Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılması müəssisənin fəaliyyətini sabitləşdirməyə, xarici və daxili risklərin mənfi təsirini azaltmağa kömək edir. Bu kitabda maksimum mənfəət əldə etməklə yanaşı, satışın həcminin artırılmasına, məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına, əmək haqqının artırılmasına və s. töhfə verən planlaşdırmanın müxtəlif növləri, prinsipləri, metodları və texnologiyalarından bəhs edilir. Dövlət Təhsil Standartı. Material kompakt formada təqdim olunur ki, bu da tez bir zamanda fənn üzrə əsas biliklərə yiyələnməyə və seminara, sınaq və ya imtahana keyfiyyətcə hazırlaşmağa imkan verəcəkdir. Bakalavrlar, aspirantlar və müəllimlər üçün nəzərdə tutulub iqtisadi universitetlər və fakültələr, həmçinin sahibkarlar və müəssisələrin planlaşdırma və idarəetmə xidmətlərində mütəxəssislər tərəfindən istifadə edilə bilər.

* * *

Kitabın verilmiş giriş fraqmenti Müəssisənin planlaşdırılması: mühazirə qeydləri (G. A. Maxovikova, 2007) kitab partnyorumuz tərəfindən təmin edilir - şirkət litr.

Mövzu I. Müəssisə fəaliyyətinin planlaşdırılmasının əsasları

Planlaşdırmanın iqtisadiyyatda rolu və əhəmiyyəti

1.1. Bazar planlaşdırılmasının mahiyyəti və funksiyaları

Planlaşdırmaümumi anlayış kimi obyektin (hadisənin) müəyyən dövr üçün inkişafı variantlarının modelləşdirilməsi, planın həyata keçirilməsi üçün aralıq və yekun göstəricilərin qiymətləndirilməsi, müqayisəsi, seçilməsi və işlənib hazırlanması prosesidir.

Yaponiyanın milli gəlirini iki dəfə artırmaq planının müəllifi Tokio Universitetinin professoru Saburo Okito haqlı olaraq qeyd etdiyi kimi, “hər hansı böyük transformasiya diqqətlə hazırlanmalıdır, yəni ondan əvvəl transformasiya planı və ya proqramı hazırlanmalıdır”. Bu müddəa xalq təsərrüfatının idarə edilməsinin istənilən səviyyəsinə - bütövlükdə xalq təsərrüfatına, sənayeyə, müəssisəyə, firmaya, təşkilata şamil edilə bilər.

İqtisadi planlaşdırma müəssisədə müəssisənin inkişafının modelləşdirilməsi üsuludur, onun fəaliyyət mühitinin göstəriciləri: məhsulların istehsalı və təchizatı, resursların istehlakı və istifadəsi, məhsul bazarı və qiymətləri, xərclər və nəticələr, pul vəsaitlərinin hərəkəti və əməliyyat səmərəliliyi.

Planlaşdırmanın nəticəsi müəssisə rəhbərliyi tərəfindən tərtib edilmiş və təsdiq edilmiş plandır.

Plan məqsədləri, məzmunu və göstəriciləri daxil olmaqla, müəyyən dövr üçün işlənib hazırlanmış tədbirin (fəaliyyət növü, texnologiyası, müəssisənin inkişafı) həyata keçirilməsi prosesidir.

Müəssisədə planlaşdırma, mənfəəti artırmaq üçün əsas məqsədlə yanaşı, digərlərini də əhatə edən hədəflərə (təlimatlara) tabedir, məsələn:

Satış həcminin artırılması və satış strukturunun təkmilləşdirilməsi;

İstehsal olunan məhsulların, onların çeşidinin və çeşidinin səmərəliliyinin artırılması;

İstehsal fondlarının texniki səviyyəsinin yüksəldilməsi və texnoloji proseslər;

Rədd olun mənfi təsir müəssisələrin ətraf mühitə təsiri və onun nəticələrinin aradan qaldırılması;

Kapital strukturunun təkmilləşdirilməsi;

Əmək haqqının yaxşılaşdırılması və onun səmərəliliyinin artırılması;

Təbii və maddi ehtiyatlardan istifadənin səmərəliliyinin artırılması və s.

Beləliklə, planlaşdırmanın mahiyyəti qarşıdan gələn iqtisadi inkişaf məqsədlərinin və təsərrüfat fəaliyyətinin formalarının elmi əsaslandırılmasından ibarətdir; seçim ən yaxşı yollar bazarın tələb etdiyi malların istehsalının, işlərin görülməsinin və xidmətlərin göstərilməsinin növlərinin, həcmlərinin və müddətlərinin ən tam müəyyən edilməsi və onların istehsalı, bölüşdürülməsi və istehlakının elə göstəricilərinin müəyyən edilməsi əsasında onların həyata keçirilməsi; məhdud istehsal resurslarından istifadə, gələcək nəticələrdə gözlənilən keyfiyyət və kəmiyyət gözləntilərinin əldə edilməsinə səbəb ola bilər.

Qərb biznes ədəbiyyatında şirkətlərdə planlaşdırma funksiyasının əhəmiyyəti haqqında aşağıdakı ifadə verilir: “Planlaşdırma ən vacib şey deyil, planlaşdırma hər şeydir”.

Planlaşdırma prosesi adətən bir neçə mərhələdən (mərhələlərdən) keçir. Planlaşdırmanın dörd əsas mərhələsini ayırmaq adətdir: ümumi məqsədlərin işlənib hazırlanması, konkret vəzifələrin müəyyən edilməsi, onlara nail olmaq üçün əsas yol və vasitələrin seçilməsi və onların həyata keçirilməsinə nəzarət.

1.2. Planlaşdırma müəssisə idarəetmə funksiyası kimi

Şirkətdaxili fəaliyyətin planlaşdırılması müəssisədə istehsalın idarə edilməsinin mühüm funksiyasıdır. Müasir idarəetmədə istifadə olunan ümumi prinsiplərin təsnifatı idarəetmə funksiyaları ilk dəfə onun yaradıcıları F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson tərəfindən tərtib edilmiş və bir çox xarici və yerli alimlər tərəfindən əlavə edilmişdir. Bu, hər biri bütün firma və müəssisələrin planlaşdırılan fəaliyyətləri ilə birbaşa əlaqəli olan təşkilati və idarəetmə funksiyaları sistemidir: məqsədlərin əsaslandırılması, strategiyanın formalaşdırılması, işin planlaşdırılması, əməliyyatların dizaynı, proseslərin təşkili, işin əlaqələndirilməsi, işçilərin motivasiyası. fəaliyyət, işin gedişatına nəzarət, nəticələrin qiymətləndirilməsi, məqsədə uyğunlaşdırılması, planların dəyişdirilməsi və s.

Məqsədli təsərrüfatdaxili fəaliyyət kimi bazarın planlaşdırılması bir-biri ilə əlaqəli bir çox iqtisadi, sosial, təşkilati, investisiya, idarəetmə və digər problemləri eyni vaxtda vahid inteqral sistem kimi nəzərdən keçirməyə imkan verir. Buna görə də müəssisədə planlaşdırma istehsalın təşkili və idarə edilməsi üçün əsas rolunu oynayır və rasional təşkilati və idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu üçün normativ əsasdır.

Plan hərəkətə, icraya bələdçidir. Biznes ideyasını, onun perspektivlərini təsdiqləmək, müəssisənin maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasını və doldurmaq üçün alınan kreditlərin geri qaytarılması reallığını əsaslandırmaq üçün istifadə olunur. dövriyyə kapitalı. Üstəlik, plan təkcə iri və orta müəssisələr üçün deyil, həm də kiçik müəssisələr üçün lazımdır.

Müəssisə rəhbərləri nəzərə almalıdırlar ki, planlaşdırma iqtisadi qanunlardan biznes prosesində istifadənin əsas vasitəsi kimi çıxış edən iqtisadi idarəetmə üsuludur. Planlaşdırma keçmiş məlumatlara əsaslanır, lakin gələcəkdə müəssisənin inkişafını müəyyən etməyə və nəzarət etməyə çalışır.

1.3. Şirkətdaxili planlaşdırmanın növləri və məzmunu

Şirkətdaxili planlaşdırma dövlətin, ayrı-ayrı müəssisələrin, korporasiyaların və ya firmaların və ev təsərrüfatlarının qarşılıqlı maraqlarını ümumi iqtisadi sistemdə birləşdirməyə imkan verir.

Təsərrüfatdaxili planlaşdırma ilə dövlət tənzimlənməsi arasında sərbəst bazar münasibətlərinə, tələb və təklif balansına əsaslanan iqtisadi qarşılıqlı əlaqə mexanizmi mövcuddur. Təkcə bazarın özünütənzimləmə sistemi deyil, həm də iqtisadi inkişafın planlaşdırılması nəzəriyyəsi, o cümlədən müəssisələr (firmalar) səviyyəsində tələb və təklifin qarşılıqlı əlaqəsi üzərində qurulur.

Beləliklə, müəssisənin planlaşdırılması ən vacibdir tərkib hissəsi azad bazar sistemi, onun əsas özünütənzimləyicisi. Belələri ilə mikro səviyyədə qarşılıqlı əlaqə iqtisad elmləri Marketinq, istehsalın təşkili, müəssisənin idarə edilməsi və bir çox başqaları kimi, istehsaldaxili planlaşdırma da bazar iqtisadiyyatının əsas suallarına cavab tapmağa imkan verir. Bunlar əsas suallardır müasir bazar, mahiyyətcə daxili iqtisadi planlaşdırmanın və bütövlükdə bütün bazar iqtisadiyyatının əsas məzmununu müəyyən edən; onlar aşağıdakılardır:

1. Müəssisədə hansı məhsullar, mallar və ya xidmətlər istehsal edilməlidir?

2. Müəssisə üçün nə qədər məhsul istehsal etmək sərfəlidir və hansı iqtisadi resurslardan istifadə edilməlidir?

3. Bu məhsullar necə istehsal olunmalı, hansı texnologiyadan istifadə edilməli və istehsal necə təşkil edilməlidir?

4. İstehsal olunan məhsulları kim istehlak edəcək, hansı qiymətlərlə satıla bilər?

5. Müəssisə bazara necə uyğunlaşa bilər və daxili və xarici bazar dəyişikliklərinə necə uyğunlaşacaq?

Bazar iqtisadiyyatı qarşısında qoyulan bu fundamental suallardan belə nəticə çıxır ki, müəssisələrdə təsərrüfatdaxili planlaşdırmanın əsas obyekti əmtəə və ehtiyatların istehsalı, bölüşdürülməsi və istehlakı prosesini xarakterizə edən planlaşdırma və iqtisadi göstəricilərin bir-biri ilə əlaqəli sistemidir.

Daxili iqtisadi təcrübədə şirkətdaxili planlaşdırmanın iki əsas növünü ayırmaq həmişə adət olmuşdur: texniki-iqtisadi və əməliyyat-istehsal.

Texniki-iqtisadi planlaşdırma inkişafı əhatə edir bütün sistem texnologiyanın və müəssisənin iqtisadiyyatının inkişafının göstəriciləri həm yerində, həm də fəaliyyət zamanı onların vəhdətində və qarşılıqlı asılılığında. Bu planlaşdırma mərhələsində optimal istehsal həcmləri əsaslandırılır, zəruri istehsal ehtiyatları seçilir, onlardan istifadənin rasional normaları müəyyən edilir, yekun maliyyə-iqtisadi göstəricilər müəyyən edilir və s.

Əməliyyat və istehsalat planlaması müəssisənin texniki-iqtisadi planlarının sonrakı işlənib hazırlanmasını və tamamlanmasını ifadə edir. Aktiv bu mərhələdə planlaşdırma, ayrı-ayrı sexlər, bölmələr və iş yerləri üzrə cari istehsal tapşırıqları müəyyən edilir, istehsal prosesinin tənzimlənməsi məqsədilə müxtəlif təşkilati-idarəetmə təsirləri həyata keçirilir və s.

Şirkətdaxili planlaşdırma zamanı və planlaşdırılan göstəricilərin yerinə yetirilməsi prosesində yalnız müəssisənin müəyyən bir bölməsinin əsas inkişaf məqsədinin düzgün seçilməsini deyil, həm də planlaşdırılan məqsədə çatma dərəcəsini qiymətləndirmək zərurəti yaranır. . Bununla belə, strateji və əməliyyat məqsədləri həm müxtəlif müəssisələrdə, həm də eyni müəssisədə fərqli ola bilər müxtəlif dövrlər inkişaf. Müəssisənin növü və ölçüsündən, onun bazarda yeri və rolundan, kadrların tərkibi və peşəkarlığından və digər spesifik amillərdən asılı olaraq, müəssisədaxili planlaşdırma müxtəlif funksiyaları yerinə yetirir. Şirkətdaxili planlaşdırmanın ən vacib funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

1. Plan iqtisadi proqnoz kimi. Müəssisənin rəhbərliyi, növündən və təyinatından asılı olmayaraq, qarşıdakı fəaliyyət dövrü üçün hansı istehsal həcmini və iqtisadi nəticələri planlaşdıra biləcəyini bilməlidir. Eyni zamanda, bəzi mütəxəssis qrupları minimum planlar, digərləri isə şişirdilmiş göstəricilər təqdim edirlər. Bundan əlavə, bir çox hallarda müəssisənin hansı iqtisadi resurslara, hansı miqdarda və nə vaxt ehtiyac duyacağını bilmək lazımdır. Başqa sözlə, qarşıdan gələn proqnoz kimi hər hansı bir plan lazımi şəkildə əsaslandırılmalıdır.

2. Fəaliyyətə nəzarət üçün əsas kimi plan. Planlaşdırılan göstəricilərə nail olunduqca müəssisə əldə edilmiş faktiki nəticələri qeyd etməlidir. Faktiki performansı planlaşdırılan fəaliyyətlə müqayisə etməklə, davamlı büdcə nəzarəti həyata keçirilə bilər. Bu halda, göstərici sapmalarının faktlarının təhlilinə deyil, nəticədə ortaya çıxan sapmaların səbəblərinin müəyyən edilməsinə diqqət yetirmək lazımdır. Belə nəzarət həm müəssisənin bu və ya digər bölməsinin qeyri-qənaətbəxş fəaliyyətini, həm də ilkin planlaşdırılmış göstəricilərin əsassızlığını göstərə bilər. Hər iki halda iqtisadçı-menecerlər obyektiv məlumat əldə etməkdə və kadrların işini yaxşılaşdırmaq və planları düzəltmək üçün düzgün operativ qərarlar qəbul etməkdə maraqlı olmalıdırlar.

3. Plan şirkətin idarəetmə vasitəsi kimi. Müəssisə planı resursların satın alınması, malların istehsalı və satışı, kadrların qəbulu və yerləşdirilməsi və s. sahəsində maya dəyəri ilə ifadə olunan kadrların hərəkətləri proqramıdır. Bu proqram müxtəlif kateqoriyaların işinin müvafiq vaxt və funksional koordinasiyasını təmin etməlidir. müəssisənin şəxsi heyətinin və bölmələrinin. Planın həyata keçirilməsinin göstəriciləri idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsas rolunu oynayır.

4. Plan şirkətin strategiyasını və məqsədlərini inkişaf etdirmək üçün əsas kimi. Növbəti müntəzəm dövr üçün planın hazırlanması adətən yeni planlaşdırma ilinin başlanmasından əvvəl həyata keçirilir. Yeni plan cari planların gedişatı nəzərə alınmaqla müəssisə üçün yeni inkişaf məqsədlərinin müəyyən edilməsi əsasında yaradılmalıdır. Mövcud planın icra dərəcəsi əksər hallarda qəbul üçün təlimat rolunu oynaya bilər növbəti il yeni artan və ya azaldılmış plan göstəriciləri. Eyni zamanda, yeni müəssisə planının əsas bölmələrinin optimallaşdırılması və ya balanslaşdırılması imkanları da istisna edilmir.

1.4. Hazırlanan planların keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi

Planların keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün onların reallığını və intensivliyini, etibarlılığını və optimallığını, dəqiqlik dərəcəsini və risk səviyyəsini və s. xarakterizə edən göstəricilər sisteminə malik olmaq lazımdır.

Reallıq planlar onların yaxın gələcəkdə həyata keçirilməsinin mümkünlüyü deməkdir. Planların reallıq meyarı, bir tərəfdən, iqtisadiyyatın faktiki vəziyyətinin və onun kortəbii inkişaf imkanlarının təhlili və bu inkişaf kursuna təsir etmək üçün mövcud obyektiv vasitələrin təhlili əsasında müəyyən edilə bilər. , digər tərəfdən. Planların reallığı iqtisadi quruculuğun arzu olunan nəticələrinin onlara nail olmaq üçün mövcud imkanlar çərçivəsində ifadəsidir. Nəhayət, planların reallığının ilk əlaməti onların konkret xarici və daxili şəraitdə faktiki icra səviyyəsi ola bilər.

Müəssisədə hazırlanmış planların keyfiyyətinin mühüm qiymətləndirmə göstəricisi onların səviyyəsidir gərginliklər. Bu göstərici universaldır və mövcudluğunun bütün mərhələlərində planların keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər. Planların intensivliyi əmtəə və xidmətlərin istehsalı prosesində planlaşdırılmış iqtisadi resurslardan səmərəli istifadə dərəcəsinin əsas xüsusiyyətlərindən biri kimi çıxış edir. Ümumiyyətlə, planların gərginlik əmsalı müvafiq göstəriciləri müəyyən edilmiş ölçü və ya mövcud standartla müqayisə etməklə müəyyən edilə bilər. Elmi əsaslı və ya optimal planlaşdırma göstəriciləri belə bir istinad standartı və ya standart kimi çıxış edə bilər. Sonra planın gərginlik əmsalı müəyyən edilmiş planlı və cari tənzimləyici göstəricilərin nisbəti ilə ifadə olunacaq:

TO n = A PL/ A uh,

Harada TO n – planın gərginlik əmsalı; A pl – planlaşdırılmış və ya faktiki göstərici; A e – istinad və ya standart göstərici.

Planın gərginlik əmsallarının hesablanmasının yuxarıda göstərilən metodundan planların müxtəlif bölmələrini və ya göstəricilərini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər: məhsulların istehsalı, resurs tələbləri, malların satışı, gəlirin əldə edilməsi, mənfəətin bölüşdürülməsi və s. Planlı göstəricilərin işlənib hazırlanması mərhələsində zəruridir. birliyə bərabər gərginlik əmsalı ilə əldə edilən istinadlarla onların tarazlığını təmin etmək. Planın icrasının intensivliyini qiymətləndirərkən adətən faktiki və etalon göstəricilər müqayisə edilir. Hesablanmış əmsalın dəyəri nə qədər yüksək olarsa, təxmin edilən planlı göstəricilərin gərginlik səviyyəsi bir o qədər yüksəkdir. Bir qayda olaraq, planlaşdırılan və ya faktiki göstəricilər müəssisənin normal iş şəraitində müvafiq normativ və ya istinad dəyərlərindən çox olmamalıdır. Belə bir hal çox güman ki, keyfiyyətsiz planlaşdırmanın əlaməti və ya onun həyata keçirilməsinin mümkünsüzlüyünün sübutudur. Bu baş verdikdə, birincisi, planlaşdırılan göstəriciləri müəssisənin istehsal imkanları ilə tarazlıq dəyərinə uyğunlaşdırmaq və ya ikincisi, bazar tələbi səviyyəsinə təklifi genişləndirmək lazımdır.

Balans bir çox göstəricilər ilkin planların yüksək keyfiyyətli hazırlanması üçün zəruri şərtdir, məsələn, istehsal planı və satış planı, ştat planı və maddi mükafatlandırma planı, gəlir və məxaric planı və s.

Planların hazırlanması və icrasının keyfiyyətini qiymətləndirərkən ən böyük çətinlik planların bərabər intensivliyi üçün etalon, standartlar və ya meyarlara çevrilməli olan obyektiv normativ göstəricilərin seçilməsindədir.

Müvafiq planlı və ya faktiki göstəriciləri normativ göstəricilərlə müqayisə etməklə təkcə planların gərginlik əmsallarını deyil, həm də dərəcəsini müəyyən etmək olar. risk planlaşdırılmış fəaliyyətlər.

