Standard forretningsprosessstrukturer (Process Frameworks) ble utviklet av Modern Management Technologies Group av selskaper som et metodisk grunnlag for å bygge modeller for forretningsprosesser til ekte selskaper. Typiske strukturer leveres i PDF-format for referanse og i XML-format for bruk i Business Studio (tilgjengelig for nedlasting på siden for selvnedlasting av pakker).

Levering av tjenester (PDF)

Prosjektaktiviteter (PDF)

Produksjon (PDF)

Forvaltningsselskap (PDF)

Unik mulighet

Du kan diagnostisere din bedrift basert på typiske prosessstrukturer for å identifisere de mest problematiske områdene. Diagnose utføres ved hjelp av online systemer organisasjonsdiagnostikk BIZDIAGNOSTIKK.

Forretningsprosessmodeller laget i Business Studio

Denne delen inneholder eksempler på forretningsprosesser - utdanningsmodeller og modeller for forretningsprosesser til ekte bedrifter, opprettet i Business Studio-systemet.

Modeller publiseres i HTML-publikasjonsformat, automatisk generert av Business Studio. HTML-publikasjonen inneholder diagrammer over virksomhetens forretningsprosesser, hovedforskriftsdokumenter (prosessforskrifter, prosedyreforskrifter, avdelingsforskrifter, Stillingsbeskrivelse) og administrasjonsinformasjon med mulighet for å navigere mellom dokumenter via hyperlenker.

Merk følgende!

Dokumentmalene som brukes i forretningsmodellene er kun for demonstrasjonsformål. Formatet, strukturen og sammensetningen av informasjon i Business Studio-utdatadokumenter som genereres når du bygger forretningsmodeller, kan tilpasses behovene til et spesifikt selskap.

Modell av produksjonsanlegg

Kjennetegn ved bedriften

Hovedaktiviteter:

• Produksjon og salg aluminiumsprofil;
• Produksjon og salg av bilkomponenter.

Antall personell: 1200 personer.

Modellbeskrivelse

Modellen er en lokalisering av den 8-prosess normative modellen av organisasjonens forretningsprosesser. Hensikten med å lage en modell er å forberede seg på automatisering av forretningsprosesser (å lage en "som den vil bli" modell, tatt i betraktning bruken av fremtiden informasjon System), dannelse av tekniske spesifikasjoner for automatisering.

Modellen inkluderer:

• Modell av forretningsprosesser og prosedyrer;
• Organisasjonsstruktur bedrifter;
• Liste over dokumenter som brukes når du utfører forretningsprosesser til bedriften;
• Liste over funksjoner til det fremtidige informasjonssystemet.

For å planlegge automatisering etablerer modellen en sammenheng mellom prosesser og informasjonssystemets funksjoner. Som et resultat blir den automatisk generert, inkludert:

• Liste over forretningsprosesser til bedriften som er gjenstand for automatisering;
• Liste over dokumenter og rapporter som må innhentes ved bruk av informasjonssystemet;
• Liste over alle funksjonene til informasjonssystemet;
• Liste over planlagte jobber.

Tekniske spesifikasjoner for automatisering

Regulatorisk 8-prosess modell av aktiviteten til en produksjonsbedrift

Modellen ble utviklet av BKG-selskapet og personlig av den ledende russiske spesialisten på området organisasjonsutvikling selskaper T.R. Kadyev. Kan brukes som grunnlag for etterfølgende lokalisering ved en bestemt virksomhet.

Modellen inkluderer:

• En forretningsprosessmodell som beskriver virksomheten til en virksomhet;
• Organisasjonsstrukturen til bedriften, bygget på et prosess-(tverrfunksjonelt) prinsipp;
• Liste over dokumenter som brukes i virksomhetens forretningsprosesser.

Prinsippet for å konstruere en forretningsmodell er å identifisere hovedstyringsobjektene i et forretningssystem og designe prosessene for å administrere disse objektene: (forretningsprosesser, utviklingsstrategi).

Resultatet av utførelsen av førstenivåprosessene er kontrollobjektet brakt til den nødvendige tilstanden. Prosesser på det første nivået dekomponeres i underprosesser som er nødvendige for den sekvensielle transformasjonen av tilstanden til kontrollobjektet fra den første til den nødvendige. For hver delprosess settes det mål som skal nås innenfor rammen av delprosessen. Treet av mål oppnådd på denne måten gir en dekomponering av de strategiske målene til bedriften ned til nivået til spesifikke utøvere.

Modell av et selskap som driver med design, installasjon og vedlikehold av tekniske systemer.

Modellen inkluderer:

• Modell av forretningsprosesser og prosedyrer, inkludert mål og prosessindikatorer;
• Organisasjonsstrukturen til selskapet;
• Finansiell struktur i selskapet;
• Budsjettstrukturen til selskapet;
• Del av QMS som inneholder kravene i ISO 9001:2000 og ISO/TU 16949, kvalitetshåndbok;
• Strukturen til informasjonssystemet og mandat for automatisering.

Denne modellen er inkludert i demoversjonen av Business Studio-systemet.

Modell av produksjonsaktiviteter i henhold til ISO 9001:2000 standard

Økende konkurranse mellom vestlige og innenlandske selskaper om retten til å dominere det russiske markedet for varer og tjenester tvinger sistnevnte til mer aktivt bruk moderne metoder ledelse, spesielt konstruksjonen av et kvalitetsstyringssystem (QMS) som oppfyller kravene i ISO 9001: 2000. Denne standarden er et sett med krav for kvalitetsstyringsundersystemet til produserte produkter eller levering av tjenester til en organisasjon. Et fungerende QMS lar oss hevde at organisasjonen er i stand til å produsere høykvalitetsprodukter (levere tjenester) på jevnlig basis, og derfor har store fordeler i forhold til konkurrentene. Å bygge et QMS er imidlertid ikke en lett oppgave, som ofte krever at organisasjonen gjør betydelige endringer i produksjonen og økonomiske aktiviteter og forretningsprosessene til bedriften. For å lette forståelsen av kravene til selve ISO 9001:2000-standarden, samt som et eksempel på å konstruere et QMS, foreslås en modell av aktivitetene til en organisasjon som produserer produkter. Modellen inkluderer alle standardprosesser, fra design til service Produkter.

