마케팅 전략 기획의 구조. 전략적 마케팅 기획

목표를 달성하기 위해 고안된 특정 전략의 개발로 이어지는 일련의 조치, 경영진이 취한 결정입니다.

전략적 기획관리 기능 집합으로 표시될 수 있습니다. 즉,

자원 할당(회사 재편성 형태)
외부 환경에 대한 적응(Ford Motors의 예 사용)
내부 조정;
조직 전략에 대한 인식(따라서 경영진은 과거 경험을 통해 지속적으로 학습하고 미래를 예측해야 함)

전략목표가 구현되고 달성되도록 설계된 포괄적이고 통합된 계획입니다.

전략 기획의 핵심 포인트:

전략은 고위 경영진에 의해 개발됩니다.
전략 계획은 연구와 증거로 뒷받침되어야 합니다.
전략 계획은 변화를 수용할 수 있도록 유연해야 합니다.
계획은 유익해야 하며 회사의 성공에 기여해야 합니다. 동시에, 활동을 구현하는 데 드는 비용은 해당 활동을 구현함으로써 얻을 수 있는 이점보다 낮아야 합니다.

전략 기획 프로세스

전략 계획의 다음 단계가 구별됩니다.

- 조직의 전반적인 주요 목적, 존재 이유가 명확하게 표현됩니다. 레스토랑 체인 패스트푸드버거킹은 사람들에게 저렴한 음식을 제공합니다. 즉석요리. 이는 회사에서 구현됩니다. 예를 들어 햄버거는 10달러가 아니라 1.5달러에 팔아야 합니다.

사명 선언문은 다음 질문을 기반으로 할 수 있습니다.

어느 기업가 활동회사에서 그래?
회사의 운영 원칙을 결정하는 회사의 외부 환경은 무엇입니까?
회사 내 근무환경은 어떤지, 조직문화는 어떤지?

사명은 고객을 창출하고 그들의 요구를 충족시키는 데 도움이 됩니다. 임무는 환경에서 찾아야 합니다. 기업의 사명을 "수익 창출"로 축소하면 기업 활동 범위가 좁아지고 경영진이 의사 결정을 위한 대안을 모색할 수 있는 능력이 제한됩니다. 이익 - 필요한 조건존재, 회사의 내부 요구.

종종 사명 선언문은 두 가지 기본 질문에 답합니다. 우리의 고객은 누구이며 우리는 고객의 어떤 요구를 충족시킬 수 있습니까?

리더의 성격은 조직의 사명에 각인을 남깁니다.

목표- 임무를 기반으로 개발되었으며 후속 경영 의사결정 과정의 기준으로 사용됩니다.

대상 특성:

구체적이고 측정 가능해야 합니다.
시간 지향적 (마감일);
달성 가능해야 합니다.

외부환경 평가 및 분석. 변화가 조직, 위협, 경쟁, 기회에 미치는 영향을 평가하는 것이 필요합니다. 여기에는 경제, 시장, 정치 등의 요인이 작용합니다.

조직의 내부 강점과 약점에 대한 경영진 조사. 설문조사에서는 마케팅, 재무, 운영(생산), 인적 자원, 기업의 문화와 이미지.

전략적 대안 탐색. 회사의 전략 계획 계획이 폐쇄적이라는 점을 강조해야 합니다. 다른 단계의 임무와 절차는 변화하는 외부 및 내부 환경에 따라 지속적으로 수정되어야 합니다.

조직의 기본 전략

제한된 성장. 성숙한 산업에 사용되며 회사의 현재 상태에 만족할 때 위험이 낮습니다.

키. 이전 기간의 지표가 매년 크게 증가한 것으로 구성됩니다. 이는 신기술의 도입, 상품의 다양화(범위 확대), 관련 신산업 및 시장의 포착, 기업의 합병 등을 통해 달성됩니다.

절감. 이 전략에 따르면 과거에 달성한 수준보다 낮은 수준이 설정됩니다. 구현 옵션: 청산(자산 및 재고 매각), 초과분 차단(부문 매각), 축소 및 방향 전환(활동의 일부 축소).

위 전략의 조합.

전략 선택

전략을 선택하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.

BCG 매트릭스는 널리 사용됩니다(Boston Consulting Group에서 개발, 1973). 도움을 받으면 업계의 역량을 고려하여 회사와 제품의 위치를 결정할 수 있습니다 (그림 6.1).

쌀. 6.1. BCG 매트릭스

모델을 사용하는 방법?

동명으로 개발된 BCG 매트릭스 컨설팅 회사, 1970년에는 이미 실제로 널리 사용되었습니다.

집중하다 이 방법주어진 현금 흐름, 회사의 별도 사업영역에서 감독(소비)됩니다. 또한, 모든 기업은 발전과 성장의 단계에서는 현금(투자)을 흡수하고, 성숙단계와 최종단계에서는 긍정적인 결과를 가져오는(생성) 것으로 가정한다. 현금 흐름. 성공하려면 성숙한 사업에서 창출된 현금을 성장하는 사업에 투자하여 계속 수익을 창출해야 합니다.

이 매트릭스는 수익성이 더 높은 회사가 다음과 같은 경험적 가정을 기반으로 합니다. 더 큰 크기. 기업 규모의 증가에 따른 단위 비용 절감 효과는 많은 사람들에 의해 확인되었습니다. 미국 기업. 분석은 매트릭스를 사용하여 수행됩니다. 포트폴리오(세트) 제품의 미래 운명에 대한 전략을 개발하기 위해 제조된 제품입니다.

BCG 매트릭스 구조. x축은 해당 사업 분야의 회사 판매량(때때로 자산 가치)과 최대 경쟁사(이 사업의 리더)의 해당 분야 총 판매량의 비율을 나타냅니다. 회사 자체가 리더라면 그 뒤를 잇는 첫 번째 경쟁자로 가십시오. 원본에서는 척도가 0.1부터 10까지의 대수적입니다. 따라서 회사 제품의 약한(1 미만) 경쟁 위치와 강한 경쟁 위치가 식별됩니다.

y축에서는 지난 2~3년간의 평가가 이루어지며 연간 생산량의 가중 평균 값을 사용할 수 있습니다. 인플레이션도 고려해야 합니다. 다음으로 전략 옵션에 따라 투자 방향을 선택합니다. 현금.

"별". 높은 수익을 가져오지만 대규모 투자가 필요합니다. 전략: 시장 점유율을 유지하거나 늘리십시오.

"캐시 카우". 안정적인 수입을 창출하지만 제품의 "사망"으로 인해 현금 흐름이 갑자기 종료될 수 있습니다. 대규모 투자가 필요하지 않습니다. 전략: 시장 점유율을 유지하거나 늘리십시오.

"물음표". 이에 필요한 투자 금액이 회사에서 허용할 수 있는 수준이라면 이들을 "별"로 이동시키는 것이 필요합니다. 전략: 시장 점유율을 유지하거나 늘리거나 줄입니다.

"개들". 시장에서 고도로 전문화된 틈새 시장을 점유하는 경우 중요할 수 있지만, 그렇지 않으면 시장 점유율을 높이기 위해 투자가 필요합니다. 이 제품의 생산을 완전히 중단해야 할 수도 있습니다. 전략: 상황에 만족하거나 시장 점유율을 줄이거나 제거합니다.

결론: BCG 매트릭스를 사용하면 각 제품 유형을 포지셔닝하고 해당 제품에 대한 특정 전략을 채택할 수 있습니다.

SWOT 분석

이 방법을 사용하면 회사의 강점과 약점, 외부 위협과 기회, 즉 회사 내부와 외부 환경 간의 연결을 설정할 수 있습니다.

강점: 역량, 적절한 재정 자원, 평판, 기술. 약점: 노후화된 장비, 낮은 수익성, 시장에 대한 이해 부족. 기회: 새로운 시장 진출, 생산 확대, 수직적 통합, 시장 성장. 위협: 새로운 경쟁자, 대체 제품, 시장 성장 둔화, 소비자 취향 변화.

기회는 위협으로 바뀔 수 있습니다(경쟁자가 귀하의 능력을 사용하는 경우). 경쟁자가 위협을 극복하지 못하면 위협은 기회가 됩니다.

