Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
Lignende dokumenter
Forutsetninger for fremveksten av vitenskapelige teorier i ledelse. Introduksjon til ulike ledelsesskoler. Kjennetegn på prosess, system og situasjonelle tilnærminger til ledelse, deres særegne trekk. Utvikling av teori og praksis for ledelse i Russland.
presentasjon, lagt til 11.10.2014
Komparative egenskaper og særtrekk ved funksjons- og prosesstilnærmingen for å administrere en moderne bedrift, identifisere fordelene og ulempene ved hver av dem. Prosesstilnærming til apotekledelse nr. 1, dens analyse og evaluering.
kursarbeid, lagt til 22.06.2012
Studie av utviklingen og nåværende tilstand av ledelse. Et system med prinsipper og metoder for å styre aktivitetene til mennesker i organisasjoner. Representanter og hovedprestasjoner fra skolen for vitenskapelig ledelse. Analyse av situasjons- og prosesstilnærminger til ledelse.
presentasjon, lagt til 28.08.2013
Bruke funksjonelle, prosesstilnærminger for å administrere produksjonsprosesser. Utarbeide kostnadsoverslag. Beregning av produksjonslinjeparametere. generelle egenskaper bedrifter. Forbedring av produksjonsprosessen ved å bruke eksemplet med ZAO OMZ.
kursarbeid, lagt til 19.02.2014
Kjennetegn ved studiet av kontrollsystemer, studie av deres rolle i vitenskapelige og praktiske aktiviteter. Bruken av situasjonelle, dialektiske, prosessmessige, funksjonelle, refleksive og systemiske tilnærminger i studiet av styringssystemer.
kursarbeid, lagt til 25.11.2014
De viktigste tilnærmingene til å administrere en organisasjon: prosess, system, situasjonsbestemt. Studie av skoler for menneskelige relasjoner, administrativ, kvantitativ og vitenskapelig ledelse ved å bruke eksemplet på økonomiske og andre ytelsesindikatorer til Novatek OJSC.
kursarbeid, lagt til 20.11.2013
Metoder for ledelsesmessig innflytelse på organisasjonen og arbeidsforholdene til arbeidere. Komparativ vurdering av økonomiske, organiske og humanistiske tilnærminger til personalledelse. Analyse av prinsippene for konseptet med bruk av arbeidsressurser.
presentasjon, lagt til 28.01.2016
Strukturell interaksjon i organisasjoner er gjenstand for stor oppmerksomhet fra mange forretningsprosessforskere og bedriftsledere. For de fleste effektiv løsning gitt oppgaver trenger organisasjonens ledelse en klar forståelse av strukturen i produksjonsprosessen, de involverte avdelingene og deres funksjonelle elementer. Strukturell tilnærming til organisasjonsledelse gir mulighet for koordinering av aktivitetselementer og interaksjon mellom dem. Det innebærer bruk av desentralisering, arbeidsdeling, kontrolldekning og andre virkemidler for å øke effektiviteten i produksjonsprosessen.
Selvfølgelig er det så komplisert dynamisk system, som representerer moderne organisasjon, bør ikke bare sees fra perspektivet til dens formelle struktur. Sammen med den strukturelle tilnærmingen, som beskriver organisasjonen, brukes for det meste i statikk en atferdsmessig tilnærming, rettet mot å identifisere dynamikken i organisasjonens indre miljø. Atferdstilnærmingen undersøker hovedsakelig systemet med relasjoner mellom ansatte i en organisasjon, deres motivasjon, kompetanse, etc.
Strukturen til en organisasjon, i vid forstand, representerer måtene ansvar og myndighet er fordelt på. Det må understrekes at organisasjonsstrukturen, til tross for sin relative statiske karakter, ikke er uforanderlig. Det ville være mer riktig å si at det danner rekkefølgen av interaksjon mellom elementene i organisasjonen og i sin tur selv endres i løpet av deres interaksjon.
Valg av variasjon organisasjonsstruktur kan bli påvirket av forhold som:
- bedriftsstørrelse (stor, middels, liten);
- arten av produktene som produseres (produkter fra gruve- eller produksjonsindustrien);
- produksjonsprofilen til selskapet (produksjon av en egen type eller et bredt spekter av varer);
- omfanget av selskapets aktiviteter (lokalt, nasjonalt eller internasjonalt marked), etc.
Den strukturelle tilnærmingen er rettet mot å utføre tre hovedfunksjoner: For det første er strukturen i organisasjonen nødvendig for den mest effektive oppnåelsen av målene satt av ledelsen og løse produksjonsproblemer; for det andre sikrer organisasjonsledelsesstrukturer koordinert atferd til arbeidere, de er nødvendige for å minimere individuell atferd i selskapet; for det tredje, ved hjelp av strukturer, utføres maktfunksjoner, siden strukturen forhåndsbestemmer de dominerende posisjonene.
Samtidig må organisasjonsstrukturen samsvare med det sosiokulturelle miljøet i bedriften, noe som har en betydelig innvirkning på spørsmålene om sentralisering og desentralisering av styringsmakter, ansvarsfordeling, graden av uavhengighet til avdelinger og omfanget av kontroll fra ledere. Alt dette betyr at bare kopiering av en organisasjonsstruktur er usannsynlig å gi det forventede resultatet.
Seksjon 3 Strukturell tilnærming til organisasjon
Forelesning 5 "Strukturell tilnærming til organisasjon"
1 Definisjon av den strukturelle tilnærmingen
Strukturell tilnærming innebærer å vurdere et objekt (fenomen, prosess) fra synspunktet komponenter og deres interne forhold.
Fra synspunktet til denne tilnærmingen har hver organisasjon en intern struktur. Organisasjonsstruktur - Dette er de faste relasjonene som eksisterer mellom avdelinger og ansatte i en organisasjon. Det kan forstås som et etablert mønster av interaksjon og koordinering av teknologisk, etc. menneskelige elementer
Organisasjonsstrukturer varierer kompleksitet(dvs. graden av inndeling av aktiviteter i ulike funksjoner), formalisering(dvs. i hvilken grad forhåndsetablerte regler og prosedyrer brukes), forholdet mellom sentralisering og desentralisering(dvs. nivåene der ledelsesbeslutninger tas).
