineære, men har et fundamentalt anderledes system af forbindelser og relationer mellem dem. Så generaldirektøren har, som i det foregående tilfælde, tre stedfortrædere: for forsyning, produktion og salg. Men i modsætning til den lineære struktur er hver af dem chefen for hele virksomhedens personale. Samtidig er deres beføjelser begrænset til sfæren direkte aktiviteter- forsynings-, produktions- eller salgsspørgsmål. Det er på disse spørgsmål, de kan give kommandoer og sikre deres implementering. Som følge heraf har lederen af ​​et værksted eller en lignende afdeling flere chefer, som han er underlagt, men hver på et emne, for eksempel i spørgsmål om produktion, forsyning eller salg.
Den funktionelle ledelsesstruktur kan skematisk repræsenteres som følger:


Fordele ved en funktionel struktur
1. Høj ledelseseffektivitet på grund af snæver specialisering og som følge heraf gode kvalifikationer hos ledelsesmedarbejdere.
2. Pålidelig kontrol over implementeringen af ​​strategiske beslutninger, da den udføres af flere højere ledere på én gang.
Ulemper ved en funktionel ledelsesstruktur
1. Vanskeligheder med at koordinere aktiviteterne i forskellige afdelinger.
2. Begrænsede muligheder for vækst af general managers - denne ulempe, som i tilfældet med en lineær ledelsesstruktur, følger af den snævre specialisering af ledere.
Afsluttende overvejelser om lineære og funktionelle ledelsesstrukturer, skal det bemærkes, at meget ofte i moderne organisationer deres kombination og dannelsen af ​​såkaldte lineær-funktionelle eller funktionel-lineære ledelsesstrukturer praktiseres. Det er underforstået, at på et af ledelsesniveauerne, for eksempel på virksomhedsledelsesniveau, er der oprettet en lineær ledelsesstruktur, og hver af de vicegeneraldirektører har strukturelle enheder, der kun er underlagt ham: afdelinger, værksteder osv. Inden for disse divisioner er der tværtimod dannet en funktionel struktur, og hver af værkstedets souschef er for eksempel chef for alle værkstedets medarbejdere inden for sit aktivitetsområde. Det omvendte er også muligt. En funktionel ledelsesstruktur skabes på virksomhedsledelsesniveau, og en lineær ledelsesstruktur skabes inden for underordnede strukturelle enheder. Under alle omstændigheder er grundlaget for at træffe en beslutning om at vælge en bestemt ledelsesstruktur specifikke faktorer og driftsbetingelser for virksomheden.

Divisionsledelsesstruktur

Denne ledelsesstruktur er fundamentalt forskellig fra både lineær og funktionel. Det går ud på at opdele organisationen i autonome blokke – divisioner. Hver division er specialiseret i at producere en bestemt gruppe af varer (levere visse tjenester), servicere en bestemt gruppe af forbrugere eller geografisk region. Afdelingen ledes af vicegeneraldirektøren. Han råder over et komplet udvalg af ledelsesydelser: forsyning, produktion, salg mv. Inden for rammerne af sine beføjelser kan han træffe beslutninger selvstændigt uden at få dem godkendt af generaldirektøren. For eksempel om hvilke varer der skal produceres, hvor og fra hvem der skal købes råvarer, på hvilke markeder der skal sælges deres produkter osv. Generaldirektøren forbliver til sin rådighed, såsom afdelinger som personaleafdelingen, regnskab, sikkerhed og nogle andre. Han forbeholder sig retten til at fastlægge udviklingsstrategien for virksomheden som helhed, samt at løse de mest alvorlige problemer, der påvirker hele virksomheden.
Skematisk er divisionsledelsesstrukturen som følger:


Som enhver anden organisatorisk ledelsesstruktur har divisionsstrukturen sine egne styrker og svage sider.
Fordele ved en divisionsledelsesstruktur
1. Gode ​​muligheder for hurtig reaktion på ændringer i de eksterne betingelser for organisationens funktion.
2. God koordinering af forskellige medarbejderes aktiviteter inden for én division.
3. Gunstige forhold for vækst af daglige ledere.
Ulemper ved en divisionsledelsesstruktur
1. Tilstedeværelsen af ​​intern konkurrence mellem forskellige afdelinger om besiddelse af ressourcer og personale.
2. Vanskeligheder med at bestemme omkostningerne på grund af det faktum, at en række omkostninger ( leje, aflønning til medarbejdere i HR- og regnskabsafdelingerne, sikkerhed) er af generel karakter.