Bazar qeyri-müəyyənliyi şəraitində risk dərəcəsi faktiki məlumatlar planlaşdırılmış göstəricilərdən 10%-ə qədər, yüksək - 20, həddindən artıq - 40 və qəbuledilməz - 50% -dən çox kənara çıxdıqda normal olaraq qiymətləndirilə bilər. Gərginlik və ya risk əmsallarının faktiki göstəriciləri normal dəhliz adlanan ərazidədirsə, bu, planların müvafiq keyfiyyət səviyyəsinin göstəricisi kimi xidmət edir.

1.5. Müəssisədə planlı işin təşkili

Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin planlaşdırılması və idarə edilməsi istehsalın idarə edilməsinin aşağıdakı ümumi funksiyaları ilə bir-biri ilə sıx bağlıdır: məqsədlərin seçilməsi, resursların müəyyən edilməsi, proseslərin təşkili, icraya nəzarət, işlərin əlaqələndirilməsi, tapşırıqların tənzimlənməsi, işçilərin həvəsləndirilməsi, əmək haqqının ödənilməsi və s. Onların həyata keçirilməsində bir çox kateqoriyalar iştirak edir - bütün idarəetmə səviyyələrinin menecerləri, iqtisadçılar-menecerlər, planlaşdırıcılar-icraçılar və s. Əsas funksiyalar Baş idarə müəssisələr vahid inkişaf strategiyasının yaradılmasından və ya planlaşdırma məqsədinin əsaslandırılmasından, ona nail olmağın əsas yollarının seçilməsindən, planların işlənib hazırlanması üsullarının və texnologiyasının müəyyən edilməsindən ibarətdir. Digər idarəetmə səviyyələrinin rəhbərləri, və planlaşdırma xidmətinin mütəxəssisləri bütün cari və taktiki planları hazırlayın. Onların funksiyalarına həmçinin müəssisənin daxili və xarici mühitinin təhlili, onların bölmələrinin inkişafı üçün proqnozların tərtib edilməsi, zəruri resursların, plan göstəricilərinin hesablanması və qiymətləndirilməsi və s. daxildir. İqtisadi planlaşdırma xidmətlərinin idarə edilməsi müəssisələr bütün cari və gələcək planlaşdırılan fəaliyyətləri idarə etmək üçün ümumi, elmi, metodik və digər əsas funksiyaları yerinə yetirir. Planlaşdırma xidmətinin işçiləri yüksək rəhbərliklə birlikdə şirkətin strategiyasının işlənib hazırlanmasında, iqtisadi məqsədlərin seçilməsi və əsaslandırılmasında, zəruri normativ-hüquqi bazanın yaradılmasında, yekun fəaliyyətin planlaşdırılmış və faktiki nəticələrinin təhlili və qiymətləndirilməsində iştirak edir. Menecerlərlə birlikdə planlaşdırıcılar istehsalın inkişafı üçün proqnozların tərtib edilməsində, müəssisə işçilərinə müxtəlif planların işlənib hazırlanması üçün yeni metodların öyrədilməsində, ümumi planların və ya onların ayrı-ayrı bölmələrinin tərtibində iştirak edən şirkətin sahə şöbələrində və funksional orqanlarında məsləhətləşmələrin aparılmasında iştirak edirlər.

Müəssisənin istər istehsal, istərsə də funksional bütün xidmətləri öz fəaliyyətlərinin planlaşdırılmasında iştirak edirlər. Seminar və şöbələrdə planlaşdırma və iqtisadi bürolar və ya peşəkar qruplar təşkil olunur. Müəssisələrin planlaşdırma və təsərrüfat xidmətlərinin strukturu ilk növbədə istehsalın həcmindən, məhsulun xüsusiyyətlərindən, bazar mövqeyindən, mülkiyyət formasından, ödəmə qabiliyyətinin səviyyəsindən və s. asılıdır. Mağazasız idarəetmə strukturu ilə planlaşdırma funksiyalarını yüksək səviyyəli iqtisadçı-menecerlər yerinə yetirirlər. . Hər bir müəssisə öz iqtisadi planlaşdırma orqanlarının strukturunu müstəqil şəkildə seçir.

Müəssisənin planlaşdırılmasının metodoloji əsasları

2.1. Planların növləri və formaları

Müəssisədə planların bütün növləri əsas təsnifat meyarlarına görə planların məzmunu, idarəetmə səviyyəsi, əsaslandırma üsulları, hərəkətlərin müddəti, tətbiq dairəsi, inkişaf mərhələləri, dəqiqlik dərəcəsi və s.

By məzmun planlar texniki-iqtisadi, əməliyyat-istehsalat, təşkilati-texnoloji, sosial və əmək, təchizat və satış, maliyyə və investisiya planlaşdırılması, o cümlədən biznes planlaşdırılması və s. bölünməlidir. Bu planların hər biri öz sisteminin seçilməsini nəzərdə tutur. konkret fəaliyyət növlərini xarakterizə edən planlı göstəricilər, işlərin tamamlanma müddətləri, yekun və ya aralıq nəticələri və s.

By idarəetmə səviyyəsi Müəssisələrdə xətti əlaqələrin sayından asılı olaraq, belə planlaşdırma növlərini ayırmaq adətdir. markalı, korporativ, zavod və ya yüksək rəhbərliyə və ya bütövlükdə digər plan sistemləri iqtisadi təşkilat. İdarəetmənin orta səviyyəsində, bir qayda olaraq, mağaza planlaşdırma sistemi, aşağı səviyyədə - fərdi planlaşdırma obyektlərini (sahə, komanda, iş yeri və s.).

By əsaslandırma üsulları Aşağıdakı planlaşdırma sistemlərindən istifadə olunur: bazar, göstərici Və inzibati, və ya mərkəzləşdirilmiş. Dövlət, federal, bələdiyyə və digər ictimai mülkiyyət formalarına malik müəssisələrdə mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma sistemi üstünlük təşkil edir. Mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma tabeliyində olan müəssisənin yuxarı idarəetmə orqanı tərəfindən istehsalın təbii həcmlərinin, malların istehsal nomenklaturasının və çatdırılma müddətlərinin plan göstəricilərinin, habelə bir çox başqa iqtisadi normativlərin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur.

ilə təsərrüfat ortaqlıqlarında və səhmdar cəmiyyətlərində və digər müəssisələrdə şəxsi forma bazar və ya indikativ planlaşdırmanın əmlak tiplərindən istifadə edilir. Bazar planlaşdırma istehsal olunan mal və xidmətlərə tələb, təklif və qiymətlərin qarşılıqlı təsirinə əsaslanır. Göstərici planlaşdırma mahiyyətcə qiymətlərin və tariflərin, vergi dərəcələrinin, kreditlər üzrə bank faiz dərəcələrinin, minimum əmək haqqı və digər makroiqtisadi göstəricilər.

By fəaliyyət müddəti planlar uzunmüddətli, ortamüddətli, qısamüddətli və cari ola bilər. Uzun müddətli planlar uzun müddətə (10 il və ya daha çox) hazırlanır və müəssisənin fəaliyyətinin uzunmüddətli strategiyasını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulur. Orta müddətli planlar bir ildən 3-5 ilədək müddətə hazırlanır. Bəzən onlar yuvarlanan planlar formasını alır: birinci il cari ilin planının səviyyəsinə qədər təfərrüatlıdır və onlar hər il düzəlişlər edilir. Qısa müddət (cari) planlar bir il müddətinə və - planlaşdırma obyektlərinin mürəkkəbliyindən asılı olaraq - bir günə qədər hazırlanır.

By tətbiq dairəsi planlaşdırılmasına bölünür intershop, mağazada, briqada Və fərdi; Bu və ya digər halda planlaşdırma obyektləri müəssisənin müvafiq istehsal sistemi və ya bölməsidir.

By inkişaf mərhələləri planlaşdırma baş verir ilkin Və final. Birinci mərhələdə, adətən, ikinci mərhələdə təsdiq edildikdən sonra qanun qüvvəsini alan plan layihələri hazırlanır.

By dəqiqlik dərəcəsi planlaşdırma ola bilər böyüdülmüş Və aydınlaşdırdı. Planların düzgünlüyü əsasən istifadə olunan metodlardan, tənzimləyici materiallardan və planlaşdırma müddətlərindən, habelə iqtisadçı-menecer və ya planlaşdırıcı-icraçıların peşəkar hazırlığı və istehsalat təcrübəsindən asılıdır.

By məqsəd növləri planlaşdırmada nəzərə alındıqda, əməliyyat, taktiki, strateji və ya normativ olaraq təyin edilə bilər.

Əməliyyat planlaşdırma yuxarı rəhbərlik tərəfindən qoyulan, verilən və ya müəyyən edilən, eyni zamanda müəssisə üçün ənənəvi olan problemlərin həlli vasitələrinin seçimidir. Belə planlaşdırma adətən qısamüddətli olur. Onun əsas vəzifəsi verilmiş iş və ya əməliyyat tapşırıqlarını yerinə yetirmək üçün lazımi alətləri və resursları seçməkdir.

Taktiki planlaşdırma əvvəlcədən müəyyən edilmiş və ya ənənəvi məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri olan tapşırıq və vasitələrin əsaslandırılmasından ibarətdir.

strateji planlaşdırma müəssisə üçün verilmiş və ya ənənəvi ideallara nail olmaq üçün vasitələrin, məqsədlərin və məqsədlərin seçilməsi və əsaslandırılmasını əhatə edir. Belə planlaşdırma, bir qayda olaraq, uzunmüddətlidir.

Tənzimləyici planlaşdırma vasitələrin, məqsədlərin, məqsədlərin və idealların açıq və məlumatlı seçimini tələb edir. Onun müəyyən edilmiş sərhədləri və sabit üfüqləri yoxdur. Belə planlaşdırmada həlledici rol oynayır düzgün seçimşirkətin idealı və ya missiyası.

TEP-in köməyi ilə bütün texniki, iqtisadi və sosial göstəricilər üzrə müəssisənin və onun struktur bölmələrinin fəaliyyət planları hazırlanır. OPP-nin köməyi ilə istehsal prosesinin parametrləri təyin olunur, monitorinq edilir və tənzimlənir.

İnvestisiya layihələrinin biznes planlaşdırılması layihənin həyata keçirilməsinin və bunun üçün investisiyaların cəlb edilməsinin mümkünlüyünü qiymətləndirir.

Planların nəzərdən keçirilən təsnifatı reallığa uyğundur. Rusiya sənaye müəssisələrinin əksəriyyətində strateji, uzunmüddətli və orta müddətli planlar, cari texniki, iqtisadi və əməliyyat istehsal planları, müəssisələr və onların struktur bölmələri üçün iş planları, investisiya layihələri üçün biznes planları var.

TEP və AKI arasındakı fərqlər Cədvəldə təqdim olunur. 1.

Cədvəl 1

Texniki-iqtisadi və əməliyyat-istehsal planlaşdırması arasındakı fərqlər

Xarici elm və korporasiyaların gələcəyini planlaşdırma təcrübəsində vaxt yönümünün dörd əsas növünü və ya planlaşdırma tipologiyasını ayırmaq adətdir. R.L.Akoffun təsnifatına görə planlaşdırma reaktiv, qeyri-aktiv, proaktiv və interaktiv ola bilər. Bəzi planlaşdırıcılar keçmişə (reaktiv), digərləri bu günə (qeyri-aktiv), digərləri isə gələcəyə (proaktiv) üstünlük verirlər. Dördüncü növ oriyentasiya müxtəlif, lakin ayrılmaz planlaşdırma növləri kimi keçmişin, indinin və gələcəyin qarşılıqlı təsirini (interaktivliyini) əhatə edir.

Jet planlaşdırma əvvəlki təcrübənin və istehsalın inkişaf tarixinin təhlilinə əsaslanır və əksər hallarda köhnə təşkilati formalara və formalaşmış ənənələrə əsaslanır.

Qeyri-aktiv planlaşdırma müəssisənin mövcud vəziyyətinə yönəldilir və nə əvvəlki vəziyyətə qayıtmağı, nə də irəliləyişi təmin etmir. Onun əsas məqsədləri sağ qalmaq və istehsal sabitliyidir.

Proaktiv planlaşdırma müəssisə fəaliyyətinin müxtəlif sahələrində davamlı dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə yönəlmişdir.

İnteraktiv planlaşdırma arzu olunan gələcəyin layihələndirilməsi və onun qurulması yollarının tapılmasıdır.

2.2. Planlaşdırma prinsipləri

Planlaşdırma nəzəriyyəsində aşağıdakı planlaşdırma prinsipləri fərqləndirilir: (A.Fayola görə): birlik, davamlılıq, çeviklik, dəqiqlik. R.Akoff daha sonra digər əsas planlaşdırma prinsipini - iştirak prinsipini əsaslandırdı.

Birlik prinsipi planlaşdırmanın sistemli xarakterini qabaqcadan müəyyən edir, bu, planlaşdırma obyektinin bir-biri ilə əlaqəli və inkişafının vahid istiqamətinə tabe olan, ümumi məqsədlərə yönəldilmiş bir sıra struktur elementlərinin mövcudluğunu bildirir. Planlı fəaliyyətin vahid istiqaməti, müəssisənin bütün elementlərinin məqsədlərinin ümumiliyi bölmələrin şaquli birliyi və onların inteqrasiyası çərçivəsində mümkün olur.

Davamlılıq prinsipi planlaşdırma elementlərin əlaqəsindən istifadəyə və plana üfüqi və şaquli dəyişikliklərin eyni vaxtda edilməsinə əsaslanır.

Planlaşdırma proseslərinin idarə edilməsində tənzimləmə və əlaqələndirmə ümumi aksiomatik qaydalara əsaslanır:

Əgər idarəetmənin planlaşdırılmasının müəyyən səviyyəsində funksional xidmətlərin (şöbələr, şöbələr, sektorlar) planlaşdırılması ilə bağlı deyilsə, səmərəli planlaşdırmaq mümkün deyil;

Bölmələrdən birinin planlarında baş verən hər hansı dəyişiklik digərlərinin planlarında əlaqələr xətti (kanalları) üzrə öz əksini tapmalıdır.

Hər bir idarəetmə səviyyəsində planlaşdırma fəaliyyətləri birləşdirilir və daha yüksək idarəetmə səviyyəsindəki hər bir plan inteqrasiya olunur və aşağı səviyyədəki plandan daha genişdir (lakin daha az təfərrüatlıdır). Bir idarəetmə səviyyəsində funksional bölmənin planı bu səviyyənin ümumi planının tərkib hissəsidir.

Planlaşdırmanın davamlılığı üçün ilkin şərtlər:

Müəssisənin istehsal, təsərrüfat və maliyyə fəaliyyətinin xarici amillərinin qeyri-müəyyənliyi və dəyişkənliyi;

Daxili istehsal amillərinin, müəssisənin strateji məqsədlərinin, dəyərlərinin və imkanlarının dəyişkənliyi.

Çeviklik prinsipi planlaşdırma ilk növbədə dəyişikliklərin mümkünlüyü ilə bağlıdır. Çeviklik prinsipini həyata keçirmək üçün planlar tərtib edilməlidir ki, onlara dəyişikliklər edilsin, onları dəyişən daxili və xarici şərtlərlə əlaqələndirsin.

Hər bir plan xarici mühitin qeyri-müəyyənliyinə uyğun müəyyən edilmiş dəqiqlik dərəcəsi ilə tərtib edilməlidir. Başqa sözlə, planlar müəssisənin iş şəraitinin imkan verdiyi dərəcədə dəqiqləşdirilməli və müfəssəlləşdirilməlidir. Planlaşdırma dəqiqliyi həm müəssisə planının işlənib hazırlanması üçün ümumi və yerli dövrlərin müəyyən edilməsi, həm də planların təfərrüatına və icraçıların - plan tərtibatçılarının keyfiyyətinə olan tələblərlə bağlıdır.

İştirak prinsipi müəssisənin hər bir işçisinin tutduğu vəzifədən və yerinə yetirdiyi funksiyadan asılı olmayaraq müəyyən dərəcədə planlaşdırılmış tədbirlərin iştirakçısına çevrilməsi deməkdir. İştirakçı planlaşdırma adlanır iştirakçı.

2.3. Planlaşdırma üsulları və vasitələri

İstifadə olunan ilkin məlumatın əsas məqsədlərindən və ya əsas yanaşmalarından, normativ bazadan, müəyyən yekun planlaşdırılan göstəriciləri əldə etmək və razılaşdırmaq üçün istifadə olunan üsullardan asılı olaraq, aşağıdakı planlaşdırma üsullarını ayırmaq adətdir:

Balans metodu;

Metod iqtisadi təhlil;

Normativ metod;

İqtisadi və riyazi modelləşdirmə metodu, o cümlədən şəbəkə planlaşdırılması;

Texniki-iqtisadi əsaslandırma metodu;

Biznes planlaması (biznes planlaması).

Balans metodu planlaşdırmada üstünlük təşkil edir və onların tarazlığına (balansına) nail olmaq üçün bir-birindən asılı olan göstəricilərin əlaqələndirilməsini və əlaqələndirilməsini təmin etmək üçün istifadə olunan üsullar məcmusudur. Müəssisə səviyyəsində balans hesabatları mövcud istehsal güclərini, onların dinamikasını və istifadəsini mühakimə etməyə imkan verir; resurslarla təmin edilməsi haqqında və s.

Metod iqtisadi təhlil müqayisə edilən dövrlərdə məsrəflərin və nəticələrin müqayisəsini tətbiq etməkdən, xarici və daxili amillərin istehsal nəticələrinə təsirinin dərəcəsini və dinamikasını müəyyən etməkdən, prosesləri onların tərkib hissələrinə ayırmaqdan və aparıcı halqaları və bu əsasda “darboğazları” müəyyən etməkdən ibarətdir. və əsas inkişaf problemləri və s.. Sistem yanaşmasını həyata keçirərkən iqtisadi təhlil planlaşdırma problemlərinin kompleks təhlili və sintezi metoduna çevrilir.

Normativ üsul texniki-iqtisadi hesablamalarda istifadə olunan normativlər (maddi resursların sərfi, istehsal gücündən və iş vaxtından istifadə, amortizasiya və s.) və normativlər (ətraf mühitə təsir, əmək intensivliyi və s.) sisteminə əsaslanır.

İqtisadi və riyazi modelləşdirmə metodu planlaşdırmada istifadə olunan iqtisadi və riyazi texnika və üsulların məcmusudur: xətti, dinamik, qeyri-xətti və stoxastik proqramlaşdırma üsulları; şəbəkə planlaşdırma modelləri, biznes planların və investisiya layihələrinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi və s.

Texniki-iqtisadi əsaslandırma metodu planlara və plan göstəricilərinə daxil edilmiş fəaliyyətlərin əsaslandırılması üçün istifadə olunur.

Biznes planının hazırlanması (biznes planının tərtib edilməsi) Həm yeni müəssisələr açarkən, həm də mövcud müəssisələrin sahibkarlıq strategiyasını dəyişdirərkən istifadə olunur.

Planlaşdırma prosesində nəzərdən keçirilən üsulların heç biri istifadə edilmir təmiz forma. Effektiv şirkətdaxili planlaşdırma müəssisənin vəziyyətinin, onun daxili və xarici mühitinin hərtərəfli və ardıcıl öyrənilməsinə əsaslanan sistemli elmi yanaşmaya əsaslanmalıdır.

2.4. Tənzimləyici planlaşdırma çərçivəsi

2.4.1. Norm və standartların mahiyyəti və funksiyaları

Normlar və standartlar planlar hazırlayarkən mütləq nəzərə alınmaq üçün ilkin, elmi əsaslandırılmış məlumatlardır. Müəssisə tərəfindən qanunvericiliyin tələbləri, idarə, regional və yerli hakimiyyət orqanlarının normativ-metodiki materialları, nəzarət və nəzarət əsasında yaradılır, həmçinin istehsal tapşırıqlarının göstəriciləri, iş layihələri, texnoloji reqlamentlər və digər sənədlər əsasında hazırlanır. istehsalat dövrünün fasiləsizliyini, əməyin mühafizəsi və istehsalat təhlükəsizliyini, sosial əmək şəraitini təmin etmək. Normlar və standartlar müəssisənin istehsal fəaliyyətini tənzimləmək və elmi əsaslandırılmış qanunlara tabe etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Normlar- bunlar istehsal planlarının hazırlanması üçün planlaşdırılan və ya müvəqqəti təsdiq edilmiş göstəricilərdir: əmək alətlərinin saxlanması, material, əmək və maliyyə resurslarının istehlakının xüsusi dəyərləri.