Strukturelle og atferdsmessige relasjoner bidrar til å etablere målene for organisasjonen og er fokusert på å oppnå dem. Det er derfor det er nødvendig å bli kjent fra ulike sider med den strukturelle tilnærmingen som brukes i ulike organisasjoner for å gi de grunnleggende elementene i aktiviteten og relasjonene mellom dem. Den strukturelle tilnærmingen innebærer å studere arbeidsdeling, kontrollspenn, desentralisering og avdelingsfordeling.
Diagrammet for enhver organisasjon viser sammensetningen av avdelinger, sektorer og andre lineære og funksjonelle enheter. Dens effektivitet og effektivitet påvirkes av:
1) De faktiske relasjonene som oppstår mellom mennesker og deres arbeid. Dette gjenspeiles i organisasjonskart og Job ansvar;
2) gjeldende ledelsespolitikk og praksis som påvirker Menneskelig oppførsel;
3) krefter og funksjoner til organisasjonens ansatte på ulike ledelsesnivåer (lavere, middels, høyere).
Med en dyktig kombinasjon av disse tre faktorene kan det skapes en rasjonell struktur i en organisasjon der det er en reell og gunstig mulighet til å oppnå høy produksjonseffektivitet.
2 Formell og uformell organisering.
Formell organisering er en forhåndsplanlagt struktur av makter og funksjoner som etableres på grunnlag av det etablerte samspillet mellom komponentene i organisasjonen.
Det er fokusert på å oppnå akseptable produksjonsnivåer og overordnede organisatoriske mål. Den formelle strukturen definerer hele systemet av relasjoner og et sett med funksjoner som tillater målrettede aktiviteter.
En formell organisasjon er preget av en viss grad av standardisering arbeidsfunksjoner I organisasjonen. Det er omfattende beskrivelser av dem, mange organisatoriske regler, klart definerte prosedyrer som dekker arbeidsprosessen i en organisasjon der graden av formalisering er høy. Jo høyere standardisering, jo mindre innovasjon må hver ansatt bringe til det endelige resultatet av arbeidet. Standardisering oppmuntrer ikke bare til alternativ atferd blant arbeidere, men eliminerer til og med ethvert behov for dem til å vurdere eventuelle alternativer. Graden av formalisering er forskjellig fra organisasjon til organisasjon.
Det er et godt forhold mellom størrelsen på en organisasjon og dens formalisering. Etter hvert som en organisasjon øker i størrelse, er den lettere å administrere hvis den er tilstrekkelig formalisert.
Mange typer interaksjoner mellom arbeidere passer ikke inn i det formelle organisasjonskartet. Det er et nettverk uformelle organisasjoner , der relasjoner ikke er forhåndsdesignet og preskriptive etablert karakter, men oppstår fra virkningen av ulike faktorer - som felles interesse for en gruppe arbeidere, objektivt behov for å samarbeide, personlig sikkerhet, etc.
En spontant dannet gruppe mennesker som inngår regelmessig samhandling for å oppnå bestemte mål blir anerkjent uformell gruppe (organisasjon) .
Fører til Faktorer som oppmuntrer folk til å inngå uformelle forhold kan grupperes som følger:
1) en følelse av tilhørighet. Å tilfredsstille behovet for en følelse av tilhørighet er et av våre sterkeste følelsesmessige behov. Siden de fleste formelle organisasjoner bevisst fratar folk mulighetene for sosiale kontakter, blir arbeidere tvunget til å henvende seg til uformelle organisasjoner for å få disse kontaktene;
2) gjensidig hjelp. Folk foretrekker ofte å søke hjelp fra sine kolleger;
3) beskyttelse. En viktig grunn til å melde seg inn i en uformell organisasjon er det opplevde behovet for beskyttelse;
4) kommunikasjon. Siden i mange formelle organisasjoner systemet med interne kontakter er ganske svakt, og noen ganger ledelsen bevisst skjuler viss informasjon fra sine underordnede, er tilgang til uformell informasjon (rykter) bare mulig i en uformell organisasjon;
5) sympati. Folk blir ofte med i uformelle grupper bare for å være nærmere noen de liker.
Figur 5.1 – Dannelse av formelle og uformelle grupper
Du kan velge tegn karakteriserer uformelle organisasjoner:
1) sosial kontroll . Uformelle organisasjoner utøver sosial kontroll over medlemmene sine. Det handler om å etablere og forsterke normer – gruppestandarder for akseptabel og uakseptabel atferd. Naturligvis vil de som bryter disse normene møte fremmedgjøring. Lederen bør i denne forbindelse være klar over at den sosiale kontrollen som utøves av den uformelle organisasjonen kan ha en positiv innvirkning på oppnåelsen av målene til den formelle organisasjonen;
2) motstand mot endring. I uformelle organisasjoner er det alltid en tendens til å motstå endringer. Dette skyldes blant annet at endring kan utgjøre en trussel mot den uformelle organisasjonens videre eksistens;
3) uformelle ledere. Uformelle organisasjoner har også sine ledere. Deres forskjell fra de formelle er at lederen av en formell organisasjon har støtte i form av offisielle fullmakter delegert til ham og handler i det spesifikke funksjonsområdet som er tildelt ham.
3 Arbeidsdeling
Forskning på mønstre i formelle organisasjoner viser at det er et nivå av vertikal og horisontal arbeidsdeling. Det vertikale diagrammet er vist i figur 1.12.
Vertikal arbeidsdeling knyttet til hierarkiet i organisasjonen i dybden. Jo flere trinn er det mellom høyeste nivå og operative arbeidere, jo mer komplekst er det denne organisasjonen.
Den vertikale strukturen består av maktnivåer ordnet i en hierarkisk rekkefølge. Makten er fordelt mellom posisjoner og lederne som har disse posisjonene.
Formål blir sett på som en veiledning til flyten av forbindelser og kraft. For å forstå de brede relasjonene som eksisterer i en organisasjon, må formålet være klart definert på makronivå.
