Şirkətin ölçüsü artdıqca, mülkiyyətçi və menecerin funksiyalarının ayrılması problemi getdikcə daha aydın olur ki, bu da korporativ idarəetmə məqsədlərinin əldə olunmasına təsir göstərməyə bilməz. İdarəetmə və nəzarət funksiyalarının sahiblər tərəfindən muzdlu menecerlərə həvalə edilməsi sözdə əsasdır agentlik nəzəriyyələr, mövzusu yaranan maraqlar toqquşmasının və əlaqədar xərclərin təhlilindən ibarətdir. Potensial münaqişələrin aşağıdakı əsas növlərini ayırmaq adətdir:

Menecerlər öz müəssisələrinin resurslarından əlavə faydaların nizamlanmamış istehlakı üçün istifadə edə bilərlər (tunel, üstünlük istehlakı).

Menecerlər şirkətlərin miqyasında qeyri-məhdud böyüməyə diqqət yetirirlər, bu heç bir halda sahiblərin maraqları ilə diktə olunmur, çünki bunun nəticəsində menecerlərin şəxsi gücü və təsir səviyyəsi artır (imperiya quruculuğu).

Sahiblərin və menecerlərin maraqları müxtəlif zaman üfüqləri ilə xarakterizə olunur: menecerlər sahiblərin sərvətini maksimuma çatdıran uzunmüddətli layihələrdən fərqli olaraq, sürətli gəlirlərlə xarakterizə olunan qısamüddətli layihələri daha çox qəbul edirlər.

Menecerlər və səhmdarlar tərəfindən müəyyən qərarlar qəbul edərkən reputasiya komponentinin qiymətləndirilməsi üst-üstə düşməyə bilər.

Nəhayət, maliyyə və əməliyyat riskinin qiymətləndirilməsi və menecerlər və sahiblər tərəfindən riskə reaksiya da fərqli ola bilər.

Əməliyyat təcrübəsi böyük şirkətlər inkişaf etmiş bazarlarda təsvir olunan maraqların toqquşmasının nəticələrini məhdudlaşdıran bir sıra obyektiv və subyektiv amillərin mövcudluğunu göstərir. Obyektiv amillərə, ilk növbədə, şirkətin "düşməncəsinə ələ keçirilməsi" təhlükəsinin həmişə mövcud olması daxildir ki, bu da öz növbəsində demək olar ki, həmişə top menecerlərin dəyişdirilməsi ilə müşayiət olunur. Subyektiv amillərə, ilk növbədə, muzdlu menecerlərin maraqlarını öz maraqlarına “yaxınlaşdırmaq” üçün sahiblər tərəfindən görülən tədbirlər daxil edilməlidir. Əgər şirkət öz səhm qiymətli kağızlarını maliyyə bazarlarında siyahıya salırsa, ən çox yayılmış üsul idarəetmə kompensasiyasını (məsələn, səhm opsionları vasitəsilə) firmanın kapitalının bazar qiymətləndirilməsini maksimum dərəcədə artırmaq kimi əsas maliyyə idarəetmə məqsədinə nail olmaq üçün əlaqələndirməkdir. Adi səhmlər üçün bazar kotirovkaları kimi obyektiv meyar olmadıqda, sahiblərin konkret məqsədlərini əks etdirən iqtisadi göstəricilər sisteminin işlənib hazırlanmasına ehtiyac var. Bu cür göstəricilərin müəyyən dəyərlərinə nail olmaq, bir qayda olaraq, menecerlərin effektivliyinin əsas meyarıdır.

