Interiør 29.09.2019
0 (0 stemmer)

Lederens rolle i å løse konflikter på jobben

Konflikthåndtering i organisasjonen. Konflikt er mangel på enighet mellom to eller flere parter, som kan være bestemte individer eller grupper. Hver side gjør alt for å sikre at deres synspunkt eller mål blir akseptert, og hindrer den andre siden i å gjøre det samme. Konflikt- Dette er et sammenstøt av motstridende interesser basert på rivalisering, empati og konfrontasjon. Men i mange situasjoner er konflikt med på å få frem et mangfold av synspunkter, gir Ytterligere informasjon, hjelper til med å identifisere større antall alternativer eller problemer osv. Finnes fire hovedtyper av konflikter:

Intrapersonlig konflikt. En av de vanligste formene er rollekonflikt, når det stilles motstridende krav til én person om hva resultatet av arbeidet hans skal være. Mellommenneskelig konflikt. Den vanligste typen konflikt. Oftest er dette en kamp mellom ledere om begrensede ressurser, kapital eller arbeidskraft, tid til å bruke utstyr eller godkjenning av et prosjekt. Kan manifestere seg som et sammenstøt av personligheter. Konflikt mellom individet og gruppen. Kan oppstå hvis forventningene til gruppen er i konflikt med forventningene til den enkelte. Intergruppekonflikt. Et vanlig eksempel på tverrgruppekonflikt er uenighet mellom linje- og stabspersonell.

For å håndtere konflikter, må du forstå årsakene konfliktsituasjon. Hovedårsakene til konflikten er: 1. Ressursfordeling. 2.Gjensidig avhengighet av oppgaver. 3.Forskjeller i mål. 4.Forskjeller i ideer og verdier. . Dårlig kommunikasjon. Etc.

Strukturelle metoder for konfliktløsning: 1. Avklaring av stillingskrav 2. Koordinerings- og integreringsmekanismer. En av de vanligste mekanismene er kommandokjeden. 3. Struktur av belønningssystemet. 4. Unngåelse. Personen prøver å unnslippe konflikten. Etc. En teknikk for å løse konflikter gjennom problemløsning. Definer problemet i form av mål, ikke løsninger. Bestem deretter løsninger som er akseptable for begge parter. Fokuser på problemet, ikke på den andre partens personlige egenskaper. Skap en atmosfære av tillit ved å øke gjensidig påvirkning og informasjonsdeling. Når du kommuniserer, skape en positiv holdning til hverandre ved å vise sympati og lytte til den andre partens synspunkter, og minimere sinne og trusler Uløste og uhåndterte konflikter fører ofte til stress. Mekling er For tiden er en av de mest lovende teknologiene for konstruktiv konfliktløsning med deltakelse av en tredje nøytral, upartisk part som ikke er interessert i tvisten - en mekler. De grunnleggende prinsippene for mekling er frivillighet likestilling mellom partene, konfidensialitet, uavhengighet og upartiskhet for megleren, forhandlingenes konstruktive karakter. Det er n Fem roller som leder i konfliktløsning Lederen kan velge en av fem tradisjonelle meklerroller i konfliktløsning: " megler"- har maksimale evner til å løse problemet. Han studerer problemet grundig og avgjørelsen hans blir ikke anket; " megler"- det samme, men partene kan ikke være enige i avgjørelsen og henvende seg til en annen; " mellommann"- nøytral rolle. Har spesialisert kunnskap og yter designgodkjenning konflikt. Men den endelige avgjørelsen tilhører motstanderne; "assistent"- organiserer et møte, men deltar ikke i diskusjonen; "observatør"- ved sin tilstedeværelse i konfliktsonen myker den opp forløpet. To tilnærminger til å forstå rollen til en leder i konflikt



Først– det er tilrådelig for lederen å fokusere på rollen som en mekler, ikke en voldgiftsdommer. Det antas at voldgift har en rekke funksjoner som reduserer effektiviteten i å løse mellommenneskelige konflikter: - behovet for å ta en beslutning får lederen til å søke etter "sannheten", som er en utilstrekkelig tilnærming til problemet med menneskelige relasjoner; - å ta en avgjørelse til fordel for en av partene forårsaker negative følelser i forhold til "voldgiftsdommer";

Å ta en beslutning av en leder sikrer hans ansvar for gjennomføringen og konsekvensene av denne beslutningen; - lederens løsning på problemet påvirker emnet for kampen, men ikke forholdet mellom partene, derfor er det ingen fullstendig løsning av konflikten, noe som innebærer en avtale mellom deltakerne. Andre tilnærming– lederen skal kunne benytte alle typer mekling. Hovedrollene for en leder er som voldgiftsdommer og mekler, og tilleggsrollene er som voldgiftsdommer, assistent og observatør (se diagrammet "Modeller for en leders aktivitet for å løse konflikter" ) Hovedverktøyet i konfliktløsning- dette er lederens handlinger. Lederen må gripe inn i konflikten og ikke stå til side. Samtidig må han tydelig kjenne til og skille mellom sine juridiske og moralske rettigheter. For å løse en konflikt må en leder kunne:



1) objektivt vurdere den nåværende situasjonen, og hvis dette virkelig er tilfelle, anerkjenne eksistensen av en konflikt; 2) skille årsaken til konflikten fra dens subjekt - den umiddelbare årsaken, som ofte er objektivt eller subjektivt maskert; 3) bestemme typen konflikt, dens stadium, identifiser temaet for konflikten, målene til hoveddeltakerne i konflikten; 4) fastslå i hvilken grad emnet for uenighet angår organiseringen av produksjon, arbeid og ledelse, og i hvilken grad det angår særegenhetene ved forretningsmessige og personlige forhold til de konfliktende partene; 5) finne ut de subjektive motivene til mennesker som går inn i konflikt. For å gjøre dette, må du kjenne dine underordnede godt, deres liv, synspunkter, interesser, som lar deg forutse resultatet av konflikten og velge det meste effektive måter innvirkning på konflikten.

Når det gjelder å løse konflikter og håndtere oppførselen til personell i konfliktsituasjoner, tilhører lederen en eksepsjonell, i hovedsak avgjørende rolle. Dette skyldes det faktum at en leder av enhver rang og nivå - det være seg en organisasjon eller et foretak som helhet eller dens divisjon, komponent- en person, allerede i kraft av sin offisielle stilling, er interessert i å støtte konflikter av funksjonell-positiv orientering som gagner fellessaken. Så det er i å forebygge og raskt overvinne destruktive konflikter, som med sine negative konsekvenser skader teamarbeid. En leder er vanligvis tillagt visse krefter og har en viss mengde makt. Han har derfor muligheten til å påvirke sine underordnede, inkludert å påvirke deres oppførsel i en spesifikk konflikt - organisatorisk, sosial, arbeidsmessig eller følelsesmessig.

Som gjenstand for konflikt befinner lederen seg i rollen som en av motstanderne, forsvarer hans synspunkt, visse interesser og posisjon i forhold til personer som er underordnet ham eller forretningspartnere fra andre avdelinger eller organisasjoner. Oftest blir en leder en direkte deltaker i en konflikt i situasjoner der han bryter arbeidsetikk, avviker fra normene i arbeidslovgivningen eller tillater en urettferdig vurdering av underordnedes arbeid og oppførsel.

Til brudd arbeidsetikk inkludere negative egenskaper som uhøflighet, arroganse og manglende respekt for folk; manglende oppfyllelse av løfter og noe bedrag; misbruk av ens stilling, fortielse av informasjon som er ugunstig for en selv, intoleranse overfor andres meninger, etc. Disse egenskapene er overveiende iboende hos mennesker med en deformert vilje, dårlig utdannede, som ikke besitter ferdighetene til grunnleggende kommunikasjonskultur, og som er tilbøyelige til å forringe verdigheten til sine underordnede og undertrykke kritikk av seg selv.

