İş süreçleri nelerdir? Örnekler bu konuyu daha iyi anlamamızı sağlayacağından aktif olarak kullanacağız.

Genel bilgi

Öncelikle iş süreçlerinin ne olduğunu bulalım. Girdide alınan kaynakların, çıktıda tüketiciler için değeri olan tamamlanmış bir ürüne dönüştürülmesini amaçlayan belirli eylemlerin toplam dizisine verilen addır. Bu tanım sayesinde her organizasyonun bünyesinde iş süreçlerinin olduğunu anlayabilirsiniz. Resmileştirilmiş olup olmaması önemli değil. Unutmayın: İş süreçlerini her yerde bulabilirsiniz. Bunların örnekleri makalenin ilerleyen kısımlarında verilecektir.

Bir ev örneğine bakalım. Bulaşıkları yıkamak isteyen bir ev hanımı var (iş süreci). Bu görevi ona veriyor bulaşık makinesi. Girişte kirli bulaşıklarımız var. İşlem sırasında su kullanılacaktır, deterjan ve elektrik. Ve sonunda temiz bulaşıklar alacağız. İş süreçleri benzer bir şemaya göre inşa edilmiştir. Daha sonra verilecek örnekler sadece bu sözleri doğrulayacaktır.

Fonksiyonel yaklaşım

(Belirli örneklerle) ilgilendiğimiz için, bunların değerlendirilmesini geciktirmeyelim, hemen işe koyulalım. Diyelim ki yönetim konuları ile ilgilenen bir şirketimiz var. Ona göre işletme bir dizi bölümden oluşur. Üstelik her biri kendine özgü işlevi yerine getirmek için çalışıyor. Ancak bu gibi durumlarda, bireysel departmanlar kendi göstergelerine ulaşmaya odaklandıklarında, şirketin genel performansı sıklıkla zarar görür.

Tipik bir çatışma sürecine bakalım. Satış departmanı, ciroyu artırmak için mümkün olan maksimum aralıkta bir artışa ihtiyaç duyar. Aynı zamanda ürünün her zaman stokta olmasını da sağlamak istiyorlar. Tedarik departmanı ise dar bir aralıkta ve büyük miktarlarda satın almayı planlıyor. Nitekim bu gibi durumlarda verimli çalışacaklar ve ana göstergeleri artacak (daha doğrusu tedarikçiden gelen fiyat düşecek). Yani departmanların farklı baktığı bir iş uygulama süreci var.

Süreç yaklaşımı

Olan her şeyi bir dizi süreç olarak görüyor. Temel ve destekleyici var. Her sürecin, tüm şirketin karşı karşıya olduğu göreve bağlı olan kendine özgü bir hedefi vardır. Ayrıca kaynakları yöneten ve gerekli her şeyin yürütülmesinden sorumlu olan bir sahibi vardır. Kalite kontrol ve hata düzeltme için de bir sistem bulunmalıdır. Kaynaklar olmadan hiçbir sürecin ilerleyemeyeceğini söylemeye gerek yok. Ve bileşenlerin listesi, iş süreçlerinin değerlendirildiği bir göstergeler sistemi ile tamamlanmaktadır. Olacağı vaat edildiğine göre, bunun bazı örnekleri nelerdir? Şimdi bir tanesine bakalım.

Bir harita hayal edin. Tam merkezde ayrı bileşenlere ayrılmıştır. Her şeyin gerektiği gibi yürütülmesini sağlayan yönetim ve destek süreçleri onlara eşlik eder. Olacak olan bu süreç yaklaşımı. Bir unsurun çalışması tamamlandığında gelişmeleri bir sonrakine aktarılır.

İş süreçlerinin tanımı

Bunun örnekleri genel görünüm yazı boyunca görülebilir. Ancak tam uzunluktaki belgeler genellikle kalınlık açısından küçük kitaplarla (hatta dev bir şirketin çalışmaları inceleniyorsa büyük kitaplarla) karşılaştırılabilir.

(burada da örnekleri verilmiştir) işletmenin tüm operasyonlarının olabildiğince açık ve şeffaf olmasını gerektirir. Bu onların mümkün olan en iyi şekilde analiz edilmesine ve çeşitli sorunların başarısız olmadan önce tespit edilmesine olanak sağlayacaktır. Unutulmamalıdır ki ana görev Açıklamaların amacı, farklı birimlerin etkileşimini anlamak, görevin her aşamasında neyi, kime aktardıklarını izlemektir. Bu sayede işletmenin istikrarının istikrarsız insan faktörüne bağımlılığını önemli ölçüde basitleştirmek ve azaltmak mümkündür. Ayrıca yetkin bir yaklaşımla iş süreçlerinin açıklanması da bu şekilde yardımcı olur. Bu tür bir optimizasyonun bir örneği hemen hemen her başarılı şirketin yöneticisi tarafından gösterilebilir.

Geliştirme sırası

Hadi bir göz atalım pratik örnek işletmedeki iş süreci. Başlangıçta projenin çalışma ekibiyle ilgilenmemiz gerekiyor. Şirket çalışanlarından oluşur. Çoğu zaman tek bir çalışma ekibinin yeterli olmadığı ortaya çıkıyor. O zaman ne yapılabilir? Güç eksikliğini gidermek için geçici bir grubu çekebilirsiniz. Ayrıca, belirli bir zamanda sürecin nasıl işlediğine dair bir açıklama oluşturmanın da zararı olmaz. Aynı zamanda, eylemler arasındaki tüm bağlantıları belirlemeye çalışmalı ve en küçük ayrıntıları kaydetmemelidir.

Yanlış yönlendirmeyi önlemek için standart süreç haritalarını ve formlarını kullanabilirsiniz. Süreçleri geliştirirken ardışık yaklaşımlar yönteminin kullanılması tavsiye edilir. Başka bir deyişle, kabul edilebilir bir sonuç elde edilinceye kadar iyileştirme eylemleri döngüsünün tekrarlanması gerekir.

Nelere dikkat etmelisiniz?

Aşağıdaki bölümlere odaklanmalısınız:

1. Standart formlar.
2. Harita.
3. Rotalar.
4. Matrisler.
5. Akış şemaları.
6. Eklemlerin tanımı.
7. Destekleyici açıklamalar.
8. Dokümantasyon.
9. Ayrıntılı açıklama.
10. Göstergelerin ve göstergelerin tanımı.
11. Yürütme düzenlemeleri.

Gerekli unsurlara ilişkin en iyi fikir şu şekilde verilebilir: gerçek örnek- iş sürecinin yeniden yapılandırılması mevcut işletme. Ancak bu gibi durumlarda, çok sayıda belgeye aşina olmanız gerekeceği gerçeğine hazırlıklı olmanız gerekir.

Kartlar hakkında bir kelime söyleyelim

Dolayısıyla, iş süreçlerinin ne olduğuna zaten baktık, bunların örneklerine gerçek hayat. Şimdi üzerinden geçelim teknik dokümantasyon Doğru ve net bir açıklama istiyorsak bu olmalıdır. Bu yüzden başlangıçta iş süreci haritasına dikkat etmek istiyorum. Akış şeması olarak tasarlanmış grafiksel bir gösterimdir. Bu durumda her katılımcının kendine ait ayrı bir sütununun olmasını sağlamak gerekir. Satırlara zaman aralıkları girilir. Tamamen tamamlanmış bir kart, işlemin senkronize edilip edilmediğini kontrol etmenize olanak tanır.

