5.1. Η οργανωσιακή κουλτούρα ως βασικός μηχανισμός οργάνωσης των σύγχρονων επιχειρήσεων Η ευαισθητοποίηση των διευθυντών για την οργανωτική κουλτούρα ως ειδικό οργανωτικό φαινόμενο που επηρεάζει σημαντικά την αποτελεσματικότητα της εταιρείας εμφανίστηκε αρκετά αργά, αν λάβουμε υπόψη Από το βιβλίο του συγγραφέα

Εισαγωγή

Επί του παρόντος, πολλές επιχειρήσεις ενδιαφέρονται για τη δημιουργία μιας οργανωτικής κουλτούρας που θα ανταποκρίνεται στους στόχους και τις δραστηριότητες της επιχείρησης, καθώς η οργανωτική κουλτούρα είναι εκείνο το στοιχείο του οργανισμού που καθιστά δυνατή μια επιχειρηματική ιδέα εφικτή και αποτελεσματική, την επίτευξη αποδοτικότητας της εργασίας και το όφελος από κατέχοντας πνευματική ιδιοκτησία. Η επενδυτική ελκυστικότητα μιας εταιρείας εξαρτάται επίσης άμεσα από την υπάρχουσα οργανωτική κουλτούρα. Κατά συνέπεια, η οργανωτική κουλτούρα μιας επιχείρησης μπορεί να έχει άμεσο αντίκτυπο στις οικονομικές παραμέτρους της λειτουργίας της επιχείρησης και αποτελεί το σημαντικότερο οικονομικό αποθεματικό για την ανάπτυξη της οικονομικής αποτελεσματικότητας.

Δυστυχώς, σήμερα δεν κατανοούν ξεκάθαρα όλοι οι Ρώσοι διευθυντές και εκπρόσωποι των υπηρεσιών προσωπικού τι κρύβεται πίσω από τις λέξεις «οργανωτική κουλτούρα». Σπάνια καταλαβαίνει κανείς ότι η οργανωτική κουλτούρα είναι κάτι ευρύτερο από τη βιομηχανική αισθητική ή την καθαριότητα και την τάξη στους χώρους εργασίας και τους οικιακούς χώρους.

Το πρόβλημα της διαμόρφωσης μιας οργανωτικής κουλτούρας είναι αρκετά σημαντικό για την LLC PF "TTS-5", όπου υπάρχει ανταγωνισμός και σύγκρουση μεταξύ των εργαζομένων, ανέντιμη στάση απέναντι στους πελάτες κατά την πώληση αυτοκινήτων, γεγονός που μειώνει σημαντικά την εικόνα της επιχείρησης μεταξύ των καταναλωτών.

Σκοπός αυτής της εργασίας: να αναλύσει την οργανωτική κουλτούρα και να καθορίσει τον αντίκτυπό της στην αποτελεσματικότητα της διαχείρισης στην LLC PF "TTS-5".

Κατά τη διαδικασία συγγραφής της εργασίας, ήταν απαραίτητο να λυθούν τα ακόλουθα προβλήματα:

-μελέτη των θεωρητικών πτυχών της οργανωσιακής κουλτούρας.

-αναλύστε τη δηλωμένη οργανωτική κουλτούρα της LLC PF "TTS-5".

-διεξαγωγή ανάλυσης της πραγματικής οργανωτικής κουλτούρας της LLC PF "TTS-5".

Αντικείμενο μελέτης: Οργανωτική κουλτούρα στην LLC PF "TTS-5".

Αντικείμενο μελέτης: ανάλυση και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της οργανωσιακής κουλτούρας και των επιπτώσεών της στη στρατηγική του οργανισμού στην LLC PF "TTS-5".

Για την πραγματοποίηση αυτής της εργασίας χρησιμοποιήθηκε η επιστημονική βιβλιογραφία των ακόλουθων συγγραφέων: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

οργανωτική κουλτούρα

1. Θεωρητικές πτυχέςοργανωτική κουλτούρα

.1 Δομή της οργανωσιακής κουλτούρας

Σε οργανισμούς με μακρά ιστορία και παράδοση, σχεδόν κάθε εργαζόμενος μπορεί να θυμηθεί μια ιστορία, θρύλο ή μύθο που σχετίζεται με την προέλευση του οργανισμού, τους ιδρυτές ή τα εξέχοντα μέλη του.

Η οργανωσιακή κουλτούρα θέτει ένα ορισμένο πλαίσιο αναφοράς που εξηγεί γιατί ο οργανισμός λειτουργεί με αυτόν τον συγκεκριμένο τρόπο και όχι με άλλο τρόπο. Η οργανωσιακή κουλτούρα καθιστά δυνατή τη σημαντική εξομάλυνση του προβλήματος της συμφιλίωσης των ατομικών στόχων με τον γενικό στόχο του οργανισμού, διαμορφώνοντας έναν κοινό πολιτιστικό χώρο που περιλαμβάνει αξίες, κανόνες και πρότυπα συμπεριφοράς που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι.

Με την ευρεία έννοια, ο πολιτισμός είναι ένας μηχανισμός αναπαραγωγής κοινωνικής εμπειρίας που βοηθά τους ανθρώπους να ζουν και να αναπτύσσονται σε ένα συγκεκριμένο κλιματολογικό-γεωγραφικό ή κοινωνικό περιβάλλον, διατηρώντας την ενότητα και την ακεραιότητα της κοινότητάς τους. Φυσικά, η ανάγκη αναπαραγωγής της αποκτηθείσας και δανεισμένης κοινωνικής εμπειρίας είναι επίσης σχετική για τον οργανισμό. Ωστόσο, μέχρι πρόσφατα, οι διαδικασίες διαμόρφωσης της οργανωσιακής κουλτούρας προχωρούσαν αυθόρμητα, χωρίς να τραβήξουν την προσοχή ούτε του υποκειμένου της οργανωτικής δύναμης ούτε των ερευνητών.

Όπως έχει ήδη σημειωθεί, η οργανωτική κουλτούρα νοείται ως ένα σύνολο κανόνων, κανόνων, εθίμων και παραδόσεων που μοιράζονται και αποδέχονται οι υπάλληλοι του οργανισμού. Είναι σαφές ότι εάν η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι συνεπής με τον γενικό του σκοπό, μπορεί να γίνει σημαντικός παράγονταςοργανωτική αποτελεσματικότητα. Γι' αυτό σύγχρονους οργανισμούςδείτε τον πολιτισμό ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο που βοηθά στην καθοδήγηση όλων των τμημάτων και άτομαγια κοινούς στόχους, κινητοποίηση πρωτοβουλίας των εργαζομένων και διασφάλιση παραγωγικής αλληλεπίδρασης. Με άλλα λόγια, μπορούμε να μιλήσουμε για οργανωσιακή κουλτούρα μόνο όταν η ανώτερη διοίκηση επιδεικνύει και εγκρίνει ένα ορισμένο σύστημααπόψεις, κανόνες και αξίες που συμβάλλουν άμεσα ή έμμεσα στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων του οργανισμού. Τις περισσότερες φορές, οι εταιρείες αναπτύσσουν μια κουλτούρα που ενσωματώνει τις αξίες και τα στυλ συμπεριφοράς των ηγετών τους. Σε αυτό το πλαίσιο, η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να οριστεί ως ένα σύνολο κανόνων, κανόνων, εθίμων και παραδόσεων που υποστηρίζονται από το θέμα της οργανωτικής δύναμης και θέτουν το γενικό πλαίσιο για τη συμπεριφορά των εργαζομένων που είναι συνεπές με τη στρατηγική του οργανισμού.

Η οργανωσιακή κουλτούρα περιλαμβάνει όχι μόνο παγκόσμιους κανόνες και κανόνες, αλλά και ισχύοντες κανονισμούς. Μπορεί να έχει τα δικά του χαρακτηριστικά, ανάλογα με το είδος της δραστηριότητας, τη μορφή ιδιοκτησίας, τη θέση στην αγορά ή στην κοινωνία. Σε αυτό το πλαίσιο, μπορούμε να μιλήσουμε για την ύπαρξη γραφειοκρατικών, επιχειρηματικών, οργανικών και άλλων οργανωτικών κουλτούρων, καθώς και οργανωτικής κουλτούρας σε ορισμένους τομείς δραστηριότητας, για παράδειγμα, όταν εργάζεστε με πελάτες, προσωπικό κ.λπ.

Για παράδειγμα, η οργανωτική κουλτούρα της IBM Corporation στη συνεργασία με το προσωπικό εκδηλώνεται με μεγαλύτερη σαφήνεια στις ακόλουθες αρχές:

Μεταφορά σε ειδικούς όσο το δυνατόν περισσότερο απαιτούμενο σετεξουσίες (εξουσία) να εκτελούν τις λειτουργίες που τους έχουν ανατεθεί. Φέρουν την πλήρη ευθύνη για τις ενέργειές τους για την εφαρμογή τους.

Προσέλκυση ειδικών υψηλής κλάσης με αρκετά ανεξάρτητο και ανεξάρτητο τρόπο σκέψης.

Δημιουργία από την πλευρά της διοίκησης προτεραιότητας εμπιστοσύνης και υποστήριξης ειδικών έναντι του ελέγχου των δραστηριοτήτων τους.

Διαίρεση σε κύτταρα, η λειτουργία καθενός από τα οποία μπορεί να παρέχεται ανεξάρτητα από ένα άτομο.

Πραγματοποίηση μόνιμων διαρθρωτικών αλλαγών.

Τακτικές έρευνες.

Υλικά κίνητρα που βασίζονται τόσο σε μεμονωμένους δείκτες απόδοσης όσο και στα αποτελέσματα του οργανισμού συνολικά.

Η εφαρμογή μιας πολιτικής εγγυημένης απασχόλησης, στην οποία, ακόμη και σε συνθήκες οικονομικής ύφεσης, ο οργανισμός καταβάλλει κάθε δυνατή προσπάθεια για τη διατήρηση του αριθμού του προσωπικού.

Τόνωση της προσωπικής πρωτοβουλίας των εργαζομένων κατά τη λήψη αποφάσεων κοινές εργασίεςκαι συνέπεια των κανόνων δεοντολογίας στην εταιρεία·

Εμπιστοσύνη σε μεμονωμένο υπάλληλο της εταιρείας από την πλευρά των διευθυντών.

Ανάπτυξη συλλογικών μεθόδων επίλυσης προβλημάτων.

Σχεδιασμός σταδιοδρομίας, στον οποίο η επιλογή των στελεχών για νέες ή κενές θέσεις πραγματοποιείται μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας.

Παροχή στους εργαζομένους με ένα ευρύ φάσμα κοινωνικών υπηρεσιών.