Slike mennesker ganske bevisst, bevisst "glemmer", og noen ganger virkelig ikke vet, at løgn og bedrag, arroganse og arroganse, ydmykende menneskeverd, produktet av en dårlig karakter og et hjelpeløst sinn, en manifestasjon av uhemmet innbilskhet og ekstrem narsissisme. Det hender ofte at en person, etter å ha fått en lederstilling, mister tilbakeholdenhet og beskjedenhet, i kommunikasjon med underordnede bryter inn i misbruk, mister humøret og ser etter "syndebukker" for å rettferdiggjøre sine feil og feil.

Noen ledere, blindet av følelser og økt irritabilitet, forblir døve for advarslene fra de menneskene som er kjent for sin visdom. Han tar ikke hensyn til den utbredte oppfatningen om at sterke ord ikke kan være sterke argumenter, at sinne er en slags svakhet, at et urimelig ord som uttales med overdreven kulde kan skade samtalepartneren, forårsake forvirring og sorg. Harde uttrykk, baktalelse og latterliggjøring, fortielse av sannheten, pompøsitet er kontraindisert for en leder, så vel som for en forretningsperson generelt. De forgifter hans kommunikasjon med underordnede og partnere, fratar ham hans gunst, gir opphav til fiendtlighet og fiendtlighet og hindrer ham til slutt i å finne et "felles språk" med motstanderne - et språk som fører til gjensidig forståelse og samarbeid.

En leder involvert i en konflikt må absolutt takle lederpsykose og bruke sin innsats for ikke å få overtaket i konfrontasjonen for enhver pris, men for å finne den korteste og minst smertefulle veien for å gjenopprette gjensidig respekt og tillit. Lederen, som følger vår tids humanistiske krav, er forpliktet til å behandle individet med varsomhet, respektere dets verdighet og ikke la personen bli ydmyket i noen form.

Urettferdighet fra lederens side i å vurdere arbeidet og oppførselen til hans underordnede manifesteres, spesielt i praksisen med å anvende belønninger og straff, fastsette offisielle lønn og beløp for tilleggsbetalinger, fylle ledige stillinger og i de hyppige kostnadene ved ubegrunnet kritikk for imaginære feil, forsøk på å skjule ubehagelig informasjon, forsømmelse av overbevisende argumenter.

Eksempler hentet fra livet bekrefter at lederens partiskhet, forårsaker konflikt, kan være en konsekvens av både undervurdering og overvurdering av aktiviteter og oppførsel til underordnede ansatte. Typiske feil ved å blåse opp karakterer inkluderer å være vennlig basert på uformell kommunikasjon, ønsket om å bli kjent som snill og sjenerøs, preferanse for personlig attraktive mennesker, etc. Undervurdering av karakterer er mulig som et resultat av et bevisst ønske om straff, personlig antipati eller et "spor" av dårlig rykte, en ansatts manglende evne til effektivt å presentere arbeidet som er utført, etc.

Lederens regler i konflikthåndtering bør være ønsket og ferdighetene til å konstruktivt påvirke personalet i eventuelle konfliktsituasjoner, en kombinasjon av grunnleggende krav til underordnede med evne til maksimal oppmerksomhet moralsk og psykologisk personellets tilstand, ta hensyn til de ansattes karaktertrekk, interesser og meninger.

Lederen er på grunn av sin sosiale rang, sine plikter, rettigheter og fullmakter i forhold til andre mennesker en eksponent for lojalitet (korrekthet, velvilje) i forhold til personalet. Først av alt avhenger det av ham å skape et miljø i et stort eller lite team som fremmer frihet og respekt for individet, manifestasjon av initiativ, rettferdig godtgjørelse for arbeid, forebygging negative konsekvenser eventuelle konflikter, spesielt de som oppstår fra misnøye med arbeids- og kommunikasjonsforhold.

Lederens naturlige ønske om å se sine underordnede pliktoppfyllende og virkelig viet til en felles sak kan ikke hindre ansatte i å være aktive motstandere av sjefen sin.

Hovedsaken for en leder er å inspirere medarbeidere, sikre deres koordinerte samhandling, beskytte dem mot ufortjente klager som uunngåelig gir opphav til splid, og styre dem bort fra egoisme og usunn konkurranse. Sjefen som, selv om han opptrer som en av de motsatte sidene, streber og vet hvordan man finner punkter for konvergens av mellommenneskelige interesser og konvergens av intra- og intergruppeposisjoner, vil forhindre veksten av dysfunksjonelle konflikter.

Det er svært viktig å dømme ansatte rettferdig og å være rimelig forsiktig med å bruke midlene for belønning og straff som er tilgjengelig for lederen – både materielle og moralske. Å følge rettferdighetsprinsippene krever nesten alltid en dialektisk tilnærming. Det sikres både av viljen til å følge serien generelle regler, og intoleranse mot utjevning av alle og i alt.

For det første er det rettferdig å feire de virkelige suksessene til underordnede uten å nøle eller noen reservasjoner, og ikke spare på oppriktig ros. For det andre må du ta forholdsregler for ikke å produsere sjenerøst begavede "favoritter", for ikke å krysse linjen som skiller et velfortjent kompliment fra billig innfall. Det er veldig nært vanlig smiger, som, som det lenge har blitt bemerket, selv om det er "skummelt og skadelig", vil "alltid finne et hjørne" i et bøyelig hjerte.

Så når det oppstår situasjoner der lederen er en direkte deltaker i konflikten, forblir hans evne til å påvirke forløpet av konfliktkonfrontasjonen og håndtere løsningen av uenigheter å foretrekke. Hovedsaken er at han selv i en slik situasjon skal opptre på en slik måte at han er mer ansvarlig for utfallet og konsekvensene av konfliktatferd.

Praksis viser at følgende forhold bidrar til konfliktfri samhandling mellom leder og underordnede:

  • · psykologisk utvalg av spesialister for organisasjonen;
  • · stimulere motivasjon for samvittighetsfullt arbeid;
  • · rettferdighet og åpenhet i organisering av aktiviteter;
  • · tar hensyn til interessene til alle berørte personer ledelsesbeslutning;
  • · rettidig informere folk om saker som er viktige for dem;
  • · organisering av arbeidssamhandling i henhold til typen "samarbeid";
  • · optimering av arbeidstiden til ledere og utøvere;
  • · oppmuntre til initiativ, gi vekstutsikter osv.

For å bygge relasjoner med underordnede på riktig måte, kompetent organisasjon ledelsesaktiviteter, samt forebygging av vertikale konflikter, er det tilrådelig å bli veiledet av følgende regler:

