Marketinqdə strateji planlaşdırma

MÖVZU 10. STRATEJİ PLANLAŞMA VƏ MARKETİNQ NƏZARƏT

Hədəf: strateji planlaşdırma və marketinq nəzarəti anlayışının inkişaf etdirilməsi

Suallar:

1. Strateji marketinq planlaması və onun mərhələləri

2. Strateji planlaşdırmaya yanaşmalar: məhsul-bazar matrisi, BCG matrisi, Porterin strateji modeli

3. Marketinq nəzarəti

Strateji planlaşdırma- bu idarəetmə prosesişirkətin məqsədləri və potensial marketinq imkanları arasında strateji uyğunluğun yaradılması və saxlanılması.

Strateji marketinq planı, bir qayda olaraq, uzunmüddətlidir və bir neçə il ərzində hazırlanır. O, bir-biri ilə əlaqəli aşağıdakı bölmələri əhatə edir:

· müəssisənin uzunmüddətli hədəflərinin marketinqi;

· marketinq strategiyaları;

· müəssisənin biznes portfelinin inkişafı.

Marketinq məqsədləri müştəri ehtiyaclarını müəssisə gəlirinə çevirməyə, nail olmağa yönəlmiş hər hansı məqsədlər var arzu olunan nəticələr konkret bazarlarda, eləcə də müəssisənin sosial əhəmiyyətini təcəssüm etdirən məqsədlər – missiyalar.

Marketinq məqsədləri yalnız aşağıdakı hallarda əldə edilə bilər:

· müəssisənin mövcud resurslara malik olması;

· şərtlərə zidd olmamalıdır xarici mühit;

· müəssisənin daxili imkanlarına uyğun olmalıdır.

Müəssisənin marketinq məqsədlərinin formalaşması "SWOT" - təhlilə (ilk hərflər) əsaslanmalıdır İngilis dili sözləri: güclü tərəflər - güclü tərəflər, zəif tərəflər - zəif tərəflər, imkanlar - imkanlar, təhdidlər - təhlükələr). Bu təhlil nəticəsində şirkətin məhsul bazarları uğrunda rəqabətdəki mövqeyi müəyyən edilir və marketinq məqsədləri müəyyən edilir.

Müəssisənin marketinq məqsədlərinə marketinq strategiyası vasitəsilə nail olunur. Marketinq strategiyası- şirkətin ümumi məqsədinə çatmaq üçün əsas problemlərin həlli üçün əsas prinsiplərin, metodların ayrılmaz dəsti. Ümumi marketinq strategiyaları bütövlükdə müəssisənin inkişaf strategiyasını müəyyənləşdirir və hədəf bazarlarda marketinq fəaliyyəti üçün xüsusi strategiyaları ehtiva edir.

Biznes portfeli- müəssisənin istehsal etdiyi məhsulların siyahısı. Biznes portfelinin inkişafı istehsalın və məhsul çeşidinin inkişafı üçün strateji istiqamətlər toplusudur.

Proses strateji planlaşdırma daxildir:

1) korporativ missiyanın müəyyən edilməsi. məqsədlərin müəyyən edilməsi. Məqsədlərin aşağıdakı kateqoriyaları var: daha yüksək hədəflər, tabeli məqsədlər (daha yüksək məqsədlər konkret funksiyalar baxımından müəyyən edilir). Məzmununa görə məqsədlər aşağıdakılara bölünür:

· bazar məqsədləri: satış, bazar payı;

· maliyyə (mənfəət, gəlirlilik);

· məhsul və cəmiyyətlə bağlı məqsədlər - keyfiyyət, müəssisənin təminatının təmin edilməsi.

2) kənd təsərrüfatının inkişafı planı (biznes portfeli). SHP - strateji iqtisadi bölmələr, ᴛ.ᴇ. məhsul çeşidinə cavabdeh olan müstəqil bölmələr, konsentrasiyası konkret bazarda və bütün funksiyaları strategiyada birləşdirmək üçün tam məsuliyyət daşıyan menecer.

SHP strateji marketinq planının qurulmasının əsas elementləridir. Xüsusiyyətlər: xüsusi oriyentasiya, dəqiq hədəf bazar, resurslara nəzarət, öz strategiyası, aydın müəyyən edilmiş rəqiblər, aydın fərqləndirici üstünlük.

situasiya təhlili . Şirkətin imkanları və qarşılaşa biləcəyi problemlər müəyyən edilir. Situasiya təhlili iki suala cavab axtarır: şirkətin hazırkı mövqeyi nədir və gələcəkdə hara gedir. Onlar ətraf mühiti, imkanları öyrənir, rəqiblərlə müqayisədə güclü və zəif tərəflərini müəyyənləşdirirlər.

5) ilə marketinq strategiyası. Hədəf bazarlarını təmin etmək və təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün marketinq strukturu necə tətbiq edilməlidir. Hər bir kənd təsərrüfatı müəssisəsinin ayrıca strategiyaya ehtiyacı var, bu strategiyalar əlaqələndirilməlidir.

Şirkətin inkişaf strategiyasıüç səviyyədə aparılan təhlil əsasında işlənib hazırlana bilər. Birinci səviyyədə şirkətin mövcud fəaliyyət miqyasında istifadə edə biləcəyi imkanlar müəyyən edilir (imkanlar intensiv artım ). İkinci səviyyədə sənayenin marketinq sisteminin digər elementləri ilə inteqrasiya imkanları müəyyən edilir (imkanlar inteqrasiya artımı ). Üçüncü mərhələdə sənayedən kənarda açılan imkanlar müəyyən edilir (imkanlar diversifikasiya artımı ).

İntensiv ARTIŞ. İntensiv artım, şirkətin hazırkı məhsullarına və bazarlarına xas olan imkanlardan tam istifadə etmədiyi hallarda əsaslandırılır. Üç növ intensiv böyümə imkanları var.

1. Bazara dərin nüfuz firmanın daha aqressiv marketinq vasitəsilə mövcud bazarlarda mövcud məhsullarının satışını artırmaq yollarını tapmaqdan ibarətdir.

2. Bazar sərhədlərinin genişləndirilməsi firmanın mövcud məhsulları yeni bazarlara çıxarmaqla satışları artırmaq cəhdlərindən ibarətdir.

3. Məhsulun təkmilləşdirilməsi firmanın mövcud bazarlar üçün yeni və ya təkmilləşdirilmiş məhsullar yaratmaqla satışları artırmaq cəhdlərindən ibarətdir.

İNTEQRASİYA ARTIŞI. İnteqrasiya artımı sənayenin güclü mövqeyə malik olduğu və/yaxud firmanın sənaye daxilində geriyə, irəliyə və ya üfüqi istiqamətdə hərəkət etməklə əlavə fayda əldə edə bildiyi hallarda əsaslandırılır. Reqressiv inteqrasiya firmanın daha çox şeyə sahib olmaq və ya altına yerləşdirmək cəhdlərindən ibarətdir sıx nəzarət onların təchizatçıları. Təchizat zəncirinə nəzarəti artırmaq üçün Modern Nəşriyyat Şirkəti kağız tədarükü şirkəti və ya çap şirkəti satın ala bilər. Proqressiv İnteqrasiya firmanın paylama sisteminə sahiblik və ya daha çox nəzarət əldə etmək cəhdlərindən ibarətdir. Müasir Nəşriyyat Şirkəti topdansatış jurnal distribütorlarını və ya abunə bürolarını əldə etməkdə fayda görə bilər. Üfüqi inteqrasiya firmanın bir sıra rəqabət aparan müəssisələrə sahib olmaq və ya daha sərt nəzarət altına almaq cəhdlərindən ibarətdir. Müasir Nəşriyyat Şirkəti sadəcə olaraq digər sağlamlıq jurnallarını ala bilərdi.

DİVERSİFİKASYON ARTIMI. Diversifikasiyalı artım, sənayenin firmaya gələcək inkişaf imkanları vermədiyi və ya sənayedən kənar inkişaf imkanlarının əhəmiyyətli dərəcədə daha cəlbedici olduğu hallarda əsaslandırılır. Diversifikasiya o demək deyil ki, firma qarşısına çıxan hər fürsətdən istifadə etməlidir. Şirkət olduğu sahələri müəyyən etməlidir tətbiq tapacaq topladığı təcrübə və ya mövcud çatışmazlıqlarını aradan qaldırmağa kömək edəcək istiqamətlər.

Strateji planlaşdırmaya yanaşmalar: məhsul-bazar matrisi, BCG matrisi, Pims, Porterin strateji modeli.

İqor Ansoffun məhsul-bazar matrisi

Matris satışları saxlamaq və ya artırmaq üçün 4 alternativ marketinq strategiyasının istifadəsini nəzərdə tutur. Strategiya seçimi bazarın doyma dərəcəsindən və şirkətin istehsalı daim yeniləmək qabiliyyətindən asılıdır.

Marketlər Məhsulları	Köhnə	Yeni
Köhnə	Bazara nüfuz	Bazarın inkişafı
Yeni	Məhsulun inkişafı	Diversifikasiya

Şəkil 1. I. Ansoffun əmtəə bazarları üçün imkanları nəzərə alan matrisi

1. Bazara nüfuz etmə strategiyası bazar böyüdükdə və ya hələ doymadıqda təsirli olur. Şirkət məhsulların paylanması və aqressiv təşviqi (qiymətin aşağı salınması, reklam, qablaşdırma və s.) gücləndirməklə mövcud bazarlarda mövcud malların satışını genişləndirməyə çalışır.

2. Bazarın inkişafı strategiyası yerli firma öz bazarını genişləndirməyə çalışdıqda təsirli olur. Məqsəd bazarı genişləndirməkdir:

a) həyat tərzi və demoqrafik amillərin dəyişməsi nəticəsində yeni seqmentlər meydana çıxır;

b) yaxşılıq üçün məşhur məhsullar yeni tətbiq sahələri müəyyən edilir;

c) firma yeni coğrafi bazarlara nüfuz edə bilər;

d) şirkət tələbatı hələ də ödənilməmiş yeni bazar seqmentlərinə daxil olur;

e) yeni marketinq metodlarından istifadə etmək son dərəcə vacibdir;

g) məhsul variasiyaları - mövcud məhsulların yeni üsulla təklif edilməsi;

f) bazarların beynəlmiləlləşməsi və qloballaşması.

3. Məhsulun inkişafı (innovasiya). Bu strategiya o zaman təsirli olur ki, kənd təsərrüfatı müəssisəsi bir sıra uğurlu brendlərə malik olsun və istehlakçıların etimadını qazansın.

a) köhnə bazarlarda yeni məhsulların satışı - əsl innovasiya (bazar üçün yeni);

b) kvazi-yeni məhsullar (və ya modifikasiyalar);

c) Me-too məhsulları (şirkət üçün yeni məhsullar).

Marketinq strategiyası- məqsədlərin formalaşdırılması, onlara nail olunması və müəyyən müddət ərzində hər bir ayrı-ayrı məhsul, hər bir ayrı-ayrı bazar üzrə istehsal müəssisəsinin problemlərinin həlli. Strategiya istehsal və kommersiya fəaliyyətini bazar vəziyyətinə və müəssisənin imkanlarına tam uyğun olaraq həyata keçirmək məqsədi ilə formalaşır.

Müəssisə strategiyası bazar şəraitinin tədqiqi və proqnozlaşdırılması əsasında hazırlanır əmtəə bazarı, müştərilərin öyrənilməsi, məhsulların, rəqiblərin və bazar iqtisadiyyatının digər elementlərinin öyrənilməsi. Ən çox yayılmış marketinq strategiyaları bunlardır:
1. Bazara nüfuz.
2. Bazarın inkişafı.
3. Məhsulun inkişafı.
4. Diversifikasiya.

Marketinq strategiyasından asılı olaraq marketinq proqramları formalaşır.
Marketinq proqramları hədəf ola bilər:
- riskdən asılı olmayaraq maksimum təsir üçün;
- böyük effekt gözləmədən minimum risklə;

- bu iki yanaşmanın müxtəlif kombinasiyası üçün.- marketinq strategiyası və bazar və digər amillər dəyişdikcə vəzifələrin daim tənzimlənməsi ilə cari bazar vəziyyətinin qiymətləndirilməsi əsasında müəyyən bir müddət ərzində (qısamüddətli) hər bir bazarda və hər bir məhsul üçün müəssisə problemlərinin formalaşması və həlli: məsələn, qiymət indeksinin dəyişməsi, rəqabətin kəskinləşməsi, tələbatın mövsümi azalması, alıcının məhsula marağının azalması və s. Taktiki məqsədlərin qoyulmasına misal olaraq aşağıdakılar ola bilər:
1. Tələbatın azalması səbəbindən gücləndirilmiş reklam kampaniyası aparın.
2. İstehlakçı ehtiyacları haqqında yenilənmiş məlumatlar əsasında məhsul çeşidini genişləndirin.
3. Təqdim olunan xidmətlərin çeşidini genişləndirin xidmət şöbələri yeni müştəriləri cəlb etmək.
4. Rəqiblər tərəfindən satışların azalması hesabına bazar payını artırmaq.
5. Məhsulu konkret bazarın tələblərinə uyğun olaraq struktur cəhətdən təkmilləşdirmək.
6. İşçi heyətin stimullaşdırılması tədbirləri həyata keçirmək.

Bazar şəraitində marketinq planlaması 2 hissədən ibarətdir:
- strateji planlaşdırma;
- taktiki (cari) planlaşdırma (marketinq planlaması).