Figur 1.12 – Vertikal arbeidsdeling
Horisontal arbeidsdeling reflekterer graden av arbeidsdeling mellom enkeltenheter. Jo flere ulike områder en organisasjon har som krever spesialisert kunnskap og ferdigheter, jo mer horisontalt kompleks er den. Horisontal spesialisering er rettet mot differensiering av funksjoner og dekker definisjon av arbeid (sammenkobling av ulike enkeltoppgaver) og definisjon av forholdet mellom ulike typer arbeid som kan utføres av en eller flere av forskjellige personer. Den horisontale arbeidsdelingen er vist i figur 1.13
Dette kan betraktes som funksjonalisering, som et resultat av at visse spesialiserte enheter dannes.
Figur 1.13 – Horisontal arbeidsdeling
Sammen med dette er det en geografisk (territoriell) arbeidsdeling knyttet til graden av fordeling av organisasjonens fysiske eiendeler på tvers av ulike steder og regioner. I denne strukturen blir kommunikasjon, koordinering og kontroll stadig mer kompleks.
Arbeidsdelingen (både vertikalt og horisontalt) er direkte relatert til kompleksiteten i ledelsen. La oss vurdere hovedindikatorene for arbeidsintensiteten til ledelsesarbeid. Det er nødvendig å skille mellom omfanget og dybden av arbeidet. Omfanget av arbeidet– dette er antall fremførte verk, deres volum. En ansatt som utfører for eksempel åtte oppgaver har et bredere arbeidsomfang enn en som utfører fire ulike oppgaver. Når det gjelder dybden av arbeidet, så refererer denne definisjonen til mengden kontroll en ansatt bruker for å endre eller påvirke jobbytelsen hans eller hennes.
Et stort antall arbeidere og ledere gjentar gjentatte ganger utførelsen av et begrenset antall jobber - monotont, med minimal skala og dybde - hver dag. Slike arbeid eller oppgaver kalles mal. Fravær og personalutskifting er ofte en reaksjon fra arbeidere på monotonien av repeterende arbeid der de er konstant opptatt. Antall arbeidere som uttrykker interesse for arbeidet øker ettersom omfanget av arbeidet øker.
Forskning viser at det er et kritisk punkt med spesialisering av operasjoner (inndeling av arbeid i mindre og mindre operasjoner eller redusert kontroll). Etter å ha nådd dette punktet (et visst nivå av spesialisering, figur 1.15), begynner effektiviteten å synke.
Figur 1.14 – Arbeidsmåling
Arbeidsfordelingen påvirkes også av slike indikatorer som funksjonalisering er mangfoldet av oppgaver som må gjennomføres for å nå organisasjonens mål og kontrolldekning er antall underordnede som rapporterer til én leder.
4 Kontrolldekning
I teorien og i praksis brukes prinsippet om at alle typer arbeid skal grupperes og sammenstilles på en slik måte at hver ansatt rapporterer til kun én leder. Videre anbefales det at antall ansatte som rapporterer til én leder er strengt begrenset.
Det mest kjente verket i dette området er av B.C. Graichunas. Han mente at siden en leder har begrenset energi, kunnskap og kvalifikasjoner, kan han koordinere aktivitetene knyttet til en gitt jobb av bare noen få arbeidere.Det er fysisk umulig å føre tilsyn med mange mennesker, siden det er en avstand mellom arbeiderne som ikke tillater møte alle.
Graichunas antydet også at en aritmetisk økning i antall underordnede fører til en geometrisk økning i antall relasjoner under kontroll av lederen. Graichunas utviklet følgende formel (1) for å bestemme antall potensielle kontakter til en leder med et annet antall underordnede ansatte:
(1)
hvor n er antall ansatte som er underlagt lederen;
C er antall potensielle sammenhenger.
I teorien er dette problemet analysert ved å identifisere en rekke generelle faktorer, som påvirker hyppigheten og typen relasjoner mellom leder og underordnede. Noen av dem faktorer veldig viktig:
- nødvendig kontakt;
- utdanningsnivå og beredskap til underordnede;
- evne til å kommunisere;
Graichunas mener at en leder ikke er i stand til å ha mer enn 12 direkte kontakter og ikke mer enn 28 indirekte kontakter, noe som tilsvarer tilstedeværelsen av 5 underordnede. Han kan ha et større antall underordnede, jo mer homogene problemene han håndterer.
Litteraturen beskriver "kontrolldekningsmodellen" utviklet og brukt i dannelsen av den organisatoriske ledelsesstrukturen til Lockheed Rocket and Space Company (USA). Modellutviklerne konkluderte med at syv variabler bør vurderes når man undersøker kontrolldekning:
Likhet mellom funksjoner;
Geografisk nærhet til underordnede;
Kompleksitet av funksjoner;
Retning og kontroll som kreves av underordnede;
Koordinering av aktivitetene til underordnede; planlegge nødvendig kompleksitet og tid;
Hjelp mottatt fra organisasjonens leder.
Når de kritiske variablene i leder-underordnet forholdet er identifisert, tillegges hvert element i modellen en viss vekt. Vekting gjenspeiler viktigheten av hver kontrollfaktor. Hver lederstilling skåres og de vektede kontrollvariablene tildeles et poeng. Poengene summeres og resultatet er lederindeksen. Den resulterende totale poengsummen reflekterer lederens byrde av kontrolldekning. Jo høyere indeksen er, desto større er byrden og derfor større kontrollomfang. Lockheed-studien fant at når kontrolldekningen økte, ble antallet ledernivåer ofte redusert.
Det skal bemerkes at hver organisasjon må utvikle sin egen kontrolldekningsmodell. Bred kontrolldekning kan være veldig effektiv bruk høyt utdannet arbeidsstyrke og smal kontroll er når underordnede ikke har fått tilstrekkelig opplæring til å utføre jobben.