Οι φορείς της οργανωσιακής κουλτούρας είναι οι άνθρωποι. Ωστόσο, σε οργανισμούς με καθιερωμένη οργανωτική κουλτούρα, φαίνεται να διαχωρίζεται από τους ανθρώπους και να γίνεται χαρακτηριστικό του οργανισμού, ένα μέρος του που ασκεί ενεργή επιρροή στους εργαζόμενους, τροποποιώντας τη συμπεριφορά τους σύμφωνα με τους κανόνες και τις αξίες που αποτελούν τη βάση του.

Από τη σκοπιά της διοίκησης, η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι ο τρόπος με τον οποίο γίνεται η εργασία και ο τρόπος με τον οποίο αντιμετωπίζονται τα άτομα στον οργανισμό. Όταν μιλάμε για οργανωσιακή κουλτούρα, μας ενδιαφέρει περισσότερο ο μηχανισμός της επιρροής της στη συμπεριφορά και το έργο των μελών του οργανισμού. Εδώ πρέπει να επισημάνουμε τα στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας:

Ρύζι. 1.1.1. Συστατικά της οργανωσιακής κουλτούρας

Η οργανωτική κουλτούρα βρίσκεται στα κεφάλια των ανθρώπων.

Ως εκ τούτου, τα πιο σημαντικά καθήκοντα του κώδικα οργανωσιακής δεοντολογίας είναι ο καθορισμός προτεραιοτήτων σε σχέση με τις ομάδες-στόχους και τρόπους εναρμόνισης των συμφερόντων τους.

Ένας κώδικας οργανωτικής δεοντολογίας μπορεί να εξυπηρετήσει τρεις κύριες λειτουργίες:

φήμη?

διαχειριστικός;

ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας.

Η λειτουργία της φήμης του κώδικα είναι να οικοδομήσει εμπιστοσύνη στην εταιρεία από την πλευρά των εξωτερικών ομάδων αναφοράς (περιγραφή των πολιτικών που παραδοσιακά κατοχυρώνονται στη διεθνή πρακτική σε σχέση με πελάτες, προμηθευτές, εργολάβους κ.λπ.).

Έτσι, ο κώδικας, ως εργαλείο εταιρικού PR, αυξάνει την επενδυτική ελκυστικότητα της εταιρείας. Η ύπαρξη εταιρικού κώδικα οργανωτικής δεοντολογίας γίνεται παγκόσμιο πρότυπο για την επιχειρηματική δραστηριότητα.

Η εταιρική ηθική είναι επίσης αναπόσπαστο μέροςοργανωτική κουλτούρα. Ο Κώδικας Οργανωσιακής Δεοντολογίας είναι ένας σημαντικός παράγοντας στην ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας. Ο κώδικας μπορεί να μεταδώσει τις αξίες της εταιρείας σε όλους τους υπαλλήλους, να καθοδηγήσει τους υπαλλήλους προς κοινούς εταιρικούς στόχους και έτσι να ενισχύσει την εταιρική ταυτότητα.

Δεδομένου ότι η κουλτούρα παίζει πολύ σημαντικό ρόλο στη ζωή ενός οργανισμού, θα πρέπει να αποτελεί αντικείμενο ιδιαίτερης προσοχής από τη διοίκηση. Η διοίκηση μεγάλων οργανισμών διαθέτει αρκετούς πόρους και μέσα για να επηρεάσει τη διαμόρφωση και την ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας, αλλά δεν έχουν πάντα αρκετή γνώση για το πώς να την αναλύσουν και να την αλλάξουν προς την επιθυμητή κατεύθυνση.

Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για την ανάλυση της πλευράς περιεχομένου μιας συγκεκριμένης οργανωτικής κουλτούρας. Οι F. Harris και R. Moran πρότειναν να προσδιοριστούν δέκα ουσιαστικά χαρακτηριστικά που χαρακτηρίζουν κάθε οργανωτική κουλτούρα:

1. Η επίγνωση του εαυτού του και της θέσης του στον οργανισμό (σε ορισμένες κουλτούρες, εκτιμάται ο περιορισμός και η απόκρυψη των εσωτερικών διαθέσεων και προβλημάτων του εργαζομένου, σε άλλους ενθαρρύνεται η ανοιχτότητα, η συναισθηματική υποστήριξη και η εξωτερική εκδήλωση των εμπειριών του, σε ορισμένες περιπτώσεις, η δημιουργικότητα εκδηλώνεται μέσω της συνεργασίας και σε άλλους - μέσω του ατομικισμού).

2. Σύστημα επικοινωνίας και γλώσσα επικοινωνίας (η χρήση προφορικής, γραπτής, μη λεκτικής επικοινωνίας, «τηλεφωνικά δικαιώματα» και η ανοιχτή επικοινωνία διαφέρει από οργανισμό σε οργανισμό· η επαγγελματική ορολογία, οι συντομογραφίες, η νοηματική γλώσσα είναι ειδικά για οργανισμούς διαφόρων βιομηχανιών, λειτουργικές και εδαφικές σχέσεις οργανισμών).

3. Εμφάνιση, ένδυση και παρουσίαση του εαυτού του στην εργασία (ποικιλία στολών, επιχειρηματικά στυλ, πρότυπα για τη χρήση καλλυντικών, αρωμάτων, αποσμητικά κ.λπ., που υποδηλώνουν την ύπαρξη πολλών μικροκαλλιεργειών).

4. Συνήθειες και παραδόσεις που σχετίζονται με την πρόσληψη και την ποικιλία τροφίμων (πώς οργανώνονται τα γεύματα των εργαζομένων στον οργανισμό, συμπεριλαμβανομένης της παρουσίας ή απουσίας κυλικείων και μπουφέδων, συμμετοχή του οργανισμού στην πληρωμή του κόστους διατροφής, συχνότητα και διάρκεια των γευμάτων κοινόχρηστα ή χωριστά γεύματα για υπαλλήλους με διαφορετική οργανωτική κατάσταση κ.λπ.).

5. Επίγνωση του χρόνου, στάση απέναντι σε αυτόν και χρήση του (αντίληψη του χρόνου ως τον πιο σημαντικό πόρο ή χάσιμο χρόνου, συμμόρφωση ή συνεχής παραβίαση των παραμέτρων χρόνου οργανωτικές δραστηριότητες).

6. Σχέσεις μεταξύ ανθρώπων (η επιρροή στις διαπροσωπικές σχέσεις τέτοιων χαρακτηριστικών όπως η ηλικία, το φύλο, η εθνικότητα, το καθεστώς, η δύναμη, η εκπαίδευση, η εμπειρία, η γνώση κ.λπ. σχέσεων, υποστήριξη που ελήφθη, αποδεκτές μορφές επίλυσης συγκρούσεων).

7. Αξίες και κανόνες (το πρώτο είναι σύνολα ιδεών για το τι είναι καλό και τι είναι κακό· το δεύτερο είναι ένα σύνολο υποθέσεων και προσδοκιών σχετικά με ένα συγκεκριμένο είδος συμπεριφοράς).

8. Κοσμοθεωρία (πίστη/έλλειψη πίστης σε: δικαιοσύνη, επιτυχία, δικές του δυνάμεις, ηγεσία, στάση απέναντι στην αλληλοβοήθεια, ηθική ή ανάξια συμπεριφορά, πεποίθηση για την τιμωρία του κακού και τον θρίαμβο του καλού κ.λπ.).

9. Ανάπτυξη και αυτοπραγμάτωση του εργαζομένου (αστοχαστική ή συνειδητή απόδοση εργασίας, εξάρτηση από ευφυΐα ή δύναμη, ελεύθερη ή περιορισμένη κυκλοφορία πληροφοριών στον οργανισμό, αναγνώριση ή απόρριψη του ορθολογισμού της συνείδησης και της συμπεριφοράς των ανθρώπων, δημιουργικό περιβάλλον ή άκαμπτο ρουτίνα, αναγνώριση των περιορισμών ενός ατόμου ή έμφαση στο δυναμικό ανάπτυξής του).

10. Εργασιακή ηθική και κίνητρο (στάση απέναντι στην εργασία ως αξία ή καθήκον, ευθύνη ή αδιαφορία για τα αποτελέσματα της εργασίας κάποιου, στάση απέναντι στον εργασιακό χώρο. ποιοτικά χαρακτηριστικά εργασιακή δραστηριότητα(ποιότητα εργασιακής ζωής). καλές και κακές συνήθειες στην εργασία. μια δίκαιη σχέση μεταξύ της εισφοράς του εργαζομένου και της αμοιβής του· προγραμματισμός της επαγγελματικής σταδιοδρομίας ενός υπαλλήλου σε έναν οργανισμό).

Μπορεί επίσης να υπάρχει ένας τύπος υποκουλτούρας σε έναν οργανισμό που απορρίπτει επίμονα αυτό που θέλει να επιτύχει ο οργανισμός στο σύνολό του. Μεταξύ αυτών των οργανωτικών αντικουλτούρων διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι: .

Η επίδραση της κουλτούρας στην οργανωτική αποτελεσματικότητα καθορίζεται κυρίως από τη συμμόρφωσή της με τη συνολική στρατηγική του οργανισμού. Υπάρχουν τέσσερις κύριες προσεγγίσεις για την επίλυση του προβλήματος της ασυμβατότητας μεταξύ στρατηγικής και κουλτούρας σε έναν οργανισμό:

1) η κουλτούρα αγνοείται, γεγονός που εμποδίζει σοβαρά την αποτελεσματική εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής. .

2) το σύστημα διαχείρισης προσαρμόζεται στην υπάρχουσα κουλτούρα στον οργανισμό. Αυτή η προσέγγιση βασίζεται στην αναγνώριση των υφιστάμενων φραγμών που δημιουργεί ο πολιτισμός στην εκτέλεση της επιθυμητής στρατηγικής και στην ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων για να «επιλύσουμε» αυτά τα εμπόδια χωρίς να γίνουν σημαντικές αλλαγές στην ίδια τη στρατηγική. Έτσι, κατά τη μετάβαση από ένα μηχανιστικό σε ένα οργανικό σχήμα οργάνωσης σε πολλά μεταποιητικές επιχειρήσεις για πολύ καιρόΔεν είναι δυνατό να αλλάξει η οργανωτική κουλτούρα στους χώρους συγκέντρωσης. Σε αυτήν την περίπτωση, αυτή η προσέγγιση μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση του προβλήματος.

3) γίνονται προσπάθειες να αλλάξει η κουλτούρα έτσι ώστε να είναι κατάλληλη για την επιλεγμένη στρατηγική. Αυτή είναι η πιο σύνθετη προσέγγιση, χρονοβόρα και εντατική σε πόρους. Ωστόσο, υπάρχουν περιπτώσεις όπου μπορεί να είναι κεντρικό στοιχείο για τη μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας.

4) η στρατηγική αλλάζει προκειμένου να προσαρμοστεί στην υπάρχουσα κουλτούρα.

Γενικά, μπορούμε να διακρίνουμε δύο τρόπους με τους οποίους η οργανωτική κουλτούρα επηρεάζει τη ζωή ενός οργανισμού.