IDEF0 funksjonell modelleringsnotasjon ble brukt for å beskrive organisasjonsmodellen. Toppnivåprosessene i modellen tilsvarer nøkkeldelene i ISO 9001:2000-standarden, deretter dekomponeres de i underprosesser på lavere nivå direkte i forbindelse med produksjon og økonomiske aktiviteter i organisasjonen. Dermed representerer modellen et sett med forretningsprosesser til en organisasjon med kravene til ISO 9001:2000 integrert i. Samtidig er det begrensninger i å tolke kravene i standarden (oversette dem til organisasjonens aktiviteter) , på grunn av det faktum at en ganske konvensjonell organisasjon ble lagt til grunn, uten noen bransjespesifikasjoner. I denne forbindelse kan en slik modell i praksis brukes som grunnlag for å analysere samsvar med en virksomhets aktiviteter (etter ansvarsområder - deler av standarden) med kravene i ISO 9001:2000, samt som en normativ modell for utvikling og implementering av et QMS.

Begrepene "virksomhet" og "kaos" er uforenlige og deres sameksistens er uakseptabelt. Virksomhet er en nøye planlagt prosess som styres av kontroll- og styringsmetoder. Forretningsprosessledelse er en slags kunst, mestring som store kommersielle gevinster venter på deg.

Beskrivelse av forretningsprosessen

Og så, forretningsprosesser er en forening av sammenkoblede sekvensielle handlinger som er utviklet for å tilfredsstille behov som er drivkraft enhver bedrift. For å opprette, må hver virksomhet ha en gruppe fagfolk som er kompetente i denne saken. Oppgaven til denne "kamp"-gruppen er å effektivt og korrekt organisere en prosess som begynner med kundenes etterspørsel og slutter med dens tilfredshet. Det må huskes at konkurransen til bedriften og dens økonomiske stilling direkte avhenger av effektiviteten til forretningsprosessen.

gjør selskapet transparent, da det bidrar til å svare på spørsmålet om hva som gjør hva, hvem som har ansvaret og i hvilken grad.

Det er tre grunnleggende regler for å beskrive forretningsprosesser:

1. Beskriv kun eksisterende prosesser i deres virkelighet, i måten og algoritmen som du nå utfører oppgavene som din bedrift har.
2. Ikke prøv å beskrive forretningsprosessen din på en ganske abstrakt eller veldig detaljert måte; din oppgave er å finne en mellomting slik at essensen av prosessen er tydelig.
3. Hold deg til detaljnivået du velger; alle prosessene dine bør være detaljerte i samme grad.

La oss gå videre til trinnvise instruksjoner beskrivelser av virksomhetens forretningsprosess:

1. Først bestemmer du deg for et klart og konsist navn for prosessen. Dette kan være «Betjene en besøkende på en kafé». I dette tilfellet forstår vi hva forretningsplanen vår ble laget om.
2. Det andre trinnet i å beskrive en forretningsprosess er å bestemme "inngangspunktet" og "utgangspunktet" i prosessen. Dermed får vi formuleringen av kundeservice på en kafé fra møte til fakturering.
3. Det neste trinnet er å bestemme formålet med prosessen. I vårt eksempel kan dette være å få maksimal kundetilfredshet og maksimal lønnsomhet fra hver kunde.
4. Det er veldig viktig å tildele en prosessleder til hvert trinn i prosessen som skal utføre ledelsesfunksjoner og ledet.
5. Sørg for å bestemme "output" fra prosessen; den kan ha både materiell og immateriell form. Det materielle resultatet er fortjenesten til selskapet eller kafeen i vårt tilfelle, og det immaterielle resultatet er den mest fornøyde klienten med et bredt smil på leppene. Dette er to alternative "outputs" som du kan bruke i din bedrift.
6. Hvis det er en "utgang" fra prosessen, må det selvsagt også være en "inngang" - dette er alle de nødvendige varene og materielle verdier, som er nødvendig for at en bestemt prosess skal fungere.

Den mest praktiske og vanlige formen for å presentere prosessen er formen av flytskjemaer. Den går fra topp til bunn og beskriver en algoritme av sekvensielle handlinger. Som et resultat viser alt seg å være absolutt logisk og forståelig: ordningen og algoritmen for arbeidet til en person som kommer inn i en bestemt forretningsprosess.

Beskrivelse av et eksempel på en forretningsprosess : besøkendes ankomst → møtet og hans plassering → ordre → gjennomføring av ordren → borddekking → service til besøkende → økonomisk belønning → se av besøkende → fornøyd besøkende.

Hva er forretningsprosesser? Eksempler vil tillate oss å forstå dette emnet bedre, så vi vil bruke dem aktivt.

generell informasjon

La oss først finne ut hva forretningsprosesser er. Dette er navnet som er gitt til den totale sekvensen av visse handlinger som tar sikte på å transformere ressursene som mottas ved inngangen til et ferdig produkt som har verdi for forbrukerne ved produksjonen. Takket være denne definisjonen kan du forstå at det er forretningsprosesser i hver organisasjon. Om de er formaliserte eller ikke spiller ingen rolle. Husk: du kan finne forretningsprosesser overalt. Eksempler på dem vil bli gitt senere i artikkelen.

La oss se på et husholdningseksempel. Det er en husmor som vil vaske oppvasken (forretningsprosess). Hun overlater denne oppgaven oppvaskmaskin. Ved inngangen har vi skitten oppvask. Vann vil bli brukt under prosessen, vaskemiddel og elektrisitet. Og på slutten vil vi få rene oppvasken. Forretningsprosesser bygges etter en lignende ordning. Eksemplene som vil bli gitt senere vil bare bekrefte disse ordene.

Funksjonell tilnærming

Siden vi er interessert i (spesifikke eksempler), la oss ikke utsette deres vurdering, men gå i gang med en gang. La oss si at vi har et selskap som driver med ledelsesspørsmål. Ifølge ham er en bedrift et sett med divisjoner. Dessuten jobber hver enkelt for å utføre sin spesifikke funksjon. Men i slike tilfeller, når individuelle avdelinger er fokusert på å oppnå sine indikatorer, lider ofte den generelle ytelsen til selskapet.

La oss se på en typisk konfliktprosess. Salgsavdelingen krever en økning i maksimalt mulig sortiment for å øke omsetningen. Samtidig vil de også sørge for at produktet alltid er på lager. Mens forsyningsavdelingen planlegger å kjøpe et smalt utvalg og i store mengder. Faktisk vil de i slike tilfeller fungere effektivt, og hovedindikatoren deres vil øke (mer presist, prisen fra leverandøren vil falle). Det vil si at det er en fsom avdelinger ser annerledes på.

Prosess tilnærming

Han ser på alt som skjer som et sett med prosesser. Det er grunnleggende og støttende. Hver prosess har sitt eget spesifikke mål, som er underordnet oppgaven hele selskapet står overfor. I tillegg kommer en eier som forvalter ressurser og er ansvarlig for gjennomføring av alt nødvendig. Det bør også være et system for kvalitetskontroll og feilretting. Det sier seg selv at ingen prosess kan fortsette uten ressurser. Og listen over komponenter er fullført av et system med indikatorer som forretningsprosesser vurderes etter. Hva er noen eksempler på dette, siden det ble lovet at det skulle være noen? La oss nå se på en.