1.3. Xarici maliyyə idarəetmə mühiti

Maliyyə idarəetməsinin xarici mühitindən danışarkən, ilk növbədə, sahibkarlıq subyektinin fəaliyyət göstərdiyi hüquqi və vergi mühitini nəzərdə tuturuq. Mülki və sahibkarlıq hüququ, vergitutma və s. kurslarda müvafiq məsələlər müzakirə olunur.Bu kursda yalnız qeyd etmək lazımdır ki, daxili hüquq sistemi şəraitində maliyyə idarəetməsində istifadə olunan terminlərin, anlayışların və prosedurların qanunvericilik və ya tənzimləyici konsolidasiyası. tələb olunur. Etibarlı qanunvericilik və ya tənzimləyici aktın 13 olmaması maliyyə qərarlarının operativ icrasını əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirə bilər. Dövlət tərəfindən tanınan biznes formaları və maliyyə alətləri də tez-tez sürətlə inkişaf edən iqtisadi reallıqla ayaqlaşa bilməyən qanunvericilik aktları ilə tətbiq edilməlidir. Məhkəmə təcrübəsi olan ölkələrdə (məsələn, ABŞ) əksər hallarda belə problem yaranmır: bu halda hüququn mənbəyi qanuni qüvvəyə minmiş məhkəmə qərarlarıdır.

Müəssisələrin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətini tənzimləyən əsas qaydalar arasında Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsini, səhmdar cəmiyyətləri və məhdud məsuliyyətli cəmiyyətlər haqqında, qiymətli kağızlar bazarı, mühasibat uçotu, müflisləşmə və iflas haqqında federal qanunları vurğulamağa dəyər. müəssisələrin və digər qanunvericilik aktları, habelə icra hakimiyyəti orqanlarının çoxsaylı normativ hüquqi aktları.

Korporativ maliyyə və korporativ idarəetmə üzrə təkmil kurslarda konkret ölkələrin milli qanunvericiliyi ilə icazə verilən biznesin əsas formaları, idarəetmə baxımından onların üstünlükləri və çatışmazlıqları ətraflı müzakirə olunur. IN əsas kurs maliyyə menecmenti biznesin təsisçilərin məhdud məsuliyyətli qurumu şəklində və əksər hallarda sahibkarlığın mülkiyyət və idarəetmə funksiyalarının ayrılması şəraitində həyata keçirildiyini güman edir. Təhlil üçün istifadə edilən modellər həmçinin firmanın qiymətli kağızlarının (səhmdar və borc) maliyyə bazarlarında kotirovka edildiyini və ya bu və ya digər şəkildə kifayət qədər etibarlı şəkildə qiymətləndirilə biləcəyini nəzərdə tutur. Bundan əlavə, müəssisə, prinsipcə, qiymətli kağızlar buraxmasa və ya yerləşdirməsə belə, məlumat baxımından kifayət qədər səmərəli olan, həm şirkətin dəyərini, həm də onun dəyərini (dəyəri) qiymətləndirməyə imkan verən bazarın mövcud olduğu güman edilir. onun nizamnamə kapitalı.

Vergi mühiti sahibkarlıq subyektləri səviyyəsində idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində də mühüm rol oynayır. Vergi sistemi müasir Rusiya davamlı təkmilləşmə prosesindədir; lakin artıq müəssisənin maliyyə idarəçiliyi baxımından ən mühüm vergi amillərini müəyyən etmək mümkündür. Söhbət ilk növbədə birbaşa vergilərdən gedir: təşkilatların (müəssisələrin) mənfəətinin və investor hesab olunan fiziki şəxslərin gəlirlərinin real vergitutma səviyyəsindən. Dolayı vergilər dövlət büdcəsi nöqteyi-nəzərindən əhəmiyyətinə baxmayaraq, müəssisə səviyyəsində maliyyə qərarlarının qəbul edilməsində mühüm rol oynamır və nəticədə maliyyə idarəçiliyində praktiki olaraq nəzərə alınmır.

