Prezantimi

Koncepti cikli i jetes organizatave

Modelet e ciklit jetësor

Fazat specifike të zhvillimit

Kurba e ciklit jetësor

Kriteret për përcaktimin e fazës së ciklit jetësor

konkluzioni

organizimi i fazës së ciklit jetësor

Prezantimi

Cikli jetësor i një organizate është ndryshimet e saj të parashikueshme me një sekuencë të caktuar gjendjesh me kalimin e kohës. Duke zbatuar konceptin e ciklit jetësor, mund të shihet se ekzistojnë faza të dallueshme nëpër të cilat lëviz një organizatë dhe se kalimet nga një fazë në tjetrën janë të parashikueshme dhe jo të rastësishme.

Rëndësia e temës përcaktohet nga fakti se, duke e konsideruar një organizatë si një sistem ekonomik nga këndvështrimi i fazave të ciklit të saj jetësor, është e mundur të parashikohen me saktësi karakteristikat e ardhshme të organizatës për të optimizuar ndikimin e menaxhimit. Studimi i ciklit jetësor të një organizate lejon, me një shkallë të caktuar probabiliteti, të parashikojë fillimin e situatave të krizës dhe të zgjedhë mjetet që do të neutralizojnë në mënyrë më efektive pasojat e tyre negative.

Qëllimi është të rishikohet koncepti i ciklit jetësor.

Objektivat: konsideroni konceptin dhe fazat e ciklit jetësor të një organizate; nxjerr në pah modelet kryesore zhvillimin organizativ.

Tema - cikli jetësor i një organizate.

kjo pune përbëhet nga një hyrje, pesë kapituj, një përfundim dhe një listë e burimeve të përdorura.

Një sasi e madhe literaturë i kushtohet kërkimit të ciklit jetësor të një organizate. Megjithatë, kjo çështje është studiuar më gjerësisht në tekstin shkollor nga B.Z. Milner, T.Yu. Bazarova, G.R. Latfullina, A.V. Raichenko.

1. Koncepti i ciklit jetësor të një organizate

Cikli jetësor i një organizate është një grup fazash zhvillimi nëpër të cilat kalon një kompani gjatë ekzistencës së saj.

Kjo teori konsiderohet brenda kuadrit të menaxhimit dhe nënkupton që një organizatë kalon nëpër disa faza të zhvillimit (analogji me qeniet e gjalla): formimi, rritja, pjekuria, vdekja. Por faza e fundit nuk është plotësisht e zbatueshme për organizatën, pasi jo çdo krijimi artificial duhet të vdesë patjetër.

Gjithashtu, sipas Milner, cikli jetësor i një organizate është një grup ndryshimesh të parashikueshme me një sekuencë të caktuar gjendjesh me kalimin e kohës.

Cikli jetësor i një organizate mund të quhet fazat e zhvillimit dhe krizat e rritjes së kompanisë. Duhet të theksohet gjithashtu se ndryshimet në një organizatë nuk ndodhin sipas logjikës formale ato varen nga një shumëllojshmëri e tyre faktorët e jashtëm. Kështu, një organizatë mund të krahasohet me një organizëm të gjallë. Modelimi i zhvillimit të tij mund të kryhet duke përdorur teorinë e cikleve të jetës.

Kur merret parasysh jeta e një organizate, duhet menduar për modele që jo vetëm që mund të shpjegojnë të kaluarën, por edhe të lejojnë që dikush të parashikojë zhvillimin e organizatës në të ardhmen. Organizatat lindin, zhvillohen, arrijnë sukses, dobësohen dhe, në fund të fundit, pushojnë së ekzistuari. Organizatat e reja formohen çdo ditë. Në të njëjtën kohë, qindra organizata likuidohen çdo ditë. Ata që mund të përshtaten lulëzojnë, ata që janë të papërkulur zhduken. Rrjedhimisht, menaxheri duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit ndodhet organizata dhe të vlerësojë se sa mirë korrespondon stili i udhëhequr i adoptuar me këtë fazë. Kjo është arsyeja pse koncepti i ciklit jetësor të një organizate është i përhapur.

Cikli jetësor ka formën e mëposhtme: origjina dhe formimi, rritja, kur kompania plotëson në mënyrë aktive segmentin e saj të zgjedhur të tregut, pjekurinë, kur kompania përpiqet të mbajë pjesën ekzistuese të tregut nën kontrollin e saj dhe mosha e vjetër, kur kompania humbet shpejt pjesë e tregut dhe zëvendësohet nga konkurrentët. Më pas, organizata ose likuidohet, shkrihet në një më të madhe ose ndahet në organizata më të vogla, të cilat, në varësi të situatës, mund të gjenden në fazën e rritjes ose pjekurisë (më rrallë, në faza të tjera).

Për menaxhim efektiv Nuk mjafton që një organizatë të jetë në gjendje të parashikojë ngjarjet. Menaxhmenti duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit të saj ndodhet kompania në mënyrë që të përqendrojë përpjekjet në ato detyra që duhet të zgjidhen së pari në këtë fazë.

Përkundër faktit se termi "zhvillimi organizativ" u shfaq në fund të viteve '50 dhe në fillim të viteve '60 të shekullit të kaluar, shumë botime me reputacion (dhe jo aq me reputacion) janë botuar mbi këtë temë gjatë gjysmë shekullit të kaluar, dhe në vendin tonë funksionojnë disa qendrat e trajnimit dhe firmat që trajnojnë specialistë në zhvillimin organizativ, aktualisht jo vetëm që nuk ka një kuptim të përbashkët të rolit dhe vendit të zhvillimit organizativ në kompani moderne, por edhe përkufizimi i vetëm i saj.

Zhvillimi organizativ në kompani të ndryshme i referohet fushave të ndryshme të veprimtarisë. Aktivitetet e zhvillimit organizativ mund të kufizohen në punën e një ose dy specialistëve që sigurojnë përgatitjen dhe mirëmbajtjen e përshkrimeve të punës dhe rregulloreve për departamentet, ose të përbëhen nga puna e drejtorive dhe departamenteve të mëdha, të hipertrofizuara të përfshira në formimin dhe zbatimin e kulturës së korporatës, të brendshme. komunikimi dhe organizimi i ngjarjeve të korporatës (event-menaxhim), ndërtimi i një sistemi të menaxhimit të performancës (sistemi i menaxhimit të performancës) ose sistemi i menaxhimit të cilësisë, SMC (sistemi i menaxhimit të cilësisë), formimi dhe zhvillimi i një rezerve të personelit, dizajni organizativ, zhvillimi i programe për fuqizimin e punonjësve me të drejta dhe përgjegjësi (fuqizimi i punonjësve), optimizimi proceset e biznesit dhe në përgjithësi gjithçka që lidhet me menaxhimin e ndryshimeve.

Modelet e ciklit jetësor

Deri më sot, njihen të paktën dhjetë modele të zhvillimit të organizatave të krijuara në periudha të ndryshme. Vlen të përmendet se shumica e modeleve u shfaqën në SHBA gjatë periudhës nga 1967 deri në 1983. Secila prej tyre supozon arsye të ndryshme për ndryshimet që ndodhin. Le të shqyrtojmë shkurtimisht disa modele në sekuencën e tyre historike të shfaqjes.

A. Downs: forcat lëvizëse rritje" (1967).

Ky është një nga modelet më të hershme, me origjinë nga komitetet qeveritare. Downs propozoi tre faza kryesore të rritjes dhe zhvillimit të organizatave:

faza e parë (“lufta për autonomi”) ndodh para ose menjëherë pas lindjes formale dhe karakterizohet nga dëshira për të fituar legjitimitetin dhe burimet e nevojshme nga mjedisi për të arritur “pragun e mbijetesës”;

faza e dytë (“rritja e shpejtë”) përfshin zgjerimin e shpejtë, i cili thekson inovacionin dhe kreativitetin;

Faza e tretë (“ngadalësimi”) karakterizohet nga qartësimi dhe zyrtarizimi i rregullave dhe procedurave.

Në përgjithësi, ky model përfaqëson zhvillimin e organizatave qeveritare nga krijimi i arsyetimit për ekzistencën e tyre deri te inovacioni dhe zgjerimi, dhe më pas te zyrtarizimi dhe kontrolli.

G. Lippitt dhe W. Schmidt: “Pjesëmarrja menaxheriale” (1967).

Këta studiues zhvilluan një nga modelet e para të cikleve të jetës organizative që operojnë në sektorin privat.

Ata propozuan tre faza të zhvillimit të korporatës:

lindja, gjatë së cilës krijohen sisteme kontrolli dhe arrihet vitaliteti;

adoleshenca, e cila karakterizohet nga zhvillimi i reputacionit dhe stabilitetit;

pjekuria, gjatë së cilës aktivitetet e korporatës synojnë arritjen e unike dhe përshtatshmërisë në ndryshimin e fushave të veprimtarisë.

Ky model përshkruan gjashtë detyra kryesore të menaxhimit që ndryshojnë ndërsa një kompani lëviz nga një fazë në tjetrën.

L. Greiner: “Problemet e lidershipit në fazat e Evolucionit dhe Revolucionit” (1972).

Gjatë krijimit të këtij modeli, autori mbështetet në teorinë e psikologëve evropianë se sjellja përcaktohet nga ngjarjet e mëparshme dhe jo nga e ardhmja. Duke e shtrirë këtë analogji me zhvillimin organizativ, ai sugjeron se e ardhmja e një organizate përcaktohet nga historia e saj organizative më shumë sesa nga forcat e jashtme. Duke përdorur këtë teori si bazë, Greiner konsideron një sërë fazash nëpër të cilat kompanitë në rritje duhet të kalojnë.

Kështu, jeta e një organizate konsiston në lëvizjen e kompanisë nëpër faza, ku çdo periudhë evolucionare krijon revolucionin e saj. Një revolucion është një periudhë e turbullt në zhvillimin e një organizate, që kërkon një rishikim serioz të metodave të menaxhimit. Rruga e një organizate nga një fazë e zhvillimit të saj në tjetrën qëndron në tejkalimin e krizës përkatëse të një periudhe të caktuar tranzicioni.

W. Torbert: “Mentaliteti i anëtarëve të organizatës” (1974).

Në këtë model, zhvillimi organizativ është i lidhur ngushtë me zhvillimin e ndjenjës së komunitetit midis stafit. Zhvillimi i një organizate paralelizon procesin e lëvizjes nga individualiteti dhe fragmentimi i grupeve në ndjenjën e përkatësisë në një kolektiv. Mekanizmat e zhvillimit nuk janë specifikuar.

F. Liden: “Probleme funksionale” (1975).

Në faza të ndryshme të zhvillimit të tyre, organizatat kanë probleme që ndërhyjnë në funksionimin normal të kompanisë: problemi i përshtatjes me mjedisi, kapja e një segmenti të caktuar tregu, përvetësimi i burimeve, arritja e qëllimeve, mbështetja e modeleve të sjelljes.

gjëja e parë ku fokusohet një organizatë e re, sipas Liden, është përshtatja dhe pushtimi i vendit të saj në një mjedis të jashtëm në ndryshim. Kjo arrihet kryesisht përmes inovacionit.

në fazën e dytë, detyrat kryesore janë përvetësimi i burimeve dhe zhvillimi i metodave të punës së procedurave.

Faza e tretë karakterizohet nga një theks në vendosjen e qëllimeve dhe fitimit.

në fazën e katërt, theksi vihet në ruajtjen e modeleve të sjelljes dhe strukturave institucionale.

D. Katz dhe R. Kahn: “Struktura organizative” (1978).

Struktura organizative, sipas këtyre studiuesve, është një pasqyrim i ndryshimeve që ndodhin në organizatë në varësi të fazës së zhvillimit të saj. Bazuar në këtë, konsiderohen tre faza kryesore të zhvillimit të organizatës:

fazë sisteme të thjeshta;

faza e qëndrueshme e organizimit;

faza e zhvillimit të strukturave.

Përfaqësimi i një organizate shoqërore si sistem i hapur, duke ndërvepruar në mënyrë aktive me mjedisin e jashtëm, i lejoi autorët të supozojnë se parakushtet kryesore për veprimtari të suksesshme nuk janë brenda organizatës, por jashtë saj. Ky përfaqësim shërben gjithashtu si një parim metodologjik për organizimin dhe analizimin e të dhënave të marra si rezultat i diagnostikimit të një organizate specifike.

