En leders aktiviteter inkluderer å analysere situasjonen og løse konflikten. Løsningsprosessen inkluderer å velge en metode for konfliktløsning, type mekling, implementere den valgte metoden, klargjøre informasjon og beslutninger som er tatt, lindre post-konfliktspenninger i forholdet til motstandere, og analysere opplevelsen av konfliktløsning.

Lederens valg av konfliktløsningsmetode påvirker i stor grad effektiviteten av løsningen. Med makt i forhold til underordnede, kan lederen gjennomføre en hvilken som helst av de ovennevnte typene mekling (voldgiftsdomstol, voldgiftsdommer, mekler, assistent og observatør). Det er to tilnærminger til å forstå rollen til en leder i konfliktløsning.

Lederen bør fungere som en mekler for å løse konflikter i situasjoner med: likestilling av offisiell status for partene i konflikten; lange, fiendtlige, komplekse forhold mellom partene; motstandere har gode kommunikasjonsevner og oppførsel; mangel på klare kriterier for å løse problemet.

Med samtykke fra motstanderne kan lederen bringe problemet til et teammøte eller et ekspertmøte, eller involvere uformelle ledere eller venner av motstanderne i mekling.

Konfliktforebygging som en spesiell form for ledelse i en organisasjon

Konfliktforebygging eller forebygging er en av formene for konflikthåndtering og kanskje en av de vanskeligste. Forebygging konflikter forutsetter først og fremst deres strategi prognoser. Uten en rimelig prognose for en mulig konfliktsituasjon er det umulig å forhindre at det oppstår. Prognoser innebærer å identifisere årsaker, interessenter, subjekt, objekt for en potensiell konflikt, samt utviklingstrender og mulige konsekvenser konflikter som har oppstått.

Prognosemetoder konfliktsituasjoner i arbeidskollektiver

1. Sosiometrisk metode

Basert på innhentede empiriske data for hver ansatt, beregnes hans sosiometriske status og emosjonelle ekspansivitetskoeffisient. De oppnådde koeffisientene sammenlignes med dataene innhentet i sosiogrammet. Et sosiogram er satt sammen ved å bruke et enkelt spørsmål stilt til ansatte i et bestemt team: "Hvem av dine ansatte vil du se som leder for et fremtidig selskap?" Det skal bare være én kandidat, inkludert deg selv. Hvis respondenten ikke ser en potensiell kandidat til stillingen som leder av det nyopprettede selskapet i teamet sitt, er arket tomt. Et sosiogram lar deg identifisere samholdsnivået til en gruppe, et team, samt bestemme lederskap, tilstedeværelsen av potensielle konfliktogener og arnested for konfrontasjon.

2. Nyhetsskala .

Newstetter tilbyr en ni-punkts skala for å vurdere relasjonsutvikling, alt fra hjertelighet til fiendtlighet:

1. Fysisk uttrykk for hengivenhet (berøring, stryking, etc.);

2. Tegn på spesiell gunst i en velvillig forstand (å gi, å låne, å invitere, å beskytte);

3. Tegn på kameratskap (lekende oppstyr, hvisking, latter, smil, felles arbeid);

4. Tilfeldige samtaler (valgfrie samtaler, hilsener);

5. Nesten nøytral, men likevel litt positiv holdning (spørsmål, avtale, godkjenning, ros, høflighet, gunst, oppfyllelse av små forespørsler);

6. Tegn på likegyldighet til andres rettigheter, krav eller forespørsler (ignorere et spørsmål eller forespørsel, prøve å være foran eller dominere uten å krangle, mild kritikk);

7. Tegn på en utilslørt, åpenbar konflikt med andres rettigheter, krav eller ønsker (tvist, innvendinger mot reglene, normer for andres forrang);

8. Tegn på sinne eller forakt av personlig type uten direkte brudd på rettigheter, krav eller ønsker (kritikk, ironi, anklager);

9. Tegn på sinne eller tilsiktede fornærmelser (se bort fra, motstå, banne, true, utfordre, slå).

Vurdering av forhold fra hjertelighet til fiendtlighet ifølge W. Neuttetter. (konfliktsone (potensiell fiendtlighet), nøytral sone (konfliktterskel), harmonissone. Analysen av dataene som er oppnådd er en sammenligning av to skalaer - sosiometrisk og Newstetter. Dette gjør at vi kan gå fra kvantitative til kvalitative vurderinger av sammenhengene mellom arbeid i teamet. Den kvalitative siden av å måle relasjoner tillater oss til syvende og sist å etablere:

a) tilstedeværelsen av konfliktogener;

b) det generelle spenningsnivået i teamet som helhet;

c) forbindelser mellom motstridende parter;

d) graden av støtte fra nøytrale teammedlemmer;

e) ambisjon, grad av fare, styrken til hver av de motstridende partene;

c) ledelsens rolle i å håndtere potensielle og eksisterende konflikter;

g) mulige trender i utviklingen av disse konfliktene.

Den videre oppgaven bør være rettet mot å velge, basert på de etablerte egenskapene til tilstanden til potensielle og reelle konfliktgener, de mest effektive måter forebygging og løsning av konfliktsituasjoner i et gitt team.

3. Undersøkelsesmetode (ved å bruke eksemplet med estimater av arbeidernes kompensasjon og inntektsfordelingen til organisasjoner.

Som en metode for å innhente empirisk informasjon om forholdet mellom lønn og arbeidskonflikter det gjennomføres en spørreskjemaundersøkelse. Alle spørsmål som er inkludert i spørreskjemaet er delt inn i 5 blokker:

1. "Vesentlig interesse" - inkluderer en vurdering av lønnssystemer, en vurdering av den reelle og ønskede inntekten og en vurdering av den ansattes evne til å motta forskjellige typer inntekt;

2. "Rettferdighet og tilfredshet" - lar deg identifisere ansattes vurderinger av godtgjørelse for deres arbeid og fordeling av inntekt i organisasjonen i henhold til kriteriene "rettferdighet" og "tilfredshet";

3. "Eiendomsforhold", bestående av projektive spørsmål for å vurdere innflytelsen av de organisatoriske og juridiske prinsippene for eierskap på nivået på avlønning av arbeidere og fordelingen av inntekt til en gitt organisasjon;

4. "Bevissthet" - vurderer bevisstheten til arbeidere om lønnen til andre arbeidere som utfører ulike arbeider i din organisasjon og i andre organisasjoner, så vel som arbeidere fra andre yrker; bevissthet til ansatte om fordelingen av inntekten til organisasjonen;

Over tid er det i hvert lag et økende behov for å gjøre visse endringer. Gjennomføringen av enhver beslutning, spesielt hvis vi snakker om å endre målene for organisasjonen, er ledsaget av motstand fra personalet. Motstand mot endringer oppstår på grunn av mangel på fullstendig og pålitelig informasjon om dette problemet blant teammedlemmer. Usikkerhet i aktivitet har som regel en stressende effekt. Hvis innovasjonen strider mot interessene til en mindre gruppe ansatte enn den kritiske massen for hver gruppe, vil konflikten ikke oppstå. Hvis minst én av gruppene påvirker interessene til flere medlemmer av organisasjonen enn den kritiske massen tillater, så er en konflikt uunngåelig. En annen komponent i konfliktologisk diagnostikk, som nevnt ovenfor, er å identifisere graden av sosial spenning i teamet (sosiopsykologisk klima).

Tegn på en bryggende konflikt er: en nedgang i arbeidsproduktivitet og produksjonsvolum; økning i fravær; masseoppsigelser Av etter eget ønske; fakta om unndragelse av instruksjonene og ordrene til lederen; utseendet til depresjon, depresjon, angst; spre rykter, negative vurderinger om andre; aktiv aktivitet av uformelle ledere, spontane minisamlinger; verbale og fysiske fornærmelser osv. Sosiometriske metoder er fokusert på å identifisere uformelle ledere i et team, så vel som medlemmenes liker og misliker mot hverandre. Ved hjelp av klimasirkelmetoden, basert på en analyse av forretningsaktivitet og mellommenneskelige relasjoner, er det mulig å fastslå hvilken av de fire typene et gitt team tilhører. Det mest optimale alternativet er med høy næringsvirksomhet og varme relasjoner. Graden av konflikt i et team er sterkt påvirket av teamets dannelsesstadium, så vel som utviklingsstadiet for organisasjonen som helhet. Etter å ha diagnostisert og innsett en virkelig eksisterende motsetning, må du begynne å bruke en eller annen taktikk for å forhindre konflikt.

Strategi konfliktforebygging inkluderer et system av aktiviteter, et sett med stadier og metoder for å håndtere en spesifikk prosess med motstridende forhold mellom objekter. Det finnes flere verktøy og metoder for konfliktforebygging:

1. Sosialt partnerskapssystem

2. System sosial kontroll

3. Sosialt beskyttelsessystem

4. Sosiale og psykologiske metoder

5. Organisasjons- og ledelsesmetoder

Sosialt partnerskapssystem

Hovedverktøyet for å forebygge arbeidskonflikter er systemet med sosialt partnerskap. Under den gir loven et system med forhold mellom ansatte, arbeidsgivere, myndigheter statsmakt, lokale myndighetsorganer, rettet mot å sikre samordning av interesser til arbeidere og arbeidsgivere i regulatoriske spørsmål arbeidsforhold og andre direkte relaterte relasjoner ( Arbeidskodeks RF, artikkel 23). Systemet for sosialt partnerskap i Russland er på flere nivåer. Den russiske føderasjonens arbeidskode erklærer fem slike nivåer:

1. Føderalt nivå - grunnlaget for regulering av arbeidsforhold i den russiske føderasjonen er etablert;

2. Regionalt nivå - grunnlaget for regulering av arbeidsforhold i en konstituerende enhet av den russiske føderasjonen er etablert;

3. Bransjenivå - grunnlaget for regulering av arbeidsforhold i bransjen er etablert;

4. Territorielt nivå - grunnlaget for regulering av arbeidsforhold i kommunen er etablert;

5. Organisasjonsnivå - spesifikke gjensidige forpliktelser på arbeidsområdet etableres mellom arbeidstakere og arbeidsgiver.

Samspillet mellom fag på føderalt og industrinivå danner et system for sosialt partnerskap kalt trepartisme. På territorielt og regionalt nivå - tetrapartisme, som, i tillegg til representanter for regjeringen i Den russiske føderasjonen, arbeidere og arbeidsgivere, også inkluderer representanter for regional og territoriell administrasjon . Bipartisanisme- et system med sosialt partnerskap på organisasjonsnivå, der representanter for arbeidere og arbeidsgivere deltar. Juridisk regulering sosialt partnerskap system er basert på: føderale forskrifter, industri forskrifter, regionale og territorielle forskrifter, organisatoriske forskrifter. Lovgivende former for sosialt partnerskap inkluderer:

a) tariffforhandlinger for utarbeidelse av utkast til tariffavtaler, avtaler og inngåelse av dem;

b) forhandlinger, gjensidige konsultasjoner om spørsmål om regulering av arbeidsforhold, gi garantier arbeidsrettigheter arbeidere og forbedre arbeidslovgivningen;

c) deltakelse av ansatte og deres representanter i ledelsen av organisasjonen;

d) deltakelse av arbeidere og arbeidsgivere, deres representanter i løsningen av arbeidskonflikter før rettssaken.

Det sosiale partnerskapssystemet inkluderer også andre elementer for forebygging av arbeidskonflikter. Blant dem bør systemet med sosioøkonomisk selvorganisering fremheves. Sosioøkonomisk selvorganisering er et system i en organisasjon der ansatte er direkte involvert i prosessene med planlegging, organisering, koordinering, motivasjon og kontroll og i en eller annen grad er ansvarlige for de samlede resultatene av arbeidet. Hovedtypene SES i en organisasjon er:

1.Selvstyre. I organisasjoner gjennomføres det gjennom folkevalgte organer-forsamlinger, og det koordinerende organet er rådet (Aksjonærrådet, Akademisk råd);

2. Samledelse. Samstyringsorganer koordinerer strategiske og aktuelle oppgaver med ledelsen, beslutninger som tas av begge parter. Klassisk form medledelse i organisasjoner er fagforeningsorganisasjon representert ved fagforeningsutvalget og dets leder.

3. Provisjoner. De sikrer arbeidernes deltakelse i spesifikke produksjons- og ledelsesspørsmål. Ved aksept ledelsesbeslutninger ledelsen styres av beslutningene som tas i disse kommisjonene.

Prosedyren for organisering, gjennomføring og funksjon av SES-organer på ethvert nivå er regulert av dekreter fra presidenten for Den russiske føderasjonen, føderale og regionale lover, dekreter fra regjeringen i den russiske føderasjonen, beslutninger fra arbeidsstyrkens møte, en tariffavtale og interne arbeidsregler. Det sosiale partnerskapssystemet er ikke den eneste måten å forhindre arbeidskonflikter på.

Sosialt kontrollsystem

Ikke mindre på en effektiv måteå forhindre konflikter i organisasjoner er et system for sosial kontroll. Sosial kontroll er en måte for regulering og selvregulering av et fellesskap, som sikrer dets enhet og integritet.

Emnene for sosial kontroll i organisasjoner er: administrasjon, fagforening, funksjonelle strukturer(alle avdelinger som utøver funksjonell kontroll, inkludert kvalitetskontrollavdeling, sikkerhet, sikkerhetstjeneste osv.), team (gjennom organisasjonskultur: tradisjoner, verdier, skikker i organisasjonen), individuelle medlemmer av organisasjonen, den ansatte selv - selvkontroll. Systemet med sosial kontroll, hvis det fungerer effektivt, gjør det mulig å forhindre, i tillegg til organisatoriske, også ekstraorganisatoriske konfliktogener.

Sosialt beskyttelsessystem

Organisasjoner kan bruke et annet nyttig verktøy for å forebygge arbeidskonflikter – et sosialt beskyttelsessystem. Sosial beskyttelse i en organisasjon er et system med omfattende tiltak for å sikre ansettelse av arbeidere, opprettholde de vitale funksjonene og høy effektivitet i deres arbeid, samt den harmoniske utviklingen av individet i organisasjonen. Hovedretningene for sosial beskyttelse i organisasjonen: maksimal sikring av stabiliteten i organisasjonens utvikling; tiltak for faglig, økonomisk, sosiopsykologisk, sosial tilpasning av personell; å sikre et minimumsunderholdsnivå; program for sosial beskyttelse arbeidere med behov for støtte: tilbud om plasser i barnehager, medisinske institusjoner, økonomisk bistand i tilfelle tap av kjære; beskyttelse av pensjonister som fortsetter å jobbe i organisasjonen; støtte til ansatte med tre eller flere barn.