Maliyyə idarəetməsi üçün informasiya dəstəyi

Maliyyə idarəetmə sisteminin informasiya təminatının əsasını mühasibat uçotu məlumatları (həm maliyyə, həm də idarəetmə) təşkil edir. Bu zaman həm hesabat məlumatları, həm də cari, əməliyyat xarakterli məlumatlar istifadə olunur. Nəticədə, mühasibat məlumatlarının etibarlılığına tələblər əhəmiyyətli dərəcədə artır: təhrif olunmuş məlumatların idarəetmə məqsədləri üçün istifadəsi açıq şəkildə əks nəticə verəcəkdir. Xüsusilə qiymətləndirmələrin müqayisəliliyinə nail olmaq üçün mühasibat uçotu prinsiplərinə və standartlarına riayət edilməsinə böyük diqqət yetirilməli olan səbəb budur. Açıq şirkətlərin rəsmi maliyyə hesabatlarının tez-tez tənqid edilməsinə baxmayaraq, 14 standartlaşdırılmış və müstəqil auditdən keçmiş maliyyə hesabatları mövcud yeganə hesabat olaraq qalır. kənar adama investor (yox insayder) təsərrüfat subyektlərinin maliyyə və əmlak vəziyyəti və maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri haqqında məlumat mənbəyi. Eyni zamanda, mühafizəkarlıq və standartlaşdırma kütləvi investor və kreditor baxımından maliyyə hesabatının əsas üstünlükləridir.

Təsərrüfat subyektinin maliyyə idarəetmə prosesini dəstəkləmək üçün zəruri olan digər informasiya resurslarına daxildir qaydalar; ehtiyat xarakterli maliyyə məlumatları bloku, o cümlədən səhm, valyuta, əmtəə bazarları; kredit reytinqləri və s.; statistika; eləcə də adətən “sistemik olmayan” kimi təsnif edilən məlumatlar. Yuxarıda göstərilənlərin hamısından əlavə, maliyyə idarəçiliyinə informasiya dəstəyi də zəruri informasiya resurslarının təşkili sistemini (metodlarını) əhatə edir.

Maliyyə bazarları və onların maliyyə idarəetməsində rolu

İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsas maliyyə menecerinin maliyyə bazarlarının və institutlarının əsaslarını və fəaliyyət mexanizmini yaxşı başa düşməsi, habelə bu bazarlarda satılan çoxsaylı maliyyə alətləri ilə işləmək bacarığı olmalıdır. İstənilən tipli, həm inkişaf etmiş, həm də keçid dövrünün bazar iqtisadiyyatı təsərrüfat subyektlərinin üç növ maliyyələşdirilməsinin birləşməsi ilə xarakterizə olunur: büdcə, bank (kredit şəklində) və kapital bazarı mexanizminə əsaslanan. Bundan əlavə, Şimali Amerika tipli inkişaf etmiş bazar iqtisadiyyatında maliyyə resurslarının daha az səmərəli (məhsuldar 15) sənayedən daha məhsuldar olana, qeyri-məhsuldar formadan (qənaət) axını üçün əsas kanalı məhz sonuncu təmin edir. məhsuldar biri - real sektora. Bununla belə, bu cür yenidən bölüşdürmə mexanizminin səmərəli işləməsi yalnız inkişaf etmiş və səmərəli maliyyə bazarlarının mövcudluğu şəraitində, onların bütün iştirakçılarının: həm investorların, həm də maliyyə vasitəçilərinin və institutlarının maraqlarını qorumaq üçün etibarlı sistem mövcud olduqda mümkündür. İlk növbədə xüsusi diqqət yetirilməlidir uzunmüddətli alətlər, ən çox mühüm element maliyyə bazarı.

Yuxarıda təsvir olunan maliyyə resurslarının yenidən bölüşdürülməsi funksiyasından əlavə, maliyyə bazarları maliyyə idarəetməsi baxımından daha bir mühüm funksiyanı da yerinə yetirir - informasiyanın səmərəliliyi şərti ilə, şirkətin dəyərinin obyektiv qiymətləndirilməsini təmin edən bazardır.