방법을 적용하는 방법은 무엇입니까?

1. 조직의 강점과 약점 목록을 만들어 보겠습니다.

2. 그들 사이의 연결을 설정합시다. SWOT 매트릭스.

4개의 블록이 교차하는 지점에는 4개의 필드가 형성됩니다. 가능한 모든 페어링 조합을 고려해야 하며 전략 개발 시 고려해야 할 조합을 선택해야 합니다. 따라서 SIV 분야에 종사하는 커플의 경우 회사의 강점을 활용하여 외부 환경에서 발생한 기회를 활용하는 전략을 개발해야 합니다. SLV의 경우 - 약점을 극복할 수 있는 기회 때문입니다. SIS의 경우 위협을 제거하기 위해 힘을 사용하는 것입니다. 현장에 있는 커플에게 SLU는 위협을 예방하면서 약점을 없애는 것입니다.

3. 우리는 조직의 전략에 대한 중요성과 영향의 정도를 평가할 수 있는 기회 매트릭스를 구축합니다.

우리는 각 특정 기회를 매트릭스에 배치합니다. 수평적으로는 기회가 조직의 활동에 미치는 영향 정도를 표시하고, 수직적으로는 회사가 이 기회를 활용할 가능성을 표시합니다. BC, VU, SS 분야에 속하는 기회는 다음과 같습니다. 훌륭한 가치, 사용해야 합니다. 대각선 방향 - 추가 리소스를 사용할 수 있는 경우에만 해당됩니다.

4. 위협 매트릭스를 구축합니다(3단계와 유사).

VR, VC, SR 분야에 해당하는 위협은 큰 위험이며 즉시 제거됩니다. VT, SK, HP 필드의 위협도 즉시 제거됩니다. NK, ST, VL - 이를 제거하기 위한 신중한 접근 방식입니다. 나머지 필드는 즉시 제거할 필요가 없습니다.

때로는 3단계와 4단계 대신 환경 프로파일이 작성됩니다(즉, 요인의 순위가 매겨짐). 요인은 위협이자 기회입니다.

업계에 대한 중요도: 3 - 높음, 2 - 보통, 1 - 약함. 영향: 3 - 강함, 2 - 보통, 1 - 약함, 0 - 없음. 영향 방향: +1 - 양수, -1 - 음수. 중요도 - 이전 세 가지 지표를 곱합니다. 따라서 우리는 조직에 어떤 요소가 더 중요한지 결론을 내릴 수 있습니다.

전략 계획의 실행

전략적 계획은 실행될 때만 의미가 있습니다. 모든 전략에는 특정 목표가 있습니다. 하지만 어떻게든 구현해야 합니다. 이에 대한 특정 방법이 있습니다. 질문: "회사의 목표를 달성하는 방법은 무엇입니까?" 이것이 바로 전략이 대답하는 것입니다. 핵심은 목표를 달성하는 방법입니다.

전술, 정책, 절차, 규칙의 개념

전술- 이것은 구체적인 움직임입니다. 예를 들어 Fotomat 필름 광고는 35mm 필름을 시장에 홍보하려는 회사의 전략과 일치합니다.

규칙과 절차를 이행하는 데 문제가 있습니다. 새로운 회사 정책에 대한 정보를 직원에게 제공하는 방법에 대해 갈등이 발생할 수 있습니다. 강요하는 것이 아니라 직원에게 새로운 규칙이 이 작업을 가장 효과적으로 수행할 수 있도록 설득하는 것이 필요합니다.

전략 실행 방법: 목표에 따른 예산 및 관리.

예산. 예산— 향후 기간에 대한 자원 할당 계획. 이 방법은 사용 가능한 도구와 사용 방법에 대한 질문에 답합니다. 첫 번째 단계는 목표와 자원의 양을 정량화하는 것입니다. A. Meskon은 판매량 결정, 부서 및 사업부의 운영 견적, 최고 경영진의 제안을 기반으로 운영 견적 확인 및 조정, 자원 수령 및 사용 항목에 대한 최종 예산 작성 등 예산 책정의 4단계를 식별합니다.

목표에 따른 관리— MBO(Management by Objectives) 이 방법은 Peter Drucker가 처음 사용했습니다. McGregor는 모든 수준의 관리자 성과를 이러한 벤치마크와 비교하기 위해 벤치마크 시스템을 개발할 필요성에 대해 말했습니다.

MBO의 4단계:

명확하고 간결하게 공식화된 목표를 개발합니다.
이를 달성하기 위한 현실적인 계획을 개발합니다.
작업과 결과의 체계적인 제어, 측정 및 평가.
계획된 결과를 달성하기 위한 시정 조치.

4단계는 1일에 폐쇄된다.

1단계. 목표 개발. 회사 구조에서 하위 수준의 목표는 전략을 기반으로 상위 수준을 기반으로 개발됩니다. 모두가 목표 설정에 참여합니다. 양방향 정보 교환이 필요합니다.

2단계. 행동 계획. 목표를 달성하는 방법은 무엇입니까?

3단계. 테스트 및 평가. 계획에 설정된 기간이 지나면 목표 달성 정도 (통제 지표와의 편차), 문제, 구현 장애, 보상 등이 결정됩니다. 효과적인 작업(동기 부여).

4단계. 조정. 우리는 어떤 목표가 달성되지 않았는지 확인하고 그 이유를 판단할 것입니다. 그런 다음 편차를 수정하기 위해 어떤 조치를 취해야 하는지 결정됩니다. 목표 달성 방법을 조정하고 목표를 조정하는 두 가지 방법이 있습니다.

MBO의 타당성과 효과는 그 어느 때보다 입증되었습니다. 고성능작업 결과에 대한 구체적인 목표와 정보를 가진 사람들. MBO 구현의 단점은 목표 수립에 큰 중점을 둔다는 것입니다.

전략적 계획 평가

아름다운 행렬과 곡선이 승리를 보장하는 것은 아닙니다. 전략의 즉각적인 실행에 초점을 맞추지 마십시오. 표준 모델을 너무 믿지 마십시오!

공식 평가는 지정된 편차를 기반으로 수행됩니다. 평가기준. 정량적 평가(수익성, 매출 성장, 주당 이익) 및 정성적 평가(인사 자격). 전략을 평가할 때 여러 가지 질문에 답할 수 있습니다. 예를 들면 이런 전략인가? 최선의 방법으로회사 자원을 사용하여 목표를 달성합니다.

일본 경영의 성공은 장기 계획에 대한 의지에 달려 있습니다. 미국 - 주주들에 대한 압력, 즉각적인 결과 요구, 이는 종종 붕괴로 이어집니다.

측정 정확도. 소득과 이익을 부풀리기 위한 회계 방법. 엔론 회사. 표준을 개발해야 합니다. 진실을 직면하는 것이 더 쉽습니다.

전략 구조의 일관성 확인. 전략이 구조를 결정합니다. 기존 조직 구조에 새로운 전략을 강요할 수는 없습니다.

전략적 시장 계획

조직의 전략적 문제를 해결하는 데 있어서 전략 기획은 중요한 역할을 합니다. 조직의 목표와 역량 사이의 전략적 균형을 개발하고 유지하는 프로세스변화하는 시장 상황에서. 전략 기획의 목적은 조직의 성장과 번영을 보장하는 조직 활동의 가장 유망한 영역을 결정하는 것입니다.

전략경영에 대한 관심은 다음과 같은 이유에서 비롯되었습니다.

모든 조직은 개방형 시스템이며 조직 성공의 주요 원천은 외부 환경에 있다는 인식.
경쟁이 심화되는 상황에서 조직 활동의 전략적 방향은 생존과 번영을 위한 결정적인 요소 중 하나입니다.
전략적 계획을 통해 외부 환경에 내재된 불확실성과 위험 요인에 적절하게 대응할 수 있습니다.
미래는 예측이 거의 불가능하고 장기계획에 사용되는 외삽법이 통하지 않기 때문에 이념에 잘 맞는 시나리오, 상황적 접근이 필요하다. 전략적 관리.
조직이 외부 환경의 영향에 가장 잘 대응하기 위해서는 이전에 사용했던 것과는 다른 원칙을 바탕으로 경영 시스템을 구축해야 합니다.