  • · Sett klare, spesifikke og oppnåelige oppgaver for dine underordnede. Ikke tillat usikkerhet eller tvetydighet i innholdet i bestillingen. Oppgaven må samsvare med evnene til den underordnede;
  • · sikre at oppgaven er fullført med alt nødvendig;
  • · ordre, instrukser, krav til en underordnet må være juridisk begrunnet - ikke krenke menneskeverdet;
  • · gjeldende kontroll reduserer sannsynligheten for konflikter;
  • · ikke skynd deg inn i en entydig negativ vurdering av resultatene av en underordnets aktiviteter;
  • · evaluere hva dine underordnede har oppnådd basert på den innledende tilstanden og suksessene til andre ansatte;
  • · ikke streber etter å omskolere en uforsiktig underordnet på kort tid;
  • · dirigere pedagogisk arbeid med underordnede, ikke regn med umiddelbare positive resultater;
  • · kritisere etter ros, vurdere ikke en person, men en handling, resultatene av ytelsen, mens du angir mulige måter å rette feil og feilberegninger på. Ikke overfør den kritiske vurderingen av en underordnet til hele den sosiale gruppen han tilhører;
  • · unngå harde, kategoriske og kategoriske vurderinger av underordnedes atferd og aktiviteter. En hard vurdering legger grunnlaget for mulig motstand;
  • · ikke gjør underordnede til syndebukker for dine ledelsesfeil;
  • · være rettferdig og ærlig overfor underordnede;
  • · bekjempe med all din makt manifestasjonene av negative følelser i kommunikasjon med underordnede;
  • · ikke gjør dine underordnede til en lynavleder for dine konfliktforhold med dine overordnede;
  • · Straff sjeldnere og hjelp underordnede til å rette feil oftere. Dette kan gi gode resultater: færre lovbrudd - færre konflikter, færre straffer - færre problemer;
  • · Respekter rettighetene til underordnede.
  • · ta hensyn til underordnets interesse i løsningen på konflikten foreslått av lederen. Du kan endre motivasjonen for en underordnets oppførsel på forskjellige måter - fra å forklare feilen i stillingen til å tilby visse innrømmelser;
  • · argumentere for dine krav i en konflikt, støtte dem med juridiske normer;
  • · forbedre evnen til å lytte til underordnede i konflikt som en mulighet til å vinne nødvendig informasjon. Fraværet av slike ferdigheter kompliserer alvorlig konfliktløsning;
  • · studere tilstanden og naturen til den underordnedes bekymringer, strømlinjeforme hans aktiviteter;
  • · unngå mangel på ønske om å eskalere konflikten med en underordnet, da dette forverrer forholdet i teamet;
  • · unngå å heve stemmen i en konfliktdialog med en underordnet, da dette ikke er det beste argumentet. Uhøflighet er et tegn på at lederen ikke er i stand til å kontrollere situasjonen og seg selv;
  • · forbedre kommunikasjonskulturen. Spesielt å ta i betraktning at overgangen fra "du" til "du" er en faktisk ydmykelse av den underordnede, gir ham den moralske retten til å svare i natura;
  • · strebe etter å demonstrere ro i å utføre de nødvendige handlingene, stole på offisiell status, noe som øker rettferdigheten til sjefens krav i øynene til den underordnede;
  • · bruke støtte fra toppledere og publikum. Det er viktig at støtte ikke er rettet mot å øke presset på den underordnede, men mot å løse motsetningen;
  • · dyktig bruke offisiell stilling uten å forbitre den underordnede, uten å gjøre ham kompromissløs, og uten dermed å komplisere løsningen av konflikten;
  • · ikke forleng konflikten med en underordnet. I tillegg til tap av arbeidstid, er varigheten av konflikten full av gjensidige klager og tap av rettighetens fordel, en økning i sannsynligheten for seier for den underordnede og en reduksjon i denne sannsynligheten for lederen;
  • · være klar til å inngå kompromisser om nødvendig, spesielt i tilfeller der lederens rettferdighet ikke er åpenbar i det hele tatt eller han forutser uønskede konsekvenser, både for seg selv og andre;
  • · når du innser at du tar feil i en konflikt, er det bedre å ikke trekke den ut og gi etter for din underordnede, finne motet til å innrømme det for deg selv, og om nødvendig be om unnskyldning til din underordnede;
  • · ta hensyn til at en konfliktleder ikke alltid er en dårlig leder. Det viktigste er å være rettferdig, kreve av deg selv og dine underordnede, løse problemer, og ikke bare forverre forhold;
  • · husk at en konfliktleder alltid er en ubeleilig leder og styrkingen av lederens autoritet vil bli tilrettelagt av hans evne til å løse før-konflikt- og konfliktsituasjoner på ikke-konflikt måter.

Modeller av en leders aktivitet for å løse konflikter mellom underordnede.

Eksistere ulike tilnærmingerå forstå lederens rolle i å løse konflikter mellom underordnede.

Den første er at det er tilrådelig for en leder å fokusere på rollen som en mekler i en konflikt, og ikke en voldgiftsdommer. Det antas at voldgift har en rekke funksjoner som reduserer effektiviteten når den brukes til å løse mellommenneskelige konflikter, nemlig:

  • · behovet for å ta en beslutning får lederen til å søke etter "sannhet", som er en utilstrekkelig tilnærming til problemet med menneskelige relasjoner;
  • · å ta en avgjørelse "til fordel" for en av partene forårsaker negative reaksjoner fra den andre parten mot "dommeren";
  • · å ta en beslutning av en leder sikrer hans ansvar for gjennomføringen og konsekvensene av denne beslutningen;
  • · lederens løsning på problemet påvirker emnet for kampen, men ikke forholdet mellom partene, derfor er det ingen fullstendig løsning av konflikten, noe som innebærer en avtale mellom deltakerne.

Den andre tilnærmingen er at lederen må kunne bruke alle typer mekling fleksibelt. Hovedrollene for en leder er rollene som voldgiftsdommer og mekler, og tilleggsrollene som voldgiftsdommer, assistent og observatør.

Voldgiftsmann modell optimal i situasjoner der:

  • · lederen håndterer en raskt eskalerende konflikt;
  • en av partene tar tydeligvis feil;
  • · konflikten finner sted under ekstreme forhold (nødsituasjon, kampsituasjon);
  • · offisielle plikter bestemmer lederens handlinger nøyaktig som en voldgiftsdommer (for eksempel i de væpnede styrkene, etc.);
  • · ikke tid for detaljert undersøkelse;
  • · konflikten er kortvarig og ubetydelig.

Det er tilrådelig for en leder å bruke rollen som en voldgiftsdommer når de regulerer konflikter "vertikalt", spesielt hvis motstandere er adskilt av flere trinn i den hierarkiske pyramiden.

Formidler modell kan brukes i konfliktløsning i situasjoner:

  • · tilnærmet likestilling av offisielle statuser til partene i konflikten;
  • · langsiktige fiendtlige, komplekse forhold mellom partene;
  • · motstandere har gode kommunikasjonsevner, høyt nivå generell utvikling og kultur;
  • · mangel på klare kriterier for å løse problemet.

Lederens gjennomføring av meklerens rolle inkluderer separate samtaler med motstandere, forberedelse til en felles diskusjon av problemet, felles arbeid med motstandere og registrering av slutten på konflikten. Med samtykke fra motstandere kan lederen bringe problemet til et teammøte eller et ekspertmøte, eller involvere uformelle ledere eller venner i mekling.

En leders aktiviteter inkluderer å analysere situasjonen og løse konflikten.

Analysen av konfliktsituasjonen er som følger.

  • a) Lederen får informasjon om konflikten gjennom ulike kanaler. Han kan være et vitne til konflikten, en eller begge deltakerne kan kontakte ham, informasjon kan komme fra motstandernes følge eller fra høyere ledelse. Hvis informasjonen som mottas indikerer en farlig utvikling av konflikten, stopper lederen konfrontasjonen mellom motstanderne eller begrenser deres interaksjon.
  • b) Innsamling av data om konflikten lar deg få informasjon om motsetningen som ligger til grunn for konflikten, dens årsaker, deltakernes posisjoner, målene som forsvares og deres forhold. Informasjonskilder er motstandere, deres ledere, underordnede, uformelle ledere, venner, familiemedlemmer, vitner til konflikten. Det er viktig å forlate den i utgangspunktet negative holdningen til konflikten generelt og til en av motstanderne spesielt. Det er nødvendig å være objektiv for ikke å forvrenge oppfatningen og forståelsen av informasjonen som mottas.
  • c) Analyse av mottatt informasjon. Lederen må forstå årsakene og årsakene til konflikten, utviklingsstadiet for konflikten og skaden forårsaket av motstandere til hverandre. Ved å analysere deltakernes posisjoner er det nødvendig å bestemme målene, interessene og behovene som genererer konfliktatferd, motstandernes evne til å mestre gjenstanden for konflikten, forhold før konflikten, etc.
  • d) Vurdering av konfliktsituasjonen. Det er viktig å forlate den i utgangspunktet negative holdningen til konflikten og motstanderne. Det er nødvendig å være objektiv for ikke å forvrenge forståelsen av i hvilken grad motstandere har rett, mulige utfall av konflikten, dens konsekvenser når ulike alternativer utvikling, samt deres evner til å løse konflikten.
  • e) Det er nødvendig å kontinuerlig kontrollere nøyaktigheten av den mottatte informasjonen og avklare den.