Ayrıca şirketin farklı departmanları arasında bilgi akışının olup olmadığını ve nasıl gerçekleştiğini de izleyebilirsiniz. Almak için en iyi etki Birkaç soru sorulmalıdır. Bu operasyonu kim gerçekleştiriyor? Neden yapılması gerekiyor? O nedir? Operasyon ne zaman yapılmalı? Nerede yapılıyor? Mevcut süreçleri iyileştirirken aynı zamanda iyileştirilip iyileştirilemeyeceğini de sormalısınız.

Matrisler

İşletme içindeki en önemli iş süreçlerini vurgulamak için gereklidirler. Derlenmeleri sırasında, olan her şeyin birbirine bağlantısı ve karşılıklı etki derecesi dikkate alınır.

Süreç zincirini analiz ederken bilgi alışverişinin sol üstten sağ alta doğru hareket ettiğini bulmak kolaydır. Yani bu matematiksel form, tedarikçi ile tüketici arasındaki ilişkiyi dikdörtgen şeklinde sunarak açıklamaktadır. Matrisin her hücresinde, gerekli gereksinimler yapılan/yapılan/yapılacak eylemler için. Ne yapıldığını, nasıl yapıldığını ve hangi amacın takip edildiğini yargılayabilen bir tür iki boyutlu modeldirler. Burada bir matris derlemenin zorluğu, maksimum doğrulukla hesaplama yapmak için genellikle önemli miktarda veri kullanmanın gerekli olmasıdır. Bu da çok sayıda verinin varlığına işaret eder. Bu tür durumlarda genellikle hesaplanması gereken dijital bilgiler kullanılır.

Talimatlar

Birincisi, açıklanan sürecin adının anlaşılır olması ve yansıtması gereken doğru bir şekilde formüle edilmesidir. genel öz süreci oluşturan eylemler dizisi. Örneğin, "Bir başvuruyu üretim için göndermek ve yürütülmesini izlemek" yerine, süreci "Ürün Kontrolü" olarak adlandırmak yeterlidir. İkinci şey, açıklanan sürecin tamamını daha küçük ("atomik") görevlere veya doğru bir şekilde bölmektir. alt süreç fonksiyonları ve bunların yürütülme sırasını belirler. Böyle bir bölünme ile anlatılan süreç üst düzey bir süreç olacaktır. Üst düzey süreçteki ayrıntı düzeyi farklılık gösterebilir ancak açıklamanızı kullanacak hedef kitlenin anlayabileceği düzeyde olmalıdır.

Bir iş sürecini tanımlamanın birkaç yolu vardır. Bunlardan en popüler olanı, çeşitli gösterimlerle yapılan grafiktir (gösterim, bir şeyi belirtmek için bir dizi semboldür).
İş süreçlerini açıklamaya yönelik en yaygın gösterim türleri IDEF0, BPMN, EPC (ARIS) vb.'dir.
Örnek olarak, PowerDesigner CASE aracını kullanarak BPMN'de (İş Süreci Modelleme Notasyonu) oluşturulan bir diyagrama bakalım (Şekil 1). Diyagramdaki ana unsurlar şunlardır:
1. “Süreç” (işlev) - köşeleri yuvarlatılmış bir dikdörtgen;
2. “Geçiş” - süreçleri birbirine bağlayan bir ok;
3. “Karar” - yalnızca “Evet” veya “Hayır” olarak yanıtlanabilecek bir soruyu içeren bir elmas;
4. Koşullar - bir işlevden diğerine geçişin gerçekleştiği metin ifadeleri. Koşullar her zaman köşeli parantez içine alınır. Bazen kendinizi "Parçalara" (kurumun bölümlerini veya belirli bir işlevi yerine getirmekten sorumlu çalışanları gösteren dikey veya yatay bölümlere) bölmek yararlı olabilir. Bu durumda bu fonksiyonun kendi bölümü içerisinde bulunması gerekir. Listelenen öğelere ek olarak, süreç için girdi veya çıktı olan verilerin bir listesinin yanı sıra şu veya bu işlevin gerçekleştirildiği kural veya düzenlemelere bağlantılar da içerebilir. “Ürün üretim kontrolü” iş sürecinin açıklamasına bir örnek Şekil 1'de gösterilmektedir. Bu diyagramın, problemin çözümüne yönelik algoritmanın akış şemasına çok benzediğini görmek kolaydır.

Bir sürecin grafiksel açıklaması, aşağıdaki sütunları içeren bir tablo biçimindeki fonksiyonlarının-alt süreçlerinin bir metin açıklamasıyla da desteklenebilir: süreç adı, departman (süreç sahibi), süreç açıklaması, süreç yürütme sonucu. Böyle bir açıklamanın bir örneği Şekil 2'de gösterilmektedir. Tanımlanan iş sürecinin daha fazla optimizasyonu bekleniyorsa, tabloya halihazırda gerçekleştirilen işlev-alt süreçlerin zorluklarını veya eksikliklerini açıklayan başka bir sütun eklenebilir.

Faydalı tavsiyeler

İş süreçlerini açıklamak için her zaman seçilen grafik gösteriminin kurallarına uyun.

Kaynaklar:

• M. Rybakov. İş süreçlerinin optimizasyonu.
• iş süreci nasıl oluşturulur

Bir fenomen olarak süreç, gözlem nesnesinde belirli bir süre boyunca meydana gelen niteliksel bir değişimdir. Bu nedenle, açıklamaya başlamadan önce bile gözlem nesnesini ve zaman dilimini belirtmelisiniz.

Talimatlar

Öncelikle sürecin özünü yani gözlemlediğiniz niteliksel değişimi tanımlamanız gerekiyor. Mesela alev aldı, yandı, söndü (olayın özü yanma sürecidir). Değişiklik dışarıdan görülebilir (tüm bir kibrit bir çubuğa dönüştü), tam olarak neyi izlediğinize bağlı olarak nesnenin yapısı, bağlantı sistemi değişebilir. Her durumda, değişikliği açıklarken, ayrıca süreyi ve hızı da belirtmeniz gerekecektir (örneğin, kibrit 20 saniye boyunca yandı, kömürleşme hızı saniyede 2 milimetreydi). Bazen buna “döngüsellik” gibi bir süreç özelliği de eklenir (gözlemlediğiniz değişim bir kez veya periyodik olarak gerçekleşir).

Değişimin özünü gösterdikten sonra genellikle süreci bir dizi "durum" olarak tanımlamaya devam ederler. Bu amaçla genellikle her zaman gözlem yapılır.

Vladimir Repin

Genel Müdür Vladimir Repin Yönetim LLC

ABPMP Rusya Üyesi

Yönetim Danışmanı

İş koçu

Teknik Bilimler Adayı

Makale, daha sonraki düzenleme amacıyla süreçleri tanımlamak için bir notasyon seçimi konularını tartışıyor. Sık kullanılan İş Akışı gösterimleri karşılaştırılır, örneğin: MS Visio'daki "Basit akış şeması", Business Studio'daki "Prosedür", ARIS eEPC gösterimi ve diğerleri. Gösterimleri karşılaştırırken asıl odak noktası, kuruluş çalışanları için basit ve anlaşılır süreç diyagramları oluşturmaktır.