Standartlar- bunlar standartların hesablanmasında istifadə olunan göstəricilər və ya standartların element-element komponentləri (dövriyyə kapitalı standartları), habelə istehsal elementlərinin keyfiyyət tərəfini xarakterizə edən əmsallardır: iş vaxtından, alətlərdən və ya əmək obyektlərindən istifadə dərəcəsi.

Ümumiyyətlə, qaydalara və qaydalara əməl olunur aşağıdakı funksiyalar:

Onlar ümumilikdə istehsalın təşkili üzrə hesablamalar üçün əsas, eləcə də istehsalın və əmək prosesləri xüsusilə;

Onların əsasında müəssisənin və onun struktur bölmələrinin fəaliyyətinin bütün texniki-iqtisadi göstəricilərinin planlaşdırılması həyata keçirilir;

Onlar bütün kateqoriyalı işçilərin əmək haqqının təşkili üçün əsasdır;

Onların əsasında əməliyyat və mühasibat uçotu təşkil edilir;

Resurslardan istifadənin monitorinqi, həmçinin təhlil üçün alət kimi istifadə olunur.

2.4.2. Normların və standartların təsnifatı

Öz formalarına görə norma və standartlar mütləq və nisbi, ümumi və konkret, planlı və aktual, perspektiv və cari, kəmiyyət və keyfiyyət, makro və mikroiqtisadi ola bilər.

By resursların növləri məhsul vahidinin istehsalı, işin yerinə yetirilməsi və ya xidmətin göstərilməsi üçün istehsal vasitələrinin, əmək obyektlərinin və əməyin məsrəflərinin məbləğini tənzimləyən norma və standartları fərqləndirir. Bu meyar əsasında müəssisələrdə müxtəlif istehsal ehtiyatlarından istifadə standartları da fərqləndirilir.

By istehsal mərhələləri cari, sığorta, texnoloji, nəqliyyat norma və standartlarını, habelə ehtiyatlara, tamamlanmamış istehsalata, yarımfabrikatlara, komponentlərə və hazır məhsullar və s. By yerinə yetirilmiş funksiyalar planlaşdırma, iqtisadi, texniki, ekoloji, sosial, əmək, hüquqi və s. standartları vurğulamaq; By paylama sahəsi– beynəlxalq, federal, regional, yerli və s.; By təfərrüat dərəcəsi– inteqral, diferensial, fərdi, qrup, özəl və ümumi və s.

By ədədi dəyərlər Optimal, məqbul, minimum, orta, maksimum normalar var. Planlaşdırma prosesində adətən onların optimal və ya orta qiymətləri olan daha dəqiq ilkin standartlardan istifadə planlı göstəriciləri faktiki göstəricilərə yaxınlaşdırmağa və ya onların kənarlaşma dərəcəsini azaltmağa imkan verir.

By nəzərdə tutulan məqsəd standartlar məsrəf, qiymətləndirmə, texniki, əməliyyat-istehsal və təqvim-planlaşdırma və s. ola bilər.

Xərc standartları resurs məsrəflərinin həcmini, təxmin edilən normativlər onlardan istifadənin səmərəliliyini, əməliyyat normaları isə istehsal prosesində resursların hərəkətinin müddətini və qaydasını müəyyən edir.

By qurulması üsulları Elə standartlar var ki, elmi əsaslı, hesablama-analitik, pilot-eksperimental, analitik-tədqiqat, hesabat-statistik və s.

Standartlar müəssisənin iqtisadi vəziyyəti üçün təlimatlar kimi xidmət etməlidir. Ancaq bu, planlaşdırmanın ən zəif halqasıdır; çoxlu sayda norma və standartlar sınaqdan keçirilməmiş metodlardan istifadə etməklə və əksər hallarda standart tərtibatçıların və ya ustaların səbəbləri ilə "gözlə" qurulur. Standartların məhsulların istehsalının faktiki müddətini əks etdirməsi üçün onlar texnoloji standartın işlənib hazırlanması da daxil olmaqla, bütün texniki tənzimləmə qaydalarına uyğun tərtib edilməlidir.

2.4.3. Norm və standartların işlənib hazırlanması üsulları və proseduru

Normların və standartların keyfiyyəti, onların öz funksiyalarını yerinə yetirmək qabiliyyəti əsasən onların yaradılması üsulundan asılıdır.

Standartlaşdırmanın iki əsas üsulu var: xülasə və analitik.

At xülasə üsulu müəyyən ehtiyatların istehlakı üçün normalar (standartlar) onları tərkib hissələrinə bölmədən istehsal vahidi və ya bütövlükdə iş üzrə müəyyən edilir. Bundan əlavə, onlar təcrübə əsasında, müşahidələr əsasında və ya keçmiş dövrlərdə analoji məhsullara (işlərə) vəsaitlərin xərclənməsinə dair faktiki (statistik) məlumatlar əsasında müəyyən edilə bilər. Beləliklə, xülasə metodunun növləri: təcrübi, analoji, eksperimental-statistik.

Analitik üsul ayrı-ayrı elementlər üzrə müəyyən məsrəflərin müəyyən edilməsinə və onların sonradan məhsul və ya iş vahidi üzrə məsrəflərə cəmlənməsinə əsaslanır. Elementlər üçün resurs xərcləri birbaşa müşahidələr prosesində fiziki ölçmələr əsasında müəyyən edilə bilər; düsturlardan və ya ilkin standartlardan istifadə etməklə hesablama yolu ilə. Analitik metodun iki növü var: analitik-tədqiqat və analitik-hesablama.

İstifadəsi də mümkündür birləşmiş üsul resursların normalaşdırılması, ehtiyatların ayrı-ayrı elementlərinin istehlakının təyini analitik üsulla, bütövlükdə isə ehtiyatların ümumiləşdirilməsi metodu ilə həyata keçirildikdə və ya standartların yaradılması prosesində hər iki üsuldan istifadə edildikdə.

2.5.1. Əmək alətlərindən istifadə normaları və standartları

Əməyin və istehsalın maya dəyəri normaları müəssisənin müəyyən edilmiş iş və ya xidmətlərin yerinə yetirilməsi üçün iş yerlərinə, istehsal sahəsinə, texnoloji avadanlıqlara, kəsici-ölçü alətlərinə və digər əsas vəsaitlərə olan tələbatını müəyyən edir.

Əməyin və istehsalın əsas fondlarından planlı və ya faktiki istifadə səviyyəsini xarakterizə edən ən mühüm standartlara avadanlığın iş rejimləri, maşınların növbə və yüklənmə dərəcələri, kapitalın məhsuldarlığı və əsas vəsaitlərin rentabelliyi normaları, əsas vəsaitlərin ekstensiv və intensiv istifadəsi əmsalları kimi göstəricilər daxildir. avadanlıq, maşın məhsuldarlığı və istehsal sahəsinin vahidinə düşən məhsulun çıxarılması standartları, avadanlıqların dayanma dərəcələri və s.

Əmək alətlərindən istifadə üçün ən vacib standartlardan biri də budur məhsuldarlıq qabiliyyəti. İstehsal imkanlarının mövcudluğu əsasında və istehsal olunan məhsula tələbat nəzərə alınmaqla istehsal planı və məhsulun satış planı formalaşdırılır.

Baxılan qrupun standartlarına da daxildir alət istehlak nisbətləri. Onlar müəyyən işlərin görülməsi üçün lazım olan alətlərin sayını nəzərdə tutur. Kütləvi və irimiqyaslı istehsalda alət istehlakı normaları adətən 1, 10, 100, 1000 hissəyə, kiçik və fərdi istehsalda isə müəyyən avadanlığın 100, 1000 maşın-saat işləməsi üçün müəyyən edilir.

Alət istehlakı dərəcələrinin hesablanması aşınma dərəcələrinə əsaslanır. Onlar alətin son utilizasiyadan əvvəl saatlarla işləmə müddətini nəzərdə tutur. Aşınma dərəcələri alətin keyfiyyətindən, emal olunan materialların xüsusiyyətlərindən, avadanlığın iş rejimindən və işçilərin ixtisasından asılıdır. Standartlar laboratoriyalarda və ya eksperimental olaraq analitik üsullarla müəyyən edilir.

2.5.2. Material məsrəflərinin norma və normaları

Material standartları vacibdir komponent məhsul istehsalı, işlərin yerinə yetirilməsi və xidmətlərin göstərilməsi üçün əsas istehsal ehtiyatlarının sərfinin həcmini xarakterizə edən müəssisənin planlaşdırma və iqtisadi normativ bazası.

Əmək maddələri üçün məsrəf standartlarıəsas materialların, yanacağın və ya elektrik enerjisinin sərfinin planlaşdırılmış həcmini və məhsul vahidinin istehsalına və ya verilmiş iş həcminin yerinə yetirilməsinə maddiləşdirilmiş əməyin digər məsrəflərini müəyyən etmək.

Əsas ehtiyatların istehlak normasına istehsalın müəyyən edilmiş texnologiyasından və təşkilindən, maya dəyərinin planlaşdırılması metodlarından kənara çıxma, habelə qüsurlu məhsul, məhsulların sınaqdan keçirilməsi və avadanlıqların hazırlanması, avadanlıqların sazlanması nəticəsində yaranan tullantı və material itkisi daxil edilmir. və digər köməkçi işlər.

Resursdan istifadə standartı faydalı istehlak materialının məhsul vahidinə düşən müəyyən edilmiş normaya nisbətini xarakterizə edən əmsalların qiyməti ilə müəyyən edilir. Standart və ya materialdan istifadə əmsalı, öz mənasında, yalnız müəyyən bir müəssisədə materialların istifadə dərəcəsini deyil, həm də mövcud istehsal texnologiyasının və onun təşkili formalarının iqtisadi səmərəliliyini müəyyən edən vacib planlaşdırma göstəricisi kimi xidmət edir. Əmsal nə qədər yüksək olarsa və birliyə nə qədər yaxın olarsa, istehsal nə qədər qənaətcil olarsa, tullantılar və itkilər bir o qədər az olarsa, əmək intensivliyi və istehsalın maya dəyəri bir o qədər aşağı olar.

Material ehtiyatlarından istifadə dərəcəsini planlaşdırarkən və qiymətləndirərkən istehlak əmsallarından və məhsulun məhsuldarlıq standartlarından da istifadə edilə bilər. Xərc əmsalı - bu, materialların istifadəsi üçün faktiki standartın əksidir. Onun mənası həmişədir birdən çox xammalın və ya materialın müəyyən edilmiş sərfiyyat normasının məhsulun faydalı çəkisinə nisbəti ilə müəyyən edilir. Gəlir dərəcəsi istehsal məhsul istehsalının və ya yerinə yetirilən işin ümumi həcminə və faktiki istehlak edilmiş xammalın miqdarına nisbətini ifadə edir. Bu göstərici bütövlükdə müəssisədə maddi ehtiyatlardan istifadənin səmərəliliyini qiymətləndirməyə imkan verir və həm istehsal həcminin, həm də materiallara ehtiyacın ilkin planlaşdırılmasında, həm də istehsal planlarının balansını və müəssisələrin maddi-texniki təchizatını qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər. .

Xammal və əsas materialların istehlak normaları çertyojlara uyğun olaraq işlənib hazırlanır, texnoloji xəritələr və digər texnoloji sənədlər.

Köməkçi materialların normalaşdırılması qaydası onların təyinatından asılıdır.

üçün köməkçi materialların istehlakı texnoloji proseslərin, habelə məhsulların satışa hazırlanması ilə bağlı proseslərin həyata keçirilməsi(qabların və qablaşdırmaların istehsalı üçün) istehsal vahidinə və ya qablaşdırma tələb edən məhsulların planlaşdırılan istehsal həcminin min rubluna xammal və əsas materialların istehlakı ilə eyni şəkildə standartlaşdırılır.

İstifadə olunan materiallar alətlərin və digər texnoloji avadanlıqların istehsalı, alət (avadanlıq) vahidinə və ya öz istehsalı olan bütün alətlər və avadanlıqlar üçün planlaşdırılan istehsal həcminin min rubluna standartlaşdırılır.

Üçün material sərfi dərəcələri qeyri-standart avadanlığın istehsalı, mexanizasiya və avtomatlaşdırma tədbirlərinin həyata keçirilməsi istehsal prosesləri istehsal edilmiş qeyri-standart avadanlıq vahidi və ya istehsal proseslərinin mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması vasitələrinin vahidi, habelə göstərilən avadanlıqların istehsalının planlaşdırılmış dəyərinin min rublu üçün hazırlanmışdır.

Üçün material istehlakı avadanlıqların təmiri adətən təmir mürəkkəbliyi vahidinə və ya avadanlığın işinin maşın-saatına görə təyin edilir.

İstifadə olunan materiallar avadanlıq və binaların istismarı üçün(yağlama, silmə və s.) adətən avadanlıqların bir saat işləməsi və ya 1 m 2 sahə üçün standartlaşdırılır.

Material məsrəflərinə həmçinin yanacaq, elektrik enerjisi, qaz və digər enerji növlərinin xərcləri daxildir. Onların norması enerjinin növündən və məqsədindən asılı olaraq fərqli şəkildə həyata keçirilir.

Texnoloji məqsədlər üçün elektrik enerjisi, eləcə də texnoloji yanacaq istehsal vahidinə görə standartlaşdırılır.

Avadanlıqları idarə etmək üçün istifadə olunan elektrik enerjisi, sıxılmış hava, buxar mühərriklərin gücünə əsasən standartlaşdırılır.

Otağın istiləşməsi üçün yanacaq sərfi 1 m 3 otaq üçün normallaşdırılır.

İşıqlandırma üçün elektrik gücdən asılı olaraq standartlaşdırılır quraşdırılmış lampalar və onların gündə istifadə saatlarının sayı.

2.5.3. Yaşayış əmək xərclərinin normaları və standartları

Əmək standartları sistemi- bu, yerinə yetirilməsi üçün tənzimlənən əmək xərclərinin məcmusudur müxtəlif elementlər və müəssisə personalı tərəfindən iş kompleksləri. Onlar müxtəlif istehsal növlərinin, iqtisadi, sahibkarlıq və insan əmək fəaliyyətinin digər sahələrinin həyata keçirilməsinə sərf olunan əməyin miqdarını ifadə edir. Əmək standartlarının və qaydalarının tərkibinə aşağıdakı növlər daxildir.

Vaxt standartları– məhsul vahidinin istehsalı, bir işi və ya xidməti yerinə yetirmək üçün iş vaxtının zəruri və ya elmi əsaslandırılmış xərclərini dəqiqə və ya saatlarla ifadə etmək.

İstehsal standartları- planlaşdırılmış iş vaxtının müvafiq dövrü üçün tələb olunan istehsal həcmini müəyyən etmək. Növbəyə, saata və ya digər vaxta görə ədəd, metr və digər vahidlərlə ifadə edilir.

Xidmət Standartları– bir işçiyə, qrupa, briqada və ya kadr vahidinə həvalə edilmiş iş yerlərinin sayını, ərazinin və digər istehsalat obyektlərinin ölçüsünü xarakterizə edir.

Say normaları- müəyyən etmək tələb olunan məbləğ müəyyən miqdarda işi yerinə yetirmək və ya istehsal proseslərini saxlamaq üçün müvafiq kateqoriyadan olan işçilər.

Nəzarət standartları– müəssisənin müvafiq bölməsinin bir rəhbərinin tabeliyində olan işçilərin sayını tənzimləmək.

Standartlaşdırılmış istehsal vəzifələri bir işçi və ya komanda üçün müəyyən bir iş vaxtı (növbə, həftə, ay, rüb) üçün istehsal olunan məhsulların, görülən işlərin və ya göstərilən xidmətlərin planlaşdırılan həcmini və çeşidini təyin edin. İstehsal tapşırıqlarının miqyası təbii, əmək, məsrəf vahidləri ilə ölçülür (ədəd, ton, standart saat, standart rubl).

Resursların planlaşdırılması və səmərəli istifadəsi üçün əmək standartlarını iki obyektiv terminlə ifadə etmək lazımdır: mövcud formalar xərclər: iş vaxtı və əmək. Birincisi, bir və ya bir neçə işçi tərəfindən bir iş vahidinin yerinə yetirilməsinə sərf olunan iş vaxtının miqdarını təyin edir. Sonuncu, bir insanın iş vaxtı vahidinə və ya bir məhsula sərf etdiyi fiziki və sinir enerjisinin miqdarını müəyyən edir. İş vaxtı məsrəfləri normalarına əmək proseslərinin müddəti, işin əmək intensivliyi və işçilərin sayı standartları daxildir.

Müddət standartı bir dəzgahda və ya iş yerində iş vahidinin yerinə yetirilə biləcəyi iş vaxtının təxmini miqdarını müəyyən edir.

Əmək intensivliyi standartı bir məhsulun istehsalına, iş və ya xidmət vahidinin yerinə yetirilməsinə, habelə müxtəlif işlərin bir dəstinə görə canlı əmək məsrəflərinin planlaşdırılmış dəyərini ehtiva edir.

Müəssisə və firmaların planlaşdırılmış fəaliyyətində məhsulların texnoloji, istehsal və ümumi əmək intensivliyi standartlarını tətbiq etmək lazımdır.

Texnoloji mürəkkəblik məmulatlar əmək obyektlərinə texnoloji təsir göstərən əsas işçilərin əmək məsrəflərini ifadə edir: iş parçalarının alınması və istehsalı, hissələrin işlənib hazırlanması və hazırlanması, dəzgahların yığılması və quraşdırılması və s. min/parça ilə ölçülür.

İstehsal əmək intensivliyi istehsala məhsul vahidi istehsal etmək, iş görmək və ya xidmət göstərmək üçün əsas və köməkçi işçilərin əmək xərcləri daxildir.

Tam əmək intensivliyi istehsal vahidin və ya müəyyən iş həcminin istehsalı üçün sənaye istehsalı personalının əmək məsrəflərinin ümumi məbləğini xarakterizə edir.

Ümumi əmək intensivliyini planlaşdırarkən istehsal üçün birbaşa və dolayı əmək xərclərini fərqləndirmək lazımdır. Müəyyən növdə və keyfiyyətdə məhsul vahidinə birbaşa xərclər müvafiq hesablamalarla müəyyən edilir. Dolayı xərclər məhsul və ya iş vahidi üzrə birbaşa olanların faizi kimi paylanır.

İş vaxtının və əməyin maya dəyərinin norma və normaları istehsal, təsərrüfat və sosial-iqtisadi fəaliyyətin müxtəlif göstəricilərinin planlaşdırılması üçün əsas rolunu oynayır. İnsanın istehlak etdiyi əqli və fiziki enerjinin miqdarını xarakterizə edən əmək məsrəfləri standartları müxtəlif sosial və əmək göstəricilərinin planlaşdırılmasında praktik tətbiq tapır.

Standartların tam dəsti əmək proseslərinin həm sərf olunan iş vaxtının həcmi, həm də yerinə yetirilən işin mürəkkəbliyi və əmək intensivliyi dərəcəsi baxımından hərtərəfli iqtisadi qiymətləndirilməsini təmin etməyə imkan verir.