Adaptive ledelsesstrukturer

I modsætning til traditionelle strukturer er adaptive strukturer mere velegnede til aktivitet i et usikkert, hurtigt skiftende ydre miljø. Det vil sige et miljø, der er mest karakteristisk for en moderne markedsøkonomi. De vigtigste varianter er matrix- og projektledelsesstrukturer. Matrix ledelsesstruktur
Det bruges oftest i virksomheder med en enkelt produktionskarakter. Det er virksomheder, der producerer turbiner og generatorer til vandkraftværker, atomreaktorer, unikke maskiner mv. I praksis ser det sådan ud. Virksomheden har en generaldirektør og flere suppleanter, blandt hvilke der er suppleanter, som ikke har særlige opgaver. Ud over suppleanter er der alle traditionelle ledelsesydelser: forsyning, produktion mv. Når der modtages en ordre på fremstilling af et produkt (for eksempel en turbine til et vandkraftværk), oprettes et "projektgennemførelsesteam". En af vicedirektørerne, som ikke har specifikke ansvarsområder, udpeges som leder af projektet. Ansatte i forskellige afdelinger og tjenester (forsyning, produktion osv.) er underordnet ham. I hele projektets varighed (fra flere måneder til flere år) rapporterer de til projektlederen, men er ikke udelukket fra listerne over deres afdelinger og tjenester, og efter arbejdets afslutning vender de tilbage til deres steder.
Skematisk ser matrixstyringsstrukturen således ud:


Fordele ved en matrixstyringsstruktur
1. Gode muligheder for fleksibel anvendelse af begrænsede ressourcer.
2. Gode ​​forhold for vækst af daglige ledere.
Hoved ulempe ved en matrixstyringsstruktur er dens kompleksitet og besværlighed.

Projektledelsesstruktur

På mange måder ligner det en matrixstyringsstruktur. Men i modsætning til det er det ikke skabt indeni eksisterende virksomhed, men uafhængigt, og er midlertidig. Pointen er, at der meget ofte opstår problemer at løse, som det er tilrådeligt at danne en midlertidig organisation. Det skal have alle de nødvendige komponenter, der gør det muligt at udføre opgaven effektivt. Desuden kan der inden for selve organisationen være en lineær eller for eksempel funktionel type sammenhæng mellem disse komponenter. Det hele afhænger af opgavens specifikationer. Så hvis valghovedkvarteret for en kandidat til borgmester i en by oprettes, kan en lineær eller funktionel organisatorisk ledelsesstruktur bruges. Fordi omfanget af aktivitet er begrænset til en bys territorium, og ledelsesindflydelse kan effektivt udføres fra ét center. Hvis vi taler om valget af en guvernør, og især en præsident, så er det tilrådeligt at bruge en divisionsstyringsstruktur, inden for hvilken hver division er fokuseret på at arbejde i en bestemt region, og de centrale myndigheder kun koordinerer deres aktiviteter. Det skal tilføjes, at efter at have afsluttet den tildelte opgave, opløses projektledelsesstrukturerne og ophører med at eksistere.

Foredrag, abstrakt. Typer af organisatoriske ledelsesstrukturer og deres en kort beskrivelse af- koncept og typer. Klassificering, essens og funktioner.

08/07/2008/kursus arbejde Begrebet organisation. Personaleledelse som en del af organisationen. Organisatoriske relationer i ledelsesstrukturen. Begrebet organisationsstruktur og dets typer. Bureaukratiske ledelsesstrukturer. Lineær organisatorisk ledelsesstruktur. 01/10/2008/kursus arbejde Typer og typer af organisatoriske ledelsesstrukturer og betingelser for deres anvendelse. Fordele og ulemper forskellige typer organisatoriske strukturer. Analyse af funktionerne i organisatoriske strukturer vestlige lande. Udsigter til udvikling af organisationsstrukturer. 1.10.2006/kursusarbejde Teoretiske aspekter af organisationsdesign. Koncept og typer af organisatoriske ledelsesstrukturer. Design af den organisatoriske ledelsesstruktur for den nyoprettede virksomhed - fotosalon "Rada". Dokumentflow i organisationen. 25.11.2008/kursusarbejde Konceptet og essensen af ​​en organisation, der bruger eksemplet med KVIC LLC. Tilgange til ledelse, eksterne og interne miljø i organisationen. Typer af organisatoriske ledelsesstrukturer. Analyse, forbedring af organisatorisk ledelsesstruktur. Vurdering af økonomisk tilstand.

Lad os overveje alternative tilgange til dannelsen af ​​organisatoriske strukturer generelt, deres fordele og ulemper ud fra et synspunkt om effektiviteten af ​​strategiimplementering. Der er fem typer strukturer: funktionel ledelsesstruktur baseret på geografi (regional struktur), decentraliserede forretningsenheder, strategiske forretningsgrupper, matrixstruktur.

Den funktionelle struktur indebærer allokering af separate divisioner i organisationen, som hver har en klar specifikke opgaver og ansvar. Karakteristika og træk ved aktiviteterne i hver division svarer til visse områder af organisationens aktiviteter. Traditionelle aktivitetsområder er marketing management. R&D, produktion, økonomi, personale osv. I de tilfælde hvor størrelsen af ​​hele organisationen eller divisionen er stor, så opdeles funktionelle afdelinger i mindre funktionelle enheder. Essens funktionel tilgang i dette tilfælde er at gøre maksimal brug af fordelene ved specialisering. Et eksempel på en funktionel struktur er vist i fig. 7. 7.3.