Oppgjørsprosessen inkluderer: klargjøring av informasjon og beslutninger som er tatt, avlastning av post-konfliktspenninger i forholdet mellom motstandere, analyse av erfaring med konfliktløsning.

  • a) Lederens valg av konfliktløsningsmetode. Med makt i forhold til underordnede, kan han implementere alle typer mekling (arbiter, voldgiftsdommer, mekler, assistent, observatør).
  • b) Implementering av valgt metode inkluderer separate samtaler med motstandere, forberedelse til felles diskusjon av problemstillingen, felles arbeid med motstandere og opptak av slutten på konflikten. Med samtykke fra motstanderne kan problemet bringes til et teammøte eller et ekspertmøte.
  • c) Lindre spenninger etter konflikt. Det er tilrådelig for lederen å hjelpe motstandere med å gjennomføre en selvkritisk analyse av hva som skjedde for å forhindre dannelsen av negative holdninger i forhold og skjevhet.
  • d) Analyse av erfaringen tillater lederen å forstå sine handlinger i konflikten, for å optimalisere algoritmen for aktiviteter for å regulere konflikter mellom underordnede.

En ganske kjent amerikansk film begynner med en fredelig scene: lederen av en avdeling går inn i resepsjonsområdet med to papirkopper kaffe. Han overlater en av dem til sekretæren sin, og ber henne huske ordene i en barnesang for sønnen. Og så starter skytingen. På denne forferdelige måten bestemte en ansatt som ble sparket på grunn av en uløst konflikt å ta hevn på alle som tidligere jobbet med ham...

Konflikter som fører til vold på arbeidsplassen øker. Ifølge statistikken blir rundt tusen mennesker i året drept på jobb i USA. Dessverre er det ikke beregnet hvor mange mennesker som døde av hjerteinfarkt, nervøse lidelser og andre sykdommer forårsaket av alvorlige uenigheter på jobben. Jeg vil ikke overdrive den nåværende situasjonen, men vi kan trygt si at konflikter på arbeidsplassen, spesielt uløste og langvarige konflikter, truer ikke bare økonomien til bedrifter, men, viktigere, helsen og til og med de ansattes liv.

Oversatt ordet fra latin konfliktus betyr "kollisjon". Konflikt er en konfrontasjon av krefter, som absolutt fører til spenninger i relasjonene i organisasjonen. En tvist involverer to (eller flere) parter som forfølger gjensidig utelukkende mål og interesser. Det virker i hvert fall motstridende. Hver side anser sin posisjon som riktig og er klar til å forsvare den til slutten.

Det er en oppfatning at konflikter driver fremgang. Selvfølgelig holder uenigheter ansatte i god form, lar dem ikke slappe av og liver opp arbeidsprosessen. Det finnes mange eksempler på slike sammenstøt fra historien. La oss i det minste huske det berømte opprøret til Lyon-veverne, en analog som i vår tid var databehandling av arbeidsplasser, som forårsaket virkelig sabotasje. Riktignok ødela ikke de sparkede ansatte datamaskiner. Det var nok å legge inn noen få uautoriserte kommandoer, og systemet ville mislykkes...

En moderne leder står overfor oppgaven med å lage en algoritme for å løse en konfliktsituasjon slik at ingen av partene lider nevneverdig. For å gjøre dette må du finne og analysere den virkelige grunnen fremveksten av uenigheter, som vil bidra til å oppdage de skjulte interessene til hver part. Interesse er nøkkelen til å løse en konfliktsituasjon!

Hvis saken har gått for langt og normal kommunikasjon ikke er mulig, inviter hver part til å presentere sine argumenter skriftlig. Bruk managerens rett, snakk med hver motstander separat. Under ingen omstendigheter bør du "fryse" konflikten eller omvendt oppildne den. Du bør ikke straffe en av partene, selv om avgjørelsen din ser ut til å være riktig og den eneste akseptable. Dette vil bare gjøre situasjonen verre og vil ikke løse konflikten.

Årsaken til konfrontasjonen kan være både objektiv og subjektiv. Objektiv er vanligvis forbundet med produksjonsspørsmål, og subjektivt - med spesifikke individer. Som du vet er ikke mennesker i et team alltid psykologisk kompatible, men de må jobbe sammen, tilpasse seg hverandre. En subjektiv grunn kan ofte gi opphav til en objektiv, og omvendt. Vær rettferdig og upartisk overfor initiativtakeren til konflikten, kontroller følelsene som oppstår i deg.

Valentina, en salgssjef, fikk jobb i et nytt selskap etter et internship i Canada. Bokstavelig talt umiddelbart kom hun med flere interessante forslag for å forbedre avdelingens arbeid. Avdelingslederen ignorerte imidlertid kommentarene hennes: den nyansatte gjorde ikke inntrykk på ham. Dessuten begynte han å gjøre narr av Valentina. For å glede sjefen komponerte en av de ansatte et rim: "Han vil tilby alt du trenger og ikke trenger, fordi Valentina er laget i Canada." Så sendte Valentina forslagene sine på e-post til generaldirektøren, og begrunnet deres økonomiske fordeler. Generalen kalte Valentinas sjef "på teppet", som var drivkraften for utviklingen av konflikten.

Det er nødvendig å handle ut fra årsaken til uenigheten, men uten å tiltrekke seg nye deltakere, slik det vanligvis er. Det er best å invitere de motstridende partene, etter en meningsutveksling, til å finne en kompromissløsning selv. Sjefen bør oppmuntre og på alle mulige måter presse de stridende partene mot forsoning. La dette være det første skrittet mot gjensidig forståelse, det viktigste er å ta det. Hvis skylden til en av partene er åpenbar, er det under en en-til-en-samtale med representantene verdt å råde dem til å innrømme sin skyld, og dermed avvæpne den andre siden. Tross alt forbereder fienden seg på konfrontasjon og angrep, men ikke på overgivelse.

I noen tilfeller er det nyttig for en leder å spørre om råd og hjelp fra de som er i krig og dermed avlaste spenningen som oppstår, som blant annet oppstår ved en misforståelse av viktigheten av de oppgaver og funksjoner som utføres. Årsaken er ofte enkel uvitenhet om situasjonen, rykter og intriger. Slike inkonsekvenser gir opphav til misforståelser mellom handelssektoren og administrasjonen, virksomheten og ledelsen, leverandøren og produksjonen – listen fortsetter og fortsetter. Lederen må huske at en konfliktsituasjon først og fremst er psykologisk og først da historisk, juridisk eller en hvilken som helst annen.

Teoretisk sett er det flere adferdslinjer for å løse konflikten. Hvis den ene siden er urokkelig og fast bestemt på bare å vinne, og den andre ikke vil gi seg, bør vi snakke om rivalisering. Et klokt kompromiss oppstår som regel når partene er relativt like. Hvis det er en klar fordel under diskusjonen av en konfliktsituasjon, mer svak side begynner å tilpasse seg: først er han enig, så gir han etter, og til slutt hengir han seg og begynner å smigre den sterkere, vinneren. Og det skjer også: Den ene siden mener at konflikten ikke er verdt en jævla eller at det er ulønnsomt å løse den for øyeblikket, og prøver derfor på alle mulige måter å unngå enhver diskusjon.

Samarbeid er det mest effektive og pålitelig måte vei ut av en konfliktsituasjon. I første rekke er relasjonene mellom de stridende leirene, som er viktige å bevare for videre arbeid. Som folk sier, hvis du knytter en ødelagt tråd, vil knuten fortsatt forbli. Derfor, i dette tilfellet, må lederen gjøre knuten helt usynlig, knapt merkbar. For å gjøre dette må han nøytralisere den negative intensiteten til lidenskaper og fokusere på interessene til bedriften, selskapet, firmaet og ikke på motstandernes personligheter.