Tenk deg et kart. Helt i sentrum er Den er delt inn i separate komponenter. De er ledsaget av ledelses- og støtteprosesser som sikrer at alt utføres som nødvendig. Dette er hva som vil skje prosesstilnærming. Når arbeidet med ett element er fullført, overføres arbeidet til det neste.

Beskrivelse av forretningsprosesser

Eksempler på dette i generelt syn kan sees gjennom hele artikkelen. Men dokumentasjon i full lengde kan ofte sammenlignes i tykkelse med små bøker (eller til og med store hvis arbeidet til et gigantisk selskap studeres).

(eksempler på dette er også gitt her) krever at all virksomhet i virksomheten er så tydelig og transparent som mulig. Dette vil tillate dem å bli analysert på best mulig måte og identifisere ulike problemer før de mislykkes. Det må man huske på hovedoppgaven beskrivelser er å forstå samspillet mellom ulike enheter, å overvåke hva og til hvem de overfører på hvert trinn av oppgaven. Takket være dette er det mulig å betydelig forenkle og redusere avhengigheten av stabiliteten til bedriften av den ustabile menneskelige faktoren. Også, med en kompetent tilnærming, og Dette er hvordan beskrivelsen av forretningsprosesser hjelper. Et eksempel på slik optimalisering kan demonstreres av lederen for nesten ethvert vellykket selskap.

Utviklingsrekkefølge

la oss vurdere praktisk eksempel forretningsprosessen i bedriften. I første omgang må vi ta oss av arbeidsgruppen til prosjektet. Den er dannet av ansatte i selskapet. Oftere enn ikke viser det seg at ett arbeidslag ikke er nok. Hva kan da gjøres? For å fylle mangelen på styrke, kan du tiltrekke deg en midlertidig gruppe. Det skader heller ikke å lage en beskrivelse av hvordan prosessen fungerer på et gitt tidspunkt. Samtidig bør man strebe etter å identifisere alle sammenhenger mellom handlinger, og ikke registrere de minste detaljene.

For å unngå sidesporing kan du bruke standard prosesskart og skjemaer. Når du utvikler prosesser, anbefales det å bruke metoden for suksessive tilnærminger. Med andre ord er det nødvendig å gjenta syklusen med forbedringshandlinger til et akseptabelt resultat er oppnådd.

Hva bør du være oppmerksom på?

Du bør fokusere på følgende seksjoner:

1. Standardskjemaer.
2. Kart.
3. Ruter.
4. Matriser.
5. Flytskjemaer.
6. Beskrivelse av skjøter.
7. Støttebeskrivelser.
8. Dokumentasjon.
9. Detaljert beskrivelse.
10. Definisjon av indikatorer og indikatorer.
11. Utførelsesbestemmelser.

Den beste ideen om de nødvendige elementene kan gis av ekte eksempel- omstrukturering av forretningsprosesser eksisterende virksomhet. Men i slike tilfeller må du være forberedt på at du må gjøre deg kjent med en enorm mengde dokumentasjon.

La oss si et ord om kortene

Så vi har allerede sett på hva forretningsprosesser er, eksempler på dem i det virkelige liv. La oss nå gå gjennom teknisk dokumentasjon, som må være hvis vi ønsker en nøyaktig og tydelig beskrivelse. Så til å begynne med vil jeg ta hensyn til forretningsprosesskartet. Det er en grafisk representasjon designet som et blokkdiagram. I dette tilfellet er det nødvendig å sikre at hver deltaker har sin egen separate kolonne. Tidsintervaller legges inn i linjene. Et fullstendig utfylt kort lar deg sjekke om transaksjonen ble synkronisert.

Du kan også overvåke om og hvordan informasjon flyter mellom ulike avdelinger i selskapet. For å få beste effekt Det bør stilles flere spørsmål. Hvem utfører denne operasjonen? Hvorfor må det gjøres? Hva er hun? Når skal operasjonen utføres? Hvor utføres det? Når du skal forbedre eksisterende prosesser, bør du også spørre om det kan forbedres.

Matriser

De er nødvendige for å synliggjøre de viktigste forretningsprosessene i virksomheten. Under sammenstillingen deres blir sammenkoblingen av alt som skjer, så vel som graden av gjensidig påvirkning, tatt i betraktning.

Når man analyserer en kjede av prosesser, er det lett å finne at informasjonsutveksling beveger seg fra øvre venstre til nedre høyre. Det vil si at denne matematiske formen beskriver forholdet mellom leverandør og forbruker, presentert i form av et rektangel. I hver celle i matrisen, alle nødvendige krav for handlinger som er/er/vil bli utført. De er en slags todimensjonale modeller som man ved hjelp av kan bedømme hva som gjøres og hvordan det gjøres og hvilket formål som tilstrebes. Vanskeligheten med å kompilere en matrise her er at for å beregne med maksimal nøyaktighet er det ofte nødvendig å bruke en betydelig mengde data. Og dette innebærer tilstedeværelse av et stort antall data.I slike tilfeller brukes vanligvis digital informasjon, som ofte fortsatt må beregnes.

Personlig informasjon:

Konsultert innen regelmessig ledelse av mer enn 70 selskaper: fra 10 til 9000 personer (inkludert: holdingselskaper, kjedebutikker, fabrikker, serviceselskaper, byggherrer, offentlige tjenestemenn, webbyråer, nettbutikker). Elev av Alexander Friedman.

En av medforfatterne av boken " Sosiale teknologier Tallinn School of Managers. Erfaring med vellykket bruk i virksomhet, ledelse og personvern": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

administrerende direktør

"Tre veier fører til kunnskap: Refleksjonens vei er den edleste veien, imitasjonens vei er den enkleste veien, og erfaringens vei er den bitreste veien."

Konfucius

til hvem: eiere, toppledere, ledere

Å styre prosesser gjennom forskrifter fører til å håndtere «hånd gjennom bein»

Jeg har gjentatte ganger snakket om fordelene med regelverk som løser så viktige problemer for bedriftseiere og ledere som:

• minimere feil fra ansattes side;
• standardisering av arbeidskvalitet;
• eliminering av personlig avhengighet;
• muligheten for hver enkelt ansatt til å utføre sitt arbeid på den mest effektive måten.

Og jeg har sjelden møtt en leder som ikke anså regelverket som nyttig. Det ser ut til at regelverket er et universalmiddel for alle sykdommer! Men... Forsøk på å «kun styre etter forskrifter» mislykkes ofte.