R. Quinn dhe K. Cameron: "Modeli Integrativ" (1983).

Në vitin 1983, Quinn dhe Cameron propozuan një variant që përgjithësonte modelet e krijuara më parë. Duke identifikuar katër faza të zhvillimit, ata vendosin theksin kryesor në efektivitetin e organizatës dhe përcaktimin e kritereve të saj në faza të ndryshme.

I. Adizes: “Teoria e cikleve jetësore të organizatës” (1979).

Në studimin e tij, autori tërheq një analogji midis evolucionit të një organizate dhe proceseve të ngjashme biologjike që ndodhin në zhvillimin e organizmave të gjallë, gjë që na lejon ta karakterizojmë këtë model si evolucionar-teologjik. Procesi i zhvillimit organizativ paraqitet si i natyrshëm, i programuar dhe parashikues për kalimin e pashmangshëm dhe hap pas hapi nga organizata në rrjedhën e zhvillimit të një sërë fazash (fazash) të detyrueshme. Koncepti tregon pamundësinë e kërcimit mbi këto faza. Megjithatë, studiuesi ka identifikuar ndryshimin kryesor midis zhvillimit organizativ dhe zhvillimit biologjik: një organizatë mund të jetë në një gjendje prosperiteti për një kohë të gjatë subjekt i sigurimit të menaxhimit korrekt strategjik dhe taktik. Përveç kësaj, organizata mund të rimëkëmbet dhe të vazhdojë rritjen e saj, edhe nëse është aktualisht në një recesion, me kusht që të futet një stil i ri i udhëheqjes dhe, nëse është e nevojshme, një ndryshim në udhëzime, vlera, qëndrime, etj.

Duke konsideruar modele të ndryshme cikli jetësor i një organizate, shohim se secila prej tyre bazohet në një ide të veçantë unike. Sidoqoftë, të gjitha modelet, në një shkallë ose në një tjetër, pasqyrojnë thelbin e evolucionit të kompanisë dhe nënkuptojnë që organizata kalon nëpër disa faza të zhvillimit:

origjina (formimi)

stagnim (ngopje)

Më pas, organizata ose likuidohet, shkrihet në një më të madhe ose ndahet në organizata më të vogla, të cilat, në varësi të situatës, mund të gjenden në fazën e rritjes ose pjekurisë (më rrallë, në faza të tjera).

Për më tepër, koha që duhet për të përfunduar fazat e ciklit ndryshon ndjeshëm midis organizatave të ndryshme. Aktiv afat mesatar Jeta e një organizate ndikohet nga shumë faktorë, duke përfshirë: madhësinë e kompanisë, industrinë e aplikimit, llojin e produktit, shkallën e kombinimit, diversifikimin, integrimin horizontal dhe vertikal, nivelin teknik, gjendjen e përgjithshme të vendit. dhe kushtet e tregut global, suksesi i menaxhimit (struktura, strategjia, imazhi, ideologjia e korporatës, kultura e korporatës, niveli i kostos) dhe shumë të tjera.

Modeli i ciklit jetësor ju lejon të parashikoni ndryshimet e pritura në një organizatë në çdo fazë të zhvillimit. Duke ditur se në cilën fazë ndodhet kompania, menaxheri mund të vlerësojë më saktë dhe me besim korrektësinë e stilit të udhëheqjes së adoptuar. Përveç kësaj, kjo ndihmon për të parashikuar fenomene negative që presin kompaninë në fazën tjetër dhe për të parandaluar shfaqjen e tyre paraprakisht, ose (nëse shfaqja e tyre është e pashmangshme) përgatituni për to dhe parandaloni pasojat e mundshme.

3. Fazat specifike të zhvillimit

Pra, faza e parë, le ta quajmë shfaqje (formim), është shumë e rëndësishme, megjithëse mund të duket se nuk është rreptësisht organizative, pasi deri më tani po krijohet vetëm potenciali për qëndrueshmëri.

Le të shqyrtojmë dy opsione. E para është se nuk ka ende asnjë organizatë. Kishte vetëm një ide për të krijuar një hotel, restorant apo agjenci të re udhëtimi. Tani për tani, organizata ekziston vetëm në imagjinatë, dhe potenciali i saj i zhvillimit varet nga niveli i përkushtimit ndaj idesë. Nëse është e ulët, atëherë ky është një kërcënim serioz për të ardhmen e organizatës ose inovacionit, ose ideja do të vdesë në fillimet e saj, ose, shumë më keq, megjithatë do të bëhet diçka reale, por do të rezultojë e paqëndrueshme më pas. Opsioni dy - organizata tashmë ekziston, tashmë është e udhëhequr, por po konceptohet një transformim rrënjësor, jashtëzakonisht serioz. Të dyja këto opsione janë ekuivalente nga pikëpamja e teorisë së propozuar të evolucionit organizativ. Është e rëndësishme që të krijohet niveli i nevojshëm i përkushtimit, dhe kjo arrihet në radhë të parë nga atraktiviteti i idesë personalisht për krijuesin. Ai kërkon aleatë, duke u treguar atyre për atë që ka planifikuar, duke testuar realizueshmërinë e idesë me ta. Ai shpërndan të gjithë "nxehtësinë e tij të brendshme" mbi punonjësit e ardhshëm dhe shpërndan bujarisht premtimet e suksesit, njohjes, promovimit, jete me e mire etj. Kjo do t'i kushtojë shtrenjtë më vonë (nëse ka sukses), por kjo është më vonë, por tani për tani, premtimet rozë formojnë gjithashtu një nivel të lartë të përkushtimit të tij, sepse ai me siguri duhet të vazhdojë përpara edhe sepse diçka i është premtuar dikujt.

Në këtë kohë, krijuesi mund të akuzohet mjaft arsyeshëm për injorancë të tregut dhe situatës në përgjithësi. Kështu, duhet të zhvillohet përkushtimi fanatik (niveli i lartë i entuziazmit) për idenë. Thjesht duhet të keni parasysh: ajo që është normale dhe e dëshirueshme për një fazë mund të jetë një patologji për një tjetër.

Çfarë është tipike për sjelljen e një drejtuesi në këtë fazë? Niveli i lartë i hapjes, kur shpesh duhet të veproni edhe në rolin e pazakontë të një ekstroverti. Dyshimet janë normale dhe të përshtatshme. Përkundrazi, mungesa e tyre është kundërindikuar. Dyshimet dhe pyetjet normale që duhen zgjidhur janë: Çfarë saktësisht do të bëjmë? Kur duhet bërë kjo? Si ta bëjmë këtë? Kush do ta bëjë këtë dhe pse? Kush ka nevojë për këtë përveç nesh?

Përpjekja për t'iu përgjigjur këtyre pyetjeve është një provë e forcës pa të, i gjithë përkushtimi avullon në takimin e parë me pengesa. Por kur iniciatori nuk i bën vetes ndonjë pyetje praktike, mund të shfaqen probleme patologjike. Vërtetë, në këtë fazë ata nuk duken kështu, pasi gjithçka duket rozë, por pikërisht për këtë janë veçanërisht të rrezikshëm. Mund të lindë një organizatë, por nëse ideja mbetet në nivelin e fantazisë dhe nuk është testuar, atëherë në fazën tjetër - "duke u bërë-1" - organizata, duke mos qenë e gatshme të përmbushë realitetin, mund të shembet. Një organizatë nuk lind kur regjistrohet dhe një risi fillon të jetojë jo kur shpallet, por kur dikush rrezikon. Le të themi, ai la punën e tij të vjetër për atë që iu ofrua nga krijuesi i një organizate të re, nëse po krijohet një organizatë e re, ose para të gjithëve filloi të vepronte, duke mbështetur inovacionin që kishit planifikuar, ndërsa duke rrezikuar reputacionin e tij ose marrëdhëniet me punonjësit e tjerë. Në fazën fillestare, kur organizata po ndërton vizionin e saj për të ardhmen, interesat e përbashkëta të pjesëmarrësve të ardhshëm në biznes sapo po shfaqen. Krijohet një klimë besimi, pa të nuk mund të krijohet asgjë. Ideja ende nuk është realizuar dhe jeta, gjithçka qëndron në besimin, në besimin se iniciatori do të sigurohet që në të ardhmen organizimi të jetë i suksesshëm dhe të gjithë pjesëmarrësit të shpërblehen.

Besimi duhet të “testohet” nga përkushtimi dhe vullneti për të marrë rreziqe. Burimet (koha, inteligjenca) hidhen në një kauzë të përbashkët, njerëzit ia kushtojnë pjesën më të madhe të jetës punës dhe kalojnë netë pa gjumë duke menduar dhe debatuar për të ardhmen e biznesit që kanë nisur.

Faza tjetër është faza e rritjes (kolegjialiteti) - një periudhë e rritjes së shpejtë të organizatës, ndërgjegjësimit për misionin e saj dhe formimit të një strategjie zhvillimi (komunikim dhe strukturë joformale, angazhime të larta).

Kompania po rritet: tregu po zhvillohet në mënyrë aktive, rritja e integrimit është veçanërisht intensive.

Suksesi i zhvillimit të organizatës në këtë fazë varet nga:

se sa plotësisht anëtarët e organizatës i kuptojnë idetë e liderit;

në masën në të cilën anëtarët e organizatës e pasurojnë liderin me ide;

mbi gatishmërinë e anëtarëve të organizatës për të zbatuar vendimet e liderit;

se sa me efikasitet është ndërtuar punë ekipore.

Nëse i hedhim poshtë karakteristikat individuale të drejtuesit dhe anëtarëve të organizatës, atëherë të gjithë këta faktorë përcaktohen nga idetë dhe vlerat e grupit - ajo që përbën bazën kultura organizative. Kjo fazë mund të quhet me kusht periudha e formimit të bazës së kulturës organizative. Mbi të, suksesi dhe dështimet e organizatës përpunohen në mënyrë aktive në të gjitha nivelet e organizatës: individuale, grupore, organizative.

Është e ndërlikuar nga fakti se themeluesit e kompanisë duhet të kthehen nga sipërmarrës në menaxherë profesionistë. Kjo nënkupton një ndryshim të madh në stilin e menaxhimit, për të cilin shumë sipërmarrës janë të papërgatitur. Prandaj në në këtë fazë Shpesh ka raste të ftimit të menaxherëve profesionistë nga jashtë dhe transferimit të funksioneve të caktuara menaxheriale tek ata, si dhe t'u drejtohen konsulentëve për të vendosur kontabilitetin dhe kontrollin. Në përgjithësi, faza e rritjes karakterizohet nga:

rritja e numrit të punonjësve;

ndarja e punës dhe rritja e specializimit;

komunikime më formale dhe jopersonale;

futja e sistemeve nxitëse, buxhetimi dhe standardizimi i punës etj.

Objektivat kryesore të organizatës janë: krijimi i kushteve për rritje ekonomike dhe sigurimi Cilesi e larte mallrave dhe shërbimeve.

Përvoja e grumbulluar në fazën e mëparshme kalon përmes përpunimit aktiv. Proceset e eksternalizimit (që do të thotë kalimi i veprimit nga i brendshëm në i jashtëm) dhe kombinimet e njohurive shkojnë përtej nivelit ontologjik individual dhe ngrihen në nivelin grupor dhe organizativ: vlerat e anëtarëve individualë të ekipit shndërrohen në vlera grupore, qëllimet bien dakord. mbi të, formohet një vizion i organizatës si një entitet i veçantë, ndërgjegjësimi i marrëdhënies së saj me mjedisin e jashtëm, formohen rregullat e bashkëjetesës së ndërsjellë të të dy anëtarëve të organizatës midis tyre dhe në lidhje me subjektet e mjedisit të jashtëm.

Për më të gjithanshëm dhe zhvillim të shpejtë Organizata në këtë fazë duhet t'i kushtojë vëmendje të veçantë proceseve të kombinimit dhe brendësisë (procesi i zotërimit të strukturave të jashtme, si rezultat i të cilit ato bëhen rregullatorë të brendshëm) të njohurive në nivel organizativ. Kjo do të sigurojë që elementët e kulturës organizative të shpërndahen midis të gjithë anëtarëve të organizatës.

Një nga fazat e zhvillimit të ndërmarrjes është faza e ngopjes. Pas ca kohësh, ndodh një rënie graduale, por e dukshme dhe e paepur në ritmet e rritjes. Siç tregon praktika, ka shumë arsye për këtë, por ato kryesore, padyshim, janë momente të një natyre psikologjike.