Το πρώτο, όπως φαίνεται παραπάνω, είναι ότι η κουλτούρα και η συμπεριφορά επηρεάζουν αμοιβαία το ένα το άλλο.

Δεύτερον, ο πολιτισμός δεν επηρεάζει τόσο το τι κάνουν οι άνθρωποι όσο το πώς το κάνουν.

Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσειςστον προσδιορισμό ενός συνόλου μεταβλητών μέσω των οποίων μπορεί να εντοπιστεί η επιρροή της κουλτούρας στον οργανισμό. Συνήθως, αυτές οι μεταβλητές αποτελούν τη βάση ερευνών και ερωτηματολογίων που χρησιμοποιούνται για να περιγράψουν την κουλτούρα ενός οργανισμού.

Έτσι, η επιρροή της κουλτούρας στη λήψη αποφάσεων πραγματοποιείται μέσω κοινών πεποιθήσεων και αξιών που σχηματίζουν ένα σταθερό σύνολο βασικών υποθέσεων και προτιμήσεων μεταξύ των μελών του οργανισμού. Δεδομένου ότι η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να βοηθήσει στην ελαχιστοποίηση της διαφωνίας, η διαδικασία λήψης αποφάσεων γίνεται πιο αποτελεσματική.

2. Ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας και ο αντίκτυπός της στην αποτελεσματικότητα διαχείρισης στην LLC PF "TTS-5"

2.1 Γενικά χαρακτηριστικάδραστηριότητες της LLC PF "TTS-5"

Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης PF "TransTechService-5" δημιουργήθηκε στις 19 Δεκεμβρίου 2003 σύμφωνα με τον Αστικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας και τον Ομοσπονδιακό Νόμο της 8ης Φεβρουαρίου 1998 Αρ. 4-FZ "Περί Εταιρειών Περιορισμένης Ευθύνης".

LLC PF "TTS-5" είναι νομικό πρόσωποκαι οικοδομεί τις δραστηριότητές της με βάση τον Χάρτη και ισχύουσα νομοθεσία Ρωσική Ομοσπονδία.

LLC PF "TTS-5" βρίσκεται στη διεύθυνση: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Οι κύριοι στόχοι των δραστηριοτήτων της LLC PF "TTS-5" είναι:

• αποκομίζοντας κέρδος, πραγματοποιώντας, βάσει του εισπραχθέντος κέρδους, τα κοινωνικοοικονομικά συμφέροντα του ιδρυτή της εταιρείας·
• δημιουργία νέων θέσεων εργασίας.
• Επί του παρόντος, η LLC PF "TTS-5" ασχολείται με τις ακόλουθες δραστηριότητες:
• διεξαγωγή παντός είδους χονδρικού και λιανικού εμπορίου μηχανοκίνητων οχημάτων, ανταλλακτικών και αριθμημένων μονάδων για αυτά·
• επισκευή και συντήρηση μηχανοκίνητων οχημάτων·
• παροχή μάρκετινγκ, πρακτορείου πληροφοριών, πληροφόρησης και αναφοράς, διαμεσολάβησης και άλλων παρόμοιων υπηρεσιών σε εγχώριους και ξένους οργανισμούς και πολίτες.
• Η οργανωτική δομή της LLC PF "TTS-5" είναι κατασκευασμένη σύμφωνα με έναν γραμμικό-λειτουργικό τύπο και περιλαμβάνει τα ακόλουθα τμήματα: διοικητική συσκευή, λογιστική, τμήμα προσωπικού, αντιπροσωπεία αυτοκινήτων, πρατήριο καυσίμων. αποθήκη (Εικ. 2.1.1).
• Ρύζι. 2.1.1. Οργανωτική δομή της LLC PF "TTS-5"
• Ετσι, διοικητικές αρχές LLC PF "TTS-5" είναι:
• ιδρυτές της Εταιρείας·
• διευθυντής της Εταιρείας που ενεργεί βάσει της σύμβασης.
• Η αποκλειστική αρμοδιότητα του ιδρυτή της εταιρείας περιλαμβάνει τον καθορισμό των κύριων κατευθύνσεων δραστηριότητας της επιχείρησης, την αλλαγή του Καταστατικού της Εταιρείας, την εκλογή διευθυντή, την έγκριση ετήσιων εκθέσεων και ετήσιων ισολογισμών κ.λπ. .
• Ο διευθυντής της LLC PF "TTS-5" είναι ο μοναδικός εκτελεστικό όργανοεταιρεία, η οποία διαχειρίζεται τις τρέχουσες δραστηριότητες της επιχείρησης και επιλύει όλα τα θέματα που εμπίπτουν στην αρμοδιότητά της. Διευθυντής της LLC PF "TTS-5":
• ενεργεί για λογαριασμό της εταιρείας χωρίς πληρεξούσιο, εκπροσωπεί τα συμφέροντά της και πραγματοποιεί συναλλαγές·
• εκδίδει πληρεξούσια για το δικαίωμα εκπροσώπησης της εταιρείας,
• εκδίδει εντολές για διορισμό υπαλλήλων της επιχείρησης, για μετάταξη και απόλυση τους, εφαρμόζει μέτρα κινήτρων και επιβάλλει πειθαρχική δίωξη;
• επανεξετάζει τα τρέχοντα και μακροπρόθεσμα σχέδια εργασίας και διασφαλίζει την εφαρμογή τους·
• εγκρίνει κανόνες, διαδικασίες και άλλα εσωτερικά έγγραφα της επιχείρησης·
• ορίζει οργανωτική δομήεπιχειρήσεις·
• εγκρίνει το πρόγραμμα στελέχωσης της επιχείρησης·
• διαθέτει περιουσία, ανοίγει τρεχούμενους λογαριασμούς.
• παίρνει αποφάσεις για άλλα θέματα.

Το Accounting είναι ένα δομικό τμήμα της LLC PF "TTS-5", το οποίο διαχειρίζεται ο επικεφαλής λογιστής. ΣΕ επαγγελματικές ευθύνεςΟ λογιστής περιλαμβάνει την οργάνωση της λογιστικής των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων και την παρακολούθηση της οικονομικής χρήσης των υλικών, οικονομικών και εργατικών πόρων, καθώς και την ασφάλεια της περιουσίας της επιχείρησης. Η λογιστική εκτελεί τη λογιστική πολιτική της επιχείρησης. Το τμήμα HR της LLC PF "TTS-5" πραγματοποιεί προγραμματισμό προσωπικού, στελεχώνοντας την επιχείρηση με προσωπικό των απαιτούμενων επαγγελμάτων, ειδικοτήτων και προσόντων. πραγματοποιεί εργασίες πρόσληψης, επιλογής, τοποθέτησης και προσαρμογής προσωπικού, εκπαίδευσης και προαγωγής προσωπικού, αξιολόγησης προσωπικού κ.λπ. Το τμήμα HR διοικείται από τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού.

2.2 Ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας στην LLC PF "TTS-5"

Τα κύρια τμήματα παραγωγής της LLC PF "TTS-5" είναι μια αντιπροσωπεία αυτοκινήτων και ένα πρατήριο καυσίμων (STO).

Η διαχείριση της αντιπροσωπείας αυτοκινήτων ανατίθεται στον επικεφαλής της αντιπροσωπείας αυτοκινήτων, ο οποίος οργανώνει, συντονίζει και ρυθμίζει τις δραστηριότητες του προσωπικού της αντιπροσωπείας αυτοκινήτων: διαχειριστές πωλήσεων, σύμβουλοι πωλήσεων, μηχανικοί πωλήσεων και υπάλληλοι πωλήσεων. Η αντιπροσωπεία αυτοκινήτων πουλά αυτοκίνητα Hyundai.

Το πρατήριο συντήρησης διοικείται από τον επικεφαλής του πρατηρίου, στον οποίο αναφέρονται ο εργοδηγός, ο εργοδηγός και ο μηχανικός. Μέσω του τεχνικού πρατηρίου, η LLC PF "TTS-5" παρέχει τους ακόλουθους τύπους υπηρεσιών:

-συντήρηση και επισκευή οχήματα, μηχανήματα και εξοπλισμός?

-συντήρηση επιβατικών αυτοκινήτων: τακτική συντήρηση (ανά είδος συντήρησης). έλεγχος και διαγνωστική εργασία?

-επισκευή επιβατικών αυτοκινήτων: αντικατάσταση μονάδων, επισκευή κινητήρα, επισκευή συστήματος διεύθυνσης και ανάρτησης, επισκευή συστήματος πέδησης, επισκευή ηλεκτρικού εξοπλισμού (με αφαίρεση από το όχημα), επισκευή αμαξώματος, προετοιμασία για βαφή και βαφή, εργασίες ελαστικών, ζυγοστάθμιση τροχών ;

-επισκευή φορτηγάκαι λεωφορεία: αντικατάσταση μονάδων.

Η LLC PF "TTS-5" απασχολεί συνολικά 22 άτομα, εκ των οποίων 6 άτομα αντιπροσωπεύουν το διοικητικό προσωπικό και 16 άτομα αντιπροσωπεύουν το επιχειρησιακό προσωπικό. Ο πίνακας προσωπικού της LLC PF "TTS-5" παρουσιάζεται στον πίνακα 2.1.1.

Πίνακας 2.1.1

Κατάλογος προσωπικού της LLC PF "TTS-5"

Διευθυντές και ειδικοί Αριθμός προσωπικού παραγωγής Αριθμός Διευθυντής 1 Ανώτερος σύμβουλος πωλήσεων 1 Προϊστάμενος αντιπροσωπείας αυτοκινήτων 1 Σύμβουλος πωλήσεων 1 Υπεύθυνος πρατηρίου 1 Υπάλληλος πωλήσεων 1 Αρχιλογιστής 1 Διαχειριστής πωλήσεων 1 Διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού 1 μηχανικός πωλήσεων 1 Ανώτερος διευθυντής ανταλλακτικών 1 εργοδηγός 1 εργοδηγός 1 Μηχανικός 7 Υπεύθυνος ανταλλακτικών 1 Αποθηκάριος 1Σύνολο 6Σύνολο 16

Έτσι, σύμφωνα με τραπέζι προσωπικούΗ εταιρεία διοικείται από 6 διευθυντές και οι λειτουργίες παραγωγής και υποστήριξης πραγματοποιούνται από 16 άτομα προσωπικό παραγωγής.

Μια ανάλυση της ηλικιακής δομής του προσωπικού της LLC PF "TTS-5" μας επιτρέπει να ισχυριστούμε ότι η πλειοψηφία του προσωπικού (64%) είναι νέοι, δηλαδή η ηλικία τους δεν υπερβαίνει τα 30 έτη, το 31% του Το προσωπικό είναι ηλικίας από 30 έως 45 ετών και το 9% είναι ηλικίας άνω των 45 ετών.