Med hensyn til rasjonell kontrolldekning og for å oppnå effektiv koordinering og styring av alle typer aktiviteter, er organisasjonen delt inn i passende strukturelle blokker (avdelinger, divisjoner, tjenester). Denne tilnærmingen til dannelsen av en organisasjonsstruktur kalles avdelingalisering.
Avhengig av egenskapene og kriteriene for divisjon, skilles organisasjoner vanligvis ut avdelingalisering :
Funksjonell,
Territorial,
Produksjon,
Design,
Blandet.
5 Sentralisering og desentralisering
I noen organisasjoner tar toppledere alle beslutninger, og ledere på lavere nivå utfører kun sine direktiver. I andre organisasjoner har beslutningsprosessen beveget seg nedover til de lederne som er nærmest knyttet til det spesielle spørsmålet det tas stilling til. Det første tilfellet er kjent som sentralisering, det andre - som desentralisering.
Begrep "sentralisering" refererer til i hvilken grad beslutningstaking er konsentrert i én hånd, som kun er forbundet med formell makt, dvs. med de rettighetene som er gitt bestemt person I organisasjonen. Jo større organisasjonen er, jo mer komplekse beslutninger tar den. I tilfeller der beslutningshastigheten er kritisk, er det nødvendig å ty til en viss desentralisering. Desentralisering betyr imidlertid ikke å avskaffe kontrollen. Kontrollen må være så effektiv at desentraliserte handlinger kan vurderes ordentlig.
Teknologiske evner til å motta, behandle og overføre informasjon ved hjelp av elektronisk databehandling og telekommunikasjon har gjort distribusjon av beslutningstaking ("kommandoer") mulig uten tap av kontroll.
Etter funksjon er organisasjonsmedlemmer organisert i team, krysstrent og utstyrt med forretningsinformasjon for å gjøre dem i stand til å utføre flere funksjoner og reagere raskt på endrede behov.
I desentraliserte organisasjoner kan tiltak for å løse problemer iverksettes raskere, med flere personer involvert i å oppnå det endelige resultatet. Fordeler med desentralisering:
For det første, som et resultat av desentralisering, utvikles ledernes faglige ferdigheter mer aktivt, hvis makt og ansvar for beslutningstaking øker;
For det andre fører en desentralisert struktur til økt konkurranse i organisasjonen og oppmuntrer ledere til å skape en atmosfære av konkurranse;
For det tredje, i en desentralisert organisasjonsmodell, kan en leder utøve mer uavhengighet i å anerkjenne og bestemme sitt personlige bidrag til å løse problemer. Økt handlefrihet fører til kreativitet og oppfinnsomhet i ledelsen, til ønsket om å bidra til vekst og utvikling av selskapet som helhet.
I alle fall en høyere grad av desentralisering i organisasjoner, betraktet som en overføring til de lavere nivåene i beslutningsprosessen, antar, Hva:
Flere beslutninger tas på lavere nivåer i ledelseshierarkiet;
Beslutninger tatt på lavere nivåer er viktigere;
Ulike organisasjonsfunksjoner er mer påvirket av beslutninger tatt på lavere nivåer;
Mengden sentralisert kontroll over beslutninger tatt av ledere reduseres.
Denne tilnærmingen fører til høy autonomi i beslutningstaking i enkeltavdelinger og til økt frihet fra direkte sentralisert kontroll. Takket være dette øker avdelingenes ansvar for deres lønnsomhet eller ulønnsomhet.
Den sentraliserte organisasjonen danner den såkalte " høy» struktur, hvor forvaltningsprosessen strekkes over mange vertikale nivåer (figur 1.16). " Flat" organisasjonsstruktur med maksimal desentralisering, utvikler avhengighet av egen styrke, initiativ og evne til å ta beslutninger selvstendig.
Figur 1.16 – «Høy», «flat» struktur og struktur
"ball-bjelle"
Spesiell form strukturer - "ball-bell"-typen - vil oppstå som et resultat av forsvinningen av mellomnivået i ledelsen og den påfølgende justeringen av organisasjonsstrukturen, fremgangen av spesialister innen datateknologi og formelle metoder til toppen av organisasjonen.
Forholdet mellom sentralisering og desentralisering i ledelsen er direkte påvirket av slike innledende faktorer som størrelsen på organisasjonen, produksjonsteknologi og tjenester, miljø.
I desentraliserte organisasjoner dannes ikke bare vertikale, men også horisontale strukturelle forbindelser. I noen tilfeller, for å etablere horisontale forbindelser såkalte uformelle prosesser brukes for å forbedre aktivitetene til den formelt utformede strukturen. Horisontale relasjoner er kumulative i den forstand at de legger til de underliggende organisasjonsstrukturene i stedet for å erstatte dem.
Det er flere former for horisontale forbindelser. Blant de vanlige er følgende:
1. Bruk av direkte kontakter mellom ledere som samhandler for å løse et felles problem. Det er den enkleste og minst kostbare formen for horisontale forbindelser.
2. Etablere et forhold mellom to avdelinger som har sterke kontakter om hovedspørsmålene i deres virksomhet. De brukes i tilfeller der to avdelinger eller to funksjoner er involvert i det overordnede arbeidet. Når løse et problem krever involvering mer divisjoner gir ikke direkte kontakter mulighet til å ta en felles beslutning.
3. Etablere midlertidige arbeidsstyrker for å løse problemer som påvirker flere avdelinger. Oppgavegrupper er en form for horisontal kontakt for å løse vanlige problemer for avdelinger med ulike profiler. Målgruppen er rekruttert fra spesialister fra alle avdelinger som deltar i dette arbeidet. Arbeidsgruppen er midlertidig og eksisterer til problemet er løst.
4. Opprettelse av en fast gruppe for å løse tilbakevendende tverrfunksjonelle problemer. I dette tilfellet er det nødvendig å opprette en problemløsningsgruppe fortløpende. Lag dannes for å løse de problemene som oftest oppstår. Disse teamene kan møtes daglig eller ukentlig for å diskutere problemer.
5. Opprettelse av nye «integrerende» organer i selve styringen av de horisontale prosessene. Kommisjoner eller utvalg fungerer som slike organer.