Denne struktur bruges oftest i virksomheder med en type aktivitet, hvilket tillader relativ

men klart korrelerer strategi og struktur. Det er meget praktisk til at udvikle fagfærdigheder og erfaring inden for et bestemt aktivitetsområde. Funktionelt orienterede strukturer er acceptable for en organisation, så længe strategisk vigtige aktivitetsområder er direkte relateret til den funktionelle fordeling, og behovet for koordinering af afdelingernes aktiviteter er ubetydeligt. Strategiske fordele:

Seniorledelsen er i stand til at fokusere på strategiske spørgsmål og overvåge strategiske resultater;

Organisationen opnår høj operationel effektivitet gennem specialisering;

Høj kvalitetsstyring ved at reducere dobbeltarbejde og forbedre koordineringen på tværs af funktionelle afdelinger

Strategiske svagheder:

Vanskeligheder ved tværfunktionel koordinering;

Større interesse hos afdelinger i at implementere målene og målene for deres enheder end organisationens overordnede mål, hvilket kan føre til interfunktionelle konflikter;

Ansvaret for organisationens aktiviteter ligger hos den øverste ledelse;

Ledere dannes som specialister og får erfaring i én funktionel afdeling, hvilket hæmmer udviklingen af ​​deres kompetencer systematisk tilgang at løse problemer og begrænser følgelig uddannelsen i organisationen af ​​ledere, der er i stand til at løse problemer strategisk ledelse på det organisatoriske niveau.

En ledelsesstruktur baseret på geografi (regional struktur) bruges oftest i organisationer, der opererer i forskellige geografiske områder eller territorier (Figur 74) og er tvunget til at tilpasse sig de særlige forhold i specifikke regioner (lokal lovgivning, skikke, forbrugerbehov osv.) .

Den territoriale struktur er især effektiv for virksomheder; forskellige regioner implementerer forskellige strategier. Med denne struktur overføres ledelsesbeføjelser til én leder (chefleder)), som er ansvarlig for produktion og salg af ethvert produkt/service og rentabiliteten af ​​hans struktur.

Eksempler på regionale ledelsesstrukturer omfatter salgsafdelinger store virksomheder, hvis aktiviteter strækker sig over store geografiske områder. Blandt non-profit organisationer, anvendes komforten af ​​territoriale strukturer, som kan kaldes statens skattevæsen, politi, postvæsen osv.

Strategiske fordele:

Det skaber mulighed for at tilpasse virksomhedens strategi til de specifikke forhold i hver region;

Ansvaret for at skabe overskud overføres til lavere ledelsesniveauer;

Høj kvalitet af ledelsen på grund af god koordinering inden for territoriale opdelinger;

Ledere, der arbejder i regionale afdelinger, gennemgår passende uddannelse og kan vokse til ledere på seniorniveau

Strategiske svagheder:

Dobbeltarbejde kan forekomme, hvilket fører til øgede omkostninger for organisationen;

Vanskeligheden ved at opretholde et samlet virksomhedsimage i forskellige regioner, da chefer for regionale afdelinger normalt har større frihed til at formulere strategi

Decentraliserede forretningsenheder (lineær ledelsesstruktur). Det blev vist ovenfor, at funktionelle afdelinger og regionale afdelinger klarer sig godt i enkeltprofilvirksomheder. Men billedet ændrer sig dramatisk i multi-industrivirksomheder, hvor de vigtigste strukturelle blokke er separate typer aktiviteter. I dette tilfælde overføres beføjelser til hovedlederne for hver produktionsforretningsenhed, som er ansvarlige for udvikling og implementering af strategien for deres enhed, for alle operationelle spørgsmål og de endelige resultater af aktiviteter. Faktisk fungerer en separat forretningsenhed som et uafhængigt profitcenter (figur 75. 7.5).

Men sammen med de positive aspekter kan uafhængige forretningsenheder skabe visse vanskeligheder for organisationen: forskellige forretningsenheder kan udføre det samme arbejde, men der er normalt ingen mekanisme til at koordinere et sådant arbejde på virksomhedsniveau. Derfor er virksomhedens ledelse tvunget til at træffe yderligere foranstaltninger for at koordinere udførelsen af ​​lignende arbejde i forskellige forretningsenheder. Disse foranstaltninger omfatter f.eks. oprettelse af en fælles afdeling. R&D, en særlig virksomhedssalgsservice, et forhandlernetværk, en ansøgningsbehandlingsservice, en service til forsendelse af produkter fra forskellige virksomheder i virksomheden. Den mest effektive foranstaltning anses for at være adskillelse af producenter af lignende produkter i uafhængige forretningsenheder.