2.5.4. Dövriyyə vəsaitlərinin norma və standartları

Dövriyyə kapitalının standartları dövriyyə vəsaitlərinin hər bir elementi üzrə birbaşa hesablama üsulları ilə hazırlanır: xammal, əsas materiallar, alınmış yarımfabrikatlar; köməkçi materiallar; konteyner; təmir üçün ehtiyat hissələri; aşağı qiymətli və köhnəlmiş əşyalar; bitməmiş iş və yarımfabrikatlar öz-özünə hazırlanmış; təxirə salınmış xərclər; hazır məhsullar. Normlar nisbi kəmiyyətlərlə müəyyən edilir: günlərlə (xammal, materiallar və s. üçün normativlərin hesablamalarında); rublla - 1 milyon rubl. istehsalın həcmi, avadanlığın dəyəri və s., həmçinin bir işçiyə düşən rublla. Dövriyyə vəsaitlərinin elementləri üzrə normativlər istehsalın nomenklaturası, texnologiyası və təşkili və s.-də əhəmiyyətli dəyişikliklərə qədər bir neçə il ərzində qüvvədədir.

Strateji planlaşdırma metodologiyası

3.1. Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti

Strateji planlaşdırma xarici əməliyyat şəraitindən asılı olaraq bir şirkətin gələcək mövqeyini müəyyən etmək üçün məntiqi analitik proses olaraq, böyümənin yavaşlaması və avadanlıq və texnologiyanın köhnəlməsi prosesini geri qaytarmağa çalışan firmalar tərəfindən hazırlanmışdır.

Strateji planlaşdırma varisi hesab olunur, yəni uzunmüddətli planlaşdırmanı əvəz edir.

Zaman amili ilə bağlı bununla razılaşa bilərik, çünki strateji planlaşdırma proqram-məqsəd yanaşması əsasında planlaşdırma nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafının ümumi nəticəsidir.

Strateji planlaşdırma, uzunmüddətli ekstrapolyativ planlaşdırmadan fərqli olaraq, şirkətə indiki və gələcəkdə təsir edən daha mürəkkəb bir prosesdir.

Uzunmüddətli və strateji planlaşdırma arasındakı əsas fərq gələcəyin təfsiridir.

Uzunmüddətli planlaşdırma, tarixi artım meyllərini ekstrapolyasiya etməklə gələcəyin proqnozlaşdırıla biləcəyini nəzərdə tutur.

Strateji planlaşdırma sistemində

1) gələcəyin mütləq keçmişdən daha yaxşı olması ilə bağlı heç bir fərziyyə yoxdur və gələcəyin ekstrapolyasiya ilə öyrənilə biləcəyinə inanılmır;

2) ekstrapolyasiya strategiyanın hazırlanması üçün perspektivləri və məqsədləri bir-biri ilə əlaqələndirən təfərrüatlı strateji təhlillə əvəz olunur;

3) strateji planlaşdırma üçün əsas əsas şirkətin hazırkı vəziyyəti və gələcəyinin ssenarisidir.

Ekstrapolyativ planlaşdırmadan strateji planlaşdırmaya keçid bir sıra səbəblərlə bağlıdır:

Ekstrapolyativ planlaşdırma planlaşdırma prosesinin interaktiv (qarşılıqlı əlaqə yönümlü) təşkilindən istifadə etməyə imkan vermir (ekstrapolyasiya, bir qayda olaraq, bir səviyyədə həyata keçirilir);

İqtisadi fəaliyyətin çoxşaxəli sahələri üçün ekstrapolyativ planlaşdırma üsulları səmərəsizdir;

Ekstrapolyativ planlaşdırma dinamik dəyişən xarici mühitdə və rəqabətdə işləmir.

Strateji planlaşdırmaya orijinal yanaşma yeni strategiyanın şirkətin mövcud güclü tərəflərinə əsaslanmalı və zəif tərəflərini neytrallaşdırmalı olduğunu güman edirdi. Firmaların xarici mühitinin dəyişkənliyi artdıqca, cari və gələcək uğurun əsası kimi firmanın güclü tərəflərinə güvənmək aşağıdakı səbəblərdən şübhə altına alındı:

Bəzi firmalar əvvəlki güclü tərəflərindən istifadə edərək şaxələndirmənin yollarını tapa bilmədilər.

Şirkətin müəyyən edilmiş fəaliyyət sahəsindəki daimi dəyişkənlik tez-tez onun güclü tərəflərini zəif tərəflərə çevirirdi.

Ətraf mühit şəraitində kəskin dəyişikliklərlə (vakuum borularından tranzistorlara keçid), Chandler vəziyyəti, dəyişən şərtlərə reaktiv uyğunlaşma (5-10 il) tələb olunur (strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsi 5-7 il çəkir).

İnkişaf mərhələləri

1) reaktiv (Chandlerian) uyğunlaşma (1900-1960);

2) strateji planlaşdırma (1960);

3) strateji imkanların idarə edilməsi (1970);

4) real vaxtda problemlərin idarə edilməsi (1980).

Əsas prosedurlar strateji planlaşdırma:

Strateji proqnozlaşdırma (strateji proqnoz);

Strateji proqramlaşdırma (strateji proqram);

Strateji dizayn (strateji layihə/plan).

Strateji planlaşdırma zamanı proqnozlaşdırma sistemi təşkilatın inkişafının əsas tendensiyalarının və daxili və xarici mühit amillərinin təsir dərəcəsinin qiymətləndirilməsi ilə bağlı məsələləri həll etməlidir. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində mühüm amildir Normativ, ssenari və genetik proqnozların vəhdəti kimi nəzərdən keçirilən iqtisadi proqnoz müəssisələrin inkişafını müəyyən edir. Formallaşdırılmış proqnozlaşdırma obyektin parametrləri arasında analitik, formal asılılıqların müəyyən edilməsinə əsaslanır və formallaşdırılmış proqnozlaşdırma metodlarından (iqtisadi-statistik, optimallaşdırma metodları, simulyasiya modelləşdirmə üsulları) və kompüter texnologiyasından istifadə etməklə həyata keçirilir.

Strateji proqramlaşdırma təşkilatların iqtisadi sistemləri və fəaliyyət sahələri üçün strategiyanın işlənib hazırlanmasına yönəlmiş iqtisadi, istehsal, təşkilati və texniki fəaliyyətlər sistemi kimi qəbul edilir. Strateji proqramların əsas funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

Planlaşdırılan hesablamaların məqsədyönlülüyünün gücləndirilməsi;

Fərdi xüsusiyyətlərə görə deyil, həll olunan problemə görə tədbirlər kompleksinin formalaşdırılması;

İqtisadiyyatın inkişaf tempinin və nisbətlərinin dəyişdirilməsi (struktur dəyişikliklərinin təmin edilməsi).

Federal səviyyədə məqsədyönlü proqramların köməyi ilə milli iqtisadiyyatın aşağıdakı vəzifələri həll olunur:

İqtisadi inkişaf problemlərinə dair strateji qərarların əsaslandırılması;

Uzunmüddətli inkişaf problemlərinin həlli üçün zəruri olan resursların konsentrasiyası;

Qarşıya qoyulmuş vəzifələrin həlli üçün tədbirlərin balans səviyyəsinin artırılması;

İdarəetmə subyektlərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi.

Dizayn strateji planlaşdırmanın son prosedurudur. Onun məqsədi bütün səviyyələrdə və zaman üfüqlərində strateji planların layihələrini hazırlamaqdır. Strateji plan layihəsi müəssisə strategiyasının həyata keçirilməsi üçün idarəetmə qərarının layihəsidir. Strateji plan uzunmüddətli perspektivdə inteqral idarəetmə obyektinin (müəssisə, rayon, ölkə) vəziyyətinin elmi proqnozu kimi qəbul edilə bilər.

Əhəmiyyətli xüsusiyyət strateji planlar bunlardır:

Cəmiyyətin iqtisadi və sosial tərəqqisinin ölçüsü və meyarı kimi çıxış etmək;

Bütövlükdə cəmiyyətin və onun ayrı-ayrı alt sistemlərinin sosial-iqtisadi inkişaf mərhələlərini müəyyən etmək;

İdarəetmə siyasətinin həyata keçirilməsi üçün alətlər kimi istifadə olunur;

İdarəetmə obyektlərinin məqsəd və inkişaf istiqamətlərini aşkar etmək.

Strateji planlaşdırmanın müsbət təsiri yalnız elm, təcrübə və sənətin üzvi birləşməsi ilə əldə edilə bilər. sağlam düşüncə həm fəaliyyətin təşkilində, həm də özünü planlaşdırmada. Ümumiyyətlə, strateji planlaşdırma metodlarından səriştəli istifadə bir sıra müsbət cəhətlərə malikdir.

1. Strateji planlaşdırma müəssisənin rəqabət qabiliyyətini gücləndirir. Rəqabət üstünlükləri müəssisəyə bazarda öz yerini davamlı şəkildə tutmağa və təkmilləşdirməyə imkan verir. Bazarı başqalarından əvvəl öyrənən və “strategiya ilə yaşamağa” başlayanlar qazanacaq.

2. Strateji planlaşdırma resursları rasional şəkildə bölüşdürməyə imkan verir. Resursların müəyyən bir iş sahəsində cəmlənməsi rəqabət müqavimətini daha uğurla dəf etməyə imkan verir. Resursları bir çox sahələrə yaymaq, demək olar ki, heç birində uğur qazanmayacaq. Üstəlik, əgər müəssisə əsas iş sahələrinin vurğulandığı strateji planlaşdırma aparırsa, o zaman ilk baxışdan perspektivli görünən və ümumi strategiyaya uyğun gəlməyən layihələrdən imtina etməlidir.

3. Strateji planlaşdırma idarəetmənin yuxarı və orta səviyyələrində qərar qəbuletmə proseslərini əlaqələndirir. Müəssisənin yuxarı rəhbərliyi strateji qərarlar qəbul edir, orta menecerlər operativ qərarlar qəbul edirlər. Çox vaxt bu proseslər paralel olaraq baş verir və həmişə bir-birinə bağlı olmur. Bundan əlavə, şöbələrin funksiyaları bəzən strateji istiqamətə uyğun gəlmir. Buna görə də, əgər müəssisə səriştəli strateji planlaşdırma aparırsa, onda bütün planlaşdırma prosesləri əsas məqsəddən həyata keçirilir. Yaxşı düşünülmüş və məharətlə icra edilmiş strategiya təşkilati-texniki fəaliyyət planları şəklində icraçılara çatdırılır və bu planlar müəyyən müddət üçün şöbələrin planlarına çevrilir. Beləliklə, şöbələr tərəfindən onların planlarının hazırlanması bütövlükdə müəssisənin strateji vəzifələrinin həyata keçirilməsinə səbəb olur.

4. Strateji planlaşdırma müəssisənin dəyişikliklərə uyğunlaşmasını yaxşılaşdırır xarici mühit. Müəssisə, bir qayda olaraq, istənilən ssenariyə hazırlaşır. Nəticədə, onun xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşması artır, müəyyən bir hadisəyə cavab vermək vaxtı azalır, çünki planda onun mümkün baş verməsi və görülən müvafiq tədbirlər nəzərə alınır, yalnız müəyyən düzəliş tələb olunur.

5. Strateji planlaşdırma müəssisənin xarici mühitdə oriyentasiyasını yaxşılaşdırır. Bu ona görə baş verir ki, strateji planlaşdırma müəssisənin marketinq mühitinin dərindən öyrənilməsini – strateji təhlili nəzərdə tutur.

6. Strateji planlaşdırma işçilərə səylərini vahid məqsədə çatmağa yönəltməyə imkan verir.Şöbələrin funksional maraqları və işçilərin şəxsi maraqları bütövlükdə müəssisənin strateji maraqlarına tabe olmalıdır. Elan edilmiş və sənədləşdirilmiş strateji məqsəd müəssisənin bütün bölmələrinin işçilərinin fəaliyyəti üçün təlimata çevrilir.

7. Strateji planlaşdırma şirkətdə vahid idarəetmə komandasının formalaşmasına kömək edir. Həm qəbul edilmiş strategiya, həm də onun hazırlanma prosesi vahid komanda təşkil edir.

8. Strateji planlaşdırma müəssisədə korporativ mədəniyyətin səviyyəsini artırır. Strateji planlaşdırma həyata keçirildikdə, şirkətin məqsədləri və onlara nail olmaq üsulları işçilərə izah edilir, onların rəhbərliyə və şirkətin özünə münasibəti daha şüurlu və müsbət olur.

3.2. Strateji planlaşdırma metodologiyası

Hər hansı bir elmin metodologiyası elmi biliyin ideoloji-metodoloji prinsipləri və metodlarının, habelə elmi tədqiqatın xüsusi, özəl metodlarının vəhdətini ifadə edir. praktik həyata keçirilməsi nəticələr.

Strateji planlaşdırma metodologiyasının struktur elementləri:

Fəlsəfə, sosiologiya və iqtisadiyyatın nəzəriyyəsi və metodologiyası;

Ümumi elmi metodologiya;

Strateji planlaşdırmanın metodologiyası.

Strateji planlaşdırmada metodoloji yanaşma biliyin məntiqindən, elmi prinsiplərdən və səbəb-nəticə metodlarından məqsədyönlü istifadədə ifadə olunur. situasiya təhlili, bütün istiqamətlər, səviyyələr və müddətlər üzrə proqnozların, proqramların və planların layihələrinin işlənib hazırlanması prosesində qərarların seçilməsi və qiymətləndirilməsi.

Strateji planlaşdırma metodologiyasında onun metodoloji yanaşmanın keyfiyyət elementləri ilə səciyyələnən sistemli xarakterini vurğulamaq lazımdır: hərtərəfli, struktur-funksional, proqram-məqsədli, multiplikativ, sosial-normativ, resurslara qənaət edən və dinamik.

Geniş mənada strateji planlaşdırmanın metodologiyası bilik nəzəriyyəsinin, idarəetmə obyektinin inkişafı üçün məqsədlərin, konsepsiyaların, proqramların və planların hazırlanmasına analitik, məntiqi, sistemli, proqnozlaşdırma və qiymətləndirmə yanaşmalarının üzvi vəhdətidir.

Planlaşdırma insanların sosial praktikası proseslərinin spesifik formasıdır. İdarəetmədə bu, alternativ imkanlar və icra variantları nəzərə alınmaqla proqnozlar, proqramlar, layihələr və planlar şəklində strateji qərarların işlənib hazırlanması, təhlili, əsaslandırılması və qəbul edilməsinin prioritet funksiyasıdır.

İqtisadi nəzəriyyədə "hazırlıq və qərar qəbuletmə" idarəetmə funksiyasının ikililiyi qeyd olunur ki, bu da müfəssəl planda idarəetmə subyekti üçün məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsini və onların əldə edilməsini və həllini təmin etmək üçün tədbirlərin işlənməsini əhatə edir. Bu fəaliyyət öz məzmununa görə planlaşdırmanın predmetidir.

Təbiətdə və ictimai həyat insan fəaliyyətinin növlərinin və proseslərinin inkişafı ilə əlaqədar olaraq sistematiklik xüsusiyyəti qazanan səbəb-nəticə əlaqələrinin mexanizmi qurulur.

Səliqəlilik- bu, hərəkətlərin ardıcıllığını, qarşılıqlı əlaqəsini, təsirlərə münasibətdə öz resursları və imkanları ilə mütənasibliyini nəzərə alaraq, onların ilkin müəyyən edilməsi yolu ilə qarşıya qoyulmuş məqsədə şüurlu şəkildə nail olmaqdır. mühit.

Planlaşdırma formaları müxtəlifdir və bütün səviyyələrdə idarəetmənin bütün funksiyaları və vəzifələri ilə əlaqələndirilir: meqaiqtisadi- dövlətlərarası; makroiqtisadi: milli (federal); mezoiqtisadi: regional (federal subyektlər, ərazi və yerli idarəetmə), sektoral, sahələrarası qurumlar və s.; mikroiqtisadi– biznes birlikləri, müəssisələr və ev təsərrüfatları.

Strateji planlaşdırma konsepsiyası aşağıdakı amillərin nəzərə alınmasına əsaslanır:

1. Strategiya məntiqi inteqrasiya olunmuş ardıcıl qərarların qəbulu sistemi kimi proaktiv (ətraf mühitin təsirini gözləməklə) olmalı və praktiki hərəkətlərdən əvvəl olmalıdır.

2. Strategiya firmanın məqsədini, onun uzunmüddətli məqsədlərini, fəaliyyət planlarını və resursların bölüşdürülməsini müəyyən edir.

3. Strategiya seçmək təşkilatın rəqabət nişini və onun fəaliyyət dairəsini müəyyən etmək deməkdir.

4. Strategiyada təşkilatın güclü və zəif tərəfləri, eləcə də xarici mühitdə yaranan imkanlar və təhlükələr nəzərə alınır.

5. Strategiya idarəetmənin ən yüksək və orta səviyyələrində vəzifələrin bölüşdürülməsini məntiqi əsaslandırır ki, bu da funksiyaların və funksiyaların əlaqələndirilməsini təmin edir. təşkilati strukturu.

Uzunmüddətli biznesin inkişafı ilə bağlı strateji qərarların spesifikliyi onda özünü göstərir ki, onlar:

Cari vəzifələrə deyil, müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərinə, imkanlara yönəldilməsi;

Onlar uzaq gələcəyə yönəldilir və buna görə də əsaslı qeyri-müəyyəndirlər, buna görə də subyektivdirlər və davamlı aydınlaşdırma tələb edirlər;

Onlar çoxvariantlıdır və onların arxalandığı alternativlərin inkişafı mühüm müstəqil rol oynayır;

Təbiətcə innovativdir və insanlar və təşkilatlar ilkin olaraq inert olduqları üçün innovasiyanın rədd edilməsini aradan qaldırmaq üçün tədbirlər tələb olunur;

Əvvəlcə onlar müəssisənin planlaşdırılmış alternativlərdən hər hansı birinin uzunmüddətli məqsədə doğru faktiki hərəkət trayektoriyasında sapmaların qaçılmazlığını qəbul edirlər, buna görə də onların həyata keçirilməsini təmin etmək üçün müvafiq resurs potensialının yaradılmasını tələb edirlər;

Geri dönməz və uzunmüddətli nəticələrə malikdir.

Strateji planlaşdırmada ilk addım budur şirkətin perspektivlərinin təhlili, kimin vəzifəsi mövcud tendensiyaları dəyişdirə biləcək tendensiyaları, təhlükələri, şansları, habelə fərdi "fövqəladə" vəziyyətləri aydınlaşdırmaqdır.

İkinci addım - mövqe təhlili rəqabətdə.

Üçüncü addım - strategiya seçimi metodu: müxtəlif fəaliyyətlərdə firmanın perspektivlərinin müqayisəsi, prioritetlərin müəyyən edilməsi və gələcək strategiyanı dəstəkləmək üçün müxtəlif fəaliyyətlər arasında resursların bölüşdürülməsi.

Dördüncü addım - diversifikasiya yollarının təhlili: mövcud fəaliyyət kompleksinin çatışmazlıqlarını qiymətləndirmək və firmanın keçməli olduğu yeni fəaliyyətləri müəyyən etmək.

Beşinci addım - tapşırıq qruplarının qurulması: 1) strateji, taktiki və əməliyyat; 2) uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli, cari icra üçün nəzərdə tutulmuşdur.

3.3. Strateji planlaşdırmanın prinsipləri

Strateji planlaşdırmanın məntiqi planlaşdırma prinsipləri adlanan müəyyən qanunauyğunluqlara əsaslanır. Planlaşdırma prinsipi həm planlaşdırma obyektinin, həm də planlaşdırma praktikasının bir sıra inkişaf qanunlarının birgə təsirini ifadə edən və vəzifələri müəyyən edən başlanğıc fundamental konsepsiya kimi çıxış edən planlaşdırma elminin obyektiv kateqoriyası kimi başa düşülməlidir. , tərtib edilməsinin istiqaməti və xarakteri, plan tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi imkanları, habelə onların icrasının yoxlanılması.

Strateji planlaşdırma cəmiyyətin və təşkilatın idarəetmə sisteminin mərkəzi elementidir və onun üçün ümumiyyətlə dörd mühüm əhəmiyyət kəsb edir: ümumi prinsiplər nəzarət edir:

1) iqtisadiyyat və siyasətin siyasətin prioriteti ilə vəhdət prinsipi;

2) mərkəzçilik və müstəqilliyin vəhdəti prinsipi;

3) idarəetmə qərarlarının elmi əsaslılığı və səmərəliliyi prinsipi;

4) ümumi və yerli maraqların daha yüksək rütbəli maraqlara üstünlük verilməsi və idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsində şəxsi və kollektiv marağın stimullaşdırılması prinsipi.