Ανάλυση εκπαιδευτική δομήπροσωπικό της LLC PF "TTS-5" έδειξε ότι όλοι οι διευθυντές της επιχείρησης έχουν τριτοβάθμιας εκπαίδευσης. Μεταξύ του προσωπικού παραγωγής, το 50% έχει επίσης τριτοβάθμια εκπαίδευση, το 38% έχει δευτεροβάθμια εκπαίδευση επαγγελματική εκπαίδευση, 12% - δευτεροβάθμια εκπαίδευση.

Έτσι, η LLC PF "TTS-5" είναι μια εμπορική εταιρεία παραγωγής που ασχολείται με λιανικές πωλήσειςαυτοκίνητα και τεχνική συντήρησημηχανοκίνητες μεταφορές. Επί του παρόντος, ένα από τα προβλήματα της επιχείρησης είναι χαμηλό επίπεδοοργανωτική κουλτούρα, που ήταν και η αφορμή για την επιλογή του θέματος διατριβή.

Η δηλωμένη οργανωτική κουλτούρα είναι μια κουλτούρα που εισάγεται από τα πάνω με την έκδοση ορισμένων τοπικών κανονισμών που ρυθμίζουν τη συμπεριφορά των ατόμων στην ομάδα, αναπτύσσοντας κανόνες και διαδικασίες για τη συμπεριφορά στο χώρο εργασίας κ.λπ. Επομένως, η δηλωμένη οργανωτική κουλτούρα εκφράζει αυτό που η διοίκηση θα ήθελε να επιτύχει.

Με βάση την παραπάνω δήλωση, ας στραφούμε στην ανάλυση της δηλωμένης καλλιέργειας της LLC PF TTS-5. Όπως σημειώθηκε, η LLC PF "TTS-5" δημιουργήθηκε πολύ πρόσφατα, επομένως η οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης δεν έχει ακόμη διαμορφωθεί με σαφήνεια. Ωστόσο, η επιχείρηση διαθέτει έναν αριθμό εγγράφων που, στον ένα ή τον άλλο βαθμό, ρυθμίζουν τη συμπεριφορά του προσωπικού. Τέτοια έγγραφα περιλαμβάνουν:

• Χάρτης LLC PF "TTS-5";
• Αποστολή της LLC PF "TTS-5"?
• Εσωτερικοί κανόνες κανονισμούς εργασίας LLC PF "TTS-5";
• Συμβάσεις εργασίαςμε προσωπικό?
• Κανονισμοί ανάθεσης συντελεστή θέσης εργασίας.

Ένα από τα κύρια έγγραφα που ρυθμίζουν τις δραστηριότητες της LLC PF "TTS-5" είναι ο Χάρτης, ο οποίος καθορίζει τους ακόλουθους στόχους:

• επέκταση της αγοράς αγαθών και υπηρεσιών·
• Κέρδος?
• δημιουργία νέων θέσεων εργασίας.
• Αυτοί οι στόχοι εκφράζουν τον οικονομικό, μάρκετινγκ και κοινωνικό προσανατολισμό των δραστηριοτήτων της LLC PF "TTS-5".
• Η ανάλυση των στόχων της επιχείρησης μας επιτρέπει να ισχυριστούμε ότι η διοίκηση της επιχείρησης στοχεύει στους εργαζόμενους να κατακτήσουν την αγορά, να αυξήσουν τα κέρδη της επιχείρησης, να επεκτείνουν τις δραστηριότητες της επιχείρησης προκειμένου να δημιουργήσουν νέες θέσεις εργασίας.
• Αυτοί οι στόχοι εκφράζουν ανησυχία όχι μόνο για τη δική τους ανάπτυξη, αλλά και για κοινωνικά προβλήματα που συνδέονται με την ανεργία στην αγορά εργασίας. Ωστόσο, οι στόχοι της εταιρείας δεν είναι προσανατολισμένοι στον καταναλωτή, αφού δεν υποδηλώνουν ανησυχία για τους πελάτες της εταιρείας.
• Αυτό το μειονέκτημα συμπληρώνεται από την αποστολή της LLC PF "TTS-5", η οποία έχει ως εξής: ΤΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΕΛΑΤΩΝ ΕΙΝΑΙ ΑΝΗΣΥΧΙΑ ΜΑΣ.
• Έτσι, η αποστολή της επιχείρησης στοχεύει στη δήλωση της σημασίας των πελατών για την επιχείρηση, εκφράζει την ανάγκη επίλυσης των προβλημάτων των καταναλωτών εξαλείφοντάς τα ποιοτικά.
• Η αποστολή της LLC PF "TTS-5" έχει διαμορφωθεί με τέτοιο τρόπο ώστε οι εργαζόμενοι να κατανοούν ότι η ικανοποίηση των πελατών και η περαιτέρω συνεργασία τους εξαρτάται από αυτούς. Ο επαγγελματισμός και η ικανότητα των εργαζομένων της εταιρείας είναι σε θέση να λύσουν όλα τα προβλήματα που έχουν οι πελάτες με τα αυτοκίνητά τους.
• Έτσι, η αποστολή της LLC PF "TTS-5" απευθύνεται στους καταναλωτές και εκφράζει ανησυχία για αυτούς, δηλώνοντας έτσι τις ακόλουθες αξίες: φροντίδα για τον πελάτη. υπερηφάνεια για τον οργανισμό σας. εμπιστοσύνη στον εαυτό σας και στους συναδέλφους σας.
• Οι στόχοι της επιχείρησης δηλώνουν αξίες όπως:
• συνεχής επιθυμία για επιτυχία.
• σεβασμό και ενδιαφέρον για την κοινωνία.
• Στην LLC PF "TTS-5" υπάρχουν ορισμένα δηλωμένα πρότυπα συμπεριφοράς, τα οποία κατοχυρώνονται στον Εσωτερικό Κανονισμό Εργασίας, στις ατομικές Συμφωνίες Εργασίας με τους εργαζόμενους και στους Κανονισμούς για την ανάθεση συντελεστών εργασίας.
• Το έγγραφο «Κανόνες εργασίας» υπογραμμίζει τις ακόλουθες βασικές αξίες:
• αγωνίζονται για συνεχή βελτίωση των επαγγελματικών γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων·
• βελτίωση της ποιότητας και της παραγωγικότητας της εργασίας·
• εργάζονται τίμια και διατηρούν την πειθαρχία?
• συμμορφώνονται με τις απαιτήσεις προστασίας της εργασίας·
• εξαλείψτε τους λόγους που παρεμβαίνουν στην εργασία.
• περιέχω χώρο εργασίαςκαθαρός;
• φροντίζει την περιουσία?
• συμπεριφέρονται με αξιοπρέπεια.
• ακολουθήστε τις οδηγίες του διευθυντή.
• Μια ανάλυση των κανονισμών εργασίας της LLC PF "TTS-5" μας επιτρέπει να συμπεράνουμε ότι για τη διαχείριση, το κύριο πράγμα στο έργο του προσωπικού είναι ο επαγγελματισμός και η ποιότητα της εργασίας τους. Όχι λιγότερο σημαντικές αξίες από τη σκοπιά της διοίκησης είναι η ειλικρίνεια και η πειθαρχία, η σκληρή δουλειά και η ακρίβεια, η οικονομία, η αξιοπρέπεια και η εργατικότητα.
• Στις συμβάσεις εργασίας με τους εργαζομένους της εταιρείας, επισημάνθηκαν οι ακόλουθες κύριες δηλωμένες αξίες:
• επαγγελματικότητα. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να υπηρετεί το επάγγελμά του προς όφελος των άλλων, να προσπαθεί να βελτιώσει τις επαγγελματικές του γνώσεις και την πρακτική του εμπειρία και να μην προβαίνει σε ενέργειες με αποτέλεσμα να υποφέρει η επαγγελματική φήμη των συναδέλφων.
• αλληλοβοήθεια προς τους συναδέλφους. Για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της εργασίας, κάθε εργαζόμενος της επιχείρησης πρέπει να μοιραστεί τη γνώση και την εμπειρία του με τους συναδέλφους του, όπως απαιτείται από την ποιοτική και παραγωγική εφαρμογή της σύμβασης εργασίας.
• μη αποκάλυψη εμπιστευτικών πληροφοριών. Κάθε εργαζόμενος υποχρεούται, σύμφωνα με τους όρους της σύμβασης εργασίας, να μην αποκαλύπτει εμπιστευτικές πληροφορίες και να μην τις χρησιμοποιεί μετά τη λήξη της σύμβασης εργασίας.
• συμμόρφωση εργασιακή πειθαρχία. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να ακολουθεί τους κανόνες εργασίας, να μην καθυστερεί στη δουλειά και να μην φεύγει νωρίς από τη δουλειά και να μην χάνει χωρίς δουλειά καλός λόγοςεργασία, ακολουθήστε τις οδηγίες ασφαλείας κ.λπ.
• ευγένεια, σεβασμό, ειλικρίνεια και δικαιοσύνη προς τους συναδέλφους και τους πελάτες της εταιρείας. Κάθε εργαζόμενος της εταιρείας αναλαμβάνει να συμπεριφέρεται σύμφωνα με τις απαιτήσεις που ορίζονται στους κανονισμούς εργασίας.
• επιμέλεια. Κάθε εργαζόμενος, σύμφωνα με τη σύμβαση εργασίας, πρέπει να ακολουθεί τις οδηγίες των διευθυντών.
• ευπρέπεια. Κάθε υπάλληλος της επιχείρησης δεν πρέπει να εξαπατά, να χρησιμοποιεί ανέντιμες μεθόδους όταν εργάζεται με πελάτες και επίσης να αντιμετωπίζει τους συναδέλφους με σεβασμό. Μην χρησιμοποιείτε αγενή ή άσεμνη γλώσσα στη δουλειά.
• υγιεινό τρόπο ζωής. Οι υπάλληλοι της επιχείρησης δεν πρέπει να πίνουν αλκοόλ ή ναρκωτικά στην εργασία και να μην καπνίζουν στο χώρο εργασίας.
• τακτοποίηση και τακτοποίηση εμφάνισης. Κάθε υπάλληλος πρέπει να ντύνεται με στυλ κατάλληλο για ένα επαγγελματικό περιβάλλον και τα μαλλιά του πρέπει να είναι περιποιημένα.

Οι αξίες και τα πρότυπα συμπεριφοράς των εργαζομένων της LLC PF "TTS-5" δηλώνονται όχι μόνο βάσει κανονισμών, αλλά εφαρμόζονται επίσης με βάση την εκπαίδευση του προσωπικού.

Μεμονωμένοι υπάλληλοιΑφού πιάσει δουλειά, η επιχείρηση αποστέλλεται στη Μόσχα για να υποβληθεί σε εκπαίδευση σε σχετικά προγράμματα που περιλαμβάνουν εκπαίδευση εργαζομένων στην τέχνη των πωλήσεων, κανόνες συνεργασίας με πελάτες κ.λπ. Το σύνολο των προγραμμάτων περιλαμβάνει επίσης εκπαιδεύσεις με στόχο την αύξηση της αποτελεσματικότητας των σχέσεων στην ομάδα.