Hvorfor? Nå skal jeg prøve å forklare. Forskrifter- dette er en beskrivelse av enhver del av arbeidsprosessen (handlingssekvensen) som skjer i bedriften: enten hele prosessen, eller flere prosesser, eller deler av prosessen.

Prosess(synonymt med "forretningsprosess") er en sekvens av handlinger for å løse eventuelle typisk oppgave(ikke-standardoppgaver refererer til prosjekter).

Det er effektivt å administrere prosesser direkte, og å formalisere dem, tegne diagrammer

Prosesser er delt inn i enkle og sammensatte. Sammensatte- inneholde flere enkle prosesser. Det er fortsatt noen ende-til-ende prosesser. Dette er hva prosessene kalles ulike stadier som går gjennom flere avdelinger i selskapet. Det er vanligvis her vanskeligheten deres ligger.

Hvis det er mulig å styre ansatte innenfor rammene av regelverk, så er det å styre prosesser gjennom regelverk det samme som å prøve å styre hånden gjennom beinet. Mens det er mye mer effektivt å kontrollere hånden din direkte.

Deres grafiske og skjematiske representasjon (for eksempel i BPMN-notasjonen) hjelper direkte med å administrere prosesser. Før jeg begynner å studere maskinvaren, foreslår jeg å forstå hvorfor forskrifter ikke er nok til å administrere prosesser.

Hvorfor regelverk ikke er nok

• Ikke alle prosesser er lineære. Mange har mange «hvis... så...»-tilstander. Det er vanskelig å raskt forstå "håndkleet" i forskriftsteksten og forstå hvordan stadiene i prosessen er relatert til hverandre. For eksempel er regelverket for utvelgelse av ansatte fylt med lignende gafler på nesten alle trinn. Avhengig av søkerens stilling, kan intervjuet foregå eksternt eller personlig, med eller uten involvering av hans nærmeste leder.
• Hvis en prosess går gjennom flere stadier, oppstår problemet med "hvem er ansvarlig for det endelige resultatet". Ved feil og feil skylder ansatte på hverandre og avhengig av omstendighetene oppstår det gjensidig ansvar.
• Ansatte kan ikke bli enige seg imellom om hvem som gjør hvilken jobb.
• På grunn av den lave sikten (det samme gigantiske tekstvolumet i forskriften) er det ekstremt Det er ikke lett å optimalisere og utvikle en prosess.
• Betydelig sløsing med ansattes tidå lese, studere og forstå det store bildet og alle relasjonene. Regelverk beskriver sjelden hele prosessen. Ofte er en prosess som går gjennom flere avdelinger underlagt ulikt regelverk.

Introduksjon til prosessledelse: hva er den beste måten å beskrive en prosess på?

Prosessledelse- en hel vitenskap. Men jeg vil målrettet forenkle mange ting slik at det er tydelig hvordan det fungerer. Kort sagt, essensen av prosessledelsesteori er at alle virksomhetsaktiviteter kan deles inn i prosesser (overraskende, ikke sant?)

For å forstå hvordan prosessen fungerer, er det nødvendig å tegne et diagram som viser alle relasjonene mellom aktørene (divisjoner, ansatte, utførte roller) og stadiene i prosessen. Fra diagrammet skal det tydelig fremgå hvilket stadium av prosessen som skal utføres av hvilken avdeling, fra hvem inngangsdataene skal mottas for å fullføre stadiet, og hvem resultatet skal overføres til.

Ikke alle opplegg er like nyttige. Etter min mening er det viktige krav til prosessdiagrammet (og derfor til notasjonssystemet som brukes, som kalles notasjon):

• Entydig tolkning av opplegget av deltakerne i prosessen.
• Tilgjengelighet av tilstrekkelig mengde treningsvideomateriale på dette notasjonssystemet (notasjon).
• Utsikter for notasjon: utvikler den seg raskt, hvor mye brukes den, vil den bli brukt i fremtiden eller er den allerede i ferd med å "dø ut"

Etter min mening oppfyller BPMN-notasjonen (versjon 2.0) alle disse kriteriene. For å tegne diagrammer anbefaler jeg å bruke gratis program Bizagi-modeller.

Og nok en gang om forenkling. Når du begynner å tegne diagrammer, trenger du ikke å følge standarden 100%; dette vil bare komplisere implementeringen. I de innledende stadiene er det viktigste at diagrammene er forståelige for deltakerne og entydig tolket av dem. Du har fortsatt tid til å bringe kretsene i samsvar med standarden.

Total Prosessdiagrammer løser følgende problemer:

• Åpenhet. Både utøverne og lederen forstår relasjonene mellom stadiene i prosessen, samt ansvarsområdet til hvilken ansatt/enhet disse stadiene befinner seg.
• Evnen til å optimalisere prosessen ved å identifisere de mest kritiske og/eller minst effektivt utførte stadiene.

Ikke glem å sette optimaliseringsmål og beregne hvor mye ressursene som brukes vil endres ny verson prosess!

Nøkkeltrekket i prosessledelse er personen som er ansvarlig for hele prosessen

En av de viktigste hodepinene for enhver eier og toppleder er situasjonen med gjensidig ansvar, når ingen har skylden for hendelsen, men ansatte og avdelinger skylder på hverandre. Hvor lukket er det gjensidige ansvaret?

Det er en utgang. Når du ser at du har en ende-til-ende-prosess (for eksempel å oppfylle en kundeordre), tenk på hvem som kan være ansvarlig for prosessen og hvem som kan være ansvarlig for en egen kopi av prosessen.

Ansvarlig for hele prosessen(noen ganger kalt "prosesseieren") - dette er lederen (eller ansatt) som er ansvarlig for forbedringer og utvikling av forretningsprosessen; løse globale nye kollisjoner og analysere feil; bistand og opplæring av de ansvarlige for kopien av prosessen.

En kopi av en prosess er en av implementeringene av en forretningsprosess i praksis. For eksempel er det en ende-til-ende forretningsprosess "å lage et tilpasset kjøkken for en klient." Prosesskopier er spesifikke bestillinger. I dette tilfellet kan driftsdirektøren være ansvarlig for hele prosessen. detaljsalg, og for en spesifikk kopi - salongsjefen som overvåker den spesifikke transaksjonen.

Hvis en leder støter på et problem med sin kopi av prosessen (ordren) og ikke kan løse det, kontakter han direktøren for detaljhandel.

Én person bør være ansvarlig for å utvikle prosessen og utføre alle kopier av den.

Så det er en person som er ansvarlig for hele prosessen(inkludert arbeidet til de ansvarlige for kopier), og det er personer som er ansvarlige for å lage kopier. Innenfor rammen av prosessledelse rapporterer de ansvarlige for kopier av prosessen til «prosesseier», og de ansvarlige rapporterer på sin side til deltakerne i prosessen.