Strateji planlaşdırma firmanın səyləri ilə onun marketinq imkanları və imkanları arasında strateji uyğunluq yaratmaq və saxlamaq üçün idarəetmə prosesidir.

O, şirkətin aydın şəkildə tərtib edilmiş proqramına əsaslanır və aşağıdakı mərhələləri əhatə edir (şək. 14.1).

Şəkil 14.1. Strateji planlaşdırmanın mərhələləri

Mərhələ 1 "Proqram" konkret məqsədi ehtiva edir. O, suallara cavab verməlidir:
- Bizim müəssisə nədir?
- Müştərilərimiz kimlərdir?
- Bu müştərilər üçün nə dəyərlidir?
- Müəssisə necə olacaq?
- Necə olmalıdır?

Suallara müştərilərin ehtiyac və tələblərinin ödənilməsi baxımından cavab verilməlidir.

Proqram nə çox geniş, nə də çox dar olmalıdır. Mərhələ 2: Əvvəlki mərhələdə göstərilən şirkətin proqramı tətbiq olunurətraflı siyahı

hər bir idarəetmə səviyyəsi üçün səyləri və tapşırıqları dəstəkləmək. Mərhələ 3: Biznes portfelinin inkişaf planı şirkətin konkret bazarda istehsal etdiyi hər bir məhsulun cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi əsasında hazırlanır.:
Bunu etmək üçün nəzərə alın
aşağıdakı göstəricilər
- bazarın ölçüsü və tutumu;
- bazar artım templəri;
- ondan alınan mənfəətin məbləği;
- rəqabətin intensivliyi;

Bu mərhələdə əsas planlaşdırılan göstərici hər bir məhsul növünün satış həcmidir. (İqtisadi portfel bu malların cəmidir).

Mərhələ 4: Cədvəldə təqdim olunan 3 səviyyədə aparılan təhlil əsasında şirkətin inkişaf strategiyası hazırlanır. 14.1.

Cədvəl 14.1

1-ci səviyyə	2-ci səviyyə	3-cü səviyyə
İntensiv böyümə	İnteqrasiya artımı	Diversifikasiya artımı
1. Bazara dərindən nüfuz etmə 2. Bazar sərhədlərinin genişlənməsi.	3. Məhsulun təkmilləşdirilməsi Reqressiv inteqrasiya Proqressiv İnteqrasiya	Üfüqi inteqrasiya Konsentrik diversifikasiya Horizontal diversifikasiya

İntensiv böyümə Konqlomeratın diversifikasiyası

müəssisə onun məhsullarına və bazarlarına xas olan imkanlardan tam istifadə etmədikdə əsaslandırılır. Odur ki, daha aqressiv marketinq (istehlakçıların stimullaşdırılması, aşağı qiymətlərin müəyyən edilməsi, reklamdan istifadə...) vasitəsilə mövcud bazarlarda satışın artırılması üçün konkret tədbirlər nəzərdə tutulur.

Bazar sərhədlərinin genişləndirilməsi əmtəələrin yeni bazarlara çıxarılması yolu ilə həyata keçirilir.

Məhsulun təkmilləşdirilməsi müəssisənin mövcud bazarlarda yeni və ya təkmilləşdirilmiş məhsulu inkişaf etdirməklə satışları artırmaq cəhdlərini əhatə edir. Müəssisə öz sənayesində irəli, geriyə və ya üfüqi istiqamətdə hərəkət edərək faydaları bölüşə bildikdə inteqrasiya olunmuş artım əsaslandırılır. Reqressiv inteqrasiya firmanın sahiblik və ya daha çox nəzarət əldə etmək cəhdlərini əhatə edir

təchizatçılar (sənayedə geriyə doğru hərəkət); məsələn, bir şirkət təchizatçı şirkət alır. Proqressiv inteqrasiya, paylama sisteminə sahiblik və ya daha çox nəzarət əldə etməyə çalışan (irəli hərəkət), məsələn, bir şirkət satın almağa çalışan bir firmanı əhatə edir.

topdan ticarət

şirkətinizin məhsulları.

Üfüqi inteqrasiya firmanın bir sıra rəqiblərin müəssisələrinə sahiblik əldə etmək və ya daha sərt nəzarət etmək cəhdləridir (üfüqi yerdəyişmə).
Diversifikasiyalı artım o zaman əsaslandırılır ki, sənaye firmaya gələcək inkişaf üçün imkanlar təqdim etmir və ya sənayedən kənar inkişaf imkanları daha cəlbedicidir və firma öz toplanmış təcrübəsindən istifadə edə bilir.
Diversifikasiyanın 3 növü var:
- konqlomerat - çeşidin nə istifadə olunan texnologiyaya, nə də mövcud bazarlara aidiyyatı olmayan mallarla doldurulması.

Firmanın strateji planlaşdırması onun hansı fəaliyyətlərlə məşğul olacağını müəyyənləşdirir və bu fəaliyyətlərin məqsədlərini müəyyən edir. Cari plan hər bir məhsul və hər bir bazar üçün ayrıca hazırlanmış planlar toplusudur.

İstehsal planları, malların buraxılması, bazar fəaliyyətinin planları hazırlanır.

Bütün bu planlar birlikdə “Marketinq Planı” adlanır. daxildir:
Marketinq planının elementlərinin tərkibi Şəkil 14.3-də təqdim olunur:
Şəkil 14.2. Cari planlaşdırma mərhələləri
Benchmark xülasəsi
- rublla və keçən ilin faizlə satış həcmi;

- rublda cari mənfəətin məbləği və keçən ilin faiz nisbəti;

- rublla və planlaşdırılan satış məbləğinin faizi olaraq bu məqsədlərə nail olmaq üçün büdcə; - reklam büdcəsinin məbləği rublla və planlaşdırılan satış məbləğinin faizi kimi. Bu cür məlumatlar firmanın yüksək rəhbərliyinə marketinq planının diqqətini tez başa düşməyə kömək edəcəkdir. Xülasədən sonra planın məzmunu və onun bölmələrinin təsviri verilir. bölməsində " Mövcud Marketinq Vəziyyəti

- rublla və planlaşdırılan satış məbləğinin faizi olaraq bu məqsədlərə nail olmaq üçün büdcə; " bazar seqmentləri təsvir edilir, əsas məhsullar sadalanır, rəqiblər siyahıya alınır və paylama kanalları göstərilir (satış agentləri, pərakəndə satış məntəqələri

, birbaşa çatdırılma, mağazalar...).

Təhlükələr və İmkanlar

" məhsul üçün yarana biləcək bütün təhlükələri və imkanları sadalayır. Təhlükə, məqsədyönlü marketinq səyləri olmadıqda, məhsulun həyat dövrünün pozulmasına və ya dayandırılmasına səbəb ola biləcək əlverişsiz tendensiya və ya hadisə nəticəsində yaranan fəsaddır.

Marketinq strategiyası- şirkətin marketinq problemlərini həll etməyi gözlədiyi rasional məntiqi struktur. Marketinq strategiyası şirkətin əsas səylərini cəmləşdirəcəyi bazar seqmentlərini dəqiq adlandırmalıdır. Marketinq strategiyası işlənib hazırlandıqdan sonra malların istehsalı və satışı üzrə müfəssəl fəaliyyət proqramı işlənib hazırlanır, məsul icraçılar təyin edilir, son tarixlər müəyyən edilir və məsrəflər müəyyən edilir. Bu proqram cari ilin büdcəsini tərtib etməyə imkan verəcək.

Eyni zamanda, müəssisə rəhbəri marketinq kompleksini və ümumi kontur kimi marketinq miksinin elementləri ilə bağlı xüsusi strategiyaları aydınlaşdırın:
- yeni məhsullar;
- yerli satışın təşkili;
- reklam;
- satışın təşviqi;
- malların paylanması;
- qiymətlər.

Büdcələr: Fəaliyyət proqramındakı fəaliyyət planı menecerə mənfəət və zərərləri proqnozlaşdıran müvafiq büdcə hazırlamağa imkan verir. Büdcə 3 əsas sütundan ibarətdir: daxilolmalar, xərclər, mənfəət.

“Daxilolmalar”da satışı planlaşdırılan əmtəə vahidlərinin sayı və orta qiyməti ilə bağlı proqnoz var.

"Xərclər" sütununda istehsal, paylama və marketinq xərcləri göstərilir.

"Mənfəət" sütununda - "Daxilolmalar" və "Xərclər" arasındakı fərq.

Təsdiq edilmiş büdcə materialların alınması, istehsal qrafiklərinin işlənib hazırlanması, əmək tələblərinin planlaşdırılması və marketinq fəaliyyətinin aparılması üçün əsas rolunu oynayır.

Nəzarət proseduru: Bu, bütün planlaşdırılan planın gedişatının monitorinqi prosedurunu müəyyən edir. Bir qayda olaraq, məqsədlər və büdcə ayırmaları ay və ya rüb üzrə müəyyən edilir. Bu o deməkdir ki, şirkətin top menecmenti konkret zaman dövrlərində əldə olunan nəticələri qiymətləndirə və istehsalı müəyyən edə bilər. qarşıya qoyulan məqsədlərə nail ola bilmədi.

Marketinq büdcəsini tərtib edərkən iki sxemdən istifadə olunur. Birincisi, məqsədli mənfəət göstəriciləri əsasında planlaşdırmadır. İkincisi, mənfəətin optimallaşdırılmasına əsaslanan planlaşdırmadır.

Birinci diaqrama mərhələlərlə baxaq:
1. üçün ümumi bazar həcminin qiymətləndirilməsi gələn il. Cari ildə artım templəri və bazar həcmlərinin müqayisəsi ilə formalaşır.
2. Gələn il bazar payının proqnozlaşdırılması. Məsələn, bazar payını saxlamaq, bazarı genişləndirmək, yeni bazara çıxmaq.
3. Növbəti ildə satış həcminin proqnozu, yəni bazar payı n%-dirsə və natural vahidlərdə proqnozlaşdırılan ümumi bazar həcmi m vahiddirsə, onda təxmin edilən həcm X vahid olacaqdır.
4. Məhsulun vasitəçilərə satılacağı qiymətin müəyyən edilməsi (vahid qiyməti).
5. Planlaşdırılan il üçün gəlirin məbləğinin hesablanması. Satış həcmini vahid qiymətə vurmaqla müəyyən edilir.
6. Malın maya dəyərinin hesablanması: sabit və dəyişkən məsrəflərin cəmi.
7. Ümumi mənfəətin proqnozu: ümumi gəlir (gəlir) ilə satılan məhsulların ümumi dəyəri arasındakı fərq.
8. Planlaşdırılan gəlirlilik əmsalına uyğun olaraq satışdan əldə edilən etalon hədəf mənfəətin hesablanması.
9. Marketinq xərcləri. Plana uyğun olaraq ümumi mənfəətin məbləği ilə hədəf mənfəət arasındakı fərq kimi müəyyən edilir. Nəticə vergi xərclərini nəzərə alaraq marketinqə nə qədər xərclənə biləcəyini göstərir.
10. Marketinq büdcəsinin marketinq kompleksinin aşağıdakı komponentlərinə görə bölüşdürülməsi: reklam, satışın təşviqi, marketinq tədqiqatları.

İkinci planlaşdırma sxemi mənfəətin optimallaşdırılmasına əsaslanır. Mənfəətin optimallaşdırılması şirkət rəhbərliyindən satış həcmi ilə marketinq kompleksinin müxtəlif komponentləri arasında əlaqəni aydın başa düşməyi tələb edir. Satışa cavab funksiyası termini satış həcmi ilə marketinq kompleksinin bir və ya bir neçə mərhələsi arasında əlaqəni təmin etmək üçün istifadə edilə bilər. Satış reaksiyası funksiyası - müəyyən bir müddət ərzində mümkün satış həcminin proqnozu müxtəlif şərtlər marketinq kompleksinin bir və ya bir neçə elementi üçün xərclər (Şəkil 14.3.)

Şəkil 14.3. Satış reaksiyası funksiyasının mümkün forması

Şirkətin fəaliyyəti ilə bağlı satış reaksiyası funksiyasının ilkin qiymətləndirilməsi üç yolla həyata keçirilə bilər: statistik, eksperimental, ekspert.

Planların icrasına nəzarətin məqsədi onun parametrlərindən kənara çıxdıqda idarəetmə qərarlarının vaxtında qəbul edilməsidir.

Əsas nəzarət vasitələri bunlardır: satış imkanlarının təhlili, bazar payının təhlili, marketinq xərcləri ilə satış arasında əlaqənin təhlili və müştəri münasibətlərinin monitorinqi.

Firmalar bazar fəaliyyətlərinə üç növ marketinq nəzarətindən istifadə edirlər:
- illik planların icrasına nəzarət;
- gəlirliyə nəzarət;
- strateji nəzarət.

İllik planların icrasına nəzarətİl üçün satış və mənfəət hədəflərinə nail olunmasını təmin etmək üçün cari marketinq səylərini və əldə edilmiş nəticələri davamlı olaraq izləməkdir. Əsas nəzarət vasitələri satış imkanlarının təhlili, bazar payının təhlili, marketinq xərcləri ilə satış arasında əlaqənin təhlili, müştəri davranışının monitorinqidir.

Mənfəətliliyə nəzarət bütün xərclərin müəyyən edilməsini və məhsul, satış ərazisi, bazar seqmentləri, ticarət kanalları və müxtəlif həcmli sifarişlər üzrə şirkətin fəaliyyətinin faktiki gəlirliliyinin müəyyən edilməsini tələb edir.