Orientimi i përparimit aktivitet i lartë dhe një kthim i madh i energjisë me kalimin e kohës zëvendësohet nga lodhja në rritje e menaxherëve dhe punonjësve. Për të parën, kjo për faktin se strategjia e mbijetesës është zbatuar, qëllimi i organizatës - të ketë sukses në treg - është arritur, dhe kënaqësia me rezultatet e punës çon në qetësi dhe relaksim të brendshëm. Natyrisht, në këtë rast lindin nxitje për të rritur dhe zgjeruar biznesin, por ato më tepër mbeten në nivelin e dëshirave, pa kaluar në kategorinë e veprimeve reale. Sigurisht, ka edhe sipërmarrës që nuk e lejojnë veten të kufizohen nga ajo që është arritur në këtë fazë dhe përpiqen të ecin përpara me të njëjtin ritëm dhe me të njëjtin efektivitet. Sidoqoftë, këtu, si rregull, lodhja e punonjësve fillon të shpërthejë, duke kujtuar pushimet e humbura, familjet e braktisura dhe interesat personale të harruara. Ata nuk duan më të shpenzojnë aq shumë kohë në punë duke i bindur klientët të zgjedhin kompaninë e tyre. Fillojnë të lodhen edhe detyrat që vijnë vazhdimisht nga shefa të ndryshëm.

Stagnimi fillon në organizatë, e cila është e natyrës thjesht psikologjike dhe lidhet me faktorin njerëzor të jetës organizative. Megjithatë, kohëzgjatja e kësaj faze në një fazë zakonisht nuk është shumë e shkurtër. Kjo është e kuptueshme. Në fund të fundit, një biznes, veçanërisht ai që nuk është mjaftueshëm i pjekur, nuk mund të qëndrojë të ndalet dhe një organizatë biznesi nuk është bërë ende aq e fortë sa të mos mund të varet më nga kontributi i njerëzve të veçantë. Nuk është e mundur të ruhet ekuilibri për një kohë të gjatë (kjo fazë mund të zgjasë nga gjashtë muaj në një vit), dhe organizata hyn ngadalë në fazën e rënies.

Nëse ndërmarrja nuk ishte në gjendje të përgatiste një trampolinë për një ngritje të re - një produkt i ri nuk u gjet dhe u përgatit për lançim në treg, produkti i vjetër, në përputhje me ciklin e jetës ose për shkak të konkurrencës, ka shteruar burimin e tij, organizata kalon në fazën e rënies. Është e pamundur të ruhen piketat e arritura, klienti largohet, kompania detyrohet të zvogëlojë vëllimet e prodhimit, të shkurtojë stafin, të minimizojë strukturën organizative, duke ulur kostot në minimum. Shpesh një situatë krize shoqërohet me falimentim, gjë që çon në falimentim.

Në një situatë të tillë, personeli drejtues i ndërmarrjes duhet të bëjë një analizë serioze dhe të vendosë opsionet e mundshme zhvillimin e mëtejshëm. Ka disa opsione:

shitja e një ndërmarrje - likuidimi i plotë, shitja e aseteve, shkarkimi i personelit dhe ndërprerja e plotë e aktiviteteve;

prezantimi i menaxhimit të jashtëm - ftimi i një menaxheri të ri (ai mund të propozohet nga kreditorët, punonjësit e ndërmarrjes, gjykata e arbitrazhit);

kërkimi i investimeve për një projekt specifik, investimi i fondeve - ristrukturimi i prodhimit pa ndryshuar menaxherin.

Si në rastin e dytë ashtu edhe në atë të tretë, detyra e normalizimit të aktiviteteve mbetet dhe për këtë është e nevojshme të kryhet një analizë. gjendjen financiare, të gjejë mënyra riorganizimi, të zhvillojë strategjitë e marketingut kundër krizës, investimeve dhe organizimit dhe prodhimit, të gjejë partnerë dhe investitorë të rinj.

Për të kapërcyer krizën që ka lindur, puna me personelin është veçanërisht e rëndësishme. Aktivitetet e shërbimit të personelit në këtë fazë duhet të përfshijnë diagnostikimin e potencialit të personelit të ndërmarrjes, zhvillimin e një strategjie riorganizimi dhe programet e personelit për të mbështetur riorganizimin, reduktimin e personelit, rritjen e produktivitetit të punës dhe zgjidhjen e konflikteve, veçanërisht të rënduara gjatë kësaj periudhe.

Kur zhvilloni një program kundër krizës për të punuar me personelin e një organizate, është e rëndësishme të perceptoni situatën e krizës disi më të gjerë sesa thjesht një krizë në një situatë të një rënie të prodhimit dhe humbjes së një klienti.

Për të mbijetuar, një organizatë në një recesion kërkon specialistë shumë të veçantë, të cilët mund të kombinojnë aftësitë e zhvilluesve, shitësve dhe teknologëve. Nga pikëpamja e ndryshimeve në normat dhe rregullat, mund të supozohet se personeli i organizatës do të ketë nevojë plotësisht stil të veçantë marrëdhëniet - të orientuara nga lideri. Për të kapërcyer vetë krizën, me sa duket, do të jetë e një rëndësie të veçantë ajo që zakonisht quhet karizma e liderit. Për më tepër, në varësi të specifikave të organizatës, kjo mund të jetë karizma e një drejtuesi, një super profesionisti ose një komunikuesi.

Ndërsa një organizatë kalon nga një fazë zhvillimi në tjetrën, problemet organizative grumbullohen. Është e rëndësishme të kuptohet nëse këto probleme lindën si rezultat i vendimeve të gabuara të menaxhimit, nëse këto probleme mund të zgjidhen me rregullime të vogla në sistemin e menaxhimit, apo nëse kjo është dëshmi se kompania po kalon në fazën tjetër të ciklit jetësor. Prandaj, vlerësimi i saktë i menaxherëve të çdo cikli jetësor të një organizate çon në funksionimin efektiv dhe të qëndrueshëm të ndërmarrjes.

4. Kurba e ciklit jetësor

Në literaturën e specializuar, një vëmendje e konsiderueshme i kushtohet vendimeve financiare dhe ekonomike në drejtimin e subjekteve të biznesit, duke marrë parasysh luhatjet ciklike në zhvillimin e sistemeve makro dhe mikroekonomike. Faktori ciklik duhet të merret parasysh gjatë zhvillimit të politikës financiare të një organizate, e cila synon të përcaktojë objektivat, kushtet dhe opsionet për zhvillimin e proceseve financiare dhe ekonomike, detyrat, kriteret, metodat dhe modelet e menaxhimit financiar të organizatës. mjetet për zbatimin e vendimeve financiare dhe ekonomike në faza të ndryshme të funksionimit të njësisë ekonomike.

Studimi i kurbës së ciklit të jetës (LCC) na lejon t'i qasemi analizës së aktiviteteve të një organizate nga perspektiva jo vetëm e gjendjes së saj aktuale, por edhe e së shkuarës së saj, si dhe e zhvillimit të ardhshëm, dhe ndihmon për të parashikuar krizat e mundshme. Në të njëjtën kohë, vëmendje duhet t'i kushtohet paralajmërimeve të një numri autorësh në lidhje me përdorimin e LCC. Përvoja shumëvjeçare në marrëdhëniet e tregut tregon se nuk është gjithmonë e mundur të mbështetesh në teorinë e ciklit dhe të lidhësh shumë ngushtë strategjinë e parashikimit me modelin e ciklit jetësor. Cikli jetësor i një organizate studiohet nga këndvështrimi i menaxhimit të përgjithshëm dhe strategjik dhe analizohet përmes prizmit të një qasjeje financiare. Koncepti i ciklit jetësor të një produkti dhe lloji i biznesit qëndron në themel të analizës strategjike të portofolit të bazuar në ndërtimin e matricave të tipit shahu, të cilat përfshijnë matricat e Grupit Këshillues të Bostonit (BCG), General Electric (GE) dhe Arthur D. Grupi i vogël këshillues D. Little - ADL), Hofer/Schendel, Thomson-Strickland, etj. Elementet e matricës për zgjedhjen e një strategjie financiare, të zhvilluar nga shkencëtarët dhe praktikuesit francezë J. Franchon dhe I. Romanet. konsiderohen në përputhje me organizimet e kurbës së ciklit jetësor. Gjendja financiare e organizatës në matricën e përmendur tregohet nga konceptet: "ekuilibër i qëndrueshëm", "ekuilibër i paqëndrueshëm", "deficit episodik", "dilemë", "sulm", etj.

Pa u thelluar në analizën e varieteteve të cikleve jetësore të sistemeve ekonomike, konfigurimet e tyre, përbërjen dhe emrat e segmenteve të ciklit jetësor të paraqitura në literaturën e specializuar, ne do të shqyrtojmë kushtet e nevojshme për formimin e politikës financiare për funksionimin e një organizate në faza të ndryshme të ciklit jetësor, kriteret për përcaktimin e pozicionit të organizatës në ciklin jetësor, zgjidhjet e propozuara për objektet e menaxhimit, mjetet për zbatimin e tyre. Fazat kryesore të ciklit jetësor janë: lindja (fëmijëria), rritja e shpejtë (adoleshenca), ngadalësimi (pjekuria) dhe rënia (plakja).

Duke përshkruar kushtet për funksionimin e një organizate, duhet theksuar se në fazën e krijimit (fëmijëria) kryhet krijimi i një organizate, futja e saj në treg, e cila shoqërohet me ndikim të fortë faktorët e jashtëm, investimet e mëdha në aktivet afatgjata, kompleksiteti i zotërimit të prodhimit, kostot e larta të promovimit dhe reklamimit të mallrave. Që nga kanalet e furnizimit dhe shitjes së lëndës së parë produkte të gatshme nuk janë debuguar, lindin vështirësi me prodhimin, furnizimin dhe shitjet; Furnizuesit, kreditorët dhe konsumatorët janë të kujdesshëm ndaj organizatës së re. Pavarësisht nga atraktiviteti i zonës së zgjedhur të biznesit, pozicioni në konkurrencë dhe pjesa relative e tregut të organizatës janë të ulëta, një krizë e idesë sipërmarrëse është e mundur. Kjo fazë karakterizohet nga rrezik i lartë financiar për shkak të një pjese të konsiderueshme të fondeve të huazuara, fluksit të pamjaftueshëm të parasë nga aktivitetet aktuale për të mbështetur biznesin, desinkronizimit të kohës së konsumit dhe marrjes së burimeve.

Në fazën e rritjes së shpejtë (rinia), zhvillimi i prodhimit përfundon dhe ndodh zhvillimi i tij. Me futjen e mëtejshme në treg, për shkak të atraktivitetit të zonës ekonomike, rritet vëllimi i prodhimit dhe shitjes së produkteve (mallrave, punëve, shërbimeve). Një nga problemet kryesore është sigurimi i aktiviteteve të vazhdueshme të organizatës nëse është e nevojshme të zgjerohet pjesa e tregut dhe të përmirësohet cilësia e produkteve. Kërkohen burime të konsiderueshme për të financuar rritjen. Pavarësisht se subjekti afarist arrin pragun e përfitueshmërisë, kërkohet një rritje e huamarrjes, e cila rezulton në rrezik të lartë financiar.

Në fazën e ngadalësimit të rritjes, ritmi i shitjeve vazhdon të rritet, organizata njihet nga konsumatorët, furnitorët dhe kreditorët; prodhimi është përmirësuar, kostot po zvogëlohen; janë krijuar kanalet e shpërndarjes dhe reklamimi. Në të njëjtën kohë, vërehet një dobësim i lehtë i atraktivitetit të zonës së menaxhimit, megjithëse pozicioni në konkurrencë mbetet i lartë. Kompania ul borxhin e saj dhe menaxhon kryesisht me fondet e veta. Faza karakterizohet nga një ulje e rrezikut financiar, por ka një rrezik të lartë prodhimi.

Një tipar i fazës së pjekurisë është një rënie në atraktivitetin e llojit të zhvilluar të veprimtarisë, por pozicionet në konkurrencë mund të mbahen duke ruajtur normën e rritjes së tregut dhe pjesën e tij në raport me konkurrentët. Prodhimi i brendshëm, kushtet financiare dhe ekonomike janë të qëndrueshme, megjithëse faktorët ekstensiv në gjendjen dhe përdorimin e burimeve janë në rritje. Rreziku i lartë i prodhimit shpjegohet veçanërisht me faktin se njësia ekonomike mund të përballet me një krizë strategjike dhe një ulje të të ardhurave nga shitjet. Nevoja për investime të mëdha periodike në kapital qarkullues çon në shfaqjen e mundshme të fluksit negativ të parasë nga aktivitetet e zakonshme dhe rritjen e rrezikut financiar. Po bëhen përpjekje për të rafinuar produktin e punës, asortimentin dhe politikën e çmimeve, diversifikimi i rreziqeve dhe përvetësimi i avantazheve konkurruese, që përcakton rrezikun e investimit.