Faiz dərəcələri və onların maliyyə idarəetməsində rolu. Faiz dərəcələrini təyin edən amillər

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində maliyyə resurslarının yenidən bölüşdürülməsi prosesinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən amillər sırasında faiz dərəcələrinin ümumi səviyyəsini xüsusi qeyd etmək lazımdır. Hər hansı digər resurs növü kimi, maliyyə resursları da tələb və təklifin qarşılıqlı təsiri əsasında bölüşdürülür. Faiz dərəcəsi (tam gəlir) cəlb edilmiş vəsaitlərin qiymətini (kapital istehlakçısı üçün - dəyəri) ifadə edir. Aydındır ki, faiz dərəcəsi şəklində ifadə olunan maliyyə resurslarının dəyəri (konkret maliyyə aləti üzrə tam gəlirlik dərəcəsi) təsərrüfat subyektlərinin maliyyə idarəçiliyinin bütün aspektlərinə, o cümlədən qəbul edilən bütün maliyyə qərarlarına birbaşa təsir göstərir. .

Faiz dərəcələrinin ümumi səviyyəsinin müəyyən edilməsi həm obyektiv, həm də subyektiv amillərin təsiri altında baş verən, birincinin həlledici olması ilə çox mürəkkəb prosesdir.

Əgər risk və inflyasiya kimi xas reallıq faktorlarına məhəl qoymasaq, onda faiz dərəcəsi iki əsas qüvvənin qarşılıqlı təsiri ilə müəyyən ediləcək: müəssisələrin vəsaitləri sərfəli şəkildə yatırmaq qabiliyyətindən asılı olaraq kapitala tələb və istəkdən asılı olaraq təklif. , ilk növbədə fərdlərin, qənaət lehinə bu gün istehlakdan imtina etməsi.

Aydındır ki, investor əhval-ruhiyyəsi faiz dərəcələrinin səviyyəsini müəyyən edən ən mühüm amillərdən biridir. Əgər şəxslər qənaət etməyə daha çox meylli olduğu ortaya çıxdıqda, tarazlıq faiz dərəcəsinin azalacağını güman etmək məntiqlidir. Maliyyələşdirmə xərclərinin azaldılması iqtisadiyyatın real sektoruna daha yüksək faiz dərəcələri ilə iqtisadi cəhətdən səmərəsiz olan layihələr vasitəsilə investisiyaları artırmağa imkan verir. Təbii ki, əks proses də mümkündür.

İqtisadiyyatda inflyasiya olduqda daha real vəziyyətə qayıtsaq, yuxarıdakı əsaslandırma yalnız real(əksinə nominal) faiz dərəcələri. Bu zaman real və nominal faiz dərəcələri arasında əlaqə formaya malikdir

Harada i- inflyasiya dərəcəsi; r real Və r nom - müvafiq olaraq real və nominal faiz dərəcələri.

Bununla belə, nəzərə alınmalıdır ki, arasında asılılıq var gözlənilir inflyasiya və nominal faiz nisbəti (1.1) nisbətindən daha mürəkkəbdir. Yüksək inflyasiya gözləntiləri investorların mövcud faiz dərəcələri ilə qənaət etmək istəyini zəiflədir və nəticədə sonuncunun cari inflyasiya gözləntilərinə uyğun səviyyəyə yüksəlməsinə səbəb olur.

Mübahisə etmək olar ki, pul kütləsinin artması həm birbaşa, həm də dolayısı ilə faiz dərəcələrinin səviyyəsinə təsir göstərir. Birbaşa təsirdir azalma pul kütləsinin artması səbəbindən tarazlıq faiz dərəcəsi. Dolayı olan şeydir artırmaq inflyasiya gözləntilərinin artması nəticəsində faiz dərəcələri, öz növbəsində, pul kütləsinin artmasına səbəb olmuşdur.

Risk faktorları da vacibdir (onlar aşağıda daha ətraflı təhlil ediləcək). Burada sadəcə qeyd edirik ki, kredit aləti (məsələn, istiqraz) nə qədər uzunmüddətli olsa, səviyyə bir o qədər yüksəkdir faiz risk. Nəticədə investor gözlənilən gəlir dərəcəsinə faiz dərəcələrinin ümumi səviyyəsində dəyişiklik riskini mütləq daxil edəcək.