Strateji nəzarət- bu, şirkətin marketinq tapşırıqlarının, strategiyalarının və proqramlarının həyata keçirilməsini təhlil etmək üçün fəaliyyətdir. Belə nəzarət marketinq auditi vasitəsilə həyata keçirilir ki, bu da şirkətin marketinq mühitinin, məqsədlərinin, strategiyalarının və əməliyyat fəaliyyətinin hərtərəfli, sistemli, qərəzsiz və müntəzəm öyrənilməsidir. Marketinq auditinin məqsədi yaranan marketinq imkanlarını və ortaya çıxan problemləri müəyyən etmək və şirkətin marketinq fəaliyyətini hərtərəfli təkmilləşdirmək üçün gələcək və cari tədbirlər planı ilə bağlı tövsiyələr verməkdir. Marketinq fəaliyyətlərinin kompleks təhlili və nəzarətinin strukturu alqoritm diaqramında verilmişdir.

Planın hazırlanmasından əvvəl vəziyyətin sistematik şəkildə başa düşülməsi, şirkətin səylərinin daha aydın əlaqələndirilməsi, satışların və mənfəətin artmasına səbəb olan vəzifələrin daha dəqiq təyin edilməsi lazımdır. Planlaşdırmanın əsas mərhələləri strateji və taktikidir.
Strateji planlaşdırma şirkət proqramının hazırlanmasından, onun vəzifə və məqsədlərinin formalaşdırılmasından, biznes portfelinin təhlilindən və irəli planlaşdırma təşkilatın böyüməsi.
Şirkətin böyüməsini təmin etmək üçün aşağıdakı strategiyalardan istifadə olunur: intensiv artım, inteqrasiya artımı, diversifikasiya artımı.
Strateji planlar əsasında şirkət taktiki planlar (marketinq planları) hazırlayır. Marketinq planının əsas bölmələri bunlardır: meyarların xülasəsi, mövcud marketinq vəziyyətinin bəyanatı, təhlükə və imkanların siyahısı, vəzifə və problemlərin siyahısı, marketinq strategiyaları, fəaliyyət proqramları, büdcələr və nəzarət prosedurları.
Şirkət üç növ marketinq nəzarətindən istifadə edir: illik planların yerinə yetirilməsinə nəzarət; gəlirliliyə nəzarət; strateji nəzarət.

MÖVZU 10. STRATEJİ PLANLAŞMA

VƏ MARKETİNQ NƏZARƏT

2. Pims

3. Marketinq nəzarəti

1. Strateji marketinq planlaması və onun mərhələləri

Planlaşdırma məqsədlərin, strategiyaların və onların həyata keçirilməsinin konkret yollarının müəyyən edilməsi prosesidir. Marketinq planlaşdırması adətən strateji (adətən uzunmüddətli) və taktiki (cari) bölünür. Strateji marketinq planı marketinq fəaliyyətinin strateji məqsədlərini həyata keçirməyə yönəldilmişdir və cari plan (ən çox illik) cari ildə müəssisənin marketinq vəziyyətini xarakterizə edir.

Strateji planlaşdırma- bu, şirkətin məqsədləri ilə onun marketinq sahəsində potensial şansları arasında strateji uyğunluğun yaradılması və saxlanması idarəetmə prosesidir.

Strateji marketinq planı, bir qayda olaraq, uzunmüddətlidir və bir neçə il ərzində hazırlanır. O, bir-biri ilə əlaqəli aşağıdakı bölmələri əhatə edir:

· müəssisənin uzunmüddətli hədəflərinin marketinqi;

· marketinq strategiyaları;

· müəssisənin biznes portfelinin inkişafı.

Marketinq məqsədləri Müştərilərin tələbatının müəssisənin gəlirinə çevrilməsinə, konkret bazarlarda arzu olunan nəticələrin əldə edilməsinə yönəlmiş istənilən məqsədlər, həmçinin müəssisənin sosial əhəmiyyətini təcəssüm etdirən məqsədlər – missiyalar ola bilər.

Marketinq məqsədləri yalnız aşağıdakı hallarda əldə edilə bilər:

· müəssisənin mövcud resurslara malik olması;

· ətraf mühit şəraitinə zidd olmamalıdır;

· müəssisənin daxili imkanlarına uyğun olmalıdır.

Müəssisənin marketinq məqsədlərinin formalaşması “SWOT” - təhlilə (ingilis sözlərinin ilk hərfləri: güclü tərəflər - güclü tərəflər, zəif tərəflər - zəif tərəflər, imkanlar - imkanlar, təhdidlər - təhlükələr) əsaslanmalıdır. Bu təhlil nəticəsində şirkətin məhsul bazarları uğrunda rəqabətdəki mövqeyi müəyyən edilir və marketinq məqsədləri müəyyən edilir.

· inkişaf etmiş bazarlar üçün köhnə çeşidli malların istehsalının həcminin artırılması;

· yeni bazarlara daxil olmaq;

· yeni məhsulların hazırlanması;

· bazarın formalaşması;

· diversifikasiya.

Biznes portfeli - müəssisənin istehsal etdiyi məhsulların siyahısı. Biznes portfelinin inkişafı istehsalın və məhsul çeşidinin inkişafı üçün strateji istiqamətlər toplusudur.

Strateji planlaşdırma prosesinə aşağıdakılar daxildir:

1) korporativ tərifi missiyalar . Şirkətin missiyası (proqramı) onun istənilən fəaliyyət növünə və bazarda müvafiq yerə uzunmüddətli istiqamətləndirməsidir. Hansı istehlakçı qruplarına xidmət göstərilir, hansı funksiyalar yerinə yetirilir.

2) məqsədlərin müəyyən edilməsi. Məqsədlərin aşağıdakı kateqoriyaları var: ali məqsədlər, tabeli məqsədlər (daha yüksək məqsədlər konkret funksiyalar baxımından dəqiqləşdirilir). Məzmununa görə məqsədlər aşağıdakılara bölünür:

· bazar məqsədləri: satış, bazar payı;

· maliyyə (mənfəət, gəlirlilik);

· məhsul və cəmiyyətlə bağlı məqsədlər - keyfiyyət, müəssisənin təminatının təmin edilməsi.

3) kənd təsərrüfatının inkişafı planı (biznes portfeli). SHP - strateji biznes bölmələri, yəni. məhsul çeşidinə cavabdeh olan müstəqil bölmələr, konsentrasiyası konkret bazarda və bütün funksiyaları strategiyada birləşdirmək üçün tam məsuliyyət daşıyan menecer.

SHP strateji marketinq planının qurulmasının əsas elementləridir. Xüsusiyyətlər: spesifik istiqamətlər, dəqiq hədəf bazar, resurslara nəzarət, öz strategiyası, aydın müəyyən edilmiş rəqiblər, aydın fərqləndirici üstünlük. Kənd təsərrüfatı istehsalı konsepsiyası 1971-ci ildə 30 kənd təsərrüfatı müəssisəsini idarə edən General Electric üçün McKinsey tərəfindən hazırlanmışdır. məişət texnikası, işıqlandırma, elektrik mühərrikləri, mühərriklər və s.).

4) situasiya təhlili . Şirkətin imkanları və qarşılaşa biləcəyi problemlər müəyyən edilir. Situasiya təhlili iki suala cavab axtarır: şirkətin hazırkı mövqeyi nədir və gələcəkdə hara gedir. Onlar ətraf mühiti, imkanları öyrənir, rəqiblərlə müqayisədə güclü və zəif tərəflərini müəyyənləşdirirlər.

5) ilə marketinq strategiyası . Hədəf bazarlarını təmin etmək və təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün marketinq strukturu necə tətbiq edilməlidir. Hər bir kənd təsərrüfatı müəssisəsinin ayrıca strategiyaya ehtiyacı var, bu strategiyalar əlaqələndirilməlidir.

1. Bazara dərin nüfuz firmanın daha aqressiv marketinq vasitəsilə mövcud bazarlarda mövcud məhsullarının satışını artırmaq yollarını tapmaqdan ibarətdir.

2. Bazar sərhədlərinin genişləndirilməsi firmanın mövcud məhsulları yeni bazarlara çıxarmaqla satışları artırmaq cəhdlərindən ibarətdir.

3. Məhsulun təkmilləşdirilməsi firmanın mövcud bazarlar üçün yeni və ya təkmilləşdirilmiş məhsullar yaratmaqla satışları artırmaq cəhdlərindən ibarətdir.

İNTEQRASİYA ARTIŞI. İnteqrasiya artımı sənayenin güclü mövqeyə malik olduğu və/yaxud firmanın sənaye daxilində geriyə, irəliyə və ya üfüqi istiqamətdə hərəkət etməklə əlavə fayda əldə edə bildiyi hallarda əsaslandırılır. Reqressiv inteqrasiya firmanın öz təchizatçılarına sahiblik və ya daha çox nəzarət əldə etmək cəhdlərindən ibarətdir. Təchizat zəncirinə nəzarəti artırmaq üçün Modern Nəşriyyat Şirkəti kağız tədarükü şirkəti və ya çap şirkəti satın ala bilər. Proqressiv İnteqrasiya firmanın paylama sisteminə sahiblik və ya daha çox nəzarət əldə etmək cəhdlərindən ibarətdir. Müasir Nəşriyyat Şirkəti topdansatış jurnal distribütorlarını və ya abunə bürolarını əldə etməkdə fayda görə bilər. Üfüqi inteqrasiya firmanın bir sıra rəqabət aparan müəssisələrə sahib olmaq və ya daha sərt nəzarət altına almaq cəhdlərindən ibarətdir. Müasir Nəşriyyat Şirkəti sadəcə olaraq digər sağlamlıq jurnallarını ala bilərdi.

DİVERSİFİKASYON ARTIMI. Diversifikasiyalı artım, sənayenin firmaya gələcək inkişaf imkanları vermədiyi və ya sənayedən kənar inkişaf imkanlarının əhəmiyyətli dərəcədə daha cəlbedici olduğu hallarda əsaslandırılır. Diversifikasiya o demək deyil ki, firma qarşısına çıxan hər fürsətdən istifadə etməlidir. Şirkət özü üçün topladığı təcrübənin istifadə olunacağı sahələri və ya mövcud çatışmazlıqlarını aradan qaldırmağa kömək edəcək sahələri müəyyən etməlidir. Diversifikasiyanın üç növü var.

1. Konsentrik diversifikasiya, olanlar. məhsul çeşidinin texniki və/yaxud marketinq nöqteyi-nəzərindən şirkətin mövcud məhsullarına oxşar məhsullarla doldurulması. Tipik olaraq, bu məhsullar yeni müştərilərin diqqətini cəlb edəcəkdir. Məsələn, Modern Nəşriyyat Şirkəti ala bilər öz istehsalı kağız üzlü kitablar və onları satmaq üçün jurnalları üçün artıq qurulmuş distribyutorlar şəbəkəsindən faydalanın.

2. Üfüqi diversifikasiya, yəni çeşidini hazırda istehsal olunan məhsullarla heç bir əlaqəsi olmayan, lakin mövcud müştərilərin marağına səbəb ola biləcək məhsullarla doldurmaq. Məsələn, Müasir Nəşriyyat Şirkəti sağlamlıq jurnalının abunəçilərinin üzv olacağı ümidi ilə öz sağlamlıq klublarını aça bilər.

3. Konqlomeratın diversifikasiyası, olanlar. assortimentin şirkətin texnologiyası və ya hazırkı məhsulları və bazarları ilə heç bir əlaqəsi olmayan məhsullarla doldurulması Modern Nəşriyyat Şirkəti istehsal kimi yeni fəaliyyət sahələrinə daxil olmaq istəyə bilər. fərdi kompüterlər, daşınmaz əmlak ticarəti imtiyazlarının satışı və ya fast food müəssisələrinin açılması.

6) taktika verilmiş marketinq strategiyasını həyata keçirmək üçün yerinə yetirilən xüsusi tədbirləri təmsil edir. 2 mühüm qərar qəbul etməlisiniz - müəyyən edin: 1) marketinqə investisiyalar; 2) zamanla marketinq əməliyyatlarının ardıcıllığı.

7) nəzarət nəticələr üçün. Marketinq planlarını həyata keçirərkən müxtəlif sapmalar baş verə bilər, buna görə də onların icrasına nəzarət etmək lazımdır. Marketinq nəzarəti müəssisənin səmərəliliyini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Strateji marketinq planının icrasına nəzarət müəssisənin ilkin strateji məqsədlərinin mövcud bazar imkanlarına uyğunluğunun müntəzəm olaraq yoxlanılmasından ibarətdir. Taktiki planın icrasına nəzarət nəticələrin planlaşdırılmış səviyyədən kənarlaşmalarını müəyyən etməkdən ibarətdir. Bunun üçün büdcələrdən, satış cədvəllərindən və xərclərdən istifadə edirlər. Bəzi hallarda planlara yenidən baxılır.