Sosialpsykologiske metoder

Den generelle anbefalingen koker ned til å foreslå at ledere utvikler faste driftsregler for hver ansatt og dermed begrenser så mye som mulig feltet der «spill uten regler» er mulig. Denne grunnleggende anbefalingen følger av en analyse av årsakene lavt nivå relasjoner i en organisasjon, som vanligvis oppdager at for all deres mangfold i ulike organisasjoner Alle disse grunnene, på en eller annen måte, koker ned til følgende:

1) mangel på klar stillingsbeskrivelser, etablere et sett med ansvar for ansatte, tydelig definere rollen til hver person i gruppearbeidet. Dette gjør det vanskelig å nøyaktig og objektivt vurdere hver enkelt ansatts utførelse av sine offisielle oppgaver, noe som skaper betingelser for konfliktsituasjoner;

2) i forbindelse med dette mangler den ansatte en full forståelse av stillingen som er tildelt ham, kravene som stilles til ham og overvekten av følelser av usikkerhet og angst i hans humør;

3) motstridende, vanligvis oppblåste forventninger om belønning for arbeidet deres, som ofte skyldes de mange funksjonene som den ansatte er tvunget til å utføre, noen ganger bruker mye krefter på dem.

Selvfølgelig liker disse og andre dem negative manifestasjoner relasjoner på lavt nivå vil bli overvunnet bare hvis de er motstandere av klare «spilleregler». Dessuten bør disse reglene ikke innføres utenfra, men utvikles på stedet, gjennom innsats fra de ansatte selv.

Konserninterne diskusjoner spiller en uunnværlig rolle i denne saken,» runde bord”, der kontroversielle spørsmål diskuteres, inkludert presserende spørsmål om fordeling av ansvar mellom ansatte. Nylig har en slik metode for aktiv sosiopsykologisk trening som et forretningsspill blitt stadig mer populær. Å være nærmest den virkelige situasjonen, forskjellig fra andre former forretningskommunikasjon Med en høy grad av emosjonell intensitet bidrar et forretningsspill til mer intensiv kommunikasjon mellom deltakerne og gir mulighet for en dypere analyse av nye problemer og måter å løse dem på.

Organisasjons- og ledelsesmetoder

Organisasjons- og ledelsesmetoder er basert på flere prinsipper:

1. Prinsippet om langsiktige mål antyder at målene for organisasjonen ikke skal være øyeblikkelige, men langsiktige, grundige, designet for 10-15 år. De bør være rettet mot en omfattende utvikling av produksjonen og produsenten, inkludert modernisering av produksjonen, opplæring av arbeidere og sikring av kontinuerlig forbedring av kvaliteten på produkter eller tjenester. Det er lederens evne til langsiktig, strategisk planlegging er i dag anerkjent som den mest verdifulle egenskapen til en moderne leder, som stabiliteten til organisasjonen og dens evne til å motstå konflikter i stor grad avhenger av.

2. Prinsippet om risikotoleranse innebærer å stole ikke på en lydig arbeider som er mest redd for å gjøre feil, men på mennesker som er i stand til å ta kalkulerte risikoer, til tross for den økende muligheten for feil. Din oppgave moderne leder ser i å skape en slik sosiopsykologisk atmosfære i gruppen som, samtidig som den åpner for muligheten for feil, samtidig sikrer den dynamiske utviklingen av organisasjonen, dens rask vekst. Ved å støtte ansatte som kan ta smarte risikoer, skaper en erfaren leder dermed gunstige forholdå bruke det naturlige menneskelige behovet for et risikabelt spill til beste for bedriften og blokkerer på denne måten muligheten for dens tilfredsstillelse under risikofylte konflikter.

3. Prinsippet om å gjenkjenne nye ideer som hovedverdien til enhver virksomhet. Måtene å implementere dette prinsippet på dannet innholdet innovasjonsledelse. I samsvar med dette prinsippet skaper bedrifter et klima for å oppmuntre til innovasjon, som er preget av en fri, uformell atmosfære og toleranse for mulige feil i enhver ny virksomhet. Noen firmaer betaler innovatører en del av fortjenesten fra innovasjoner. Innføringen av innovasjoner skaper betingelser for menneskers kreative spenning og begrenser muligheten for negativt psykisk stress som er forbundet med konfliktsituasjoner betydelig. Selvfølgelig kan også nye ideer bli en kilde til såkalte innovasjonskonflikt, men konflikter av denne typen med dyktig taktikk kan godt løses på en konstruktiv måte.

4. Prinsippet om effektivitet fokuserer ledernes oppmerksomhet på det faktum at målet for virksomheten ikke er generering av nye ideer, men produksjon av varer og tjenester av høy kvalitet og å oppnå høy fortjeneste fra dette. Det følger av det at enhver diskusjon om innovative ideer nødvendigvis må ende med en beslutning om spesifikke handlinger, med mindre selvfølgelig disse ideene er knyttet til det universelle grunnlaget for tilværelsen. Ofte anses en avgjørelse som akseptert bare når alle uenigheter er overvunnet og når det dermed oppnås en generell anerkjennelse av dens riktighet. Høy verdi det som gir en gruppebeslutning er det den gir på best mulig måte koordinerte handlinger av ansatte, den beste avsløringen av deres potensielle evner.

5. Forenklingsprinsipp innebærer systematisk å blokkere den jevne trenden mot økende kompleksitet i produksjon og annet sosiale strukturer. Denne trenden fører til hevelse av stabs- og ledernivåer, som hver potensielt inneholder muligheten for konflikter. Implementeringen av dette prinsippet begynner som regel med å be ansatte tenke på problemet med å forenkle arbeidet sitt ved å svare på følgende spørsmål: Hva er resultatene av arbeidet mitt? Hvordan oppnår jeg dem? Hva gjør jeg som er overflødig? Prinsippet om forenkling uten å kreve Tilleggskostnader, kan gi en betydelig økning i produksjonseffektivitet, forbedre psykologisk klima I organisasjonen.

6. Prinsippet om å velge og trene effektive profesjonelle ansatte forutsetter en slik utforming av ledelsesarbeid hvor de fleste vanlige folk gi ekstraordinære resultater. Implementeringen innebærer først og fremst utvalget av spesialister som er i stand til å utføre denne jobben, fordi de som ikke er i stand til det, vil ikke få ønsket resultat. Men en dyktig medarbeider vil bli en ekte profesjonell bare hvis han er interessert i arbeid, noe som oppnås hvis det er et betydelig mål med aktiviteten, et klart system for å vurdere den ansattes individuelle bidrag til oppnåelsen, og selvfølgelig hvis dette bidraget er lønnsverdig. Selvfølgelig skal lederen i tillegg til dette også ta vare på den faglige veksten og forbedringen av medarbeiderne, og kreve at de hele tiden tenker på og justerer både det fastsatte målet og måtene å nå det på.

7. Prinsippet om samarbeid oppsummerer og integrerer alle tidligere innstillinger i innholdet effektiv ledelse konflikter og implementeres kun på grunnlag av deres fulle implementering. Som nevnt ovenfor, oppnås dette universelle resultatet i et selskaps aktiviteter ved både psykologiske og organisatoriske og ledelsesmessige metoder. Av spesiell betydning på organisasjons- og ledernivå er det i team å skape et miljø som fremmer kommunikasjon og nært samspill mellom ansatte.

Leder og konflikt. Kjennetegn på hovedteknologiene for å løse "leder-underordnede" konflikter

Konflikten mellom en leder og en underordnet refererer til vertikale mellommenneskelige konflikter. Derfor kan det sees og analyseres i henhold til ordningen med mellommenneskelige konflikter. Den har de samme egenskapene som mellommenneskelig konflikt. I noen situasjoner kan denne typen konflikt betraktes som det samme som intergruppekonflikt. Dette er mulig hvis det oppstår en konflikt mellom en leder og et team av underordnede, fordi lederen, på grunn av sin høyere status, anser seg selv for å være en del av en annen gruppe, og hans underordnede utvikler en motsetningsånd som forener dem.

Til tross for at konflikten mellom en leder og underordnede er mellommenneskelig eller intergruppe, avhengig av situasjonen, er det mulig å identifisere årsaker uavhengig av typen konflikt som kun tilsvarer denne typen konflikt.

Det er to hovedgrupper av årsaker til konflikter mellom en leder og en underordnet.

· objektive grunner;
· subjektive grunner.

La oss se på hver av dem mer detaljert:

Forholdets underordnede karakter. Det er en objektiv motsetning mellom funksjonelle og personlige sider av forholdet mellom en leder og en underordnet. Mange forskere av denne problemstillingen påpeker at i ledelsesaktiviteter er det underordningsforhold mellom ledere og underordnede. De er preget av to sider: funksjonell (offisiell, formell) og personlig (uoffisiell, uformell). Den første betyr en objektivt eksisterende forbindelse mellom mennesker, når noen grupper av mennesker styrer aktivitetene til underordnede, og sistnevnte utfører instruksjoner. Det personlige innholdet i relasjoner i koblingen "leder-underordnet" avhenger av de individuelle psykologiske egenskapene til deltakerne i interaksjonen, deres temperament, karakterer, evner, forretningsmessige og moralske egenskaper, samt sympati eller antipati mot hverandre.

Motsetningen i koblingen "leder - underordnet" ligger i det faktum at et ganske bredt spekter av underordnedes livsaktiviteter avhenger av lederen. Sistnevnte er forpliktet til å følge instruksjonene og ordrene til sjefen, det vil si at han er forpliktet til å adlyde. Nesten aldri er full overholdelse av rollekravene med evnene og handlingsmetodene til utøverne sikret. Det objektive behovet for å eliminere denne diskrepansen og den subjektive oppfatningen av muligheten for å eliminere den gir uunngåelig opphav til konflikter. Vertikal interaksjon mellom en leder og underordnede er preget av den største konflikten. Vertikale konflikter utgjør omtrent 70 % av alle mellommenneskelige konflikter i team.

Aktiviteter i «person-person»-systemet er konfliktskapende. Av de fire aktivitetstypene («menneske – menneske», «menneske – natur», «menneske – maskin», «menneske – tegn»), er de mest motstridende yrkene av typen «mann – mann». Blant dem er det typer aktiviteter som forårsaker konflikt på grunn av arten av deres samhandling. Disse inkluderer undervisning og militære aktiviteter, arbeidernes aktiviteter rettshåndhevelse, tjenestesektorer og ledelse, hvor det er intens samhandling mellom mennesker kombinert med løsning av komplekse problemer.

De fleste av de vertikale konfliktene bestemmes av subjekt-aktivitetsinnholdet i mellommenneskelige relasjoner. Omtrent 96 % av konfliktene mellom ledere og underordnede er knyttet til deres felles aktiviteter. Den profesjonelle sfæren av relasjoner står for 88%, husholdninger - 9 og offentlige - 3% av konfliktsituasjoner. Konflikter i den faglige sfæren er knyttet til å kvalitetssikre aktiviteter (39 %), evaluere arbeidsresultater (8 %) og innføre innovasjoner (6 %). I motsetning til konflikter i «leder-underordnet»-leddet, er horisontale konflikter oftere av personlig karakter. De oppstår på grunn av antipatier, fiendtlighet mot hverandre basert på uoverensstemmelser i verdier, holdninger, normer og prinsipper, selv om dette ikke utelukker organisatoriske og forretningsmessige årsaker til slike konflikter.

Hyppigheten av vertikale konflikter er relatert til intensiteten av felles aktiviteter til motstandere. De 6 månedene knyttet til å fullføre årets hovedoppgaver, inspeksjoner fra høyere myndigheter, bestå sertifiseringer, oppsummere resultater osv., står for ca. 60 % av alle "vertikale" konflikter. Resten av tiden, når aktiviteter organiseres som vanlig (også ca. 6 måneder), står for ca. 40 % av konfliktene mellom ledere og underordnede. Den mest "rolige" måneden i forholdet mellom ledere og underordnede er juni, og de mest "konflikt" månedene er mai og januar.

Den mest konfliktutsatte koblingen er "direkte leder - underordnet": den står for mer enn 53 % av konfliktene. Forholdet "direkte leder - underordnet" står for<1,7% конфликтов и 5,2% -- на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается. руководитель подчиненный конфликт разрешение

Ubalanse på arbeidsplassen. En arbeidsplass er et sett med funksjoner og midler tilstrekkelig til å utføre dem. Funksjoner gjenspeiles i plikter og ansvar for gjennomføringen, og midler gjenspeiles i rettigheter og fullmakter. Arbeidsplassen har en struktur der elementene må balanseres

En balansert arbeidsplass betyr at dens funksjoner skal støttes med midler, og det skal ikke finnes midler som ikke er relatert til noen funksjon. Ansvar og rettigheter må være gjensidig balansert. Ansvaret må sikres av passende myndighet, og omvendt. En ubalansert arbeidsplass fører til vertikale konflikter.

Mismatch av sammenhenger mellom jobber i organisasjonen. Det manifesterer seg i:

a) den underordnede får instruksjoner av mange overordnede
b) lederen har mange direkte underordnede - mer enn 7-8 personer som ikke kan styres raskt.

Vanskeligheten med sosial og faglig tilpasning av en leder til lederstillingen.

Utilstrekkelig tilbud, i henhold til objektive forhold, av ledelsesbeslutninger med alt nødvendig for gjennomføringen.

Hva er de subjektive årsakene til konflikter?

Blant de subjektive årsakene til konflikter i koblingen «leder-underordnet», skilles ledelsesmessige og personlige årsaker.

Ledelsesgrunner: urimelige, suboptimale og feilaktige beslutninger; overdreven omsorg og kontroll av underordnede av ledelsen; utilstrekkelig faglig opplæring av ledere; lav prestisje av arbeidet til ledere på mellom- og lavere nivå; ujevn fordeling av arbeidsmengde blant underordnede; brudd på arbeidsincentivsystemet.

Personlige årsaker: dårlig kommunikasjonskultur, uhøflighet; uærlig utførelse av sine plikter av underordnede; lederens ønske om å hevde sin autoritet for enhver pris; sjefens valg av en ineffektiv lederstil; lederens negative holdning til den underordnede, og omvendt; anspente forhold mellom ledere og underordnede; psykologiske egenskaper hos deltakerne i interaksjonen (økt aggressivitet, emosjonell ustabilitet, angst, høy selvtillit, karakteraksentueringer, etc.).