Strategiske fordele:

En rationel ordning med decentralisering og delegering af beføjelser er ved at blive dannet;

Hver forretningsenhed har en større grad af frihed, som giver den mulighed for at skabe sine egne værdikæder, nøgleaktiviteter og form nødvendige krav til funktionelle afdelinger;

Den administrerende direktør har mulighed for at afsætte mere tid til virksomhedens strategi, og ansvaret for at skabe overskud overføres til hovedlederne i forretningsenhederne

Strategiske svagheder:

Der er dobbeltarbejde af ledelsesarbejde på virksomhedsniveau og niveauet af forretningsenheder, hvilket fører til øgede omkostninger;

Der opstår problemer relateret til differentieringen af ​​ledelsestyper af arbejde løst på virksomhedsniveau og niveauet af forretningsenheder;

Der kan være konflikter mellem individuelle forretningsenheder ved fordeling af virksomhedens ressourcer;

Virksomhedsledelsens afhængighed af forretningsenhedernes hovedledere vokser

Den strategiske forretningsgruppestruktur bruges typisk i bredt diversificerede virksomheder, hvor antallet af forretningsenheder er særligt stort, hvilket gør dem vanskelige at kontrollere af den øverste ledelse (Figur 76). Derfor går ledelsen i sådanne tilfælde normalt vejen til at samle relaterede forretningsenheder i en forretningsgruppe, som ledes af vicepræsidenten og rapporterer for sit arbejde til den øverste ledelse. I det væsentlige er der et andet ledelsesniveau mellem den øverste ledelse og den daglige leder af forretningsgruppen.

Denne struktur blev først brugt af General Electric Corporation, hvor 190 forretningsenheder blev kombineret i 43 strategiske forretningsgrupper. Sammenlægningen sker på baggrund af identifikation af identiske tag-elementer, der er karakteristiske for alle forretningsenheder, der indgår i en separat forretningsgruppe. Sådanne elementer kan omfatte: lignende værdikæder, tilstedeværelsen af ​​visse typer konkurrencefordele ( lave omkostninger eller differentiering), generelt nøglefaktorer succes, lignende produktionsteknologier, det samme sæt konkurrenter osv.

Strategiske fordele:

Den mest effektive struktur for vidt diversificerede virksomheder;

Maksimerer fordelene ved strategisk tilpasning mellem divisioner inden for en separat strategisk forretningsgruppe;

På grund af den klare fordeling af beføjelser er topledere mere opmærksomme på de strategiske perspektiver for udviklingen af ​​organisationen

Strategiske svagheder:

Oprettelsen af ​​strategiske forretningsgrupper giver reel strategisk mening, hvis fusionen sker på baggrund af at tage hensyn til den strategiske koordinering af alle forretningsenheder, og ikke blot at forbedre løsningen af ​​administrative opgaver

Der er behov for en klar fordeling af officielle beføjelser samt udvikling af procedurer og regler;

En vis lokalisering af handlinger fra strategiske forretningsgrupper kan virke som en begrænsning, når der skal vælges en effektiv løsningsstrategi

Matrix struktur. Siden 60'erne af XX begyndte mange vestlige virksomheder * at udvikle og implementere såkaldte adaptive (organiske) organisationsstrukturer. Hovedformålet med disse strukturer er bedre at tilpasse virksomheden til hurtige ændringer i ydre miljø og nye videnskabsintensive teknologier. Der er to hovedtyper af organiske strukturer: projekt- og matrixorganisationer. Lad os dvæle ved de karakteristiske træk ved matrixstrukturen.

Den største spredning af funktionelle strukturer har ført til fremkomsten af ​​mange problemer for store og mellemstore virksomheder, der opererer i dynamiske udviklingslande. Brugen af ​​projektstrukturer, midlertidigt skabt til at løse et specifikt problem (projekt), var en effektiv hjælp til at løse nye problemer. Men under forhold, hvor antallet af samtidigt udviklede projekter i en virksomhed normalt var i snesevis, forsøgte en række virksomheder (primært General Electric) at bruge fordelene ved både funktionelle strukturer og projektstrukturer ved at overlejre projektstrukturen på en funktionel struktur, der var permanent for en given organisation. Diagrammet af en sådan struktur (fig. 77) ligner et gitter, hvilket afspejles i navnet på denne nye struktur - matrixstruktur.

De vigtigste funktioner i denne struktur omfatter følgende:

Medlemmer af hvert projektteam, der arbejder på et separat projekt, rapporterer samtidigt til både projektlederen og lederne af de funktionelle afdelinger, hvor de arbejder fast;

Projektlederen skal have projektbeføjelser, der giver ham mulighed for både at overvåge alle detaljer i det projekt, der udvikles, og udføre rent personalebeføjelser; det hele afhænger af, hvilke rettigheder topledelsen delegerer til ham

Alle materielle og økonomiske ressourcer er normalt til fuld rådighed for projektlederen;

Udvikling af en arbejdsplan for projektet og overvågning af dens gennemførelse er helt og holdent projektlederens ansvar;

Nogle funktioner hos lederen af ​​en funktionel afdeling kan overføres til projektlederen;

Chefer for funktionelle afdelinger overvåger arbejdets fremdrift og beslutter, hvordan og hvor det skal afsluttes. bestemt arbejde og hvem der præcist er ansvarlig for dens gennemførelse

Brugen af ​​en matrixstruktur fører til skabelsen af ​​en ny type organisationsklima, giver mulighed for koordinering af strategiske og aktuelle prioriteter og en relativt klar fordeling af beføjelser og forskellige typer ressourcer i virksomhederne.