2. Strateji planlaşdırmaya yanaşmalar: məhsul-bazar matrisi, BCG matrisi, " Pims ", Porterin strateji modeli

İqor Ansoffun məhsul-bazar matrisi


	Penetrasiya	Bazarın inkişafı
	Məhsulun inkişafı	Diversifikasiya

Şəkil 1. I. Ansoffun əmtəə bazarları üçün imkanları nəzərə alan matrisi

2. Bazarın inkişafı strategiyası yerli firma öz bazarını genişləndirməyə çalışdıqda təsirli olur. Məqsəd bazarı genişləndirməkdir:

a) həyat tərzi və demoqrafik amillərin dəyişməsi nəticəsində yeni seqmentlər meydana çıxır;

b) tanınmış məhsullar üçün yeni tətbiq sahələri müəyyən edilir;

c) firma yeni coğrafi bazarlara nüfuz edə bilər;

d) şirkət tələbatı hələ də ödənilməmiş yeni bazar seqmentlərinə daxil olur;

e) yeni marketinq metodlarından istifadə etmək lazımdır;

g) məhsul variasiyaları - mövcud məhsulların yeni üsulla təklif edilməsi;

f) bazarların beynəlmiləlləşməsi və qloballaşması.

3. Məhsulun inkişafı (innovasiya) . Bu strategiya o zaman təsirli olur ki, kənd təsərrüfatı müəssisəsi bir sıra uğurlu brendlərə malik olsun və istehlakçıların etimadını qazansın.

a) köhnə bazarlarda yeni məhsulların satışı - əsl innovasiya (bazar üçün yeni);

b) kvazi-yeni məhsullar (və ya modifikasiyalar);

c) Me-too məhsulları (şirkət üçün yeni məhsullar).

4. Diversifikasiya

Şirkət orijinal fəaliyyət sahələrindən uzaqlaşır və yenilərinə keçir. Səbəblər: durğun bazarlar, risklərin azaldılması, maliyyə faydaları. İstehsal proqramına əvvəlki məhsullarla birbaşa əlaqəsi olmayan məhsullar daxildir.

Diversifikasiyanın formaları:

A) üfüqi- avtomobil şirkəti motosikllər də istehsal edir;

b) şaquli- toxuculuq istehsalı şirkəti geyim istehsalı şirkəti açır;

V) yanal- nəzərə çarpan maddi əlaqə olmadan - idman avadanlıqlarının istehsalında Pepsi-Cola, siqaret və qida məhsullarının istehsalında Philip Morris.

Matris üstünlükləri:

1) reallığın vizual strukturlaşdırılması;

2) istifadə rahatlığı.

Qüsurlar:

1) böyümə istiqaməti;

2) 2 xüsusiyyət üzrə məhdudiyyətlər (texnologiya və xərclər nəzərə alınmır).

Matrix Boston Consulting Group

Birincilərdən biri Massaçusetsdən olan Boston Consulting Group tərəfindən təklif olunan Growth-Share matrisi idi. Şaquli oxda bazarın böyümə sürəti, üfüqi oxda bu bazardakı paydır.

Tələb artım tempi, %

Yüksək temp

Aşağı templər

Aşağı pay Yüksək pay Bazar payı, %

düyü. 2. BCG marketinq strategiyası matrisi

BCG matrisi şirkətə kənd təsərrüfatı müəssisələrinin hər birini əsas rəqiblərinə nisbətən bazar payına və sənayedə illik artım tempinə görə təsnif etməyə imkan verir. Bu matrisdən istifadə edərək firma müəyyən edə bilər:

· onun kənd təsərrüfatı müəssisələrindən hansının rəqibləri ilə müqayisədə aparıcı rol oynaması;

· onun bazarlarının dinamikası necədir.

Bu matris ilk növbədə maliyyə ehtiyaclarını qiymətləndirmək üçün istifadə edilmişdir.

Bu model məhsulun həyat dövrü (PLC) və təcrübə əyrisi konsepsiyasına əsaslanır. Nəzəri əsas müxtəlif modellərən çox istifadə edilən strateji planlaşdırma vasitələrindən biri olan portfel təhlilidir.

1. Təcrübə əyrisi. İstehsal həcmi və təcrübə artdıqca məhsul vahidinə düşən resurs xərcləri azalır. Tədqiqatlar göstərmişdir ki, istehsal həcmi iki dəfə artırıldıqda vahid məsrəflər orta hesabla 20-30% azalır. Bunun üçün biz bazar payını artırmalıyıq.

2. Həyat dövrü konsepsiyası (Portfolio konsepsiyası). Müəssisə strateji istehsal vahidlərinin toplusu kimi təsvir olunur ( SPE) və ya SHP, yəni. Müəssisənin bir-birindən asılı olmayan, konkret müştəri ilə bağlı bazar tapşırığı ilə xarakterizə olunan fəaliyyət sahələri məhsul və müştəri qruplarına görə fərqlənir. Matrislərdə strateji başlanğıc mövqeyi tutan SPE-lər homojen aqreqatlara birləşdirilir. Onlar üçün strateji planlaşdırma üçün istifadə olunan normativ strategiyalar müəyyən edilə bilər.

Matris 4 əsas SPE növünü fərqləndirir.

1. "Ulduzlar" - İnkişaf etməkdə olan sənayedə yüksək bazar payı qazanaraq aparıcı mövqe tutan kənd təsərrüfatı müəssisələri ( sürətli artım iqtisadiyyatın inkişaf edən sahələrində). "Ulduzlar" öz mövqelərini gücləndirmək üçün istifadə olunan (davamlı artımı maliyyələşdirmək üçün) böyük gəlirlər gətirirlər. Bazar payı qiymətlərin aşağı salınması, aktiv reklam və məhsulun dəyişdirilməsi yolu ilə saxlanılır. Böyümə yavaşlayanda onlar “pul inəklərinə” çevrilirlər.

2. "Nağd inəklər" Yetkin sənayelərdə böyük bazar payları qazanmış kənd təsərrüfatı müəssisələri (yavaş artım). Onların sadiq müştəriləri var və rəqiblər üçün onları cəlb etmək çətindir. Yüksək mənfəət hesabına digər kənd təsərrüfatı müəssisələrinin artımını maliyyələşdirə bilir. Şirkətin marketinq strategiyası xatırlatma reklamı, qiymət endirimləri, paylama kanallarının saxlanmasıdır.

3. "Problemli uşaq" və ya "sual işarəsi" - sürətlə inkişaf edən sənaye sahələrində kiçik bazar payına malik kənd təsərrüfatı müəssisələri. Bazarda lider mövqeni rəqiblərin məhsulları tutur. Bazar payının artırılması əhəmiyyətli vəsait tələb edir. Onlar yüksək artım templəri vəd edir, lakin böyük investisiyalar tələb edir. Şirkət tanıtım xərclərini artırmaq, aktiv şəkildə yeni paylama kanalları axtarmaq, məhsulun xüsusiyyətlərini yaxşılaşdırmaq və qiymətləri aşağı salmaq və ya bazardan çıxmaq barədə qərar verməlidir.

4. "Köpək", və ya "topal ördəklər" - durğunluqda olan sənayelərdə bazar payı aşağı olan kənd təsərrüfatı müəssisələri (doyma və ya degenerasiya mərhələsi). Onların böyük bazar payı və ya yüksək artım templəri yoxdur. Belə bir kənd təsərrüfatı müəssisəsi olan şirkət ixtisaslaşdırılmış bazara girməyə və ya bazarı tərk etməyə cəhd edə bilər. Müəyyən müddət ərzində bu cür məhsullar Portfolio Analizindən xaric edilməlidir.

Qüsurlar bu strategiyanın: SPE-lər yalnız iki meyara görə qiymətləndirilir. Keyfiyyət, marketinq xərcləri, investisiya intensivliyi nəzarətsiz qalır.

PIMS ( mənfəət təsir of bazar strategiyalar )

PIMS - bazar strategiyasının mənfəətə təsiri proqramı.

Proqram müxtəlif iqtisadi parametrlər və təşkilatın fəaliyyətinin iki xarakteristikası: investisiya gəliri və pul vəsaitlərinin hərəkəti arasında əlaqə yaratmaq üçün bir sıra korporasiyalardan məlumat toplamaqdan ibarətdir. 1983-cü ildə aparılan bir araşdırma, marketinqlə bağlı amillərin gəlirə təsir etdiyini göstərdi: ilk üç rəqibə nisbətən bazar payı; şirkət tərəfindən əlavə dəyər; sənaye artımı; məhsulun keyfiyyəti; innovasiya/diferensiallaşma və şaquli inteqrasiya səviyyəsi (məhsullar üçün sonrakı paylama kanallarına sahiblik). Hərəkətə gəldikdə nağd pul PIMS məlumatları göstərir ki, böyüyən bazarlar şirkətdən vəsait tələb edir, nisbətən yüksək bazar payı pul vəsaitlərinin hərəkətini yaxşılaşdırır və yüksək səviyyələr investisiyalar pul istehlak edir.

Müəssisənin rentabelliyinə (uzunmüddətli gəlirliliyə) təsir edən amillərin empirik tədqiqi 70-ci illərdə Strateji Planlaşdırma İnstitutu (Kembridge, ABŞ) tərəfindən aparılmışdır. Layihə zamanı dünya üzrə 300 müəssisə (3000 Şimali Amerika və Avropa şirkəti) öyrənilib. Hesab edilir ki, 30-a yaxın dəyişəndən istifadə edən bu model şirkətin uğur faktorlarının 67%-ni müəyyən edə bilər.

Empirik materialdan istifadə onun böyük üstünlüyüdür. Ən çox olan amillər güclü təsir mənfəət üzrə (azalan qaydada): 1) kapitalın tutumu; 2) məhsulun keyfiyyəti; 3) şirkətin bazar payı; 4) əmək məhsuldarlığı.

Böyük üstünlük modellər: 1) məhsulun nisbi keyfiyyətini ölçməyə çalışın; 2) istehsal strukturunun ehtiyacların strukturuna uyğunluğunu qiymətləndirməyə cəhd edilir. Qüsur: strategiyanın planlaşdırılmasına texniki yanaşma.

Porterin strateji modeli

Harvard Biznes Məktəbinin professoru Maykl Porter rəqabət strategiyası konsepsiyasını 1975-1980-ci illərdə, bir çox sənaye sahələrində yavaş artım və durğunluq dövründə işləyib hazırlamışdır.

M.Porterin tədqiqatları belə bir nəticəyə gətirib çıxardı: böyük bazar payına malik demək olar ki, bütün iri müəssisələrin və kiçik ixtisaslaşmış firmaların tələb olunan gəlirlilik səviyyəsinə nail olmaq şansı var. Bu strategiyanın mühüm komponenti rəqabətin dərin təhlilidir.

Porterə görə, rəqabət təhlili daxildir 4 diaqnostik komponent: 1) gələcək məqsədlər (rəqiblərin məqsədləri); 2) sənaye və digər əməliyyat şirkətləri ilə bağlı rəqibin fərziyyələri; 3) rəqibin cari strategiyası; 4) imkanlar (məqsədlər, qiymətləndirmələr - güclü və zəif tərəflər).

Porterin beş rəqabət qüvvəsi:

1) yeni rəqiblərin nüfuzu;

2) əvəzedici malların yaranması təhlükəsi;

3) alıcıların imkanları;

4) təchizatçının imkanları;

5) bazarda rəqabət.

General Porterin strateji modeli 2 əsas marketinq planlaşdırma konsepsiyasını və hər birinə alternativləri araşdırır: hədəf bazar seçimi və strateji üstünlük (unikallıq və ya qiymət).

Bu iki anlayışı birləşdirən Porter modeli aşağıdakı əsas strategiyaları müəyyən edir:

· qiymət üstünlüyü;

· fərqləndirmə;

· konsentrasiya.

Rəqiblərinizi qabaqlamaq üçün üç strategiyadan birinə diqqət yetirməlisiniz.

1. Xərc üstünlüyü strategiyası (xərc rəhbərliyi).Əsas ideya ondan ibarətdir ki, şirkətin bütün hərəkətləri və qərarları xərclərin azaldılmasına yönəlməlidir. Şirkət kütləvi istehsala diqqət yetirir, bu əsasda vahid xərclərini minimuma endirməli və aşağı qiymətlər təklif etməlidir. Bu, rəqiblərinizlə müqayisədə daha yüksək mənfəət payına sahib olmağa imkan verir. Xərclərin azaldılmasında liderliyə nail olmuş şirkət diferensiallaşdırma prinsiplərinə məhəl qoymaya bilməz.

3. Fərqləndirmə strategiyası. Şirkətin məhsulu rəqiblərin məhsullarından fərqli olmalı və unikal olmalıdır. Məsələn, Mercedes. Şirkət böyük bir bazarı hədəfləyir. Bu strategiya daha yüksək xərcləri nəzərdə tutur. Fərqləndirmə məhsulun özündə, paylama üsullarında, marketinq şərtlərində və s. ola bilər.

İlkin şərtlər: müəssisənin xüsusi şöhrəti; geniş tədqiqat; uyğun dizayn; yüksək keyfiyyətli materiallardan istifadə.

Üstünlükləri:

·istehlakçılar brendə loyallıq qazanır, onların qiymətə həssaslığı azalır;

·müştəri loyallığı və məhsulun unikallığı bazara daxil olmaq üçün yüksək maneələr yaradır;

·yüksək mənfəət təchizatçılarla əlaqələri asanlaşdırır.

4. Konsentrasiya və ya diqqət strategiyası. Şirkət aşağı qiymətlər və ya unikal paylama vasitəsilə xüsusi bazar seqmentini müəyyən edir. İki növ strategiya var: şirkət xərclərin azaldılmasında və ya məhsulun differensasiyası vasitəsilə üstünlüklərə nail olmağa çalışır.

Porterin modelinə görə, bazar payı ilə gəlirlilik arasındakı əlaqə U şəklindədir.