Uavhengig av årsakene til konflikter, må en leder takle sin oppgave: å forebygge konflikter og løse dem konstruktivt. Konfliktforebygging tilrettelegges av kompetent organisering av ledelsesaktiviteter, konfliktfri samhandling og kommunikasjon med underordnede, og konfliktløsning tilrettelegges ved å ta hensyn til hverandres interesser, forskjeller i offisiell status, individuelle psykologiske egenskaper og følelsesmessig tilstand, og en tilnærming til å løse motsetninger fra ulike sider.

En ekte leder må ha et sterkt ønske om å realisere sine kreative evner, må hele tiden studere behovene til mennesker, strebe etter å vinne deres tillit med høykvalitets produkter og tjenester, må være pliktoppfyllende og anstendig, sette et personlig eksempel på kontinuerlig åndelig og profesjonell forbedring og forretningsintegritet, må kunne samarbeide uten konflikter. Bare en slik person er i stand til å bli en ekte forretningsmann, og gi fordeler for seg selv, folket og landet sitt.

Hvis en konflikt oppstår, selv før han snakker med en ansatt, må lederen forstå at konflikten ikke er noe som nødvendigvis påvirker deltakernes ære og verdighet, konflikten er en del av livet og det er fullt mulig å løse den. Medarbeideren bør føle din vilje til å hjelpe. Dette vil hjelpe ham å ta det første skrittet. Kanskje du burde begynne slik: «Jeg har inntrykk av at noe undertrykker deg. Hvis jeg kan hjelpe deg, vil jeg gjerne gjøre det. Vennligst kontakt meg når som helst." I prosessen med videre samtale er det nødvendig å ta hensyn til en rekke punkter:

-du må vise den ansatte at du er interessert i ham, at du tar problemene hans på alvor;
-signal til ham at problemet hans ikke vil forlate rommet der samtalen foregår;
-vise at problemet hans ikke blir sett på som hans "feil"?
-la den ansatte snakke, ikke avbryt ham, selv om han snakker lenge og det er pauser. Å avbryte er å vise utålmodighet og respektløshet;
- Still spørsmål som vil hjelpe ham å se problemet sitt klarere. Det hender at det som ser ut til å være et alvorlig problem, faktisk ikke er ett. Det virkelige problemet ligger dypere;
– sammen med den ansatte, svar på spørsmålet: hvor stort er problemet? Ofte oppfattes problemer mye dypere enn de fortjener. Hvis en ansatt diskuterer sitt personlige problem med sjefen sin, er han lett sårbar på tidspunktet for samtalen. Han reagerer skarpt på ethvert angrep på seg selv eller "sitt" problem. Hvis de vil overbevise ham om at problemet hans ikke er så stort, vil han anse seg selv som såret og vil bli døv for all hjelp. En realistisk vurdering av alvorlighetsgraden av problemet kan ledsages av spørsmål, som styrker en rasjonell tilnærming. Men forsøk på å gjøre vurderinger om problemet eller hint om hvor lett du selv takler slike "småting" er upassende. Hvis en ansatt oppfatter noe som et problem, bør det behandles som et problem.

Formålet med en slik samtale er å gi bistand til utvikling av «selvhjelp». Den ansatte skal, med din støtte, kunne takle problemet sitt selvstendig. Under ingen omstendigheter bør du ta på deg problemet hans og gi ham en ferdig løsning. Dette ville bety: «Du er for dum og kan ikke engang løse dine egne problemer. Jeg skal vise deg hvordan det gjøres!"

På denne måten vil ikke den ansatte lære noe og vil alltid slite med vanskeligheter. Hvis hans oppførsel er dominert av forventning om hjelp utenfra, vil han bli fratatt muligheten til å lære. I tillegg befinner han seg i en takkeposisjon, noe som begrenser omfanget av oppførselen hans betydelig. Tvunget til å uttrykke takknemlighet vil han neppe kunne si at han er undertrykt av en ny konflikt, eller at den gamle fortsatt gjør seg gjeldende, eller at den foreslåtte løsningen viste seg å være feil og situasjonen har forverret seg enda mer. . Denne medarbeideren kan ikke lenger si at noe relatert til jobben ikke blir gjort som det skal, hvis dette "noe" ble bestemt av sjefen.

Hver konflikt avslører styrker til de motstridende partene som kanskje tidligere var ukjente. Hvis sjefen vil løse det selv, fratar han den ansatte vekstmuligheter.

Den første er at det er tilrådelig for en leder å fokusere på rollen som en mekler i en konflikt, i stedet for en voldgiftsdommer. En annen tilnærming er at lederen må kunne bruke alle typer mekling fleksibelt. Rollene som mekler og voldgiftsdommer er også sentrale.

Med samtykke fra motstanderne kan lederen bringe problemet til et teammøte eller et ekspertmøte, eller involvere uformelle ledere eller venner av motstanderne i mekling.

Lederstil- dette er måter for en leder å ta ledelsesbeslutninger med fokus på interessene til organisasjonen (arbeidet) og teamet (ansatt). Graden av koordinering av disse interessene bestemmes av visse lederstiler. Klassifiseringen av lederstiler er basert på det klassiske ledelsesnettet som er tatt i bruk i ledelsespraksis, basert på kriteriene effektivitet og medmenneskelighet.

Det skal bemerkes at hver av disse ledelses- og beslutningsstilene er anvendelige for en spesifikk situasjon. Dette betyr at begrensningene satt av en bestemt situasjon bestemmer hvilken av disse stilene som er mest anvendelige i en gitt situasjon.

Ytelseskriterium

Følgende graf måler virkningen av en ansatts følelse av selvbeskyttelse og en leders følelse av autoritet på konflikt:

I ledelse vurderes ikke kriteriet om autoritet, som demonstrerer lederens følelse av egenverd, i ledelsessituasjoner, siden i ledelsens teori og praksis er dette kriteriet ikke begrunnet verken av økonomiske eller moralske imperativer, men er kun basert på følelse. Sistnevnte blir oftest forsterket av mindreverdighetskompleksene som ledere lider av når de setter sin egen autoritet i forgrunnen når de tar beslutninger.

La oss vurdere rollen til en leder i konflikthåndtering gjennom bruk av ledelsesstiler basert på en analyse av en spesifikk situasjon:

Situasjon. I begynnelsen av uken kom fire ansatte ved avdelingen hans til avdelingslederen Andreev og ba om å bli løslatt fra jobb på fredag. Hver av dem nevnte grunnen til at de ba om fri:

– Ivanov hadde et barn, og på denne dagen trenger han å møte sin kone fra fødesykehuset;
– Petrova (Andreevs kones beste venn) skulle på piknik med venner;
– Sidorov byttet leiligheten og planla å flytte til en ny leilighet slik at han kunne jobbe med ordningen i helgene;
– Zaichenko trenger å besøke foreldrene sine, som bor i Vologda-regionen og gjennom venner ba ham komme.

Andreev utsatte hver gang å ta en beslutning til torsdag, ved slutten av arbeidsdagen. Han har formell rett til å løslate kun én person per arbeidsdag. Avdelingen hans, som sysselsetter 17 personer, er en del av organisasjonens struktur, og selve organisasjonen er lokalisert i St. Petersburg.

Hvilken avgjørelse bør Andreev ta på torsdag ved slutten av arbeidsdagen?

Denne situasjonen er av konfliktkarakter og krever maksimal samordning av organisasjonens og de ansattes interesser. Derfor er den mest akseptable løsningen i denne situasjonen basert på en demokratisk ledelsesstil.

Hva slags løsning dette blir kan avgjøres ved eliminering. For eksempel, hvis han ikke lar noen gå - autoritær stil, i vanskelige situasjoner, når han selv trenger støtte, uansett, av personlige eller forretningsmessige årsaker, er det lite sannsynlig at noen vil ta initiativ. Slike beslutninger bidrar til dannelsen av latente konfliktogener i organisasjonen, siden misfornøyde ansatte ikke alltid åpent kan protestere mot ledelsens beslutninger, og samtidig, under påvirkning av en følelse av hevn, opplever de frustrasjon.

Konspirerte kan kalles en løsning der han flytter ansvaret for beslutningen til arbeiderne selv:

a) la laget bestemme;

b) bestem deg imellom eller gjør det slik at avgjørelsen bestemmes av flaks:

a) ved loddtrekning;

b) hvem som var den første som kom med en forespørsel i begynnelsen av uken.

Kanskje han vil stille spørsmålet slik, for eksempel, gjør hva du vil, jeg vet ingenting eller han vil rett og slett ikke gå på jobb på torsdag osv. I alle disse avgjørelsene søker lederen å frata seg ansvar, som er full av tap av tillit til ham, og deretter hans autoritet. I tillegg, uten å komme til enighet seg imellom, vil ansatte begynne å krangle med hverandre, og dette vil føre til en forverring av det sosiopsykologiske klimaet i teamet.

Hvis han slipper alle unntatt Petrova, En slik beslutning kan ikke kalles annet enn patriarkalsk, siden arbeiderne får inntrykk av at alle som vil kan be om fri, og resten må også jobbe hardt for dem. Dette fører til redusert motivasjon blant ansatte.

Slipp kun én person som har alvorlige forhold(i dette tilfellet er dette for alle unntatt Petrova) - denne avgjørelsen faller inn under definisjonen byråkratisk stil. Ulempen med denne løsningen er at i ethvert scenario vil to av dem forbli misfornøyde, noe som vil finne støtte fra de ansatte i denne avdelingen. Grunnen til dette er mangelen på kriterier som man kan gi preferanse til en eller annen kandidat.

Mest demokratisk stil Løsningen på denne situasjonen kan være følgende:

- Nødvendigvis må la Ivanov gå, gjerne med fortsatt lønn. Hvis lederen ikke vil dette eller ikke kan, kan han få permisjon uten lønn, som den ansatte har rett til å ta i henhold til den russiske føderasjonens arbeidskode (opptil fem dager);
-nødvendig løslate Sidorov ved å ta ansvar overfor en høyere myndighet;
-Zaichenko, som trenger tre dager på å gå til foreldrene sine, han må slippes på mandag:
–Petrova skal på jobb på fredag, noe som er forståelig gitt dagens situasjon i laget.

Dette eksemplet viser fordelene med en demokratisk ledelsesstil, der det er mulig å eliminere konfliktgeneratorer og situasjonen ikke blir til en konflikt. Kanskje, i virkelig konkret praksis, vil startsituasjonen settes på en slik måte at beslutningen som vil bli tatt for å eliminere årsakene til konflikten i denne situasjonen bare kan være byråkratisk eller patriarkalsk, eller kan være autoritær, siden interessene til organisasjonen og de ansatte er ikke konsistente eller bare delvis konsistente. Slike situasjoner forekommer hyppig i næringslivet, og de skaper vanskeligheter for lederen med å bruke en demokratisk stil i å håndtere konfliktsituasjoner.

Det kreves at lederen har lederkompetanse, kunnskap om arbeidsrett, maksimal vilje og ansvar for å optimalisere de ansattes og organisasjonens interesser. Det er dette som oftest mangler blant ledere som har det travelt med å prøve å bli kvitt en situasjon der ulike parters interesser kolliderer.

I tillegg til de individuelle psykologiske egenskapene til lederen, er hans ledelsesstil, spesielt i konfliktsituasjoner, påvirket av nivået av faglig eller sosial modenhet og aktivitet til både teamet og den enkelte medarbeider hvis interesser er involvert. Stilen for å håndtere konfliktsituasjoner avhenger også av kravene og forventningene til høyere myndigheter, organer for beskyttelse av ansattes rettigheter, etc.

Forelesning 25 LEDERENS ROLLE I KONFLIKTHANDLING

Krav til leders egenskaper i konfliktforhold. Demonstrasjon av profesjonalitet, sosiopsykologisk kompetanse i konflikthåndtering. Evnen til å diagnostisere konfliktsituasjoner, forutsi utviklingen av konflikter, ta og implementere ledelsesbeslutninger for å løse konflikter; kanalisere dem i en positiv retning. Lederens deltakelse i å løse konflikter og overvinne stress gjennom personlig eksempel, ord og handling, med hele hans utseende, autoritet og atferdskultur.

1. Lederen som gjenstand for konflikt

Konflikt, siden den er nedfelt i bevisste handlinger og mothandlinger fra individer, sosiale grupper, formelle og uformelle organisasjoner, er fundamentalt underlagt ledelse (oppgjør, fullføring, løsning). Konfliktologi som fag for spesialisering i opplæring av ledere kan mer spesifikt refereres til som å håndtere personells atferd under konfliktforhold.

Ulike emner innen ledelse kan påvirke en bestemt konfliktsituasjon og bidra til å løse en bestemt konflikt (og ikke uten resultater).

Denne rollen utføres først og fremst av deltakerne i konflikten selv. På en eller annen måte må de analysere den nåværende situasjonen, forutse bevegelsene til motstanderne, ta gjengjeldelsestiltak, endre intensjoner og mål og justere strategien og taktikken. Å løse og overvinne konflikter som oppstår er en av de uunnværlige betingelsene for relasjoner mellom mennesker som er engasjert i felles arbeidsaktiviteter. Det "passer" organisk inn i den generelle bekymringen om å øke arbeidseffektiviteten og løse et komplekst problem.

En mekler kan i stor grad lette og være nyttig i utførelsen av lederfunksjoner dersom han i tillegg er akseptabel for de motstridende partene, har riktig myndighet og innflytelse og er i stand til å forsone motstandere og bringe dem til enighet. Dessuten kan både enkeltpersoner og organisasjoner fungere som mellomledd. I denne forbindelse er det hensiktsmessig å minne om at prosedyren for å løse sosiale konflikter og arbeidskonflikter etablert av lovgivningen i Den russiske føderasjonen tildeler mekling en viktig rolle i gjennomføringen av forliksprosedyrer. Etter avtale mellom partene som er involvert i konflikten, blir mekleren enten invitert av dem eller anbefalt av statstjenesten for løsning av kollektive arbeidskonflikter.