6. Overgang fra integrasjonen til lederrollen, dersom det er en betydelig differensiering av funksjoner og aktiviteter.
7. Etablering av dobbeltansvar på kritiske punkter i løsning av problemer i matrisestyringsstrukturer.
Forutsetninger for effektive samhandlinger når du danner horisontale forbindelser er som følger:
a) ansattes motivasjonssystem. I hvilken grad medlemmer er tilbøyelige til å utføre de overordnede oppgavene til gruppen bestemmes av hvor motivert gruppens arbeid er, hvor mye medlemmene oppfatter viktigheten av oppgavene, hvordan deres arbeid vil bli evaluert og tatt i betraktning;
b) ansettelse av linjeledere. En viss del av målgruppen bør bestå av arbeidstakere som har ansvar for å gjennomføre felles beslutninger. Slike ansatte er oftest linjeledere.
d) deltakere må ha den informasjonen som er nødvendig for å ta en beslutning;
e) deltakere må ha myndighet til å involvere sine enheter i arbeidet;
f) påvirkning basert på kunnskap og informasjon;
g) den horisontale styringsprosessen må kombineres med den vertikale prosessen;
h) løsningspraksis konfliktsituasjoner. Når en konflikt oppstår, utveksler spesialister informasjon om deres vurdering av et bestemt løsningsalternativ, hvorfor de har visse preferanser, og ser deretter etter nye alternative veier som vil tilfredsstille kriteriene til de fleste avdelinger. En annen tilnærming er at arbeidere må presse på for å akseptere alternativer som foretrekkes i deres avdeling, men gjøre innrømmelser ved å legge til noen endringer. Slik oppnås et kompromiss;
i) ledelse. Et viktig spørsmål er hvem som skal stå i spissen for gruppen. Når et problem påvirker én avdeling mer enn alle andre, er lederen av den avdelingen naturlig nok mer egnet til rollen som teamleder.
Forelesning 6 "Lineær-funksjonell og divisjonsstruktur"
1. Konsept av lineær struktur
Lineær organisasjonsstruktur ledelse (Figur 1.17) er en av de enkleste organisatoriske styringsstrukturene. Det er preget av det faktum at i spissen for hver strukturell enhet er det en enkelt leder, tildelt alle krefter, som utøver enestyring av de ansatte som er underlagt ham og konsentrerer alle ledelsesfunksjoner i hans hender.
Med lineær ledelse har hver lenke og hver underordnet én leder, som alle ledelseskommandoer går gjennom én enkelt kanal. I dette tilfellet er ledelsesnivåer ansvarlige for resultatene av alle aktiviteter til administrerte objekter. Vi snakker om objekt-for-objekt-allokering av ledere, som hver utfører alle typer arbeid, utvikler og tar beslutninger knyttet til forvaltningen av et gitt objekt.
Figur 1.17 – Lineær struktur
Siden beslutninger i en lineær ledelsesstruktur overføres langs kjeden "fra topp til bunn", og lederen for det lavere ledelsesnivået er underordnet lederen på et høyere nivå over ham, et slags hierarki av ledere på dette gitte nivået er formet. spesifikk organisasjon. I dette tilfellet gjelder prinsippet om enhet av kommandoen, hvis essens er at underordnede utfører ordrene til bare en leder. Et høyere ledelsesorgan har ikke rett til å gi ordre til noen utøvere uten å omgå deres nærmeste overordnede. Som det fremgår av tabell 1.5, har den lineære strukturen, sammen med dens fordeler, en rekke alvorlige ulemper, som til en viss grad kan elimineres av den funksjonelle strukturen.
Tabell 1.5 - Fordeler og ulemper med en lineær struktur
| Fordeler | Feil |
| 1) enhet og klarhet i ledelsen | 1) høye krav til lederen, som må være omfattende forberedt for å gi effektiv ledelse i alle lederfunksjoner |
| 2) konsistens i handlingene til utøvere | 2) mangel på lenker for planlegging og forberedelse av beslutninger |
| 3) effektivitet av beslutningstaking | 3) informasjonsoverbelastning, mange kontakter med underordnede, overordnede og skiftstrukturer |
| 4) enkel kontroll (én kommunikasjonskanal) | 4) vanskelige forbindelser mellom myndigheter |
| 5) personlig ansvar for resultater | 5) maktkonsentrasjon i ledereliten |
| 6) klart definert ansvar |
I en lineær struktur er organisasjonens styringssystem ordnet i henhold til produksjonsegenskaper, under hensyntagen til graden av konsentrasjon av produksjon, teknologiske funksjoner, utvalg av produkter osv. Den lineære styringsstrukturen er logisk sett mer harmonisk og formelt definert, men samtidig mindre fleksibel. Hver av lederne har full makt, men relativt liten evne til å løse funksjonelle problemer som krever snever, spesialisert kunnskap.
2. Funksjonell struktur og dens funksjoner
Funksjonell organisasjonsstruktur ledelse av en organisasjon (Figur 1.18) er basert på det faktum at funksjonell ledelse utføres av et visst sett med divisjoner (fokusert på å utføre spesifikke typer arbeid som er nødvendig for beslutningstaking i linjestyringssystemet). Utførelsen av individuelle funksjoner på spesifikke spørsmål er tildelt spesialister, det vil si at hvert styringsorgan (eller utøver) er spesialisert i å utføre visse typer aktiviteter.
I en organisasjon er spesialister med samme profil som regel forent i spesialiserte strukturelle enheter (avdelinger), for eksempel en markedsavdeling, en planleggingsavdeling, en regnskapsavdeling osv. Dermed er den overordnede oppgaven med å lede en organisasjon delt, med utgangspunkt i mellomnivået, etter funksjonelle kriterier. Derav navnet - funksjonell styringsstruktur.
Figur 1.18 – Funksjonell struktur
Som det fremgår av figur 1.18, dukker det i stedet for universelle ledere som skal forstå og utføre alle ledelsesfunksjoner opp en stab av spesialister som har høy kompetanse på sitt felt og har ansvar for et bestemt område (for eksempel planlegging og prognoser).