Å være voldgiftsdommer i en konflikt er en utakknemlig rolle. Ledelsens høyeste aerobatikk er å være i stand til å "løse situasjonen" på en slik måte at begge parter drar nytte av det. Hvis du sympatiserer med noen, kan andre føle seg diskriminert, nære harme og begynne å krangle med ny styrke. Og dette er på ingen måte inkludert i lederens planer for å løse konflikten. Hvis du legger følelsene til side, må du vurdere flere løsningsalternativer og finne den beste. Lederen må huske på at utfallet av konfliktløsningen direkte avhenger av hans handlinger.

Det oppsto stadig krangel blant hotellansatte, og ganske alvorlige. Eieren ba senioradministratoren om å se nærmere på situasjonen, som i prosessen med å samle informasjon innså at vakthavende administrator satte folk opp mot hverandre. Senioren irettesatte ham, men den underordnede fortsatte å samle rykter og sladder, og veve intriger, i stedet for å oppfylle sine direkte plikter. Deretter bestemte eieren seg for å skyte "anstifteren av lidenskaper", og konfliktene stoppet.

Noen ganger, som i situasjonen ovenfor, er det nyttig å eliminere gjenstanden for irritasjon av partene: brann eller overføring til en annen avdeling. Som du vet, ødelegger en svart sau hele flokken. I noen tilfeller kan det være tilstrekkelig å endre standpunktene partene forsvarer under diskusjonen. Ofte kan en konflikt gå ut av seg selv hvis motstanderne reorienteres og motivet eller årsaken til motsetningene elimineres. Således, i ett selskap, ledere av handelssektoren og ansatte treningssenter De kranglet lenge om møterommet. Det førte til at lokalene ble omgjort til en ny avdeling, og konflikten ble løst.

En konflikt kan provosere fremveksten av en annen eller blusse opp med fordoblet kraft. Dette bør ikke være tillatt under noen omstendigheter. Lederen er forpliktet til å forutse konsekvensene av å løse en konfliktsituasjon og fastsette kriteriene for løsningen. Det er derfor diskusjonen må være produktiv, alternativer må fremsettes korrekt (uten å krenke den ene eller andres interesser vesentlig), og effektive argumenter for et gjensidig fordelaktig kompromiss må velges. Når det er funnet, må lederen overvåke oppfyllelsen av disse løftene og analysere resultatene for å unngå gjentakelse av feil. Vi bør ikke glemme å normalisere forholdet etter en konflikt, eliminere ubehag og minimere tap.

Evnen til å løse konflikter har vært verdsatt siden antikken.

Historien kjenner et slikt tilfelle: Tsar Peter I, som en gang ankom byen Olonets, ønsket å se på guvernørens begjæringspapirer. Og han falt ned for kongens føtter og sa at han ikke hadde noe å gjøre. "Hvordan er det ikke?" - Peter I ble indignert. Olonets-guvernøren svarte at han forsonet saksøkerne uten å bringe saken til kontoret. Kongen dro fornøyd. En tid senere, etter å ha hørt om en krangel i admiralitetet mellom herrene Chernyshev og Kreutz, innkalte tsaren raskt Olonets-guvernøren til St. Petersburg ved dekret...

Det kan oppstå en konflikt mellom en leder og en underordnet (som tilfellet var med Valentina). Hva skal man gjøre hvis en underordnet noen ganger er smartere enn sjefen? Først av alt bør du være stolt over at det er en slik spesialist i teamet, og bruke potensialet hans hundre prosent. En klok leder forstår at laurbærene fortsatt vil gå til ham. Man skal ikke i noe tilfelle slukke initiativ, som over tid truer med å utvikle seg til konflikt. Det er også skadelig å misbruke sin offisielle stilling.

Hvis du som leder er trygg på at du har rett, må du rolig og rimelig forklare din posisjon til din underordnede eller lytte til kritikk fra hans lepper. Den store William Shakespeare sa en gang at «lykkelig er den som, når han hører baktalelse mot seg selv, kan bruke det til å rette opp».

For å unngå misforståelser med underordnede, må leder ha kontroll over gjennomføringen av den tildelte oppgaven. Ethvert team bør ikke ha folk som vandrer rundt på tomgang, forstyrrer andres arbeid, eller, enda verre, intriger og sladder. Vær oppmerksom på behovene og forslagene til underordnede. Prøv å sikre at de ikke krenker kommandoenheten din og ikke blir tvunget til å "hoppe over hodet ditt", som i tilfellet ovenfor med Valentina. Ikke vær som aper, som psykologer sier, ikke gi løfter hvis du vet at du ikke kan holde dem. Evaluer nøkternt resultatene av dine egne aktiviteter, ikke vær redd for å innrømme feilene dine (den som ikke gjør noe gjør ingen feil), og da vil eventuelle konflikter være innen rekkevidde.

Elena Ishutina
Basert på materialer fra «Arbeid og lønn»

Lederens rolle i konflikthåndtering

Hovedmiddelet for å løse konflikter er lederens handlinger. Lederen må gripe inn i konflikten og ikke stå til side. Samtidig må han tydelig kjenne til og skille mellom sine juridiske og moralske rettigheter.

For å løse en konflikt må en leder kunne:

1) objektivt vurdere den nåværende situasjonen, og hvis dette er sant, anerkjenne eksistensen av en konflikt. Å erkjenne eksistensen av en konflikt vil fjerne mange negative poeng- tilbakeholdenhet, utelatelser mellom ansatte, handlinger bak kulissene vil bringe det nærmere løsningen;

2) skille årsaken til konflikten fra dens subjekt - den umiddelbare årsaken, som ofte er objektivt eller subjektivt maskert;

3) bestemme typen konflikt, dens stadium, identifiser temaet for konflikten, målene til hoveddeltakerne i konflikten;

4) fastslå i hvilken grad emnet for uenighet angår organiseringen av produksjon, arbeid og ledelse, og i hvilken grad det angår særegenhetene ved forretningsmessige og personlige forhold til de konfliktende partene;

5) finne ut de subjektive motivene til mennesker som går inn i konflikt.

For å gjøre dette, må du kjenne dine underordnede godt, deres liv, synspunkter, interesser, noe som vil tillate deg å forutse utfallet av konflikten og velge de mest effektive måtene å påvirke konflikten på.

For å løse en konfliktsituasjon er det først og fremst nødvendig å eliminere årsakene til uenigheter og fjerne de negative følelsene til partene i konflikten. Før du iverksetter tiltak, er det tilrådelig å analysere mulige løsninger.

En leder kan påvirke utviklingen av en konflikt, for det første gjennom forhandlinger med motstandere (for å komme til et kompromiss). For det andre har lederen muligheten til å endre temaet for konflikten, og derfor holdningen til den. Hvis vi snakker om gruppemotstandere, kan en av motstanderne, som et resultat av en endring i organisasjonsstrukturen til ledelsen, slutte seg til strukturen til den andre eller omvendt skille seg fra sammensetningen av dette teamet.

Hvis en leder har å gjøre med en emosjonell konflikt, er to alternativer mulige: enten å skille motstanderne slik at samhandling mellom dem er umulig, eller en fullstendig psykologisk restrukturering. Lederen skal ta kontroll over situasjonen så tidlig som mulig (før konfliktsituasjonen utvikler seg til en konflikt).

Hvis konflikten er basert på objektive årsaker, kan det å bare avbryte den uten å iverksette tiltak sette lederen i en enda vanskeligere posisjon, fordi etter at konflikten er avbrutt, vil konfliktsituasjonen fortsette. I dette tilfellet stilner konflikten, men kan blusse opp med fornyet kraft.

Bare det å avbryte konflikten (for eksempel administrativ intervensjon) utgjør to farer. For det første kan det oppstå flere nye mikrokonfliktsituasjoner rundt denne konflikten. For det andre, mellom konstante motstandere, styrkes en følelse av fiendtlighet, et fiendtlig forhold, der selv gjenstanden for konfliktløsning ikke kan endre forholdet til motstanderne.