Det er mulig å involvere en voldgiftskommisjon eller voldgiftsdomstol i konflikthåndtering, spesielt på stadiet av dens løsning - et organ som angivelig er nøytralt, dannet blant fagfolk. Men selv i dette tilfellet er ikke ting enkelt. Voldgift tar ofte hensyn til interessene til en av partene, noe som gjør dens beslutninger lite eller til og med uakseptable for andre parter i konflikten. Det er derfor for eksempel den russiske føderasjonens lov "Om prosedyren for løsning av kollektive arbeidstvister" fastsetter at voldgiftsanbefalinger blir bindende for de motstående partene bare hvis det er en passende avtale mellom dem.

Når det gjelder å løse konflikter og håndtere oppførselen til personell i konfliktsituasjoner, tilhører lederen en eksepsjonell, i hovedsak avgjørende rolle. Dette skyldes det faktum at en leder av enhver rang og nivå - det være seg en organisasjon som helhet eller dens divisjon, komponentdel - er en person, i kraft av sin offisielle stilling, interessert både i å støtte konflikter med en funksjonelt positiv orientering som gagner den felles sak, og for å forebygge, raskt overvinne destruktive konflikter som skader teamarbeid med deres negative konsekvenser. En leder er vanligvis tillagt visse krefter og har en viss mengde makt. Han har derfor muligheten til å påvirke sine underordnede, inkludert å påvirke deres oppførsel i en spesifikk konflikt - organisatorisk, sosial, arbeidsmessig eller følelsesmessig.

Med tanke på det som er sagt om rollen som leder, er boken til V.P. av interesse. Sheinova "Konflikter i livene våre og deres løsning." Den fremhever de sosiopsykologiske aspektene ved temaet «Leder og konflikt» og retter oppmerksomheten mot å utvikle evnen til å forebygge og løse konfliktsituasjoner.

Det må tas i betraktning at en leder i en konflikt kan befinne seg i minst to posisjoner - enten et subjekt, en direkte deltaker i konflikten, eller en mekler, en voldgiftsdommer, som fungerer som en forliksmann for de motstående partene.

Som gjenstand for konflikt befinner lederen seg i rollen som en av motstanderne, forsvarer hans synspunkt, visse interesser og posisjon i forhold til personer som er underordnet ham eller forretningspartnere fra andre avdelinger (organisasjoner). Oftest blir en leder en direkte deltaker i en konflikt i situasjoner der han bryter arbeidsetikk, avviker fra normene i arbeidslovgivningen eller tillater en urettferdig vurdering av underordnedes arbeid og oppførsel.

Brudd på yrkesetikk inkluderer slike negative egenskaper som uhøflighet, arroganse og manglende respekt for folk; manglende oppfyllelse av løfter og noe bedrag; misbruk av ens stilling, fortielse av informasjon som er ugunstig for en selv, intoleranse overfor andres meninger som avviker fra ens egne, etc. Disse egenskapene er overveiende iboende hos mennesker med en deformert vilje, dårlig utdannede, som ikke besitter ferdighetene til grunnleggende kommunikasjonskultur, og som er tilbøyelige til å forringe verdigheten til sine underordnede og undertrykke kritikk av seg selv.

Slike mennesker "glemmer" bevisst, og noen ganger virkelig ikke vet, at løgn og bedrag, arroganse og arroganse er laster som forringer menneskeverdet, et produkt av en dårlig karakter og et hjelpeløst sinn, en manifestasjon av uhemmet innbilskhet og ekstrem narsissisme. Det hender ofte at en person, etter å ha skaffet seg en lederstilling, mister tilbakeholdenhet og beskjedenhet, i kommunikasjon med underordnede bryter sammen i misbruk, mister humøret, faller i raseri og ser etter "syndebukker" for å rettferdiggjøre sine feil og feil.

Noen ledere, blindet av følelser og økt irritabilitet, forblir døve for advarslene fra de menneskene som er kjent for sin visdom. Han tar ikke hensyn til den utbredte oppfatningen om at sterke ord ikke kan være sterke argumenter, at sinne er en slags svakhet, at et urimelig ord som uttales med overdreven kulde kan skade samtalepartneren, forårsake forvirring og sorg. Harde uttrykk, baktalelse og latterliggjøring, fortielse av sannheten, pompøsitet er kontraindisert for en leder, så vel som for en forretningsperson generelt. De forgifter hans kommunikasjon med underordnede og partnere, fratar ham hans gunst, gir opphav til fiendtlighet og fiendtlighet og hindrer ham til slutt i å finne et "felles språk" med motstanderne - et språk som fører til gjensidig forståelse og samarbeid.

Et typisk eksempel på en leders taktløshet. Helt i begynnelsen av arbeidsdagen på selskapets kontor, hilste den unge lederen for en av avdelingene, i stedet for å hilse på sin eldre medarbeider, med et fantastisk spørsmål og uttalelse: «I dag ser du merkelig ut - kanskje du fikk på feil fot?" Hun rødmet ved det uventede angrepet og kunne ikke finne noe annet å gjøre enn å si ut som svar: «Du er selv en merkelig person, med noen særheter.» "Er dette en fornærmelse?" - spurte sjefen; den ansatte svarte med ny frekkhet. Videre - mer, følelser varmet opp til grensen, en stressende tilstand. Som et resultat fant kvinnen seg selv i tårer, og den uheldige sjefen forsvant bak døren til kontoret hans, mørkere enn en sky ...

Det gitte eksemplet på en sjefs taktløs holdning til en underordnet bekrefter perfekt behovet for en leder for å overholde allment aksepterte normer som utgjør kommunikasjonskulturen. Han må beherske temperamentet, vise tilbakeholdenhet og verdighet. En leder involvert i en konflikt må absolutt takle lederpsykose og bruke sin innsats for ikke å få overtaket i konfrontasjonen for enhver pris, men for å finne den korteste og minst smertefulle veien for å gjenopprette gjensidig respekt og tillit. Lederen, som følger vår tids humanistiske krav, er forpliktet til å behandle individet med varsomhet, respektere dets verdighet og ikke la personen bli ydmyket i noen form.

På sin egen måte har de som sier: "For å jobbe hånd i hånd, det er ingen grunn til å elske hverandre" rett. Men dette utelukker ikke, men forutsetter en forståelse av menneskene du jobber med, motivene for deres oppførsel, og en forsiktig holdning til situasjoner som fører til konflikter.

De konfliktene som er forbundet med avvik fra den russiske føderasjonens arbeidskode, avslører på den ene siden juridisk analfabetisme, og på den andre siden forsøk fra noen ledere (spesielt de som var skruppelløse) for å omgå loven og vise vilkårlighet. For eksempel forekommer ofte manglende overholdelse av de grunnleggende kravene i arbeidsloven om oppsigelse av en arbeidsavtale (kontrakt) på initiativ fra administrasjonen.

Den russiske føderasjonens arbeidskode etablerer ikke bare tilfeller når en arbeidsavtale (kontrakt) kan sies opp, men også prosedyren som må følges strengt. Således oppsigelse på initiativ fra arbeidsgiver under avvikling av et foretak (institusjon, organisasjon), reduksjon i antall ansatte, når det oppdages at arbeidstakeren ikke samsvarer med stillingen eller arbeidet utført på grunn av utilstrekkelige kvalifikasjoner eller helsemessige forhold som hindrer fortsettelsen av dette arbeidet, samt når arbeidstakeren blir gjeninnsatt i arbeid, er tidligere utførelse av dette arbeidet tillatt dersom det er umulig å overføre arbeidstakeren (med hans samtykke) til annen jobb.

I praksis underskriver ledere ofte et pålegg eller instruks om oppsigelse, uten å være interessert i om den oppsagte ble tilbudt en annen jobb som passer ham. Det hender at slike brudd på loven går utenom arbeidstvistkommisjoner. Så, hvis det oppstår en konflikt, går den oppsagte personen til retten og sistnevnte, uten spesiell saksbehandling, gjeninnsetter ham i sin tidligere stilling, siden det var et klart avvik fra arbeidslovgivningen.

Individuelle arbeidskonflikter oppstår under mange artikler i arbeidsloven. Domstolene blir bokstavelig talt oversvømmet med saker om denne typen konflikter, som opptar mer enn en tredjedel av alle generelle sivile saker i den nåværende russiske rettssaken. Folk blir tvunget til å henvende seg til andre myndigheter. Dermed utgjorde klager på beskyttelse av borgernes rettigheter innen arbeids- og sysselsetting 13 % av alle klager mottatt i 1998 av kommissæren for menneskerettigheter i den russiske føderasjonen.

En modernesinnet, utdannet gründer, som også har en klar forståelse av etiske standarder, vet at Verdenserklæringen om menneskerettigheter proklamerer: enhver person har rett til arbeid, til fritt valg av arbeid, til rettferdige og gunstige arbeidsforhold og til beskyttelse mot arbeidsledighet; enhver person, uten diskriminering, har rett til lik lønn for likt arbeid; Enhver arbeidstaker har rett til rettferdig og tilfredsstillende godtgjørelse som sikrer en anstendig menneskelig eksistens for ham selv og hans familie. Disse generelt anerkjente prinsippene og normene for internasjonal lov er en del av den russiske føderasjonens grunnlov og er garantert av den.

Juridisk kultur betyr mye. Det er lederen som først og fremst må holde seg til prinsippet om at alle mennesker er like for loven – et prinsipp som er en av hjørnesteinene i sosial harmoni og sosial fremgang. Uansett hvilken av de store periodene i menneskets historie vi tar, har lydighet mot loven alltid vært og er fortsatt den grunnleggende pilaren som samfunnsstrukturen og sosial ledelse er basert på, inkludert ledelse og dens komponent - personalledelse, som lovlig nihilisme er kontraindisert.

For å være lovlydig må en leder kjenne til og anvende i sin praktiske virksomhet landets lovgivning, samt andre forskrifter - dekreter, statlige forskrifter, offisielt godkjente forskrifter, etc. Vi må huske den gamle sannheten: uvitenhet om lovene anses ikke som en unnskyldning og fritar ikke en fra ansvaret for å bryte dem. Som gjenstand for konflikt må en leder eller leder sette et eksempel på respekt for lover, lojalitet til moralske tradisjoner og arbeidstradisjoner og et ønske om partnerskapsinteraksjon.

Urettferdighet fra lederens side i å vurdere arbeidet og oppførselen til hans underordnede manifesteres, spesielt i praksisen med å anvende belønninger og straff, fastsette offisielle lønn og beløp for tilleggsbetalinger, fylle ledige stillinger og i de hyppige kostnadene ved vilkårlige, ubegrunnet kritikk for imaginære feil, forsøk på å skjule ubehagelig informasjon, forsømmelse av overbevisende argumenter.

Eksempler hentet fra livet bekrefter at lederens skjevhet, som forårsaker konflikt, kan være et resultat av både en undervurdering og en overvurdering av aktiviteter og oppførsel til underordnede ansatte. Typiske feil ved å blåse opp karakterer inkluderer å være vennlig basert på uformell kommunikasjon, ønsket om å bli kjent som snill og sjenerøs, preferanse for personlig attraktive mennesker, etc. Undervurdering av karakterer er mulig som et resultat av et bevisst ønske om straff, personlig antipati eller et "spor" av dårlig rykte, en ansatts manglende evne til effektivt å presentere arbeidet som er utført, etc.

Samtidig er det kjent at ansatte i enhver organisasjon eller institusjon som regel er svært følsomme for vurderinger om deres aktiviteter og er følsomme for begrensninger i uavhengighet og brudd på interesser. De reagerer negativt på fordelingen av privilegier bare til de som er "likt" av myndighetene. Det forårsaker indignasjon og protest når kritikk, til og med rettferdig kritikk, som kalles såret, går i kontanter, og skader en persons stolthet og sunne ambisjoner.

For eksempel ga spesielle studier utført i Tyskland for å fastslå effektiviteten til ulike former for kritikk påfallende forskjellige resultater. Det er fastslått at når en sjef rolig, uten å heve stemmen, overbevisende, taktfullt og ansikt til ansikt uttrykker klager til sine underordnede, så har 83 % av de ansatte disiplin og arbeidsproduktiviteten øker, fortsetter 10 % av de ansatte å oppføre seg som før, og 7 % av de kritiserte fortsetter å jobbe med mindre innsats. I tilfeller der en overordnet kritiserer sine underordnede overbevisende og i en rolig tone, men gjør det på en slik måte at hans kommentarer sikkert blir hørt av andre ansatte, så observeres forbedring kun hos 40 % av arbeiderne, ingen merkbare endringer forekommer hos 44 % , og i 16 % - går det ikke verre enn før. Når lederen gir frie tøyler til følelsene sine, er opphisset og sint, kritiserer menneskene som er underordnet ham i en hard form, høyt, alltid offentlig, noen ganger hånende, og til og med frekt, oppnås forbedring i virksomheten bare hos 7% av arbeiderne, 24 % opplever seg likegyldige (likegyldige), og 65 % opplever en ytterligere nedgang i næringsaktiviteten.

Resultatet av slike studier var anbefalingene fra eksperter, som koker ned til det faktum at kritikk fra en leder på et hvilket som helst nivå aldri bør overdrives, i intet tilfelle skal en underordnet bli fortalt at han alltid gjør alt dårlig; du kan ikke formidle kritiske bemerkninger gjennom andre mennesker, fordi dette røper selvtvil og et ønske om å unngå enhver konflikt; Nedsettende kritikk er utålelig; du bør alltid beskytte nervesystemet til både dine underordnede og dine egne mot overbelastning.

Lignende råd er også egnet for russiske forhold. Lederens regler i konflikthåndtering bør være ønsket om og ferdigheter til å konstruktivt påvirke personalet i eventuelle konfliktsituasjoner, en kombinasjon av grunnleggende krav til underordnede med evne til å ta maksimalt hensyn til den moralske og psykologiske tilstanden til personalet, for å ta hensyn til karaktertrekk, interesser og meninger til ansatte.

Lederen er på grunn av sin sosiale rang, sine plikter, rettigheter og fullmakter i forhold til andre mennesker en eksponent for lojalitet (korrekthet, velvilje) i forhold til personalet. Først av alt bestemmer det opprettelsen i et stort eller lite team av et miljø som fremmer frihet og respekt for individet, manifestasjon av initiativ, rettferdig godtgjørelse for arbeid og forebygging av de negative konsekvensene av konflikter, spesielt de som oppstå fra misnøye med arbeidsforhold og kommunikasjon.