Denne funksjonelle spesialiseringen av styringsapparatet øker organisasjonens effektivitet betydelig. Tilstedeværelsen av mange ledere av ulike spesialiseringer skaper imidlertid dobbel underordning for utøvere.
I likhet med den lineære, funksjonelle strukturen har sine fordeler og ulemper (tabell 1.6)
Tabell 1.6 - Fordeler og ulemper ved funksjonsstrukturen
| Fordeler | Feil |
| 1) høy kompetanse hos spesialister som er ansvarlige for implementering av spesifikke funksjoner | 1) overdreven interesse for å nå målene og målene til "deres" avdelinger |
| 2) fritak for linjeledere fra å løse noen spesielle spørsmål | 2) vanskeligheter med å opprettholde konstante relasjoner mellom ulike funksjonelle tjenester |
| 3) standardisering, formalisering og programmering av fenomener og prosesser | 3) fremveksten av trender med overdreven sentralisering |
| 4) eliminering av duplisering og parallellitet i utførelse ledelsesfunksjoner | 4) varighet av beslutningsprosedyrer |
| 5) redusere behovet for generelle spesialister | 5) en relativt frossen organisasjonsform som har vanskeligheter med å reagere på endringer |
3. Utvikling av en lineær-funksjonell struktur
Både lineære og funksjonelle strukturer i sin rene form brukes praktisk talt ikke. Ulempene med både lineære og funksjonelle styringsstrukturer er i stor grad eliminert av lineær-funksjonelle strukturer
Lineær-funksjonell (hovedkvarter) Ledelsesstrukturen (Figur 1.19) forutsetter at linjelederen, som leder et bestemt team, overtar full makt. Når han utvikler spesifikke problemstillinger og utarbeider passende beslutninger, programmer, planer, får han hjelp av et spesielt apparat bestående av funksjonelle enheter (direktorater, avdelinger, etc.).
I dette tilfellet er enhetens funksjonelle strukturer underlagt den øverste linjelederen. De utfører sine beslutninger enten gjennom administrerende direktør eller (innenfor grensene for deres myndighet) direkte gjennom de relevante lederne for utførende tjenester.
Figur 1.19 – Lineær-funksjonell struktur
Dermed inkluderer den lineær-funksjonelle strukturen spesielle enheter under linjeledere som hjelper dem med å utføre oppgavene til organisasjonen.
Den lineær-funksjonelle strukturen har også sine positive sider og ulemper (tabell 1.7)
Tabell 1.7 - Fordeler og ulemper med en lineær-funksjonell struktur
| Fordeler | Feil |
| 1) dypere forberedelse av beslutninger og planer knyttet til spesialisering av arbeidere | 1) mangel på nære relasjoner og samhandling på horisontalt nivå mellom produksjonsavdelinger |
| 2) frigjøre sjefen for dybdeanalyse av problemer | 2) utilstrekkelig klart ansvar, siden personen som forbereder beslutningen, som regel ikke deltar i gjennomføringen av den |
| 3) muligheten til å tiltrekke seg konsulenter og eksperter | 3) et altfor utviklet system for vertikal interaksjon, nemlig: underordning i henhold til ledelseshierarkiet, dvs. tendens til oversentralisering |
4. Divisjonsstruktur og dens varianter
Den pågående prosessen med desentralisering av ledelsen innenfor rammen av en lineær-funksjonell struktur fører til at rettigheter og ansvar er dypere fordelt mellom ulike organer som administrerer ulike stadier av produktskaping (innkjøp, produksjon, økonomi, salg). Den mest typiske desentraliseringen av ledelsen er for organisasjoner med masseproduksjon, hvor stordriftsfordeler dukker opp og markedet er ganske homogent og har høy konsentrasjon av forbruk.
Samtidig øker diversifiseringen av produksjonen, den skarpe komplikasjonen av interne og eksterne relasjoner, dynamikken i innføringen av tekniske innovasjoner og den harde kampen for markedet for produkter fører til alvorlige vanskeligheter og utelukker i mange tilfeller helt bruken av funksjonelle former for ledelse.
Ettersom størrelsen på organisasjoner vokser, utvides utvalget av produserte produkter og markeder for deres salg, funksjonelle styringsstrukturer, på grunn av uenighet mellom rettigheter og ansvar for individuelle funksjoner, mister evnen til å reagere på endringer. I styringsprosessen oppstår konflikter på grunn av prioriteringer, beslutningstaking forsinkes, kommunikasjonslinjer forlenges, og implementering av kontrollfunksjoner blir vanskelig.
Store virksomheter som produserer varierte, noen ganger teknisk urelaterte produkter, og opererer i geografisk omfattende markeder, bør bruke divisjonsprinsippet om å organisere strukturer.
Divisjonsstruktur er et kompleks av spesialiserte avdelinger som driver uavhengig produksjon og økonomisk virksomhet og er underlagt en sentral myndighet. Divisjonsavdelinger kan være av tre typer: produkt, territoriell og blandet. Ved organisering divisjonsstruktur etter produkt, som det fremgår av figur 1.20, er det antatt at bredt ansvar for produksjon, prosjektering, salg, finansielle aktiviteter avdelinger som produserer et bestemt produkt. Lederne for disse avdelingene har også ansvar for å tjene penger.
Produktavdelingen kan sees på som en enkel komplikasjon av den lineær-funksjonelle strukturen. I følge I. Ansoff, "ved å gjenta det flere ganger." Veksten i skala og diversifisering av produksjonen forårsaker "fragmentering" av en enkelt funksjonell struktur til lenker, som hver er bygget etter samme prinsipp. Dersom dagligvareavdelinger får status som strategiske profittsentre (SPC), reduserer dette produksjonsrisikoen for virksomheten som helhet.