Në fazën e recesionit, atraktiviteti i zonës së biznesit të organizatës është i dobët; pozicioni konkurrues dhe pjesa relative e tregut janë të ulëta. Ka një rënie të vëllimit të shitjeve; ulja e çmimeve dhe rritja e kostos janë të mundshme për shkak të shfaqjes së produkteve të reja, më të avancuara në treg. Ka agresivitet të konkurrentëve, humbje të besimit të furnitorëve dhe kreditorëve. Kërkohen kosto të konsiderueshme për të zhvilluar dhe futur një produkt të ri në treg. Organizata u drejtohet investimeve lloje të ndryshme mbështetje financiare, fragmentim në ndërmarrje të vogla. Në rastin e zhvillimit të një politike të re marketingu, një subjekt biznesi ka mundësinë të kalojë në një fazë të re të ciklit jetësor. Faza karakterizohet nga një rrezik i lartë kumulativ.

5. Kriteret për përcaktimin e fazës së ciklit jetësor

Rëndësia e zgjedhjes së kritereve për përcaktimin e fazës së ciklit jetësor të një organizate përcakton vëmendjen ndaj këtij problemi nga shkencëtarët dhe praktikuesit në fushën në shqyrtim. Le të theksojmë se gjatë formimit të politikës financiare, problemi i zgjedhjes së kritereve jo vetëm për përcaktimin e fazës së zhvillimit të një organizate, por edhe për zgjedhjen dhe vlerësimin e vendimeve financiare dhe ekonomike është i rëndësishëm. Kriteret për menaxhimin e aspekteve financiare dhe ekonomike të aktiviteteve të një njësie ekonomike përmblidhen në një rishikim të metodave për formimin e politikës financiare të një organizate. Treguesit e zgjedhjes dhe vlerësimit të vendimeve, sipas mendimit të autorit, korrespondojnë me kriteret për analizimin e qëndrueshmërisë së organizatës.

Sipas I.V. Ivashkovskaya dhe D.O pyetje e hapur se cili parametër pasqyron më saktë gjendjen specifike të kompanisë: formimi, rritja, stabiliteti ose rënia e biznesit. Është e nevojshme të vendoset për zgjedhjen e një kriteri, dinamika e ndryshimit të të cilit do të na lejonte të japim një vlerësim më korrekt të vetë procesit të zhvillimit të kompanisë.

Disa autorë e diferencojnë përbërjen e kritereve sipas fazave të ciklit jetësor të organizatës. Pra, sipas mendimit të M.V. Kuranov në fazën fillestare, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet ndryshimeve në strukturën e aseteve. Faza e rritjes karakterizohet në një masë më të madhe nga treguesit e përdorimit të burimeve dhe investimeve (qarkullimi), të cilët kanë ndikimin më të madh në ndryshimet në vëllime, ritmet e rritjes së prodhimit dhe shitjeve, fitimet, kthimin nga shitjet, aktivet. kapitali neto etj. Faza e rënies përcaktohet nga një sërë treguesish që karakterizojnë gjendjen financiare të ndërmarrjes. Sipas O. N. Likhacheva dhe S. A. Shchurov, gjatë periudhës së "fëmijërisë", stabiliteti financiar luan rolin më të madh për një ndërmarrje. Gjatë periudhës së "rinisë", synimet duhet të zhvendosen stabilitetin financiar mbi rritjen ekonomike. Gjatë periudhës së "pleqërisë", organizata përsëri përpiqet të sigurojë stabilitet financiar. Vini re se diferencimi i kritereve sipas fazave të ciklit jetësor të organizatës nuk shoqërohet me justifikimin e duhur.

Në literaturën e specializuar, për të përcaktuar pozicionin e një produkti dhe një organizate në kurbën e ciklit jetësor, propozohet të përdoren grupe uniforme treguesish në të gjitha fazat. M.V. Kuranov përdor kriteret e mëposhtme për të vlerësuar gjendjen financiare të organizatës: dinamika e fitimit nga shitjet, pjesa e kapitalit, raportet e likuiditetit aktual, sigurimi i rezervave me burimet e formimit, autonomia. Në veprën e V.L. Pozdeev identifikoi faktorët që qëndrojnë në themel të modeleve të ekuilibrit si ata që formojnë ciklin. Përfshirë - treguesit e prodhimit (produkti dhe kostot); oferta dhe kërkesa; para dhe kredi (shuma e të gjitha pagesave dhe shuma e çmimeve të të gjitha mallrave); investimet dhe kursimet; pritjet e sipërmarrësve. Bazuar në matricën e J. Franchon dhe I. Romanet, pozicioni i organizatës në ciklin e jetës përcaktohet kryesisht në bazë të treguesve të rezultateve ekonomike (RHD), financiare (RFD) dhe financiaro-ekonomike (RFHD). ) aktivitetet. RHD përcaktohen duke përmbledhur fitimet, amortizimin, rritjen llogaritë e pagueshme dhe duke zbritur nga shuma e pranuar investimet, rritjet në inventarë, ndryshimet në llogaritë e arkëtueshme. RFD llogaritet duke zbritur fondet e shlyera të huazuara dhe shpërblimin e pronarëve nga shuma e kredive të marra hua. RFHD përcaktohen duke përmbledhur rezultatet e aktiviteteve ekonomike dhe financiare. Përhapja e vlerave të treguesve të emërtuar të performancës së një organizate na lejon të identifikojmë pozicionin e saj në ciklin e jetës.

Për të vlerësuar zhvillimin e një organizate, I. V. Ivashkovskaya dhe D. O. Yangel rekomandojnë përdorimin e treguesve të mëposhtëm, në varësi të specifikave të biznesit: rritja e pjesës së tregut, përfshirë sipas segmentit; norma e rritjes së shitjeve; rritja e efikasitetit; treguesit e vlerës aktuale të biznesit, strukturës së kapitalit, likuiditetit, rrezikut të investimit. Autorët propozuan gjithashtu një kriter të përmbledhur për vlerësimin e zhvillimit të biznesit, duke kombinuar faktorët kryesorë dhe peshat përkatëse që ndryshojnë dinamikisht në varësi të fazave të ciklit jetësor të organizatës. Faktorët kryesorë, në veçanti, përfshijnë: pjesën e tregut, vëllimin e shitjeve, fluksin e lirë të parasë, vlerat e operimit, fitimin neto dhe ekonomik, përqindjet e investimeve të investimeve dhe pagesat e dividentëve nga shuma fitimi neto(investimet dhe raportet e pagesës së dividentëve). Pesha e secilit faktor përcakton rëndësinë e tij dhe shkallën e ndikimit në normën e rritjes së biznesit në një fazë specifike të ciklit jetësor të kompanisë. Shuma e produkteve gravitet specifik dhe vlerat aktuale të faktorëve kryesorë karakterizohen nga vlera integrale e kriterit të rritjes të caktuar për një periudhë të caktuar që korrespondon me fazën e ciklit jetësor.

Përdorimi i metodave heuristike të analizës, përfshirë metodën e analizës së hierarkisë (HAI), bën të mundur vërtetimin e përbërjes së faktorëve kryesorë për formimin e kritereve agregate integrale, si dhe përcaktimin e vlerave të peshës së faktorëve në varësi të faza e ciklit jetësor të organizatës. Punimi shqyrton mundësinë e përdorimit të MAI për të ndërtuar kritere shumëfaktorësh për vlerësimin e qëndrueshmërisë së një organizate.

NË punë shkencore e Redaktuar nga G.K Tal karakterizon tiparet e formimit të kostove dhe kostove të prodhimit në secilën fazë të ciklit jetësor. Faza e lindjes karakterizohet nga kosto të larta fillestare (investime). Në fazën e rritjes, zakonisht përcaktohet struktura e kostos kostot fikse, mund të presim rënie të çmimeve. Në fazën e maturimit, kostot mund të rriten për shkak të përpjekjeve për të fituar një avantazh konkurrues dhe nevojës për të rafinuar produktin. Faza e recesionit karakterizohet nga rritja e kostove. Në këtë kohë, kërkohen kosto të konsiderueshme për të zhvilluar një produkt të ri. Në të njëjtën kohë, vëllimi i prodhimit dhe i shitjeve përdoret në punën në shqyrtim si kriter për të identifikuar ndryshimet në fazat e ciklit jetësor.

Duhet theksuar se në literaturën e specializuar, si pjesë e kritereve për vlerësimin e veprimtarisë së subjekteve afariste, vëmendja relativisht rrallë përqendrohet në raportin e kostove dhe të ardhurave nga shitjet.

Monitorimi sistematik i treguesve të të ardhurave dhe kostove ju lejon të vëzhgoni trajektoren e lëvizjes së një organizate përgjatë kurbës së ciklit të jetës, e cila është e rëndësishme për marrjen e masave jo vetëm afatshkurtra, por edhe afatgjata për të parandaluar falimentimin.

Përpjekjet për të unifikuar përbërjen e kritereve për vlerësimin e pozicionit të një organizate në ciklin e jetës çuan në një përfundim të rëndësishëm, sipas mendimit të autorit, metodologjik: luhatjet ciklike karakterizohen jo aq nga një kombinim i treguesve, por nga një kombinim i vlerave të tyre. Ky përfundim konfirmohet nga qasjet e zbatuara në bazë të matricave për zgjedhjen e strategjive të zhvillimit organizativ si në sferën e produktit ashtu edhe në atë financiar. M. V. Kuranov prezantoi vlerat e kritereve për dinamikën e fitimit nga shitjet, raportin aktual të likuiditetit, sigurimin e rezervave me burimet e formimit, koeficientin e autonomisë, pjesën e fondeve të veta, të cilat, sipas autorit, lejojnë , sipas autorit, për të identifikuar, përkatësisht, një krizë, gjendje të paqëndrueshme, stabilitet normal dhe absolut në fazat e lindjes, rinisë, rritjes, pjekurisë dhe pleqërisë. Megjithatë, kërkohen kërkime të mëtejshme në vlerat sasiore të kritereve për fazat e ciklit jetësor.

Pothuajse të gjithë autorët përfshijnë kërkimin e marketingut, proceset e investimit të shkaktuara nga investimet në aktivet afatgjata, formimin flukset monetare, duke vendosur marrëdhënie me furnitorët dhe kreditorët. Në të njëjtën kohë, me të drejtë theksohet se është e nevojshme të zotëroni prodhimin e produkteve, menaxhimin kapital qarkullues, optimizimi i kostove të prodhimit, fitimi dhe ruajtja e pjesës së tregut. Në të njëjtën kohë, burimet duhet të drejtohen drejt produkteve të besueshme dhe premtuese (llojet e aktivitetit).

Në fazën e rritjes së shpejtë, është e nevojshme të përmirësohen pozicionet, të rriten pjesët e tregut, vëllimet e shitjeve, investimet në zhvillimin dhe mirëmbajtjen e biznesit, të diversifikoni portofolin e produkteve dhe të drejtoni përpjekjet për zhvillimin e inovacionit. Kjo përcakton vëmendjen ndaj organizimit të proceseve logjistike, prodhimit dhe shitjeve, aktiviteteve investuese, menaxhimit të kostos dhe kapitalit qarkullues dhe përmirësimit të cilësisë së produkteve të punës.

Në fazën e ngadalësimit të rritjes, siç thuhet nga I.V. Yangel, objektet dhe zgjidhjet diferencohen sipas fushave të mëposhtme: investime në kapital qarkullues për të zgjeruar shkallën e aktivitetit; rritja e investimeve kapitale afatgjata për të përshpejtuar zhvillimin; financimi i rritjes së efikasitetit për të ruajtur konkurrencën. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të përmirësohen proceset e furnizimit, prodhimit dhe shitjes, të minimizohen kostot e prodhimit dhe kostot e produktit dhe të zhvillohen marrëdhëniet me furnitorët dhe klientët. Politika e menaxhimit të kapitalit qarkullues, shpenzimeve dhe rezultateve financiare është e një rëndësie të madhe. M.V. Kuranov thekson nevojën për të rishikuar strategjinë e marketingut dhe politikën e huamarrjes së organizatës.