Lederens naturlige ønske om å se sine underordnede som pliktoppfyllende og virkelig hengivne til deres felles arbeid kan ikke hindre ansatte i å være aktive motstandere av sjefen sin. Blaise Pascal er en fransk tenker på 1600-tallet. - hevdet at "du kan bare stole på det som gir motstand." Og dette er sant for å forstå ikke bare fysiske, men også sosiale fenomener. Fraværet av underordnede som har en annen mening enn sjefen, frykten for å forsvare et uavhengig synspunkt i en konflikt er en direkte vei til konformisme.

Hovedsaken for en leder er å inspirere medarbeidere, sikre deres koordinerte samhandling, beskytte dem mot ufortjente klager som uunngåelig gir opphav til splid, og styre dem bort fra egoisme og usunn konkurranse. Sjefen som, selv om han opptrer som en av de motsatte sidene, streber og vet hvordan man finner punkter for konvergens av mellommenneskelige interesser og konvergens av intra- og intergruppeposisjoner, vil forhindre veksten av dysfunksjonelle konflikter.

Det er svært viktig å dømme ansatte rettferdig og å være rimelig forsiktig med å bruke midlene for belønning og straff som er tilgjengelig for lederen – både materielle og moralske. Å følge rettferdighetsprinsippene krever nesten alltid en dialektisk tilnærming. Det sikres både av viljen til å rette seg etter en rekke generelle regler, og av intoleranse mot utjevning av alle i alt. Derfor er for eksempel differensiering av inntektsskattesatser, prioritert sosial beskyttelse av barn, eldre og funksjonshemmede, ytelser til arbeidende kvinner og tenåringer og materiell kompensasjon til de som jobber under usunne forhold sosialt rettferdig.

For det første er det rettferdig å feire de virkelige suksessene til underordnede uten å nøle eller noen reservasjoner, og ikke spare på oppriktig ros. Aforismen til den berømte russiske historikeren V.O. er passende her. Klyuchevsky: «Takknemlighet er ikke retten til den som takkes, men plikten til den som takker; å kreve takknemlighet er dumhet; å ikke være takknemlig er ondskap.» For det andre er det nødvendig å observere tiltaket for ikke å produsere sjenerøst begavede "favoritter", for ikke å krysse linjen som skiller et velfortjent kompliment fra billig innhylling.

Så når det oppstår situasjoner der lederen er en direkte deltaker i konflikten, forblir hans evne til å påvirke forløpet av konfliktkonfrontasjonen og håndtere løsningen av uenigheter å foretrekke. Hovedsaken er at han selv i en slik situasjon skal opptre på en slik måte at han er mer ansvarlig for utfallet og konsekvensene av konfliktatferd.

2. Lederen er en mekler i konflikten

Meklerens viktige rolle i å løse konflikten har allerede blitt bemerket som en lind, som fremmer forsoning av partene, oppnår enighet mellom dem om spørsmål som forårsaket tvister, krangel eller rettssaker. Mekleren, i samsvar med konfliktens typologi og dynamikk, så vel som utviklingsstadiet, fungerer vanligvis som et bindeledd i samspillet mellom motstandere. Fra ham kommer bistand til å formulere hensikten med forhandlingskontakter, anbefalinger utformet for å begrense utålmodigheten til partene, forhindre at det skapes vranglås, velge akseptable retninger og prosedyrer for å diskutere problemet med motstandere, samt råd om å vurdere alternative forslag og lage kompromissbeslutninger.

Mye avhenger selvfølgelig av hvor godt mellomleddet er valgt. Tross alt er det umulig å utelukke muligheten for innflytelse på motstandere av egne interesser og preferanser til personen som utfører mellomleddsfunksjoner. En nøytral person er heller ikke egnet; bak ytre upartiskhet, som bak en skjerm, kan det være en intern posisjon - det er ukjent på hvilken måte hun vil manifestere seg og hvem sin side hun vil ta. Det er dårlig hvis mekleren viser seg å være en «fredsstifter for enhver pris», klar for en ekstern løsning av konflikten og en tenkt avtale om å «gi opp prinsipper», et meningsfullt kompromiss. Det er å foretrekke i meglerrollen å være realist i sin indre sminke - en person som nøkternt skiller og vurderer posisjonene til partene i konflikten, full av oppriktig og uselvisk ønske om å løse konfrontasjonen, som ikke går glipp av engang en liten sjanse til å lede de konfliktende partene til fred.

Ofte fungerer lederen som formidler. Og dette er forståelig, fordi han under normale forhold blir oppfattet av de konfliktende partene som en autoritativ person, dessuten utstyrt med autoritet, på en eller annen måte ikke likegyldig til hva som skjer i organisasjonen eller avdelingen, interessert i det vellykkede resultatet av konfliktkonfrontasjon i området for hans offisielle aktivitet som er betrodd ham.

Lederen kan på grunn av sin status og rolleposisjon ikke vike unna reelle problemer som venter på løsninger, som også forårsaker opphetede stridigheter, motsetninger og uoverensstemmelser. Han er forpliktet til å hjelpe på alle mulige måter, aktivt fremme riktig sammenligning av ulike synspunkter, konfrontasjon av meninger, klargjøring av divergerende interesser og mål, og streber etter å gi dem en funksjonell, konstruktiv, kreativ retning.

Det er naturlig å anta at i situasjoner hvor lederen ikke opptrer som en av de motstridende partene, men som en mekler eller voldgiftsmann, bør hans rolle manifestere seg annerledes og være forskjellig i en rekke trekk. Under endrede omstendigheter antar oppgavene og funksjonene til en leder andre former.

I denne forbindelse er det verdt å minne om at personalledelse, som ledelse generelt, er et sett med midler og teknikker som sikrer et koordinert arbeid til et visst antall mennesker. Det er et sett med tiltak som tar hensyn til den sammenhengende påvirkningen av psykofysiske, tekniske, økonomiske, sosiale, juridiske, moralske og etiske faktorer. Et slikt kompleks inkluderer nødvendigvis konfliktløsning.

Mekler-lederen kan ikke unnlate å ta hensyn til påvirkningen fra det sosiale miljøet på dannelsen av konfliktforhold og motstandernes oppførsel, interessen til vitner til konflikten i et eller annet utfall, samt omstendigheter som enten oppildner lidenskaper eller tvert imot, er avskrekkende. Samtidig bør hans oppfatning av konfliktsituasjonen være fri for subjektive vurderinger og spesielt forvrengte ideer. Verken å undervurdere eller overvurdere betydningen av denne konflikten vil være fordelaktig; det må forstås slik det virkelig er.

Det er nødvendig å hele tiden huske på at motsetningene og uenighetene som førte til konflikten gir opphav til motstandernes ønske om ikke å bli forbigått og beseiret. Derfor er det uakseptabelt å plassere dem under ulike forhold, nedlatende noen og "drive andre inn i et hjørne", og dermed kutte av veien til gjensidige innrømmelser og forsoning.

Forskning utført ved bedrifter i USA og Japan fant at ledere bruker 25-30 % av arbeidstiden sin på konfliktløsning. I Russland tar dette ikke mindre av en leders arbeidsdag. Så det viser seg at personalledelse i stor grad er en konfliktløsningsaktivitet. Det er klart at dette er nødvendig av hensyn til de målene som bestemmer eksistensen av denne organisasjonen og som utgjør hovedbetydningen av ledelsesinnsatsen.

Konflikthåndtering, i likhet med personalledelse generelt, må ta hensyn til kompleksiteten og flerdimensjonaliteten i arbeidsforhold langs alle linjer – mellom arbeidsgiver (entreprenør) og ansatte; mellom administrasjonen av foretaket (bedriften) og fagforeningskomiteen, rådet for arbeiderkollektivet; mellom sjef og underordnede; mellom individuelle arbeidere eller relaterte grupper som utfører innbyrdes relaterte arbeidsoperasjoner. Arbeidsrelasjoner utvikles under påvirkning av faktorer i det sosiale miljøet og funksjonell interaksjon, er avhengig av juridiske normer og arbeidstradisjoner, og tjener som grunnlag for konstruktiv løsning av konflikter som oppstår i løpet av arbeidet.

De nevnte relasjonene representerer en reell mulighet til å forutsi konfliktsituasjoner, utvikle konfliktløsningsteknologier ved bruk av både organisatoriske og administrative og sosiopsykologiske metoder for å påvirke konfliktatferd, og optimale metoder for konfliktløsning. Med andre ord er det fullt mulig og under visse betingelser nødvendig å lage et integrert konflikthåndteringssystem i en bestemt organisasjon.

Fortsetter karakteriseringen av meklings- og voldgiftsrollen til en leder i konfliktforhold, kan vi ta hensyn til følgende hensyn: personalledelse, inkludert konfliktløsning, kommer ikke ned til å gi ordre, kommandere folk; det dreier seg mer om rasjonell bruk av menneskelige ressurser ut fra hensynet til både organisasjonens og hver enkelt ansatts interesser. Videre må lederen ta hensyn til interessene til grunnleggerne (eierne) av bedriften, ansatte, forbrukere av varene og tjenestene som produseres, og hele tiden se mulige uoverensstemmelser i interessene til ulike sosiale grupper og deres representanter innenfor rammen av markedsrelasjoner - et avvik som ofte blir kilden til problemer som er vanskelig å løse og årsaken til konflikter.

En leder, spesielt en seniorleder, må håndtere mange konflikter, inkludert mellom strukturelle inndelinger av organisasjonen - grener, verksteder, avdelinger osv., mellom ledere på mellom- og lavere nivå, samt ansatte som er underlagt dem, mellom bedriftstjenester , representanter for leverandørers kildemateriale og forbrukere av produserte produkter. I henhold til utvalget av tildelte ansvarsområder, må han være en aktiv promoter for effektiv ledelse, en streng vokter av produksjon, teknologi, arbeidskraft, økonomisk, juridisk disiplin og klar orden på arbeidsplassen, en aktiv vokter av normale, vennlige forhold til partnere . Til dette formål er han utstyrt med autoritet, har til rådighet midler til stimulering og kontroll, og kan bestemme omfanget og formen for straff for svikt i arbeidet.

Samtidig må lederen, i samme grad som ansvaret som er tildelt ham, være "personorientert", ta maksimalt hensyn til humøret til mennesker og tilfredsstillelsen av deres ulike behov. Det er viktig for ham å kjenne sine underordnede og partnere, ha en ide om deres interesser og preferanser, være så bevisst som mulig om familieforhold og livsvansker, så vel som andre egenskaper, for mer meningsfullt å støtte arbeidsentusiasme blant mennesker knyttet til en felles sak, og innpoder de har tillit til suksess, ikke la dem bli distrahert av uviktige, mindre bagateller som bare skjuler det viktigste.

Vi må gå ut fra det faktum at personell er en forening av individer, interagerende individer. Men mennesker er langt fra engler, har aldri vært og kommer aldri til å bli det. Du må akseptere hver person slik han er for øyeblikket - med alt det gode og det vonde i ham.

Formidlingen av lederen i mengden ledelsesarbeid brukt på å løse konflikter mellom ansatte, avhenger selvfølgelig av omfanget og det tekniske utstyret til bedriften, egenskapene til produktene som produseres eller tjenestene som tilbys, det intellektuelle og kvalifikasjonspotensialet til ansatte, den moralske og psykologiske atmosfæren i teamet, tilstanden til den sosiale infrastrukturen i industrien, regionen og selve organisasjonen. Alt dette, under normale forhold, er gjennomsyret av en kompleks sammenveving av sosiale relasjoner og arbeidsforhold, som faktisk kan være av forskjellige typer - konstruktive eller destruktive, stimulerende samhold og samarbeid, eller tvert imot, introdusere uenighet og redusere effektiviteten av teamarbeid .

Det er grunnen til at følgende enkle regler er ganske passende i budene til en leder som befinner seg i rollen som en mekler eller en voldgiftsdommer ønsket av de motstridende partene:

Oppfatte konflikter som en naturlig manifestasjon av menneskelig kommunikasjon, en normal måte for sosial interaksjon og relasjoner mellom mennesker som er engasjert i felles aktiviteter;

Kunne analysere konfliktsituasjoner, bestemme de sanne årsakene til nye konflikter, mål og atferdsegenskaper til de stridende partene;

Ha en konflikthåndteringsmekanisme, et sett med hensiktsmessige teknikker og prosedyrer og ferdigheter for å konstruktivt påvirke personell i konfliktforhold; lede konflikter, hvis mulig, i en funksjonelt positiv retning og minimere deres negative konsekvenser; vurdere det endelige resultatet av konflikten, dens betydning og innvirkning på enkeltpersoner, grupper av arbeidere og teamet som helhet.

Et klassisk eksempel på den formidlende rollen til en innflytelsesrik p; Den amerikanske milliardæren John Rockefeller var med på å løse en stor sosial konflikt i sin tid. Det skjedde slik.

I 1914 brøt det ut en krise i delstaten Colorado, og en "bratt" streik begynte i gruveindustrien. Drevet til fortvilelse krevde de militante gruvearbeiderne høyere lønn fra selskapet sitt. Streiken varte i nesten to år. Det var tilfeller av ødeleggelse av selskapets eiendom. Tropper ble kalt inn og det ble åpnet ild mot de streikende. Lidenskapene rant høye og atmosfæren av hat tyknet.

Det var da Rockefeller dro til Colorado, siden selskapet hvis virksomheter streiken fant ut ble kontrollert av finansgruppen hans. Han satte seg fore å løse den akutte og overdrevent langvarige konflikten. Den syttifem år gamle bankmannen brukte flere uker på å besøke kullgruvene, besøke gruvearbeidernes hjem, snakke med nesten hver eneste av de ledende streikerepresentantene, og deretter samle dem alle sammen. Den frivillige mekleren viste oppmerksomhet til arbeidernes klager og holdt en vennlig tone i kommunikasjonen med dem til slutten. Som et resultat ble streiken avsluttet...

Slike fakta, som det er mange av, er ikke bare historisk minne. Historietimer, å være etterspurt, beriker ledervisdom og lærer oss å finne de riktige måtene å forbedre arbeidet med personell, inkludert å overvinne konfliktsituasjoner. Den samme D. Rockefeller, med den rettframhet som er karakteristisk for sin folkekrets, uttalte: «Evnen til å omgås mennesker er et produkt som kan kjøpes på samme måte som vi kjøper sukker eller kaffe. Jeg vil betale mer for denne ferdigheten enn for noe annet i verden.»