Strategiske fordele:

Hver retning af virksomhedens strategiske udvikling får tilstrækkelig opmærksomhed fra den øverste ledelse;

Bedre orientering til projektets mål og efterspørgsel;

Mere effektiv daglig ledelse, evnen til at reducere omkostninger og øge ressourceeffektiviteten;

Mere fleksibel brug af organisationens specialister samt særlig viden og kompetence;

Forbedret kontrol over individuelle projektopgaver;

Mulighed for ansøgning effektive metoder planlægning og ledelse

Strategiske svagheder:

Strukturen er svær at styre" . Matrix struktur- dette er for kompleks, vanskelig og til tider uforståelig organisationsform til konstant at henvise til den";

Behovet for konstant overvågning af "korrelationen" af kræfter mellem projektledelsesopgaver og andre opgaver i funktionelle afdelinger;

Der er en overlapning af vertikale og horisontale beføjelser, hvilket underminerer princippet om enhed af kommandoen;

Vanskeligheden ved at etablere et klart ansvar for varetagelsen af ​​den funktionelle afdelings opgaver og funktioner til løsning af projektproblemer;

Mulighed for overtrædelse fastsatte regler og standarder anvendt i funktionelle afdelinger gennem en lang adskillelse af medarbejdere involveret i projektimplementering fra deres afdelinger;

Der opstår konflikter mellem chefer for funktionelle afdelinger og projektledere

På trods af de angivne ulemper og kompleksitet, matrixstrukturer bruges i mange organisationer på tværs af forskellige brancher. Hovedårsagen til dette er, at matrixstrukturen giver organisationer mulighed for at drage fordel af de fordele, der ligger i både funktionelle og divisionelle strukturer, især for at opnå højere produktionsydelse i arbejdet med komplekse arter produkter, der kræver en kreativ tilgang.

De anførte organisationsstrukturer giver ikke fuld overensstemmelse mellem den implementerede strategi og struktur. Derfor, for effektivt at understøtte implementeringen af ​​den valgte strategi, bruger nogle organisationer to eller flere typer organisationsstrukturer samtidigt. Andre organisationer, udover den eksisterende ledelsesstruktur, skaber særlige koordineringsmekanismer, der er nødvendige for effektiv implementering af virksomhedens strategi, i form af projektteams, tværgående teams, ventureteams, uafhængige arbejdsgrupper, procesteams og individuelle kommunikationsledere forbindelser med forbrugerne.

Struktur er det logiske forhold mellem ledelsesfunktioner og områdernes funktion, bygget i en sådan form, der muliggør den mest effektive opnåelse af organisationens mål. Produktionsstrukturen forstås som antallet, sammensætningen af ​​afdelinger, ledelsesniveauer i et sammenkoblet samlet system.

Principper for dannelse af organisatoriske strukturer:

Strukturen skal afspejle virksomhedens mål og målsætninger (dvs. være underordnet produktionen og ændre sig med den).

Strukturen bør afspejle funktionerne i arbejdsdelingen og myndighedens omfang (procedurepolitikker, regler, jobbeskrivelser).

Strukturen skal afspejle det ydre miljøs karakteristika.

Strukturen skal afspejle sammenhængen mellem funktioner og myndigheder.

Typer af virksomhedsledelsesstrukturer:

Lineær.

Ledelsens lineære organisatoriske struktur er kendetegnet ved, at der i spidsen for hver strukturel enhed er en enkelt leder, som har alle beføjelser og udøver enestyring af de medarbejdere, der er underlagt ham, og som koncentrerer alle ledelsesfunktioner i hans hænder.

Med lineær styring har hvert led og hver underordnet én leder, gennem hvilken alle ledelseskommandoer passerer gennem én enkelt kanal. I dette tilfælde er ledelsesniveauer ansvarlige for resultaterne af alle aktiviteter af administrerede objekter. Vi taler om objekt-for-objekt-allokering af ledere, som hver især udfører alle typer arbejde, udvikler og træffer beslutninger relateret til forvaltningen af ​​et givent objekt.

Da beslutninger i en lineær ledelsesstruktur transmitteres langs kæden "fra top til bund", og lederen af ​​det lavere ledelsesniveau er underordnet lederen på et højere niveau over ham, er der en slags hierarki af ledere på dette givne niveau. er dannet. specifik organisation. I dette tilfælde gælder princippet om kommandoenhed, hvis essens er, at underordnede kun udfører ordrer fra én leder. Et højere ledelsesorgan har ikke ret til at give ordrer til nogen udøvende kunstner uden at gå uden om deres nærmeste overordnede.

I en lineær struktur er organisationens ledelsessystem indrettet efter produktionskarakteristika under hensyntagen til graden af ​​koncentration af produktionen, teknologiske egenskaber, produktsortiment mv.

Den lineære ledelsesstruktur er logisk mere harmonisk og formelt defineret, men samtidig mindre fleksibel. Hver af lederne har fuld magt, men relativt ringe evne til at løse funktionelle problemer, der kræver snæver, specialiseret viden.