Kiçik bazar payına malik olan firma aydın şəkildə yönəlmiş strategiya işləyib hazırlamaqla uğur qazana bilər. Böyük bazar payına malik şirkət ümumi xərc üstünlüyü və ya fərqli strategiya nəticəsində uğur qazana bilər. Effektiv və unikal məhsul və ya ümumi xərc üstünlüyü yoxdursa, şirkət ortada ilişib qala bilər.

BCG matrisi və PIMS proqramından fərqli olaraq, Porterin modelinə görə, kiçik firma ümumi bazar payı əhəmiyyətsiz olsa belə, vahid rəqabətli “niş” üzərində cəmləşərək mənfəət əldə edə bilər. Şirkətin yaxşı işləməsi üçün böyük olması lazım deyil.

Fərdi strategiyalarla əlaqəli risk

1. Xərc strategiyası:

a) texnoloji dəyişikliklər əvvəlki investisiyaları ucuzlaşdıra bilər;

b) rəqiblər xərcləri azaltma üsullarını tətbiq edə bilərlər;

C) gözlənilməz xərc artımları rəqiblərə nisbətən qiymət fərqinin azalması ilə nəticələnə bilər.

2. Fərqlənmə riski:

a) xərc liderinin qiymət fərqi o qədər vacib ola bilər ki, alıcılar üçün maliyyə mülahizələri brendə sadiqlikdən daha vacib olacaq;

b) istehlak dəyər sistemləri dəyişə bilər ki, bu da istehlakçı tələbinə təsir edəcək.

3. Qeyri-proqressiv strategiya - inkişaf etmiş ölkələrin firmaları inkişaf etməkdə olan və ya zəif inkişaf etmiş ölkələrin bazarlarını köhnəlmiş və aşağı keyfiyyətli mallarla təmin edirlər.

4. "Yenidən ixtira" strategiyası - Xarici bazarlar üçün xüsusi olaraq yeni məhsullar hazırlanır. Bu strategiya daha risklidir və daha çox vaxt və pul tələb edir.

Strategiya 3 yolla həyata keçirilir:

· analoji (konsentrik diversifikasiya);

· sonrakı inkişaf (üfüqi);

· tamamilə yeni məhsulların (konqlomeratın) yaradılması.

Procter and Gamble şirkəti Avropa bazarına daxil olarkən konsentrik məhsul siyasətindən istifadə edərək yeni yuyucu toz Avropa standartlarına cavab verən "Ariel".

3. Marketinq nəzarəti

Marketinq şöbəsi marketinq planlarının gedişatına daim nəzarət etməlidir. Şirkətin effektivliyinə əmin olmaq üçün marketinq nəzarət sistemləri lazımdır. Marketinq nəzarəti audit, audit və maddi ehtiyatların mövcudluğunun inventarlaşdırılması yolu ilə həyata keçirilir. Marketinq nəzarətinin üç növünü ayırd etmək olar.

marketinq mütəxəssislərinin cari göstəriciləri illik planın hədəf göstəriciləri ilə müqayisə etmələri və zəruri hallarda vəziyyəti düzəltmək üçün tədbirlər görmələri ondan ibarətdir. Mənfəətliliyə nəzarət müxtəlif məhsulların, ərazilərin, bazar seqmentlərinin və ticarət kanallarının faktiki gəlirliliyini müəyyən etməkdir. Strateji nəzarət şirkətin ilkin strateji parametrlərinin mövcud bazar imkanlarına uyğunluğunun müntəzəm olaraq yoxlanılmasından ibarətdir. Bu tip marketinq nəzarətlərinə nəzər salaq.

İllik planların icrasına nəzarət

İllik planların yerinə yetirilməsinin monitorinqinin məqsədi şirkətin konkret il üçün nəzərdə tutulan satış, mənfəət və digər hədəf parametrlərinə faktiki olaraq çatmasını təmin etməkdir. Bu nəzarət növü dörd mərhələdən ibarətdir. Birincisi, rəhbərlik aylıq və ya rüblük mərhələləri illik plana daxil etməlidir. İkincisi, rəhbərlik firmanın bazar fəaliyyətini ölçməlidir. Üçüncüsü, rəhbərlik firmanın fəaliyyətində baş verən hər hansı əsas pozuntuların səbəblərini müəyyən etməlidir. Dördüncüsü, rəhbərlik vəziyyəti düzəltmək və qarşıya qoyulan məqsədlərlə əldə edilmiş nəticələr arasındakı boşluqları aradan qaldırmaq üçün tədbirlər görməlidir. Və bu, fəaliyyət proqramlarının dəyişdirilməsini və hətta hədəflərin dəyişdirilməsini tələb edə bilər.

Rəhbərlik planların icrasına nəzarətin hansı konkret texnika və üsullarından istifadə edir? dörd əsas nəzarət vasitələri bunlardır: satış imkanlarının təhlili, bazar payının təhlili, marketinq xərcləri ilə satış arasında əlaqənin təhlili və müştəri münasibətlərinin müşahidəsi. Bu vasitələrdən birini istifadə edərkən planın icrasında çatışmazlıqlar aşkar edilərsə, vəziyyəti düzəltmək üçün dərhal tədbirlər görülür.

SATIŞ İMKANLARININ TƏHLİLİ. Satış imkanlarının təhlili planlaşdırılanlarla müqayisədə faktiki satışın ölçülməsi və qiymətləndirilməsindən ibarətdir. Şirkət satış statistikasını təhlil etməklə başlaya bilər. Deyək ki, birinci rübdə 4000 ABŞ dolları məbləğində satış nəzərdə tutulmuşdu ki, rübün sonunda satış həcmi 1600 dollar və ya gözləniləndən 40% az oldu. Şirkət niyə planlaşdırılan səviyyəyə çatmağın tam olaraq mümkün olmadığını diqqətlə başa düşməlidir.

Eyni zamanda, şirkət bütün konkret məhsulların, ərazilərin və digər bölmələrin dövriyyə payına nail olub-olmadığını yoxlamalıdır. Tutaq ki, bir şirkət üç satış ərazisində ticarət edir. Bir ərazi planı 7 faiz, ikinci ərazi 5 faiz artıq, üçüncü ərazi isə 45 faizə qədər az yerinə yetirib. Üçüncü sahə ən çox narahatlıq doğurur. Satış üzrə vitse-prezident ərazinin zəif satış göstəricilərinin səbəblərini xüsusi olaraq araşdıra bilər.

BAZAR PAYI TƏHLİLİ. Satış statistikası hələ ki, şirkətin rəqiblərinə nisbətən mövqeyini göstərmir. Tutaq ki, satış həcmi artır. Bu artım ya bütün firmalara faydalı təsir göstərən iqtisadi şəraitin yaxşılaşması, ya da rəqibləri ilə müqayisədə şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşması ilə izah edilə bilər. Rəhbərlik firmanın bazar payına daim nəzarət etməlidir. Bu pay artırsa, şirkətin rəqabət mövqeyi güclənir, azalarsa, şirkət rəqiblərə güzəştə getməyə başlayır;

MARKETİNQ VƏ SATIŞ XƏRCLƏRİ ARASINDAKİ ƏLAQƏLƏRİN TƏHLİLİ. İllik planın yerinə yetirilməsinin monitorinqi şirkətin satış məqsədlərinə çatmaq üçün çox səy göstərməməsini tələb edir, marketinq xərcləri ilə satış həcmi arasındakı əlaqənin daimi monitorinqi şirkətə marketinq xərclərini istənilən səviyyədə saxlamağa kömək edəcəkdir.

MÜŞTƏRİ MÜNASİBƏTİNİN MONİTORİNQİ. Ayıq-sayıq firmalar bundan faydalanır müxtəlif üsullar müştərilər, dilerlər və marketinq sisteminin digər iştirakçıları tərəfindən onlara münasibətin monitorinqi. İstehlakçı münasibətlərindəki dəyişiklikləri satışa təsir etməzdən əvvəl müəyyən edərək, rəhbərlik erkən tədbirlər görməyə qadirdir. zəruri tədbirlər. Müştəri münasibətlərinin monitorinqinin əsas üsulları şikayət və təklif sistemləri, müştəri panelləri və müştəri sorğularıdır”.

DÜZELTİCİ FƏALİYYƏT. Nə vaxt faktiki rəqəmlərİllik plan hədəflərindən çox kənara çıxan firmalar düzəldici tədbirlər görür. Aşağıdakı halı nəzərdən keçirək. Böyük bir gübrə firmasının satış performansı hədəfindən geri qalırdı. Vəziyyəti yaxşılaşdırmağa çalışan şirkət bir sıra getdikcə daha sərt tədbirlər gördü: 1) istehsalı azaltmaq əmri verildi; 2) selektiv qiymət azalması başlandı; 3) bütün satış işçilərinin təyin olunmuş satış hədəflərinə çatmasını təmin etmək üçün öz satış heyətinə təzyiq artdı; 4) kadrların işə qəbulu və təlimi, reklam, ictimai rəyin təşkili, xeyriyyəçilik, elmi-tədqiqat və inkişaf işlərinə ayrılan vəsaitlər kəsilib; 5) işçilərin müvəqqəti və daimi işdən çıxarılması və onların təqaüdə çıxması başlanmışdır; 6) bir sıra mürəkkəb uçot addımları atıldı; 7) maşın və avadanlıqların alınması üçün kapital qoyuluşlarının azaldılmasına başlandı; 8) məhsul çeşidinin bir hissəsinin istehsalının digər şirkətlərə satılması barədə qərar qəbul edilmişdir; 9) şirkətin bütövlükdə satılması və ya başqa şirkətə birləşdirilməsi imkanları nəzərdən keçirilməyə başlandı.

İllik plan göstəriciləri ilə uyğunsuzluğu aradan qaldırmaq üçün bir çox şirkət daha az sərt tədbirlər görməyi kifayət edir.

Mənfəətliliyə nəzarət

İllik planın yerinə yetirilməsinə nəzarət etməklə yanaşı, bir çox şirkətlər müxtəlif məhsullar, ərazilər, bazar seqmentləri, ticarət kanalları və müxtəlif həcmli sifarişlər üzrə fəaliyyətlərinin gəlirliliyinə də nəzarət etməlidirlər. Bu cür məlumatlar rəhbərliyə müəyyən malların istehsalını genişləndirmək, azaltmaq və ya tamamilə məhdudlaşdırmaq və ya müəyyən marketinq fəaliyyətini həyata keçirmək barədə qərar qəbul etməyə kömək edəcək. Aşağıdakı misalı nəzərdən keçirək.

Çəmən otbiçən istehsalçısının marketinq üzrə vitse-prezidenti bu otbiçənləri üç müxtəlif satış kanalı vasitəsilə satmağın gəlirliliyini müəyyən etmək istəyir: avadanlıq mağazaları, bağ təchizat mağazaları və univermaqlar.

Birinci mərhələdə məhsulun satışı, onun reklamı, qablaşdırılması, çatdırılması və ödəniş sənədlərinin işlənməsi ilə bağlı bütün xərclər müəyyən edilir. İkinci mərhələdə maraq kanallarının hər biri vasitəsilə ticarət zamanı sadalanan fəaliyyət növləri üzrə xərclərin məbləğləri müəyyən edilir. Bu məsrəfləri müəyyən etdikdən sonra üçüncü mərhələdə hər bir kanal üçün ayrıca mənfəət və zərər hesablamalarını hazırlayırlar. Firma baxa bilər ki, bağ təchizat dükanları vasitəsilə satış zamanı həqiqətən pul itirir, hətta hardware mağazalarında ticarət edərkən belə çətinliklə qırılır və demək olar ki, bütün gəlirlərini univermaqlardan əldə edir.

ƏN SƏMƏRƏLİ DÜZƏLƏDİRİCİ HƏDİYYƏLƏRİN TAPILMASI. Hər hansı bir qərar verməzdən əvvəl ilk növbədə aşağıdakı suallara cavab verməlisiniz:

Alış-veriş etmək pərakəndə satış müəssisəsinin növündən nə dərəcədə asılıdır və məhsulun markasından nə dərəcədə asılıdır?

Bu üç kanalın hər birinin əhəmiyyətində hansı tendensiyalar var?

Firmanın marketinq strategiyaları bu üç kanal üzrə optimaldırmı?

Bu suallara cavab aldıqdan sonra marketinq menecmenti fəaliyyət üçün bir sıra variantları qiymətləndirə, lazımi tədbirləri seçə və həyata keçirə biləcək.

Strateji nəzarət

Zaman zaman firmalar ümumi marketinq fəaliyyətini tənqidi qiymətləndirmək məcburiyyətindədirlər. Hər bir firma vaxtaşırı öz fəaliyyətini yenidən qiymətləndirməlidir ümumi yanaşma marketinq auditi kimi tanınan bir texnikadan istifadə edərək bazara . Marketinq auditi yaranan problem və imkanları müəyyən etmək və firmanın marketinq fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün fəaliyyət planını tövsiyə etmək məqsədi ilə firmanın (və ya təşkilat bölməsinin) marketinq mühitinin, məqsədlərinin, strategiyalarının və əməliyyatlarının hərtərəfli, sistemli, qərəzsiz və müntəzəm olaraq yoxlanılmasıdır.

Marketinq auditoruna menecerlər, müştərilər, dilerlər, satıcılar və şirkətin marketinq fəaliyyətinin vəziyyətini işıqlandıra biləcək digər şəxslərlə müsahibələr aparmaq üçün tam sərbəstlik verilməlidir. Toplanmış məlumatlar əsasında auditor müvafiq nəticələr çıxarır və tövsiyələr verir.