Μετά την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης, σε αυτούς τους εργαζόμενους απονέμεται ο τίτλος του πιστοποιημένου πωλητή, ο οποίος γίνεται φορέας κανόνων και κανόνων συμπεριφοράς και παράδειγμα προς μίμηση για τα άλλα μέλη της ομάδας. Έτσι, οι δηλωμένες τιμές της LLC PF "TTS-5" εφαρμόζονται όχι μόνο μέσω ενός συστήματος κανονιστικών εγγράφων, αλλά και μέσω ενός συστήματος εκπαίδευσης προσωπικού, το οποίο στοχεύει στην εκπαίδευση εργαζομένων που πληρούν τις απαιτήσεις του οργανισμού.

Ένα από τα έγγραφα που δηλώνουν οργανωτικές αξίες είναι ο κανονισμός για την ανάθεση συντελεστών εργασίας. Αυτό το έγγραφο καθορίζει τους λόγους για την ανάθεση συντελεστή θέσης εργασίας στους εργαζόμενους ανάλογα με τον επαγγελματισμό τους, πέτυχε επιτυχίες. Αυτό το έγγραφο είναι ενθαρρυντικό από τη φύση του, καθώς καθορίζει τους λόγους λήψης τόκων επί των πωλήσεων.

Έτσι, η LLC PF TTS-5 διαθέτει μια σειρά από έγγραφα που ρυθμίζουν τους βασικούς κανόνες και τις αξίες της οργανωσιακής κουλτούρας. Αυτά περιελάμβαναν τα ακόλουθα έγγραφα: Charter of LLC PF "TTS-5"; Αποστολή της LLC PF "TTS-5"? Εσωτερικοί κανονισμοί εργασίας της LLC PF "TTS-5". Συμβάσεις εργασίας με προσωπικό. Κανονισμοί ανάθεσης συντελεστή θέσης εργασίας.

Για να προσδιοριστεί η αξιολόγηση της σημασίας των δηλωμένων κανόνων και αξιών, πραγματοποιήθηκε ανάλυση περιεχομένου, η οποία είχε ως στόχο τη μελέτη των πιο συχνά χρησιμοποιούμενων λέξεων σε κανονιστικά έγγραφα που υποδηλώνουν μια συγκεκριμένη τιμή. Επιπλέον, στη διαδικασία της ανάλυσης περιεχομένου, η σημασία των επιμέρους κανόνων και αξιών προσδιορίστηκε με βάση την ανάλυση του περιεχομένου των εκφράσεων που βρέθηκαν στις διατυπώσεις που χρησιμοποιούνται σε αυτά τα έγγραφα.

Με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης περιεχομένου, κατασκευάστηκε μια αξιολόγηση της σημασίας των κανόνων και των αξιών σύμφωνα με τον βαθμό μείωσης της δηλωμένης οργανωτικής κουλτούρας της LLC PF "TTS-5". (βλ. πίνακα 2.2.2).

Επαγγελματισμός Φροντίδα για τον πελάτη Πειθαρχία Υπευθυνότητα Αφοσίωση στην εταιρεία Αποδοτικότητα Ειλικρίνεια Επιθυμία για επιτυχία Επικοινωνιακές δεξιότητες Καλή θέληση Επιμέλεια Υγεία εργαζομένων

Έτσι, στη δηλωμένη κουλτούρα της LLC PF "TTS-5" μία από τις κύριες αξίες είναι ο επαγγελματισμός. Κατά συνέπεια, η διοίκηση της επιχείρησης απαιτεί πρώτα από όλα από τους υπαλλήλους της να εκτελούν επαγγελματικά τα καθήκοντά τους. Σημαντικό μέροςΗ δηλωμένη κουλτούρα της επιχείρησης περιλαμβάνει αμοιβαία βοήθεια και συνεργασία, πειθαρχία και υπευθυνότητα. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι οι πέντε κορυφαίες πιο σημαντικές αξίες περιελάμβαναν την αξία της επιμέλειας, επομένως, η διοίκηση της επιχείρησης χρειάζεται πρώτα απ 'όλα την επιμέλεια των εργαζομένων και στη συνέχεια την πρωτοβουλία, η οποία ως αξία δεν συμπεριλήφθηκε καν στην κορυφή δέκα δηλωμένες τιμές της LLC PF "TTS-5". Στην έκτη θέση σε σημασία βρίσκεται η επιμέλεια, που σημαίνει ότι η διοίκηση της επιχείρησης θέλει να δει επιμέλεια στους υπαλλήλους της σε σχέση με τις ευθύνες τους. Έπειτα έρχεται η αξία της επιθυμίας για επιτυχία, αυτή η δηλωμένη αξία τονίστηκε ακόμη και για τους σκοπούς του οργανισμού, γεγονός που δείχνει τη σημασία αυτής της αξίας για τον οργανισμό. Ίσως είναι η εισαγωγή αυτής της αξίας που συμβάλλει στην εντατική ανάπτυξη της επιχείρησης και στην επιτυχή κατάκτηση της αγοράς.

Επί του παρόντος, οι περισσότερες επιχειρήσεις είναι προσανατολισμένες στον πελάτη, επομένως η εξυπηρέτηση πελατών είναι μία από τις πιο σημαντικές στη δηλωμένη κουλτούρα των επιχειρήσεων, ωστόσο, στην LLC PF "TTS-5" αυτή η τιμή βρίσκεται μόνο στην ένατη θέση, επομένως, στη δηλωμένη κουλτούρα, Η εξυπηρέτηση πελατών δεν παίζει τόσο σημαντικό ρόλο όσο οι αξίες που αναφέρονται προηγουμένως.

Οι δέκα κορυφαίες σημαντικές αξίες της δηλωμένης κουλτούρας περιελάμβαναν τις δεξιότητες επικοινωνίας των εργαζομένων. Αυτό είναι κατανοητό, καθώς η ικανότητα διαπραγμάτευσης, επικοινωνίας με πελάτες και εκπροσώπησης των συμφερόντων της εταιρείας στους επιχειρηματικούς κύκλους παίζει σημαντικό ρόλο, γι' αυτό και οι δεξιότητες επικοινωνίας στη δηλωμένη κουλτούρα είναι αρκετά σημαντικές.

Εκτός από αυτά που αναφέρονται, μπορούν να εντοπιστούν και άλλοι κανόνες και αξίες στη δηλωμένη οργανωτική κουλτούρα. Αυτά περιλαμβάνουν: ευπρέπεια, αξιοπιστία, επιμονή, οργάνωση, προσοχή, υγιεινό τρόπο ζωής, φιλικότητα, δικαιοσύνη, ειλικρίνεια, λιτότητα, ευγένεια, υπερηφάνεια για την οργάνωση, ανεξαρτησία, αξιοπρέπεια.

2.3 Ανάλυση πραγματικής οργανωσιακής κουλτούρας

Η ανάλυση της πραγματικής οργανωτικής κουλτούρας πραγματοποιήθηκε με βάση μια έρευνα, το ερωτηματολόγιο της οποίας παρουσιάζεται στο Παράρτημα 1. Στην έρευνα συμμετείχαν όλοι οι εργαζόμενοι του κομμωτηρίου (16 άτομα), με εξαίρεση τους διευθυντές.

Αυτή η οργάνωσηυπάρχει για λίγο περισσότερο από 3 χρόνια, επομένως ορισμένοι από τους εργαζόμενους (44%) της επιχείρησης εργάζονται σε αυτόν τον οργανισμό για περισσότερο από ένα χρόνο, αλλά λιγότερο από 2 χρόνια, μόνο το 25% των εργαζομένων εργάζεται σε αυτόν τον οργανισμό από τότε Το ξεκίνημά του, το 31% των εργαζομένων εργάζεται στον οργανισμό για λιγότερο από ένα χρόνο.

Η μελέτη αποκάλυψε ότι μόνο το 37% των εργαζομένων της εταιρείας γνωρίζει τους στόχους της επιχείρησης, ενώ το 63% των εργαζομένων δεν είναι εξοικειωμένοι με τους στόχους της εταιρείας. Περίπου η ίδια κατάσταση σημειώνεται και σε σχέση με την αποστολή, αφού η αποστολή είναι γνωστή αυτολεξεί μόνο στο 44%, ενώ το 56% των εργαζομένων δεν μπορούσε να κατονομάσει την αποστολή.

Το επίπεδο ευαισθητοποίησης των εργαζομένων σχετικά με τους στόχους και την αποστολή της επιχείρησης φαίνεται ξεκάθαρα στο Σχήμα 2.2.1.

Ρύζι. 2.2.1. Επίπεδο ευαισθητοποίησης των εργαζομένων σχετικά με την αποστολή και τους στόχους της επιχείρησης

Η οργανωτική κουλτούρα μιας εταιρείας εξαρτάται από τις πραγματικές ιδιότητες των εργαζομένων που υποστηρίζονται στη διαδικασία διαχείρισης. Η μελέτη έδειξε ότι τα πιο πολύτιμα προσόντα είναι ο επαγγελματισμός (16 άτομα), η αποτελεσματικότητα (12 άτομα), οι επικοινωνιακές δεξιότητες (10 άτομα) και η πειθαρχία (9 άτομα). Οι διαφορές στη δηλωμένη και στην πραγματική οργανωτική κουλτούρα φαίνονται ξεκάθαρα στο Σχήμα 2.2.1.

Σημείωση: Καθ. - επαγγελματισμός, Ζ.Κ. - φροντίδα για τον πελάτη, Dis. - πειθαρχία, Rep. Υπευθυνότητα, LF - πίστη στην εταιρεία, - Σκλάβος - αποτελεσματικότητα, Ειλικρινής - ειλικρίνεια, SU - επιθυμία για επιτυχία, Κοιν. - κοινωνικότητα, ευγένεια - καλή θέληση, COI. - επιμέλεια, υγεία - υγεία εργαζομένων.

Από τα δεδομένα στο σχήμα είναι σαφές ότι η κύρια δηλωμένη και πραγματική αξία της TTS-5 LLC είναι ο επαγγελματισμός των εργαζομένων της. Στη δηλωμένη οργανωτική κουλτούρα, η φροντίδα των πελατών είναι σημαντική, ωστόσο, στην πραγματική οργανωτική κουλτούρα, η εξυπηρέτηση πελατών είναι πολύ χαμηλότερη. Στη δηλωμένη οργανωτική κουλτούρα, η πειθαρχία και η ευθύνη είναι σημαντικές, ενώ στην πραγματική οργανωτική κουλτούρα, η πειθαρχία βρίσκεται μόνο στην 5η θέση και η ευθύνη βρίσκεται στην 7η θέση. Γενικά, η δηλωμένη και πραγματική οργανωτική κουλτούρα είναι κοντά σε αξίες όπως ο επαγγελματισμός, η πίστη στην εταιρεία, η ειλικρίνεια και η καλοσύνη. Αλλά σε άλλες τιμές διαφέρουν σημαντικά.