Den lineære organisatoriske ledelsesstruktur har sine fordele og ulemper:

Fordele	Fejl
Klar afgrænsning af ansvar og kompetence	Høje faglige krav til lederen;
Enkel kontrol;	Kompleks kommunikation mellem kunstnere;
Hurtige og økonomiske former for beslutningstagning;	Lavt niveau af specialisering af ledere;
Simpel hierarkisk kommunikation;
Personligt ansvar.

Funktionel.

Den funktionelle ledelsesstruktur er en struktur dannet i overensstemmelse med organisationens hovedaktivitetsområder, hvor opdelinger kombineres i blokke. For de fleste mellemstore og store virksomheder eller organisationer er hovedtilgangen til dannelsen af ​​divisioner funktionel. Funktioner betyder i dette tilfælde de vigtigste aktivitetsområder, for eksempel produktion, økonomi, salg osv. I overensstemmelse med funktionerne dannes blokke af divisioner - produktion, ledelse, social.

Adskillelsen af ​​individuelle opdelinger inden for blokke udføres i overensstemmelse med en af ​​fremgangsmåderne diskuteret ovenfor eller flere på samme tid. For eksempel kan workshops organiseres under hensyntagen til de producerede produkter og sektioner - baseret på de teknologier, der anvendes i dem.

Produktionsblokken omfatter de vigtigste divisioner, der er forbundet med produktion af specialiserede produkter eller levering af tjenester; hjælpe, der giver de nødvendige betingelser for normal funktion af hovedenhederne; divisioner, der betjener hoved- og hjælpeprocesser; eksperimentelle enheder, hvor prototyper af produkter fremstilles. Det er klart, at afhængigt af arten af ​​organisationens aktiviteter er rollen for visse divisioner af produktionsstrukturen forskellig - prototyper oprettes ikke overalt, hjælpeproduktion er ikke tilgængelig overalt osv.

Ledelsesblokken omfatter præproduktionsenheder (FoU osv.); information (bibliotek, arkiv); serviceafdelinger, der beskæftiger sig med spørgsmål om marketingundersøgelse, salg, garantiservice; administrativ (direktorat, regnskab, planlægning, juridisk afdeling); rådgivende (udvalg og kommissioner, der arbejder med at forbedre organisationen og teknologien inden for produktion og ledelse).

Den tredje blok af organisationens funktionelle struktur består af opdelinger af den sociale sfære - sundhedscentre, klubber, børneinstitutioner, fritidscentre.

Anvendelsesområder for den funktionelle ledelsesstruktur:

Enkelt-produkt virksomheder;

Virksomheder, der gennemfører komplekse og langsigtede innovative projekter;

Store specialiserede virksomheder;

Forsknings- og udviklingsorganisationer;

Højt specialiserede virksomheder.

Konkrete ledelsesopgaver med en funktionel ledelsesstruktur:

Vanskeligheder ved kommunikation;

Omhyggelig udvælgelse af specialistledere i funktionelle afdelinger;

Udjævning af belastningen af ​​enheder;

Sikring af koordinering af funktionelle enheder;

Udvikling af særlige motivationsmekanismer;

Forebyggelse af separatistisk udvikling af funktionelle enheder;

Prioritering af specialister over linjeledere.

Den funktionelle ledelsesstruktur har sine fordele og ulemper:

Fordele	Fejl
Faglig specialisering af afdelingsledere;	Mangel på samlet teknisk vejledning til produkter og projekter;
Reduktion af risikoen for fejlbegivenheder;	Reduceret personligt ansvar for det endelige resultat;
	Vanskeligheden ved at overvåge fremskridtene i processen som helhed og for individuelle projekter;
Høj koordinationsevne;	Sløret ansvar og kompetencegrænser.
Nem dannelse og implementering af en enkelt innovationspolitik.

Lineær - funktionel.

Lineær-funktionel (Multilineær organisatorisk) ledelsesstruktur er kendetegnet ved, at funktionel ledelse udføres af et bestemt sæt af enheder, der er specialiseret i at udføre specifikke typer arbejde, der er nødvendigt for beslutningstagning i det lineære ledelsessystem.

Ideen med denne ledelsesstruktur er, at udførelsen af ​​visse funktioner på specifikke emner er tildelt specialister, det vil sige, at hvert ledelsesorgan (eller udøver) er specialiseret i at udføre visse typer aktiviteter. I en organisation er specialister med samme profil som regel forenet i specialiserede strukturelle enheder (afdelinger), for eksempel marketingafdelingen, planlægningsafdelingen, regnskab, logistik osv. Dermed, fælles opgave ledelsen af ​​organisationen er opdelt, startende fra mellemniveau efter funktionelle kriterier. Funktionel og linjeledelse eksisterer sammen, hvilket skaber dobbelt underordning for udøvende.

Som det kan ses i diagrammet, dukker der i stedet for universelle ledere, der skal forstå og udføre alle ledelsesfunktioner, en stab af specialister, som har høj kompetence inden for deres felt og er ansvarlige for et specifikt område. Denne funktionelle specialisering af ledelsesapparatet øger organisationens effektivitet markant.