For at "prosesseieren" og de som er ansvarlige for kopiene kan løse problemer som oppstår, sørg for at de får autoritet (for eksempel be om informasjon om status for ordren fra relaterte avdelinger: leveringstjenester, montører; ta avgjørelser når problemer oppstår).

Algoritme for å beskrive og utvikle en forretningsprosess ved hjelp av diagrammer og regelverk

Det er på tide å gå videre til praksis. Jeg tror du allerede er begeistret for ideen om å tegne diagrammer over nøkkelprosesser. Hvordan du gjør dette vil bli diskutert nedenfor.

Trinn 1. Tegn og bli enige om et prosessdiagram

1. Tegn et prosessdiagram sammen med den som er ansvarlig for å utvikle prosessen og ekspertene som er ansvarlige for å utføre bestemte kopier av prosessen. Fremhev de mest kritiske punktene i prosessen. Hver prosess og hvert trinn i diagrammet har en "input" og en "output". Når du skriver regelverk, vurder hva som vil være innspill og hva som blir resultatet av arbeidet.
2. Bli enige om opplegget med alle deltakere i prosessen eller avdelingsledere til deltakerne.

Eksempel nr. 1. Opplegg for "Rekruttering av ansatte" i BPMN-notasjon

Eksempel nr. 2. En del av "Rekruttering av ansatte"-diagrammet i BPMN-notasjon

Trinn 2. Skriv forskrifter for gjennomføring av stadiene i prosessen

For hvert trinn i prosessen vist i diagrammet, er det nødvendig å lage en egen forskrift eller underseksjon av enhver global instruksjon. Forskriftene må beskrive i detalj alle nyansene: i hvilken rekkefølge arbeidet skal utføres; hvilke små trinn består den av; hva er kravene til kvaliteten på resultatet; hvilken teknologi som skal brukes for å utføre arbeidet.

Et eksempel på beskrivelse i forskriften av et av trinnene i prosessdiagrammet

Trinn 3. Start prosesskontroll

Spørsmål dukker opp: hvordan se det nåværende stadiet av prosessen, problemene som oppstår, og om det i det hele tatt ble fullført vellykket, eller satt fast for alltid på et tidspunkt? Eller kanskje den ble fullført, men halvparten av etappene ble gjennomført med avvik og feil, og noen av dem ble helt hoppet over?

Det er tungvint (og nyttig for store selskaper) programvareløsninger, der du ikke bare kan tegne diagrammer, men også starte prosesser for utførelse. Men på det første stadiet Jeg vil heller anbefale å avstå fra globale implementeringer. Til å begynne med, tren dine ansatte til å jobbe med prosesser. Start med sjekklister i Google Spreadsheet.

Bytt til forretningsprosesser i Bitrix24 eller 1C i fremtiden. Det er godt mulig at de vil være mer enn nok for din bedrift.

Trinn 4. Utvikle og optimalisere prosessen for å øke effektivitet og kvalitet

Som jeg allerede har nevnt, bør "eieren" være ansvarlig for utviklingen av prosessen (vær oppmerksom på at dette ikke er en "vil/vil ikke"-kategori, men en ærefull plikt for en ansatt).

Eventuelle justeringer av logikken (forbindelsene) til prosessen, legge til eller fjerne stadier, må utføres først på diagrammet. Etter avtale om planlagte endringer med sentrale aktører i prosessen, vil det være mulig å sluttføre regelverket, sjekklistene og gjøre endringer i de konfigurerte forretningsprosessene.

Her er det viktig å føre en liste over ordninger som det er konfigurert automatiserte forretningsprosesser for, det lages sjekklister og det er forskrifter (kanskje en egen tabell eller et spesielt område i begynnelsen av regelverket vil være nyttig for dette). Dette vil hjelpe "prosesseieren" synkronisere endringer på alle nivåer, og også utføre dem uten unødvendige handlinger.

For eksempel, i mangel av automatiserte forretningsprosesser, kan mindre tillegg til detaljer for etapper umiddelbart tas med i regelverket. Med mindre, selvfølgelig, disse tilleggene påvirker koblingene og stadiene på diagrammet.

Det er også viktig å informere ikke bare sine direkte deltakere, men også alle interesserte parter om alle endringer i prosessen. Kommunikasjon om endringer er annerledes ved at folk kun vil se endringene, og ikke trenger å studere hele forskriften på nytt for å finne tillegg.

Konklusjon, eller hvorfor "alt på en gang" er veien til prosjektenes kirkegård

Du kan fortelle mye om prosesser, nok til en hel bok. Men ... kirkegårdene til døde prosjekter er fylt med forsøk på å implementere "alt på en gang" på den dyreste og/eller funksjonsrike programvaren. I beste fall brukte ikke ansatte de implementerte teknologiene, eller systemene viste seg å være så tungvinte at det var umulig å jobbe med dem. I verste fall tillot vanskeligheter under gjennomføringen at arbeidet ikke ble fullført til slutten.

Og en til viktig poeng. Hvis dine underordnede ikke oppfyller avtaler, vil verken forskrifter eller tegning av prosessdiagram hjelpe deg. Det eneste alternativet er å opprette en "fast" sone i form av overholdelse av avtaler og utvide den i fremtiden. Dette vil hjelpe.

De som leser denne artikkelen leser også

Tid "H": Når introduksjonen av vanlig ledelse i bedriften din er uunngåelig, og å utsette starten vil bare føre til ytterligere tap

Nettstedet til en produsent av varer og utstyr: 10 vanlige feil som hindrer søket etter nye forhandlere og grossister

I dag vanlig ble det faktum at forretningsprosessens tilnærming til organisering av arbeid anses som moderne, innovativ løsning, som, hvis implementert, bidrar til å forbedre kvaliteten på arbeidet og øke fortjenesten til bedriften. Jeg har også allerede skrevet om forretningsprosesser og systemer for å jobbe med dem (BPMN, BPMS) mer enn én gang. For eksempel, i artikkelen "Hva er en forretningsprosess" beskriver jeg de grunnleggende konseptene, funksjonene og fordelene ved denne tilnærmingen. Og nå bestemte jeg meg for å snakke om ulempene ved å implementere en prosesstilnærming, om hvilken negativ effekt som venter selskapet og dets ansatte hvis denne tilnærmingen implementeres.

Det ser ut til at en spesialist ble ansatt for jobben - en bedriftskonsulent eller en forretningsanalytiker, han kan sin virksomhet. Du kan slappe av, spesialistene vil gjøre alt "som det skal." Men i virkeligheten er ikke alt så enkelt som det kan virke ved første øyekast. Og i tilfelle feilaktige beslutninger venter problemer på klienten og hans ansatte.