Τα αποτελέσματα της έρευνας υποδηλώνουν ότι η TTS-5 LLC καταδικάζει ιδιότητες όπως ο αντιεπαγγελματισμός, η τεμπελιά, η αναποτελεσματική εργασία και η ανευθυνότητα.

Στην TTS-5 LLC υπάρχει μια συγκεκριμένη μορφή ένδυσης: το κλασικό στυλ ένδυσης. Το λογότυπο της εταιρείας είναι το λογότυπο της Hyundai.

Η επικοινωνία με τον άμεσο προϊστάμενό σας και τους συναδέλφους σας είναι δωρεάν, αλλά επίσημη. Η πλειοψηφία των εργαζομένων (68%) δεν αισθάνεται ιδιαίτερα περήφανη που εργάζεται για αυτόν τον οργανισμό.

Οι εργαζόμενοι της επιχείρησης έχουν την ευκαιρία να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους, αφού κάθε εργαζόμενος της εταιρείας παρακολουθεί μαθήματα όπου μαθαίνει τα βασικά αποτελεσματικές πωλήσεις. Οι ευκαιρίες για επαγγελματική ανέλιξη σε αυτόν τον οργανισμό είναι μικρές, αφού μόνο το 25% των εργαζομένων σημείωσε ότι η εταιρεία έχει δημιουργήσει συνθήκες επαγγελματικής ανέλιξης, ενώ το 75% πιστεύει ότι δεν υπάρχουν τέτοιες προϋποθέσεις.

Το 44% των εργαζομένων είναι ικανοποιημένο με τους μισθούς και τις λοιπές αμοιβές, ενώ το 56% των εργαζομένων δεν είναι ικανοποιημένο. Κατά συνέπεια, η TTS-5 LLC δεν διαθέτει αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων για τους εργαζόμενους.

Για να παρακινήσει το προσωπικό, η TTS-5 LLC χρησιμοποιεί τέτοιους τύπους κινήτρων όπως μισθούς και μπόνους με βάση τα αποτελέσματα των ατομικών πωλήσεων. Δεν υπάρχουν άλλες μορφές ενθάρρυνσης εδώ. Ωστόσο, υπάρχουν τέτοιες μορφές κυρώσεων όπως αφαίρεση επιδομάτων, αφαίρεση μισθών, αναγγελία ποινών, επίπληξη, αυστηρή επίπληξη και επίπληξη.

Η TTS-5 LLC χρησιμοποιεί εκπαιδεύσεις που στοχεύουν στη διδασκαλία του προσωπικού της τέχνης των πωλήσεων, ωστόσο, δεν πραγματοποιούνται εκπαιδεύσεις με στόχο τη δημιουργία οργανωσιακής κουλτούρας. Χρησιμοποιείται σπάνια εταιρικά πάρτικαι ο εορτασμός των επετείων, οι κοινές διακοπές εκτός πόλης δεν εφαρμόζονται.

Σύμφωνα με τους υπαλλήλους, η ομάδα της TTS-5 LLC είναι αρκετά γεμάτη συγκρούσεις, αφού το 56% των εργαζομένων σημείωσε ότι συχνά προκύπτουν συγκρούσεις στην ομάδα. Η TTS-5 LLC έχει υψηλό επίπεδο ανταγωνισμού, επομένως, στις περισσότερες περιπτώσεις, οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν οι ίδιοι τα προβλήματα, χωρίς να στραφούν στη βοήθεια συναδέλφων, γεγονός που υποδηλώνει χαμηλό επίπεδο αμοιβαίας βοήθειας και συνεργασίας στην ομάδα της εταιρείας.

Η επικοινωνία με τους πελάτες στην TTS-5 LLC είναι επίσημη (50%), αλλά με σεβασμό (44%). Πρέπει να σημειωθεί ότι μόνο το 19% των εργαζομένων επικοινωνεί ειλικρινά με τους πελάτες και το 31% είναι φιλικοί. Κατά συνέπεια, οι υπάλληλοι της εταιρείας δεν είναι αρκετά ειλικρινείς και φιλικοί όταν επικοινωνούν με τους πελάτες, είναι σημαντικό για αυτούς να πουλήσουν το προϊόν με οποιονδήποτε τρόπο, καθώς οι μισθοί τους εξαρτώνται από τον όγκο των πωλήσεων. Για το λόγο αυτό, το 62% των εργαζομένων μπορεί να κρύψει τις ελλείψεις ενός προϊόντος από έναν πελάτη για να το πουλήσει και μόνο το 38% των εργαζομένων δεν έχει την πολυτέλεια να το κάνει.

Κώδικας Δεοντολογίαςσε αυτόν τον οργανισμό αυτή τη στιγμή δεν υπάρχει, επομένως οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν τους κανόνες και τις αξίες που θα ήθελαν να εφαρμόσουν οι διευθυντές της επιχείρησης, γεγονός που αποτελεί σημαντικό μειονέκτημα της οργανωσιακής κουλτούρας.

Η πειθαρχία στην TTS-5 LLC είναι αρκετά καλή, αφού μόνο το 12% των εργαζομένων έχει την πολυτέλεια να καθυστερήσει στη δουλειά, ενώ το 88% δεν μπορεί να αντέξει οικονομικά. Μόνο το 25% των εργαζομένων έχει την πολυτέλεια να είναι αγενής προς τους συναδέλφους, ενώ το 75% των εργαζομένων δεν επιτρέπει στον εαυτό του να συμπεριφέρεται στους συναδέλφους του με τέτοιο τρόπο. Το 50% των εργαζομένων είναι ικανοποιημένοι με την εργασία τους σε αυτόν τον οργανισμό, ενώ οι υπόλοιποι μισοί δεν είναι ικανοποιημένοι από την εργασία τους σε αυτόν τον οργανισμό.

Η ανάλυση της πραγματικής οργανωτικής κουλτούρας της TTS-5 LLC μας επιτρέπει να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

Οι εργαζόμενοι της TTS-5 LLC δεν είναι επαρκώς ενημερωμένοι για την αποστολή και τους στόχους της εταιρείας. Στους εργαζομένους, ιδιότητες όπως ο επαγγελματισμός, η αποτελεσματικότητα, οι επικοινωνιακές δεξιότητες και η πειθαρχία είναι πιο ευπρόσδεκτα, και ιδιότητες όπως η αναποτελεσματική εργασία, ο αντιεπαγγελματισμός, η ανευθυνότητα και η τεμπελιά καταδικάζονται.

Η επικοινωνία με τη διοίκηση και τους συναδέλφους χτίζεται ελεύθερα, αλλά επίσημα, με τους πελάτες - με σεβασμό και επίσημα.

Οι εργαζόμενοι της εταιρείας έχουν την ευκαιρία να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους, αλλά οι ευκαιρίες για ανέλιξη είναι αδύναμες. Λιγότεροι από τους μισούς εργαζόμενους είναι ικανοποιημένοι με τους μισθούς. Για κίνητρα, χρησιμοποιούνται μόνο μπόνους και δηλώσεις ευγνωμοσύνης και για είσπραξη, κρατήσεις, κρατήσεις από μισθοί, επίπληξη, συμπεριλαμβανομένης της αυστηρής, επίπληξης και ανακοίνωσης ποινής.

Η ομάδα της εταιρείας είναι αρκετά συγκρουόμενη λόγω του έντονου ανταγωνισμού μεταξύ των πωλητών, επομένως η αλληλοβοήθεια και η συνεργασία είναι σπάνιες και μερικές φορές μπορεί κανείς να παρατηρήσει αγένεια προς τους συναδέλφους. Μερικοί εργαζόμενοι έχουν την πολυτέλεια να καθυστερήσουν στη δουλειά, αλλά η πλειοψηφία των εργαζομένων δεν το επιτρέπει ποτέ στον εαυτό τους. Μόνο οι μισοί εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι από την εργασία τους.

Συμπεράσματα και προτάσεις

Η ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας πραγματοποιήθηκε χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της LLC PF "TTS-5". Τα κύρια έγγραφα που ρυθμίζουν τη συμπεριφορά του προσωπικού περιλαμβάνουν τον Χάρτη της LLC PF "TTS-5". Αποστολή της LLC PF "TTS-5"? Εσωτερικοί κανονισμοί εργασίας της LLC PF "TTS-5". Συμβάσεις εργασίας με προσωπικό. Κανονισμοί ανάθεσης συντελεστή θέσης εργασίας.

Στη δηλωμένη κουλτούρα της LLC PF "TTS-5", μία από τις κύριες αξίες είναι ο επαγγελματισμός. Κατά συνέπεια, η διοίκηση της επιχείρησης απαιτεί πρώτα από όλα από τους υπαλλήλους της να εκτελούν επαγγελματικά τα καθήκοντά τους. Η αλληλοβοήθεια και η συνεργασία κατέχουν σημαντική θέση στη δηλωμένη κουλτούρα της επιχείρησης. Η διοίκηση προσπαθεί να εξασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι συνεργάζονται και αλληλοβοηθούνται στη διαδικασία της εργασίας για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Η πειθαρχία και η ευθύνη είναι επίσης σημαντικές αξίες, δηλαδή, είναι σημαντικό για τη διοίκηση να κυριαρχεί η τάξη στον οργανισμό, οι εργαζόμενοι να έρχονται στην ώρα τους στη δουλειά, ο καθένας να είναι υπεύθυνος για τις υποθέσεις και τις πράξεις του. επιμέλεια, επομένως, η διοίκηση της επιχείρησης χρειάζεται πρώτα απ 'όλα την επιμέλεια των εργαζομένων και στη συνέχεια την πρωτοβουλία. επιμέλεια, που σημαίνει ότι η διοίκηση της επιχείρησης θέλει να δει επιμέλεια στους υπαλλήλους της σε σχέση με τις ευθύνες τους. επιθυμία για επιτυχία, η οποία δείχνει τη σημασία αυτής της αξίας για τον οργανισμό. Η τακτοποίηση και η εμφάνιση, ως εκ τούτου, είναι σημαντικό για τη διοίκηση να φροντίζουν οι εργαζόμενοι εμφάνισηκαι την τακτοποίηση του χώρου εργασίας σας.