Territoriell strukturering, også vist i figur 1.20, er litt forskjellig fra dagligvare. Det er svært attraktivt for å kombinere aktivitetene til geografisk adskilte foretak som utgjør en enkelt bedriftseiendom. I dette tilfellet kan sentralorganet tildele seg selv en del funksjonelle typer aktiviteter (f.eks. FoU, finans). Regionale divisjoner gis mulighet til å fokusere på forretningsprosesser. Fordelen med strukturen som vurderes er besparelsene som oppnås ved å lokalisere produksjonen i regionene. Dette skyldes en reduksjon i kostnadene for transport, husleie og arbeidskraft. I tillegg har regionale avdelinger større muligheter til å studere markedet ved å være nærmere kundene sine.
 |
Figur 1.20 – Produkt- og territorielle strukturer
Blandede strukturer har produktavdelinger, der regionale avdelinger kan organiseres.
Generelt har divisjonsstrukturer flere fordeler. De er mer effektive i et miljø i endring, fokusert på å mestre nye teknologier og markeder, lar dem raskt ta beslutninger og raskt løse komplekse, tverrfunksjonelle problemer, og er egnet for forhold med ikke-priskonkurranse. Men med utilstrekkelig desentralisering og mangel på uavhengighet mellom avdelinger (som er typisk for vårt land), kan organisasjoner oppleve vanskeligheter i arbeidet. Sistnevnte vil bestå av komplikasjoner i vertikale relasjoner på grunn av langsom bevegelse av informasjon og vanskeligheter med fordeling av ressurser. Men selv med utbredt desentralisering er det nødvendig med intervensjon fra de høyeste lag i organisasjonen for å styrke koordineringen av avdelinger og forbedre effektiviteten av deres aktiviteter.
I funksjonelle strukturer funksjonelle enheter opprettes med myndighet og ansvar for resultatene av deres virksomhet. Lineære lenker skiller seg fra funksjonelle ved integrering av facility management-funksjoner, et sett med krefter og ansvar.
Poenget er at utførelsen av individuelle funksjoner på spesifikke problemstillinger er tildelt spesialister, dvs. Hvert ledelsesorgan (eller leder) er spesialisert på å utføre visse typer ledelsesaktiviteter. I en organisasjon er spesialister med samme profil som regel forent i spesialiserte strukturelle enheter (avdelinger), for eksempel en planleggingsavdeling, regnskapsavdeling, etc. Dermed er den overordnede oppgaven med å lede en organisasjon delt, med utgangspunkt i mellomnivået, etter funksjonelle kriterier. Derav navnet - funksjonell styringsstruktur (Fig. 11.2). I stedet for universelle ledere som skal forstå og utføre alle ledelsesfunksjoner, dukker det opp en stab av spesialister som har høy kompetanse på sitt felt og har ansvar for et bestemt område (for eksempel planlegging og prognoser).
Den funksjonelle strukturen implementerer prinsippet om å dele og konsolidere styringsfunksjoner mellom strukturelle enheter og sørger for underordning av hver lineær enhet på lavere nivå til flere ledere på høyere nivå som implementerer styringsfunksjoner.
Fordeler: Høy kompetanse hos spesialister med ansvar for gjennomføring av funksjoner (økt profesjonalitet). Frigjør linjeledere fra å håndtere noen spesielle problemer. Standardisering, formatering og programmering av styringsprosesser og operasjoner. Eliminering av duplisering og parallellitet i utførelsen av ledelsesfunksjoner. Redusere behovet for generalister. Sentralisering av strategiske beslutninger og desentralisering av operasjonelle.
Strukturell tilnærming til ledelsesproblemer er fastsettelse av betydningen, prioriteringer blant faktorer, metoder, prinsipper og andre verktøy i sin helhet for å etablere rasjonaliteten i forholdet og øke gyldigheten av ressursallokering. En variant av den strukturelle tilnærmingen, som mer nøyaktig bestemmer betydningen av faktorer i deres helhet, er en mer kompleks rangeringsmetode La oss gi eksempler på bruken av den strukturelle tilnærmingen.
Forholdet mellom strategiske, taktiske og operasjonelle oppgaver i arbeidsdagsstrukturen til en leder på toppnivå (lederen for selskapet og hans stedfortreder) anbefales å være lik 6:2:2, og i strukturen til et lavere nivå manager - 1:2:7, dvs. Ledere bør være mer involvert i å utvikle strategiske oppgaver, og håndverkere bør være mer involvert i å utføre dem.
Betydningen av faktorene for å oppnå konkurranseevnen til et produkt - kvalitet, pris, tjenestekvalitet, forbrukerkostnader - bør være omtrent som følgende: 4: 3: 2: 1, dvs. i allokering av ressurser ved utforming av strategier, bør prioritet gis for å sikre kvaliteten på varene. Før du bruker en strukturell tilnærming, anbefales det å strukturere problemet, for eksempel bygge et tre med indikatorer for produktkonkurranseevne.
Grunnlaget for ledelsesmetodikk er en systemtilnærming.
En systemtilnærming til ledelse antyder at ledere bør betrakte organisasjonen som et sett av sammenhengende elementer, som mennesker, struktur, oppgaver, teknologier, som er fokusert på å oppnå ulike mål i et skiftende ytre miljø.
Sammenhengen mellom disse elementene og den organisatoriske integriteten til administrerte aktivitetssystemer sikres av den systemiske organiseringen av selve ledelsen og dens rollespesialisering. Systemtilnærmingen ser på enhver organisasjon som et system som består av sammenkoblede elementer.
Funksjonelt innhold i organisasjonen
En funksjon er et sett med handlinger som er relativt homogene på en eller annen måte, rettet mot å oppnå et bestemt mål og underordnet det generelle målet for ledelse.
Funksjonene som utføres i en organisasjon kan deles inn i store grupper.
1. Produksjonsfunksjoner – ϶ᴛᴏ funksjoner for hoved-, hjelpe- og serviceproduksjon av varer, tjenester, informasjon eller kunnskap. De utføres av arbeidere, teknikere, ingeniører, sekretærer, designere, teknologer, inspektører, regnskapsførere og andre arbeidere som kalles spesialister.