Den lineær-funktionelle ledelsesstruktur har sine positive aspekter og ulemper:

Fordele	Fejl
Højt professionelt niveau for udarbejdelse af løsninger;	Vanskeligheder ved at forberede og blive enige om beslutninger;
Hurtig kommunikation;	Mangel på samlet ledelse;
Aflastning af topledelsen;	Duplikering af ordrer og kommunikation;
Professionel specialisering af lederen;	Vanskeligheden ved manglende kontrol;
Reducer behovet for generalister	En forholdsvis fastfrossen organisationsform, der har svært ved at reagere på ændringer.

Lineær personalestruktur.

Med en linje-personale organisationsstruktur af ledelse, overtages fuld magt af linjelederen, der leder et bestemt team. Linjelederen bistås af et særligt apparat bestående af funktionelle enheder (direktorater, afdelinger, bureauer osv.) til at udvikle specifikke problemstillinger og udarbejde passende beslutninger, programmer, planer.

I dette tilfælde er afdelingernes funktionelle strukturer underlagt den øverste linjeleder. De udfører deres beslutninger enten gennem den administrerende direktør eller (inden for grænserne af deres autoritet) direkte gennem de relevante chefer for udførende tjenester. Linjestabens struktur omfatter særlige funktionelle enheder (hovedkvarter) under linjeledere, der hjælper dem med at udføre organisationens opgaver

Ledelsens linje-personale organisatoriske struktur har sine positive aspekter og ulemper:

Projektledelsesstruktur

I ledelsen er et projekt i øvrigt en midlertidig enhed, der afvikles efter endt arbejde. Som regel involverer disse værker at udføre videnskabelige og praktiske eksperimenter, beherske en ny type produkt, teknologi og ledelsesmetoder, som altid er forbundet med risiko for fiasko og økonomiske tab. En organisation, der består af sådanne enheder, kaldes en projektorganisation.

Projektledelsesstrukturer er mobile og fokuserede på en bestemt type aktivitet. Dette giver os mulighed for at opnå arbejde af høj kvalitet. Samtidig kan de ressourcer, der er brugt i projektet, på grund af deres snævre specialisering ikke altid bruges til videre brug ved arbejdets afslutning, hvilket øger omkostningerne. Derfor har ikke alle organisationer råd til at bruge projektstrukturer, på trods af at et sådant princip om at organisere arbejdet er meget frugtbart.

En af formerne for projektledelse er oprettelsen af ​​en særlig enhed - et projektteam (gruppe), der arbejder på midlertidig basis, det vil sige i den tid, der er nødvendig for at gennemføre projektopgaverne. I gruppen indgår normalt forskellige specialister, herunder arbejdsledelse. Projektlederen har såkaldte projektbeføjelser, der dækker ansvaret for planlægning, planlægning og fremdrift af arbejdet, brug af tildelte midler samt for materielle incitamenter for arbejdere. I den forbindelse er lederens evne til at udvikle et projektledelseskoncept, fordele opgaver blandt gruppemedlemmer, tydeligt opstille prioriteter og konstruktivt tilgå konfliktløsning af stor betydning. Ved afslutningen af ​​projektet opløses strukturen, og medarbejderne flytter til et nyt projektteam eller vender tilbage til deres faste stilling. Ved kontraktarbejde afskediges de i henhold til overenskomstvilkårene.

Således er anvendelsesområdet for designstrukturer:

Når du opretter en ny virksomhed;

Når du skaber et nyt innovativt produkt;

Institutioner, datterselskaber eller filialer;

Udførelse af storstilet R&D;

En midlertidig organisation oprettet for at løse individuelle problemer.

Specifikke ledelsesopgaver under en projektledelsesstruktur er:

Begrundelse af kriterier, identifikation af målprojekter;

Specifikke krav til udvælgelse af projektledere;

Sikring af en samlet innovationspolitik;

Forebyggelse af konflikter på grund af malkeunderordning af medarbejdere;

Udvikling af særlige innovative mekanismer, der regulerer det interne samarbejde.

Projektledelsesstrukturen har sine positive aspekter og ulemper:

Fordele	Fejl
Høj fleksibilitet og tilpasningsevne af systemer;	Komplekse koordinationsmekanismer;
Reduktion af risikoen for forkerte beslutninger;	Mulige konflikter på grund af dobbelt underordning;
Faglig specialisering af ledere af funktionelle afdelinger;	Sløret ansvar for et individuelt projekt;
Mulighed for at tage hensyn til specifikke forhold i regionen;	Vanskeligheder ved at overvåge arbejdet med projektet som helhed;
Afgrænsning af ansvarsområder;	Behovet for at differentiere kontrol efter funktion og projekt.
Personaleautonomi af funktionelle enheder;	Målrettet projektledelse baseret på enhed af kommando.

Matrix struktur .

En matrixstyringsstruktur skabes ved at kombinere to typer strukturer: lineær og programmålrettet. Ved drift af en program-målstruktur er kontrolhandlingen rettet mod at opfylde en specifik målopgave, i hvis løsning alle dele af organisationen deltager.