Şirketlerin iş analistleri için makalede tartışılan tezler, organizasyonel süreçlerin grafik diyagramlarını geliştirmek için kullandıkları yaklaşımların ne kadar etkili olduğunu düşünmek için ciddi bir nedendir.

giriiş

Grafiksel süreç diyagramları oluşturmanın en önemli hedeflerinden biri, bunların kuruluşun düzenleyici belgelerinde daha sonra kullanılmasıdır. Bu programlar, kural olarak, karmaşık gösterimler konusunda eğitim almamış ve gerekli becerilere sahip olmayan çalışanları istihdam etmektedir. sistem analizi vb. Diyagramların sadeliği ve netliği onlar için çok önemlidir. Birçok farklı öğeyi içeren karmaşık, kafa karıştırıcı diyagramlar semboller insanlar tarafından yeterince algılanmıyor, bu da pratik kullanımlarını zorlaştırıyor. Bu nedenle pratik amaçlar açısından önemlidir doğru seçim ve süreçleri tanımlamak için notasyonun (metodoloji) kullanılması. Böyle bir notasyonu seçmek için hangi kriterler kullanılmalıdır? Farklı notasyonlar birbirleriyle nasıl karşılaştırılır? Popüler gösterimleri kullanarak bir iş sürecini tanımlamaya yönelik birkaç örneğe bakalım ve bu soruları yanıtlamaya çalışalım.

Gösterimlerin karşılaştırılması

Karşılaştırma için aşağıdaki süreç tanımlama notasyonları seçilmiştir:

1. “Basit akış şeması” (“Çözüm” bloğunu kullanarak belgelerin hareketini gösterir);
2. “Basit blok diyagramı” (“Çözüm” bloklarını kullanmadan, belgelerin hareketini göstermeden);
3. Business Studio sisteminin "Prosedürü" (biri) olası seçenekler temsiller);
4. ARIS eEPC.

Test senaryosu olarak basit ve sezgisel bir süreç seçildi. Bu prosesin açıklamasının sonuçları Şekil 1'de sunulmaktadır. 1-4.

Pirinç. 1. MS Visio'daki "Basit akış şeması" gösterimindeki süreç diyagramı ("Çözüm" bloğunu kullanarak belgelerin hareketi ile)

Şekil 2'de sunulan şemada. Şekil 1'de, zaman içindeki süreç işlemlerinin sırası kalın oklar kullanılarak gösterilir ve belgelerin hareketi ince noktalı oklar kullanılarak gösterilir. Çözüm blokları klasik bir şekilde kullanılır. Sürecin sonraki seyrinin "bağlı olduğu" bilgileri (soruları) görüntülerler. "Elmas" kullanımına yönelik bu yaklaşım çok yaygındır. Ama aslında karar vermenin ve belirli çıktıların (belgelerin) oluşturulmasının tüm mantığının sürecin işleyişi içinde yer alması gerekiyor. Düşünürseniz bu “elmasları” çizmenin değeri (anlamı) pek açık değildir. Bunlar ne tür nesnelerdir: süreç işlemleri, olaylar? Görünüşe göre ne biri ne de diğeri. Bunlar daha çok bazı koşullara bağlı olarak karar vermeye yönelik operatörlerdir. Ama biz insanlara özel bir süreç diyagramı geliştiriyoruz, özel bir dilde bilgisayar programı yazmıyoruz. Bir bilgisayar programında “elmas” koşulların karşılaştırılması vb. için tam teşekküllü bir işlem olacaktır. Ancak süreç diyagramının gerçek nesneleri (insanlar tarafından gerçekleştirilen süreçler, belgeler, vb.) göstermesi gerekir. bilgi sistemleri vb. Diyagramda “elmasları” süreç işleminden ayrı olarak göstermenin doğru olup olmadığını düşünün. Bunun yerine şunları yapabilirsiniz:

• Karar verme mantığını, söz konusu sürecin diyagramında bir dizi işlem şeklinde açıklayın;
• Mantığı, bir sonraki seviyeye geçerek ilgili alt sürecin adımlarının bir diyagramı şeklinde açıklayın;
• Mantığı metinde açıklayın (işlemin metin niteliklerinde) ve ardından bunu süreç yürütme düzenlemelerinde görüntüleyin.

Yukarıda tartışılan "elmas" kullanma yönteminin "artılarını" ve "eksilerini" formüle edelim (Şekil 1).

MS Visio'da "Basit akış şeması" ("Çözüm" bloğunu kullanarak belge hareketi ile)

Şek. Şekil 2'de aynı sürecin yalnızca "Çözüm" blokları ve belgeleri kullanılmadan açıklanan bir örneği gösterilmektedir. Bu diyagramın, Şekil 2'deki diyagramdan 24 daha az grafik elemanına sahip olduğunu kontrol etmek kolaydır. 1. Şema Şek. 2 çok daha basit görünüyor. Grafik unsurları göz kamaştırmaz ve bilgi içeriği açısından bu diyagram son kullanıcı için oldukça anlaşılır ve erişilebilirdir. Her süreç operasyonu için uygulanmasına ilişkin gereklilikleri metin olarak açıklarsanız, tablo ve grafik sunum formlarını birleştirerek, şirket çalışanları için sürecin yürütülmesi prosedürünü oldukça yeterli bir şekilde tanımlayabilirsiniz.

Pirinç. 2. MS Visio'daki “Basit akış şeması” gösterimindeki süreç diyagramı (belge hareketi olmadan, “Çözüm” bloğunu kullanmadan)

Şekil 2'de sunulan formdaki sürecin grafiksel gösteriminin "artıları" ve "eksileri". 2'si aşağıda gösterilmektedir.

MS Visio'da "Basit akış şeması" (belge hareketi olmadan, "Çözüm" bloğunu kullanmadan)

Genel olarak, diyagramların Şekil 2'de sunulanlara benzer bir formatta kullanılması. 2, bu planlar üzerinde çalışan geliştiriciler ve çalışanlar için uygundur.

Şek. Şekil 3, Business Studio modelleme ortamının "Prosedür" gösteriminde oluşturulan bir süreç diyagramını göstermektedir. Şemanın çeşitli özellikleri vardır. İlk olarak, "Karar" blokları standart olmayan bir şekilde kullanılır - soruyu ve dallanmayı gösteren grafik bir öğe olarak değil, karar vermeyle ilgili tam teşekküllü bir süreç operasyonu olarak. Business Studio'da "elmas" tam teşekküllü bir sürecin hemen hemen tüm niteliklerine sahiptir, ancak ayrıştırılamaz (belki sistem geliştiricileri bunu zaman içinde mümkün kılacaktır). Bir “elmas” kullanmak (dörtgen yerine) diyagramı daha görsel hale getirir. Aynı zamanda, "elmas" niteliklerine herhangi bir metin bilgisini girebilirsiniz: açıklama, başlangıç, tamamlama, son tarih gereksinimleri vb.

Şekil 2'de sunulan süreç diyagramının ikinci özelliği. 3, okların uygulanmasıdır. Bir işlem dizisini görüntülemek için tek uçlu bir ok (öncelik oku) kullanabilirsiniz. Belge hareketini göstermek için çift başlı ok kullanabilirsiniz. Ancak Business Studio'da yalnızca tek bir ok türü olan "öncelik" oklarını kullanarak bunu yapabilirsiniz. Bu durumda adlandırılmış oklara bağlanabilirsiniz. gerekli miktar Etkinlik nesnelerinin dizininde tanımlanan belgeler.