Før du leser denne artikkelen, anbefaler jeg på det sterkeste at du leser mine tidligere publikasjoner om dette emnet:

Selvfølgelig kan du prøve å beskrive selskapets arbeid i tekst, til og med algoritmisering, dvs. faktisk kan beskrivelsen av prosesser også implementeres i tekstform. For eksempel foretrekker noen spesialister denne tilnærmingen til arbeid. Og det er deres rett.
Men å kalle en notasjon en tekstliste over ansattes handlinger å løse forskjellige typer oppgaver er uakseptabelt. Beskrivelser (notasjoner) av forretningsprosesser er underlagt visse regler og har, som alle språk, sin egen "syntaks" og "vokabular". Men hvis for eksempel "regler" og "ord" i programmeringsspråk er et sett med tekstkommandoer, så er de i BPM-notasjoner først av alt grafikk.

Hvorfor er dette så viktig? I tillegg til de etablerte og etablerte reglene, er det også en logisk forklaring. Det grafiske bildet er lettere å oppfatte som en helhet. Men først etter at vi har sett og klart å forstå helhetsbildet kan vi si at vi har beskrevet forretningsprosesser. Situasjonen som er avbildet på bildet begynner å eksistere først etter at vi har malt den. Dette er essensen, også når man skal beskrive forretningsprosesser.

Derfor foreslår jeg å være enig:

Hvis jeg snakker om å beskrive forretningsprosesser, snakker vi om forretningsprosesser beskrevet grafisk i en av notasjonene.

Men la oss gå tilbake til hovedemnet i artikkelen, og la oss prøve å finne ut hva som er ulempene ved å bruke forretningsprosesser i praksis, hvorfor de oppstår og hva de kan føre til.

Hvordan en forretningsprosessbeskrivelse lages

Oftest jobber en ekstern bedriftskonsulent med å lage en beskrivelse av en forretningsprosess. Denne spesialisten kjenner sin virksomhet, og selvfølgelig, før han oppretter en notasjon, studerer han arbeidet til virksomheten og dens funksjoner. Men det er nødvendig å forstå at selv den best inviterte spesialisten ikke kan bli en ekspert på aktivitetsfeltet til dette selskapet på den korte tiden brukt på å studere. Jeg forklarer umiddelbart dette til kunden for å fjerne negativitet og misforståelser:

For eksempel ble jeg invitert til å beskrive forretningsprosessene til en sybedrift, men jeg har ikke ekspertkunnskap i sybransjen, dvs. Jeg kan ikke sy noe selv. Jeg jobbet også med et reiseselskap, men prosessen med å følge et barn på ferie til en sommerleir for meg er fortsatt bare "en viss prosess"; jeg har aldri gjort det på egen hånd. Jeg jobbet også med medisinsk senter, og her kan jeg heller ikke fortelle hvordan nøyaktig informasjon om pasienten samles inn for operasjonen, fordi jeg ikke er lege.

Litt om begrepene som brukes i denne artikkelen

Før du fortsetter, er det nødvendig å avklare bildet av hva som skjer og rollen til den personen eller gruppen av personer i optimaliseringsarbeidet.

En ansatt er en enhet som representerer en person eller gruppe mennesker som er en kilde til informasjon. Den ansatte er kompetent i forretningsprosessen, har ingen beslutningsrettigheter og er vanligvis ikke kompetent i modellering.

En forretningsanalytiker er en enhet som representerer en person eller personer som modellerer en forretningsprosess og kan i noen tilfeller gi anbefalinger for å forbedre forretningsprosessen. I de fleste tilfeller er de ikke i utgangspunktet kompetente i prosessen og har ikke rett til å ta avgjørelser.

En leder er en enhet som representerer en person eller gruppe mennesker som er ansvarlige for å ta beslutninger. Lederen er kompetent i beslutningstaking, og vanligvis inkompetent i forretningsprosesser og modellering.

Notasjon/forretningsnotasjon er et språk for å beskrive forretningsprosesser.

Kan noen rette meg på at én person kan være som god medarbeider og en god forretningsanalytiker. Jeg vil si med en gang at jeg aldri har sett slike mennesker, og det er vanskelig å forestille seg en person som ville vært like god i to disipliner så forskjellige fra hverandre, som forretningsanalyse og all virksomhet i selskapet.

For klarhetens skyld gir jeg deg en tabell (sekvensen av kolonner og rader spiller ingen rolle):

Hvorfor trenger du en gjesteforretningsanalytiker?

Forretningsmodellering er nødvendig for å få et klart bilde av hvordan virksomheten fungerer nå, dvs. "som det er". Samtidig blir "tynne flekker" og segmenter der optimalisering kan utføres merkbare.

For å kompilere notasjonen studerer analytikeren selskapets arbeid og lager en beskrivelse av forretningsprosessen "som den er". Deretter, med tanke på ønsker og problemer beskrevet av selskapets ledelse (kunden), bestemmer han "hvordan det skal være." Og ved hjelp av grafiske elementer i notasjonen kan den avsløre hvor og hva som faktisk kan endres for å flytte fra den første tilstanden til den andre.

For å kompilere en kompetent notasjon, kreves følgende komponenter:

1. Kunnskap om forretningsanalyse og evne til å arbeide med notasjoner.
2. Informasjon om driften av en bestemt prosess.
3. Optimaliseringskrav: hvilket resultat streber bedriftsledelsen etter.

Kunnskap og evne til å arbeide med notasjoner er kompetansen til en forretningsanalytiker. Informasjon om selskapets arbeid gis til ham av ansatte og ledelse. Samtidig opptrer forretningsanalytikeren bestemt arbeid om datainnsamling. Han bruker bedriftsrapporter, gjennomfører intervjuer med ledere og ansatte ved ulike avdelinger, og streber etter å få et så fullstendig bilde som mulig. Resultatet avhenger i stor grad av hvor godt dette arbeidet utføres, og hvor aktivt selskapets representanter er villige til å bidra til å innhente nødvendig informasjon. Dette er et eget verk, med sine egne spesifikasjoner og teknikker.

Det er også viktig å forstå at beslutningen om hvilke av de foreslåtte alternativene for å optimalisere arbeidet som skal implementeres i praksis, tas av forretningsføreren, og det endelige resultatet avhenger av dette ikke mindre enn kvaliteten på virksomhetsanalytikerens arbeid.

Eksempler

Deretter vil jeg vise med eksempler hvordan feil startdata fører til feil konklusjoner. Og hvorfor slike forsøk på å bli kvitt en person ofte ender trist. Jeg ga det første eksemplet for å demonstrere hvordan dette fungerer.
Det andre eksemplet er å gjøre det klart at selv omfanget av selskapet ikke kan redde deg fra problemer.