Puna e O. N. Likhacheva dhe S. A Shchurov thekson se në fazën e pjekurisë, të gjitha aspektet e veprimtarisë së organizatës konsiderohen objekte të menaxhimit. Përfshirë - proceset e marketingut, kërkimit dhe zhvillimit me qëllim të përsosjes së produktit, ruajtjen e pjesës së tregut dhe avantazh konkurrues, aktivitetet investuese, prodhimi dhe shitjet, menaxhimi i kapitalit qarkullues, kostot, rezultatet financiare, duke përfshirë vlerën e biznesit. Sidoqoftë, është e nevojshme të vendoset kontroll i rreptë mbi investimet kapitale në llojet e zhvilluara të aktiviteteve, pasi qëllimi kryesor i zhvillimit të këtyre të fundit duhet të jetë përfitimi i tyre, dhe jo rritja. Le t'i kushtojmë vëmendje deklaratës së drejtë të autorëve të veprës, red. G. K. Tal: nëse aktivitete të tilla si kërkimi ide e re biznesi, zhvillimi dhe lëshimi i produkteve të reja konkurruese në treg, kërkimi i segmenteve të reja të tregut, ndryshimet në strategjinë e krijimit të kërkesës dhe stimulimit të shitjeve u kryen gjatë periudhës së pjekurisë së organizatës, atëherë patjetër do të ishte e mundur të shmangej një periudhë pleqërie dhe humbje të mëdha.

Në fazën e recesionit, rekomandohet zbatimi i strategjive të çinvestimit, reduktimit ose likuidimit për aktivitetet me atraktivitet të ulët. Në të njëjtën kohë, problemet e ngjashme me fazën fillestare janë të rëndësishme: menaxhimi i investimeve në projekte të reja; tërheqjen e burimeve të financimit, zhvillimin e prodhimit, marketingun, logjistikën; përmirësimin e aspekteve të tjera të aktiviteteve të organizatës.

Për sa i përket mjeteve për zbatimin e vendimeve financiare dhe ekonomike sipas fazave të ciklit jetësor, literatura e veçantë fokusohet në burimet e financimit të veprimtarive të një subjekti ekonomik. Kështu, në fazën fillestare, rekomandohet mbledhja e fondeve nëpërmjet kontributeve nga themeluesit, emetimit të letrave me vlerë, kredive bankare dhe huamarrjeve afatgjata dhe kreditimit të taksës së investimeve. Në fazën e rritjes së shpejtë, burimet e financimit përfshijnë kreditë dhe huamarrjet afatgjata dhe afatshkurtra, si dhe fondet nga themeluesit e rinj. Në fazën e ngadalësimit të rritjes, zgjidhja e problemeve të zgjerimit të shkallës dhe arritja e përshpejtimit të nevojshëm duke rritur injektimet e kredisë përkeqëson strukturën e kapitalit që pronarët parashtrojnë kërkesa të rritura për përfitim për shkak të rritjes së rreziqeve. Në fazën e maturimit, së bashku me huatë dhe huamarrjet afatshkurtra, rekomandohet përdorimi i instrumenteve të tilla financiare si qiraja, leasing, forfaiting, etj.

Në fazën e recesionit, këshillohet tërheqja e fondeve nga kreditimi afatgjatë, kreditë tatimore, ristrukturimi i borxhit, si dhe fonde nga partnerët. Përfshirë - me kushte aktivitete të përbashkëta, faktoring, kredi kompanie, llogaritë e pagueshme, kambial dhe instrumente të tjera.

Disa punime tregojnë tendenca në ndryshimet në sasinë e fondeve të huazuara: një pjesë e madhe - në fazat e fillimit dhe rritjes së shpejtë; ulje e peshës - në fazën e ngadalësimit të rritjes; rritja e pjesës - në fazën e rënies. Le t'i kushtojmë vëmendje faktit se në veprën red. G.K Tal vëren çmimin si një mjet menaxhimi pothuajse në të gjitha fazat e jetës së një organizate. Gjatë fazës fillestare, një firmë mund të përpiqet të kapë shpejt pjesën e tregut përmes një strategjie të çmimeve të penetrimit me besimin se cmime te uleta do të sigurojë një vëllim shitjesh që së shpejti do të bëjë të mundur rikuperimin e kostove të larta fillestare.

Zhvillimi i një metodologjie për formimin e politikës financiare të një kompanie sipas fazave të ciklit jetësor, sipas mendimit të autorit, presupozon: unifikimin e terminologjisë. Kjo do të zvogëlojë subjektivitetin dhe paqartësinë në përcaktimin e pozicionit të organizatës në kurbën e ciklit jetësor, të kuptuarit e interpretimeve dhe zgjidhjeve të propozuara të përdorura nga autorë të ndryshëm.

konkluzioni

Kështu, cikli i jetës së një organizate është një grup ndryshimesh të parashikueshme me një sekuencë të caktuar gjendjesh me kalimin e kohës. Cikli i plotë i jetës së një organizate përfshin domosdoshmërisht faza të tilla si formimi i organizatës, rritja intensive ose "riprodhimi" i saj, stabilizimi dhe kriza (recesioni). Në lidhje me zhvillimin organizativ, modele origjinale të ciklit jetësor të një organizate u propozuan nga L. Greiner dhe I. Adizes. I. Adizes përshkroi problemet "normale" dhe "patologjike" të një ndërmarrjeje në çdo fazë të zhvillimit të organizatës, e cila në pamje e përgjithshme formojnë katër faza themelore të funksionimit të një kompanie: krijimi, rritja, pjekuria dhe rënia, secila prej të cilave shoqërohet me veçori në formimin e qëllimeve dhe mekanizmin e ndërveprimit të personelit brenda kompanisë. L. Greiner identifikon pesë cikle të zhvillimit organizativ, të ndarë nga njëri-tjetri nga momentet e krizave organizative. Një krizë, si rregull, karakterizohet nga një ulje e efikasitetit operativ nën kufijtë e përfitimit, humbja e vendit në treg dhe mundësia e vdekjes së organizatës.

Lista e burimeve të përdorura

1. Ackoff R. Planifikimi i së ardhmes së korporatës. - M.: Përparimi, 2005. - 139 f.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Tek karakteristikat e lëndës së menaxhimit strategjik. // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. 2006. - Nr. 4. - 12-15 f.

Bagiev G.L., Solovyova Yu.N. Kërkoni për teknologji efektive për marketing, sipërmarrje dhe biznes. - Shën Petersburg: Shtëpia botuese. SPbGUEF, 2004. - 389 f.

Bogachev V.F., Kabakov V.S., Khodachek A.M. Strategjia e biznesit të vogël. - Shën Petersburg: Corvus, 2005. - 347 f.

Bolotov S.P. Zhvillimi i strategjisë së ndërmarrjes: Teksti mësimor. kompensim. -SPb.: Neva, 2002. - 129 f.

Vorobiev S.O. Ku dhe sa për të marrë kokat. // Ekspert. 2006. - Nr 13. -36-41 s.

Gerchikova I.N. Menaxhimi: Teksti mësimor. botimi i 2-të. - M.: Bankat dhe këmbimet, UNITET, 2005. - 193 f.

Golubkov E.P. Hulumtimi i marketingut: Teoria, praktika dhe metodologjia. - M.: Finpress, 2002. - 410 f.

Glukhov V.V. Bazat e menaxhimit. - Shën Petersburg: Letërsi speciale, 2005. - 297 f.

Ivanov D.E. Fazat e jetës dhe ciklet e një organizate. - M.: Parta, 2005. - 75 f.

Kotler F. Marketing, menaxhim. - Shën Petersburg: Peter, 2006. - 299 f.

Lavizina O.V. Disa aspekte të menaxhimit të ciklit jetësor të një organizate të kuptuara si një sistem social. // Socis. - 2006. - Nr 12. - 37-42 f.

Milner B.Z. Teoria e Organizimit: Libër mësuesi. - M.: Infra-M, 2002. - 180 f.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Organizatat lindin, zhvillohen, arrijnë sukses, dobësohen dhe përfundimisht pushojnë së ekzistuari. Pak prej tyre ekzistojnë pafundësisht; Organizatat e reja formohen çdo ditë. Në të njëjtën kohë, çdo ditë qindra organizata likuidohen përgjithmonë. Ata që mund të përshtaten lulëzojnë, ata që janë të papërkulur zhduken. Disa organizata zhvillohen më shpejt se të tjerat dhe e bëjnë punën e tyre më mirë se të tjerat. Menaxheri duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit ndodhet organizata dhe të vlerësojë se sa mirë korrespondon stili i udhëhequr i adoptuar me këtë fazë.

Cikli jetësor i organizatave - një sekuencë e caktuar ndryshimesh të parashikueshme në gjendjen e një organizate me kalimin e kohës.

Duke zbatuar konceptin e ciklit jetësor, mund të shihet se ekzistojnë faza të dallueshme nëpër të cilat kalojnë organizatat dhe se kalimet nga një fazë në tjetrën janë të parashikueshme dhe jo të rastësishme.

Cikli jetësor i një organizate lidhet drejtpërdrejt dhe ngushtë me cikli jetësor i produktit – një interval kohor që përfshin disa faza, secila prej të cilave dallohet nga natyra e veçantë e procesit të ndryshimit të vëllimit të prodhimit me kalimin e kohës.

Sipas konceptit cikli jetësor i një organizate aktivitetet e saj kalojnë në pesë faza kryesore:

1) lindja e organizatës: një organizatë krijohet, për shembull, në bazë të një vendimi mbledhjen e përgjithshme themeluesit dhe kryhen të gjitha aktivitetet përkatëse; qëllimi kryesor është mbijetesa; menaxhimi kryhet nga një person; detyra kryesore është hyrja në treg;

2) fëmijëria dhe adoleshenca (rritja): organizata po rritet me shpejtësi; qëllimi kryesor është fitimi në afat të shkurtër dhe përshpejtimi i rritjes; stili i lidershipit është i ashpër; detyra kryesore është forcimi i pozicioneve dhe kapja e tregut;

3) pjekuria: kërkimi i zhvillimit dhe përmirësimit të ri, si dhe cilësor të formave dhe fushave ekzistuese të veprimtarisë; qëllimi kryesor është rritja sistematike e ekuilibruar, formimi i një imazhi individual; efekti i udhëheqjes arrihet përmes delegimit të autoritetit; detyra kryesore është rritja në fusha të ndryshme të veprimtarisë, duke pushtuar tregun;

4) plakja e organizatës: qëndron fort në këmbë dhe shpesh nuk përpiqet më as të zgjerohet, as të kërkojë diçka të re, që në fakt do të thotë fillimi i fundit; qëllimi kryesor është ruajtja e rezultateve të arritura; efekti i udhëheqjes arrihet përmes koordinimit të veprimeve, detyra kryesore është sigurimi i stabilitetit;

5) rilindja ose zhdukja: organizata gradualisht dobësohet, shkurton aktivitetet e saj dhe përfundimisht pushon së ekzistuari; qëllimi kryesor i ringjalljes është të sigurojë rigjallërimin e të gjitha funksioneve; Detyra kryesore është ristrukturimi, inovacioni, kalimi në produkte, shërbime, lloje të biznesit, ndryshimi i metodave të menaxhimit, etj.

Koncepti i ciklit jetësor të një organizate thotë se duke ruajtur të njëjtat metoda të menaxhimit, jeta e saj është e kufizuar në 30-40 vjet dhe tenton të ulet. Ky kufizim është për faktin se gradualisht strukturat organizative, sistemet e menaxhimit dhe lloji i të menduarit të personelit bien në konflikt me situatën e ndryshuar.

Fazat kryesore të ciklit jetësor të organizatës janë paraqitur grafikisht në Fig. 4.2.

Oriz. 4.2. Cikli jetësor i një organizate

Fazat e ciklit jetësor të një organizate mund të paraqiten më në detaje.

Fëmijëria. Kjo është një periudhë e rrezikshme sepse shumica e dështimeve ndodhin gjatë viteve të para pas krijimit të organizatës. Nga statistikat botërore dihet se një numër i madh i organizatave të vogla dështojnë për shkak të paaftësisë dhe mungesës së përvojës së menaxhimit. Çdo i dyti biznes i vogël dështon brenda 2 viteve, katër nga 5 biznese dështojnë brenda 5 viteve të ekzistencës së tij. Qëllimi i kësaj periudhe është arritja e suksesit të shpejtë dhe synimet e saj janë ekzistenca dhe zhvillimi i shëndetshëm dhe jo mbijetesa e thjeshtë. Shpesh e gjithë puna bëhet në kufirin e aftësive, për të mos humbur vrullin e rritjes së suksesit. Menaxhimi kryhet nga një drejtues aktiv dhe i trajnuar dhe ekipi i tij fillestar.