Bu yaklaşım şunları mümkün kılar:

• Süreç diyagramındaki grafik öğelerin sayısını önemli ölçüde azaltın ve aynı zamanda;
• Süreç düzenlemelerine ekle gerekli bilgiler Gelen ve giden belgeler hakkında.

Böylece, diyagramı gereksiz unsurlarla doldurmadan, yine de süreci tam olarak tanımlayabiliyor ve gerekli tüm bilgileri düzenlemelere yükleyebiliyoruz.

Okun adının kendisine ekli belgelere bağlı olmaması, diyagramdaki okları çalışanlar için en anlaşılır ve kullanışlı şekilde adlandırmanıza olanak tanır. Örneğin, bir dizi spesifik belge "Bir dizi rapor hazırlandı" öncelik okuna bağlanabilir. Bu durumda okun adı, icracıya "Gün için tahsilat raporu oluştur" adı verilen önceki işlemi tamamlayan olayı gösterir. (STU şirketinin metodolojisinde süreç işleminden sonraki okun bir olay değil varlık olduğunu unutmayın. “Kararlar” bloğundan sonra kararın olası sonuçlarını gösterebilirsiniz).

Pirinç. 3. Business Studio sisteminin “Prosedürü” (isteğe bağlı) geleneksel olmayan kullanım"Çözüm" blokları)

Şekil 2'de sunulan formdaki sürecin grafiksel gösteriminin "artıları" ve "eksileri". 3'ü aşağıda gösterilmektedir.

Business Studio sisteminin “Prosedürü” (“Çözüm” bloklarının geleneksel olmayan kullanımıyla seçenek)

Business Studio'yu kullanırken Prosedür gösterimi biraz farklı şekillerde kullanılabilir. Makalenin yazarı, Şekil 2'de sunulan yaklaşıma eğilimlidir. 3.

Şek. Şekil 4, ARIS eEPC gösteriminde geliştirilen, söz konusu sürecin bir diyagramını göstermektedir. Bazı süreç işlemlerinin diyagrama uymadığını unutmayın. Basit bir sürecin ARIS eEPC notasyonuyla yazılmış bu kısmi diyagramı, dört mantık ifadesi ve sekiz olay içerir! Diyagramı okuyan kişinin bu mantıksal operatörlerin tamamını doğru yorumlayabilmesi gerekir. Özel eğitim ve bu tür diyagramları okuma konusunda bazı beceriler olmadan, sıradan bir çalışanın, ayrıntılı bir metin açıklaması veya nitelikli bir iş analistinin yardımı olmadan söz konusu sürecin mantığını anlaması pek mümkün değildir.

ARIS eEPC gösterimindeki süreç diyagramının önemli ölçüde yer aldığını unutmayın. daha fazla alanŞekil 2'de sunulan diyagramlardan daha 1-3. Böyle bir plan oluşturmanın karmaşıklığı da önemli ölçüde daha yüksektir.

Pirinç. 4. ARIS eEPC gösterimindeki süreç diyagramı (Business Studio'da yerleşiktir)

ARIS eEPC gösterimindeki süreç diyagramı (Business Studio'da yerleşik)

Genel olarak, SAP R/3 satın almayacaksanız, ARIS eEPC gösterimini seçip kullanmak, makalenin yazarının bakış açısına göre en uygun çözüm değildir. Sanatçılar için daha görsel ve sezgisel süreç tanımlama notasyonlarına dikkat etmekte fayda var. Ancak bazıları ARIS eEPC gösterimini daha görsel ve anlaşılır bulabilir. Bir dereceye kadar bu bir zevk meselesidir.

Daha sonraki otomasyon amaçları için prosesin tanımı

Yukarıdaki iş süreci açıklaması örneğinin BPMN 2.0 gösteriminde sunulması durumunda dikkate alınması ilginç olacaktır. Bu gösterim, "yürütülebilir" süreçleri, yani BPM sisteminin desteklediği süreçleri tanımlamayı amaçlamaktadır.

BPMN 2.0 kullanımına ilişkin fikriniz. Business Console şirketinin Genel Müdürü A. A. Belaichuk şunları paylaşıyor:

"Şek. Şekil 5 aynı süreci BPMN gösteriminde göstermektedir. Gördüğümüz gibi bu şekil Şekil 1'e benzer. Şekil 1: BPMN gösteriminde görevler dikdörtgenler, çatallar baklava desenleri ve veriler belgeye benzer bir simge olarak gösterilmektedir. Kontrol akışları düz çizgilerdir, veri akışları noktalıdır.

Bu diyagramın BPMN notasyonunun yalnızca küçük bir kısmını kullandığı dikkate alınmalıdır: paletteki 5 çataldan yalnızca biri, 8'den bir görev türü. Daha geniş bir palete ek olarak, bu notasyon Yalnızca yalıtılmış bir iş akışını değil, aynı zamanda mesajlar veya veriler aracılığıyla birbirleriyle etkileşime giren çeşitli süreçleri de modelleme yeteneğiyle ayırt edilir. Ayrıca bu gösterim daha katıdır: yalnızca simgeleri değil aynı zamanda bunların birbirleriyle birleştirilebileceği kuralları da tanımlar. Bu tür kurallara duyulan ihtiyaç, BPMN notasyonunun yalnızca insanlar tarafından okunacağı gerçeğine değil, aynı zamanda BPM sisteminin "motoru" olan özel yazılım tarafından doğrudan yürütülmesine de odaklanmış olması gerçeğiyle belirlenir.

Aynı zamanda, bu örneğin gösterdiği gibi, paletin sınırlı bir alt kümesi kullanıldığında BPMN'nin geleneksel bir akış şemasından daha karmaşık olmadığı ortaya çıkıyor. BPMN'de profesyonel olarak uzmanlaşmak isteyenler için bpmntraining.ru uzman eğitimini öneriyoruz."

Pirinç. 5. BPMN 2.0 notasyonundaki süreç diyagramı

Yaşam pratiği

Şek. Şekil 6, çok spesifik bir şirketin iş analistleri tarafından kendi icat ettikleri notasyonda geliştirilen süreç diyagramının bir parçasını göstermektedir. Diyagram "Basit akış şeması" ilkeleri kullanılarak oluşturulmuştur - "Çözüm" bloğu klasik versiyon. Ek olarak diyagramda standart olmayan bir şekilde kullanılan diğer birçok sembol gösterilmektedir.

Pirinç. 6. Şirketlerden biri için süreç diyagramı örnekleri

Diyagramı oluştururken Şekil. 6'da, iş analistlerinin ortalama kullanıcı için netlik ve maksimum anlaşılırlık konusunda "mücadele ettiği" açıktır. Süreç diyagramları üzerindeki metinsel yorumları en aza indirmeye, hatta ortadan kaldırmaya çalıştılar. Sanatçılara basitçe A3 formatında bir şema basıldı ve okuduktan sonra her şey hemen netleşti: ne yapmalı, nasıl, hangi belgeleri kullanmalı vb.

Söz konusu şema elbette basitlik ve netliğin bir örneği değildir. Ancak sürece dahil olanlara maksimum yararlı bilgiyi aktarmak için oluşturulmuştur.

Sonuçlar

Dolayısıyla süreçleri anlatırken çalışanlar için basitlik ve netlik sağlamaya çalışmanız gerektiği açıktır.