Hele sæt af arbejder for at implementere et givet endeligt mål betragtes ikke ud fra et synspunkt om at nå det mål, som programmet giver. Hovedopmærksomheden er ikke så meget fokuseret på at forbedre individuelle afdelinger, men på at integrere alle typer aktiviteter og skabe betingelser, der fremmer en effektiv implementering af målprogrammet. Samtidig er programledere ansvarlige både for implementeringen som helhed og for koordinering og høj kvalitet af ledelsesfunktioner.

I overensstemmelse med den lineære struktur (lodret) opbygges ledelsen for de enkelte områder af organisationens aktiviteter: R&D, produktion, salg, forsyning mv. Inden for rammerne af program-målstrukturen (vandret) organiseres styringen af ​​programmer (projekter, emner). Oprettelse af en matrixorganisationsstruktur til ledelse af en organisation anses for hensigtsmæssig, hvis der er behov for at udvikle en række nye komplekse produkter på kort tid, introducere teknologiske innovationer og hurtigt reagere på markedsudsving.

Matrixstrukturer bruges på følgende områder:

Multiindustrivirksomheder med en betydelig mængde F&U;

Holdingselskaber.

Matrix-ledelsesstrukturer har åbnet en kvalitativt ny retning i udviklingen af ​​de mest fleksible og aktive programmålrettede ledelsesstrukturer. De er rettet mod at booste det kreative initiativ hos ledere og specialister og identificere muligheder for at forbedre produktionseffektiviteten markant.

Hovedmålene for ledelse under en matrixstyringsstruktur er:

Sikring af en samlet innovationspolitik i alle produktgrupper;

Bestemmelse af sammensætningen af ​​funktionelle tjenester og divisioner;

Omhyggelig udarbejdelse af bestemmelser om afdelinger og jobbeskrivelser;

Udvikling af særlige motivationsmekanismer, der regulerer samarbejdet inden for virksomheden;

Tilvejebringelse af centraliseret styring af faciliteter.

Som det ses, indføres særlige personaleorganer i den etablerede lineære struktur, som koordinerer væsentlige horisontale forbindelser til gennemførelse af et specifikt program, samtidig med at de vertikale relationer, der ligger i denne struktur, bevares. Størstedelen af ​​de arbejdere, der er involveret i implementeringen af ​​programmet, er underordnet mindst to ledere, men på forskellige spørgsmål.

Programledelsen varetages af særligt udpegede ledere, som er ansvarlige for at koordinere al kommunikation inden for programmet og nå dets mål rettidigt. Samtidig frigøres topledere fra behovet for at træffe beslutninger om aktuelle problemstillinger. Som følge heraf øges effektiviteten af ​​ledelsen og ansvaret for kvaliteten af ​​udførelsen af ​​specifikke operationer og procedurer på mellem- og lavere niveauer, det vil sige, at rollen for ledere af specialiserede afdelinger i at organisere arbejdet i henhold til et klart defineret program øges mærkbart. .

Med en matrixstyringsstruktur arbejder program(projekt)lederen ikke med specialister, der ikke refererer direkte til ham, men til linjeledere, og som udgangspunkt bestemmer, hvad og hvornår der skal gøres for et specifikt program. Linjeledere bestemmer, hvem der skal udføre dette eller hint arbejde og hvordan.

Matrixstyringsstrukturen har sine fordele og ulemper:

Fordele	Fejl
Tydelig differentiering efter produkter (projekter);	Høje krav til linje- og funktionsledere;
Høj fleksibilitet og tilpasningsevne af hovedafdelingerne;	Høje krav til kommunikation;
Økonomisk og administrativ uafhængighed af afdelinger;	Vanskeligheder og langvarig koordinering, når der skal træffes en konceptuel beslutning;
Høje faglige kvalifikationer af funktionelle ledere;	Svækkelse af personligt ansvar og motivation;
Gunstige betingelser for en kollektiv ledelsesstil;	Behovet for og faren ved kompromisløsninger;
Nem udvikling og implementering af en samlet politik.	Muligheden for konflikt mellem linje- og funktionsledere på grund af den dobbelte underordning af førstnævnte.

Krav til bygningsforvaltningsstrukturer:

Effektivitet (dvs. kontrolhandling skal nå kontrolobjektet, før ændringen sker (det vil være "for sent")).

Pålidelighed.

Optimalitet.

Økonomisk.

Men strukturen skal først og fremmest svare til målene, givne principper og metoder til at lede virksomheden. At danne en struktur betyder at tildele specifikke funktioner til afdelinger.

Strukturdannelsesteknologi:

Inddel organisationen horisontalt i brede grupper (blokke) efter aktivitetsområder og implementering af strategier. Der træffes beslutninger om, hvilke aktiviteter der skal udføres på linje og hvilke efter funktionelle strukturer.

Etabler magtforholdet for forskellige positioner (dvs. opret en kommandokæde; foretag om nødvendigt yderligere opdelinger).

Bestem hver afdelings jobansvar (definer opgaver, funktioner) og overlad deres implementering til specifikke personer.