Etter hvert som antallet underordnede vokser, når lederen en ledelsesterskel der teamet kommer ut av kontroll, noe som fører til kaotisk eller passiv ledelse. Misnøye med lederen dukker opp, uformelle ledere dannes, grupperinger dannes - en konfliktsituasjon oppstår. I dette tilfellet består eliminering av konfliktsituasjonen i å endre den funksjonelle styringsstrukturen med dannelsen av mindre enheter.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Godt jobba til nettstedet">

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Nizhny Novgorod Institute of Management and Business

Institutt for sosialpsykologi og pedagogikk

i konfliktologi

tema: lederens rolle i konfliktforebygging

Fullført:

Yarovoy Vasily Alexandrovich

Student fulltid opplæring

Fakultet for økonomi og finans, gr. 1.1

Krysset av:

Serebrovskaya N.E.

Nizhny Novgorod

Introduksjon

Ved enhver virksomhet oppstår det før eller senere konflikter - mangel på enighet mellom to eller flere parter.

Konflikter kan være konstruktive eller destruktive.

En destruktiv konflikt kjennetegnes ved at folk «går seg fast» i å diskutere hverandres personlige mangler og ikke fanger opp i samhandlingsfeltet de faktiske problemene som forårsaket denne spenningen.

Destruktiv konflikt er absolutt skadelig fordi den ikke bidrar til en vellykket søken etter måter å løse problemet på og samtidig ødelegger forhold mellom mennesker – fra avvisning av hverandre til en fullstendig pause.

Konstruktiv konflikt er tvert imot nødvendig og nyttig.

For det første, under diskusjonen, blir folks posisjoner tydeligere, siden de leter etter grunner og argumenter når de forsvarer meningene deres. Med en slik identifisering av posisjoner skjer det ofte at folk selv begynner å forstå sine egne interesser tydeligere i løpet av å forklare dem til partnerne sine.

For det andre, i en konstruktiv konflikt, som som regel oppstår i en spent situasjon, men uten rop og gjensidig bebreidelse, organiseres et intensivt søk på kort tid effektiv løsning Problemer. Dessuten, i en konstruktiv konflikt, er hovedoppmerksomheten til deltakerne rettet nettopp mot å finne løsninger på komplekse problemer, og ikke på gjensidig undertrykkelse av hverandre.

Hvordan gjøre en forretningskonflikt konstruktiv?

Når man diskuterer problemer, er det nødvendig at begge partnere er forpliktet til å forstå hverandre. Det er for å forstå, og ikke bare for å kjempe for ens posisjon.

Hver partner må følge reglene for effektiv kommunikasjon som ikke kan brytes:

1. Du kan ikke avvike fra en innholdsrik diskusjon av problemet og "bli personlig."

2. Du kan ikke se på partneren din som en fiende.

3. Du kan ikke falle i uhemmet sinne, sinne og hevn.

4. Du må ikke miste din indre holdning til åpenhet og velvilje.

5. Du kan ikke forsvare bare dine egne interesser uten å ta hensyn til interessene til partneren din.

6. Til slutt kan du ikke velge bare kraftfulle kampmetoder.

Årsaker til forretningskonflikter

I en organisasjon, institusjon eller firma kan årsakene til forretningskonflikter være følgende: begrensede menneskelige og økonomiske ressurser, gjensidig avhengighet av utøvere i prosessen med å utføre produksjonsoppgaver, ulike ideer om mål og verdier, forskjeller i nivået på intellektuell utvikling og utdanning, så vel som menneskers manglende evne til å kommunisere med hverandre.

Typer forretningskonflikter

forretningskonfliktregulering konstruktiv

Det er fire hovedtyper av forretningskonflikter: intrapersonlig, mellommenneskelig, konflikt mellom et individ og en gruppe, og intergruppekonflikt.

Intrapersonlig konflikt manifesterer seg oftest som rollekonflikt, når en person blir stilt overfor motstridende krav til det forventede resultatet av sitt arbeid. For eksempel kan en seksjons- eller avdelingsleder i et varehus kreve at en selger forblir i avdelingen til enhver tid for å gi produktinformasjon og tjenester slik at kundene kan velge eller prøve visse varer. Samtidig kan lederen uttrykke misnøye med at selger bruker all sin arbeidstid på kunder og legger liten vekt på å fylle opp avdelingen med nye varer. I denne situasjonen oppfatter selgeren som regel instruksjonene fra sin leder (seksjonsleder eller avdelingsleder) som motstridende og uforenlige.

Intrapersonlig konflikt oppstår ofte i tilfeller der lederen ikke har intern motivasjon til å styre og kontrollere aktivitetene til underordnede, og også ser sin posisjon gjennom ideen om at "maktbyrden" er uutholdelig tung for ham. En akutt intrapersonlig konflikt oppstår også når det oppstår en situasjon i en gruppe arbeidere som krever at lederen bruker autoritære, retningsgivende påvirkningsmetoder, men på grunn av sine kommunikative holdninger opplever lederen intern motstand. med makt ledelse og mister kontroll over situasjonen.

Mellommenneskelig konflikt viser seg ofte i lederes kamp for menneskelige og økonomiske ressurser, muligheten til å utvikle og gjennomføre prosjekter som er fordelaktige for dem, arbeidstid, evnen til å bruke utstyr, produksjonskapasitet og kontrollutstyr.

Mellommenneskelige konflikter kommer tydelig til uttrykk i sammenstøtet mellom ulike individuelle temperamentsfulle egenskaper hos arbeidere. For eksempel kan to ansatte som har uttalt koleriske temperamenter være psykologisk uforenlige: aktive, streber etter lederskap, tolererer ikke innvendinger, har høy hastighet beslutningstaking, hissig, konfliktfylt og med dårlig selvkontroll.

Mellommenneskelige konflikter dukker også opp i prosessen konkurranse for ekte makt - den fraflyttede "stolen" eller "porteføljen". Dermed er de fleste forretningsintriger, strategiske bevegelser og taktikker, press på og manipulering av en partner, krenkelser og forsvar, demonstrerte og skjulte mål først og fremst assosiert med kampen om en stilling som tillater mer effektiv styring av situasjonen, menneskelige og økonomiske ressurser, som lar en ambisiøs person føle tilfredshet fra prosessen med selvbekreftelse i den profesjonelle sfæren og maktsystemet.

Konflikt mellom et individ og en gruppe oppstår når en bestemt ansatt nekter å overholde gruppekrav eller akseptere gruppeverdier. For eksempel streber noen etter solid inntjening ved å overskride standarder og jobbe overtid. Gruppen kan vise en utpreget negativ holdning til "overivrig" til en slik ansatt på grunn av det faktum at han med sin aktivitet bidrar til å heve "baren" og kan forårsake en alvorlig økning i krav fra ledelsen.

Fremveksten av en konflikt mellom et individ og et arbeidslag er også mulig når en ansatt tar en posisjon som er fundamentalt forskjellig fra den generelle posisjonen til gruppen. Konflikten oppstår også på bakgrunn av den eksisterende motsetningen i Job ansvar leder: mellom behovet for å sikre tilstrekkelig arbeidsproduktivitet og overholde sikkerhetsregler og prosedyrer. Som et resultat kan gruppen redusere arbeidsproduktiviteten opp til fullstendig arbeidsvegring.

Konflikt mellom grupper oppstår ofte på grunn av forskjeller i mål. For eksempel er salgs- og distribusjonsavdelinger ofte kundeorienterte, mens produksjonsavdelinger er mer interessert i kostnader, effektivitet og besparelser.

Konflikt mellom grupper kan også oppstå på grunn av konfrontasjonen mellom lederen og den uformelle lederen i teamet, når arbeidsgruppen "deler seg" i to undergrupper - tilhengere av den offisielle ledelsen og likesinnede ledere. En «splittelse» av arbeidskollektivet er også mulig når to ledere er i konflikt, og lederen implementerer en ledelsesstil som er for myk, mister reell makt og ikke kontrollerer situasjonen.