I det moderne Russland bør denne ferdigheten tilegnes, ikke uten håndgripelig fordel, av arrangører av arbeids- og forretningsaktiviteter og ledere i alle rekker. Det er gledelig at mange av dem i dag lykkes med en så viktig og ansvarlig oppgave. En av de vellykkede forretningsmennene, som leder et selskap i Moskva, uttrykker sin tro på konfliktløsning som følger: du bør aldri følge andres ledelse, men du bør aldri "knekke" folk, tvinge dem til å gjøre det de ikke gjør. forstå; Du kan ikke gå mot laget ditt, men det er også ulovlig å følge lagets ledelse. Utvilsomt uttrykker en slik spesifikk "formel" tydelig den unike forpliktelsen til en intelligent leder (forretningsmann-arbeidsgiver) for å sikre en balanse mellom sosiale relasjoner, diktert av livsomstendigheter.

Direkte knyttet til mekling, så vel som til konflikthåndtering generelt, er det vesentlige i forholdet mellom konflikt og sosialt partnerskap. Praksisen i utviklede land viser at effektiv forebygging og løsning av konflikter i de økonomiske, sosiale og arbeidslivssfærer er mest oppnåelig når man stoler på tillitsfulle partnerskapsforhold, noe som er overbevisende bekreftet av innenlands erfaring.

Den allerede nevnte Morozov-streiken, som vinteren 1885 agiterte hele Russland, var i stor grad forårsaket av det faktum at daværende eier og leder av Nikolskaya-fabrikken i Orekhovo-Zuevo nær Moskva, Timofey Savvich Morozov, behandlet innleide arbeidere som en føydal. livegne. Han ønsket ikke å gi fra seg selv en liten del av den fabelaktige fortjenesten, og undertrykte veverne og spinnere på alle mulige måter: han senket stadig prisene, påla bøter på vilkårlig måte, og brukte noen ganger stenger og arapnik mot de som våget å protestere.

Hans sønn, Savva Timofeevich (kanskje den mest kjente i Morozov-familien), som erstattet faren som leder av et enormt foretak etter streiken, oppførte seg annerledes mot arbeiderne. Han begynte med å avskaffe ydmykende bøter og øke prisene, etablerte kontakter med innflytelsesrike representanter for arbeidere i hovedyrkene, og påtok seg å bygge boliger (murhus), en skole og et sykehus for arbeidsfolk. I løpet av de to tiårene med Savvas vellykkede ledelsesaktiviteter var det ingen uro eller alvorlige protester mot bedriften. Både Morozov og administrasjonen av fabrikken han ledet, kanskje uten engang å ha mistanke om det, banet vei for sosialt partnerskap.

Den samme veien ble fulgt i USA av en annen milliardær, ikke mindre kjent enn D. Rockefeller, "stålkongen" Andrew Carnegie, som tilsynelatende både ønsket og visste hvordan han skulle komme overens med de ansatte i bedriftene hans. To kapitler av memoarene hans "The Story of My Life" (Moskva, 1994) er nesten utelukkende viet streiker og forhold til streikende. Forfatteren av boken, basert på sin rike erfaring, mente at "den beste måten å forhindre et sammenstøt med arbeidere er å være i stand til å nærme seg dem og komme i deres posisjon." Han advarte sine forretningskolleger: Vi bør være på vakt mot arbeideren som er vanskeligstilt i sin eksistens. Samtidig bemerket Carnegie, ikke uten en viss stolthet, at hans personlige kommunikasjon med innleide arbeidere var ettertrykkelig korrekt. "Når jeg var uenig med innleide arbeidere," skrev Carnegie, "følgde jeg alltid en avventende tilnærming og forhandlet med dem i en rolig tone..."

Så de moderne formene for et system av tiltak som sikrer samarbeid mellom ansatte, vanligvis representert av fagforeninger, og arbeidsgivere, forent, som regel, i foreninger av gründere, har sine egne historiske røtter, tradisjoner og har utviklet seg gradvis over mange tiår. I dag gjennomføres slikt samarbeid, kalt sosialt partnerskap, kontinuerlig, på bilateral basis, hovedsakelig i form av kollektive forhandlinger på nivå med individuelle bedrifter (organisasjoner) og sektorer av nasjonaløkonomien, inngåelse av tariffavtaler og avtaler som regulerer sosiale forhold og arbeidsforhold.

I Den russiske føderasjonen har det sosiale partnerskapssystemet sine egne egenskaper. Det begynte å ta form i sammenheng med gjennomføringen av sosioøkonomiske reformer rettet mot landets overgang til markedsøkonomi. Allerede våren 1992 ble lov om tariffoppgjør og avtaler vedtatt. Høsten 1995 introduserte statsdumaen en rekke betydelige endringer og tillegg til den. Loven etablerer rettsgrunnlaget for utvikling, inngåelse og gjennomføring av tariffavtaler i organisasjoner og ulike typer avtaler (generell, regional, sektortakst, fagtariff, etc.) for å lette avtalemessig oppgjør av sosiale og arbeidsforhold og koordinering av sosioøkonomiske interesser til arbeidstakere og arbeidsgivere.

Russisk lovgivning, spesielt om prosedyren for å løse individuelle og kollektive arbeidskonflikter, tildeler organisasjonslederne en viktig rolle og et stort ansvar. Arbeidsgiveren er ikke bare forpliktet til å akseptere krav fra ansatte som er sendt til ham for behandling og løsning, men kan heller ikke og har ikke rett til å unndra seg deltakelse i forliksprosedyrer og gjennomføring av inngåtte avtaler. Ellers risikerer han å gi arbeiderne en grunn til å ty til ekstreme tiltak, inkludert streik.

Loven bestemmer at på vegne av arbeidsgivere gis retten til å føre kollektive forhandlinger til deres representanter, som inkluderer «ledere for organisasjoner eller andre personer som er autorisert i henhold til organisasjonens charter, andre rettsakter, autoriserte organer i arbeidsgiverforeninger, og andre organer autorisert av arbeidsgivere." Samtidig er det gitt disiplinære tiltak og straffer for de ledere hvis feilforliksprosedyrer blir forstyrret, vilkårene i kontraktsprosessen og aksepterte avtaler brytes eller ikke oppfylles.

Dermed "passer" sosialt partnerskap organisk inn i personalledelse og åpner for forebygging og løsning av konflikter på en naturlig måte. Den, basert på prinsippene om frivillighet og likhet mellom partene, gjensidig respekt for deres posisjoner, fungerer som det viktigste verktøyet for å forbedre systemet for å løse kontroversielle spørsmål i sosiale og arbeidsforhold. Lederens oppgave er å stole på formidlingsevnen til sosialt partnerskap, å overføre konfliktsituasjonen som har oppstått i teamet til planen for en forretningsdiskusjon om problemet som forårsaket det, å avklare og eliminere årsakene til uoverensstemmelser i vurderinger, intensjoner og handlinger. Bare på denne måten, ved å handle målrettet og konstruktivt, kan vi svekke de negative konsekvensene av konflikten og trekke ut de maksimale positive resultatene fra den. De såkalte PR - aktiviteter rettet mot å fremme etablering av velvilje mellom mennesker - kan bidra til å øke effektiviteten av meklingsinnsatsen for å løse konflikter. Det fremmer kommunikasjon mellom arbeidere, deres holdning til hverandre og samarbeid.

3. Personlig eksempel på en leder i å overvinne konflikter og stress

Med et personlig eksempel i tankene, merker vi først og fremst at en leder må ha egenskaper som generelt kan karakteriseres som følger:

Arrangør av arbeidsprosessen;

En spesialist kompetent til å løse problemene til den tildelte enheten;

En person med høy atferdskultur med kunnskap og ferdigheter innen etikk i forretningsforbindelser.

Nøkkelen til det systematiske arbeidet til en bestemt enhet uten uønskede konflikter er lederens evne og ønske om å utføre generelle ledelsesfunksjoner. Disse inkluderer: planlegging, organisering, regulering, kontroll.

En integrert del av disse ledelsesfunksjonene er lederens utførelse av koordineringsoppgaver:

Representant, dvs. funksjoner for å representere og beskytte teamets interesser foran toppledelsen og det eksterne miljøet (forretningspartnere, forbrukere, etc.);

Motiverende, dvs. funksjoner for å implementere en effektiv motivasjonspolitikk i avdelingen, fordele arbeid blant ansatte under hensyntagen til deres interesser, demonstrere evnen til å fengsle teamet i å løse problemene avdelingen står overfor, etc.;

Rådgivende, dvs. funksjoner for å gi nødvendig bistand til underordnede i å løse problemer, og denne bistanden bør komme til uttrykk i spesifikke faglige konsultasjoner, støttet av lederens oppriktige ønske om å faktisk hjelpe ansatte.

I følge erfaringene fra mange utenlandske og innenlandske selskaper er ytelsen til lederen av de ovennevnte generelle og koordinerende funksjonene inkludert i hans evalueringssystem. Dermed påvirker kvaliteten på ytelsen og lederens beredskap for slike oppgaver hans offisielle vurdering og uformelle autoritet.

Utførelse av høy kvalitet av disse generelle og koordinerende funksjonene er utenkelig uten at lederen har bred og grundig kunnskap innen sin faglige virksomhet. I tillegg, for å opprettholde et gunstig sosiopsykologisk klima i teamet, må lederen bruke juridisk kunnskap om arbeidsforhold. Å kjenne det grunnleggende og raskt vende seg til relevante oppslagsverk eller spesialistkonsulenter er en viktig forutsetning for et effektivt personlig eksempel på en leder.

Kvalitetene nevnt ovenfor karakteriserer lederen som en god arrangør av arbeidsprosessen og en kompetent spesialist på sitt felt. Tilstedeværelsen av disse egenskapene er ennå ikke nok til at en leder kan bidra med personlig eksempel til forebygging og overvinnelse av konflikter og stress i teamet. Han, som allerede angitt, må overholde en annen betingelse knyttet til det faktum at hans underordnede ser ham som en person med høy atferdskultur, som har kunnskap og ferdigheter innen etikk i forretningsforbindelser.

Det er heller ingen tvil om at enhver leder til en viss grad må være psykolog. Dette forutsetter en viss kunnskap som lederens atferdsferdigheter i forhold til underordnede er basert på. Denne typen kunnskap inkluderer vanligvis ideer om de grunnleggende mønstrene for mellommenneskelige relasjoner som manifesterer seg i prosessen med ledelsesaktiviteter.

Lederen bør vite og forstå at ulike personer – det være seg én person eller en gruppe – til ulike tider kan reagere helt forskjellig på de samme påvirkningene, som kommer til uttrykk gjennom instruksjoner, ordre, forespørsler, instrukser mv. Dette skjer ofte fordi lederen kan velge en måte å påvirke ansatte på som ikke er i samsvar med deres evner, motivasjon og egenskaper, og underordnede velger som beskyttelsesmiddel alle metoder som kan beskytte deres egen verdighet og selvrespekt.

Med andre ord må lederen klart forstå at det innen lederaktivitet er en objektiv avhengighet av folks oppfatning av ytre påvirkninger av forskjeller i deres sosiopsykologiske egenskaper, dvs. motivasjoner for atferd, evner og egenskaper.

Det er verdt å understreke igjen at brudd på en persons selvtillit, selvrespekt og personlige status er en direkte vei til konflikter og stress. Dette krever særlig at lederen i en rekke tilfeller i en korrekt og lite påtrengende form gir forklaringer til sine ansatte om hva som ligger til grunn for hans skriftlige og muntlige instrukser, instrukser og forespørsler.

Lederen må vite og hele tiden huske at enhver person er inkludert i systemet med sosiale forbindelser og relasjoner, og derfor er deres uttrykk og refleksjon. En person endrer seg i samsvar med loven om aldersrelatert asynkroni, dvs. til enhver tid kan en deltaker i produksjonsprosessen være på ulike nivåer av intellektuell, emosjonell, fysisk, motiverende og sosial tilstand og utvikling. Det følger at ingen vurdering fra lederen av ytelsesresultater, profesjonell oppførsel og personlige egenskaper til ansatte kan være endelige, siden enhver person er i utvikling og endrer manifestasjonene av hans evner og egenskaper. Finaliteten og stereotypingen av en leders vurderinger, som ignorerer den psykologiske utilstrekkeligheten til en persons fremstilling av en person av en person, fører som regel til fremveksten av konfliktsituasjoner og stressende forhold.

I tillegg bør lederen være tydelig klar over at i prosessen med ledelsesaktiviteter manifesterer seg et mønster av forvrengning av betydningen av informasjon. Språket som ledelsesinformasjon overføres på er et naturlig språk, hvis konseptuelle sammensetning har potensial for ulike tolkninger av det samme budskapet. Samtidig kan personer som deltar i prosessen med å overføre og behandle informasjon variere i intelligens, utdanning, fysisk og følelsesmessig tilstand, noe som påvirker forståelsen av visse meldinger. Klarhet og entydig tolkning, nødvendige forklaringer, overføring av instruksjoner uten mellomledd, kontroll av oppfatningen av informasjon - dette er trinnene som vil hjelpe lederen til å unngå forverring av forholdet mellom deltakerne i informasjonsprosessen.

Kulturen for profesjonell atferd til en leder bestemmes av hans generelle intelligensnivå, bredden av lærdom, bredden av interesser, generelle utdanningsnivå og oppvekst. Universelle menneskelige normer og atferdsregler, universelle grunnlag for etikk og moral opererer og finner sin manifestasjon i både den industrielle og hverdagslige livssfæren. Imidlertid krever den profesjonelle oppførselen til en leder at han har visse spesifikke kunnskaper og ferdigheter, som i mange tilfeller gjør det mulig å forhindre fremveksten av en konflikt eller stressende situasjon i forhold til underordnede ansatte. Etikk i forretningsrelasjoner forutsetter at lederen eier følgende verktøy.

For det første kunnskap om metoder for å forebygge, forebygge og eliminere konflikter, samt ha ferdigheter til å praktisk bruke disse metodene i praksis.

For det andre, evnen til å gjennomføre en forretningssamtale på riktig måte. Lederens oppfyllelse av hovedkravene når han gjennomfører en samtale med ansatte - opprettelsen av et vennlig, tillitsfullt miljø, evnen til å lytte riktig og med interesse for samtalepartneren, lederens evne til å oppfatte ikke-verbal informasjon under en samtale - er en direkte vei til hans deltakelse i å identifisere, forebygge og løse konflikter eller stressende situasjoner.