Süreçleri tanımlarken karmaşık, resmileştirilmiş gösterimlerin kullanılması aşağıdakilere yol açar:

• Diyagramların sıradan çalışanlar tarafından kullanılmasındaki (yorumlanmasında) zorluklar;
• Özel eğitim almamış departman çalışanları tarafından süreçleri tanımlamak için iş organize etmenin imkansızlığı (zorluğu);
• Planların oluşturulması için iş analistlerinin işgücü maliyetlerinde önemli bir artış;
• Devreleri belgelendirirken ek zorluklar (büyük hacim, vb.).

Bu nedenle süreç diyagramını çeşitli grafik öğelerle karıştırmamalısınız. Ama eğer onları kullanırsan, taşımaları daha iyi olur faydalı bilgiler modelleme notasyonlarının resmi uygulamasının basit bir sonucu olmaktan ziyade çalışanlar için.

http://finexpert.ru/ - profesyoneller için iletişim ortamı http://bpm3.ru/ - süreçler, projeler, verimlilik

Büyük enerji tesislerinin inşaat projelerini yöneten şirketimizde, iş süreçlerinin tanımlanması günümüzde özellikle projeler ve proje ekipleri için önem taşımaktadır.

Her proje yeni takım, çok sayıda ilgili taraf ve ilişki, kendine has özellikler, yüksek personel iş yükü. Proje yönetimi, süreçleri hızlı, basit ve net bir şekilde tanımlama görevini belirler. Ve doğal olarak çalışmaları gerekir.

Uzun süredir iş süreçlerini anlatıyordum, denedim farklı teknikler, araçlar ve şablonlar. paylaşacağım yöntem, son zamanlarda kullandığım ve şirketimizde “kök salmış” olan.

Bu yüzden, süreci tanımla, bunun açıklanması gerekiyor. Sonraki

- süreçten sorumlu kişiyle görüşün ve ana katılımcılar/uzmanlar (3 kişiye kadar);
- sürecin sınırlarını, katılımcılarını, girdilerini/çıktılarını, sürecin aşamalarını belirliyoruz– süreci ve bu aşamaların sonuçlarını böldüğümüz bloklar;
- bir anlaşmaya varırız ve sonunda aşağıdaki süreç diyagramını çizeriz:

Her bloğu (alt süreç) açıklıyoruz. Bunu yapmak için, şablonu MS Visio'da bulunan grafiksel bir fonksiyonel blok diyagramı kullanıyoruz:

Açıklamada aşağıdaki gösterimi kullanıyoruz:

Sonuç olarak süreç (aşama) diyagramı şuna benzer:

Diyagram süreçteki katılımcıları, gerçekleştirdikleri eylemleri ve sürelerini gösterir. Sonuçları eylemleri birbirine bağlayan oklarla gösteriyoruz.

MS Visio'da çizilmiş bir diyagram zaten son versiyon. Bütün mesele onun yaratılışındadır. Ve buradaki en önemli şey, sürece doğrudan katılımcıların katılımıdır.

Süreci şu şekilde anlatıyoruz:

1. Süreç katılımcıları ve uzmanlardan oluşan bir çalışma toplantısı düzenleriz;

2. “Yapışkan bir duvar”, A5 kartları, keçeli kalemler hazırlayın;

3. Tartışmayı yöneten, yazı yazan ve duvara kart yapıştıran bir moderatör atarız;

4. Yatay çizgileri işaretleyin maskeleme bandı;

5. Sürece katılanları belirliyoruz, kartlara yazıp duvarın sol tarafına uygun çizgilerle yapıştırıyoruz;

6. Sürecin giriş/çıkışını (sarı kartlar) belirleyin (doğrulayın);

7. Katılımcıları iki gruba ayırıyoruz, her grup “girdi”den “çıktıya” kadar olan sürecin eylemlerini tartışıyor ve kartlara yazıyor. Masanın üzerine uzanır;

8. Sırayla sürecin “girişinden” başlayarak her gruptan bir kart alıyoruz; Kimin yaptığını belirliyoruz ve duvara yapıştırıp maskeleme bandıyla seri halinde bağlıyoruz (bunlar oklardır). Bu çalışma sırasında farklı kartların yazımı ve kullanımı üzerinde anlaşarak katılımcıları ortak bir şemaya getiriyoruz;

9. Diyagramı inceliyoruz (okuyuyoruz), eksik eylemleri ekliyoruz, gruplara sorular soruyoruz, eylemlerin sonuçlarını belirliyoruz (okların üzerine yazıyoruz);

10. Fotoğraflarını çekip dijital ortama gönderiyoruz.

Sonuç olarak, önceki şekilde olduğu gibi MS Visio'da bir diyagram elde ediyoruz.

Tüm açıklamalar biz bir sayfaya yerleştirildi– kompakt ve net. Her katılımcının eylemleri ayrı bir satırda açıklanır ve bu, süreçteki rollerini ve işlevlerini hızlı bir şekilde belirlemenize olanak tanır.

Süreç karmaşıksa, eylemler açıklama gerektiriyorsa veya tutarsızsa, şunu ekleyin: yorumlar sayfası veya bunları doğrudan şemanın üzerindeki bir çerçevede boş bir alana yazın.

Nihai plan onay için tüm katılımcılara gönderilir. Proje yöneticisi (veya diğer sorumlu kişi) bunu onaylar, proje süreç albümüne kaydedilir ve bir eylem kılavuzu haline gelir.

Bugün sıradan işi organize etmeye yönelik iş süreci yaklaşımının modern kabul edildiği gerçeği haline geldi, yenilikçi çözüm Uygulandığı takdirde iş kalitesinin iyileştirilmesine ve işletmenin kârının artmasına yardımcı olur. Ayrıca iş süreçleri ve onlarla çalışmaya yönelik sistemler (BPMN, BPMS) hakkında da bir kereden fazla yazdım. Örneğin “İş Süreci Nedir” yazımda bu yaklaşımın temel kavramlarını, özelliklerini ve avantajlarını anlatıyorum. Şimdi de süreç yaklaşımını uygulamanın dezavantajlarından, bu yaklaşımın uygulanması halinde şirketi ve çalışanlarını ne gibi olumsuz etkilerin beklediğinden bahsetmeye karar verdim.

Görünüşe göre bu iş için bir uzman işe alınmış - bir iş danışmanı veya bir iş analisti, işini biliyor. Rahatlayabilirsiniz, uzmanlar her şeyi "olması gerektiği gibi" yapacaktır. Ancak gerçekte her şey ilk bakışta göründüğü kadar basit değildir. Hatalı kararlar durumunda ise müşteriyi ve çalışanlarını sorunlar beklemektedir.

Bu makaleyi okumadan önce bu konuyla ilgili daha önceki yayınlarımı okumanızı şiddetle tavsiye ederim:

Tabii ki, şirketin çalışmalarını metinle, hatta algoritmayla tanımlamayı deneyebilirsiniz, ör. aslında süreçlerin açıklaması şu şekilde de uygulanabilir: metin formu. Örneğin bazı uzmanlar işe bu yaklaşımı tercih ediyor. Ve bu onların hakkı.
Ancak bir gösterimi, çözülmesi gereken çalışan eylemlerinin metinsel bir listesi olarak adlandırmak farklı türler görevler kabul edilemez. İş süreçlerinin açıklamaları (notasyonları) belirli kurallara tabidir ve her dil gibi kendi “sözdizimine” ve “sözcük dağarcığına” sahiptir. Ancak, örneğin programlama dillerinde "kurallar" ve "kelimeler" bir dizi metin komutuysa, o zaman BPM gösterimlerinde bunlar her şeyden önce grafiklerdir.