Konsekvenser av forretningskonflikter

Konsekvensene av forretningskonflikter kan være positive og negative.

De positive konsekvensene av å løse en konfliktsituasjon kommer til uttrykk i søk og utvikling av gjensidig akseptable løsninger, fjerning av fiendtlighet i tilstanden til forretningspartnere mot hverandre, den interne følelsen av fremveksten av sosial rettferdighet i relasjoner, følelsesmessig frigjøring, psykologisk fornyelse av relasjoner, fremveksten av en dypere og mer adekvat gjensidig forståelse mellom mennesker, fremveksten av objektive og subjektive betingelser for forretningssamarbeid, felles profesjonell aktivitet og den kollektive prosessen med beslutningstaking, kreativitet og utvikling av originale måter å løse problemer på, under hensyntagen til det mest variable "feltet" for deres løsning.

De negative konsekvensene av forretningskonflikter kommer til uttrykk i misnøye til forretningspartnere, deres dårlige helse, en økning i personalomsetning i organisasjonen som helhet eller i en separat avdeling, en reduksjon i ønsket om samarbeid, økt personlig fiendtlighet og motstand mot forretningspartnere mot hverandre, i overdreven uttrykt lojalitet til sin gruppe, deres leder og deres team, viser uproduktiv konkurranse i forhold til andre grupper, danner en idé om den andre siden som siden av "fienden", reduserer virksomheten kommunikasjon inntil den fullstendig forsvinner, en skarp overgang av interaksjoner fra materiell kommunikasjon til kommunikasjon av rent personlig karakter med påstander og superkritiske vurderinger, til slutt, ved å skifte vekt - å gi større verdi«seier» i konflikten i stedet for å faktisk løse problemene som har oppstått.

Konfliktløsning ved hjelp av administrative metoder for påvirkning

Forretningskonflikter kan løses ved hjelp av rene administrative metoder, som lederen av arbeidslaget har rett til å bruke.

Avklaring av krav. Lederen tilstreber å formulere så tydelig som mulig betingelsene for å gjennomføre oppgaven: hva som skal gjøres og hvem som er personlig ansvarlig for arbeidet. Denne metoden for konfliktløsning er effektiv i tilfeller der underordnede er høyt kvalifiserte og flott opplevelse arbeid. Hvis ansatte ikke har det nødvendige nivået av profesjonalitet, denne metoden konfliktregulering gir kanskje ikke resultater.

Utstedelse av oppgave. Blant de underordnede er mennesker med ulik personlighet, ulikt kunnskaps- og erfaringsnivå, som har ulike holdninger til arbeidet og lederen selv. Ved utstedelse av en produksjonsoppgave skal disse punktene tas i betraktning.

Straff og belønningssystem. Når det gjelder forretningsinteraksjoner, er instruksjonene og ordrene fra lederen om å frata bonusen til den fornærmende ansatte spesielt effektive. Og som en belønning for vellykket arbeid - takknemlighet, ulike måterøkonomiske insentiver, kampanjer.

Lederen skal sørge for at den ansatte får tilstrekkelig vurdering av sitt arbeid: oppmuntring og ros for suksesser og konstruktiv kritikk for feil og nederlag.

Negativ evalueringsformel. For at en negativ vurdering av en underordnets handlinger skal være effektiv, må lederen ta hensyn til at hans uttalelse må inneholde fire hoveddeler.

Den første delen: registrering av den generelle positive vurderingen av den ansatte som ansatt og person. Du kan si følgende ord: "Jeg har alltid respektert deg for din grundighet og pålitelighet i arbeidet ditt."

Andre del: formulere en kritisk vurdering. Setningen kan se slik ut: "Men i dag, etter å ha lest rapporten din, ser jeg at du tok feil ..."

Tredje del: anerkjennelse av at den ansatte er god profesjonell, selv om han gjorde en feil. For eksempel kan det være en setning som denne: «Alle gjør feil. Ditt høy kvalitet for meg er det ingen tvil."

Del fire: å bygge et positivt syn på fremtiden. Du kan si: "Jeg er sikker på at du i morgen vil være i stand til å fikse alt og ikke gjøre feil i fremtiden."

Hierarki av underordning. Konflikthåndtering i forretningsrelasjoner kan være effektiv ved bruk av reell makt tilsvarende lederens offisielle status. Underordnede må tydelig vite hvem sine ordrer de utførte og til hvem de personlig skal rapportere.

Med tvang menes autoritative kontrolltiltak. Underordning og tvang er effektivt i tilfeller der en leder leder ansatte som har lavt kvalifikasjonsnivå og bryter arbeidsdisiplin.

Underordnede reagerer ulikt på makt og tvang. Det er tre hovedtyper av underordning.

Innlevering under intern protest. Den ansatte er imot pålegg fra lederen. Underkastelse som sådan er ubehagelig for ham og forårsaker intern protest og irritasjon.

Lederen skal stille krav til underordnede av denne typen uten å vektlegge sin overordnede stilling. Forretningsinteraksjon med slike underordnede bør bygges på partnerskapsbasis. Når du formulerer en oppgave, er det tilrådelig å velge tonen i råd eller forslag, siden en hard ordre eller tvang forårsaker harme og et ønske om å protestere hos en slik underordnet.

Underkastelse uten uavhengighet ("La sjefene tenke"). For å utvikle personlig initiativ hos en slik ansatt, er det tilrådelig å formulere en oppgave for ham i form av et problem og ikke tilby en ferdig løsning. Hvis lederen derimot vet at den ansatte trenger hjelp, kan du tilby ham flere løsningsalternativer for å gi den underordnede muligheten til å velge den mest optimale.

Bevissthet om det objektive behovet for innlevering. En ansatt av denne typen er den mest verdifulle og pålitelige. Følelsen av underkastelse forårsaker ikke smertefulle reaksjoner hos ham, men anses som nødvendig tilstand i samspill med lederen. Vanligvis har slike mennesker en høyt utviklet følelse av selvtillit, for å forsterke som de har en tendens til å strebe etter høy profesjonalitet. Slike underordnede overholder lett disiplinære krav. Samtidig som de streber etter underordning, kan de også vise ansvar og initiativ i arbeidet.

Psykologiske måter å regulere forretningskonflikter på

Rent psykologiske, eller "myke", metoder for å regulere forretningskonflikter inkluderer organisering av partnerskap, et kommunikasjonsbrudd i forhold og utjevning.

Organiseringen av en leder av et likeverdig partnerskap med en underordnet er en demokratisk måte å løse en forretningskonflikt på. I dette tilfellet streber lederen etter å ta en beslutning som tilfredsstiller begge parter som er involvert i konfliktsituasjonen og oppnå felles mål: ledelsesmål og gjennomføringsmål.

Metoden med et kommunikasjonsbrudd under forretningsinteraksjoner kan være effektiv etter et "utbrudd" av en konflikt, når deltakerne i en konfliktsituasjon er i en opphetet og "eksplosiv" tilstand. Hvis lederen fortsetter å diskutere problematiske sider ved konflikten, kan det etter en tid være fare for et fullstendig brudd i forholdet. Derfor kan det være svært effektivt å utsette vanskelige diskusjoner i en rimelig periode slik at folk er rolige og i stand til intelligente beslutninger.

Den kommunikative teknikken for utjevning manifesteres i det faktum at lederen streber etter ikke å komme inn i en anspent konfliktsituasjon, og holder seg til følgende posisjoner: "Konflikt kan påvirke effektiviteten av det totale arbeidet negativt" eller "Vi må være i stand til å jobbe uten konflikter ." I tilfelle av å jevne ut konflikten, prøver lederen eller underordnet å opptre som fredsstiftere, og erklærer følgende prinsipper: "Vi gjør alt generelt arbeid", "Det er ikke en stor sak", "La oss ikke krangle og strebe etter konstruktiv samhandling."