Strateji planlaşdırma ilə əlaqədar olaraq bu prinsiplər aşağıdakı məzmuna malikdir.

1. İqtisadiyyat və siyasətin siyasətin prioriteti ilə vəhdət prinsipi, onun məzmunu proqnozları, strateji proqramları və planları tərtib edənlərin müvafiq idarəetmə subyektləri tərəfindən həyata keçirilməsi üçün nəzərdə tutulmuş siyasətin məqsədlərindən çıxış etmələri tələbidir. Siyasət insanların müvafiq icmalarının təşkilati şəkildə rəsmiləşdirilmiş maraqlar sistemindən başqa bir şey deyil. Onların öz aralarında və dövlətlə münasibətlərini, bu fəaliyyətin istiqamətini bu maraqları həyata keçirməyə imkan verən istiqamətdə ifadə edir. Maraqlar sistemində iqtisadi maraqlar mərkəzi yer tutur, bütün digərləri ilə müqayisədə onlar həlledicidir və bu mənada siyasət iqtisadiyyatın təmərküzləşmiş ifadəsidir. Eyni zamanda, iqtisadiyyatın maneəsiz inkişafı üçün müvafiq siyasi şərait lazımdır, dövlət onun bütün institutları və səlahiyyətləri ilə lazımdır. Deməli, idarəetmədə siyasətin prioriteti olmadan iqtisadiyyat uğurla inkişaf edə bilməz ki, bu da iqtisadiyyatla siyasətin əlaqəsini müəyyən edir. Mikro səviyyədə kommersiya qurumlarının sahibləri onların inkişaf istiqamətlərini, bölüşdürülmələrini müəyyən edən siyasətlər formalaşdırırlar maliyyə nəticələri maraqlarına uyğun fəaliyyət göstərir.

2. Mərkəzçilik və müstəqilliyin vəhdəti prinsipi ondan ibarətdir ki, tənzimləyici orqanlar tərəfindən proqnozlar, strateji proqramlar və planlar şəklində hazırlanan qərar layihələri, bir tərəfdən, sahibkarlıq subyektlərinin maraqları nəzərə alınmaqla, onların niyyətləri haqqında məlumatlara əsaslanmalı, digər tərəfdən isə, onların fəaliyyətinə təsirini təmin etməlidir. onları cəmiyyət üçün lazım olan istiqamətdə. Müəssisə daxilində strateji planlaşdırmada mərkəzçilik və müstəqillik öz filiallarına mümkün olan maksimum iqtisadi fəaliyyət azadlığını, o cümlədən planlaşdırmada, lakin şirkətin ümumi inkişaf strategiyası çərçivəsində öz xüsusi tətbiqini tapır.

3. Proqnozların elmi əsaslılığı və effektivliyi prinsipi, strateji proqramlar, planlar onların hazırlanması prosesində aşağıdakı tələblərin nəzərə alınması zərurəti deməkdir:

a) ayrı-ayrı elementlərin və fəaliyyət sahələrinin məzmununu və istiqamətini müəyyən edən ictimai inkişaf qanunlarının bütün sisteminə uyğunluq. Strateji proqramların və planların layihələri üçün proqnozlar tərtib edilərkən bazar iqtisadiyyatının iqtisadi qanunlarının, inkişaf qanunlarının mahiyyətindən, məzmunundan və praktik fəaliyyətdə təzahür formalarından çıxış etmək lazımdır. sosial münasibətlər və elm və texnikanın inkişaf qanunları;

b) iqtisadiyyatın struktur yenidən qurulmasını vaxtında həyata keçirmək məqsədilə müasir yerli və xarici elm və texnikanın nailiyyətlərinin dərindən öyrənilməsi və planlaşdırılması işində praktiki istifadə;

c) təsərrüfat vasitələrinin geniş tətbiqinə əsaslanaraq, firmaları istehsalın vaxtında texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsinə və yenilənməsinə, elmi tərəqqinin nailiyyətlərinə çevik reaksiya verməyə və cəmiyyətin daim dəyişən tələbatlarına sürətli cavab verməyə istiqamətləndirmək bacarığı;

d) strateji planlaşdırma prosesində strateji və taktiki planların, proqramların və proqnozların üzvi vəhdətinin təmin edilməsi;

e) proqnoz göstəricilərinin, strateji proqramların və planların hesablanması üçün informasiya bazası olan planlaşdırma və uçot məlumatlarının etibarlılıq dərəcəsinin artırılması;

Giriş fraqmentinin sonu.

1. Müəssisə fəaliyyətinin planlaşdırılmasının mahiyyəti

Planlaşdırma idarəetmə funksiyasıdır. Bu prosesin mahiyyəti müasir şəraitdə zəruri olan hər hansı fəaliyyət sahəsi və hər bir struktur bölmənin işinə qarşı məqsədlərin qoyulması, müəssisənin inkişafının məntiqi müəyyənləşdirilməsindən ibarətdir. Planlaşdırma zamanı vəzifələr qoyulur, onlara nail olmaq üçün maddi, əmək və maliyyə vəsaitləri və müddətləri, habelə onların icrasının ardıcıllığı müəyyən edilir; idarəetmə funksiyası kimi planlaşdırma, bütün xarici və daxili amilləri əvvəlcədən nəzərə almaq istəyi deməkdir. müəssisənin normal fəaliyyəti və inkişafı üçün münasib şərait təmin etmək. O, həmçinin hər bir istehsal bölməsi və bütün müəssisələr tərəfindən resurslardan ən səmərəli istifadə imkanlarını nəzərə almaqla konkret məqsədlərə nail olmaq ardıcıllığını müəyyən edən tədbirlər kompleksinin işlənib hazırlanmasını müəyyən edir. Planlaşdırma prosesi müəyyən məqsədlərin qoyulmasını, bu məqsədlərə nail olmaq üçün tədbirlərin işlənib hazırlanmasını, habelə uzunmüddətli perspektiv üçün müəssisə siyasətini əhatə edir.

2. Müəssisə fəaliyyətinin planlaşdırılmasına müasir metodoloji yanaşmalar

Şirkətdaxili planlaşdırmanın metodologiyası bir sıra nəzəri nəticələri, ümumi prinsipləri, elmi prinsipləri, iqtisadi müddəaları, müasir tələblər planların hazırlanması üçün bazar və tanınmış ən yaxşı təcrübə üsulları. Planlaşdırma metodologiyası konkret planlaşdırılan göstəriciləri əsaslandırmaq üçün metodların, təsvirlərin və üsulların tərkibini, habelə şirkətdaxili planın hazırlanmasının məzmununu, formasını, strukturunu və prosedurunu xarakterizə edir. Planlaşdırma metodları dedikdə planlaşdırmanın həyata keçirilməsi yolu, yəni planlaşdırılmış ideyanın həyata keçirilməsi yolu başa düşülür. Təcrübədə planlaşdırmanın üç sahəsi var: 1. Proqressiv - planlaşdırma ən aşağı pillədən ən yüksək səviyyəyə qədər həyata keçirilir, yəni aşağı struktur bölmələri öz işləri üçün müstəqil olaraq müfəssəl planlar tərtib edir, daha sonra yuxarı eşelonlara birləşdirilir və nəticədə müəssisə planını təşkil edir. 2 .Retrograd - struktur alt bölmələri daha yüksək səviyyələrdən gələn planları öz alt bölmələri üçün planlara çevirməlidir. 3 .Dairəvi – iki mərhələdə planın hazırlanması. Birinci mərhələdə əsas məqsədlər üçün davamlı planlaşdırma baş verir. İkinci mərhələdə yekun plan tərtib edilir.

3. Müəssisə planlarının seçilməsi üsulları və meyarları

Təsərrüfatdaxili fəaliyyət planı bütün istehsal bölmələrinin və funksional xidmətlərin inkişafı üçün ümumi proqramı əks etdirən bütöv iqtisadi göstəricilər sistemini, habelə fərdi kateqoriyalar kadr. Plan eyni zamanda şirkətin fəaliyyətinin son məqsədi, işçilərin ümumi davranış xətti, görülən işlərin və xidmətlərin əsas növlərinin siyahısı, istehsal texnologiyasına və təşkilinə rəhbərlik, zəruri vəsait və iqtisadi resurslardır. Planlaşdırma gələcəyin mənzərəsini xarakterizə edir, burada ani hadisələr bütün planın aydınlığına uyğun müəyyən aydınlıqla təsvir edilir və uzaq hadisələr daha az ifadəli şəkildə təqdim olunur. Məhsulun planlaşdırılması illik planın rəhbər bölməsidir, çünki digər planlar onun həyata keçirilməsini təmin edir. Hər hansı bir müəssisənin istehsal planı aşağıdakılar əsasında müəyyən edilir: a) istehsal gücündən asılı olaraq məhsul istehsal etmək imkanı; b) istehsal olunan məhsullara məcmu tələb. : Praktiki fəaliyyət prosesində zəruri plan göstəricilərinin seçilməsi və əsaslandırılması əsasında planın tərtib edilməsinin aşağıdakı üsulları formalaşır və hazırlanır: balans, normativ, riyazi və statistik. Balans hesabatıüsulları təşkilatda olması lazım olan resurslarla onların planlaşdırma dövrü ərzində tələbatı arasındakı əlaqəyə əsaslanır. Ehtiyacla müqayisədə resurslar kifayət deyilsə, o zaman axtarmalısan əlavə mənbələr, bu kəsiri ödəyəcəkdi. Əgər resursların artıqlığı varsa, o zaman əks problemi həll etmək lazımdır - onların istehlakını genişləndirmək və ya artıqlıqdan məhrum olmaq. Balans metodu balanslar sisteminin - material, material, maya dəyəri və işçi qüvvəsinin tərtib edilməsi yolu ilə həyata keçirilir. İkinci üsul- normativ , onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəyyən dövr üçün tapşırıqların planlaşdırılmasının əsasını istehsal vahidinə (xammal, material, avadanlıq, iş vaxtı, pul vəsaiti və s.) müxtəlif resursların xərclənmə norması təşkil edir. Beləliklə, planın tərtib edilməsinin normativ üsulu balans metoduna nisbətən həm müstəqil, həm də köməkçi kimi istifadə olunur. Üçüncü qrup planlaşdırma metodlarından ibarətdir riyazi , müxtəlif tipli modellər əsasında hesablamaların optimallaşdırılmasına qədər uzanır. Ən sadə modellərə statistik modellər, məsələn, iki dəyişən arasındakı əlaqəni əks etdirən korrelyasiya modelləri daxildir. Xətti proqramlaşdırma üsulları, tənliklər və nizamsızlıqlar sisteminin həllinə əsaslanaraq, əlaqədə onların optimal dəyərlərini təyin etməyə imkan verir. Bu, müəyyən bir meyar əsasında idarə olunan obyektin işləməsi və ya inkişafı üçün ən optimal variantı seçməyə kömək edir, maksimum mənfəət əldə etmək, xərcləri azaltmaq və s.

4. Planlaşdırmada sistemli yanaşma və rasional seçim

Planlaşdırmaya sistemli yanaşma ondan ibarətdir ki, heç bir istehsal və ya təsərrüfat problemi bir-birindən təcrid olunmuş şəkildə nəzərdən keçirilməməlidir və onların hər biri sistemə mənsubiyyəti və ya hər bir müəssisədə vahid kimi fəaliyyət göstərən bir-biri ilə əlaqəli vəzifə və məqsədlər toplusu nəzərə alınmaqla formalaşır. iqtisadi sistem. Sistemli planlaşdırma iki aspektdə təzahür edir: 1) fərdi alt sistem kimi təşkilatın hər bir növbəsi (elementi) üçün planların işlənib hazırlanmasında və eyni zamanda, inteqral sistem. Məqsədə çatmaq effekti yalnız təşkilatın bütün hissələrinin (əvəz edilə bilən) balanslaşdırılmış işləməsi ilə mümkündür. Məsələn, məhsul bazarı strategiyası, marketinq strategiyasını nəzərə almaqdan təcrid olunmuş şəkildə işlənib hazırlanmışsa, effektiv ola bilməz. rəqabət strategiyası, investisiya strategiyaları və s. Yalnız bütün strategiyaların hərtərəfli nəzərdən keçirilməsi şirkət üçün strateji plan hazırlamağa imkan verir; 2) bir-biri ilə əlaqəli göstəricilərin sona qədər planlaşdırılmasında: strateji, taktiki, operativ Planlaşdırma həmişə keçmiş və indiki dövrlərin faktiki normativ məlumatlarına əsaslanır, lakin indiki dövrdə müəssisənin inkişaf prosesini qurmağa və nəzarət etməyə çalışır. və gələcək. Hər hansı bir planın etibarlılıq ölçüsü əsasən fərdi bir şirkətin (müəssisənin) əldə edilmiş inkişaf səviyyəsini xarakterizə edən ilkin göstəricilərin etibarlılığından asılıdır. Hər bir müəssisə ümumi bazar sisteminin yalnız kiçik bir hissəsi olduğundan, onun fəaliyyətini planlaşdırmaq üçün mümkün qədər çox dəqiq mikroiqtisadi göstəricilərə malik olmaq lazımdır.

5. Müəssisə planları sistemi

Hər hansı bir müəssisənin illik planı maliyyə, iqtisadi və proqnoz və proqramdır istehsal fəaliyyəti. O, aşağıdakı elementlərdən ibarətdir: 1) marketinq planı; 2) istehsal proqramı; 3) istehsalın texniki inkişafı və təşkili; 4) istehsalın iqtisadi səmərəliliyinin artırılması; 5) normalar və standartlar; 6) kapital qoyuluşları və əsaslı tikinti; 7) logistika; 8) əmək və kadr; 9) istehsalın maya dəyəri, mənfəəti və rentabelliyi; 10) iqtisadi həvəsləndirmə fondları; 11) maliyyə planı; 12) təbiətin mühafizəsi və təbii ehtiyatlardan səmərəli istifadə planı; 13) sosial inkişaf komanda. Bütün proqnozlaşdırma və planlaşdırma sistemi iqtisadiyyatın əsas istiqamətlərinin uzunmüddətli müəyyənləşdirilməsi üzərində qurulur. Strateji plan və ya fəaliyyət planı fəaliyyətin əsas məqsədini xarakterizə edir, digər plan növləri üçün təlimat rolunu oynayır. Bundan əlavə, hər hansı idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün müəyyən dərəcədə məhdudlaşdırıcıdır. Üç il və ya daha çox müddətə hazırlanır (lazım olduqda). Strateji planlaşdırma alt sistemi proqram və layihələrə əsaslanır. Planlar sisteminə strateji planlarla bağlı olan, lakin onların strukturuna daxil olmayan taktiki planlar da daxildir. Taktiki planlar istehsal olunan məhsulların öz istehlakçılarını tapacağı bu cür hərəkət taktikalarını qabaqlamaq üçün hazırlanmışdır.

6. Planlaşdırma məlumat bazası

Planlaşdırma məlumat bazası müəssisə idarəetməsinin müxtəlif səviyyələrində planların işlənib hazırlanması üçün istifadə olunan müəyyən xüsusiyyətlərə görə sistemləşdirilmiş məlumatların məcmusudur. Bunlara müxtəlif arifmetik və məntiqi əməliyyatlardan istifadə etməklə ötürülmə və emal üçün uyğun formada göstərilən və texniki-iqtisadi informasiya sistemini təşkil edən göstəricilər, limitlər, iqtisadi standartlar daxildir. Planlaşdırma əhəmiyyətli miqdarda məlumatdan istifadə edir ki, bu da onu təsnif etmək və sistemləşdirmək ehtiyacını əvvəlcədən müəyyən edir. İlkin məlumatlara müəyyən edilmiş nəzarət rəqəmləri, limitlər, iqtisadi standartlar və normalar daxildir dövlət qurumları orqanlar və ya müəssisənin yuxarı idarəetmə orqanları, dövlət sifarişləri və ötən dövr üçün planların yerinə yetirilməsi haqqında hesabat məlumatları. Aralıq məlumatlara strateji və cari plan layihələrinin göstəriciləri və texniki-iqtisadi standartları, habelə planların tarazlığını və resurs tələblərinin hesablamalarını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş hesablanmış göstəricilər daxildir. Effektiv məlumatlara müəssisənin yuxarı idarəetmə orqanları tərəfindən müəyyən edilmiş strateji və cari planların göstəriciləri və texniki-iqtisadi normativləri daxildir.

7. Normativ planlaşdırma çərçivəsi

Meri Parker Follettin tərifinə görə, idarəetmə məqsədlərə başqaları vasitəsilə nail olmaqdır. Müvafiq olaraq, təsərrüfat subyektini idarə edərkən təşkilatın mövcudluğunun obyektiv şərtlərini və şirkət sahiblərinin, idarə heyətinin və təşkilatın adi işçilərinin maraqlarını əks etdirən subyektiv amilləri nəzərə almaq lazımdır. Subyektiv amillərin - təşkilatın ayrı-ayrı iştirakçılarının maraqlarının rasional əldə edilməsi planlaşdırma yolu ilə həyata keçirilir. Təşkilatın uğurlu fəaliyyətinin şərtlərindən biri onun menecerlərinin təşkilat üçün optimal inkişaf variantını təmin etmək bacarığıdır. Bu baxımdan ən əhəmiyyətlisi yalnız gələcək dəyişiklikləri deyil, həm də indiki zamanda qəbul edilən qərarların mümkün nəticələrini əhatə edən planlaşdırmadır.

Planlaşdırma- bütün təşkilat və onun struktur bölmələri üçün spesifik inkişaf məqsədlərinin müəyyən edilməsi və ya aydınlaşdırılması, onlara nail olmaq üçün vasitələrin, resursların bölüşdürülməsinin vaxtının və ardıcıllığının müəyyənləşdirilməsinin davamlı prosesi.

Məqsədlər konkret və ölçülə bilən, zaman yönümlü (uzunmüddətli, ortamüddətli, qısamüddətli), əldə edilə bilən və bir-birini dəstəkləyən (ardıcıl) olmalıdır.

Planlaşdırmanın əsas vəzifəsi fəaliyyət nəticəsində maksimum mənfəət əldə etmək və onun ən mühüm funksiyalarını həyata keçirməkdən ibarətdir: marketinq planlaması, məhsuldarlıq, innovasiya və s.

Şirkətin məqsədləri:

• ? ümumi (qlobal), bütövlükdə şirkət üçün hazırlanmışdır:
  • - şirkətin konsepsiyasını əks etdirmək,
  • - uzun müddət üçün nəzərdə tutulmuşdur,
  • - şirkətin inkişaf proqramlarının əsas istiqamətlərini müəyyən etmək,
  • - aydın şəkildə tərtib edilməli və resurslarla əlaqələndirilməlidir;
  • - prioritetlərə görə sıralanır;
• ? konkret məqsədlər şirkətin hər bir istehsal bölməsində əsas fəaliyyət növləri üzrə ümumi məqsədlər çərçivəsində işlənib hazırlanır və kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərində (mənfəət, mənfəət marjası) ifadə edilir.

Digər xüsusi məqsədlər (alt məqsədlər):

• ? marketinq üzrə (satış səviyyəsi, diversifikasiya, paylama sistemi, satışın həcmi);
• ? elmi tədqiqat və təkmilləşdirmə (yeni məhsullar, məhsulun keyfiyyəti, texnoloji səviyyə);
• ? istehsal (xərclər, keyfiyyət, maddi resurslara qənaət, yeni və təkmilləşdirilmiş məhsullar);
• ? maliyyə (maliyyələşdirmənin strukturu və mənbələri, mənfəətin bölüşdürülməsi üsulları, vergilərin minimuma endirilməsi).

Planlaşdırma prosesi zamanı plan adlanan normativ sənədlər sistemi yaradılır.