Lederens evne til å skape en vennlig og konstruktiv atmosfære under en samtale er en egenskap som hjelper underordnede medarbeidere til ikke å stille ned problemene sine, men strebe etter å løse dem sammen med sin leder. Videre bør lederen oppmuntre til slike forespørsler fra ansatte. Dersom det oppstår tegn på en konfliktsituasjon, eller dersom noen av teammedlemmene viser atferdstrekk som er karakteristiske for stress, kan lederen, og under visse forutsetninger, forplikte seg til personlig å gripe inn i situasjonen gjennom en samtale. Lederens personlige deltakelse i å løse de ansattes forretningsmessige og moralpsykologiske problemer bør ikke være av episodisk karakter. Praksisen med å gjennomføre samtaler er effektiv hvis den er periodisk (selv uavhengig av om det har oppstått akutte problemer eller ikke).

For det tredje må lederen ha kompetanse til å gjennomføre en kritisk analyse av aktivitetene til underordnede ansatte. Å unnlate å følge kritikkreglene, som er utviklet av mange års erfaring med kommunikasjon mellom mennesker, er en vanlig feil som fører til forverring av relasjoner i teamet, skaper en konflikt eller stressende situasjon. Å kritisere ansatte er en objektiv nødvendighet i enhver leders arbeid. Men samtidig må han vise et personlig eksempel på en korrekt, konstruktiv holdning til situasjonen, og ikke la den kritiserte ansattes personlige status og selvfølelse krenkes. Basert på dette bør lederen ikke: kritisere noen i nærvær av tredjeparter, starte en samtale direkte med kritikk, eller analysere de personlige egenskapene og ikke handlingene til den ansatte.

For det fjerde er lederen pålagt å kombinere forretningsaktivitet med god hvile, søke glede i arbeidet, glede seg over suksesser og være opprørt over fiaskoer sammen med underordnede, lindre psykofysiologisk stress, avbryte kjeden av stressende forhold med positive følelser og arrangere psykologiske pauser i akutte konflikter. Sikre god hvile for ansatte, inkludert rasjonell bruk av fritiden, opprettholde helsen, d.v.s. en tilstand av fullstendig fysisk, åndelig og sosialt velvære er lederens primære bekymring. Dette øker folks forretningsånd, øker energien deres, forbedrer vitaliteten og hjelper til slutt med å overvinne konflikter og stress.

Det avhenger selvsagt av hvilke egenskaper en leder besitter om han kan være et eksempel på svært profesjonell oppførsel for ansatte eller tvert imot tjene som et tydelig bevis på hvordan man ikke skal lede. Det er like ubestridelig at en leder deltar i å håndtere konflikter og stress både i handling, gjennom sine profesjonelle handlinger og i ord, med hele sitt utseende, autoritet, atferdskultur og personlige "magnetisme".

Testspørsmål og oppgaver

1. Hvem kan påvirke utviklingen av konflikten og delta i håndteringen av den?

2. Angi hovedårsakene til at en leder blir en direkte deltaker i konflikten.

3. Hvilken betydning har en leders juridiske kultur for å håndtere konflikter og stress?

4. Nevn oppgavene og funksjonene til en leder som fungerer som mekler i en konflikt mellom sine underordnede.

5. Hva er de grunnleggende kravene til en leders egenskaper ved konfliktløsning?

6. Hva er betydningen av en leders personlige eksempel for å løse sosiale konflikter og arbeidskonflikter??

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

postet på http://www.allbest.ru/

Introduksjon

Veien til å etablere harmoniske og gunstige forretningsforhold innenfor enhver arbeidsorganisasjon er oftest vanskelig og langsiktig. Vanskeligheten med denne vanskelige veien ligger i det faktum at når et visst antall mennesker samhandler, har det alltid vært, er og vil det være konflikter.

Konflikter i den mest generelle form kan forstås som et sammenstøt av posisjoner, synspunkter og interesser, både på individnivå og på nivå med hele grupper av mennesker.

Konfliktforebygging forutsetter evnen til å håndtere prosessen med å løse en konfliktsituasjon før den eskalerer til åpen konfrontasjon. Konflikthåndtering er en leders evne til å se en konfliktsituasjon, forstå den og iverksette veiledende handlinger for å løse den.

Hensikten med dette arbeidet er å avdekke lederens rolle i en konfliktsituasjon i et team. Forstå rollen til en leder i konfliktløsning.

Relevansen til dette emnet ligger i det faktum at en leder ikke alltid er i stand til å påvirke en konfliktsituasjon på riktig måte og bidra til å løse en spesifikk konflikt.

konflikt arbeidsleder

1. Konflikt i organisasjonen

Konflikter i organisasjoner inntar en spesiell plass blant krisesituasjoner. En organisasjon er ikke en enkel produksjon og teknologisk sammenkobling av mennesker og produksjonsmidler. Det er også et team av arbeidere som kombinerer sin innsats og evner til å utvikle produksjonen og ta en aktiv del i å løse sosioøkonomiske problemer. En organisasjon er ikke en enkel sum av individer, men en samling mennesker der individer er forent av bestemte forbindelser og relasjoner.

Konflikt i en organisasjon er en åpen form for eksistens av interessemotsetninger som oppstår i prosessen med samhandling mellom mennesker og deres grupper ved løsning av produksjons- og personlige problemer.

Det er verdt å merke seg at det absolutt ikke er noen organisasjoner eller arbeidskollektiver som vil utmerke seg ved fullstendig fravær av ulike typer konflikter. Dessuten spiller det ingen rolle i det hele tatt hvilket felt den ansatte jobber i og hva hans direkte aktivitet er knyttet til - om han er ansatt i et byggeteam eller medlem av det vitenskapelige miljøet ved en høyere skole, en vanlig ansatt i en stor industriorganisasjon eller medlem av styret for grunnleggere av et lite kommersielt selskap - i alle fall vil ulike typer hendelser oppstå regelmessige interaksjoner, og som et resultat vil det oppstå misforståelser og konflikter. Dessuten, jo mer ansvarlig, intens og dynamisk arbeidsaktiviteten er, jo mer sannsynlig er det at det oppstår konflikter i organisasjonen.

Konflikter er en uunngåelig og helt naturlig faktor i utviklingen av enhver organisasjon. Men for at konflikter skal løses i en gunstig retning og fungere som neste utviklings- og forbedringsstadium, er det viktig for hver organisasjon å bestemme hvilke faktorer som bidrar til å styre konflikten i en fredelig retning. Selvfølgelig kan disse faktorene variere for hver organisasjon, men i de mest generelle termer, for enhver organisasjon, kan vi si at suksess med å løse konflikter vil følge arbeidsteamet som er organisert på en slik måte at det har evnen til å forhindre konflikt fra å eskalere til et "bål av lidenskaper og følelser."

Å organisere arbeidskollektivet på en slik måte at det selvstendig og uten å involvere følelser og lidenskaper kan finne en vei ut av enhver eksisterende konflikt er lederens oppgave. I dette aspektet inkluderer lederens ansvar og funksjoner også å skape forhold for å forebygge konflikter, forstå opprinnelsen og årsakene til konflikter, styre vektorene for utvikling av konflikter i en fredelig retning, demonstrere for teamet den optimale atferdsmodellen når du skal løse en bestemt konflikt.

Årsaker til konflikten

Konflikt, uansett type, kan oppstå på ulike grunnlag.

I. Årsaker avhengig av leder (innenfor rammen av dette arbeidet er de av størst interesse)

1) Utilstrekkelig profesjonalitet, inkompetanse i produksjonsspørsmål, manglende evne til å organisere produksjonsprosessen. For eksempel i trykkerier skyldes dette bruken av sofistikert moderne utstyr og teknologier, samt spesifikasjonene til personellets arbeidsaktiviteter.

Eksempel. Lederen for det nyopprettede trykkeriet aksepterte et hasteordre om å produsere en serie plakater under valgkampen. Da de diskuterte detaljene i bestillingen, la butikksjefene merke til for ham at det var umulig å fullføre arbeidet på så kort tid: bare produksjon av støpeformer ville kreve mer tid. «Skriv så ut uten skjemaer», svarte direktøren og kastet alle i et lett sjokk. Arbeidet ble fullført i tide, men kvaliteten på utførelsen lot mye å være ønsket. Da man fant ut årsakene, oppsto det en konflikt mellom arbeiderne i trykkeriet og plateforretningene, som ga hverandre skylden for dette.

1) Utilstrekkelige kommunikasjonsevner, manglende evne til å jobbe med mennesker. En slik situasjon kan ha en skadelig effekt på det psykologiske klimaet i teamet, føre til et brudd på verdiorientert enhet, noe som sikkert vil påvirke de økonomiske resultatene av arbeidskraft; ansatte vil ikke ha fullstendig, pålitelig informasjon for full funksjon.

2) Svak psykologisk og pedagogisk opplæring av leder. En leder tar kanskje ikke hensyn til symptomene på en konflikt, og lar den dermed spre seg og trekke flere og flere inn i konflikten.

Eksempel. Da splid begynte i teamet og det oppsto en spent atmosfære, la manageren ingen vekt på dette, og trodde at det i ethvert samfunn av mennesker oppstår sammenstøt fra tid til annen, og alt vil ordne seg. Deretter begynte to ansatte som søkte på den samme, høyere stillingen å søke støtte blant sine kolleger, og dermed delte teamet inn i to motstridende leire.

3) Inkonsekvens mellom lederstilen og den spesifikke situasjonen eller personligheten til den underordnede. For eksempel, når en leder velger en liberal lederstil for et uansvarlig, passivt, mangel på initiativ og uansvarlig team, fører dette til mangel på positive prestasjonsresultater, redusert motivasjon, misnøye blant ansatte med resultatene av arbeidet deres og, til syvende og sist til konflikter.

4) Mangel på moralsk utdanning. En leder som mener at et selskap bør maksimere profitt for enhver pris (for eksempel ved å basere sin strategi på å selge dyre importerte varer av tvilsom kvalitet til befolkningen) bryter ikke bare etiske standarder, men fraskriver seg også sosialt ansvar ved å demonstrere uetisk bedriftsatferd. Inne i en slik bedrift er det som regel også mange etiske dilemmaer for ansatte, d.v.s. det er intrapersonlige konflikter.

5) Anmassende og mangel på fleksibilitet. Lederens makt bør ikke være for sterk, siden overdreven makt får underordnede til å føle seg fratatt og deretter protestere.

6) Ekstrem usikkerhet som fører til hardhet i behandlingen. En leder må ikke kritisere en person, men handlinger, må begrense følelsene sine for ikke å miste sin autoritet, hans makt bør ikke bare være basert på tvang.

II. Årsaker avhengig av underordnede:

1) Mangel på bevisst disiplin i utførelsen av offisielle oppgaver.

2) Tilstedeværelsen av sosialt skadelige elementer og negative ledere i teamet.

3) Stivhet og treghet i arbeidsstilen, motstand mot nyhet.

4) Egoistiske ambisjoner.

III. Årsaker knyttet til den psykologiske inkompatibiliteten til mennesker, dvs. avhengig av både ledere og underordnede

Kontroll over ressurser. Ressurser som plass, penger, eiendom, makt, prestisje, mat osv. kan betraktes som udelelige.

preferanser og misliker. Mange konflikter involverer skjæring eller inntrenging av aktiviteter eller preferanser til en person eller gruppe med andres aktiviteter og preferanser. Slike konflikter løses enkelt ved enkel distansering.

Verdier. Mange konflikter handler om «hvordan ting skal være». Men det er ikke forskjellen i synspunkter i seg selv som fører til konflikt - det er ønsket fra en av partene om å etablere sine verdier som dominerende og bindende selv for de som ikke er enige med dem.

2. Lederens rolle i konflikten

2.1 Lederen som gjenstand for konflikt

Lederens naturlige ønske om å se sine underordnede pliktoppfyllende og virkelig viet til en felles sak kan ikke hindre ansatte i å være aktive motstandere av sjefen sin. Blaise Pascal er en fransk tenker på 1600-tallet. - hevdet at "du kan bare stole på det som gir motstand."

Og dette er sant for å forstå ikke bare fysiske, men også sosiale fenomener. Fraværet av underordnede som har en annen mening enn sjefen, frykten for å forsvare et uavhengig synspunkt i en konflikt er en direkte vei til konformisme.

Hovedsaken for en leder er å inspirere medarbeidere, sikre deres koordinerte samhandling, beskytte dem mot ufortjente klager som uunngåelig gir opphav til splid, og styre dem bort fra egoisme og usunn konkurranse. Sjefen som, selv om han opptrer som en av de motsatte sidene, streber og vet hvordan man finner felles grunnlag for mellommenneskelige interesser og samler posisjoner mellom grupper og grupper, vil forhindre veksten av dysfunksjonelle konflikter.

Det er svært viktig å dømme ansatte rettferdig og å være rimelig forsiktig med å bruke midlene for belønning og straff som er tilgjengelig for lederen – både materielle og moralske. Å følge rettferdighetsprinsippene krever nesten alltid en dialektisk tilnærming. Det sikres både av viljen til å følge en rekke generelle regler og av intoleranse å likestille alle i alt. Derfor er for eksempel differensiering av inntektsskattesatser, prioritert sosial beskyttelse av barn, eldre og funksjonshemmede, ytelser til arbeidende kvinner og tenåringer og materiell kompensasjon til de som jobber under usunne forhold sosialt rettferdig.

For det første er det rettferdig å feire de virkelige suksessene til underordnede uten å nøle eller noen reservasjoner, og ikke spare på oppriktig ros. For det andre er det nødvendig å observere tiltaket for ikke å produsere sjenerøst begavede "favoritter", for ikke å krysse linjen som skiller et velfortjent kompliment fra billig innhylling. Det er veldig nært vanlig smiger, som, som det lenge har blitt bemerket, selv om det er "skummelt og skadelig", vil "alltid finne et hjørne" i et bøyelig hjerte.

2.2 Lederen er en mekler i konflikten

Mekleren, i samsvar med konfliktens typologi og dynamikk, så vel som utviklingsstadiet, fungerer vanligvis som et bindeledd i samspillet mellom motstandere. Fra ham kommer bistand til å formulere hensikten med forhandlingskontakter, anbefalinger utformet for å begrense utålmodigheten til partene, forhindre at det skapes vranglås, velge akseptable retninger og prosedyrer for å diskutere problemet med motstandere, samt råd om å vurdere alternative forslag og lage kompromissbeslutninger.