Til tross for den mulige høye effektiviteten til utjevningsmetoden, er det i ledelsespraksis bemerket at konfliktfrie interaksjoner er umulige. Målet er ikke å unngå konflikt, men å konflikte konstruktivt, forbedre gjensidig forståelse og øke produktiviteten. Å jevne ut en konfliktsituasjon kan være effektivt en stund, men så kan en kraftig eksplosjon av spenning og irritasjon følge. En undertrykt, uidentifisert og psykologisk og meningsfylt uutviklet konflikt blusser opp og utvikler seg enda mer intenst. Ganske ofte er det ekstremt vanskelig å løse en slik konflikt.

Forhandlinger i en konfliktsituasjon

I alle lag oppstår noen ganger "langvarige", kroniske konflikter. Hvis konflikten i det første tilfellet ble undertrykt av altfor autoritære metoder, eller den ble "tilstoppet" og problemet forble uløst, er det fare for gjentatt gjentakelse av konflikten med dens gradvise intensivering. Over tid dannes et spesifikt «konfliktscenario» når, når en eller annen tilsynelatende ubetydelig handling «startes», begynner en konfliktmekanisme å utspille seg, som ikke kan stoppes. Og før alle stadier av konflikten er realisert, avtar den ikke.

For slike tilfeller av kroniske forretningskonflikter er det utviklet en spesiell forhandlingsteknikk, ved hjelp av hvilken en konstruktiv løsning av konfliktsituasjonen er mulig.

Tid for konfliktløsning. Konfliktregulering ved hjelp av denne forhandlingsteknikken bør utføres etter slutten, ca. 6-18 timer etter at den "brent ut". Å gjennomføre en diskusjon umiddelbart etter en konflikt er ineffektivt, siden deltakerne fortsatt er i grepet av sine negative følelser og i stedet for å løse problemet, kan konfliktsituasjonen gjentas igjen. Men å organisere en diskusjon noen dager eller uker etter konflikten vil kanskje heller ikke gi resultater, fordi mange av finessene og nyansene i eksisterende posisjoner vil gå tapt eller rett og slett glemmes.

Det må fastsettes tid og sted for forhandlinger.

Konklusjon

Regel 1. Det er forbudt å bruke kraftfulle teknikker (bebreidelser, press, utpressing, manipulasjon).

Regel 2. Det er en betingelse til. Møtedeltakere skal ikke være med ferdig løsning. Det må dannes under forhandlinger. Det er viktig at en slik løsning fungerer som et "tredje alternativ".

Regel 3. Etter at tidspunktet for forhandlinger er fastsatt, har ingen av møtedeltakerne rett til å forlate dette lokalet før avtalt tid.

Organisering av forhandlingsprosessen. Det er nødvendig å starte forhandlinger med hilsenfraser, takknemlighet til partneren for hans ønske om å konstruktivt løse konflikten, uttrykk for optimisme ("Alt vil ordne seg for oss") og presentasjon av problemet i en åpen, objektiv form.

Åpne forhandlinger bør gjennomføres inntil det oppstår en enhetstilstand mellom deltakerne som tidligere var i tilstanden «Meg og du mot hverandre»: «Vi er sammen mot problemet».

Formaliseringen av "avtalen" begynner i øyeblikket av kommunikativ, personlig og meningsfull forening av forhandlingspartnerne. I denne fasen er det nødvendig å utvikle et handlingsprogram for å forebygge konflikt. Samtidig er det viktig at innholdet i et slikt program består av konkrete forslag som begge parter har ansvaret for gjennomføringen av.

Bibliografi

1. Bogdanov E.I., Zazykin V.G. Psykologi av personlighet i konflikt. - Kaluga: KSPU oppkalt etter. K. E. Tsiolkovsky, 2002. - 212 s.

2. Borodkin F. M., Koryak K. M. Oppmerksomhet: konflikt! - Novosibirsk: Science, 1989. - 189 s.

3. I sammenheng med konfliktologi: problemer med sosial kommunikasjon og ledelsesrådgivning / Rep. utg. T. M. Dridze, L. N. Tsoi. - M.: IS RAS, 1999. - Nr. 2. - 174 s.

4. Vasiliev N. N. Trening for å overvinne konflikter. - St. Petersburg: Rech, 2007. - 174 s.

5. Vasilyuk F. E. Erfaringspsykologi. - M.: Moscow State University Publishing House, 1984. - 200 s.

6. Vishnyakova N. F. Konfliktologi. - Minsk: Universitetskoe, 2000. - 246 s.

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

    Definisjon av begrepet "konflikt". Studie av strukturen og typologien til konflikter, deres årsaker, funksjoner og dynamikk. Mellommenneskelige stiler av relasjoner i organisasjoner. Utvikling av et opplegg for å forebygge og løse konflikter; rollen til selskapets leder i denne situasjonen.

    kursarbeid, lagt til 11.10.2015

    Årsaker til konflikter forårsaket av teammedlemmers personlige egenskaper. Typer og funksjoner av konflikter i en organisasjon, deres konsekvenser. Måter å håndtere en konfliktsituasjon på. Rollen og viktigheten av samarbeid i krisehåndtering ved å bruke eksemplet til Eldorado LLC.

    sammendrag, lagt til 23.03.2016

    Teoretiske aspekter konflikt og forebygging av den. Typer konflikter i en organisasjon. Analyse av en konfliktsituasjon og måter å forhindre utvikling av den på. Håndtering og forebygging av organisatoriske konflikter. Lederens rolle i konfliktsituasjoner.

    kursarbeid, lagt til 20.11.2010

    Typologi, essens og årsaker til konflikter, deres konsekvenser og rolle i organisasjonen. Metoder for konfliktløsning og effektiviteten av deres eliminering. Metoder for forebygging, forebygging og håndtering av konfliktsituasjoner og måter å forebygge dem på.

    kursarbeid, lagt til 14.01.2018

    Konfliktens natur. Hva er konflikt? Typer konflikter. Årsaker til konflikter. Modell av konfliktprosessen. Konsekvenser av konflikter. Konflikthåndtering. Motvirke fremveksten av konflikt. Hvordan bør en leder reagere?

    kursarbeid, lagt til 18.02.2006

    Essens, årsaker til en konfliktsituasjon, modell for dens utvikling. Typologi av konflikter av R. Dahrendorf. Funksjoner ved deres forekomst i et team, hovedfaser, funksjoner og konsekvenser. Lederens handlinger for å løse spenninger mellom underordnede.

    presentasjon, lagt til 20.10.2013

    Metoder for å håndtere og forebygge konflikter: deres klassifisering og essens. Mulige alternativer og former for individuell atferd når en konfliktsituasjon oppstår. Forhandlinger som en universell metode for å løse konflikter, deres mål, taktikk og hovedstadier.

    sammendrag, lagt til 04.01.2009

    Konseptet og årsakene til konflikter, deres klassifisering og konsekvenser. Måter å løse konfliktsituasjoner på. Den positive effekten av konflikter på utviklingen av en organisasjon. Anbefalinger til lederen om utvikling av organisasjonen gjennom løsning av nye konflikter.

    kursarbeid, lagt til 23.12.2016

    Konseptet med en konfliktsituasjon i psykologien. Kjennetegn ved konfliktsamhandling i et lite team. Strategier og taktikker for konfliktadferd til en leders personlighet. Praktiske anbefalinger om konfliktløsning av en leder i et lite team.

    kursarbeid, lagt til 20.11.2010

    Konflikters essens, konsept og natur, klassifisering og funksjoner. Årsaker til konflikter i organisasjoner, deres dynamikk og ledelsestrekk. Strategi og måter å løse dem på. Løse og avslutte konflikter. Oppgavene til en leder for å løse konflikter.



Vi anbefaler å lese



Relaterte innlegg