Eksempel 1. Automatisering av nettbutikk

En svært vanlig situasjon er å optimalisere driften av en nettbutikk.

Opprinnelig jobbet flere med ordrebehandling:

• Operatører som manuelt overførte bestillinger mottatt fra nettsiden til regnskapssystemet.
• En lagerarbeider som var direkte involvert i frakt av bestillinger.

Etter optimalisering forsvant behovet for operatører, siden ordren automatisk overføres til regnskapssystemet, hvor alle Påkrevde dokumenter og reserverer varene.

Som et resultat kan personen som er involvert i fraktbestillinger uavhengig skrive ut dokumenter og utarbeide en liste over varer for forsendelse uten hjelp fra operatører. Operatører viser seg ikke å være nødvendig i det hele tatt.

"På papiret" ser det hele perfekt ut. Systemet er implementert, operatørene sparkes. Lagerarbeideren får en liste over ansvarsområder (skrive ut dokumenter), og hvis han er veldig heldig, økes lønnen hans. Selskapet sparer penger ved å redusere flere priser, og eliminerer feil knyttet til den menneskelige faktoren. Alt skal fungere bedre enn før.

I praksis viser det seg at situasjonen langt fra er så rosenrød.

Hvis tidligere antall bestillinger mottatt av montøren på lageret var begrenset av arbeidshastigheten til menneskelige operatører, genereres nå bestillinger automatisk, nesten umiddelbart, og akkumuleres "på lageret."

Antall bestillinger som behandles per dag er nå bare begrenset av lagerarbeiderens evner. En person ser en konstant "kø av bestillinger." Hans overordnede observerer henne også, og uttrykker vanligvis misnøye.

Selv om det ikke er negativitet "ovenfra", ser en person selv en konstant "blokkering", han må jobbe mer enn før. Dette blir selvsagt delvis kompensert av lønnsøkningen. Men fortsatt, på grunn av den økte belastningen, akkumuleres tretthet, inkludert psykologisk tretthet. En person er ikke en maskin; han kan ikke jobbe perfekt dag etter dag uten pauser. Hver person har et visst maksimum - hvor mange bestillinger han kan behandle per skift.

Som et resultat begynner lagerarbeidere å slutte etter hverandre. Omsetning oppstår, noe som fører til ytterligere problemer, forsinkelser i sending av bestillinger og feil knyttet til arbeidet til uerfarne og slitne ansatte. I stedet for forventet optimalisering av arbeidet, lider bedriften tap og omdømmetap.

Og alt fordi, revet med av den vakre "forenklede" notasjonen, sørget analytikeren og selskapets leder ikke for noen mekanismer for å regulere arbeidshastigheten, ikke tok hensyn til hvor mye belastningen økte, dvs. oppfattet ansatte ikke som ekte mennesker, men som abstrakte «forretningsprosesser».

Eksempel 2. Taxiautomatisering

I dag hører vi ofte snakk om at taxier i nær fremtid vil kjøre uten sjåfør. Uber og Yandex Taxi-eksperter snakker om dette. I prinsippet beveger begge disse selskapene seg allerede langs automatiseringens vei og forlater den menneskelige faktoren der det er mulig.

Som et resultat kan vi komme til følgende diagram:

1. Bestill taxi automatisk, gjennom en nettside eller applikasjon, uten deltakelse fra en ekspeditør.
2. Levering av klienten til destinasjonen
3. Betaling – automatisk, med bankkort eller Internett-penger etter en tur basert på GPS-data.

Selvfølgelig, samtidig sysselsetter taxitjenesten selv fortsatt folk (teknisk støtteoperatører, spesialister på vedlikehold av programvare og maskinvare, vurderingsmoderatorer, etc.). Men i forretningsprosessen beskrevet ovenfor, hvis sjåfører nekter, slutter de å delta helt.

På den ene siden viser alt seg praktisk og lønnsomt. Ingen mennesker - ingen tilfeldige feil, ingen kostnader for å skape arbeidsplasser og lønn.

På den annen side, hvis folk blir fullstendig ekskludert fra kjeden, oppstår det mange risikoer. Hva skjer hvis det automatiske førerprogrammet feiler og personen blir ført til feil sted? Hvordan vil roboten reagere i tilfelle en ulykke, spesielt hvis en maskinvarekomponent er skadet på grunn av ulykken? Hva om kriminelle eller terrorister bestemmer seg for å fange og bruke robottaxien til sine egne formål?

Som du kan se, til tross for alle eksterne fordeler, fører utelukkelse av en person fra kjeden til uforutsigbare konsekvenser og krever innføring av noen forsvarsmekanismer, som et resultat av hvis implementering (eller til og med ikke-implementering) selskapet pådrar seg ekstra utgifter, dvs. resultatet er det motsatte av det som var planlagt.

Hovedårsaker til feil og problemer

Det er nødvendig å forstå at i prosessen med å lage en notasjon, prøver enhver forretningskonsulent å forenkle notasjonen så mye som mulig, "redusere" stadier og handlinger som fra hans synspunkt ikke er veldig viktige og kan forstyrre forståelsen. bildet som helhet. Han lager tross alt en prosess som skal være forståelig for forbrukere og spesialister. Et av prinsippene er "Du bør ikke multiplisere eksisterende ting uten nødvendighet" (den såkalte Occam's Razor).

På selskapets side studerer virksomhetslederen notasjonen. På den ene siden kan han mye mer om sitt virkefelt enn en invitert spesialist. På den annen side er han heller ikke ekspert på arbeidet til hver enkelt avdeling og medarbeider. Som leder ser han hele bildet og har også en tendens til å forenkle. I tillegg må du forstå at i næringslivet er det nå et stort antall tilfeldige mennesker som kom i virksomhet enten ved et uhell eller har en ikke-spesialisert utdanning.

Som et resultat opprettes en forenklet forretningsmodell, som er skapt av en person som er kompetent i modellering, men ikke kompetent i spesifikasjonene til et bestemt aktivitetsfelt. Arbeidet hans (forretningsnotasjon) er akseptert av selskapets leder, som ikke er ekspert på forretningsmodellering, og kan derfor, uten en nøye felles studie av alle detaljene, si nøyaktig hvor forenklinger er akseptable og hvor de ikke er det. I tillegg er forretningsføreren i de fleste tilfeller heller ikke ekspert på enkelte prosesser som foregår i bedriften. Han er kanskje en utmerket organisator, men han er ingen lege. Eller en kjenner av mote og stil, men ikke en syerske osv.