전략적 계획은 끊임없이 변화하는 환경 조건에 조직의 활동을 적응시키고 새로운 기회를 활용하는 것을 목표로 합니다.

일반적으로 전략 계획은 사전 계획 분석 및 전략 계획 개발의 특정 방법 숙달을 기반으로 전략적 목표를 설정하고 달성하는 데 있어 직관과 조직 최고 경영진의 기술이 공생하는 것입니다.

전략적 계획은 주로 다음과 관련되어 있기 때문에 생산 조직, 그러한 조직의 다양한 관리 수준, 즉 조직 전체(기업 수준), 생산 영역 수준을 강조할 필요가 있습니다. 경제 활동(부서별, 부서별 수준), 특정 생산 및 경제 활동 영역 수준 (개별 사업 유형 수준), 개별 제품 수준. 회사 경영진은 회사 전체를 위한 전략 계획을 개발하고 미래가 있는 활동 영역에 투자하는 책임이 있습니다. 또한 신규 사업을 개시하기로 결정했습니다. 각 부서(부서)는 이 부서의 개별 사업 유형 간에 자원을 분배하는 부서별 계획을 개발합니다. 각 사업부별로 전략 계획도 수립됩니다. 마지막으로, 제품 수준에서는 각 사업 단위 내에서 특정 시장에서 개별 제품을 생산하고 마케팅하려는 목표를 달성하기 위한 계획이 형성됩니다.

전략 계획을 유능하게 구현하려면 조직은 생산 및 경제 활동 영역을 다른 용어로 SHE(전략 경제 단위), SBU(전략 사업 단위)로 명확하게 식별해야 합니다.

CXE 할당은 다음 세 가지 기준을 충족해야 한다고 생각됩니다.

1. SHE는 조직 외부 시장에 서비스를 제공해야 하며 조직 내 다른 부서의 요구를 충족해서는 안 됩니다.

2. 다른 사람, 소비자, 경쟁자와는 구별되는 고유한 요소가 있어야 합니다.

3. SHE 경영진은 시장에서의 성공을 결정하는 모든 핵심 요소를 통제해야 합니다. 따라서 CHE는 단일 회사, 회사의 부서, 제품 라인 또는 단일 제품을 나타낼 수 있습니다.

전략 계획 및 마케팅에서는 비즈니스의 현재 상태와 개발 전망을 평가하는 문제를 해결할 수 있는 몇 가지 분석 접근 방식이 개발되었습니다. 그 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

비즈니스 및 제품 포트폴리오 분석.
상황 분석.
선택한 전략이 수익성 수준과 현금 창출 능력에 미치는 영향을 분석합니다(PIMS - 시장 전략의 이익).

조직의 식별된 다양한 CXE의 매력도 평가는 일반적으로 CXE가 속한 시장 또는 산업의 매력과 해당 시장 또는 산업에서 해당 CXE의 위치 강도라는 두 가지 차원에 따라 수행됩니다. 첫 번째로 가장 널리 사용되는 CXE 분석 방법은 "시장 성장률 - 시장 점유율" 매트릭스(Boston Consulting Group 매트릭스 - BCG)를 사용하는 것입니다. 두 번째는 CXE 계획 그리드(General Electric Corporation 매트릭스 또는 Mag-Kinzy)에 있습니다. "시장 성장률 - 시장 점유율" 매트릭스는 시장에서 CXE 위치의 강점을 나타내는 상대적 시장 점유율과 매력을 나타내는 시장 성장률이라는 두 가지 매개변수를 사용하여 CXE 조직을 분류하도록 설계되었습니다.

시장점유율이 높을수록 더 많은 이익을 얻을 수 있고 시장에서 더 강력한 입지를 확보할 수 있습니다. 경쟁. 그러나 여기서는 시장 점유율과 이익 사이의 엄격한 상관 관계가 항상 존재하는 것은 아니며 때로는 이러한 상관 관계가 훨씬 더 부드럽다는 점을 즉시 지적해야 합니다.

전략 기획에서 마케팅의 역할

조직 전체의 전략과 마케팅 전략 사이에는 교차점이 많이 있습니다. 마케팅은 소비자의 요구와 이를 만족시키는 조직의 능력을 연구합니다. 이와 동일한 요소가 조직의 사명과 전략적 목표를 결정합니다. 전략 계획을 개발할 때 그들은 "시장 점유율", "시장 개발" 및 "시장 개발"과 같은 마케팅 개념을 가지고 운영됩니다.
따라서 전략 기획과 마케팅을 분리하는 것은 매우 어렵습니다. 많은 외국 기업에서는 전략 기획을 전략 마케팅 기획이라고 합니다.

마케팅의 역할은 기업, CXE, 특정 제품의 시장 수준 등 세 가지 관리 수준 모두에서 나타납니다. 기업 수준에서 관리자는 압력 단체의 이익을 위해 목표를 달성하기 위해 조직 전체의 활동을 조정합니다. 이 수준에서는 두 가지 주요 문제가 해결됩니다. 첫 번째는 중요한 고객 그룹의 요구를 충족시키기 위해 어떤 활동을 수행해야 하는지입니다. 두 번째는 조직의 목표를 달성하기 위해 이러한 활동들 사이에 조직의 자원을 어떻게 합리적으로 배분할 것인가이다. 기업 수준에서 마케팅의 역할은 다음을 결정하는 것입니다. 중요한 요소외부 환경(충족되지 않은 요구, 변화 경쟁 환경등), 전략적 결정을 내릴 때 고려해야 할 사항입니다.

개별 CHE 수준에서 경영진은 비즈니스가 경쟁하는 특정 산업에 대한 의사 결정에 더 중점을 둡니다. 이 수준에서 마케팅은 시장 수요에 대한 자세한 이해와 특정 경쟁 환경에서 이러한 요청을 가장 잘 충족할 수 있는 수단 선택을 제공합니다. 성과의 외부 및 내부 소스 모두에 대한 검색이 수행됩니다. 경쟁 우위.

특정 제품에 대한 시장 활동 관리는 채택에 중점을 둡니다. 합리적인 결정마케팅 믹스에 따르면.

전략 선택

조직의 전략적 상태와 임무에 필요한 조정을 분석한 후 전략적 대안을 분석하고 전략을 선택하는 단계로 넘어갈 수 있습니다.

일반적으로 조직은 여러 가지 가능한 옵션 중에서 전략을 선택합니다.

네 가지 기본 전략이 있습니다.

제한된 성장;
키;
절감;
콤비네이션.

제한된 성장(연간 몇 퍼센트). 이 전략은 위험성이 가장 낮고 기술이 안정적인 산업에서 효과적일 수 있습니다. 여기에는 달성된 수준에 따라 목표를 정의하는 것이 포함됩니다.

키(연간 수십 퍼센트로 측정)은 빠르게 변화하는 기술과 함께 역동적으로 발전하는 산업뿐만 아니라 활동 분야에 관계없이 신속하게 선두 위치를 차지하기 위해 노력하는 새로운 조직에 전형적인 전략입니다. 이는 전년도 수준에 비해 연간 개발 수준이 크게 초과되는 것이 특징입니다.

이것은 가장 위험한 전략입니다. 구현으로 인해 귀하는 물질적 손실 및 기타 손실을 입을 수 있습니다. 그러나 이 전략은 인지된 행운, 즉 유리한 결과로도 식별될 수 있습니다.

절감. 이는 이전(기본) 기간에 달성한 수준보다 낮은 수준을 확립한다고 가정합니다. 이 전략은 회사의 성과 지표가 지속적으로 악화되는 경향을 보이는 상황에서 사용할 수 있습니다.

콤비네이션(결합 전략). 위에서 설명한 대안의 조합이 필요합니다. 이 전략은 여러 산업 분야에서 운영되는 대기업에서 일반적입니다.