Strateji Marketinq Planlaması

Strateji marketinq planı sözdə strateji biznes bölmələri əsasında qurulur. məcburi şərt onların qarşılıqlı əlaqəsi. Marketinq məlumatlarına əsaslanır informasiya sistemləri, marketinq araşdırması, satış şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi və s.; spesifik təhlil, fəaliyyətin təhlili və resursların bölüşdürülməsinin planlaşdırılması modullarından, habelə müəssisənin bazardakı mövqeyini inkişaf etdirmək, saxlamaq və müdafiə etmək bacarığından istifadə edir. Marketinq planı qərarların həm qısamüddətli, həm də uzunmüddətli nəticələrini nəzərə alır, təhlili birləşdirir mühit və yaranan dəyişikliklərə uyğunlaşma prosesini asanlaşdıran fövqəladə hallar planları.

Marketinqdə strateji planlaşdırmanın bir sıra səbəbləri var böyük dəyər müəssisə üçün.

Strateji plan, ilk növbədə, müəssisənin fəaliyyətinin istiqamətini müəyyən edir və ona marketinq tədqiqatlarının strukturunu, istehlakçı tədqiqatı proseslərini, məhsulun planlaşdırılmasını, onun təşviqi və satışının, eləcə də qiymət planlamasını daha yaxşı başa düşməyə imkan verir.

İkincisi, müəssisədəki hər bir şöbəyə əlaqəli olan aydın məqsədləri təmin edir ümumi vəzifələr müəssisələr.

Üçüncüsü, müxtəlif funksional sahələrin səylərinin əlaqələndirilməsini stimullaşdırır.

Dördüncüsü, strateji planlaşdırma müəssisəni öz güclü və zəif tərəflərini rəqiblər, ətraf mühitdəki imkan və təhlükələr nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirməyə məcbur edir.

Beşincisi, plan müəssisənin həyata keçirə biləcəyi alternativ tədbirləri və ya hərəkətlərin kombinasiyalarını müəyyən edir.

Altıncısı, resurs bölgüsü üçün zəmin yaradır.

Yeddincisi, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi prosedurlarının tətbiqinin vacibliyini nümayiş etdirir.

Marketinq planları müddəti, əhatə dairəsi və inkişaf metodlarına görə təsnif edilə bilər. Onlar ya qısamüddətli, spesifik, ayrı-ayrı şöbələr tərəfindən hazırlanmış, ya da uzunmüddətli, mürəkkəb və rəhbərlik tərəfindən yaradıla bilər.

Marketinq planları qısamüddətli ola bilər (bir il üçün); orta müddətli (iki ildən beş ilədək); uzunmüddətli (beş ildən on ilə qədər).

Qısa və orta müddətli planlar uzunmüddətli planlardan daha ətraflı və operativdir. Məsələn, bir illik planda biznesin təklif etdiyi hər bir məhsul üçün dəqiq marketinq məqsədləri və strategiyaları müəyyən edilə bilər.

Marketinq planlarının əhatə dairəsi müxtəlifdir. Şirkətin hər bir əsas məhsulu üçün ayrı-ayrı marketinq planları var, biri inteqrasiya olunmuş marketinq planı, bütün məhsullar daxil olmaqla və ya ümumi iqtisadi plan marketinq bölməsi ilə.

İstehlak mallarının istehsalçıları ən çox hər bir məhsul qrupu üçün ayrıca marketinq planlarından istifadə edirlər.

Marketinq planları aşağıdan yuxarıya və ya yuxarıdan aşağıya hazırlana bilər.

Birinci halda, hədəflər, büdcələr, proqnozlar və marketinq strategiyaları satış işçiləri və məhsul menecerlərinin məlumatları əsasında müəyyən edilir. Aşağıdan hazırlanmış planlar realdır, çünki onlar əməliyyat məlumatlarına əsaslanır və onlara yaxşı təsir göstərir psixoloji iqlim(çünki planlaşdırma prosesində iştirak edən işçilər onun həyata keçirilməsinə cavabdehdirlər).

Bununla belə, aşağıdan hazırlanmış planların vahid inteqrasiya edilmiş planda əlaqələndirilməsi və bir araya gətirilməsi və eyni problemlə bağlı müxtəlif fərziyyələrin uzlaşdırılmasında çətinliklər yarana bilər.

Planlar yuxarıdan aşağıya doğru hazırlandıqda, planlaşdırma fəaliyyətləri mərkəzdən idarə olunduqda və nəzarət olunduqda belə çətinliklər yaranmır. Bu vəziyyətdə, rəqabət və ya digərləri ilə bağlı kompleks alternativlərdən istifadə edə bilərsiniz xarici amillər və marketinq fəaliyyəti üçün vahid istiqamət təmin edir.

Bu iki yanaşma birləşir, əgər yüksək səviyyəli rəhbərlik ümumi məqsədlər və istiqamətlər müəyyən edirsə və satış, reklam və məhsullarla məşğul olan işçilər hədəflərə çatmaq üçün planlar hazırlayırlar. Strateji planlaşdırma marketinqin və digər funksional sahələrin xüsusi ehtiyaclarına cavab verməlidir. Bu, həmişə asan deyil, çünki müxtəlif funksional bölmələrin məqsədləri və ehtiyacları fərqlidir.

Üst rəhbərlik təmin etməlidir ki, hər bir funksional bölmə birgə qərarların qəbulu prosesində nöqteyi-nəzərləri balanslaşdırmağa hazır olsun və bu prosesdə iştirak etsin.

Strateji planlaşdırma prosesi bir-biri ilə əlaqəli yeddi mərhələdən ibarətdir:

Müəssisənin məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

Strateji biznes bölmələrinin yaradılması;

Marketinq məqsədlərini təyin etmək;

Situasiya təhlili;

Marketinq strategiyasının inkişafı;

Taktikanın həyata keçirilməsi;

Nəticələrin müşahidəsi.

Müəssisənin rəhbərliyi və marketinq şöbəsinin əməkdaşları ilə birgə həyata keçirilir.

Strateji planlaşdırma prosesinin ayrı-ayrı mərhələlərinə nəzər salaq.

Müəssisənin missiyasının müəyyən edilməsi

Müəssisənin vəzifəsi onun hər hansı bir fəaliyyət növünə və bazarda müvafiq yerinin uzunmüddətli istiqamətləndirilməsinə aiddir. Hansı istehlakçı qrupları vasitəsilə xidmət göstərildiyini, hansı funksiyaların yerinə yetirildiyini və nəyin həyata keçirildiyini müəyyən etmək olar istehsal prosesləri istifadə olunur. Təşkilatın məqsədlərinə dolayı təsir göstərir, əgər: müəssisə bazara yeni məhsul və ya xidmətlə daxil olarsa; əvvəlki malların satışı dayandırılır; yeni istehlakçılar qrupu qazanılır; alış və ya satış yolu ilə fəaliyyət dairəsini genişləndirir və ya daraldır.

Müəssisə öz missiyasını müəyyən etdikdən sonra strateji biznes bölmələrini formalaşdırır.

Strateji biznes bölmələri (SBU) müəyyən bir bazarda cəmləşmiş bir təşkilat daxilində çeşid qrupuna və ya hər hansı məhsul şöbəsinə cavabdeh olan müstəqil şöbələr və ya bölmələrdir və bütün funksiyaları strategiyada birləşdirmək üçün tam məsuliyyət daşıyan menecerdir.

Strateji biznes bölmələri strateji marketinq planının qurulmasının əsas elementləridir. Onların hər birində aşağıdakılar var ümumi xüsusiyyətlər: xüsusi oriyentasiya; dəqiq hədəf bazar; müəssisənin rəhbəri olan marketinq menecerlərindən biri; resurslarınıza nəzarət; öz strategiyası; aydın müəyyən edilmiş rəqiblər; aydın fərqləndirici üstünlük.

Marketinq Məqsədlərinin müəyyən edilməsi

Hər bir strateji biznes bölməsi öz marketinq məqsədlərini təyin etməlidir.

biri ən vacib qaydalar məqsədlərin qoyulması belədir: müəssisənin işçiləri müəssisənin fəaliyyətində və onun uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlərinə çatmaqda öz rollarını aydın başa düşməlidirlər, bunun üçün onlara müvafiq məlumat verilməlidir.

Məqsədlərin dəqiq formalaşdırılması olmadan (kəmiyyət və keyfiyyət) bu qaydanı həyata keçirməyin heç bir yolu yoxdur, yəni bu məqsədlərə çatmaq üçün bütün işçilərin səylərini birləşdirməyin heç bir yolu yoxdur.

Kəmiyyət məqsədləri bunlardır:

Mənfəət həcmi;

Satış həcmi (pul və ya fiziki ifadədə);

Əmək məhsuldarlığı (bir işçiyə);

Məhsul və ya seqment üzrə bazar payı.

Keyfiyyətli məqsədlərdən ən mühümləri sosial məqsədlərdir:

Müəssisənin yerləşdiyi ətraf mühitə qayğı göstərmək;

İstehsal olunan malların ticarət edildiyi şəhərlərdə, eləcə də öz şəhərinizdə məşğulluğun təmin edilməsi.

Müəssisənin məqsədi kəmiyyət, yer və zaman baxımından nə qədər aydın şəkildə irəli sürülürsə, bir o qədər aydın olarsa, marketinq məqsədlərinin işlənib hazırlanmasında və nəzarətin həyata keçirilməsində bu formalaşdırma bir o qədər faydalı olar.

Bir neçə məqsəd ola bilər. Onların bir-birinə zidd olmamasını təmin etmək lazımdır.

Marketinq məqsədləri müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün bir vasitədir. Beləliklə, əgər müəssisənin məqsədi mənfəəti artırmaqdırsa, marketinqin məqsədi insanların (şirkətin məhsullarını alan firmalar və ya daha yüksək istehlakçı effektini təmin etmək üçün məhsul texnologiyasını dəyişdirmək) artımını təmin etmək ola bilər. eyni zamanda xərcləri azaldır.

Situasiya təhlili beynəlxalq marketinq Uzun müddətdir (ildə 1-2 dəfə) "daxili audit" və ya situasiya təhlili ilə məşğul olmaq, yəni müəssisənin xarici dünya ilə münasibətlərində fəaliyyətinin "şərtini" yaratmaq adətdir.

Belə bir təhlil müəssisənin keçmiş fəaliyyətini qiymətləndirməyə, onun nailiyyətlərini və uğursuzluqlarını nəzərdən keçirməyə, hər ikisinin səbəblərini aşkar etməyə, işçilərin səriştəsini və işinin səmərəliliyini müəyyən etməyə imkan verir, həmçinin situasiya təhlili zamanı müəssisə marketinqi müəyyənləşdirir. qarşılaşa biləcəyi imkanlar və problemlər.

Vəziyyətin təhlili iki suala cavab axtarır ümumi suallar: Müəssisənin hazırkı vəziyyəti necədir? Hansı istiqamətdə hərəkət edir? Bu məqsədlə onlar ətraf mühiti öyrənir, imkanlar axtarır, təşkilatın onlardan istifadə etmək qabiliyyətini qiymətləndirir, rəqiblərlə müqayisədə güclü və zəif tərəflərini müəyyənləşdirir və rəqiblərin müəyyən bir şirkət strategiyasına reaksiyasını qiymətləndirirlər.

Bəzən bütün səylərə baxmayaraq, situasiya təhlili göstərir ki, zəiflikləri aradan qaldırmaq mümkün deyil və müəssisə müəyyən bir məhsul qrupunun istehsalını dayandırmalıdır.

Situasiyanın təhlili yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin müəyyən vaxtını və əməyini tələb edir.

Marketinq strategiyası hədəf bazarları cəlb etmək və təmin etmək və təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün marketinq strukturunun necə tətbiq olunacağını müəyyənləşdirir.

Marketinq strukturu qərarları məhsulun planlaşdırılması, satışı, təşviqi və qiymətinə diqqət yetirir. Müəssisədə hər bir strateji biznes bölməsi (SBU) üçün ayrıca strategiya tələb olunur; bu strategiyalar əlaqələndirilməlidir.

Strategiya mümkün qədər aydın olmalıdır (məsələn, yeni məhsulun planlaşdırılması prioritetləşdirmə, məsuliyyətlər, vaxt və istehsal qrafikləri, təşviqat dəstəyi və kadr hazırlığı ehtiyaclarını əhatə etməlidir).

Çox vaxt firma iki və ya daha çox strategiya seçir mümkün variantlar. Məsələn, bazar payını 40%-ə çatdırmaq istəyən şirkət bunu bir neçə yolla edə bilər: intensiv reklam vasitəsilə məhsulun daha əlverişli imicini yaratmaq; satış işçilərinin sayını artırmaq; yeni bir məhsul təqdim etmək; qiymətləri aşağı salın və ya satın daha böyük rəqəm pərakəndə satış mağazaları; bütün bu marketinq elementlərini effektiv şəkildə birləşdirin və əlaqələndirin.

Hər bir alternativ marketoloqlar üçün müxtəlif imkanlar təqdim edir. Məsələn, qiymət strategiyası çox çevik ola bilər, çünki qiymətləri dəyişdirmək yeni məhsul yaratmaqdan daha asandır.

Strategiya planlamasına dörd yanaşma var:

Mallar və bazarlar üçün imkan matrisləri.

Boston Consulting Group Matrix.

Bazar strategiyasının mənfəətə təsiri.

Porterin ümumi strateji modeli.