Ofte fungerer lederen som formidler. Og dette er forståelig, fordi han under normale forhold oppfattes av de konfliktende partene som en autoritativ person, også utstyrt med autoritet, som på en eller annen måte ikke er likegyldig til hva som skjer i organisasjonen eller avdelingen, og er interessert i vellykket utfall av konfliktkonfrontasjonen i området for hans offisielle aktivitet som er betrodd ham.

Personalledelse, som ledelse generelt, er et sett med verktøy og teknikker som sikrer et koordinert arbeid til et visst antall personer. Det er et sett med tiltak som tar hensyn til den sammenhengende påvirkningen av psykofysiske, tekniske, økonomiske, sosiale, juridiske og moralske og etiske faktorer. Et slikt kompleks inkluderer nødvendigvis konfliktløsning.

Mekling må ta hensyn til det faktum at mennesker ikke er like, hver person er begrenset i å forklare den nåværende situasjonen av sitt intellekt og moralske preferanser, og blir tilskyndet til å handle av sine egne motiver av en sosialt opphøyet eller omvendt personlig egoistisk orden . Man må huske på at motsetningene og uenighetene som førte til konflikten gir motstandernes ønske om ikke å bli forbigått og beseiret. Derfor er det uakseptabelt å sette dem under ulike forhold, å nedlatende noen og å "drive noen inn i et hjørne", og dermed kutte av veien til gjensidige innrømmelser og forsoning.

Konflikthåndtering må ta hensyn til kompleksiteten og flerdimensjonaliteten i arbeidsforhold langs alle linjer - mellom arbeidsgiver (entreprenør) og ansatte; mellom administrasjonen av foretaket (bedriften) og fagforeningskomiteen, rådet for arbeiderkollektivet; mellom sjef og underordnede; mellom individuelle arbeidere og grupper av underleverandører som utfører innbyrdes relaterte arbeidsoperasjoner. Arbeidsforhold utvikles under påvirkning av faktorer i det sosiale miljøet og funksjonell interaksjon, er avhengig av juridiske normer og arbeidsposisjoner, og tjener som grunnlag for konstruktiv løsning av konflikter som oppstår i løpet av arbeidet.

Personalledelse, som inkluderer konfliktløsning, er ikke begrenset til å gi ordre og kommandere folk; det dreier seg mer om rasjonell bruk av menneskelige ressurser ut fra hensynet til både organisasjonens og hver enkelt ansatts interesser. Videre må lederen ta hensyn til interessene til grunnleggerne (eierne) av bedriften, ansatte, forbrukere av varene og tjenestene som produseres, og hele tiden se mulige uoverensstemmelser i interessene til ulike sosiale grupper og deres representanter innenfor rammen av markedsrelasjoner - et avvik som ofte blir kilden til problemer som er vanskelig å løse og årsaken til konflikter.

En leder, spesielt en seniorleder, må håndtere mange konflikter, inkludert mellom strukturelle inndelinger av organisasjonen - grener, verksteder, avdelinger osv., mellom ledere på mellom- og lavere nivå, samt ansatte som er underlagt dem, mellom bedriftstjenester , representanter for leverandørers kildemateriale og forbrukere av produserte produkter. I henhold til utvalget av tildelte ansvarsområder, må han være en aktiv promoter for effektiv ledelse, en streng vokter av produksjon, teknologi, arbeidskraft, økonomisk, juridisk disiplin og klar orden på arbeidsplassen, en aktiv vokter av normale, vennlige forhold til partnere . For å gjøre dette er han utstyrt med autoritet, har til rådighet midler til insentiver og kontroll, og kan bestemme mål og form for straff for svikt i arbeidet.

Samtidig må lederen, i samme grad som ansvaret som er tildelt ham, være "personorientert", ta maksimalt hensyn til humøret til mennesker og tilfredsstillelsen av deres ulike behov. Det er viktig for ham å kjenne sine underordnede og partnere, ha en ide om deres interesser og preferanser, å være så bevisst som mulig om familieforhold og livsvansker, så vel som andre egenskaper, for å mer meningsfullt støtte arbeidsentusiasme fra mennesker knyttet til en felles sak, innpode dem tillit til suksess, ikke la dem bli distrahert av uviktige, mindre bagateller som bare skjuler det viktigste.

Ledelseskunsten består nettopp i å ikke miste hovedretningslinjene av syne selv i en konfliktsituasjon; basert på dem, ta valget av passende løsninger; handle med forsiktighet, forsiktighet, men alltid konsekvent og vedvarende; slå alarm om nødvendig. Konflikten må løses, løses sammen, med uunnværlig deltakelse fra de motstående partene, aktiv mobilisering og koordinering av deres egne evner. Det er grunnen til at følgende enkle regler er ganske passende i budene til en leder som befinner seg i rollen som en mekler eller en voldgiftsdommer ønsket av de motstridende partene:

· oppfatte konflikter som en naturlig manifestasjon av menneskelig kommunikasjon, en normal måte for sosial interaksjon og relasjoner mellom mennesker som er engasjert i felles aktiviteter;

· kunne analysere konfliktsituasjoner, bestemme de sanne årsakene til nye konflikter, mål og atferdsegenskaper til de stridende partene;

· ha en konflikthåndteringsmekanisme, et sett med passende teknikker og prosedyrer og ferdigheter til å konstruktivt påvirke personell i konfliktforhold; lede konflikter, når det er mulig, i en funksjonelt positiv retning og minimere deres negative konsekvenser; vurdere det endelige resultatet av den pågående konflikten, dens betydning og innvirkning på enkeltpersoner, grupper av arbeidere og teamet som helhet.

Lederens stil må samsvare med utviklingsnivået til teamet. For en normal situasjon i laget er det nødvendig at lederens offisielle posisjon ikke er i konflikt med hans posisjon i den uoffisielle strukturen til gruppen. Hans aktiviteter må tilfredsstille kravene som teammedlemmene stiller til ham.

Det er viktig å huske at ingenting er så billig eller verdsatt så mye som et vennlig ord. Kritiske bemerkninger og uttrykksformen bør velges under hensyntagen til den underordnede ansattes personlige egenskaper.

Hvis du er leder:

· den første bemerkningen er gjort privat, som lar deg finne ut årsakene som kan elimineres uten deltakelse fra andre ansatte, for ikke å skade stolthet;

· det er nødvendig å strebe etter å forstå motstanderens synspunkt uten å umiddelbart og skarpt avvise det;

· feil og nervøse skritt bør gjenkjennes raskt og bestemt.

Lederen er den mest innflytelsesrike og autoritative personen i å skape normale mellommenneskelige relasjoner. Hvis en leder ikke legger merke til sine underordnede og ikke tar hensyn til deres meninger, kan det oppstå en konflikt.

2.3 Personlig eksempel på en leder i å overvinne konflikter og stress

En leder må ha egenskaper som generelt kan karakteriseres som følger:

· arrangør av arbeidsprosessen;

· en spesialist som er kompetent til å løse problemene til den tildelte enheten;

· en person med høy atferdskultur, med kunnskap og ferdigheter innen etikk i forretningsforbindelser.

Nøkkelen til det systematiske arbeidet til en bestemt enhet uten uønskede konflikter er lederens evne og ønske om å utføre generelle ledelsesfunksjoner. Disse inkluderer planlegging, organisering, regulering, kontroll.

For å opprettholde et gunstig sosiopsykologisk klima i teamet, må lederen bruke juridisk kunnskap om arbeidsforhold. Å kjenne det grunnleggende og raskt vende seg til relevante oppslagsverk eller spesialistkonsulenter er en viktig forutsetning for et effektivt personlig eksempel på en leder.

Kvalitetene nevnt ovenfor karakteriserer lederen som en god arrangør av arbeidsprosessen og en kompetent spesialist på sitt felt.

Det er verdt å understreke at brudd på en persons selvtillit, selvrespekt og personlige status er en direkte vei til konflikter og stress.

Lederen må vite og hele tiden huske at enhver person er inkludert i systemet med sosiale forbindelser og relasjoner, og derfor er deres uttrykk og refleksjon. Til enhver tid kan en deltaker i produksjonsprosessen være på ulike nivåer av intellektuell, emosjonell, fysisk, motiverende og sosial tilstand og utvikling. Det følger at ingen vurdering fra lederen av ytelsesresultater, profesjonell oppførsel og personlige egenskaper til ansatte kan være endelige, siden enhver person er i utvikling og endrer manifestasjonene av hans evner og egenskaper. Finaliteten og stereotypingen av en leders vurderinger, som ignorerer den psykologiske utilstrekkeligheten til en persons fremstilling av en person av en person, fører som regel til konfliktsituasjoner og stress.

Kulturen for profesjonell oppførsel til en leder bestemmes av hans generelle intelligensnivå, brede lærdom, bredde av interesser, generelle utdanningsnivå og oppvekst. Universelle menneskelige normer og atferdsregler, det universelle grunnlaget for etikk og moral, fungerer og finner sin manifestasjon både i livets industrielle og hverdagslige sfærer. Imidlertid krever den profesjonelle oppførselen til en leder at han har visse spesifikke kunnskaper og ferdigheter, som i mange tilfeller gjør det mulig å forhindre fremveksten av en konflikt eller stressende situasjon i forhold til underordnede ansatte.

Konklusjon

Det er verdt å huske at konflikt er en uunngåelig og helt naturlig prosess i ethvert samfunn av mennesker, spesielt i en arbeidsorganisasjon. Det er viktig at hver ny konflikt blir en annen drivkraft for den personlige forbedringen til hver enkelt ansatt, for å oppnå gjensidig forståelse og toleranse i teamet, og for utviklingen av organisasjonen som helhet. Og for dette må lederen ta stillingen som konsulent, assistent, mentor, alltid rettet mot å løse konflikten på en fredelig måte.

Liste over kilder som er brukt

1. Antsupov A.Ya., Baklanovsky S.V. Konfliktologi i ordninger og kommentarer - Petersburg Publishing House, 2009. - 304 s.

2. Grishina N.V. Meg og andre: kommunikasjon i arbeidslaget. - L., Lenizdat, 1990. - 174 s.

3. Konfliktologi: Lærebok / Red. OG JEG. Kibanova.- 2. utgave revidert. Og i tillegg - M.: INFRA - M, 2006.-302 s.

4. Konfliktologi: en lærebok for universitetsstudenter, redigert av prof. V.P. Ratnikova.- 2. utgave, revidert. og tillegg - M.: ENHET - DANA, 2005. - 511 s.

5. Metoder for sosiologisk analyse og forutsigelse av trender i utviklingen av sosiale prosesser i arbeidsstyrken. - Kharkov, 1990.

6. Parygin B.D. Regulering av arbeidsstyrkens sosiopsykologiske klima. - L., forlag "Science". Leningrad gren, 1986. - 240 s.

7. Pugachev V.P. Ledelse av organisasjonens personell. - M.: Aspect Press, 2000.

8. Sheinov V.P. . Konflikter i livene våre og deres løsning / I . P . Sheinov . - Mn.: Amalthea , 1997. - 288s .

9. Shcherbak V.E. Konfliktsituasjoner ved EKO-foretaket.1999 nr. 11

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Årsakene til konflikter, lederens rolle i deres løsning. Analyse av mellommenneskelige konflikter og måter å løse dem på i elektromekaniske veiverksteder: korrelasjon av stiler for konfliktatferd med den nevropsykiske tilstanden til individet.

avhandling, lagt til 29.10.2013

Essensen, årsakene til en konfliktsituasjon, modellen for dens utvikling. Typologi av konflikter av R. Dahrendorf. Funksjoner ved deres forekomst i et team, hovedfaser, funksjoner og konsekvenser. Lederens handlinger for å løse spenninger mellom underordnede.

presentasjon, lagt til 20.10.2013

Konseptet med en konfliktsituasjon i psykologien. Kjennetegn ved konfliktsamhandling i et lite team. Strategier og taktikker for konfliktadferd til en leders personlighet. Praktiske anbefalinger for å løse konflikter som leder i et lite team.

kursarbeid, lagt til 20.11.2010

Konsept, essens og hovedtyper av konflikter. Kjennetegn på stadiene av utvikling av konflikt i et arbeidslag. Strukturelle metoder for konflikthåndtering, lederens rolle. Kjennetegn ved intrapersonlige konflikter. En gjennomgang av mellommenneskelige ledelsesstiler.

kursarbeid, lagt til 18.01.2015

Kjennetegn på konfliktsituasjoner i organisasjonen. Lederens rolle i organisasjonen. Forutsetninger for vellykket konflikthåndtering. Analyse av tilstanden til det psykologiske klimaet i teamet. Utvikle en strategi for lederatferd under en konflikt.

kursarbeid, lagt til 28.01.2013

Konseptet og essensen av konflikt i organisasjonens team. Rollen til en leders personlighet og ledelsesstil i konfliktløsning. Gjensidig tillit mellom ledere og ansatte som grunnlag for gjensidig forståelse og enighet, en kilde til motivasjon for prestasjoner.

kursarbeid, lagt til 22.01.2015

Arten av en konfliktsituasjon i arbeidsstyrken og forholdet til organisasjonens økonomiske tilstand. Stadier av konflikthåndtering i en organisasjon - strategier for å løse dem og konsekvenser. Måter å løse konflikter i arbeidskollektiver.

avhandling, lagt til 08.04.2008

Typologi av konflikter i et team, analyse av deres årsaker og mekanisme. Kjennetegn på utviklingsstadiene i en konfliktsituasjon. Karakteristiske trekk ved interaksjon og kommunikasjon av mennesker i en liten gruppe, konfliktutsatte typer arbeidere. Konfliktløsningsstiler.

test, lagt til 21.08.2011

Essens, typer og stadier av konflikter. Analyse av årsakene til en konfliktsituasjon i en bedrift, egenskapene til deltakerne. Typer strategier i konflikt, en prediktiv modell for utviklingen. Anbefalinger for å løse konflikter i arbeidsstyrken.

kursarbeid, lagt til 11.03.2013

En situasjon som involverer motstridende posisjoner til partene er kjernen i enhver konflikt. Grunnleggende prinsipper for klassifisering og typologi av konflikter, årsaker (kilder) til deres forekomst. Kjennetegn på atferdslinjer for å løse konflikter i et arbeidslag.