2. Ledelsesfunksjoner for produksjonsfunksjoner - funksjoner for planlegging, prognoser, organisering, koordinering, stimulering og kontroll av aktivitetene til arbeidere engasjert i primær-, hjelpe- og tjenestenæringer. Disse funksjonene utføres av arbeidsledere, arbeidsledere, gruppe- eller prosjektledere og andre ansatte som har spesialister under sin underordning, hvis handlinger de styrer med sine beslutninger. Disse arbeiderne kalles ledere.
3. Ledelsesfunksjoner for ledelsesaktiviteter – ϶ᴛᴏ strategisk ledelse, ekstern representasjon og konsulentvirksomhet. Disse funksjonene utføres av ansatte som har ledere til rådighet og styrer deres aktiviteter i samsvar med organisasjonens mål og oppdrag. Slike arbeidere kalles ledere.
I en organisasjons styringssystem er to grupper av funksjoner viktigst: produksjonsstyringsfunksjoner og styringsaktiviteter styringsfunksjoner.
Det er verdt å merke seg at de implementeres av et sett med prosedyrer for ledelsesaktiviteter utført av faget ledelse. Merk at hver prosedyre må inkludere et sett med operasjoner. Basert på alt ovenfor kommer vi til den konklusjon at følgende hierarki er dannet:
· spesifikke ledelsesfunksjoner;
· generelle ledelsesfunksjoner;
· standard prosedyrer;
· sett med operasjoner.
| Parameternavn | Betydning |
| Artikkel emne: | Strukturell tilnærming |
| Rubrikk (tematisk kategori) | Produksjon |
Prosess tilnærming
Funksjonell tilnærming
Essens funksjonell tilnærming er det faktum at et behov oppfattes som et sett med funksjoner som må utføres for å tilfredsstille det. Når funksjonene er etablert, opprettes flere alternative objekter for å utføre disse funksjonene og den som krever minimum totalkostnad velges. Livssyklus objekt per enhet av dens gunstige effekt. Objektutviklingskjede: behov - ʼʼ, funksjoner -> indikatorer på det fremtidige objektet -> endring eller dannelse av strukturen til systemet. Verktøyet for å anvende den funksjonelle tilnærmingen er funksjonell kostnadsanalyse, en beskrivelse av dette er for eksempel gitt i den spesialiserte litteraturen.
Prosess tilnærming anser ledelsesfunksjoner som sammenhengende. Ledelsesprosessen er en kjede av kontinuerlige sammenhengende handlinger strategisk markedsføring, planlegging, prosessorganisering, regnskap og kontroll, motivasjon, regulering. I midten av sirkelen er koordinering av arbeidet.
Strukturell tilnærming til ledelsesproblemer er bestemmelsen av betydningen, prioriteringer blant faktorer, metoder, prinsipper og andre verktøy i sin helhet for å etablere rasjonaliteten i forholdet og øke gyldigheten av ressursallokering. En variant av den strukturelle tilnærmingen, som mer nøyaktig bestemmer betydningen av faktorer i deres helhet, er den mer komplekse rangeringsmetode, som er beskrevet i detalj i den spesialiserte litteraturen.
Situasjonsbestemt (variant) tilnærming Situasjonsmessig tilnærming fokuserer på at egnetheten til ulike parametere og styringsmetoder bestemmes av den spesifikke situasjonen på et bestemt sted og på et bestemt tidspunkt. Siden det er en slik overflod av faktorer både i selskapet selv og i det ytre miljø, er det ingen enkeltstående den beste måten administrere objektet. Det meste effektiv metode V spesifikk situasjon er den metoden som samsvarer best med den gitte situasjonen og er maksimalt tilpasset den. Anvendelsen av den situasjonelle tilnærmingen er basert på alternativerå oppnå samme mål under vedtakelsen eller gjennomføringen av en forvaltningsbeslutning (plan osv.), under hensyntagen til uforutsette omstendigheter.
Normativ tilnærming Essens normativ tilnærming består i å etablere styringsstandarder for alle styringsdelsystemer. Det bør etableres standarder iht essensielle elementer delsystemer: mål, støtte, kontrollert og kontrollerende. Disse standardene bør. oppfylle kravene til kompleksitet, effektivitet, gyldighet og utsikter for anvendelse i omfang og tid.
Strukturell tilnærming - konsept og typer. Klassifisering og funksjoner i kategorien "Strukturell tilnærming" 2017, 2018.
En algoritme er et begrenset sett med instruksjoner som unikt bestemmer prosessen med å transformere innledende data til det endelige resultatet. Generell informasjon om algoritmer Grunnleggende krav til algoritmer: - diskrethet – visning av løsningsprosessen i... .
Ris. 1.3. Den strukturelle tilnærmingen (fig. 1.3) er assosiert med funksjonell dekomponering av systemet, valg av uavhengige komponenter, slik som: delsystemer, funksjoner, databehandlingsprosedyrer som danner et hierarki. Samtidig skal det sikres integritet ved begrensning... .
Klassifisering av organisasjonsprinsipper Samspill mellom organisasjonslover og deres praktiske anvendelse Forelesning 7. 1. Samspill mellom organisasjonslover og deres praktiske anvendelse 2. Klassifisering av organisasjonsprinsipper Hver av... .
Kvalitativ fareanalyse. Risikostyring. Konseptet med akseptabel (tolerabel) risiko. Farerisikovurdering. Generell vurdering og egenskaper... .
Forelesning 1. Objektorientert programmering. Objektorientert programmering (OOP) er den dominerende stilen for å lage store programmer. Hovedstadiene i utviklingen av den strukturerte tilnærmingen til programmering bidrar til å bedre forstå forholdet... .
-
Organisasjoner skaper strukturer for å sikre koordinering og kontroll av aktivitetene til sine avdelinger og ansatte. Organisasjoners strukturer skiller seg fra hverandre i kompleksitet (dvs. graden av inndeling av aktiviteter i ulike funksjoner), formalisering...
Personlighet, etter hans mening, er en spesiell type psykologisk formasjon generert av en persons liv i samfunnet. Underordningen av ulike aktiviteter skaper grunnlaget for personlighet, hvis dannelse skjer i prosessen med sosial utvikling (ontogenese). TIL... .