Bütün bu yanaşmalarda təşkilat özünün bütün imkanlarını, məhsullarını və fəaliyyətlərini ayrıca qiymətləndirir və istifadə edir. Bu qiymətləndirmələr əsasında müəssisənin səyləri və resursları bölüşdürülür, müvafiq marketinq strategiyaları hazırlanır.

Strategiya seçimi bazarın doyma dərəcəsindən və istehsal imkanlarından asılıdır. İki və ya daha çox strategiya birləşdirilə bilər.

Bazara nüfuz etmə strategiyası bazar böyüdükdə və ya hələ doymadıqda strateji biznes bölmələri üçün təsirli olur. Şirkət intensivləşdirilmiş məhsul paylanması, aqressiv təşviqat və ən rəqabətli qiymətlər vasitəsilə mövcud bazarlarda mövcud malların satışını genişləndirməyə çalışır. Bu, satışı artırır: bu müəssisənin məhsullarından əvvəllər istifadə etməyənləri, eləcə də rəqiblərin müştərilərini cəlb edir və artıq cəlb edilmiş istehlakçıların tələbini artırır.

Müəssisə bazarını genişləndirməyə çalışırsa, bazarın inkişafı strategiyası effektivdir; həyat tərzinin və demoqrafik amillərin dəyişməsi nəticəsində yeni bazar seqmentləri yaranır; Tanınmış məhsullar üçün yeni tətbiq sahələri müəyyən edilir. Şirkət yeni coğrafi bazarlara nüfuz edə bilən bazarlarda mövcud məhsulların satışını artırmağa çalışır; tələbatı hələ ödənilməmiş yeni bazar seqmentlərinə daxil olmaq; mövcud məhsulları yeni üsullarla təklif etmək; paylama və satışın yeni üsullarından istifadə etmək; təşviqi səylərini gücləndirmək.

Məhsulun inkişaf strategiyası o zaman təsirli olur ki, strateji biznes bölməsi bir sıra uğurlu brendlərə və müştəri loyallığına malik olsun. Şirkət mövcud bazarlar üçün yeni və ya dəyişdirilmiş məhsullar hazırlayır. Şirkət yeni texnologiyalara, keyfiyyət təkmilləşdirmələrinə və artıq təqdim edilmiş məhsullarla sıx əlaqəli olan digər kiçik innovasiyalara diqqət yetirir və onları bu şirkətə və şirkətinə sadiq olan istehlakçılara satır. ticarət nişanı. Ənənəvi marketinq metodlarından istifadə olunur; promosyon yeni məhsulların tanınmış şirkət tərəfindən istehsal edildiyini vurğulayır.

Şaxələndirmə strategiyası müəssisənin bir strateji biznes vahidindən və ya bir məhsul qrupundan həddən artıq asılı olmamasını təmin etmək üçün istifadə olunur. Şirkət yeni bazarlara yönəlmiş yeni məhsullar istehsal etməyə başlayır. Bu məhsullar sənaye üçün yeni və ya firma üçün yeni ola bilər.

Strateji Planlaşdırma İnstitutunun Bazar Strategiyasına Mənfəət Təsiri Proqramı müxtəlif iqtisadi parametrlər və biznes fəaliyyətinin iki ölçüsü: investisiya gəlirləri və pul vəsaitlərinin hərəkəti arasında əlaqə yaratmaq üçün bir sıra korporasiyalardan məlumat toplayır.

Bu proqramın nəticələrinə əsasən, marketinqlə bağlı aşağıdakı amillər gəlirə ən çox təsir edir: üç aparıcı rəqibə nisbətən bazar payı; şirkət tərəfindən əlavə dəyər; sənaye artımı; məhsulun keyfiyyəti; yenilik səviyyəsi.

Pul vəsaitlərinin hərəkətinə gəldikdə, bu proqramlar göstərir ki, böyüyən bazarlar şirkətdən vəsait tələb edir, nisbətən yüksək bazar payı pul vəsaitlərinin hərəkətini yaxşılaşdırır və yüksək səviyyəli investisiyalar pul vəsaitlərini mənimsəyir.

Məlumatlar strateji biznes bölmələri tərəfindən toplanır, sənaye sahələri üzrə ümumiləşdirilir və aşağıdakı formalarda iştirakçı müəssisələrə göndərilir:

Standart mesajlar - orta investisiya gəlirləri, rəqabət, texnologiya və xərc strukturu haqqında məlumat;

Strategiyaya Baxış Mesajları - strategiyadakı dəyişikliklərin qısa və uzunmüddətli investisiya gəlirlərinə və pul vəsaitlərinin hərəkətinə təsirini təsvir edin;

Optimal strategiyalar haqqında mesajlar - nəticələri maksimuma çatdıran strategiyanın təsviri;

Müqayisəli mesajlar - həm uğurlu, həm də uğursuz oxşar rəqiblərin taktikasının təhlili.

Porterin ümumi strateji modeli marketinq planlaşdırmasının iki əsas konsepsiyasını və hər birinə xas olan alternativləri araşdırır; hədəf bazarın seçimi (bütün sənaye və ya ayrı-ayrı seqmentlər daxilində) və strateji üstünlük (unikallıq və ya qiymət).

Bu iki anlayışı birləşdirən Porter modeli aşağıdakı strategiyaları müəyyən edir:

a) xərc üstünlüyü;

b) fərqləndirmə strategiyası;

c) konsentrasiya strategiyası.

Xərc üstünlüyü strategiyasından istifadə edərək şirkət geniş bazarı hədəfləyir və böyük miqdarda mal istehsal edir. Kütləvi istehsal vasitəsilə vahid xərclərini minimuma endirə və aşağı qiymətlər təklif edə bilər. Bu, rəqiblərlə müqayisədə daha yüksək mənfəət payına, qalan xərclərlə daha yaxşı satışa və qiymət istehlakçılarını cəlb etməyə imkan verir.

Fərqləndirmə strategiyasından istifadə edərək, müəssisə fərqli görünən bir məhsul təklif edərək böyük bir bazarı hədəfləyir, təşkilat çoxları üçün cəlbedicidir, buna baxmayaraq, istehlakçılar tərəfindən dizaynı, xüsusiyyətləri, mövcudluğu və özünəməxsusluğuna görə unikal hesab olunur; etibarlılıq. Nəticədə qiymət mühüm rol oynamır və istehlakçılar brendə kifayət qədər loyallıq əldə edirlər.

Konsentrasiya strategiyasının bir hissəsi kimi müəssisə aşağı qiymətlər və ya unikal təklif vasitəsilə konkret bazar seqmentini müəyyən edir. O, xüsusi müştəriləri cəlb edən bir neçə əsas məhsula diqqət yetirməklə, rəqiblər tərəfindən narazı qala bilən bazara xidmət göstərmək üçün fərqli reputasiya yaratmaqla xərcləri idarə edə bilər. Təsvir edilən strateji yanaşmaların hər birinin ümumi güclü və zəif tərəfləri var.

Onların əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, müəssisəyə lazım olan bütün mallar və ya fəaliyyətlər müəyyən edilir və müəyyən edilir; bu təhlil əsasında müxtəlif strategiyalar tövsiyə olunur; performans qarşıya qoyulmuş məqsədlərə uyğun qiymətləndirilə bilər; təkmilləşdirmə prinsipləri müəyyən edilir və rəqiblərin hərəkətləri və resursların bölüşdürülməsi izlənilə bilər.

Yanaşmaların əsas çatışmazlıqları onların tətbiqinin çətin olmasıdır; onlar çox sadə və əldən verə bilərlər mühüm amillər; strateji biznes bölməsinin tərifində və qiymətləndirmə meyarlarında dəyişikliklərə həddindən artıq həssaslıq; ətraf mühit şəraitinə kifayət qədər həssas deyil və elmi tədqiqatlarla dəstəklənir.

Əgər marketinq strategiyası bazarlarda və müştərilərin ehtiyaclarında dəyişikliklərin uzunmüddətli perspektivlərinin proqnozlaşdırılmasına əsaslanırsa, taktika verilmiş marketinq strategiyasını həyata keçirmək üçün həyata keçirilən xüsusi tədbirlərdir.

Taktikalar bir il yarım ərzində hazırlanır və müntəzəm olaraq, bu müddətin bitməsini gözləmədən, yenidən nəzərdən keçirilir və lazım olduqda düzəlişlər edilir. Marketinq taktikasının həll etdiyi vəzifələrə aşağıdakılar daxildir: məhsulların paylanmasının təşkili, reklamın təşkili və satışın təşviqinə uyğun olaraq. həyat dövrü yeni məhsulla bazara (seqmentə) daxil olmaq prinsiplərini müəyyən edən hər bir məhsul.

Strateji planlaşdırmadan uğurla istifadə edən firmalar qərar qəbul edən şəxsləri onlara lazım olan aydın informasiya ilə təmin edir, əhəmiyyətli fərqləndirici üstünlüyə malikdir və müştərilərinə qayğı göstərir; menecerləri öz qabiliyyətlərindən istifadə etməyə və uyğunlaşmağa təşviq edin və çevikliyi və miqyaslılığı təşviq edin.

Marketinq taktikası elə olmalıdır ki, şirkətin fəaliyyətini təmin etsin və bütün işəgötürənlərin təşəbbüsünü üzə çıxarsın.

Bu fəaliyyət sahəsində şirkətlərə xas olan əsas xüsusiyyətlər:

Top menecment - ən yüksək vəzifələr satışa cavabdeh olanlar tərəfindən tutulur; yeni idarəetmə üsullarına həssaslıq təmin edilir; şirkət fəal işçilər üçün həvəsləndirici mühit yaratmışdır;

Kadrlara olan tələblər - orta səviyyəli menecerlərin yenidən hazırlanması mütəmadi olaraq həyata keçirilir; tələb olunan səriştəni nümayiş etdirməyən şəxslərin vəzifəsinin aşağı salınması; fərdi vəzifələr yazılı göstərişlərlə müəyyən edilir; şirkətin struktur diaqramı hər kəsə çatdırılır; Şirkətin siyasətləri haqqında bütün səviyyələrdə müntəzəm məlumat verilir;

digər şirkətlərin fəaliyyətinə münasibət - başqalarının təcrübəsinin öyrənilməsi və istifadəsi təşviq edilir; onun sənayesində və ölkədə əlaqəli sənaye sahələrinin inkişaf tendensiyalarının sistemli təhlili aparılır; Şirkətin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün məsləhətçilər işə götürülür.

İki mühüm taktiki qərar marketinq fəaliyyətinə investisiyanın səviyyəsi və marketinq fəaliyyətinin vaxtı ilə bağlıdır. Marketinq investisiyaları sifarişin işlənməsi və sifarişin qəbuluna bölünür.

Sifariş emalı xərcləri sifariş formalarının doldurulması, kompüter vaxtı və malların idarə edilməsi kimi sifarişlərin yerləşdirilməsi və yerinə yetirilməsi ilə bağlı xərclərdir. Məqsəd müəyyən bir xidmət səviyyəsi üçün bu xərcləri minimuma endirməkdir.

Reklam və şəxsi satış kimi sifarişlər yaradan xərclər gəlir yaradır. Onların azaldılması şirkətin satış və mənfəətinə mənfi təsir göstərə bilər. Buna görə də, təşkilat müxtəlif səviyyələrdə xərclər və marketinq funksiyalarının müxtəlif kombinasiyalarında gəlirləri təxmin etməlidir. Maksimum qazanc nadir hallarda əldə edilir. Bu xərclərin səviyyəsi aşağı olduqda.

İkinci mühüm taktiki qərar marketinq fəaliyyətinin vaxtının müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Düzgün vaxt seçmək məhsulun təqdimatında üstün olmaq deməkdir; bazar ona daha çox hazır olduqda məhsulu bazara təqdim etmək; rəqibləri ehtiyatsız tutmaq üçün onların strategiyalarına tez reaksiya verin. Müəssisə lider olmaq istəyini və innovativ fəaliyyət riski ilə bağlı açıq-aydın rəqabət üstünlüyünə malik olmasını tarazlaşdırmalıdır. İstənilən halda müəssisə marketinq imkanlarının məhdud zaman üçün mövcud olduğunu başa düşməlidir və buna uyğun hərəkət etməlidir.

7) Nəticələrin monitorinqi planlaşdırılmış göstəricilərin müəyyən müddət ərzində əldə edilmiş faktiki nailiyyətlərlə müqayisəsini əhatə edir.

Bunun üçün siz büdcələrdən, vaxt cədvəllərindən, satış məlumatlarından və xərc təhlilindən istifadə edə bilərsiniz. Faktiki fəaliyyət planlardan geri qalırsa, problemlərin yarandığı sahələr müəyyən edildikdən sonra müvafiq tədbirlər görülməlidir. Bəzi hallarda, idarəolunmaz dəyişənlərin satış və xərclərə təsiri səbəbindən planlara yenidən baxılmalıdır. Bəzi irəliyə doğru düşünən müəssisələr əlverişsiz şəraitdə nə edəcəyini əvvəlcədən müəyyən edən planlar hazırlayır.

Təfsir

Marketinq strategiyası, ilk növbədə, hər bir ayrı-ayrı məhsul və ya bazar üçün müəyyən dövr üçün məqsədlərin formalaşdırılması, onlara nail olunması və müəssisənin problemlərinin həllidir.

Operativləşdirmə

Fərqləndirmə Strategiyaları. Bu cür strategiyaların məqsədi məhsula alıcı üçün vacib olan və məhsulu rəqiblərin təkliflərindən fərqləndirən fərqli xüsusiyyətlər verməkdir.