Επί του παρόντος, οι περισσότερες επιχειρήσεις είναι προσανατολισμένες στον πελάτη, επομένως η εξυπηρέτηση πελατών είναι μία από τις πιο σημαντικές στη δηλωμένη κουλτούρα των επιχειρήσεων, ωστόσο, στην LLC PF "TTS-5" αυτή η τιμή βρίσκεται μόνο στην ένατη θέση, επομένως, στη δηλωμένη κουλτούρα, Η εξυπηρέτηση πελατών δεν παίζει τόσο σημαντικό ρόλο όσο οι αξίες που αναφέρονται προηγουμένως. Οι δέκα κορυφαίες σημαντικές αξίες της δηλωμένης κουλτούρας περιελάμβαναν τις δεξιότητες επικοινωνίας των εργαζομένων. Αυτό είναι κατανοητό, καθώς η ικανότητα διαπραγμάτευσης, επικοινωνίας με πελάτες και εκπροσώπησης των συμφερόντων της εταιρείας στους επιχειρηματικούς κύκλους παίζει σημαντικό ρόλο, γι' αυτό και οι δεξιότητες επικοινωνίας στη δηλωμένη κουλτούρα είναι αρκετά σημαντικές.

Η ανάλυση της πραγματικής οργανωσιακής κουλτούρας πραγματοποιήθηκε με βάση μια έρευνα, η οποία μας επιτρέπει να εξαγάγουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

Οι εργαζόμενοι της TTS-5 LLC δεν είναι επαρκώς ενημερωμένοι για την αποστολή και τους στόχους της εταιρείας, καθώς οι περισσότεροι από τους εργαζόμενους δυσκολεύονται να κατονομάσουν την αποστολή της εταιρείας και τους στόχους της επιχείρησης. Στους εργαζομένους, ιδιότητες όπως ο επαγγελματισμός, η αποτελεσματικότητα, οι επικοινωνιακές δεξιότητες και η πειθαρχία είναι πιο ευπρόσδεκτα, και ιδιότητες όπως η αναποτελεσματική εργασία, ο αντιεπαγγελματισμός, η ανευθυνότητα και η τεμπελιά καταδικάζονται.

Στην TTS-5 LLC, οι εργαζόμενοι πρέπει να τηρούν κλασικό στυλρούχα, δεν επιτρέπεται απόκλιση από αυτόν τον κανόνα. Το λογότυπο της εταιρείας είναι το σήμα της Hyundai. Η εταιρεία δεν έχει κώδικα δεοντολογίας.

Η επικοινωνία με τη διοίκηση και τους συναδέλφους χτίζεται ελεύθερα, αλλά επίσημα, με τους πελάτες - με σεβασμό και επίσημα. Δυστυχώς, υπάρχει έλλειψη ειλικρίνειας μεταξύ των εργαζομένων προς τους πελάτες, γιατί για χάρη της πώλησης αγαθών.

Οι εργαζόμενοι της εταιρείας έχουν την ευκαιρία να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους, αλλά οι ευκαιρίες για ανέλιξη είναι αδύναμες. Λιγότεροι από τους μισούς εργαζόμενους είναι ικανοποιημένοι με τους μισθούς. Για κίνητρα χρησιμοποιούνται μόνο μπόνους και δηλώσεις ευγνωμοσύνης και για είσπραξη χρησιμοποιούνται κρατήσεις, κρατήσεις από μισθούς, επιπλήξεις, συμπεριλαμβανομένων αυστηρών, επιπλήξεις και ανακοινώσεις κυρώσεων. Αυτός ο οργανισμός χρησιμοποιεί εκπαίδευση για να βελτιώσει τον επαγγελματισμό των εργαζομένων.

Μερικοί εργαζόμενοι έχουν την πολυτέλεια να καθυστερήσουν στη δουλειά, αλλά η πλειοψηφία των εργαζομένων δεν το επιτρέπει ποτέ στον εαυτό τους. Μόνο οι μισοί εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι με την εργασία τους, ενώ οι άλλοι μισοί αναγκάζονται να εργαστούν σε αυτόν τον οργανισμό λόγω συνθηκών.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

1.Avdulova T.P. Ψυχολογία διαχείρισης. - Μ.: Ακαδημία, 2006. - 256 σελ.

2.Blinov A. Κίνητρα του προσωπικού των εταιρικών υπηρεσιών // Μάρκετινγκ. - 2006.- Αρ. - Σελ. 88-101.

3.Vesnin V.R. Βασικές αρχές Διοίκησης: Σχολικό βιβλίο. - Μ.: Ινστιτούτο Διεθνούς Δικαίου και Οικονομίας. Εκδοτικός οίκος "Triad, Ltd", 2007. - 472 p.

4.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διαχείριση. - Μ.: Γαρδαρίκα, 2006. -528 σελ.

.Kabushkin N.I. Βασικές αρχές Διοίκησης: Σχολικό βιβλίο. χωριό - M.: Ostozhye LLP, . - 2006 -336 σελ.

6.Cameron K.S., Quinn R.E. Διαγνωστικά και μέτρηση οργανωσιακής κουλτούρας /Μετάφραση από τα αγγλικά. I.V. Αντρέεβα. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2007. - 320 p.

7.Karpov A.V. Ψυχολογία διαχείρισης. - Μ.: Γαρδαρική, 2005. - 584 σελ.

8.Krymchaninova M. Η εικόνα ενός οργανισμού ως παράγοντας που επηρεάζει την κουλτούρα του // Διαχείριση Προσωπικού. - 2007. - 19. - σελ. 54-57.

9.Krymchaninova M. Η εικόνα ενός οργανισμού ως παράγοντας που επηρεάζει την κουλτούρα του // Διαχείριση Προσωπικού. - 2006. - 20. - Σ. 53-55.

.Magura M.I. Η οργανωσιακή κουλτούρα ως μέσο επιτυχούς εφαρμογής των οργανωτικών αλλαγών // Διαχείριση προσωπικού. - Νο. 11. - Σελ. 24-29.

11.Διαχείριση /Επιμ. F.M. Rusinova, M.L. Λάζου. - Μ.: FBK-PRESS, 2006. - 504 σελ.

12.Milner B.Z. Θεωρία οργάνωσης: Διδακτικό βιβλίο - 2η έκδ. - Μ.: INFRA-M, 2008. - 480 σελ.

13.Σολομανιδίνα Τ.Ο. Οργανωτική κουλτούρα της εταιρείας. - M.: LLC "Journal "Personnel Management", 2006. - 456 p.

Φροντιστήριο

Χρειάζεστε βοήθεια για τη μελέτη ενός θέματος;

Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύσουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες διδασκαλίας σε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
Υποβάλετε την αίτησή σαςυποδεικνύοντας το θέμα αυτή τη στιγμή για να ενημερωθείτε σχετικά με τη δυνατότητα λήψης μιας διαβούλευσης.

Υπό η οργανωτική κουλτούρα είναι κατανοητήένα σύστημα συλλογικά κοινών αξιών, συμβόλων, πεποιθήσεων και προτύπων συμπεριφοράς μεταξύ των μελών ενός οργανισμού που έχουν αντέξει στη δοκιμασία του χρόνου.

Τα κύρια χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας περιλαμβάνουν:

· Αντανάκλαση των κύριων στόχων του στην αποστολή του οργανισμού.

· εστίαση στην επίλυση εργαλειακών (δηλαδή παραγωγής με την ευρεία έννοια) προβλημάτων του οργανισμού ή προσωπικών προβλημάτων των συμμετεχόντων.

· βαθμός αποδοχής κινδύνου

· Προτίμηση για ομαδικές ή ατομικές μορφές λήψης αποφάσεων.

· βαθμός υπαγωγής σε σχέδια και κανονισμούς.

· πίστη ή αδιαφορία των ανθρώπων προς τον οργανισμό.

· τη φύση της στάσης της διοίκησης απέναντι στο προσωπικό.

· εστίαση στην ομαδική ή ατομική οργάνωση της εργασίας και στα κίνητρα.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού περιέχει τόσο υποκειμενικά όσο και αντικειμενικά στοιχεία.. Το πρώτο περιλαμβάνει πεποιθήσεις, αξίες, τελετουργίες, ταμπού, εικόνες και μύθους που σχετίζονται με την ιστορία του οργανισμού και τη ζωή των ιδρυτών του και αποδεκτούς κανόνες επικοινωνίας. Τα αντικειμενικά στοιχεία αντικατοπτρίζουν την υλική πλευρά της ζωής του οργανισμού. Λειτουργίες οργανωτικής κουλτούρας

1. Η λειτουργία ασφάλειας είναι η δημιουργία ενός φραγμού που προστατεύει τον οργανισμό από ανεπιθύμητες εξωτερικές επιρροές. Εφαρμόζεται μέσω διαφόρων απαγορεύσεων, «ταμπού» και περιοριστικών κανόνων.

2. Η λειτουργία ολοκλήρωσης δημιουργεί την αίσθηση του ανήκειν στον οργανισμό, την υπερηφάνεια για αυτόν και την επιθυμία των ξένων να ενταχθούν σε αυτόν. Αυτό διευκολύνει την επίλυση προβλημάτων προσωπικού.

3. Υποστηρίζει τη λειτουργία ρύθμισης απαραίτητους κανόνεςκαι κανόνες συμπεριφοράς των μελών των οργανισμών, τις σχέσεις τους, τις επαφές με τον έξω κόσμο

4. . Η προσαρμοστική λειτουργία διευκολύνει την αμοιβαία προσαρμογή των ανθρώπων μεταξύ τους και στον οργανισμό. Με τη συμμετοχή σε κοινές εκδηλώσειςΤηρώντας τους ίδιους τρόπους συμπεριφοράς κ.λπ., οι άνθρωποι βρίσκουν πιο εύκολα επαφή μεταξύ τους.

5. Η προσανατολιστική λειτουργία του πολιτισμού κατευθύνει τις δραστηριότητες του οργανισμού και των συμμετεχόντων του προς την απαιτούμενη κατεύθυνση.

6. Η κινητήρια λειτουργία δημιουργεί τα απαραίτητα κίνητρα για αυτό.

7. Η λειτουργία διαμόρφωσης της εικόνας του οργανισμού, δηλ. η εικόνα της στα μάτια των άλλων. Η αλληλεπίδραση μεταξύ διοίκησης και οργανωτικής κουλτούρας είναι πολύπλοκη.

1. Οι διευθυντές μπορούν να ενεργούν αυστηρά εντός της κουλτούρας.

2. Οι διευθυντές μπορούν να προχωρήσουν, αγνοώντας την καθιερωμένη κουλτούρα. Ακόμα κι αν αυτές οι ενέργειες πραγματοποιηθούν προς τη σωστή κατεύθυνση, θα προκαλέσουν αντίσταση από συνήθειες και παραδόσεις και είναι απίθανο να έχουν ιδιαίτερη επιτυχία.

3. Μπορείτε να ενεργήσετε εν μέρει στο πλαίσιο της κουλτούρας, αλλά, εάν είναι απαραίτητο, παρόλα αυτά

4. Εάν τα απαραίτητα βήματα διαχείρισης είναι εντελώς ασύμβατα με την κουλτούρα, αλλά είναι επείγοντα, τίθεται το ερώτημα του μετασχηματισμού της υπάρχουσας κουλτούρας.