Dessverre, når man jobber med å optimalisere forretningsprosesser, er hovedmålet vanligvis ikke så mye å forbedre arbeidet (som det burde være), men først og fremst å redusere kostnadene. Ledelsen i et selskap som har henvendt seg til en spesialist på søker å redusere kostnadene. Og dette betyr nesten alltid å redusere bemanningen. Dette høres vanligvis ut som "Å redusere den menneskelige faktoren."

Det er mange flere eksempler som ligner på de ovenfor; de er alle forent av flere viktige faktorer som fører til triste resultater:

• Utilstrekkelig kompetanse hos analytikeren i spørsmål om driften av en bestemt virksomhet;
• Mangel på lederkompetanse i å forstå forretningsprosesser og manglende vilje til å fordype seg i detaljer;
• For mye tillit til grafiske notasjoner (de gir graden av frihet som lar deg omfavne prosessen som helhet og se optimale løsninger, men ikke ta hensyn til folk som i virkeligheten utfører funksjonene til "piler" og "svarte bokser");
• Overdreven tillit til teknologi (en feil som er vanlig for mange moderne mennesker).

Resultatet er en forretningsprosess som i teorien ser ideell ut, på et eller annet stadium begynner å mislykkes.

En annen viktig faktor, som kombinerer eksemplene beskrevet ovenfor:

Ved utarbeidelsen av notasjonen og implementeringen av prosesstilnærmingen tok ikke analytikeren og selskapets leder hensyn til at organisasjonen nødvendigvis består av mennesker. Så snart folk blir ekskludert fra prosessen, slutter den å være en forretningsprosess og blir en teknologisk prosess. Og denne typen prosesser har sine egne beskrivelsesregler, sikkerhetskrav osv. Å beskrive dem som forretningsprosesser er uakseptabelt.

En enkel løsning på problemet: sett pris på mennesker

Den enkleste og mest åpenbare utveien er å ta vare på dine ansatte og behandle dem humant. Definer tilstrekkelige arbeidsstandarder, ikke ekskluder personer fullstendig fra forretningsprosessen, reduser antall funksjoner, for eksempel, la dem overvåke, sjekke og skrive ut dokumenter eller utføre andre typer hjelpearbeid. Forkorte arbeidsdagen, for eksempel gjøre skift på 6 timer. Folk vil ikke bli overarbeidet, de vil ha tid til å gjøre alt i tide, prosessen vil være under kontroll.

Selvsagt vil kostnadsbesparelsen være mindre sammenlignet med et fullstendig avslag på å involvere ansatte i visse prosesser. Men du slipper garantert mange problemer.
Samtidig vil det med stor sannsynlighet gi deg profitt i seg selv å redusere arbeidsbelastningen på ansatte. En person som ikke er overarbeidet og har tid til å hvile godt, fungerer mye bedre. Han er mer produktiv, gjør færre feil, er klar til å ta en kreativ tilnærming til arbeidet, for å gjøre mer og bedre.

Enhver erfaren leder vil imidlertid bekrefte dette overfor deg. Hvis du tvinger en person til å jobbe i 8 timer i strekk uten pauser, vil ytelsen hans synke betydelig. Å tvinge ansatte til å jobbe "ekstremt" er ikke bare umenneskelig, men i de fleste tilfeller ikke lønnsomt. Folk vil slutte, eller i visse tilfeller vil du bli tvunget til å sparke dem, fordi de begynner å gjøre jobben veldig dårlig, som de sier om slike ansatte, de "brenner ut." Du må bruke tid og krefter på å søke etter en ny person, trene ham, og så videre fra tid til annen. Fast ansatte som er lojale mot selskapet vil gi mye mer fordel og vil koste mindre enn regelmessig skifte av personell.

Vær forsiktig med teknologi

Helt i begynnelsen av artikkelen påpekte jeg hovedfeilen - overdreven tillit til moderne teknologier, som også inkluderer forretningsmodellering, kombinert med ønsket om å forenkle alt mulig, fører til akkumulering av feil.

Gå i detalj, spesielt hvis du planlegger å erstatte en person med et program på et eller annet område. Pass på at dette ikke fører til tap av kontroll eller naturlig tilpasning av arbeidsbelastningen til tilstøtende avdelinger. Du bør ikke stole "blindt" på moderne programvare og teknologiske løsninger rett og slett fordi vi lever i en tid med masseautomatisering.

Forretningsmodellering og IT-sfære

Til slutt vil jeg si noen ord om hvordan forretningsmodellering og relaterte funksjoner forholder seg til arbeidet til IT-spesialister. Jeg tror at disse verktøyene kan være svært nyttige for IT-spesialister. Forretningsmodellering hjelper til med å forstå hvordan organisasjonen som helhet fungerer, for å se det store bildet før automatisering starter.

Slik analyse bidrar til å foreslå og implementere optimale alternativer løsninger for arbeidet til ulike organisasjoner og enkeltavdelinger.

Til tross for at artikkelen er viet manglene ved forretningsmodellering, tror jeg personlig at det ikke bare er mulig, men virkelig nødvendig, å bruke forretningsprosesser og notasjoner når man optimaliserer og automatiserer arbeidet til organisasjoner.

Men samtidig er det viktig å forstå at, som ethvert verktøy, kan forretningsmodellering også fungere i begge retninger, og gi ikke bare fordeler, men også skade. Som du vet, fordi du kan kutte deg med en kniv, har ikke en eneste person kastet ut alle knivene fra kjøkkenet sitt. Så her, studer verktøyene så dypt som mulig, husk de mulige ulempene ved å bruke forretningsprosessnotasjoner, og unngå overdreven forenkling. Og ikke glem at disse notasjonene beskriver organisasjonens arbeid, dvs. først og fremst mennesker, og først da – deres arbeid med teknologi.

Jeg vil også påpeke at når jeg skriver om manglende kompetanse hos en forretningsanalytiker eller bedriftsleder, så antyder jeg ikke at noen av dem er en dårlig kvalifisert spesialist. Det jeg sier er at de kan ha mangel på kunnskap på visse områder.

Dermed kan det hende at en forretningsanalytiker ikke er kompetent nok innen kundens aktivitetsfelt. Og hvis dette faller sammen med selskapets leders mangel på oppmerksomhet på detaljer, med en motvilje i komplekse eller tvilsomme tilfeller for å rådføre seg med ansatte som er ansvarlige for et bestemt aktivitetsområde, kan dette ende på den triste måten beskrevet ovenfor. Dessuten, som du kan se fra eksemplene, kan negative faktorer like mye påvirke både en liten bedrift (et eksempel på en nettbutikk) og stort selskap(eksempel på en stor taxitjeneste). Det er nødvendig å forstå at dette bare er nok et eksempel på arbeidsdeling for større effektivitet i å løse et problem.