Bu neden bu kadar önemli? Yerleşik ve belirlenmiş kuralların yanı sıra mantıksal bir açıklaması da vardır. Grafik resmin bir bütün olarak algılanması daha kolaydır. Ancak genel tabloyu gördükten ve anladıktan sonra iş süreçlerini anlattığımızı söyleyebiliriz. Resimde tasvir edilen durum ancak biz onu boyadıktan sonra var olmaya başlar. İş süreçlerini açıklarken de dahil olmak üzere işin özü budur.

Bu nedenle, şunları kabul etmeyi öneriyorum:

İş süreçlerini anlatmaktan bahsedersem, gösterimlerden birinde grafiksel olarak anlatılan iş süreçlerinden bahsediyoruz.

Ancak gelin yazının asıl konusuna dönelim ve iş süreçlerini pratikte kullanmanın dezavantajları nelerdir, neden ortaya çıkar ve nelere yol açabilir, anlamaya çalışalım.

Bir iş süreci açıklaması nasıl oluşturulur?

Çoğu zaman, harici bir iş danışmanı, bir iş sürecinin tanımını oluşturmaya çalışır. Bu uzman işini biliyor ve elbette bir notasyon oluşturmadan önce işin çalışmalarını ve özelliklerini inceliyor. Ancak şunu anlamak gerekir ki, en iyi davet edilen uzman bile bu şirketin faaliyet alanında kısa sürede uzman olamaz. Olumsuzlukları ve yanlış anlaşılmaları ortadan kaldırmak için müşteriye hemen şunu anlatıyorum:

Örneğin, bir dikiş işletmesinin iş süreçlerini anlatmak için davet edildim, ancak dikiş işinde uzmanlık bilgisine sahip değilim, yani. Kendim hiçbir şey dikemiyorum. Ben de bir seyahat firmasıyla çalıştım ama tatilde bir çocuğa yaz kampına kadar eşlik etme süreci benim için hala “belirli bir süreç”; bunu hiçbir zaman tek başıma yapmadım. ben de birlikte çalıştım tıp merkezi Ayrıca burada ameliyat için hastayla ilgili bilgilerin tam olarak nasıl toplandığını da anlatamam çünkü ben doktor değilim.

Bu makalede kullanılan terimler hakkında biraz

Devam etmeden önce, olup bitenlerin resmini ve o kişi veya grubun optimizasyon çalışmasındaki rolünü netleştirmek gerekir.

Çalışan, bilgi kaynağı olan bir kişiyi veya bir grup insanı temsil eden bir varlıktır. Çalışan iş sürecinde yetkindir, karar alma hakları yoktur ve genellikle modelleme konusunda yetkin değildir.

İş analisti, bir iş sürecini modelleyen ve bazı durumlarda iş sürecini iyileştirmeye yönelik önerilerde bulunabilen kişi veya kişileri temsil eden bir kuruluştur. Çoğu durumda, başlangıçta süreç konusunda yetkin değildirler ve bu süreci iyileştirme hakları yoktur. kararlar verin.

Lider, karar vermekten sorumlu olan bir kişiyi veya bir grup insanı temsil eden bir varlıktır. Yönetici karar verme konusunda yetkindir, genellikle iş süreci ve modelleme konusunda beceriksizdir.

Gösterim/iş gösterimi, iş süreçlerini açıklamaya yönelik bir dildir.

Birisi beni bir kişinin böyle olabileceğini düzeltebilir mi? iyi çalışan yani ve iyi iş analist. Hemen şunu söyleyeyim, böyle insanları görmemiştim ve iş analizi ve tüm şirket faaliyetleri gibi birbirinden bu kadar farklı iki disiplinde eşit derecede iyi olabilecek bir insanı hayal etmek zor.

Anlaşılır olması açısından size bir tablo sunuyorum (sütun ve satırların sırası önemli değil):

Neden misafir iş analistine ihtiyacınız var?

İşletmenin şu anda nasıl çalıştığına dair net bir resim elde etmek için iş modellemesi gereklidir; "olduğu gibi." Aynı zamanda optimizasyonun yapılabileceği “ince noktalar” ve segmentler de fark edilir hale geliyor.

Bir notasyonu derlemek için analist, şirketin çalışmalarını inceler ve iş sürecinin "olduğu gibi" bir tanımını hazırlar. Daha sonra şirket yönetiminin (müşterinin) tarif ettiği istek ve sorunları dikkate alarak “nasıl olması gerektiğini” belirler. Gösterimin grafik öğelerinin yardımıyla, birinci durumdan ikinci duruma geçmek için gerçekte nerede ve neyin değiştirilebileceğini ortaya çıkarabilir.

Yetkili bir gösterimi derlemek için aşağıdaki bileşenler gereklidir:

1. İş analizi bilgisi ve notasyonlarla çalışma becerisi.
2. Belirli bir prosesin işleyişi hakkında bilgi.
3. Optimizasyon gereksinimleri: şirket yönetimi hangi sonucu elde etmek için çabalıyor?

Gösterimlerle çalışma bilgisi ve yeteneği, bir iş analistinin yetkinliğidir. Şirketin çalışmaları hakkında kendisine çalışanlar ve yönetim tarafından bilgi verilir. Aynı zamanda iş analisti şunları gerçekleştirir: belli iş veri toplama konusunda. Şirket raporlarını kullanıyor, farklı departmanların yöneticileri ve çalışanları ile görüşmeler yapıyor ve resmin mümkün olduğu kadar eksiksiz olmasını sağlamaya çalışıyor. Sonuç büyük ölçüde bu çalışmanın ne kadar iyi yapıldığına ve şirket temsilcilerinin gerekli bilgilerin edinilmesine ne kadar aktif olarak yardım etmeye istekli olduklarına bağlıdır. Bu, kendine has özellikleri ve teknikleri olan ayrı bir çalışmadır.

Çalışmayı optimize etmek için önerilen seçeneklerden hangisinin pratikte uygulanacağına ilişkin kararın işletme yöneticisi tarafından verileceğini ve nihai sonucun, iş analistinin çalışmasının kalitesinden daha az olmamak üzere buna bağlı olduğunu anlamak da önemlidir.

Örnekler

Daha sonra, hatalı başlangıç ​​verilerinin nasıl yanlış sonuçlara yol açtığını örneklerle göstereceğim. Ve neden bir kişiden kurtulmaya yönelik bu tür girişimler çoğu zaman üzücü bir şekilde sonuçlanıyor? İlk örneği bunun nasıl çalıştığını göstermek için verdim.
İkinci örnek ise şirketin ölçeğinin bile sizi sorunlardan kurtarmayabileceğini açıkça ortaya koymaktır.

Örnek 1. Bir çevrimiçi mağazanın otomasyonu

Çok yaygın bir durum, bir çevrimiçi mağazanın çalışmasının optimize edilmesidir.

Başlangıçta sipariş işleme üzerinde birkaç kişi çalıştı:

• Web sitesinden aldıkları siparişleri manuel olarak muhasebe sistemine aktaran operatörler.
• Nakliye siparişleriyle doğrudan ilgilenen bir depo çalışanı.

Optimizasyondan sonra, sipariş otomatik olarak muhasebe sistemine aktarıldığı için operatörlere olan ihtiyaç ortadan kalktı. gerekli belgeler ve malları saklı tutar.