İxtisaslaşma strategiyaları, yəni. bütün bazarı əhatə etməyə çalışmadan bir seqmentin və ya rəqabətli alıcılar qrupunun ehtiyaclarına diqqət yetirmək. Burada məqsəd seçilmiş hədəf seqmentinin ehtiyaclarını rəqiblərdən daha yaxşı ödəməkdir. Belə bir strategiya həm fərqləndirməyə, həm də xərc liderliyinə və ya hər ikisinə arxalana bilər, ancaq hədəf seqment daxilində.

Artım Strategiyaları. Əksər korporativ strategiyalara böyümə məqsədləri daxildir: satışlarda artım, bazar payı, mənfəət və ya firma ölçüsü. Artım şirkətin fəaliyyətinə təsir edən, təşəbbüsü stimullaşdıran, işçi heyətinin və rəhbərliyin motivasiyasını artıran amildir.

İnteqrativ strategiya. Bu tip strategiya o zaman əsaslandırılır ki, şirkət malların istehsalı və satışı zəncirindəki müxtəlif strateji əhəmiyyətli həlqələrə nəzarət etməklə öz gəlirliliyini artıra bilsin. Şaquli inteqrasiyanı “irəli”, “geri” və üfüqi inteqrasiyanı ayırd etmək lazımdır.

Konsentrik diversifikasiya strategiyası. Bu strategiyanı həyata keçirərkən firma fəaliyyət göstərdiyi sənaye zəncirindən kənara çıxır və mövcud olanları texnoloji və/və ya kommersiya cəhətdən tamamlayan yeni fəaliyyətlər axtarır. Məqsəd sinerji yaratmaq və firmanın potensial bazarını genişləndirməkdir.

Nəticələr:

1 Marketinq ehtiyacların proqnozlaşdırılması və uyğun məhsullar təklif etməklə bu ehtiyacların ödənilməsi prosesidir.

2 Marketinq menecmenti məqsədə çatmaq üçün hədəf müştərilərlə gəlirli mübadilə qurmaq, gücləndirmək və saxlamaq üçün nəzərdə tutulmuş fəaliyyətlərin təhlili, planlaşdırılması, həyata keçirilməsi və nəzarətidir. müəyyən vəzifələr təşkilat, məsələn, mənfəət əldə etmək, satış həcmini artırmaq, bazar payını artırmaq və s.

3 Strategiyanın seçimi bazarın doyma dərəcəsindən və istehsal imkanlarından asılıdır. İki və ya daha çox strategiya birləşdirilə bilər.

4 Strateji planlaşdırma firmanın məqsədləri, potensial imkanları və marketinq şansları arasında strateji uyğunluğun yaradılması və saxlanması üçün idarəetmə prosesidir. O, firmanın aydın şəkildə müəyyən edilmiş missiya bəyanatına, dəstəkləyici məqsəd və vəzifələrin bəyanatına, sağlam biznes portfelinə və inkişaf strategiyasına əsaslanır.

5 Strateji marketinq ilk növbədə ehtiyacların təhlili ilə bağlıdır şəxslər və təşkilatlar. Marketinq nöqteyi-nəzərindən alıcının məhsula ehtiyacı yox, məhsulun təmin edə biləcəyi problemin həllini arzulayır. Həll özləri daim dəyişən müxtəlif texnologiyalar vasitəsilə tapıla bilər. Rol strateji marketinq- verilmiş bazarın təkamülünü izləmək və ödənilməli olan ehtiyacların təhlili əsasında müxtəlif mövcud və ya potensial bazarları və ya onların seqmentlərini müəyyən etmək.

Strategiya- bu, missiyanı həyata keçirməyə və şirkətin qlobal və yerli məqsədlərinə nail olmağa imkan verən optimal qaydalar və texnikalar toplusudur.
Missiya- Şirkətin ən ümumi məqsədi, iş dünyasında varlığının səbəbi budur.
Şirkətin missiyası onun statusunu müəyyən edir, onun fəaliyyət prinsiplərini, bəyanatlarını və rəhbərliyinin niyyətlərini bəyan edir. Missiya və ya başqa sözlə ümumi məqsəd təşkilatın gələcəyə olan istəklərini ifadə edir, səylərin hara yönəldiləcəyini göstərir və dəyərlərin prioritetini müəyyənləşdirir.
Hazırda missiya bəyanatı üçün ciddi qaydalar yoxdur. Bir çox təşkilat istehlakçıların maraqlarını və gözləntilərini üstün tutur.
Missiya mənfəəti məqsəd kimi daxil etməməlidir, çünki mənfəət müəssisənin daxili problemidir.
Strateji plana və ortamüddətli planlaşdırmanın nəticələrinə əsasən illik əməliyyat planları və layihələr hazırlanır.
Şirkətin strategiyası əməliyyat planlarında həyata keçirilir. Strateji planlar əsasında hazırlanmış təşkilatın qısamüddətli planları qısamüddətli məqsədləri əks etdirən təşkilati taktikalardır.
Ümumi marketinq strategiyası təşkilatın fəaliyyətinin ümumi istiqamətidir, ona sadiqlik uzunmüddətli perspektivdə onu nəzərdə tutulan məqsədə çatdırmalıdır.
Bu sahədə aparıcı nəzəriyyəçi və mütəxəssislərdən biridir strateji idarəetmə. M. Porter vurğuladı təşkilatın bazarda davranışı üçün onu təmin edəcək üç növ strategiya rəqabət üstünlükləri: xərclərin minimuma endirilməsi, fərqləndirilməsi və diqqət mərkəzində liderlik:
1. Xərclər üzrə liderlik strategiyası şirkətin ən çox nailiyyət əldə etməsi ilə əlaqələndirilir aşağı xərclər məhsullarının istehsalı və satışı. Nəticədə məhsullarının aşağı qiymətləri hesabına daha böyük bazar payına nail ola bilər.
2. Fərqləndirmə (ixtisaslaşma) strategiyaları o deməkdir ki, şirkət alıcının bəyənə biləcəyi və alıcının ödəməyə hazır olduğu unikal xüsusiyyətlərə malik məhsul yaradır. Bu strategiya məhsulu rəqiblərin istehsal etdiyi məhsuldan fərqli etmək məqsədi daşıyır.
3. Fokuslanma strategiyası diqqətin konkret istehlakçıların maraqlarına yönəldilməsini nəzərdə tutur. Konsentrasiya edilmiş məhsulun yaradılması ya müəyyən bir qrup insanların qeyri-adi ehtiyacının ödənilməsi, ya da məhsula xüsusi bir giriş sisteminin yaradılması ilə əlaqələndirilir.
Biznesin inkişafı strategiyaları (əsas) ümumidir. Onların müxtəlifliyi üç növə bölünür:
1 qrup - Konsentrasiya edilmiş inkişaf strategiyaları - şirkətin cari fəaliyyət miqyasında istifadə edə biləcəyi imkanların müəyyənləşdirilməsini əhatə edir.
Birinci qrupun xüsusi strategiya növləri bunlardır:
Bazarın inkişafı strategiyası - şirkətin müəyyən bir bazarda müəyyən bir məhsulla ən yaxşı mövqe qazanmaq üçün hər şeyi etdiyi.
Bazara nüfuz etmə strategiyası artıq istehsal olunmuş məhsul üçün həm coğrafi mənada, həm də yeni demoqrafik bazar seqmentlərində yeni bazarların axtarışıdır ki, bu da şirkətin satışlarının artmasına imkan verir.
Məhsulun inkişafı strategiyası - istehsal olunan məhsulu təkmilləşdirməklə şirkət tərəfindən artıq işlənib hazırlanmış bazar üçün innovativ məhsul siyasəti vasitəsilə artım probleminin həllini nəzərdə tutur.
2-ci qrup yeni strukturlar əlavə etməklə şirkətin genişlənməsi ilə əlaqəli İnteqrasiya edilmiş İnkişaf Strategiyalarını formalaşdırır.
Üç növ inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyası var:
Əks şaquli inteqrasiya strategiyası tədarükçü firmaların alınması və ya onlara nəzarətin gücləndirilməsi yolu ilə şirkətin böyüməsinə yönəlmişdir. Belə bir strategiyanın həyata keçirilməsi komponent qiymətlərindəki dalğalanmalardan və təchizatçı sorğularından asılılığı azaldır.
Gələcəyə hesablanmış şaquli inteqrasiya strategiyası, paylama və satışda iştirak edən vasitəçi firmaların alınması və ya onlara nəzarətin gücləndirilməsi yolu ilə şirkətin böyüməsində ifadə olunur.
Üfüqi inteqrasiya strategiyası ya rəqabət aparan firmaların mənimsənilməsi, ya birləşmələr, ya da xarici kapitalla birgə təşkilatların yaradılması yolu ilə həyata keçirilir.
3 qrup biznesin inkişafı strategiyaları, şirkətin müəyyən bir sənayedə müəyyən bir məhsulla müəyyən bir bazarda daha da inkişaf edə bilmədiyi halda həyata keçirilən şaxələndirilmiş böyümə strategiyalarıdır. Əgər həyata keçirilən biznes üçün bazarlar doymuş və ya məhsula tələbat azalmış vəziyyətdədirsə və ya antiinhisar tənzimlənməsi bu sənaye daxilində biznesin daha da genişlənməsinə imkan vermirsə, bu strategiya seçilir.
Təşkilati strategiyanın planlaşdırılması, bir tərəfdən, strateji idarəetmənin alt sistemidir, digər tərəfdən, ondan yalnız strategiyanın həyata keçirilməsi və sonrakı qiymətləndirilməsi mərhələlərində fərqlənən strateji prosesin planlaşdırılmasının mühüm əsasını təşkil edir. Buna görə də, "strategiya planlaşdırması" və "strateji planlaşdırma" anlayışları adətən bir-birindən fərqlənmir.
Strateji planlaşdırma, təşkilatın missiyasını və məqsədlərini formalaşdırmaq, gələcəkdə təşkilatın səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün lazımi resursları və onların bölüşdürülməsini müəyyən etmək və əldə etmək üçün xüsusi strategiyaların seçilməsi prosesidir.
Strateji planlaşdırma prosesi idarəetmə qərarlarının qəbuluna kömək edən bir vasitədir. Onun vəzifəsi xarici mühitdəki dəyişikliklərə adekvat cavab vermək üçün kifayət qədər həcmdə yenilikləri və dəyişiklikləri təmin etməkdir.
Strategiyanın planlaşdırılması hər hansı bir təcili hərəkətlə bitmir. Bu, adətən, təşkilatın mövqelərinin böyüməsini və möhkəmlənməsini təmin edən ümumi istiqamətlərin müəyyən edilməsi ilə başa çatır.
Planlaşdırma vəzifələri hər bir şirkət tərəfindən məşğul olduğu fəaliyyətdən asılı olaraq müstəqil olaraq müəyyən edilir.
Ümumiyyətlə, hər hansı bir şirkətin strateji planlaşdırmasının vəzifələri aşağıdakılardan ibarətdir:
1. Mənfəət artımının planlaşdırılması.
2. Müəssisə xərclərinin planlaşdırılması və nəticədə onların azaldılması.
3. Bazar payının artması, satış payının artması.
4. Şirkətin sosial siyasətinin təkmilləşdirilməsi.
Beləliklə, planlaşdırmanın əsas vəzifəsi fəaliyyət nəticəsində maksimum mənfəət əldə etmək və onun ən mühüm funksiyalarını həyata keçirməkdən ibarətdir: marketinq planlaması, məhsuldarlıq, innovasiya və s.
Strateji planlaşdırma prosesi aşağıdakı əsas mərhələləri əhatə edir:
Təşkilati məqsədlərin formalaşdırılması;
Mövcud vəzifələrin və strategiyaların müəyyən edilməsi;
Məqsədlərə çatmağın faktiki mümkünlüyü baxımından xarici mühitin təhlili;
Bir tərəfdən mövcud resursları müəyyən etməyə imkan verən, digər tərəfdən isə müəyyən bir müəssisənin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə imkan verən bazarların təhlili;
Strateji cəhətdən əlverişli halların və təhlükələrin müəyyən edilməsi;
Strategiyada zəruri dəyişikliklərin həcminin və miqyasının müəyyən edilməsi;
Strateji qərarların qəbulu;
Strategiyanın həyata keçirilməsi;
Strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət.
Artıq strateji təhlil prosesində təşkilatın rəhbərliyi mümkün strategiya variantlarından birini - xarici və daxili mühitin şərtlərinə, habelə fəaliyyətin seçilmiş məqsədlərinə ən uyğun olanı seçməyə meyllidir.
Strategiyanın formalaşması prosesi üç mərhələdən ibarətdir:
təşkilatın ümumi strategiyasının formalaşdırılması;
rəqabət strategiyasının formalaşdırılması;
şirkətin funksional strategiyalarının müəyyən edilməsi.
Təşkilatın ümumi strategiyası yuxarı rəhbərlik tərəfindən formalaşdırılır. Ümumi strategiyanın hazırlanması iki əsas problemi həll edir:
1. şirkətin ümumi strategiyasının əsas elementləri seçilməli və tətbiq edilməlidir;
2. strategiyanın həyata keçirilməsində şirkətin hər bir bölməsinin xüsusi rolunu müəyyən etmək və onlar arasında resursları müəyyən etmək yollarını müəyyən etmək lazımdır.
Təşkilat bir neçə strategiya növündən birini seçə və ya müəyyən birləşmələrdən istifadə edə bilər müxtəlif növlər(bu adətən böyük, çoxşaxəli şirkətlər üçün xarakterikdir).