전략의 분류 및 유형:

글로벌:

비용 최소화;
분화;
집중;
혁신;
신속한 대응;

기업

관련 다각화 전략;
관련 없는 다각화 전략;
자본 펌핑 및 청산 전략;
과정 및 구조 조정 전략을 변경합니다.
국제 다각화 전략;

기능성

공격적이고 방어적이다;
수직적 통합;
다양한 산업 위치를 차지하는 조직의 전략;
다양한 단계의 경쟁 전략 수명주기.

비용 최소화 전략생산량(사용), 판촉 및 판매(마케팅 규모의 경제 사용)의 최적 가치를 설정하는 것으로 구성됩니다.

차별화 전략하나의 제품으로 다양한 제품을 생산하는 것을 기반으로 기능적 목적조직이 서비스를 제공할 수 있도록 허용합니다. 큰 수다양한 요구를 가진 소비자.

다양한 변형 상품을 생산함으로써 회사는 잠재 소비자의 범위를 확대합니다. 판매량이 늘어납니다. 이 경우 수평 및 수직 차별화가 구분됩니다.

수평적 차별화는 가격을 의미한다. 다양한 유형제품과 소비자의 평균 소득은 동일하게 유지됩니다.

수직 가정 다른 가격그리고 기업이 다양한 시장 부문에 접근할 수 있도록 하는 소비자의 소득 수준.

이 전략을 사용하면 생산 비용이 증가하므로 수요가 가격에 비탄력적일 때 가장 효과적입니다.

집중 전략특별한 요구가 있는 상대적으로 좁은 범위의 소비자에게 서비스를 제공하는 것입니다.

주로 자원이 상대적으로 작아서 서비스를 제공할 수 없는 기업에 효과적입니다. 대규모 그룹상대적으로 표준적인 욕구를 가진 소비자.

혁신 전략근본적으로 새로운 제품이나 기술의 창출을 통해 경쟁 우위를 확보합니다. 이 경우 매출 수익성을 대폭 높이거나 새 세그먼트소비자.

신속한 대응 전략외부 환경 변화에 신속하게 대응하여 성공을 달성하는 것입니다. 이를 통해 신제품에 대한 경쟁자가 일시적으로 없기 때문에 추가 이익을 얻을 수 있습니다.

기업 전략 중에는 관련 및 비관련 다각화 전략이 두드러집니다.

관련 다각화 전략비즈니스 영역 간에 중요한 전략적 적합성을 가정합니다.

전략적 적합성은 소위 시너지 효과의 출현을 전제로 합니다.

전략적 대응이 식별됩니다: 생산(단일 생산 시설); 마케팅(유사 브랜드, 공통 판매 채널 등) 관리 (통합 인력 교육 시스템 등).

비관련 다각화 전략포트폴리오의 사업 영역이 전략적 적합성이 약하다고 가정합니다.

그러나 이 전략을 고수하는 기업은 일부 산업의 침체가 다른 산업의 회복으로 상쇄될 수 있다는 사실로 인해 특별한 안정성을 얻을 수 있습니다.

중에 기능적 전략주로 공격형과 방어형으로 구분됩니다.

공격적인 전략에는 적극적인 성격의 경쟁 우위를 유지하고 획득하기 위한 일련의 조치가 포함됩니다. 경쟁사의 강점이나 약점을 공격합니다. 다각적인 공격 등

방어 전략에는 본질적으로 반동적인 조치가 포함됩니다.

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주제 10. 전략적 계획

및 마케팅 통제

2. 핌스

3. 마케팅 통제

1. 전략적 마케팅 기획과 그 단계

계획은 목표, 전략 및 이를 구현하는 구체적인 방법을 설정하는 프로세스입니다. 마케팅 계획은 일반적으로 전략적(보통 장기)과 전술(현재)으로 구분됩니다. 전략적 마케팅 계획은 마케팅 활동의 전략적 목표를 구현하는 것을 목표로 하며, 현재 계획(가장 자주 연간)은 해당 연도의 기업 마케팅 상황을 나타냅니다.

전략적 기획- 이것 관리 프로세스회사의 목표와 잠재적인 마케팅 기회 간의 전략적 조정을 만들고 유지합니다.

일반적으로 전략적 마케팅 계획은 장기적이며 수년에 걸쳐 개발됩니다. 여기에는 다음과 같은 상호 연관된 섹션이 포함됩니다.

· 기업의 마케팅 장기 목표;

· 마케팅 전략;

· 기업의 비즈니스 포트폴리오 개발.

마케팅 목표 고객 요구를 기업 소득으로 전환하는 것을 목표로 하는 모든 목표가 있을 수 있습니다. 원하는 결과특정 시장 및 목표 - 기업의 사회적 중요성을 구현하는 임무.

마케팅 목표는 다음과 같은 경우에만 달성 가능합니다.

· 기업에는 사용 가능한 자원이 있습니다.

· 환경 조건과 모순되지 않습니다.

· 기업의 내부 역량에 부합합니다.

기업의 마케팅 목표 형성은 "SWOT"(분석(첫 글자))을 기반으로 해야 합니다. 영어 단어: 강점- 강점, 약점 - 약점, 기회 - 기회, 위협 - 위험). 이러한 분석 결과, 제품 시장 경쟁에서 회사의 위치가 파악되고 마케팅 목표가 설정됩니다.

기업의 마케팅 목표는 마케팅 전략을 통해 달성됩니다. 마케팅 전략- 회사의 일반적인 목표를 달성하기 위해 주요 문제를 해결하기 위한 기본 원칙, 방법의 통합 세트입니다. 일반 마케팅 전략은 기업 전체의 개발 전략을 지정하고 목표 시장에서의 마케팅 활동을 위한 구체적인 전략을 포함합니다. 마케팅 전략은 매우 다양할 수 있습니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

· 선진국 시장을 위한 구형 제품 생산량 증가;

· 새로운 시장으로의 침투;

· 신제품 개발;

· 시장 형성;

· 다양화.

사업 포트폴리오 - 기업이 제조한 제품 목록. 비즈니스 포트폴리오 개발은 생산 및 제품 범위 개발을 위한 일련의 전략적 방향입니다.

전략 계획 프로세스에는 다음이 포함됩니다.

1) 기업의 정의 임무 . 회사의 사명(프로그램)은 모든 유형의 활동과 시장의 해당 위치에 대한 장기적인 지향입니다. 어떤 소비자 그룹이 서비스를 받고 어떤 기능이 수행되는지.

2) 목표 설정. 목표에는 다음과 같은 범주가 있습니다. 더 높은 목표, 하위 목표(더 높은 목표는 특정 기능 측면에서 지정됩니다). 내용에 따라 목표는 다음과 같이 분류됩니다.

· 시장 목표: 판매, 시장 점유율;

· 재무(이익, 수익성);

· 제품 및 사회와 관련된 목표 - 품질, 기업의 보증 보장.

3) 농업 발전 계획 (사업 포트폴리오). SHP - 전략적 사업 단위, 즉 특정 시장에 집중하고 모든 기능을 하나의 전략으로 결합하는 데 전적인 책임을 지는 관리자와 함께 제품 범위를 담당하는 독립적인 부서입니다.

SHP는 전략적 마케팅 계획을 수립하는 주요 요소입니다. 특징: 구체적인 방향, 정확한 목표 시장, 자원 통제, 자체 전략, 명확하게 정의된 경쟁자, 명확한 차별화 이점. 농업 생산의 개념은 1971년 30개의 농업 기업을 운영하는 General Electric을 위해 McKinsey에 의해 개발되었습니다. 가전제품, 조명, 전기 모터, 엔진 등).

4) 상황 분석 . 회사의 역량과 직면할 수 있는 문제가 결정됩니다. 상황 분석은 두 가지 질문, 즉 회사의 현재 위치는 무엇이며 미래에는 어디로 움직일지에 대한 답을 찾습니다. 공부하다 환경, 기회, 경쟁사와 비교하여 강점과 약점을 결정합니다.

5) 함께 마케팅 전략 . 목표 시장을 만족시키고 조직 목표를 달성하기 위해 마케팅 구조를 어떻게 적용해야 하는지. 각 농업 기업에는 별도의 전략이 필요하며 이러한 전략은 조정되어야 합니다.