Plan- təşkilatın xarici mühitindəki dəyişikliklərin proqnozlaşdırılması əsasında yaradılan və müəssisənin maddi, əmək və maliyyə resurslarının rasional birləşməsinə imkan verən məqsədə çatmaq üçün bir vasitədir. Planda hansı tapşırığı kimin, nə vaxt və hansı resurslarla yerinə yetirməli olduğu suallarına cavablar var. Müvafiq olaraq, planın məzmunu təsdiq edilmiş müddətlərdən və hər bir tapşırıq üçün ayrılan vəsaitin məbləğlərindən ibarətdir və planda hər bir tapşırıq və ya alt tapşırıq üçün məsul icraçılar da təyin edilir.

Fəaliyyətə başlayan hər bir şirkət maliyyə, maddi və əmək resurslarına gələcək ehtiyacı, onların əldə olunma mənbələrini aydın dərk etməli, həmçinin öz şirkətinin fəaliyyəti zamanı mövcud vəsaitlərdən istifadənin səmərəliliyini dəqiq hesablamağı bacarmalıdır. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində sahibkarlar öz fəaliyyətlərini aydın və səmərəli planlaşdırmasalar və həm hədəf bazarların vəziyyəti, onlarda rəqiblərin mövqeyi, həm də öz perspektivləri və imkanları haqqında daim məlumat toplamasalar, davamlı uğur qazana bilməzlər.

Şirkətin planlaşdırılması aşağıdakılar üçün lazımdır:

• ? nəzarət olunan bazar payının artırılması;
• ? istehlakçı tələblərinin proqnozlaşdırılması;
• ? yüksək keyfiyyətli məhsulların buraxılması;
• ? razılaşdırılmış çatdırılma müddətlərinin təmin edilməsi;
• ? rəqabət şəraiti nəzərə alınmaqla qiymət səviyyələrinin müəyyən edilməsi;
• ? istehlakçılar arasında şirkətin nüfuzunu qorumaq.

Planlaşdırma vəzifələri hər bir şirkət tərəfindən məşğul olduğu fəaliyyətdən asılı olaraq müstəqil olaraq müəyyən edilir.

Müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırma əsasında təşkilinin müsbət və mənfi tərəfləri var. Planlaşdırmanın üstünlükləri bunlardır:

• ? bir vəzifəyə nail olmaq üçün resursların rasional birləşməsi. Resursların ən yaxşı birləşməsini tapmaq üçün təkrarlanan planlaşdırılmış hesablamalar vasitəsilə əldə edilir;
• ? ifaçıların koordinasiyasının təkmilləşdirilməsi. Prosesin bütün iştirakçılarına müştərək icraçıların fəaliyyətinin gözlənilən nəticələri haqqında məlumat almağa imkan verir, birgə tədbirlər vasitəsilə yekun nəticələrə marağın artırılmasını təmin edir;
• ? iş prosesinə onun həyata keçirilməsinin müxtəlif mərhələlərində nəzarət etmək bacarığı. Bu, problemlərin erkən diaqnostikasına və yaranan imkanların müəyyənləşdirilməsinə imkan yaradır.

Eyni zamanda, bunu inkar etmək olmaz Planlaşdırmada xarici detallar şirkətin inkişafına mane ola bilər. Planlaşdırma prosesini çətinləşdirən amillər bunlardır:

• ? mürəkkəblik idarə olunan sistem. Bütün müxtəlif amilləri nəzərə almaq mümkün deyil. Bu halda, planlaşdırma fərziyyələrinin düzgün aparılmaması səbəbindən fərdi plan maddələri icra edilə bilməyəcək;
• ? xarici mühitin dinamizmi. Planlaşdırılan hərəkətlərə ciddi riayət etmək məntiqi mənfi nəticələrə səbəb ola bilər, çünki planlaşdırma ətraf mühit parametrlərinin dəyişdirilməsi imkanlarını nəzərə almamışdır;
• ? planlaşdırma prosedurunun həyata keçirilməsi xərcləri. Müasir bir müəssisə yerinə yetirilən funksiyaların mürəkkəbliyi və müxtəlifliyi ilə xarakterizə olunur. Planlar sistemi müxtəlif vaxt dövrlərini, təşkilatın müxtəlif hissələrini, müxtəlif planlaşdırma səviyyələrini və s. Bu baxımdan, planlaşdırma sisteminin inkişafı planlaşdırma xidmətlərindən yüksək ixtisaslı mütəxəssislər tələb edir və buna uyğun olaraq planlaşdırılmış hesablamaların aparılması üçün yüksək xərclər tələb olunur.

Müəssisə planlaşdırma sistemi birdəfəlik yaradıla bilməz. Adekvat planlaşdırma sistemi xarici mühitin vəziyyəti və ya təşkilatın resursları haqqında yeni məlumatlara uyğun olaraq mütəmadi olaraq aydınlaşdırma və yenilənməni əhatə edir.

Effektiv planlaşdırma sistemi bir sıra prinsiplərə əsaslanır. TO planlaşdırma prinsipləri aid etmək:

• ? istehsalın vəhdəti, sosial və iqtisadi inkişaf məqsədləri;
• ? qərarların əsaslılığı və optimallığı;
• ? mürəkkəblik;
• ? resurs balansı;
• ? planların çevikliyi və elastikliyi;
• ? davamlılıq.

Bir neçə var planlaşdırma üsulları.Əsas planlaşdırma üsullarına aşağıdakılar daxildir: balans, eksperimental-statistik, iqtisadi-riyazi və indikativ planlaşdırma metodu. Hər bir metod planlaşdırılmış hesablamaların ayrı-ayrı növlərini və üsullarını ehtiva edir.

Balans metodu seçilmiş göstəricilər arasında maddi və məsrəf nisbətlərinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Balans metodunun həyata keçirilməsi üçün əsas alət iki hissədən ibarət balans hesabatlarıdır: resurslar və onlardan istifadə sahələri.

Eksperimental-statistik üsul bir neçə dövr ərzində toplanmış məlumatlara əsaslanır. Planlaşdırılan göstəricilər şirkətin inkişafının keçmiş dövrləri üzrə mövcud məlumatlar əsasında tendensiyanın ekstrapolyasiyası yolu ilə hesablanır. Bu metodun əsas çatışmazlığı, qeyd olunan tendensiyanın gələcəkdə də davam edəcəyini güman etməsidir. Bu fərziyyə hər bir halda eksperimental-statistik üsulla alınan nəticələrin etibarlılığını artırmaq üçün ayrıca sübut tələb edir.

İqtisadiyyat-riyaziyyat planlaşdırma üsulları amillər sisteminin nəticə xarakteristikaya təsirini aşkara çıxaran səbəb-nəticə modellərinin qurulmasını nəzərdə tutur. Modelləşdirmə prosesi zamanı, məsələn, malların daşınması həcminin və nəqliyyat xərclərinin optimal nisbəti və ya investisiya və mənfəətin ən yaxşı nisbəti müəyyən edilir.

Göstərici planlaşdırma- (latınca göstərici - göstərici) üçün məsləhət verən, yönümlü planlaşdırma dövlət səviyyəsində. Proqnoz planlarını əks etdirən indikativ planlar dövlət qurumları və cəlb etdikləri elmi təşkilatlar tərəfindən iqtisadi gələcəyə baxış əsasında təsərrüfat subyektlərinə və firmalara naviqasiya etmək, öz planlarını hazırlamaqda kömək etmək üçün tərtib edilir.

Planlaşdırma hesablamalarının məzmunu və metodologiyasına əsasən aşağıdakı planlaşdırma üsulları fərqləndirilir:

Aşağıdan yuxarıya (aşağıdan yuxarı) planlaşdırma. Planlaşdırma təşəbbüsü təşkilatın aşağı səviyyələrinə aiddir. Planlaşdırılan hesablamaların əsas hissəsi əsas fəaliyyət növünə mümkün qədər yaxın olan mütəxəssislər tərəfindən aparılır, daha yüksək səviyyəli toplama planları daha aşağı səviyyənin planlarını yekunlaşdırmaqla əldə edilir. Bu metodun üstünlüyü fəaliyyətin planlaşdırılması sahəsində qərarların kollektiv şəkildə qəbul edilməsi üsuludur. Bununla belə, bu üsul yalnız yerli mütəxəssislərin yüksək şüurlu olduğu halda təsirli olur ki, bu da onlara planlaşdırılan hədəflərə çatmağın intensivliyini bilərəkdən aşağı qiymətləndirməyə imkan vermir.

Yuxarıdan aşağıya (yuxarıdan aşağıya) planlaşdırma. Lazımi hədəf parametrləri şirkət rəhbərliyinin ən yüksək səviyyəsində yaradılır. Sonra ümumi məqsədin ayrı-ayrı bölmələrin tapşırıqlarına parçalanması prosesi gəlir. Detallaşdırma prosesi fərdi iş yeri səviyyəsinə qədər davam etdirilə bilər. Bu yanaşmanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, ayrı-ayrı şöbələrin məqsədləri bütövlükdə şirkətin inkişaf məqsədlərinə tabedir. Planlaşdırılan hesablamalar səhv aparıldıqda çatışmazlıqlar görünə bilər.

Aşağıdan yuxarıya planlaşdırmaəvvəlki iki metodun güclü tərəflərini birləşdirir. Ən yüksək səviyyədə əsas məqsədlər üçün ilkin planlaşdırma aparılır. Daha çox üçün növbəti aşağı səviyyələr Bu planlar ətraflı və dəqiqləşdirilir. Sonra optimal həll yolları seçilir və planın fərdi məqsədləri arasındakı fikir ayrılıqları aradan qaldırılır. Tipik olaraq, əks planlaşdırma prosesi bir neçə iterasiyadan keçir. Nəticədə razılaşdırılmış məqsədlərə nail olmaq üçün istifadə olunan resursların optimal nisbəti formalaşır.

Bir təşkilatda mövcud olan bütün planlar bir neçə sahədə təsnif edilə bilər.

Planlaşdırma dövrünə (planlaşdırma üfüqü) uyğun olaraq uzunmüddətli - 5 ildən çox, ortamüddətli - 1 ildən 5 ilə qədər, qısamüddətli - 1 ilə qədər planlar var. Planlaşdırma səviyyəsinə görə onlar bütövlükdə təşkilatdan, ayrıca bölmədən və konkret icraçıdan ibarətdir.

• ? məhsul-obyekt planlaşdırma: istehsal proqramı (məhsul və xidmətlərin çeşidi, onların istehsalının həcmləri), diversifikasiya planı, tədqiqat və inkişaf planı;
• ? resurs planlaşdırma: məhsul-obyekt planlaşdırılması çərçivəsində istehsal proqramının və digər planların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan maddi, əmək və maliyyə resurslarının hesablamaları. Maliyyə planı, biznes planı, büdcə planlaması;
• ? həcmli-təqvim planlaşdırma: işlərin həcmləri, şöbələrin və icraçıların iş yükü, səviyyələr üzrə iş qrafiklərinin qurulması, işlərin təqvim dövrləri üzrə bölgüsü.

Bundan əlavə, hər bir təşkilat təşkilatın fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini əks etdirən planlaşdırılmış hesablamalar apara bilər.

Koordinasiya və bir-birindən asılılıqla bir-birinə bağlı olan müəssisə planlaşdırma proseslərinin məcmusu planlaşdırma sistemini təşkil edir. Bütün planlar həyata keçirilə bilən, elmi cəhətdən əsaslandırılmış və bir-birinə uyğun olmalıdır. Müasir istehsal sistemləri tələb edir yüksək dəqiqlik planlaşdırılmış hesablamalar. Planlaşdırma texnikalarının ustalıqla mənimsənilməsinə misal olaraq, tam vaxtında sistemi göstərmək olar. Bu konsepsiyanın üstünlüklərinin reallaşdırılması yalnız istehsal prosesinin bütün xüsusiyyətlərini nəzərə alan balanslaşdırılmış planlar sistemi olduqda mümkündür.

• Tsvetkov A.N. İdarəetmə. Sankt-Peterburq: Peter, 2008. S. 175.
• Tsvetkov A.N. Fərman. Op.

Planlaşdırma- bu, müəssisə rəhbərliyi tərəfindən onun inkişafının həm cari dövrdə, həm də gələcəkdə bu müəssisənin inkişaf tempini, nisbətlərini və meyllərini müəyyən edən kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri sisteminin işlənib hazırlanması və yaradılmasıdır.

Planlaşdırma istehsalın idarə edilməsi və tənzimlənməsi üçün iqtisadi mexanizmin mərkəzi həlqəsidir. Xarici təcrübədə planlaşdırma, inzibati idarəetmə və müəssisənin fəaliyyətinə nəzarət bir anlayışla müəyyən edilir « ». Planlaşdırma və idarəetmə arasındakı əlaqə diaqram şəklində təqdim edilə bilər (şək. 1).

Bir neçə planlaşdırma metodu var: balans, hesablama-analitik, iqtisadi-riyazi, qrafik-analitik və proqram məqsədli (şək. 2). Balans metodu planlaşdırma resurs ehtiyacları ilə onların əhatə dairəsi arasında, habelə planın bölmələri arasında əlaqələrin qurulmasını təmin edir. Məsələn, balans üsulu istehsal proqramını müəssisənin istehsal gücü ilə, istehsal proqramının əmək intensivliyini işçilərin sayı ilə əlaqələndirir. Müəssisə istehsal gücü, iş vaxtı, material, enerji, maliyyə və s. balanslarını tərtib edir.

Hesablama və analitik üsul plan göstəricilərini hesablamaq, onların dinamikasını və tələb olunan kəmiyyət səviyyəsini təmin edən amilləri təhlil etmək üçün istifadə olunur. Bu metod çərçivəsində əsas amillərin kəmiyyət təsiri hesabına planın əsas göstəricilərinin baza səviyyəsi və onların plan dövründəki dəyişiklikləri müəyyən edilir və plan göstəricilərinin əsas səviyyə ilə müqayisədə dəyişmə indeksləri müəyyən edilir. hesablanmışdır.

İqtisadi və riyazi metodlarəsas amillərlə müqayisədə onların kəmiyyət parametrlərindəki dəyişiklikləri müəyyən etmək əsasında göstəricilərin asılılığının iqtisadi modellərini işləyib hazırlamağa, bir neçə plan variantı hazırlamağa və optimal olanı seçməyə imkan verir.

düyü. 1. Müəssisənin istehsal fəaliyyətinin planlaşdırılması və idarə edilməsi arasında əlaqə

düyü. 2. Planlaşdırma üsulları

Qrafik-analitik üsul iqtisadi təhlilin nəticələrini qrafik şəkildə təqdim etməyə imkan verir. Qrafiklərdən istifadə etməklə əlaqəli göstəricilər arasında, məsələn, kapitalın məhsuldarlığının dəyişmə sürəti, kapital-əmək nisbəti və əmək məhsuldarlığı arasında kəmiyyət əlaqəsi aşkar edilir. Şəbəkə üsulu qrafik-analitikin bir növüdür. Şəbəkə diaqramlarından istifadə etməklə mürəkkəb obyektlərdə işin məkan və zamanda paralel yerinə yetirilməsi modelləşdirilir (məsələn, emalatxananın yenidən qurulması, yeni avadanlıqların işlənib hazırlanması və mənimsənilməsi və s.).

Proqram məqsədli metodlar proqram şəklində bir plan tərtib etməyə imkan verir, yəni bir məqsədlə birləşdirilən və müəyyən tarixlərə təyin edilmiş tapşırıqlar və fəaliyyətlər toplusu. Proqramın xarakterik xüsusiyyəti onun son nəticələrin əldə edilməsinə yönəlməsidir. Proqramın əsasını bir sıra alt məqsəd və vəzifələrdə müəyyən edilmiş ümumi məqsəd təşkil edir. Məqsədlərə lazımi resurslarla təchiz edilmiş konkret ifaçılar nail olurlar. Məqsədlərin sıralanması (ümumi məqsəd - strateji və taktiki məqsədlər - iş proqramları) əsasında "məqsəd ağacı" tipli bir qrafik tərtib edilir - proqram üçün göstəricilər sisteminin və təşkilati strukturun formalaşması üçün ilkin əsas. onu idarə etmək.

Aşağıdakı planlaşdırma növləri müddətinə görə fərqləndirilir: uzunmüddətli, cari və əməliyyat-istehsal (şək. 3). İrəli planlaşdırma əsaslanır . Onun köməyi ilə yeni növ məhsullara uzunmüddətli tələbat, müxtəlif satış bazarları üçün müəssisənin məhsulu və satış strategiyası və s. proqnozlaşdırılır.Uzunmüddətli planlaşdırma ənənəvi olaraq uzunmüddətli (10-15 il) müddətinə bölünür. və orta müddətli (3-5 il) planlaşdırma.

Uzunmüddətli plan proqram məqsədli xarakter daşıyır. Mövcud satış bazarlarının sərhədlərinin genişlənməsini və yenilərinin inkişafını nəzərə alaraq uzun müddətə müəssisənin iqtisadi strategiyasını formalaşdırır. Plandakı göstəricilərin sayı məhduddur. Uzunmüddətli uzunmüddətli planın məqsəd və vəzifələri də müəyyən edilmişdir orta müddətli. Ortamüddətli planlaşdırmanın obyektləri təşkilati struktur, istehsal gücü, kapital qoyuluşları, maliyyə tələbləri, elmi-tədqiqat işlərinin aparılması, bazar payı və s.dir.Hazırda planların icrası (işlənməsi) müddətləri məcburi deyil və bir sıra müəssisələr 5 il, orta müddətli - 2-3 il müddətinə uzunmüddətli planlar hazırlayır.

düyü. 3. Müəssisədə (şirkətdə) planlaşdırmanın növləri.

O, ortamüddətli plan kontekstində hazırlanır və onun göstəricilərini dəqiqləşdirir. İllik planlaşdırmanın strukturu və göstəriciləri obyektdən asılı olaraq dəyişir və zavod, sex və briqadaya bölünür. İllik planın əsas bölmələri və göstəriciləri cədvəldə təqdim olunur. 1.

Cədvəl 1 İllik planın əsas bölmələri və göstəriciləri

Cari illik planın daha qısa müddətlər (ay, ongünlük, növbə, saat) və ayrı-ayrı istehsalat bölmələri (sex, bölmə, briqada, iş yeri) üzrə tapşırıqlarını dəqiqləşdirir. Belə plan ritmik istehsalın və müəssisənin rəvan işləməsinin təmin edilməsi vasitəsi kimi xidmət edir və plan tapşırıqlarını bilavasitə icraçılara (işçilərə) çatdırır. Operativ istehsalın planlaşdırılması sexlərarası, sexdaxili və dispetçerliyə bölünür. Fabrikin istismarı və istehsalının planlaşdırılmasının son mərhələsi növbə-gündəlik planlaşdırmadır.

Ümumiyyətlə, uzunmüddətli, cari və operativ istehsalın planlaşdırılması bir-biri ilə bağlıdır və vahid sistem təşkil edir. Kompleks firma planının işlənib hazırlanması üçün sadələşdirilmiş prosedura aşağıdakı əsas elementlər daxildir (şək. 4).

düyü. 4. Müəssisə (şirkət) üçün kompleks planın işlənib hazırlanması qaydası.

Planlaşdırmanın növlərinə, vaxtına, formalarına və digər xüsusiyyətlərinə görə təsnifatının müxtəlif əlamətləri var. Planlı tapşırıqların məcburi qəbulu və icrası nöqteyi-nəzərindən direktiv və indikativ planlaşdırmaya bölünür. Direktiv planlaşdırma tabeliyində olan müəssisələr üçün yuxarı təşkilat tərəfindən müəyyən edilmiş plan hədəflərinin məcburi qəbulu və həyata keçirilməsi ilə xarakterizə olunur. Direktiv planlaşdırma sosialist mərkəzi planlaşdırma sisteminin bütün səviyyələrinə (müəssisələrə, sənayelərə, bölgələrə, bütövlükdə iqtisadiyyata) nüfuz etdi və müəssisələrin təşəbbüskarlığını bağladı. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisə səviyyəsində onların cari planlarını tərtib edərkən direktiv planlaşdırmadan istifadə olunur.