Sonuç olarak, sevkıyat siparişlerine dahil olan kişi, operatörlerin yardımı olmadan belgeleri bağımsız olarak yazdırabilir ve sevkıyat için bir mal listesi hazırlayabilir. Operatörlere hiç ihtiyaç duyulmadığı ortaya çıktı.

“Kağıt üzerinde” her şey mükemmel görünüyor. Sistem uygulanıyor, operatörler işten atılıyor. Depo çalışanına bir sorumluluk listesi verilir (belge basımı) ve eğer çok şanslıysa maaşı artırılır. Şirket, çeşitli oranları azaltarak, insan faktörüyle ilgili hataları ortadan kaldırarak para tasarrufu sağlıyor. Her şey eskisinden daha iyi çalışmalı.

Pratikte durumun pek de pembe olmadığı ortaya çıkıyor.

Daha önce montajcının depoda aldığı siparişlerin sayısı, insan operatörlerin çalışma hızıyla sınırlıydı; artık siparişler neredeyse anında otomatik olarak oluşturuluyor ve "depoda" birikiyor.

Günde işlenen siparişlerin sayısı artık yalnızca depo çalışanının yetenekleriyle sınırlıdır. Kişi sürekli bir "sipariş kuyruğu" görür. Üstleri de onu gözlemliyor ve alışkanlıkla memnuniyetsizliğini dile getiriyor.

“Yukarıdan” bir olumsuzluk olmasa bile, kişinin kendisi sürekli bir “tıkanıklık” görüyor, eskisinden daha fazla çalışmak zorunda kalıyor. Tabii ki bu kısmen maaş artışıyla telafi ediliyor. Ancak yine de artan yük nedeniyle psikolojik yorgunluk da dahil olmak üzere yorgunluk birikir. İnsan bir makine değildir; her gün ara vermeden kusursuz çalışamaz. Her kişinin belirli bir maksimum değeri vardır; vardiya başına kaç sipariş işleyebilir.

Bunun sonucunda depo çalışanları birbiri ardına işten ayrılmaya başlıyor. Ciro meydana gelir ve bu da ek sorunlara, siparişlerin gönderilmesinde gecikmelere, deneyimsiz ve yorgun çalışanların çalışmaları ile ilgili hatalara yol açar. İşin beklenen optimizasyonu yerine şirket kayıplara ve itibar kayıplarına maruz kalıyor.

Ve bunların hepsi, güzel "basitleştirilmiş" notasyona kapılmış olduğundan, analist ve şirket başkanı iş hızını düzenlemek için herhangi bir mekanizma sağlamadı, yükün ne kadar arttığını hesaba katmadı, yani. çalışanları gerçek kişiler olarak değil, soyut “iş süreçleri” olarak algılamaktadır.

Örnek 2. Taksi otomasyonu

Günümüzde taksilerin yakın gelecekte şoförsüz çalışacağı yönündeki söylentileri sık sık duyuyoruz. Uber ve Yandex Taksi uzmanları bu konuyu konuşuyor. Prensip olarak, bu şirketlerin her ikisi de halihazırda otomasyon yolunda ilerlemekte ve mümkün olan her yerde insan faktörünü terk etmektedir.

Sonuç olarak aşağıdaki şemaya gelebiliriz:

1. Bir sevk görevlisinin katılımı olmadan, bir web sitesi veya uygulama aracılığıyla otomatik olarak taksi siparişi verin.
2. Müşterinin varış noktasına teslimi
3. Ödeme – otomatik olarak, ile banka kartı veya GPS verilerine dayalı bir yolculuktan sonra İnternet parası.

Elbette aynı zamanda taksi hizmetinin kendisi de hala insanları istihdam ediyor (teknik destek operatörleri, yazılım ve donanım bakım uzmanları, inceleme moderatörleri vb.). Ancak yukarıda açıklanan iş sürecinde, eğer sürücüler reddederse, katılımı tamamen bırakırlar.

Bir yandan her şey rahat ve karlı çıkıyor. İnsan yok; rastgele hata yok, iş ve ücret yaratmanın maliyeti yok.

Öte yandan insanlar zincirden tamamen dışlanırsa birçok risk ortaya çıkar. Otomatik sürücü programı arızalanır ve kişi yanlış yere götürülürse ne olur? Bir kaza durumunda, özellikle de kaza nedeniyle bazı donanım bileşenlerinin hasar görmesi durumunda robot nasıl tepki verecektir? Ya suçlular ya da teröristler robot taksiyi ele geçirip kendi amaçları için kullanmaya karar verirlerse?

Gördüğünüz gibi tüm dışsal faydalara rağmen, bir kişiyi zincirden dışlamak öngörülemeyen sonuçlara yol açmakta ve bazı önlemlerin alınmasını gerektirmektedir. savunma mekanizmalarıŞirketin uygulanmasının (veya hatta uygulanmamasının) bir sonucu olarak şirket ek maliyetler, yani sonuç planlananın tam tersidir.

Hataların ve sorunların ana nedenleri

Bir gösterim oluşturma sürecinde, herhangi bir iş danışmanının, kendi bakış açısına göre çok önemli olmayan ve anlayışı engelleyebilecek aşamaları ve eylemleri "azaltarak" gösterimi mümkün olduğunca basitleştirmeye çalıştığını anlamak gerekir. resim bir bütün olarak. Sonuçta tüketicilerin ve uzmanların anlayabileceği bir süreç gerçekleştiriyor. İlkelerden biri de “Mevcut şeyleri zorunluluk olmadan çoğaltmamalısınız” (Occam'ın Usturası olarak da bilinir).

Şirket tarafında işletme yöneticisi notasyonu inceler. Bir yandan faaliyet alanı hakkında davetli bir uzmandan çok daha fazlasını biliyor. Öte yandan her departmanın ve çalışanın işi konusunda da uzman değil. Bir lider olarak resmin tamamını görür ve aynı zamanda basitleştirme eğilimindedir. Ek olarak, iş dünyasında artık tesadüfen işe giren veya uzmanlık dışı bir eğitim almış çok sayıda rastgele insanın bulunduğunu anlamalısınız.

Sonuç olarak, modelleme konusunda yetkin, ancak belirli bir faaliyet alanının işin özellikleri konusunda yetkin olmayan bir kişi tarafından oluşturulan basitleştirilmiş bir iş modeli yaratılır. Çalışması (iş notasyonu), iş modelleme konusunda uzman olmayan şirket başkanı tarafından kabul edilir ve bu nedenle, tüm ayrıntıların dikkatli bir ortak çalışması olmadan, basitleştirmelerin nerede kabul edilebilir olduğunu ve nerede olmadığını tam olarak söyleyemez. Ayrıca işletme yöneticisi çoğu durumda şirkette gerçekleşen belirli süreçlerde de uzman değildir. Mükemmel bir organizatör olabilir ama doktor değil. Veya moda ve stil konusunda uzmansınız, ancak terzi değilsiniz vb.

Ne yazık ki, iş süreçlerini optimize etmeye çalışırken, asıl amaç genellikle işi iyileştirmek (olması gerektiği gibi) değil, öncelikle maliyetleri azaltmaktır. Bir iş süreci optimizasyon uzmanına başvuran bir şirketin yönetimi, maliyetleri düşürmeyi amaçlamaktadır. Ve bu neredeyse her zaman personel seviyelerinin azaltılması anlamına gelir. Bu genellikle kulağa “İnsan faktörünü azaltmak” gibi geliyor.