회사 성장 전략세 가지 수준에서 수행된 분석을 기반으로 개발할 수 있습니다. 첫 번째 수준에서는 회사가 현재 활동 규모에서 활용할 수 있는 기회가 식별됩니다(기회 집중적인 성장 ). 두 번째 수준에서는 업계 마케팅 시스템의 다른 요소와 통합할 수 있는 기회가 식별됩니다(기회 통합 성장 ). 세 번째 단계에서는 업계 외부에서 열리는 기회가 식별됩니다(기회 다각화 성장 ).

집중적인 성장. 회사가 현재 제품과 시장에 내재된 기회를 완전히 활용하지 못한 경우 집중적인 성장이 정당화됩니다. 집중적인 성장 기회에는 세 가지 유형이 있습니다.

1. 깊은 시장 침투 회사는 보다 공격적인 마케팅을 통해 기존 시장에서 기존 제품의 판매를 늘리는 방법을 찾는 것으로 구성됩니다.

2. 시장 경계 확대 기존 제품을 새로운 시장에 도입하여 매출을 늘리려는 회사의 시도로 구성됩니다.

3. 제품 개선 기존 시장을 위해 새로운 제품이나 개선된 제품을 만들어 매출을 늘리려는 기업의 시도로 구성됩니다.

통합 성장. 통합 성장은 업계가 강력한 입지를 갖고 있거나 기업이 업계 내에서 뒤로, 앞으로 또는 수평적으로 이동함으로써 추가적인 이익을 얻을 수 있는 경우에 정당화됩니다. 회귀적 통합 기업이 더 많은 것을 소유하거나 소유하려는 시도로 구성됩니다. 엄격한 통제그들의 공급자. 공급망에 대한 통제력을 높이기 위해 Modern Publishing Company는 용지 공급 회사나 인쇄 회사를 구매할 수 있습니다. 점진적 통합 기업이 유통 시스템에 대한 소유권을 확보하거나 더 큰 통제권을 얻으려는 시도로 구성됩니다. Modern Publishing Company는 잡지 도매 유통업체나 구독 회사를 인수함으로써 이점을 얻을 수 있습니다. 수평적 통합 소유권을 획득하거나 다수의 경쟁 기업을 더욱 엄격하게 통제하려는 기업의 시도로 구성됩니다. Modern Publishing Company는 다른 건강 잡지를 간단히 구입할 수 있습니다.

다각화 성장. 업계가 회사에 추가적인 성장 기회를 제공하지 않거나 업계 외부의 성장 기회가 훨씬 더 매력적인 경우에는 다각화된 성장이 정당화됩니다. 다각화는 기업이 모든 기회를 포착해야 한다는 의미는 아닙니다. 회사는 다음과 같은 영역을 식별해야 합니다. 응용 프로그램을 찾을 것입니다축적된 경험이나 현재의 단점을 보완하는 데 도움이 되는 방향. 다양화에는 세 가지 유형이 있습니다.

1. 동심원 다양화, 저것들. 기술 및/또는 마케팅 관점에서 회사의 기존 제품과 유사한 제품으로 제품군을 보충합니다. 일반적으로 이러한 제품은 새로운 고객층의 관심을 끌 것입니다. 예를 들어, Modern Publishing Company는 자체적으로 단행본을 구입하고 이미 구축된 잡지 유통업체 네트워크를 활용하여 이를 판매할 수 있습니다.

2. 수평적 다각화, 즉, 현재 생산되는 제품과 전혀 관련이 없지만 기존 고객의 관심을 불러일으킬 수 있는 제품으로 제품군을 보충하는 것입니다. 예를 들어, Modern Publishing Company는 건강 잡지 구독자가 회원이 되기를 바라면서 자체 헬스클럽을 열 수도 있습니다.

3. 대기업 다각화, 저것들. 회사의 기술이나 현재 제품 및 시장과 관련이없는 제품으로 구색을 보충하는 Modern Publishing Company는 제조와 같은 새로운 활동 영역에 진입하기를 원할 수 있습니다. 개인용 컴퓨터, 부동산 거래 특권을 판매하거나 패스트 푸드 점을 개설합니다.

6) 전술 주어진 마케팅 전략을 구현하기 위해 수행되는 특정 작업을 나타냅니다. 두 가지 중요한 결정을 내려야 합니다. 다음을 결정합니다. 1) 마케팅에 대한 투자; 2) 시간에 따른 마케팅 운영의 순서.

7) 제어 결과를 위해. 마케팅 계획을 실행할 때 다양한 편차가 발생할 수 있으므로 실행을 모니터링하는 것이 필요합니다. 마케팅 통제는 기업의 효율성을 확립하는 것을 목표로 합니다. 전략적 마케팅 계획의 구현을 모니터링하는 것은 기업의 초기 전략 목표와 사용 가능한 시장 기회의 준수 여부를 정기적으로 확인하는 것으로 구성됩니다. 전술 계획의 이행을 모니터링하는 것은 계획된 수준에서 결과의 편차를 식별하는 것으로 구성됩니다. 이를 위해 그들은 예산, 판매 일정, 비용을 사용합니다. 어떤 경우에는 계획이 수정됩니다.

2. 전략 기획에 대한 접근 방식: 제품-시장 매트릭스, BCG 매트릭스, " 핌스 ", 포터의 전략 모델

Igor Ansoff의 제품-시장 매트릭스

이 매트릭스는 매출을 유지하거나 늘리기 위해 4가지 대체 마케팅 전략을 사용할 수 있도록 제공합니다. 전략의 선택은 시장 포화도와 생산을 지속적으로 업데이트하는 회사의 능력에 따라 달라집니다.


	침투	시장 개발
	제품 개발	다각화

그림 1. I. 상품 시장의 기회를 고려한 Ansoff의 매트릭스

1. 시장 침투 전략 시장이 성장하고 있거나 아직 포화되지 않았을 때 효과적입니다. 회사는 제품 유통을 강화하고 공격적인 프로모션(가격 인하, 광고, 포장 등)을 통해 기존 시장에서 기존 제품의 판매를 확대하려고 노력하고 있습니다.

2. 시장 개발 전략 현지 기업이 시장을 확대하려고 할 때 효과적입니다. 목표는 시장을 확대하는 것입니다.

a) 라이프스타일과 인구통계학적 요인의 변화로 인해 새로운 세그먼트가 등장하고 있습니다.

b) 좋은 일을 위해 유명한 제품새로운 적용 영역이 식별됩니다.

c) 회사는 새로운 지리적 시장에 진출할 수 있습니다.

d) 회사는 수요가 아직 충족되지 않은 새로운 시장 부문에 진출합니다.

e) 새로운 마케팅 방법을 사용할 필요가 있습니다.

g) 제품 변형 - 기존 제품을 새로운 방식으로 제공합니다.

f) 시장의 국제화 및 세계화.

3. 제품 개발(혁신) . 이 전략은 농업 기업이 다수의 성공을 거두었을 때 효과적입니다. 브랜드소비자의 신뢰를 누리고 있습니다.

a) 기존 시장에서 신제품 판매 - 진정한 혁신(시장에 새로운 제품)

b) 준신제품(또는 개조품);

c) 미투(Me-too) 제품(회사의 신제품).

4. 다양화

회사는 원래 활동 영역에서 벗어나 새로운 활동 영역으로 이동합니다. 이유: 시장 침체, 위험 감소, 재정적 이익. 생산 프로그램에는 이전 제품과 직접적인 관련이 없는 제품이 포함됩니다.

다양화 형태:

에이) 수평의- 자동차 회사는 오토바이도 생산합니다.

비) 수직의- 섬유 제조 회사가 의류 제조 회사를 설립한 경우

다섯) 옆쪽- 식별 가능한 물질적 관계가 없는 경우 - Pepsi-Cola는 스포츠 장비 생산에, Philip Morris는 담배 및 식품 생산에 참여합니다.

매트릭스의 장점:

1) 현실의 시각적 구조화;

2) 사용의 용이성.

결점:

1) 성장 방향;

2) 2가지 특성에 대한 제한(기술 및 비용은 고려되지 않음).