Adoleshenca. Gjatë kësaj periudhe tranzicioni, rritja e organizatës ndodh, si rregull, jo sistematikisht, me vrull. Organizata po fiton gjithnjë e më shumë forcë, por koordinimi kryhet më poshtë niveli optimal. Procedurat më të organizuara po zëvendësojnë gradualisht pasionin e rrezikshëm për sukses. Planifikimi, zhvillimi i buxheteve dhe parashikimet janë duke u krijuar. Punësimi i specialistëve të rinj po zgjerohet, gjë që shkakton fërkime me stafin ekzistues. Themeluesit e organizatës janë të detyruar të luajnë më shumë rolin e menaxherëve të menjëhershëm sesa të sipërmarrësve, duke kryer planifikim, koordinim, menaxhim dhe kontroll sistematik.

Pjekuria e hershme. Veçoritë Kjo periudhë ka të bëjë me zgjerimin, diferencimin dhe ndoshta diversifikimin. Formohen ndarje strukturore, rezultatet e të cilave maten me fitimin e marrë. Përdoren shumë metoda të pranuara përgjithësisht të vlerësimit të performancës, përshkrimeve të punës, delegimit të autoritetit, standardeve të performancës, ekzaminimit, trajnimit dhe zhvillimit. Megjithatë prirjet drejt burokracisë dhe luftës për pushtet, lokalizmin dhe dëshirën për të arritur sukses me çdo kusht kanë filluar të shfaqen.

Lulëzimi i forcës. Duke pasur aksionerë në bord, organizata vendos objektivin e rritjes së ekuilibruar në këtë fazë. Struktura, koordinimi, stabiliteti dhe kontrolli duhet të jenë po aq të rëndësishme sa inovacioni, përmirësimi në të gjitha pjesët e organizatës dhe decentralizimi. Është miratuar koncepti i ndarjeve strukturore, performanca e të cilave matet me fitimin e marrë. Produktet e reja, tregjet e shitjeve dhe teknologjitë duhet të menaxhohen, dhe kualifikimet e personelit drejtues duhet të jenë më të përsosura. Ndërsa shkalla e rritjes përshpejtohet në krahasim me fazat e mëparshme, një organizatë shpesh mbivlerëson sukseset dhe aftësitë e saj.

Pjekuria e plotë. Duke pasur një udhëheqje kompetente, por jo gjithmonë të përgjegjshme, organizata vepron praktikisht më vete. Shumë shpesh krijohet një gjendje e padëshirueshme e vetëkënaqësisë së përgjithshme. Pavarësisht se nivelet e të ardhurave janë mjaft të pranueshme, ritmet e rritjes po ngadalësohen. Këto simptoma shpesh injorohen nga menaxhmenti.

Plakja. Kjo fazë nuk do të kishte ndodhur kurrë nëse udhëheqja e organizatës ishte vazhdimisht e vetëdijshme për nevojën e rinovimit. Konkurrentët konkurrojnë pa ndryshim për pjesën e tregut të një organizate. Burokratike burokratike, strategji jo gjithmonë e justifikuar, sistem motivimi joefektiv, sistem i rëndë kontrolli, afërsi me ide të reja - e gjithë kjo, marrë së bashku, krijon kushte për "mbylljen e arterieve". Siç tregon praktika, është shumë e vështirë të ndalosh dhe të ndalosh së bëri punë joproduktive. Si rezultat, organizata gradualisht fillon të shpërbëhet. Ajo është e detyruar ose të pranojë një sistem të ngurtë rinovimi, ose të humbasë si një strukturë e pavarur, duke u bashkuar me korporatën që e fiton atë. Organizata tërhiqet dhe lufta për mbijetesën e saj fillon përsëri.

Përditëso. Organizata është në gjendje të ngrihet nga hiri si një Phoenix. Kjo mund të bëhet nga një ekip i ri drejtues i autorizuar për të kryer riorganizimin dhe për të zbatuar një program të planifikuar të zhvillimit të brendshëm organizativ.

Studime të shumta tregojnë se organizatat gjatë gjithë ciklit të tyre jetësor kanë besim po zhvillohen, kur ata kanë një strategji të shëndoshë dhe përdorin burimet në mënyrë efektive; po rindërtohen, kur ata pushojnë së përmbushur qëllimet e zgjedhura; vdes, kur e gjejnë veten të paaftë për të kryer detyrat e tyre.

Detyrat menaxhimin e organizatës në faza të ndryshme të ciklit jetësor

Në fazën e krijimit të një organizate, menaxheri duhet:

- studioni me kujdes kërkesën e konsumatorit për një produkt ose shërbim të caktuar në tregje specifike;

- mbledhin dhe vlerësojnë informacione në lidhje me aktivitetet dhe synimet e konkurrentëve, krahasojnë atë me aftësitë, burimet në dispozicion dhe strategjinë e kompanisë;

- peshojnë nevojën dhe fizibilitetin e rritjes së potencialit të kompanisë dhe bërjes së rregullimeve të duhura në strategjinë e saj;

- pranoj masat e nevojshme për të tërhequr burime shtesë nga burime të brendshme dhe të jashtme;

- organizojnë në mënyrë racionale procesi i menaxhimit, duke përfshirë vendosjen e personelit, krijimin e një sistemi përgjegjësie, një mekanizëm të besueshëm vendimmarrës, një sistem motivimesh dhe stimujsh.

Në fazën e rritjes së organizatës, në aktivitetet e udhëheqësit dalin në pah këto:

- zgjidhja e problemeve sociale të ekipit, duke lejuar konsolidimin dhe zhvillimin e interesit të punonjësve;

- sigurimi i një ekuilibri midis aktiviteteve aktuale dhe atyre inovative në të ardhmen, ndërmjet përmirësimit të cilësisë së produkteve dhe shërbimeve dhe kërkimit të zonave të reja të investimit të kapitalit;

- optimizimi i marrëdhënies ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit në menaxhimin e kompanisë, futja e strukturave të menaxhimit progresiv, teknologjive të informacionit, etj.

Në fazën e pjekurisë, drejtuesi i organizatës duhet:

- të monitorojë në mënyrë sistematike dhe me prioritet sjelljen e konkurrentëve dhe, nëse është e nevojshme, të bëjë ndryshime në planet afatgjata të organizatës;

- të analizojë nevojën dhe mundësitë për ri-pajisje teknike të prodhimit, duke rritur nivelin e përgatitjes teknologjike dhe projektuese të prodhimit;

- së bashku me konsumatorët, përcaktojnë politikën prodhuese, shkencore dhe teknike të organizatës;

- krijojnë kushtet e nevojshme për të ruajtur dhe forcuar potencialin intelektual të organizatës, punë efikase komandat e synuara, përdorimi i strukturave të matricës etj.

Në fazën e rënies së organizatës, ndodh një centralizim i caktuar i menaxhimit të kompanisë dhe në këto kushte menaxheri:

- shqyrton mundësitë e kursimit të të gjitha llojeve të burimeve dhe fokusimin e aktiviteteve të kompanisë në drejtimin që premton kthimin më të madh në kohën më të shkurtër të mundshme;

- po eksploron mundësinë e bashkimit me kompani të tjera, duke ngushtuar gamën e produkteve të prodhuara, nëse kjo do të lejojë ruajtjen dhe përdorimin efektiv të potencialit ekzistues me humbje minimale;

- fillon të zbatojë ndryshime në organizimin dhe metodat e menaxhimit të ndërmarrjes, në vendosjen e lidhjeve me tregje dhe furnitorë të rinj.

E mëparshme

Teoria LCO.

Të gjithë organizmat (sistemet) e gjallë në tokë lindin, rriten, plaken dhe vdesin në përputhje me ciklin e tyre jetësor. Secili organizëm (sistem) përpiqet të arrijë fillimin e tij dhe të qëndrojë në këtë fazë sa më gjatë që të jetë e mundur. Organizatat, si organizmat e tjerë, kanë ciklet e tyre të jetës dhe çdo cikël ka problemet e veta. Sa më shumë probleme të rëndësishme të zgjidhë një organizatë, aq më e madhe është ajo. Problemet shfaqen në një rend të parashikueshëm dhe kanë shkaqe të përbashkëta. Nëse nuk i përgjigjeni ndryshimeve dhe nuk zgjidhni problemet normale, atëherë problemet bëhen fillimisht jonormale dhe më pas patologjike. Nëse e dini se në cilën fazë të ciklit jetësor ndodhet organizata, çfarë problemesh e presin atë në këtë fazë dhe në bazë të kësaj t'i zgjidhë ato në mënyrë efektive, organizata me vetëdije mund të koha optimale arrini Kryeministrin tuaj dhe qëndroni në këtë fazë për aq kohë sa dëshironi.

Cikli jetësor i një organizate- një grup fazash zhvillimi nëpër të cilat kalon një kompani gjatë ekzistencës së saj.

Teoria e ciklit jetësor konsiderohet brenda kornizës së menaxhimit dhe nënkupton që një organizatë kalon nëpër disa faza të zhvillimit (analogji me qeniet e gjalla): formimi, rritja, pjekuria, vdekja. Por faza e fundit nuk është plotësisht e zbatueshme për organizatën, pasi jo çdo krijim artificial duhet të vdesë.

Një nga opsionet për ndarjen e ciklit jetësor të një organizate në periudha të përshtatshme kohore përfshin fazat e mëposhtme.

1. Faza e sipërmarrjes. Organizata është në fillimet e saj cikli i jetës së produktit është duke u formuar. Qëllimet janë ende të paqarta, procesi krijues rrjedh lirshëm dhe përparimi në fazën tjetër kërkon një furnizim të qëndrueshëm të burimeve.

2. Faza e kolektivitetit. Zhvillohen proceset inovative të fazës së mëparshme dhe formohet misioni i organizatës. Komunikimi brenda organizatës dhe struktura e saj mbeten në thelb joformale. Anëtarët e organizatës shpenzojnë shumë kohë duke zhvilluar kontakte mekanike dhe demonstrojnë nivele të larta përkushtimi.

3. Faza e formalizimit dhe menaxhimit. Struktura e organizatës stabilizohet, vendosen rregullat dhe përcaktohen procedurat. Theksi është në efikasitetin dhe qëndrueshmërinë e inovacionit. Organet vendimmarrëse dhe vendimmarrëse bëhen komponentët kryesorë të organizatës. Roli i menaxhmentit të lartë të organizatës po rritet, procesi i vendimmarrjes po bëhet më i balancuar dhe konservator. Rolet janë sqaruar në atë mënyrë që largimi i anëtarëve të caktuar të organizatës të mos përbëjë një kërcënim serioz për të.

4. Faza e zhvillimit të strukturës. Organizata rrit prodhimin e produktit dhe zgjeron tregun e shërbimeve. Udhëheqësit identifikojnë mundësi të reja zhvillimi. Struktura organizative bëhet më komplekse dhe më e pjekur. Mekanizmi i vendimmarrjes është i decentralizuar.

5. Faza e rënies. Si rezultat i konkurrencës dhe një tregu në tkurrje, një organizatë përballet me një ulje të kërkesës për produktet ose shërbimet e saj. Udhëheqësit po kërkojnë mënyra për të mbajtur tregjet dhe për të kapur mundësi të reja. Nevoja për punëtorë, veçanërisht për specialitetet më të vlefshme, është në rritje. Numri i konflikteve shpesh është në rritje. Njerëz të rinj po vijnë në menaxhim për t'u përpjekur të frenojnë prirjen rënëse. Mekanizmi për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve është i centralizuar.

Fazat kryesore të ciklit jetësor të organizatës janë paraqitur grafikisht në Fig. 4.1. Në figurë, pjesa e kurbës që ka një pjerrësi pozitive pasqyron fazat e krijimit, rritjes dhe pjekurisë së organizatës, pjesa tjetër me pjerrësi negative pasqyron fazën e rënies së organizatës.

Fazat e ciklit jetësor të një organizate mund të paraqiten më në detaje (Tabela).

Lindja e organizatës. Qëllimi kryesor është mbijetesa; menaxhimi kryhet nga një person; Detyra kryesore është hyrja në treg.