Yukarıdakilere benzer daha birçok örnek var; bunların hepsi üzücü sonuçlara yol açan birkaç önemli faktörle birleşiyor:

• Analistin belirli bir işletmenin işleyişine ilişkin konularda yetersiz yetkinliği;
• İş süreçlerini anlamada yönetimsel yeterlilik eksikliği ve ayrıntılara girme konusundaki isteksizlik;
• Grafik gösterimlere çok fazla güvenmek (süreci bir bütün olarak kucaklamanıza ve görebilmenize olanak tanıyan bir özgürlük derecesi sağlarlar) optimal çözümler ancak gerçekte "oklar" ve "kara kutular" işlevlerini yerine getiren kişileri hesaba katmayın);
• Teknolojiye aşırı güven (birçok modern insanın ortak hatası).

Sonuç, teoride ideal görünen, bir aşamada başarısız olmaya başlayan bir iş sürecidir.

Bir diğer önemli faktör yukarıda açıklanan örnekleri birleştiren:

Gösterimi hazırlarken ve süreç yaklaşımını uygularken, analist ve şirket başkanı organizasyonun mutlaka insanlardan oluştuğunu hesaba katmadı. İnsanlar sürecin dışında kaldığı anda süreç bir iş süreci olmaktan çıkıp teknolojik bir süreç haline geliyor. Ve bu tür süreçlerin kendi açıklama kuralları, güvenlik gereksinimleri vb. vardır. Bunları iş süreçleri olarak tanımlamak kabul edilemez.

Soruna basit bir çözüm: insanlara değer vermek

En basit ve en açık çıkış yolu, çalışanlarınıza sahip çıkmak ve onlara insanca davranmaktır. Yeterli çalışma standartlarını tanımlayın, insanları iş sürecinden tamamen dışlamayın, işlev sayılarını azaltın, örneğin belgeleri izlemelerine, kontrol etmelerine ve yazdırmalarına veya diğer yardımcı iş türlerini yapmalarına izin verin. Çalışma günlerini kısaltın, örneğin 6 saatlik vardiyalar yapın. İnsanlar fazla çalıştırılmayacak, her şeyi zamanında yapacak zamanları olacak, süreç kontrol altında olacak.

Elbette, çalışanları belirli süreçlere dahil etmenin tamamen reddedilmesiyle karşılaştırıldığında maliyet tasarrufu daha az olacaktır. Ancak birçok sorundan kaçınacağınız garantidir.
Aynı zamanda çalışanların üzerindeki iş yükünün azaltılmasının size başlı başına kazanç getirmesi de oldukça muhtemeldir. Fazla çalışmayan ve dinlenmeye vakti olan bir kişi çok daha iyi çalışır. Daha üretkendir, daha az hata yapar, yaratıcı bir yaklaşım benimsemeye, daha fazlasını ve daha iyisini yapmaya hazırdır.

Ancak deneyimli herhangi bir lider bunu size doğrulayacaktır. Bir kişiyi ara vermeden 8 saat boyunca çalışmaya zorlarsanız performansı önemli ölçüde düşer. Çalışanları "aşırı" çalışmaya zorlamak yalnızca insanlık dışı olmakla kalmaz, çoğu durumda kârlı da değildir. İnsanlar işi bırakacak veya bazı durumlarda onları kovmak zorunda kalacaksınız çünkü işi çok kötü yapmaya başlıyorlar, bu tür çalışanlar hakkında söylendiği gibi "tükeniyorlar". Zaman zaman yeni bir kişiyi aramak, onu eğitmek vb. için zaman ve çaba harcamanız gerekecektir. Şirkete sadık kalıcı çalışanlar, düzenli olarak değişen personele göre çok daha fazla fayda sağlayacak ve daha az maliyetli olacaktır.

Teknolojiye karşı dikkatli olun

Makalenin en başında asıl hataya dikkat çektim - aşırı güven modern teknolojilerİş modellemeyi de içeren bu yaklaşım, mümkün olan her şeyi basitleştirme arzusuyla birleşince hataların birikmesine yol açıyor.

Özellikle bir kişiyi belirli bir alandaki programla değiştirmeyi planlıyorsanız ayrıntılara girin. Bunun kontrol kaybına veya bitişik departmanların iş yükünün doğal olarak ayarlanmasına yol açmadığından emin olun. Modern yazılımlara "körü körüne" güvenmemelisiniz ve teknolojik çözümlerçünkü kitlesel otomasyon çağında yaşıyoruz.

İş modelleme ve BT alanı

Son olarak iş modelleme ve ilgili özelliklerin BT uzmanlarının çalışmalarıyla nasıl bağlantılı olduğuna dair birkaç söz söylemek istiyorum. Bu araçların BT uzmanları için çok faydalı olabileceğine inanıyorum. İş modelleme, organizasyonun bir bütün olarak nasıl çalıştığını anlamaya, otomasyon başlamadan önce büyük resmi görmeye yardımcı olur.

Bu tür bir analiz öneride bulunmaya ve uygulamaya yardımcı olur. optimum seçenekler iş için çözümler çeşitli kuruluşlar ve bireysel bölümler.

Makalenin iş modellemenin eksikliklerine ayrılmış olmasına rağmen, kişisel olarak kuruluşların çalışmalarını optimize ederken ve otomatikleştirirken iş süreçlerini ve notasyonlarını kullanmanın sadece mümkün değil, aynı zamanda gerçekten gerekli olduğuna inanıyorum.

Ancak aynı zamanda, herhangi bir araç gibi iş modellemenin de her iki yönde de çalışabileceğini ve yalnızca fayda sağlamakla kalmayıp zarar da getirebileceğini anlamak önemlidir. Bildiğiniz gibi bıçakla kendinizi kesebildiğiniz için şimdiye kadar tek bir kişi bile mutfağındaki tüm bıçakları atmadı. Dolayısıyla burada araçları olabildiğince derinlemesine inceleyin, iş süreci notasyonlarını kullanmanın olası dezavantajlarını hatırlayın ve aşırı basitleştirmeden kaçının. Ve bu notasyonların organizasyonun çalışmalarını tanımladığını unutmayın; her şeyden önce insanlar ve ancak o zaman teknolojiyle çalışmaları.

Şunu da belirtmek isterim ki, bir iş analistinin ya da işletme yöneticisinin yetkinlik eksikliği hakkında yazarken, ikisinin de vasıfsız bir uzman olduğunu öne sürmüyorum. Demek istediğim, bazı alanlarda bilgi eksiklikleri olabilir.

Dolayısıyla iş analisti müşterinin faaliyet alanında yeterince yetkin olmayabilir. Ve eğer bu, şirket yöneticisinin ayrıntılara dikkat etmemesi, karmaşık veya şüpheli durumlarda belirli bir faaliyet alanından sorumlu çalışanlara danışma konusundaki isteksizliği ile örtüşürse, bu durum yukarıda açıklanan üzücü şekilde sonuçlanabilir. Üstelik örneklerden de görebileceğiniz gibi, olumsuz faktörler hem küçük işletmeyi (çevrimiçi mağaza örneği) hem de eşit derecede etkileyebilir. büyük şirket(büyük bir taksi hizmeti örneği). Bunun, bir sorunun çözümünde daha fazla verimlilik sağlamak için iş bölümünün sadece bir başka örneği olduğunu anlamak gerekir.