매트릭스 보스턴 컨설팅 그룹

첫 번째 중 하나는 매사추세츠의 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)이 제안한 성장-공유 매트릭스였습니다. 세로축은 시장 성장률이고, 가로축은 해당 시장에서의 점유율입니다.

수요 증가율, %

높은 템포

낮은 온도

낮은 점유율 높은 점유율 시장 점유율, %

쌀. 2. BCG 마케팅 전략 매트릭스

BCG 매트릭스를 사용하면 회사는 주요 경쟁업체 대비 시장 점유율 및 업계의 연간 성장률을 기준으로 각 농업 기업을 분류할 수 있습니다. 이 매트릭스를 사용하여 기업은 다음을 결정할 수 있습니다.

· 경쟁사와 비교하여 농업 기업 중 선도적인 역할을 하는 기업은 어디입니까?

· 시장의 역학은 무엇입니까?

이 매트릭스는 주로 자금 수요를 추정하는 데 사용되었습니다.

이 모델은 제품 수명주기(PLC)와 경험 곡선의 개념을 기반으로 합니다. 이론적 기초 다양한 모델포트폴리오 분석은 가장 일반적으로 사용되는 전략 계획 도구 중 하나입니다.

1. 경험곡선. 생산량과 경험이 증가하면 생산 단위당 자원 비용이 감소합니다. 연구에 따르면 생산량이 두 배로 증가하면 단위 비용이 평균 20~30% 감소하는 것으로 나타났습니다. 그러기 위해서는 시장점유율을 높여야 합니다.

2. 라이프 사이클 개념(포트폴리오 개념).기업은 전략적 생산 단위의 집합으로 설명됩니다. ( SPE) 또는 SHP, 즉 특정 고객 관련 시장 업무를 특징으로 하는 기업 활동 영역은 서로 독립적이며 제품 및 고객 그룹이 다릅니다. 매트릭스에서 전략적 시작 위치를 차지하는 SPE는 동종 집합체로 결합됩니다. 이를 위해 전략 계획에 사용되는 규범적 전략을 정의할 수 있습니다.

매트릭스는 SPE의 4가지 주요 유형을 구별합니다.

1. "별" - 발전하는 산업에서 높은 시장 점유율을 확보하며 선도적 위치를 점하고 있는 농업 기업( 급속한 성장성장하는 경제 부문에서). "스타"는 큰 이익을 가져오며, 이는 자신의 입지를 강화하는 데 사용됩니다(지속적인 성장 자금 조달). 시장 점유율은 가격 인하, 적극적인 광고, 제품 변경을 통해 유지됩니다. 성장이 둔화되면 '현금소'로 변합니다.

2. "현금소" 성숙한 산업에서 큰 시장 점유율을 얻은 농업 기업(느린 성장) 그들은 충성도가 높은 고객을 보유하고 있으며 경쟁업체가 그들을 유인하기가 어렵습니다. 높은 이익으로 인해 다른 농업 기업의 성장에 자금을 조달할 수 있습니다. 회사의 마케팅 전략은 알림 광고, 가격 할인, 유통 채널 유지입니다.

3. "문제아" 또는 "물음표" - 빠르게 성장하는 산업에서 시장 점유율이 작은 농업 기업. 시장의 선두 위치는 경쟁사의 제품이 차지하고 있습니다. 시장 점유율을 높이려면 상당한 자금이 필요합니다. 높은 성장률을 약속하지만 대규모 투자가 필요합니다. 기업은 판촉비를 늘릴 것인지, 새로운 유통채널을 적극적으로 모색할 것인지, 제품 특성을 개선하고 가격을 낮출 것인지, 아니면 시장에서 퇴출할 것인지를 결정해야 한다.

4. "개", 또는 "레임덕" - 침체된 산업(포화 또는 퇴화 단계)에서 시장 점유율이 낮은 농업 기업. 시장점유율도 높지 않고 성장률도 높지 않습니다. 그러한 농업 기업을 보유한 회사는 전문 시장에 진입하려고 시도할 수도 있고 시장에서 퇴출할 수도 있습니다. 특정 기간 내에 해당 상품은 포트폴리오 분석에서 제외되어야 합니다.

결함이 전략의 특징: SPE는 두 가지 기준에 따라서만 평가됩니다. 품질, 마케팅 비용, 투자 강도 등은 방치됩니다.

핌스 ( 이익 영향 ~의 시장 전략 )

핌스 - 시장 전략이 이익에 미치는 영향을 알아보는 프로그램입니다.

이 프로그램에는 다양한 경제적 매개변수와 조직 기능의 두 가지 특성인 투자 수입과 현금 흐름 사이의 관계를 확립하기 위해 여러 기업으로부터 데이터를 수집하는 작업이 포함됩니다. 1983년 연구에 따르면 마케팅 관련 요소가 수익에 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 상위 3개 경쟁업체 대비 시장 점유율; 회사의 부가가치; 산업 성장; 제품 품질; 혁신/차별화 수준 및 수직적 통합(제품에 대한 후속 유통 채널 보유). 현금 흐름 측면에서 PIMS 데이터는 성장하는 시장에는 회사의 자금이 필요하고 상대적으로 높은 시장 점유율은 현금 흐름을 개선하며 높은 수준투자는 돈을 소비합니다.

기업 수익성(장기 수익성)에 영향을 미치는 요인에 대한 실증적 연구는 70년대 전략 계획 연구소(미국 케임브리지)에서 수행되었습니다. 프로젝트 기간 동안 전 세계 300개 기업(북미 및 유럽 기업 3,000개)을 연구했습니다. 약 30개의 변수를 사용하는 이 모델은 기업의 성공요인 중 67%를 식별할 수 있는 것으로 여겨진다.

경험적 자료를 활용한다는 것이 큰 장점이다. 가장 많이 가지고 있는 요소 강한 영향력이익에 대한 (내림차순): 1) 자본 집약도; 2) 제품 품질; 3) 회사의 시장 점유율; 4) 노동 생산성.

큰 장점모델: 1) 제품의 상대적 품질을 측정하려고 합니다. 2) 생산 구조와 수요 구조의 일치성을 평가하려는 시도가 이루어집니다. 결함:전략 기획에 대한 기술적 접근.

포터의 전략 모델

하버드 비즈니스 스쿨(Harvard Business School)의 마이클 포터(Michael Porter) 교수는 많은 산업 분야에서 성장이 둔화되고 정체되던 1975~1980년에 경쟁 전략 개념을 개발했습니다.

M. Porter의 연구는 다음과 같은 결론에 이르렀습니다. 시장 점유율이 높은 거의 모든 대기업과 소규모 전문 기업은 필요한 수준의 수익성을 달성할 기회가 있습니다. 중요한 필수적인 부분이 전략은 경쟁에 대한 심층 분석입니다.

Porter에 따르면 경쟁 분석에는 다음이 포함됩니다. 진단 구성요소 4개: 1) 미래 목표(경쟁사의 목표) 2) 업계 및 기타 운영 회사에 대한 경쟁사의 가정; 3) 경쟁사의 현재 전략; 4) 기회(목표, 평가 - 강점과 약점).

포터의 다섯 가지 경쟁세력:

1) 새로운 경쟁자의 침투;

2) 대체품 출현의 위협;

3) 구매자의 능력;

4) 공급자 능력;

5) 시장에서의 경쟁.

일반적인 포터의 전략모델 2가지 기본 마케팅 계획 개념과 각각에 대한 대안, 즉 목표 시장 선택과 전략적 이점(고유성 또는 가격)을 검토합니다.

이 두 가지 개념을 결합하여 Porter의 모델은 다음과 같은 기본 전략을 식별합니다.

· 비용 이점;

· 차별화;

· 집중.

경쟁사보다 앞서 나가려면 세 가지 전략 중 하나에 집중해야 합니다.

1. 비용 우위 전략 (비용 리더십).주요 아이디어는 회사의 모든 행동과 결정이 비용 절감을 목표로 해야 한다는 것입니다. 회사는 대량 생산에 중점을 두고 있으며, 이를 바탕으로 단가를 최소화하고 저렴한 가격. 이를 통해 경쟁사에 비해 더 높은 수익 지분을 가질 수 있습니다. 원가절감 리더십을 확보한 기업이라면 차별화 원칙을 무시할 수 없습니다.