Fëmijëria. Kjo është një periudhë e rrezikshme sepse shumica e dështimeve ndodhin gjatë viteve të para pas krijimit të organizatës. Nga statistikat botërore dihet se një numër i madh i organizatave të vogla dështojnë për shkak të paaftësisë dhe mungesës së përvojës së menaxhimit. Çdo i dyti biznes i vogël dështon brenda dy viteve, katër nga pesë biznese dështojnë brenda pesë viteve të ekzistencës së tij. Qëllimi i kësaj periudhe është arritja e suksesit të shpejtë dhe synimet e saj janë ekzistenca dhe zhvillimi i shëndetshëm dhe jo mbijetesa e thjeshtë. Shpesh e gjithë puna bëhet në kufirin e aftësive, për të mos humbur vrullin e rritjes së suksesit. Menaxhimi kryhet nga një drejtues aktiv dhe i trajnuar dhe ekipi i tij fillestar.

Adoleshenca. Gjatë kësaj periudhe tranzicioni, rritja e organizatës ndodh, si rregull, në mënyrë josistematike, me vrull. Organizata po fiton gjithnjë e më shumë forcë, por koordinimi është nën nivelet optimale. Procedurat më të organizuara po zëvendësojnë gradualisht pasionin e rrezikshëm për sukses. Planifikimi, zhvillimi i buxheteve dhe parashikimet janë duke u krijuar. Punësimi i specialistëve të rinj po zgjerohet, gjë që shkakton fërkime me stafin ekzistues. Themeluesit e organizatës janë të detyruar të luajnë më shumë rolin e menaxherëve të menjëhershëm sesa të sipërmarrësve, duke kryer planifikim, koordinim, menaxhim dhe kontroll sistematik.

Pjekuria e hershme. Shenjat dalluese të kësaj periudhe janë zgjerimi, diferencimi dhe ndoshta diversifikimi. Formohen ndarje strukturore, rezultatet e të cilave maten me fitimin e marrë. Përdoren shumë metoda të pranuara përgjithësisht të vlerësimit të performancës, përshkrimet e punës, delegimi i autoritetit, standardet e performancës, ekspertiza, organizimi i trajnimit dhe zhvillimit. Megjithatë prirjet drejt burokracisë dhe luftës për pushtet, lokalizmin dhe dëshirën për të arritur sukses me çdo kusht kanë filluar të shfaqen.

Lulëzimi i forcës. Duke pasur aksionerë në bord, organizata vendos objektivin e rritjes së ekuilibruar në këtë fazë. Struktura, koordinimi, stabiliteti dhe kontrolli duhet të jenë po aq të rëndësishme sa inovacioni, përmirësimi i të gjitha pjesëve të organizatës dhe decentralizimi. Është miratuar koncepti i ndarjeve strukturore, performanca e të cilave matet me fitimin e marrë. Produktet e reja, tregjet e shitjeve dhe teknologjitë duhet të menaxhohen, dhe kualifikimet e personelit drejtues duhet të jenë më të përsosura. Ndërsa shkalla e rritjes përshpejtohet në krahasim me fazat e mëparshme, një organizatë shpesh mbivlerëson sukseset dhe aftësitë e saj.

Pjekuria e plotë. Duke pasur një udhëheqje kompetente, por jo gjithmonë të përgjegjshme, organizata vepron praktikisht më vete. Shumë shpesh krijohet një gjendje e padëshirueshme e vetëkënaqësisë së përgjithshme. Pavarësisht se nivelet e të ardhurave janë mjaft të pranueshme, ritmet e rritjes po ngadalësohen. Një organizatë mund të devijojë nga qëllimet e saj origjinale nën ndikimin e opinionit publik. Në të njëjtën kohë, dobësitë janë shumë të dukshme. Këto simptoma shpesh injorohen nga menaxhmenti.

Plakja. Kjo fazë nuk do të kishte ndodhur kurrë nëse udhëheqja e organizatës ishte vazhdimisht e vetëdijshme për nevojën e rinovimit. Konkurrentët konkurrojnë pa ndryshim për pjesën e tregut të një organizate. Burokratike burokratike, strategji jo gjithmonë e justifikuar, sistem motivimi joefektiv, sistem i rëndë kontrolli, afërsi me ide të reja - e gjithë kjo, marrë së bashku, krijon kushte për "mbylljen e arterieve". Siç tregon praktika, është shumë e vështirë të ndalosh dhe të ndalosh së bëri punë joproduktive. Si rezultat, organizata gradualisht fillon të shpërbëhet. Ajo është e detyruar ose të pranojë një sistem të ngurtë rinovimi, ose të humbasë si një strukturë e pavarur, duke u bashkuar me korporatën që e fiton atë. Organizata tërhiqet dhe lufta për mbijetesën e saj fillon përsëri.

Përditëso. Organizata është në gjendje të ngrihet nga hiri si një Phoenix. Mund të bëjë ekip i ri menaxherët e autorizuar për të kryer riorganizimin dhe zbatimin e një programi të planifikuar të zhvillimit të brendshëm organizativ.

Ndërsa një organizatë lëviz nga një fazë zhvillimi në tjetrën, ndodh një grumbullim i problemeve organizative. Është e rëndësishme që menaxherët të kuptojnë nëse këto probleme janë rezultat i vendimeve të dobëta të menaxhimit, nëse ato mund të zgjidhen përmes rregullimeve të vogla në sistemin e menaxhimit, ose nëse ato tregojnë afrimin e fazës tjetër të ciklit jetësor, dhe për këtë arsye shoqërohen me nevojën për ndryshim organizativ. Kështu, performanca efektive dhe e qëndrueshme e një organizate varet kryesisht nga mënyra se si menaxherët dhe punonjësit kuptojnë, vlerësojnë dhe marrin parasysh ciklin e saj jetësor dhe secilën nga fazat e tij në veprimet e tyre.

Le të karakterizojmë fazat e ciklit jetësor sipas Milnerit.

Faza e sipërmarrjes (lindja). Organizata është në fillimet e saj, një produkt po zhvillohet bazuar në ide dhe njohuri. Qëllimet janë ende të paqarta, procesi krijues rrjedh lirshëm, pa kufizime, burimet, si rregull, mungojnë. Organizata nuk është me interes të veçantë për mjedisin e jashtëm

Themeluesit e organizatës identifikojnë nevojat e paplotësuara të konsumatorëve ose nevojat sociale. Në këtë fazë, cilësi të tilla njerëzore si vendosmëria, aftësia për të marrë rreziqe dhe përkushtimi janë veçanërisht të rëndësishme. Shpesh përdoret një metodë direktive e udhëheqjes, që kërkon ekzekutim të shpejtë dhe monitorim të kujdesshëm. Sistem menaxhimi, si rregull, mungon. Ata që punojnë në një organizatë gjatë kësaj periudhe tregojnë entuziazëm, kohezion të bazuar në ide dhe pikëpamje dhe ndërveprojnë në mënyrë krijuese. Mundësitë dominojnë kërcënimet ekzistenciale.

Faza e kolektivizmit (fëmijëria). Zhvillohen proceset inovative të fazës së mëparshme dhe formohet misioni i organizatës. Komunikimi brenda organizatës dhe struktura e saj mbeten në thelb joformale. Anëtarët e organizatës shpenzojnë shumë kohë duke zhvilluar dhe marrë vendime kolektive. Puna në organizatë është e efektshme, shfaqen bazat e një sistemi menaxhimi dhe rolet (përgjegjësitë e punës) shpërndahen. Kjo periudhë karakterizohet nga mungesa e burimeve.

Kjo është një periudhë e rrezikshme, pasi numri më i madh i dështimeve ndodh në vitet e para të veprimtarisë së organizatës. Karakterizohet nga formalizimi i rregullave të ekzistencës dhe sjelljes së tij në të; paaftësia, arroganca dhe papërvojë e menaxhimit. Qëllimi kryesor është mbijetesa. Niveli i përgjegjësisë për vendimet e marra, një strukturë menaxheriale po merr formë gradualisht dhe ndodh një ndarje e punës. Konfliktet lindin në lidhje me shpërndarjen e pushtetit. Organizohet një proces prodhimi (i vetëm ose unik). Hulumtimi i tregut të propozuar dhe aktivitetet për gjenerimin e kërkesës janë kryer.

Faza e formalizimit dhe menaxhimit (rinia). Struktura e organizatës stabilizohet, vendosen rregullat dhe përcaktohen procedurat. Theksi është në efikasitetin dhe qëndrueshmërinë e inovacionit. Organet që zhvillojnë dhe marrin vendime bëhen përbërës kryesorë të strukturës së tij. Rëndësia e menaxhmentit të lartë të organizatës rritet, procesi i vendimmarrjes bëhet më i balancuar dhe konservator. Sqarohen rolet në atë mënyrë që largimi i anëtarëve të caktuar të organizatës të mos përbëjë një kërcënim serioz. Një gamë produktesh po formohet. Kapet segmenti maksimal i mundshëm ose numri i segmenteve të tregut dhe konsumatori pushtohet. Funksionet organizative po bëhen gjithnjë e më të specializuara. Ka burime të mjaftueshme, fillon procesi i akumulimit të tyre.

Sistemi i menaxhimit të organizatës më në fund po merr formë. Flukset financiare dhe aktivitetet prodhuese janë stabilizuar. Ka nevojë për zhvillime të reja të mallrave dhe shërbimeve. Ndarja e punës po thellohet, strukturat organizative të matricës po shfaqen. Mund të ketë konflikte në shpërndarjen e rezultateve të marra në fazat e para. Planifikimi, buxhetimi dhe parashikimi janë duke u përmirësuar. Punësimi i specialistëve të rinj po zgjerohet, gjë që shkakton fërkime me stafin e mëparshëm. Punëtorët krijues shpesh largohen.

Organizata kërkon të rrisë fleksibilitetin e saj strategjik dhe të zvogëlojë cenueshmërinë e saj duke reduktuar vendimet e rrezikshme. Në të njëjtën kohë, nuk ekziston mundësia e transferimit të shpejtë të burimeve nga një zonë në tjetrën. Organizata kthehet nga një grup amorf në një sistem, pasi shfaqen qëllime të zyrtarizuara qartë. Fokusi është te efikasiteti, i matur nga raporti i fitimit neto ndaj kostove totale;

Faza e zhvillimit të një strukture afatgjatë (maturimi). Në këtë fazë, organizata rrit prodhimin e prodhimit dhe ndryshon llojin e prodhimit
dhe zgjeron gamën e shërbimeve të ofruara. Udhëheqësit identifikojnë
mundësi të reja zhvillimi. Struktura organizative bëhet gjithëpërfshirëse dhe racionale. Është formuar mekanizmi i vendimmarrjes, sistemi i menaxhimit po bëhet burokratik. Duke u intensifikuar luftë konkurruese. Sistemi i menaxhimit po humb gradualisht aftësitë e tij adaptive. Organizata po zgjeron ndjeshëm shkallën e saj. Burimet po grumbullohen.

Struktura e organizatës bëhet shumë e specializuar (burokratike). Shfaqen format komanduese të menaxhimit të punës. Ka një decentralizim të procesit të vendimmarrjes. Tregjet po diversifikohen dhe aktivitetet po bëhen gjithnjë e më komplekse. Një sistem materiali të qëndrueshëm dhe motivimi jomaterial, kultura e korporatës, krijohet imazhi i organizatës. Përdoren metoda të pranuara përgjithësisht të vlerësimit të performancës, përshkrimet e vendeve të punës, standardet e performancës, ekspertiza, delegimi i autoritetit dhe përgjegjësisë, organizimi i trajnimit dhe zhvillimi i personelit. Megjithatë, tendencat e burokracisë, luftës për pushtet, lokalizmit dhe dëshirës për të arritur sukses me çdo kusht fillojnë të shfaqen.

Ndërsa shkalla e rritjes së treguesve përshpejtohet në krahasim me fazat e mëparshme, organizatat shpesh mbivlerësojnë sukseset dhe mundësitë. Shumë shpesh krijohet një gjendje e padëshirueshme e vetëkënaqësisë së përgjithshme. Pavarësisht se nivelet e të ardhurave janë mjaft të pranueshme, ritmet e rritjes së tyre janë duke u ngadalësuar. Një organizatë mund të devijojë nga qëllimet e saj origjinale për shkak të presionit të jashtëm.