Η διαχείριση της οργανωσιακής κουλτούρας γίνεται με τα ακόλουθα μέτρα:πώς: έλεγχος της κατάστασής του από τους διευθυντές. προώθηση και εκπαίδευση του προσωπικού στις απαραίτητες δεξιότητες· επιλογή προσωπικού κατάλληλου για τη δεδομένη κουλτούρα και απαλλαγή από αυτούς που δεν ταιριάζουν σε αυτήν· ευρεία χρήσησυμβολισμοί, τελετουργίες, τελετουργίες.

Οργ. πολιτισμός - συστ. αξίες και υποθέσεις χωρίς αποδεικτικά στοιχεία αποδεκτά και κοινά από μέλη μιας ομάδας ή οργανισμού. Μερικές φορές οργ. Η κουλτούρα ερμηνεύεται ως φιλοσοφία και ιδεολογία διαχείρισης, παραδοχών, προσανατολισμών αξίας, πεποιθήσεων που βασίζονται στις σχέσεις και τις αλληλεπιδράσεις, τόσο εντός του οργανισμού όσο και εκτός αυτού. Οργ. Η κουλτούρα εκδηλώνεται στις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων σε έναν οργανισμό.

Οργανικά επίπεδα πολιτισμός: 1) Συμβολικός (περιλαμβάνει εκείνα τα εξωτερικά γεγονότα που μπορούν να γίνουν αντιληπτά μέσω των συναισθημάτων ενός ατόμου.

2) Κάτω από το επιφανειακό επίπεδο, σε αυτό το επίπεδο, μελετώνται οι αξίες και οι πεποιθήσεις που μοιράζονται τα μέλη της οργάνωσης, ανάλογα με τις επιθυμίες των ανθρώπων. 3) Το Deep περιλαμβάνει βασικές υποθέσεις που είναι δύσκολο να κατανοηθούν ακόμη και από τα μέλη του ίδιου του οργανισμού χωρίς τη συμμετοχή και μελέτη ειδικών.

Οργ. Η κουλτούρα μπορεί να είναι: υποκειμενική (περιλαμβάνει πρότυπα, υποθέσεις, πεποιθήσεις, αξίες, προσδοκίες, μια σειρά από συμβολικά στοιχεία (ιστορία, θρύλοι) και χρησιμεύει ως βάση για τη διαμόρφωση της κουλτούρας διαχείρισης) και αντικειμενική (που σχετίζεται με το περιβάλλον στο η οργάνωση: το ίδιο το κτίριο, ανέσεις, υποδοχή δωματίου).

Περιεχόμενα org. cools: αυτό περιλαμβάνει 10 χαρακτηριστικά: επίγνωση του εαυτού και της θέσης του στον οργανισμό, σύστημα επικοινωνίας. και γλώσσα επικοινωνίας, εμφάνιση και παρουσίαση του εαυτού του στην εργασία, συνήθειες και παραδόσεις, επίγνωση του χρόνου, στάση απέναντι σε αυτόν και τη χρήση του, σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων, κανόνες αξίας, πίστη σε κάτι, η διαδικασία ανάπτυξης του εργαζομένου και η εκπαίδευσή του, εργασιακή ηθική και κίνητρο.

42. Χαρακτηριστικά της ρωσικής διαχείρισης.

Η σύγχρονη οικονομία της αγοράς έχει μεταβατικό χαρακτήρα. Οι αρχές με τις οποίες λειτουργεί η οικονομία στις ανεπτυγμένες χώρες εισάγονται όλο και περισσότερο στη ρωσική πρακτική. Ωστόσο, η Ρωσική Ομοσπονδία έχει μια σειρά από χαρακτηριστικά που οδήγησαν στην εμφάνιση ορισμένων ιδιαιτεροτήτων στη διαμόρφωση μιας οικονομίας αγοράς στη Ρωσική Ομοσπονδία:

1) υψηλό επίπεδο μονοπώλησης της παραγωγής, που δημιουργεί εμπόδια στον ελεύθερο ανταγωνισμό.

2) η υπανάπτυξη πολλών στοιχείων της υποδομής της αγοράς (πιστωτικό σύστημα, ασφάλιση, ηλεκτρονικές επικοινωνίες κ.λπ.).

3) αδύναμη νομική υποστήριξη για σχέσεις αγοράς, νομικός μηδενισμός οικονομικών οντοτήτων.

4) απουσία μεσαίας τάξης, αδύναμη κοινωνική προστασία του πληθυσμού.

5) υψηλός βαθμός ποινικοποίησης των οικονομικών σχέσεων.

6) χαμηλή κουλτούρα των δραστηριοτήτων παραγωγής και διαχείρισης.

7) το σύστημα περιορισμών στην ξένη οικονομική δραστηριότητα είναι ευρέως διαδεδομένο.

8) ανεξέλεγκτη μετατροπή του αμυντικού συμπλέγματος.

9) ανεπαρκώς αποτελεσματική χρήση των πιο σημαντικών μέσων κρατικής ρύθμισης της οικονομίας.

10) άστατες σχέσεις μεταξύ κεντρικών και τοπικών αρχών.

43. Πόροι, ποιότητα και αποτελεσματικότητα διαχείρισης.

Οι πόροι είναι συντελεστές παραγωγής, αυτά είναι τα απαραίτητα στοιχεία που απαιτούνται για την ομαλή λειτουργία του οργανισμού.

1) Χρηματοοικονομικά (απαραίτητα για επένδυση σε κεφάλαιο και κυκλοφορούν ενεργητικό). Πηγές είναι: μέτοχοι, τράπεζες, κάτοχοι ομολόγων κ.λπ.

2) Ανθρώπινοι (εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι που έχουν ως αποστολή την αύξηση της κερδοφορίας των βιομηχανοποιημένων προϊόντων. Καθώς και όσοι εργαζόμενοι διασφαλίζουν τη διαδικασία παραγωγής και εμπορίας των προϊόντων). Πηγές: αγορά εργασίας.

3) Υλικό (γη, κτίρια, εγκαταστάσεις παραγωγής, εξοπλισμός). Πηγές: μεσιτικά γραφεία, κατασκευαστικές και εμπορικές εταιρείες.

4) Άυλοι (πόροι που δεν είναι ορατοί ή απτές αλλά αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχή ανάπτυξη της εταιρείας, γνώσεις, δεξιότητες, άδειες, λογότυπα, πατέντες.). Πηγές: εντός της εταιρείας.

Ποιότητα και αποτελεσματικότητα διαχείρισης.

Η ποιότητα και η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης είναι ένα σύνολο ιδιοτήτων που καθορίζουν τη δυνατότητα δημιουργίας ευνοϊκών συνθηκών για την αποτελεσματική λειτουργία, ανάπτυξη και διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης.

Πολλοί παράγοντες επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα ενός μάνατζερ:

1) τις δυνατότητες του εργαζομένου, την ικανότητά του να εκτελεί συγκεκριμένη εργασία.

2) μέσα παραγωγής·

3) κοινωνικές πτυχές των δραστηριοτήτων του προσωπικού και της ομάδας στο σύνολό της. οργανωτική κουλτούρα.

Όλοι αυτοί οι παράγοντες δρουν μαζί, σε ενότητα ολοκλήρωσης. Έτσι, η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης είναι ένας από τους κύριους δείκτες βελτίωσης της διοίκησης, ο οποίος καθορίζεται από τη σύγκριση των αποτελεσμάτων της διοίκησης και των πόρων που δαπανώνται για την επίτευξή τους. Η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης μπορεί να εκτιμηθεί συγκρίνοντας τα κέρδη που λαμβάνονται και το κόστος διαχείρισης. Αλλά μια τέτοια απλοποιημένη αξιολόγηση δεν είναι πάντα σωστή, αφού:

1) το αποτέλεσμα της διαχείρισης δεν είναι πάντα κέρδος.

2) μια τέτοια αξιολόγηση οδηγεί σε ένα άμεσο και έμμεσο αποτέλεσμα, το οποίο κρύβει τον ρόλο της διοίκησης στην επίτευξή της. Το κέρδος συχνά λειτουργεί ως έμμεσο αποτέλεσμα,

3) το αποτέλεσμα της διαχείρισης μπορεί να είναι όχι μόνο οικονομικό, αλλά και κοινωνικό, κοινωνικο-οικονομικό.

4) Το κόστος διαχείρισης δεν μπορεί πάντα να προσδιοριστεί με σαφήνεια.

Κριτήρια και δείκτες αποτελεσματικότητας διαχείρισης.

Ως κριτήριο για την αποτελεσματικότητα της παραγωγής και της διαχείρισης, χρησιμοποιούνται γενικοί δείκτες που χαρακτηρίζουν τα τελικά αποτελέσματα (όγκος παραγωγής, κέρδος, κερδοφορία, χρόνος κ.λπ.) και ειδικοί δείκτες χρήσης ορισμένων τύπων πόρων - εργασία, πάγια περιουσιακά στοιχεία , επενδύσεις.

Η αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων διαχείρισης σε σχέση με το αντικείμενο της διαχείρισης μπορεί να χαρακτηριστεί από ποσοτικούς (οικονομικό αποτέλεσμα) και ποιοτικούς δείκτες (κοινωνική αποτελεσματικότητα).

Ποσοτικοί δείκτες:

1) σύνθετο δείκτες εργασίας- εξοικονόμηση ζωντανής εργασίας στον τομέα της διαχείρισης (αριθμός ατόμων, μείωση της έντασης εργασίας των διαδικασιών διαχείρισης) κ.λπ.

2) οικονομικοί δείκτες του συστήματος διαχείρισης (μείωση του κόστους διαχείρισης κ.λπ.).

3) δείκτες εξοικονόμησης χρόνου (μείωση της διάρκειας των κύκλων διαχείρισης ως αποτέλεσμα της εισαγωγής τεχνολογιών πληροφοριών και οργανωτικών διαδικασιών).

Δείκτες ποιότητας:

1) αύξηση του επιστημονικού και τεχνικού επιπέδου διαχείρισης.

2) επίπεδο ολοκλήρωσης των διαδικασιών διαχείρισης.

3) προηγμένη εκπαίδευση των διευθυντών.

4) αύξηση του επιπέδου εγκυρότητας των αποφάσεων που λαμβάνονται.

5) διαμόρφωση οργανωτικής κουλτούρας.

6) δυνατότητα ελέγχου του συστήματος.

7) ικανοποίηση από την εργασία.

8) να κερδίσει την εμπιστοσύνη του κοινού.

9) ενίσχυση της κοινωνικής ευθύνης του οργανισμού.

10) περιβαλλοντικές συνέπειες.

Εάν, ως αποτέλεσμα του εξορθολογισμού της διοίκησης, είναι δυνατό να επιτευχθεί υψηλό επίπεδο των παραπάνω δεικτών, τότε εμφανίζεται μια θετική στροφή στην οργάνωση του συστήματος διαχείρισης και επιτυγχάνεται οικονομικό αποτέλεσμα.