3. 차별화 전략. 회사의 제품은 경쟁사의 제품과 달라야 하며 고유해야 합니다. 예를 들어, 메르세데스. 회사는 대규모 시장을 목표로 하고 있다. 이 전략에는 더 높은 비용이 수반됩니다. 차별화는 제품 자체, 유통 방식, 마케팅 조건 등에 있을 수 있습니다.

전제 조건:기업의 특별한 명성; 광범위한 연구; 적절한 디자인; 고품질 재료 사용.

장점:

·소비자는 브랜드에 대한 충성도를 획득하고 가격에 대한 민감도는 감소합니다.

·고객 충성도와 제품 독창성은 시장 진입에 높은 장벽을 만듭니다.

·높은 이익은 공급업체와의 관계를 촉진합니다.

4. 집중 또는 집중 전략. 회사는 저렴한 가격이나 독특한 유통을 통해 특정 시장 부문을 식별합니다. 전략에는 두 가지 유형이 있습니다. 회사는 비용 절감 또는 제품 차별화를 통해 이점을 얻으려고 합니다.

Porter의 모델에 따르면 시장점유율과 수익성의 관계는 U자형입니다.

시장 점유율이 작은 기업은 명확하게 초점을 맞춘 전략을 개발함으로써 성공할 수 있습니다. 시장점유율이 큰 기업은 전체적인 원가우위나 차별화된 전략으로 인해 성공할 수도 있다. 효율적이고 독특한 제품이나 전반적인 비용 이점이 없으면 회사는 중간에 갇힐 수 있습니다.

같지 않은 BCG 매트릭스 Porter의 모델에 따르면 PIMS 프로그램은 전체 시장 점유율이 작더라도 소규모 회사가 하나의 경쟁적인 "틈새 시장"에 집중함으로써 이익을 얻을 수 있습니다. 좋은 성과를 내기 위해 회사가 클 필요는 없습니다.

개별 전략과 관련된 위험

1. 비용 전략:

a) 기술 변화로 인해 이전 투자 가치가 하락할 수 있습니다.

b) 경쟁자는 비용 절감 기술을 채택할 수 있습니다.

다) 예측할 수 없는 비용 증가로 인해 경쟁사와의 가격 격차가 줄어들 수 있습니다.

2. 차별화 위험:

a) 비용 선두업체의 가격 격차가 너무 중요해져서 구매자에게는 재정적 고려 사항이 브랜드 충성도보다 더 중요해질 수 있습니다.

b) 소비자 가치 시스템이 변경되어 소비자 수요에 영향을 미칠 수 있습니다.

3. 비진보적 전략 -선진국 기업은 개발도상국이나 저개발국 시장에 낡고 품질이 낮은 제품을 공급합니다.

4. "재창조" 전략 -을 위한 해외 시장신제품이 특별히 개발되었습니다. 이 전략은 더 위험하며 더 많은 시간과 비용이 필요합니다.

전략은 3가지 방식으로 구현됩니다.

· 비유적으로(동심원 다양화);

· 추가 개발(수평);

· 완전히 새로운 제품(대기업)의 창출.

프록터 앤 갬블(Procter and Gamble)사는 유럽 시장 진출 시 동심원적 제품 정책을 활용해 유럽 기준에 맞는 새로운 세탁세제 아리엘(Ariel)을 개발했다.

3. 마케팅 통제

마케팅 부서는 마케팅 계획의 진행 상황을 지속적으로 모니터링해야 합니다. 회사의 효율성을 확신하려면 마케팅 제어 시스템이 필요합니다. 마케팅 통제는 자재 자원의 가용성에 대한 감사, 감사 및 목록을 통해 수행됩니다. 마케팅 통제에는 세 가지 유형이 있습니다.

마케팅 전문가는 현재 지표를 연간 계획의 목표 수치와 비교하고 필요한 경우 상황을 수정하기 위한 조치를 취한다는 사실에 있습니다. 수익성 관리 다양한 제품, 지역, 시장 부문 및 무역 채널의 실제 수익성을 결정하는 것입니다. 전략적 통제 회사의 초기 전략 설정과 기존 시장 기회의 준수 여부를 정기적으로 확인하는 것으로 구성됩니다. 이러한 유형의 마케팅 통제를 살펴보겠습니다.

연간 계획 이행 모니터링

연간 계획 이행을 모니터링하는 목적은 회사가 특정 연도에 계획된 매출, 이익 및 기타 목표 매개변수에 실제로 도달했는지 확인하는 것입니다. 이러한 유형의 제어에는 4단계가 포함됩니다. 첫째, 경영진은 연간 계획에 월별 또는 분기별 마일스톤을 포함해야 합니다. 둘째, 경영진은 회사의 시장 성과를 측정해야 합니다. 셋째, 경영진은 회사 운영에 있어 중대한 혼란의 원인을 파악해야 합니다. 넷째, 경영진은 상황을 바로잡고 설정된 목표와 달성된 결과 사이의 격차를 없애기 위한 조치를 취해야 합니다. 그리고 이를 위해서는 행동 프로그램을 변경하고 목표를 변경해야 할 수도 있습니다.

경영진은 계획 이행을 모니터링하기 위해 어떤 구체적인 기술과 방법을 사용합니까? 4개 주요 통제 수단 판매 기회 분석, 시장 점유율 분석, 마케팅 비용과 판매 비용 간의 관계 분석, 고객 태도 관찰 등이 있습니다. 이러한 수단 중 하나를 사용할 때 계획 실행의 단점이 확인되면 즉시 상황을 수정하기 위한 조치가 취해집니다.

판매 기회 분석. 판매 기회 분석은 계획된 판매와 비교하여 실제 판매를 측정하고 평가하는 것으로 구성됩니다. 회사는 판매 통계를 분석하는 것부터 시작할 수 있습니다. 연간 계획에 1분기에 4,000달러의 매출이 포함되었다고 가정해 보겠습니다. 분기 말까지 2,400달러 상당의 상품이 판매된 것으로 밝혀졌는데, 이는 예상보다 40% 적은 1,600달러였습니다. 회사는 계획된 수준을 달성하는 것이 정확히 불가능했던 이유를 주의 깊게 이해해야 합니다.

동시에 회사는 모든 특정 제품, 영역 및 기타 분류 단위가 매출 점유율을 달성했는지 확인해야 합니다. 회사가 세 개의 판매 지역에서 거래한다고 가정해 보겠습니다. 한 지역은 계획을 7% 미만으로 이행했고, 두 번째 지역은 계획을 5% 초과 달성했으며, 세 번째 지역은 계획을 45%만큼 미달했습니다. 세 번째 영역이 가장 걱정스럽습니다. 영업 담당 부사장은 해당 지역의 영업 성과가 부진한 이유를 구체적으로 조사할 수 있습니다.

시장 점유율 분석. 판매 통계는 아직 경쟁사와 관련된 회사의 위치를 나타내지 않습니다. 판매량이 증가한다고 가정해보자. 이러한 성장은 모든 기업에 유익한 영향을 미치는 경제 상황의 개선이나 경쟁사와 비교하여 기업의 성과 개선으로 설명될 수 있습니다. 경영진은 회사의 시장 점유율 성과를 지속적으로 모니터링해야 합니다. 이 점유율이 증가하면 회사의 경쟁적 지위가 강화되고, 감소하면 회사는 경쟁사에게 양보하기 시작합니다.

마케팅 비용과 판매 비용 간의 관계 분석. 연간 계획 이행을 모니터링하려면 회사가 판매 목표를 달성하기 위해 너무 많은 비용을 지출하지 않는지 확인해야 합니다. 마케팅 비용과 판매량 간의 관계를 지속적으로 모니터링하면 회사가 마케팅 비용을 원하는 수준으로 유지하는 데 도움이 됩니다.

고객 태도 모니터링. 경계하는 기업은 이점을 활용합니다 다양한 방법고객, 딜러 및 기타 마케팅 시스템 참가자의 태도를 모니터링합니다. 소비자 태도의 변화가 판매에 영향을 미치기 전에 이를 파악함으로써 경영진은 조기 조치를 취할 수 있습니다. 필요한 조치. 고객 관계를 모니터링하는 주요 방법은 불만 및 제안 시스템, 고객 패널 및 고객 설문 조사입니다.