Göstərici planlaşdırma - Bu, qiymət və tariflərin, vergi dərəcələrinin, kreditlər üzrə bank faizlərinin, minimum əmək haqqının və digər göstəricilərin tənzimlənməsi yolu ilə istehsalın dövlət tərəfindən tənzimlənməsi formasıdır. Göstərici planın tapşırıqlarına göstəricilər deyilir. Göstəricilər - bunlar dövlət orqanları tərəfindən işlənib hazırlanmış iqtisadiyyatın vəziyyətini və inkişaf istiqamətlərini xarakterizə edən parametrlərdir. Göstərici planda məcburi tapşırıqlar da ola bilər, lakin onların sayı çox məhduddur. Ona görə də ümumilikdə plan istiqamətləndirici, tövsiyə xarakteri daşıyır. Müəssisələrə (təşkilatlara) münasibətdə uzunmüddətli planlar tərtib edilərkən indikativ planlaşdırmadan daha çox istifadə olunur.

Bir-biri ilə əlaqəli, vahid sistem təşkil edən və eyni zamanda müxtəlif funksiyaları yerinə yetirən və müstəqil şəkildə istifadə oluna bilən uzunmüddətli planlaşdırma, proqnozlaşdırma, strateji planlaşdırma, taktiki planlaşdırma və biznes planlaşdırılmasını fərqləndirmək lazımdır. Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, irəli planlaşdırma proqnozlaşdırmaya əsaslanır. Proqnozlaşdırma uzunmüddətli planlaşdırmanın əsasını, bünövrəsini təşkil edir və əksinə, uzaqgörənliyə əsaslanır, iqtisadi-riyazi, ehtimal və eyni zamanda yaxın gələcəkdə müəssisənin inkişaf perspektivlərinin elmi əsaslarla təhlilinə əsaslanır.

Strateji planlaşdırma uzunmüddətli məqsədlər qoyur və onlara nail olmaq üçün vasitələr işləyib hazırlayır, müəssisənin (təşkilatın) əsas inkişaf istiqamətlərini müəyyən edir və ən əsası, müəssisənin ümumi məqsədinin həyata keçirilməsinə yönəlmiş missiyasını formalaşdırır. Missiya müəssisənin (təşkilatın) vəziyyətini təfərrüatlandırır və müxtəlif inkişaf səviyyələrində məqsəd və strategiyaların müəyyən edilməsi üçün istiqamətlər və təlimatlar təqdim edir. Taktiki planlaşdırma uzunmüddətli və strateji planlaşdırmadan fərqli olaraq, qısa və ortamüddətli dövrləri əhatə edir və müəssisənin sosial-iqtisadi inkişafının kompleks planlarında göstərilən bu planların həyata keçirilməsinə yönəldilir.

Bite-mədən texniki-iqtisadi planlaşdırmanın bir növüdür, lakin bazar iqtisadiyyatı şəraitində onun funksiyaları xeyli genişlənmiş və müstəqil növdür planlaşdırma. Planlaşdırmanın forma və növlərinin başqa təsnifatları da mövcuddur. Beləliklə, R.L.-nin təsnifatına görə. Xarici elm və təcrübədə geniş istifadə olunan Ackoff, planlaşdırma:

• reaktiv - aşağıdan yuxarı keçmiş təcrübənin təhlilinə və ekstrapolyasiyasına əsaslanır;
• qeyri-aktiv - biznesin yaşaması və sabitləşməsi üçün müəssisənin mövcud vəziyyətinə diqqət yetirir;
• proaktiv (gözlənilən) - gələcək dəyişiklikləri nəzərə alan proqnozlara əsaslanan və qərarların optimallaşdırılması yolu ilə müəssisələrdə yuxarıdan aşağıya doğru həyata keçirilən;
• interaktiv - müəssisənin inkişafının səmərəliliyini və insanların həyat keyfiyyətini yüksəltməyə yönəlmiş keçmişin, indinin və gələcəyin qarşılıqlı əlaqəsini nəzərə alaraq gələcəyin layihələndirilməsidir.

Qeyd edək ki, müəssisədə (firmada) planlaşdırma bazar sisteminin ən mühüm elementi, onun əsası və tənzimləyicisidir.

Uzunmüddətli, cari və əməliyyat planlaşdırma

Vaxta əsasən aşağıdakı planlaşdırma növləri fərqləndirilir: uzunmüddətli, cari və operativ istehsal.

İrəli planlaşdırma proqnozlaşdırmaya əsaslanır, əks halda ona strateji planlaşdırma deyilir. Onun köməyi ilə yeni növ məhsullara gələcək tələbat, müəssisənin müxtəlif bazarlarda məhsul və satış strategiyası və s. Uzunmüddətli planlaşdırma ənənəvi olaraq uzunmüddətli (10-15 il) və ortamüddətli (5 il) və ya beşillik planlaşdırmaya bölünür.

düyü. 6. Orta müddətli və cari planlaşdırma arasında əlaqə

Uzunmüddətli plan, 10-15 ildir problem-hədəf xarakteri daşıyır. Mövcud satış bazarlarının sərhədlərinin genişlənməsini və yenilərinin inkişafını nəzərə alaraq uzun müddətə müəssisənin iqtisadi strategiyasını formalaşdırır. Plandakı göstəricilərin sayı məhduddur. Uzunmüddətli uzunmüddətli planın məqsəd və vəzifələri də müəyyən edilmişdir orta müddətli(beşillik) plan. Ortamüddətli planlaşdırmanın obyektləri təşkilati struktur, istehsal gücü, kapital qoyuluşları, maliyyə tələbləri, elmi-tədqiqat işlərinin aparılması, bazar payı və s.

Hazırda planların icrası (işlənməsi) üçün son tarixlər məcburi deyil və bir sıra müəssisələrdə 5 il müddətinə, orta müddətli 2-3 il müddətinə uzunmüddətli planlar hazırlanır.

Cari (illik) planlaşdırma beşillik plan kontekstində hazırlanır və onun göstəricilərini dəqiqləşdirir. İllik planlaşdırmanın strukturu və göstəriciləri obyektdən asılı olaraq dəyişir və bölünür zavod, sex, briqada.

Orta müddətli və cari planlaşdırma arasındakı əlaqə Şəkildə təqdim olunur. 6.

Əməliyyat və istehsalın planlaşdırılması cari illik planın tapşırıqlarını daha qısa müddətlərə (ay, ongünlük, növbə, saat) və ayrı-ayrı istehsalat bölmələri üzrə: sex-sahə- briqada-iş yeri üzrə dəqiqləşdirir. Belə plan müəssisənin ritmik məhsuldarlığını və vahid fəaliyyətini təmin etmək vasitəsi kimi xidmət edir və plan tapşırığını bilavasitə icraçılara - fəhlələrə çatdırır. Əməliyyat və istehsal planlaması bölünür mağazalar arası, mağazadaxili Və göndərilməsi. Fabrikin əməliyyat istehsalının planlaşdırılmasının son mərhələsidir növbəli - gündəlik planlaşdırma.

Ümumiyyətlə, uzunmüddətli, cari və operativ istehsalın planlaşdırılması bir-biri ilə bağlıdır və vahid sistem təşkil edir.

18.1. Planlaşdırmanın məqsədi, məzmunu, prinsipləri və üsulları

Planlaşdırma idarəetmə fəaliyyətinin bir növü olmaqla yanaşı, idarəetmənin əsas funksiyalarından biridir.

Planlaşdırma obyektiv iqtisadi qanunların tələblərini əks etdirən planlaşdırmanın prinsip və üsullarında həyata keçirilir.

Sözün geniş mənasında plana məqsəd qoyuluşu, habelə məqsədlərə çatmaq üçün vasitə və üsullar, bir-biri ilə əlaqəli məqsədlər, xərclər və nəticələr daxildir.

Sözün dar mənasında planlaşdırma funksiyasına inkişaf məqsədlərinə nail olmağa imkan verən tədbirlər sisteminin müəyyən edilməsi daxildir.

Təcrübədə planlaşdırma xüsusi sənədlərin - həyata keçirilməsinin təşkili üçün konkret addımları müəyyən edən planların tərtib edilməsi deməkdir qəbul edilən qərarlar. Buna plan deyilir rəsmi sənəd, əks etdirir:

– təşkilatın gələcək inkişafı üçün proqnozlar;

– təşkilatın və onun bölmələrinin qarşısında duran aralıq və yekun məqsəd və vəzifələr;

– resursların bölgüsü və cari fəaliyyətin əlaqələndirilməsi mexanizmləri.

Aşağıdakı plan növləri fərqləndirilir:

1. İqtisadi fəaliyyətin məzmunundan asılı olaraq:

– istehsal planı;

- satış planı;

- logistika planı;

– tədqiqat və təkmilləşdirmə işləri (R&D) üçün planlar.

2. Müəssisənin təşkilati strukturundan asılı olaraq:

– istehsal bölməsinin planları;

– törəmə müəssisələrin planları.

Planları tamamlanma tarixlərinə görə bölmək adətdir:

– əsasən planlar və məqsədlər kateqoriyasına aid olan uzunmüddətli (5 ildən çox);

– müxtəlif növ proqramlar şəklində həyata keçirilən orta müddətli (bir ildən 5 ilədək);

– qısamüddətli (1 ilədək), büdcələrin, şəbəkə diaqramlarının və s. formalaşdırılması yolu ilə həyata keçirilir. Qısamüddətli planlar bir növbəlilikdən 1 aya qədər müddətə tərtib edilən operativdir.

Planlaşdırmanın səviyyəsi və keyfiyyəti aşağıdakı şərtlərlə müəyyən edilir:

1) bütün idarəetmə səviyyələrində müəssisə (şirkət) rəhbərliyinin səlahiyyətləri;

2) funksional şöbələrdə çalışan mütəxəssislərin ixtisasları;

3) məlumat bazasının olması və kompüter avadanlığının olması.

Planlaşdırma bir sıra prinsiplərə, yəni onun həyata keçirilməsi prosesində nəzərə alınmalı olan qaydalara əsaslanır.

Əsas prinsip hazırlığın ən erkən mərhələlərində plan üzərində işləmək üçün mümkün olan maksimum və eyni zamanda minimum tələb olunan sayda təşkilat işçilərinin iştirakıdır. Bu, insanların "yuxarıdan" verilən tapşırıqlardan daha yaxın və daha aydın olduqları üçün qarşılarına qoyduğu vəzifələri yerinə yetirmək üçün daha çox ehtimal və daha çox həvəsli olması ilə əlaqədardır.

Planlaşdırmanın başqa bir prinsipi təşkilatın təsərrüfat fəaliyyətinin müvafiq xarakterinə görə onun davamlılığıdır. Buna uyğun olaraq, planlaşdırma tək bir akt kimi deyil, hər şeyin daxilində olduğu daim təkrarlanan bir proses kimi qəbul edilir cari planlar keçmişlərin yerinə yetirilməsi və gələcəkdə planların tərtib edilməsi üçün əsas kimi xidmət edəcəyi nəzərə alınmaqla hazırlanmışdır. Bu, planların müəyyən davamlılığını təmin edir.

Planlaşdırmanın davamlılığı çeviklik prinsipinə riayət etməyi tələb edir ki, bu da dəyişən şəraitə uyğun olaraq istənilən vaxt əvvəllər qəbul edilmiş qərarı tənzimləmək və ya ona yenidən baxmaq zərurətini nəzərdə tutur. Çevikliyi təmin etmək üçün planlara müəyyən məhdudiyyətlər daxilində manevr azadlığı verən "yastıqlar" daxil edilmişdir.

Təşkilatın ayrı-ayrı hissələrinin birliyi və qarşılıqlı əlaqəsi, fəaliyyətinin planlaşdırılmasında koordinasiya və inteqrasiya şəklində planların əlaqələndirilməsi kimi bir prinsipə riayət etməyi tələb edir. Koordinasiya "üfüqi", yəni eyni səviyyəli bölmələr arasında, inteqrasiya isə "şaquli", yəni yuxarı və aşağı bölmələr arasında həyata keçirilir.

Planlaşdırmanın mühüm prinsipi səmərəlilikdir, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, planın tərtib edilməsinə çəkilən xərclər onun həyata keçirilməsindən sonra əldə edilən effektdən azdır.

Planlaşdırmanın digər prinsipi, səmərəlilik tələbləri nöqteyi-nəzərindən ən mühümü, planın həyata keçirilməsi üçün zəruri (əlverişli) şəraitin yaradılmasıdır.

Yuxarıda sadalanan prinsiplər universaldır, müxtəlif idarəetmə səviyyələri üçün uyğundur, eyni zamanda onların hər biri öz spesifik prinsiplərini də tətbiq edə bilər.

Planlaşdırma prosesi, məsələn, iri Qərb firmalarında, üzvləri adətən departamentlərin rəhbərləri, həmçinin planlaşdırma şöbəsi və onun yerli strukturları olan planlaşdırma komitəsi tərəfindən həyata keçirilir. Planlaşdırma orqanlarının fəaliyyəti təşkilatın birinci şəxsi və ya onun müavini tərəfindən əlaqələndirilir. Planlaşdırma orqanlarının vəzifəsi müəyyən təşkilati məqsədlərin həyata keçirilməsində hansı bölmələrin iştirak edəcəyini, bunun hansı formada baş verəcəyini və resursların necə təmin olunacağını müəyyən etməkdir. Bütün bunlar gələcək icraçılara baxılmaq üçün göndərilən planlaşdırılan göstəricilərin layihəsində rəsmiləşdirilir. Sonuncular onlarla tanış olduqdan sonra planlaşdırma orqanları tərəfindən baxılan əlavələr, düzəlişlər və şərhlər edir.

Təşkilat çoxsəviyyəlidirsə, planlaşdırma bütün səviyyələrdə eyni vaxtda aparılmalıdır, çünki heç bir planlaşdırma qərarı digərlərindən asılı deyildir.

Qabaqcıl xarici təcrübədə planların formalaşdırılması əsasən ilkin planın tərtib olunduğu istehsalat şöbələrində üstünlük təşkil edir. Bir şirkətin planlaşdırma şöbəsi, məsələn, ilkin planı tərtib edərkən onun göstəricilərini nəzərə almaq üçün xətti planlaşdırma şöbəsinə (istehsalat bölməsinə) göndərilən direktivlər hazırlayır. “İcra edən planlar” prinsipi belə həyata keçirilir.

Təşkilatlarda planlaşdırma prosesinin xüsusiyyətləri onlarda idarəetmənin mərkəzləşdirilməsi dərəcəsindən asılıdır. Mərkəzləşmə yüksəkdirsə, planlaşdırma orqanları təkcə bütövlükdə təşkilata deyil, həm də ayrı-ayrı bölmələrə aid olan qərarların əksəriyyətini təkbaşına qəbul edirlər; orta səviyyədə onlar yalnız fundamental qərarlar qəbul edirlər, sonradan şöbələrdə təfərrüatları verilir. Mərkəzləşdirilməmiş bir təşkilatda məqsədlər, resurs məhdudiyyətləri, həmçinin bölmələrin özləri tərəfindən tərtib edilmiş vahid plan forması "yuxarıdan" müəyyən edilir. Bu halda mərkəzi planlaşdırma orqanları onları əlaqələndirir, əlaqələndirir və təşkilatın ümumi planına daxil edir.

İqtisadi imkanlardan asılı olaraq təşkilatlar planlaşdırmada üç yanaşmadan istifadə edə bilərlər. Əgər onun resursları məhduddursa və gələcəkdə yenilərinin yaranması gözlənilmirsə, o zaman məqsədlər ilk növbədə mövcud resurslar nəzərə alınmaqla müəyyən edilir və bəzi gözlənilməz imkanlar yaransa belə, sonradan onlara yenidən baxılmır. Bu yanaşma, əsasən, əsas məqsədi sağ qalmaq olan kiçik təşkilatlar tərəfindən istifadə olunur. Daha böyük müəssisələr planlarını dəyişdirə, yeni imkanlara uyğunlaşa, mənbələri olan əlavə vəsaitləri cəlb edə bilər. Beləliklə, tərtib edilmiş planlar mütləq dəyişməz qalmır, lakin vəziyyətdən asılı olaraq düzəldilə bilər. Planlaşdırmaya bu yanaşma uyğunlaşma adlanır. Nəhayət, əhəmiyyətli resursları olan təşkilatlar planlaşdırma üçün resurslara deyil, məqsədlərə əsaslanan optimallaşdırma yanaşmasından istifadə edə bilər, buna görə də layihə gəlirli olacağını vəd edirsə, heç bir xərcdən qaçınmır.

Aşağıdakılar məlumdur planların hazırlanması üsulları:

- balans;

- normativ;

- riyazi;

- elmi və s.

Balans metodu yeni dövrdə təşkilatın malik olacağı resursların və onlara olan ehtiyacların qarşılıqlı əlaqəsinə əsaslanır. O, sistem balanslarının hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir: material, xərc və əmək, bu da öz növbəsində zaman üfüqü üzrə hesabat verilə bilər.

planlı və proqnozlaşdırıla bilən, yaradılma məqsədlərinə görə isə analitik və operativdir.

Normativ üsul ondan ibarətdir ki, müəyyən dövr üçün planlaşdırılan xərclərin əsasını istehsal vahidinə (xammal, material, avadanlıq, iş vaxtı, pul vəsaitləri və s.) müxtəlif resursların məsrəf normaları təşkil edir. Planlaşdırmada istifadə olunan standartlar təbii, xərc və vaxt ola bilər.

Riyazi metod müxtəlif modellər əsasında optimallaşdırma hesablamalarına gəlir. Ən sadə modellərə statistik modellər daxildir. Statistik modellərdən istifadə edərək, cari investisiyalar və verilən faiz dərəcələri əsasında gələcək gəlirləri müəyyən edə və digər maliyyə hesablamalarını (sahəsi üzrə) apara bilərsiniz. maliyyə planlaşdırması). Nəzərə almaq lazımdır ki, müxtəlif üsullardan istifadənin öz məhdudiyyətləri var, bu da işçilərin vaxt çatışmazlığı və ətaləti ilə müəyyən edilir.

Elmi metodlar planlaşdırma predmeti haqqında dərin biliklərdən geniş istifadəyə əsaslanır.

18.2. Təşkilat planlaması

Və onun tənzimləyici çərçivəsi

Müəssisənin planlaşdırılması sistemi iqtisadi planlaşdırma şöbəsi tərəfindən əlaqələndirilir və idarə olunur.

İqtisadi planlaşdırma şöbəsinin əsas funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

– müəssisə üçün məcburi olan planlaşdırma istiqamətlərinin strukturunun işlənib hazırlanması, onların müəssisənin idarəetmə orqanları tərəfindən təsdiq edilməsi;

– plan işlərinə cəlb olunan müəssisənin bütün şöbə və xidmətlərində planların tərtibi, material və ilkin məlumatların hazırlanması üzrə işlərin təşkili;

- müəssisənin fəaliyyətinin ən vacib sahələri üzrə texniki-iqtisadi proqnozların tərtib edilməsi;

– müəssisənin struktur və funksional bölmələri üçün normativ planlaşdırma sənədlərinin işlənib hazırlanması;

– müəssisənin bütün şöbələri üzrə planların əlaqələndirilməsi;

– bütövlükdə müəssisənin və onun ayrı-ayrı struktur və funksional bölmələrinin planlarının yerinə yetirilməsinə nəzarət.

Müəssisənin planlaşdırma sisteminin ən vacib elementi maddi, əmək, maliyyə resurslarından və iş vaxtından istifadə üçün norma və standartların məcmusudur, habelə onların formalaşması, təkmilləşdirilməsi və təkmilləşdirilməsi qaydasını və üsullarını müəyyən edən normativ bazadır. tətbiq. Planlaşdırma praktikasında norma və standartların aşağıdakı xüsusiyyətlərindən ən çox istifadə olunur.

Norm müəyyən istehsal şəraitində (məsələn, istehsal üçün elektrik enerjisi sərfiyyatının norması) məhsul vahidi və ya tələb olunan keyfiyyətdə iş üçün resurs sərfinin maksimum icazə verilən planlaşdırılmış mütləq dəyəridir.

1 min şərti vahid l.-ott., kağız, karton və s. istehsal ehtiyatlarının normaları).