Faza e rënies. Si rezultat i konkurrencës, kërkesa për produktet ose shërbimet e organizatës dhe pjesa e saj në treg zvogëlohen. Menaxherët po kërkojnë mundësi të reja për të ruajtur pjesën e tregut. Nevoja për punëtorë po rritet, sidomos për ata që kanë specialitetet më të vlefshme për organizatën. Numri i konflikteve po rritet. Mekanizmi për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve është i centralizuar. Organizata mbyll prodhimin dhe kthehet në një gjendje në të cilën ka ide, njerëz dhe zhvillime fillestare teknologjike: këto mbështeten nga burimet materiale të grumbulluara në fazën e mëparshme. Cikli ka përfunduar, por procesi i biznesit nuk ka përfunduar.

Rentabiliteti dhe efikasiteti i organizatës po bien. Veprimet në të bëhen të pakoordinuara. Koordinimi është i vështirë. Ka një qarkullim të lartë të stafit. Kjo fazë karakterizohet nga burokracia burokratike, një strategji që nuk justifikohet gjithmonë, një sistem motivimi joefektiv, një sistem kontrolli i rëndë dhe refuzimi i ideve të reja nga punonjësit. Nëse merren masa për rinovimin e organizatës, atëherë ringjallja e saj është e mundur. Kjo mund të bëhet nga një ekip i ri drejtues i autorizuar për të zbatuar një riorganizim dhe një program të planifikuar të zhvillimit organizativ.

Cikli jetësor i një organizate është një grup fazash dhe fazash nëpër të cilat kalon një organizatë gjatë periudhës së funksionimit të saj: lindja, fëmijëria, adoleshenca, pjekuria, plakja, rilindja.

Sot, janë propozuar dy modele kryesore të ciklit jetësor të një organizate Larry Greiner Dhe Isak Adizes.

Thelbi i këtyre modeleve është se cikli i jetës së një ndërmarrje është një sekuencë e fazave ose fazave të njëpasnjëshme që kanë karakteristika të caktuara.

Një nga modelet e ciklit të jetës organizative u propozua nga Larry Greiner. Autori i modelit identifikon vazhdimisht pesë faza, duke i quajtur ato "fazat e rritjes". Çdo fazë është njëkohësisht pasojë e asaj të mëparshme dhe shkaku i fazës pasuese.

Modeli i ciklit të jetës organizative të Larry Greiner

Faza e parë: rritja përmes krijimtarisë. Një sipërmarrës aspirant ofron një nivel shumë të fuqishëm të nxitjes krijuese në përpjekjen për të sjellë në jetë një ide dhe për t'i bërë të tjerët të besojnë në të. Organizata fillon të rritet, dhe me kalimin e kohës sipërmarrësi humbet kontrollin e drejtpërdrejtë mbi aktivitetet e vartësve të tij. Një lidership profesional nuk është më i mjaftueshëm.

Faza e dytë: rritja përmes udhëheqjes direktive. Në këtë fazë, menaxhmenti i ndërmarrjes ndërton një strukturë organizative në të cilën përcaktohen funksionet kryesore dhe fushat e përgjegjësisë për pozicionet individuale. Shfaqet një sistem shpërblimesh, ndëshkimesh dhe një sistem kontrolli. Një strukturë funksionale e bazuar në një pozicion të ngurtë fillon të tregojë disavantazhet e saj. Në nivelet më të ulëta nuk ka liri të mjaftueshme për të reaguar shpejt ndaj ndryshimeve të tregut. Pason një krizë autonomie, e cila mund të zgjidhet vetëm me delegim të autoritetit.

Faza e tretë: rritja përmes delegimit. Para së gjithash, në një organizatë në rritje, pushteti u delegohet drejtuesve të departamenteve të ndryshme për të depërtuar në tregje të reja dhe për të zhvilluar produkte të reja. Duket sistemi i ri motivimi i punës, si shpërblimet dhe pjesëmarrja në fitimet e kompanisë. Menaxherët e lartë fokusohen në zhvillimin e përgjithshëm strategjik dhe gradualisht humbasin kontrollin mbi një organizatë të zgjeruar dhe komplekse. Menaxherët e fushës shpesh shpenzojnë më shumë kohë dhe burime për arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes, dhe ato zakonisht nuk mund të zëvendësohen lehtë ose shpejt. Pason një krizë kontrolli, e cila zgjidhet me zhvillimin e programeve të koordinimit.

Faza e katërt: rritja përmes koordinimit. Aktivitetet e koordinimit konsistojnë në faktin se ndarjet e pamjaftueshme të centralizuara janë të kombinuara në grupe produktesh, një sistem kompleks shpërndarja e fondeve të investimit të shoqërisë ndërmjet njësive të biznesit të saj. Gradualisht, ndërmarrja përballet me problemin e një sistemi tepër kompleks të planifikimit dhe shpërndarjes së parave, si dhe një sistem kontrolli të mbingarkuar. Reagimi i saj ndaj ndryshimeve të tregut ngadalësohet ndjeshëm, gjë që shkakton një rënie të nivelit të efektivitetit organizativ.

Faza e pestë: Rritja përmes bashkëpunimit. Organizata është e vetëdijshme për burokracinë e sistemit të menaxhimit dhe Struktura organizative dhe fillon gradualisht ta bëjë atë më fleksibël. Po prezantohen ekipe të brendshme konsulentësh që nuk menaxhojnë departamente, por ndihmojnë menaxherët këshilla profesionale. Çdo ide e re dhe kritika ndaj sistemit të vjetër inkurajohet.

L. Greiner vëren se një krizë organizative, si rregull, karakterizohet nga një ulje e efikasitetit të aktiviteteve nën kufijtë e përfitimit, humbja e vendit në treg dhe mundësia e vdekjes së organizatës.

Modeli i ciklit të jetës organizative nga Itzhak Adizes

Zhvillimi i ideve të Greiner, I. sugjeroi Adizes se dinamikat e zhvillimit organizativ janë të natyrës ciklike. Ai e vuri këtë ide si bazë për teorinë e cikleve të jetës organizative. Sipas modelit Adizes, dhjetë faza natyrore dhe vijuese mund të dallohen në jetën e një organizate.

Faza e parë. Infermieria. Nuk ka ende kompani, por ka një ide. Themeluesi imagjinon vetëm në ëndrrat e tij projektin e tij të ri dhe çfarë mund të dalë prej tij. Ai mbledh rreth tij njerëz që gradualisht e kuptojnë idenë e tij, e pranojnë atë dhe pranojnë të rrezikojnë dhe të përpiqen ta realizojnë atë.

Faza e dytë. Fëmijëria. Në këtë fazë, kompania nuk ka ende një strukturë dhe sistem të qartë të shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësive. Puna e tij rraskapitëse dhe mosgatishmëria ose paaftësia për të ndarë autoritetin, si dhe theksimi i rezultateve afatshkurtra, ndërsa faktorët më të rëndësishëm mbijetesën e organizatës. Shumë vëmendje i kushtohet rezultateve të prodhimit dhe plotësimit të nevojave të konsumatorëve fundorë. Në këtë fazë ka një mungesë të madhe parash - dhe kjo, nga rruga, është mjaft normale.

Faza e tretë. Fëmijëria ("hajde, hajde"). Në fazën e Fëmijërisë, biznesi i kompanisë po shkon mirë dhe ajo fillon të punojë gjithnjë e më produktivisht, duke kapërcyer pengesat e para. Njerëzit e kuptojnë se ideja ka filluar të funksionojë dhe mund të jetë me kosto efektive. Idetë e punonjësve për të ardhmen e kompanisë po ndryshojnë - vizioni po zgjerohet dhe mbulon horizonte pothuajse të pakufishme. Kompania ende nuk ka një strukturë të qartë menaxheriale dhe përgjegjësi të përcaktuara funksionale.

Faza e katërt. Rinia. Kompania ndryshon shumë në këtë fazë. Edhe nëse gjithçka ishte në rregull në fazat e mëparshme, vjen një moment kur pa rregull, sistem dhe disiplinë, zhvillimi i mëtejshëm është i pamundur. Themeluesi i kompanisë ka nevojë të ndryshojë strukturën e kompanisë dhe të delegojë autoritetin. Delegimi rezulton të jetë i vështirë, pasi është i mbushur me gabime nga vartësit, por nuk ka asnjë mënyrë pa të. Menaxherët profesionistë shfaqen në kompani dhe fillojnë të ndryshojnë strukturën, motivimin dhe sistemet e kontrollit. Mbërrin punëtorët e rinj, gjë që çon në mënyrë të pashmangshme në një konflikt midis dy kulturave: "shtylla kurrizore" dhe "specialistët e rinj" njerëzit humbasin energjinë në luftërat e brendshme.

Faza e pestë. Kënaqësi. Në fazën e lulëzimit, një organizatë është fleksibël dhe e menaxhueshme. Ka një strukturë relativisht të qartë, funksione të përcaktuara, sisteme shpërblimi dhe ndëshkimi. Punonjësit janë pasuria kryesore në kompani, ata kënaqen duke punuar në kushte të tilla, janë të talentuar dhe modestë dhe bëjnë lojtarë të shkëlqyer ekipi. Suksesi i një organizate vlerësohet nga dy faktorë, si plotësimi i nevojave të klientëve dhe arritja e qëllimeve të përcaktuara. Shpesh në këtë fazë, organizata hap disa filiale, të cilat do të kalojnë të gjitha fazat e zhvillimit në të njëjtën mënyrë që në fillim.

Faza e gjashtë. Stabilizimi (lulëzimi i vonë). Në këtë fazë, forma fillon të mbizotërojë mbi përmbajtjen. Kjo është faza e parë e plakjes së një organizate, kur kompania gradualisht largohet nga politika e zhvillimit të shpejtë, duke kapur tregje të reja dhe duke zgjeruar praninë e saj në ato ekzistuese. Kompania nuk është e angazhuar për ndryshim, duke u fokusuar në vlerë më të lartë marrëdhëniet ndërpersonale në një ekip dhe jo rreziqet që lidhen me të bërit biznes. Por nëse një kompani ka punonjës që janë të shqetësuar për të ardhmen e kompanisë, ata përpiqen të dëgjohen nga kolegët dhe menaxhmenti. Ata përpiqen të zgjojnë tek të tjerët dëshirën për të krijuar. Ata kanë një shans për të parandaluar plakjen e mëtejshme të organizatës.

Faza e shtatë. Aristokratizmi. Kompania zotëron burime të konsiderueshme financiare, të cilat shpenzohen për zhvillimin e aktiviteteve të veta dhe forcimin e sistemit ekzistues të kontrollit. Shfaqen rregulla formale të pashprehura, të lidhura kryesisht me stilin e veshjes dhe traditat e tjera. Kompania përpiqet të jetë inovative dhe të gjenerojë produkte dhe ide të reja duke blerë (përthithur) kompani të tjera që janë në fazat e hershme të zhvillimit.

Faza e tetë. Burokratizimi i hershëm. Në këtë fazë, funksioni i integrimit zbehet: organizata zhytet gradualisht në një sërë konfliktesh strukturore komplekse dhe ndonjëherë të pazgjidhshme, të cilat zgjidhen duke shkarkuar punonjësit, por pa ndryshuar vetë strukturën. Gradualisht politikën e brendshme gjithnjë e më shumë e distancon kompaninë nga plotësimi i nevojave të konsumatorit fundor.

Faza e nëntë. Burokratizimi i vonë. Kompania është tërësisht e fokusuar tek vetja dhe tek problemet e brendshme. Organizimi i brendshëm i proceseve po bëhet gjithnjë e më konfuz. Nuk ka prirje për të përmirësuar efikasitetin, ndryshimin ose fokusimin në nevojat e klientit. Mbahet një sistem i rëndë dhe kompleks i kontrollit mbi aktivitetet aktuale të kompanisë, i cili kërkon që punonjësit të respektojnë një sërë rregullash dhe procedurash, por jo të punojnë me efikasitet.

Faza e dhjetë. Vdekja. Vdekja e një ndërmarrje të përqendruar te klienti ndodh menjëherë pasi klientët ndalojnë përdorimin masiv të shërbimeve të kësaj ndërmarrjeje. Nëse kjo nuk ndodh sepse organizata ofron një produkt monopol ose mbështetet nga shteti, atëherë vdekja e saj mund të vonohet në kohë. Në këtë rast, shkalla e burokratizimit do të rritet dhe përfundimisht do të arrijë në apogjeun e saj, gjë që do ta çojë organizatën drejt vdekjes së pashmangshme.

Në praktikë, teoria e Adizes dhe e tij Modeli i ciklit të jetës organizative prodhon rezultate shumë të prekshme. Modeli ju lejon të parashikoni zhvillimin e ngjarjeve dhe shfaqjen e situatave kritike, dhe për këtë arsye bën të mundur përgatitjen e duhur për to.