시정 조치. 언제 실제 수치연간 계획 목표에서 너무 많이 벗어나면 기업은 시정 조치를 취합니다. 다음 경우를 고려해 봅시다. 한 대형 비료회사의 영업실적은 목표치에 미치지 못하고 있었다. 상황을 개선하기 위해 회사는 점점 더 엄격한 조치를 취했습니다. 1) 생산량을 줄이라는 명령을 받았습니다. 2) 선택적 가격 인하가 시작되었습니다. 3) 모든 영업사원이 할당된 영업 목표를 달성했는지 확인해야 한다는 자체 영업 직원의 압력이 증가했습니다. 4) 인력 채용 및 교육, 광고, 여론 조직 활동, 자선 활동, 연구 개발에 대한 할당이 삭감되었습니다. 5) 직원의 임시 및 영구 해고와 퇴직이 시작되었습니다. 6) 여러 가지 복잡한 회계 단계가 수행되었습니다. 7) 기계 및 장비 구매를 위한 자본 투자 감소가 시작되었습니다. 8) 제품 범위의 일부 생산을 다른 회사에 판매하기로 결정했습니다. 9) 회사 전체를 매각하거나 다른 회사와 합병하는 가능성에 대한 고려가 시작되었습니다.

연간 계획 지표와의 불일치를 없애기 위해 많은 기업에서는 덜 과감한 조치를 취하는 것으로 충분하다고 생각합니다.

수익성 관리

연간 계획의 이행을 모니터링하는 것 외에도 많은 기업에서는 다양한 제품, 지역, 시장 부문, 거래 채널 및 다양한 주문량에 대한 활동의 수익성을 모니터링해야 합니다. 이러한 정보는 경영진이 특정 상품의 생산을 확대, 축소 또는 완전히 축소할지 또는 특정 마케팅 활동을 수행할지 결정하는 데 도움이 됩니다. 다음 예를 고려하십시오.

잔디 깎는 기계 제조업체의 마케팅 담당 부사장은 철물점, 정원 용품점, 백화점이라는 세 가지 판매 채널을 통해 이러한 잔디 깎는 기계를 판매할 때의 수익성을 확인하려고 합니다.

첫 번째 단계에서는 제품 판매, 광고, 포장, 배송 및 결제 문서 처리에 드는 모든 비용이 식별됩니다. 두 번째 단계에서는 각 관심 채널을 통한 거래 중 나열된 활동 유형에 대한 비용 금액이 결정됩니다. 이러한 비용을 결정한 후 세 번째 단계에서는 각 채널의 손익 계산을 별도로 준비합니다. 회사는 정원 용품점을 통해 판매할 때 실제로 돈을 잃고, 철물점을 통해 거래할 때도 거의 손익분기점을 넘지 않으며, 거의 모든 수입을 백화점에서 얻는다는 것을 알 수 있습니다.

가장 효과적인 시정 조치 찾기. 결정을 내리기 전에 먼저 다음 질문에 답해야 합니다.

구매 여부는 소매업체 유형과 제품 브랜드에 따라 어느 정도 결정됩니까?

이 세 가지 채널 각각의 중요성에 대한 추세는 무엇입니까?

회사의 마케팅 전략은 이 세 가지 채널에 걸쳐 최적입니까?

이러한 질문에 대한 답변을 얻은 후 마케팅 관리는 다양한 조치 옵션을 평가하고 필요한 조치를 선택하여 취할 수 있습니다.

전략적 통제

때때로 기업은 전반적인 마케팅 성과를 비판적으로 평가해야 합니다. 모든 기업은 마케팅 감사라는 기술을 사용하여 시장에 대한 전반적인 접근 방식을 정기적으로 재평가해야 합니다. . 마케팅 감사새로운 문제와 기회를 식별하고 회사의 마케팅 활동을 개선하기 위한 행동 계획을 권장할 목적으로 회사(또는 조직 단위)의 마케팅 환경, 목표, 전략 및 운영을 포괄적이고 체계적이며 공정하고 정기적으로 조사하는 것입니다.

마케팅 감사인은 관리자, 고객, 딜러, 판매원 및 회사의 마케팅 활동 상태를 밝힐 수 있는 기타 사람들과 인터뷰를 수행할 수 있는 완전한 자유를 가져야 합니다. 수집된 정보를 바탕으로 감사자는 적절한 결론을 도출하고 권장 사항을 제공합니다.

마케팅 기획의 본질

정의 1

마케팅 계획 일반적인 견해지속적인 순환 프로세스로, 주요 목표는 조직의 역량을 시장이 제공하는 기회 및 회사가 통제할 수 없는 요인과 최대한 일치하도록 하는 것입니다.

마케팅 계획은 또한 여러 요소를 포함하는 체계적인 프로세스로 이해되어야 합니다. 주요 내용은 마케팅 기회 및 리소스 평가, 마케팅 분야의 목표 설정, 후속 구현 및 제어를 통한 마케팅 계획 개발입니다.

마케팅 계획의 주요 목표는 다음과 같습니다.

계획 프로세스를 평가하기 위한 목표, 원칙 및 기준을 정의합니다.
계획 구조를 구축하고 준비금과 관계를 형성합니다.
계획 프로세스의 구성.

마케팅 기획의 기본은 마케팅 계획(마케팅 계획).

정의 2

마케팅 계획은 회사의 목표, 조직 및 자원에 따라 회사의 모든 유형의 마케팅 활동을 통합할 수 있는 조직 및 관리 문서입니다.

조직 수준에서 형성된 마케팅 계획 시스템은 3단계 구조를 가지고 있습니다(그림 1).

그림 1. 마케팅의 기획 시스템. Author24 - 학생 작품의 온라인 교환

마케팅 계획 기간은 각 회사가 독립적으로 결정합니다. 시장 상황의 안정성 수준이 높을수록 계획 기간도 높아지며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

마케팅 계획은 세 가지 계층 구조로 수행될 수 있습니다. 첫 번째는 조직 전체 수준의 마케팅 계획을 포함하고, 두 번째는 개별 전략 사업 단위 수준의 마케팅 계획을 포함합니다. 세 번째 경우에는 특정 유통 채널, 시장 또는 제품 수준의 마케팅 계획에 대해 이야기하고 있습니다.

전략적 마케팅 계획

정의 3

전략적 마케팅 계획은 마케팅 분야에서 회사의 잠재적 기회와 역량 간의 전략적 대응을 유지함으로써 회사의 일반적인 개발 목표를 달성하기 위한 구체적인 마케팅 전략을 개발하고 형성하는 프로세스로 이해되어야 합니다.

전략적 마케팅 계획은 설정된 목표를 달성하고 향후 경쟁력 강화 분야에서 회사에서 발생하는 문제를 해결하는 것과 관련하여 자원, 타이밍 및 책임있는 실행자 측면에서 상호 연결된 마케팅 활동 시스템입니다.

실제로 전략적 마케팅 계획은 전략을 나타냅니다. 마케팅 전략(또는 마케팅 전략)은 마케팅 분야에서 회사가 설정한 특정 목표 달성을 보장하는 장기적인 조치 시스템입니다. 즉, 경쟁에 참여하는 방식을 결정하는 목표시장에서의 마케팅 활동에 대한 마스터플랜으로 정의할 수 있다.

참고 1

마케팅 전략의 기본 기능은 기존 및 숨겨진 시장 요구를 식별하는 것으로 간주됩니다.

전략적 마케팅 계획을 개발할 때는 특정 원칙을 따라야 한다고 믿어집니다. 특히 마케팅 전략은 최대한 명확하고 정확해야 하며, 구체적인 수치와 지표를 가지고 운영되어야 한다는 사실을 이야기하고 있는 것입니다.

마케팅 계획 전략의 기본은 마케팅 전략을 선택하고 형성하기 위한 특정 순서(알고리즘)를 준수하는 것입니다. 전략적 마케팅 계획의 주요 단계를 더 자세히 살펴보겠습니다.