Standart xammal, material, yanacaq, enerji, əmək məsrəfləri, maliyyə və onlardan istifadənin səmərəlilik dərəcəsini (məsələn, istifadə müddəti üçün standartlar) elementlər üzrə komponentləri xarakterizə edən planlı göstəricidir. məhsulların istehsalı üzrə istehsalat əməliyyatları, tullantı və itkilərə dair normativlər, dövriyyə vəsaitləri, müəssisənin sənaye istehsalı personalının ümumi sayında işçilərin, mütəxəssislərin, qulluqçuların və rəhbər işçilərin sayı nisbəti və s.).

Normlar və standartlar müəssisənin hədəflərini inkişaf etdirmək üçün başlanğıc dəyərlərdir. Onların köməyi ilə onun istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti planlaşdırılır, nəzarət edilir və lazım gəldikdə tənzimlənir, habelə uçot və planlaşdırma aparılır. Elmi cəhətdən ağlabatan standartlar və standartlar hazırlanmaqda olan planların mütərəqqiliyini, bütün resurslardan səmərəli və səmərəli istifadəni təmin edir.

Müəssisə ilə əlaqədar olaraq aşağıdakı norma və standart qrupları fərqləndirilir: əmək məsrəfləri və əmək haqqı, əmək maddələrinin istehlakı və ehtiyatları, avadanlıqlara, maşınlara ehtiyaclar.

Və mexanizmləri, istehsal proseslərinin təşkili, maliyyə fəaliyyəti və məhsulun keyfiyyətinin təmin edilməsi sahəsində. Öz növbəsində müəyyən edilmiş norma və standart qruplarının hər biri aşağıdakı meyarlara görə təsnif edilir (Cədvəl 23).

18.3.Strateji, cari, əməliyyat və biznes planlaşdırılması
Normların və standartların təsnifatı		Cədvəl 23
Təsnifat	Norm və standartların növləri
Fəaliyyət vaxtı	Perspektivli, cari, operativ
İstifadə səviyyəsi	Mağaza, fabrik, fabriklərarası, sənayelərarası,
	respublika
Aqreqasiya dərəcəsi	Ətraflı (əməliyyat), nodal, fərdi
	ikili, qrup
Detal səviyyəsi	Konkret, xülasə
Məqsəd	Materialdan istifadə normaları və standartları,
	əmək, maliyyə resursları və iş vaxtı
Tənzimləmə obyekti	Hazır məhsul vahidi üçün norma və standartlar,
	yarımfabrikat, iş növü, texnoloji yenidən
	biznes, avadanlıqların, avadanlıqların texniki xidməti və təmiri
	şirkətin aktivləri, istehsal səmərəliliyi

Normlar və qaydalar müəssisənin müxtəlif resurslara tələbatını müəyyən edən vasitədir, onlardan istifadəyə nəzarət vasitəsidir, resursa qənaət edən texnologiyaların işlənib hazırlanması və tətbiqi üçün əsas stimullaşdırıcı amillərdən biridir və bütün resurslardan qənaətlə istifadə etmək üçün digər tədbirlərdir. .

18.3. Strateji, cari, əməliyyat və biznes planlaması

Strateji planlaşdırma (SP) – müəssisənin əsas uzunmüddətli məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi və məqsədlərinə çatmaq üçün fəaliyyətinin istiqamətlərinin seçilməsi (məsələn, daxili və xarici bazarlarda mövqelərini qorumaq, yeni məhsulların istehsalının artırılması, satış bazarlarının genişləndirilməsi, yeni fəaliyyət növlərinin hazırlanması və həyata keçirilməsi).

Birgə müəssisənin mahiyyəti kəskin rəqabət şəraitində rəqiblərdən müxtəlif istehsal fəaliyyəti növlərini düzgün seçmək və ya daha yüksək rəqabət qabiliyyətinə malik oxşar məhsullar istehsal etməkdir.

Strateji planlaşdırma praktikasında bazar iqtisadiyyatında müəssisə rəhbərliyinin davranışını onun vəziyyətindən asılı olaraq müəyyən edən müxtəlif strategiyalardan istifadə olunur.

və məhsul bazarlarında vəziyyətlər. Çox müxtəlif strategiyalarla onlar formalaşma sahələrinə, qruplara və növlərə görə təsnif edilir.

Formalaşma sahələrinə görə aşağıdakı strategiyalar fərqləndirilir:

– liderlik strategiyası, bu, müəssisənin məhsulların istehsalı və satışı xərclərini minimuma endirmək, bununla da məhsullarının qiymətlərini aşağı salmaq və bu əsasda satış bazarının payını (seqmentini) genişləndirmək istəyindən ibarətdir;

– ixtisaslaşma strategiyası, alıcıların diqqətini cəlb etmək üçün müəyyən növ məhsulun yüksək keyfiyyətli, rəqiblərindən üstün istehsalını təmin etmək

Kimə müəssisənin məhsulları və ona davamlı tələbatın təmin edilməsi;

– konsentrasiya strategiyası, bu, müəssisənin səylərinin müəyyən bir bazar seqmentində cəmləşməsinə və müştərilərin xüsusi ehtiyaclarını ödəməyə əsaslanır.

Nəzərdən keçirilən sahələrin bir hissəsi kimi strategiyalar aşağıdakı qruplara birləşdirilir:

– məhdud artım strategiyası, bu, istehsalda kiçik dəyişikliklərin gələcəyinin planlaşdırılması ilə xarakterizə olunur su və iqtisadi vəziyyətin sabitliyi ilə əlaqədar müəssisənin fəaliyyəti və maliyyə sabitliyi mövcud şəraitdə və bu vəziyyətin gələcəkdə də davam edəcəyinə ümid; bu qrupa aşağıdakı strategiya növləri daxildir:

a) məhsul bazarlarında müəssisənin mövqeyinin möhkəmləndirilməsi; b) yeni bazarların axtarışı və inkişafı; c) müəssisənin məhsullarının yenilənməsi;

– inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyası, iqtisadi əsaslarla həyata keçirilir

əvvəlki dövrlə müqayisədə məhsul buraxılışının artım tempini hər il artırmaqla iştirakçıların iqtisadi maraqları; Aşağıdakı sahələri ayırd etmək olar:

a) ən mühüm maddi-texniki ehtiyatların tədarükçüləri üzərində nəzarətin yaradılmasını və gücləndirilməsini nəzərdə tutan “geri” inteqrasiya;

b) tələbatın aktivləşməsinə töhfə verən xidmət, satış və digər xidmət təşkilatları şəbəkəsinin genişləndirilməsindən ibarət “yuxarıya doğru” inteqrasiya;

– şaxələndirilmiş artım strategiyası, təmin edilir

yeni məhsul növlərinin istehsalını təşviq edir və aşağıdakı strategiya növlərini əhatə edir:

a) mövcud imkanlardan (avadanlıq, texnologiya) istifadəyə əsaslanan konsentrik diversifikasiya;

b) yeni məhsulların istehsalı və yeni inkişaf etmiş bazarlarda satışı yolu ilə üfüqi diversifikasiya;

c) yeni məhsulların buraxılması və yeni inkişaf etmiş bazarlarda satışının nəzərdə tutulduğu qarışıq diversifikasiya;

– azaldılması strategiyası, uzunmüddətli tənəzzül dövründən sonra müəssisənin restrukturizasiyasının zəruri olduğu hallarda və ya tənəzzül dövrlərində istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün istifadə olunur; ona aşağıdakı strategiya növləri daxildir:

a) istehsal xərclərini azaltmaqla və uzunmüddətli inkişafdan imtina etməklə maksimum mənfəət əldə etmək;

b) müəssisənin bir və ya bir neçə bölməsinin ləğvi; c) istehsalı davam etdirmək mümkün olmadıqda, tam ləğvetmə

su və təsərrüfat fəaliyyəti.

Sadalanan strategiyalar tətbiq xüsusiyyətlərinə, məqsəd və vəzifələrin məzmununa və onlara daxil olan çeşidlərin növlərinə görə fərqlənir.

Müəssisələrin inkişafı strategiyalarının seçilməsi planlaşdırılan dövr üçün müvafiq fəaliyyət sahəsində respublika və sənaye proqramları nəzərə alınmaqla, habelə müəssisənin məhsulları, mövcud və potensial istehsal, işçi qüvvəsi və istehsalat üçün mümkün bazarların təhlili əsasında həyata keçirilməlidir. maliyyə imkanları, habelə müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin güclü və zəif tərəfləri, daxili və xarici mühitdə mümkün dəyişikliklər və istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinə təsir edə biləcək digər amillər nəzərə alınmaqla.

Cari planlaşdırma müəssisədə ümumi planlaşdırma sisteminin tərkib hissəsidir, strateji və əməliyyat planlaşdırma növləri arasında aralıq yeri tutur və müəssisə strategiyasının həyata keçirilməsi üçün bir vasitədir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, o, müəssisənin müfəssəl istehsal, iqtisadi, iqtisadi, sosial və digər fəaliyyət proqramlarına əsaslanaraq, strateji planın tapşırıqları əsasında müvafiq dövr üçün inkişaf istiqamətlərini müəyyən edir. bütün resurslardan rasional və səmərəli istifadəni nəzərə almaq.

əsas məqsəd əməliyyat planlaşdırması– bütövlükdə müəssisənin və onun ayrı-ayrı bölmələrinin planda müəyyən edilmiş hazır məhsulun təhvil verilməsi müddətlərinə uyğun vahid və ritmik fəaliyyətinin təmin edilməsi, maddi-texniki resursların əldə edilməsi və yeni məhsulların işlənib hazırlanması.

Əməliyyat planlaşdırması zavoddaxili planlaşdırmanın əsas hissəsidir. Onun özəlliyi ondadır ki, o, müəssisə daxilində bir-biri ilə əlaqəli hər bir istehsal sahəsində konkret nomenklatura və çeşiddə məhsulların buraxılış həcmini həm kəmiyyət, həm keyfiyyət, həm də istehsal müddətləri baxımından müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bu şərtlərdə istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi və bağlanmış müqavilələrə uyğun təhvil verilməsi üçün əsaslar qoyulur.

Məhsul istehsalının vahidliyini təmin etmək üçün istehsal adətən onilliklər ərzində planlaşdırılır. Məhsulların kütləvi istehsalı ilə ongünlük planlaşdırma gündəlik, növbəli və bəzən saatlıq qrafikin inkişafı ilə tamamlanır. Bu qrafiklərin gedişi və onlardan kənarlaşma dərəcəsi sutkada, növbədə, saatda məhsul buraxılışının vahidliyini xarakterizə edir. Operativ planlaşdırma zamanı müəssisənin istehsal proqramı sexlər və sahələr arasında bölüşdürülür. Öz növbəsində emalatxanalar və bölmələr hər bir iş yerinə planlı tapşırığı gətirir. Bu halda əlaqəli sexlərin, sahələrin və iş yerlərinin işinin əlaqələndirilməsi vacibdir.

Biznes planı müəssisə üçün - bu onun proqramıdır istehsal və iqtisadi bazar ehtiyaclarına və resursların əldə edilməsi imkanlarına uyğun olaraq yaxın və uzunmüddətli dövrlər üçün fəaliyyətlər. Onu inkişaf etdirmək tövsiyə olunurüçdən beşə illər (bəzən bir il üçün), birinci il üzrə əsas göstəricilər hər ay üçün, ikinci - rüblük, üçüncü ildən başlayaraq isə illik dövr üçün, investisiya layihələri hazırlanarkən - onların fəaliyyət göstərdiyi dövr üçün hesablanır. əməliyyat.

Çox vaxt biznes plan investorları, kreditorları, sponsorluqları və digər investisiyaları axtararkən istifadə olunur. Bu vəziyyətdə bir iş planı tərtib edilir investisiya layihəsi - əsas

investisiya layihəsinin imkanlarını əsaslandırmağa və qiymətləndirməyə, gəlir və xərcləri müəyyən etməyə, gələcəkdə özünü maliyyələşdirməyə kömək etməyə, real investisiya axınını hesablamağa imkan verən yeni sənəd.

pul, zərərsizliyi, geri ödəmə və digər göstəriciləri təhlil edin. Bu plan xüsusi alət investisiya dizayn praktikasında geniş istifadə olunan layihənin idarə edilməsi.

Bazar münasibətləri şəraitində biznes planına bazarın tədqiqi (tələb və təklif) və rəqabət məsələləri, istehsal, təsərrüfat və maliyyə fəaliyyətlərində mümkün risklər və qeyri-müəyyənliklər, satış (satış) və onların nəticələri daxil edilməlidir.

Onun köməyi ilə menecer ilk növbədə istehsal fəaliyyətinin güclü və zəif tərəflərini tapmalı, rəqiblər arasında bazar mövqeyini real qiymətləndirməli, istehsalın iqtisadi səmərəliliyinə nail olmaq və hüquqi müstəqilliyi qorumaq üçün maliyyə resurslarına və onların mənbələrinə olan tələbatı obyektiv şəkildə müəyyən etməlidir. müəssisənin.

Müəssisənin biznes planında aşağıdakılar olmalıdır:

– məhsul istehsalının təşkili (işlərin görülməsi, xidmətlərin göstərilməsi), effektiv idarəetmə strukturunun əsaslandırılması və marketinqin seçilmiş sahələrinin həyata keçirilməsi üçün əsas kimi xidmət edir.

Və məhsul satışı, müəssisənin maddi-texniki təchizatı;

– mövcud ehtiyatları və digər imkanları nəzərə almaqla müəyyən məqsədlərə nail olmaq yollarını göstərmək, onlardan daha səmərəli istifadəni təmin etmək;

– sizi rəqiblərin fəaliyyətinə uyğun olaraq müəssisənin işini təhlil etməyə, onların zəif və güclü tərəflərini müəyyən etməyə məcbur etmək;

– əhəmiyyətli itkilərə səbəb ola biləcək səhvləri və kobud səhvləri minimuma endirmək, müəssisəni bazar vəziyyətində qəfil dəyişikliklərə daha hazırlıqlı etmək;

– banklar, kreditorlar, səhmdarlar və s. üçün alət olmaq;

– investisiyaların iqtisadi məqsədəuyğunluğunu və müəssisənin (şirkətin, biznesin və s.) gələcək inkişafını obyektiv qiymətləndirməyə imkan verir.

Biznes planının forması və strukturu müəssisə tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir. Bütün hallarda o, sahibkarlıq anlayışını və istehsalın məqsədini, fərqləndirici xüsusiyyətlərİstehsal olunan məhsulların həcmi və onların bazar ehtiyaclarını ödəmək payı, müəssisənin davranış taktikası

müəyyən bazar seqmentləri, istehsal və satış xərclərinin (məhsulların, işlərin, xidmətlərin maya dəyərinin hesablanması) və resurslardan istifadənin müfəssəl hesablamaları ilə maliyyələşdirmə, investisiya və istehsalın inkişafı üçün maliyyə planı və strategiyası.

Təbiətinə görə, müəssisənin (firmanın) fəaliyyəti üçün biznes planı müəssisənin kommersiya niyyətləri və perspektivləri, planlaşdırılan tədbirlərin həyata keçirilməsi proqramının istehsal, maliyyə və təşkilati dəstəyi haqqında aydın şəkildə qurulmuş məlumat sistemi olmalıdır.

Biznes plan hər hansı bir müəssisənin özünütəşkilat vasitəsi kimi məqsədyönlü və sistemli fəaliyyəti üçün, habelə potensial tərəfdaşlar, investorlar və kreditorlarla əlaqələr qurarkən zəruridir. O, həyata keçirilən tədbirlərin mahiyyətini açmalı, müəssisənin, onun bazarda fəaliyyətinin, istehsalın və əməyin təşkilinin, maliyyələşdirilməsinin təsvirini verməli, qarşıya qoyduğu məqsədləri necə uğurla həyata keçirəcəyini göstərməlidir.

18.4. Struktur

Və müəssisənin illik planının məzmunu

Cari planlaşdırmanın ən geniş yayılmış forması müəssisənin illik planıdır. O, müəssisənin və onun bütün bölmələrinin sosial-iqtisadi inkişafı üçün cari dövr üçün nəzərdə tutulmuş və hazırlanmış proqramı (proqnozu) təmsil edir.

Bir çox poliqrafiya müəssisələrinin cari fəaliyyətinin planlaşdırılması əsasən nəşriyyat fəaliyyətinin planlaşdırılması və ya çap xidmətləri göstərənlərin birbaşa əlaqəli olduğu təşkilatlarla müəyyən edilir. Avtonom şəkildə fəaliyyət göstərən (nəşriyyat fəaliyyəti üçün lisenziyaya malik olan) çoxlu sayda poliqrafiya müəssisələri də mövcuddur. Sonuncuların fəaliyyətinin planlaşdırılması daha çevikdir, çünki istehsal prosesində düzəlişlər (dəyişikliklər) etmək və planla müəyyən edilmiş tədbirlərin həyata keçirilməsində nisbi müstəqillik mümkündür.

Gələcəkdə konkret nəşriyyatlarla işləməyə yönəlmiş poliqrafiya müəssisəsinin illik planı nəşrlərin tematik planlaşdırılması ilə əlaqələndirilməlidir.

Tematik plana müəyyən nəşriyyatın profilinə - xidmət etdiyi oxucu kütləsinin ehtiyac və maraqlarına cavab verən ədəbiyyat daxildir. Standartlaşdırılmış nəşriyyatların tematik planlarına müəyyən bir ədəbiyyat növünə və ya növünə aid olan və ya müəyyən bir oxucu kateqoriyası üçün nəzərdə tutulmuş əsərlər daxildir. Standartlaşdırılmış nəşriyyatların tematik planları, ilk növbədə, mövzunun xalq təsərrüfatının və mədəniyyətinin inkişafı ilə bağlı ixtisaslaşdırılmış (sənaye) ədəbiyyat əsərlərinin nəşrini nəzərdə tutur. Universal nəşriyyatların tematik planlarına müxtəlif ədəbiyyat növlərinin əsərləri daxildir.

İllik tematik planlar ədəbiyyatın genişləndirilmiş tematik bölmələri və yarımbölmələri üzrə tərtib edilən perspektiv planlar əsasında formalaşır və adətən müəlliflərdən artıq sifariş edilmiş əsərləri, nəşriyyatın müəllifləri cəlb edəcəyi əsərlərin mövzularını, çoxcildliyin təkrar nəşrlərini əhatə edir. toplanmış əsərlər, seçilmiş bədii əsərlər, elmi əsərlər, arayış nəşrləri, dərsliklər, bədii ədəbiyyat əsərləri, habelə onların yaradılması, redaktəsi və çapı uzun müddət tələb edən digər nəşrlər.

İllik planın strukturuna təxminən aşağıdakı bölmələr və göstəricilər daxildir:

1. Xülasə.

2. Müəssisənin inkişafı strategiyası.

3. Bazar təhlili və marketinq planı.

4. Məhsulların istehsalı və satışı.

5. Resurs dəstəyi.

5.1. Material məsrəflərinin hesablanması.

5.2. Əmək ehtiyatlarına ehtiyacın və işçilərin əməyinin ödənilməsi xərclərinin hesablanması.

5.3. Amortizasiya ayırmalarının hesablanması.

6. Qiymətləndirmə göstəriciləri.

6.1. Məhsulların satış dəyəri.

6.2. Satışdan qazanc.

280 Fəsil 18. MÜƏSSİSƏNİN FƏALİYYƏTİNİN PLANLANMASININ ƏSASLARI

7. Maliyyə planı.

7.1. Vəsaitlərin daxil olması və çıxarılması.

7.2. Əsas kapitala investisiyalar və maliyyələşmə mənbələri (kreditlərin (borcların) qaytarılması və faiz ödənişləri).

8. Sosial inkişaf.

9. Ətraf mühitin mühafizəsi tədbirləri.

Planlaşdırma prosesinə aşağıdakılar daxildir:

– əvvəlki planlaşdırma dövrü üçün müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili;

– Təhlillərə əsaslanaraq qurulması, eləcə də planlaşdırılan istehsalın səmərəliliyinin artırılması üçün ehtiyatların təşkilati-texniki tədbirləri;

– illik planın bütün bölmələri üzrə planlaşdırma qərarlarının işlənib hazırlanması və əsaslandırılması.