Aydındır ki kredit riskləri(investisiya edilmiş vəsaitlərin qaytarılmaması riskləri) də borc alətinin ödəmə müddətinin artması ilə artır ki, bu da müvafiq olaraq gözlənilən gəlir dərəcələrinin artımında özünü göstərir.

Faiz dərəcələrinin müddətli strukturu. Gəlir əyriləri

Yuxarıda deyilənlərdən göründüyü kimi, faiz dərəcələrinin dəyərinə təsir edən risk faktorları arasında ilk növbədə kredit və faiz dərəcəsi riskləri vurğulanmalıdır. Məhz onların təsirinin təhlili deyilənləri müəyyən etməyə imkan verdi müvəqqəti quruluş faiz dərəcələri, yəni borc alətinin ödəmə müddəti (üfüqi oxda göstərilir) və faiz gəliri arasındakı əlaqə. Zaman strukturunun qrafik təsviri adlanır gəlir əyrisi. Gəlir əyrisinin şərti olaraq "normal" forması qabarıq, monoton şəkildə artan xəttdir (uyğun təsvirləri korporativ maliyyə kitablarında tapmaq olar). Bu növ gəlir əyrisi John Maynard Keynes tərəfindən irəli sürülmüş investorların likvidliyə üstünlük verməsi fərziyyəsinə əsaslanır. Bununla belə, praktikada borc alətinin ödəmə müddəti ilə faiz gəlirliliyi arasında əlaqə daha mürəkkəbdir və müəyyən dövrlərdə qısamüddətli alətlərin gəlirliliyi uzunmüddətli gəlirdən çox ola bilər (gəlir əyrisi aşağıya doğru meyllidir). Bu, qısamüddətli dərəcələrin daha çox dəyişkənliyi və investorların faiz dərəcələrinin gələcək dinamikası ilə bağlı gözləntiləri ilə izah edilə bilər.

Təşkilatlarda tətbiq olunan əmək haqqı sistemi hər bir işçinin əməyinə görə layiqli mükafat almasını təmin etməyə yönəlib. Lakin adi maaş işçini işə həvəsləndirməyə kifayət etmir. Buna görə də şirkət rəhbərliyi işçiləri maddi həvəsləndirmək üçün müxtəlif üsullardan istifadə edir. Onlardan daha səmərəli istifadə etmək üçün əlavə stimulların bütün növlərini öyrənmək və onların hər birinin işçinin işləmək həvəsini necə artırdığını öyrənmək lazımdır.

İşçilərin maddi həvəsləndirilməsi

Maddi həvəsləndirmənin əsas məqsədi işçinin tapşırılan işi yerinə yetirməyə marağını artırmaqdır. Əmək haqqı, şübhəsiz ki, personalın fəaliyyətini optimallaşdırmaq üçün güclü bir rıçaqdır. İnsanları işə həvəsləndirən əsas həvəsləndirici amildir.

Əməyin əsas ideyası standart olaraq nəzərdə tutulur - tapşırılan işi yaxşı yerinə yetirmək. Və marağı yerinə yetirin iş öhdəlikləri daha yaxşı həmkarlar xarici təsirin köməyi ilə isinirlər - maddi həvəsləndiricilər.

Kadrların maddi motivasiyasının əsas növləri

İqtisadi həvəsləndirmə sistemi birbaşa və dolayı üsullardan ibarətdir. Birincisi hamısını əhatə edir nağd ödənişlər, ikinciyə - müxtəlif işçi xərcləri üçün kompensasiya.

Pul və qeyri-pul stimulları

İLƏ maliyyə üsulları işçilərin həvəsləndirilməsi hər şey aydındır. Bunlara Sovet dövründən hamıya tanış olan əlavə ödənişlər daxildir:

• əmək haqqı;
• müxtəlif mükafatlar;
• şirkətin mənfəətini bölüşdürərkən işçilərə dividendlər;
• əlavə ödənişlər, müavinətlər, kompensasiyalar, kredit və ya güzəştli kredit almaq imkanı.

Qeyri-pul təşviqi üsullarına aşağıdakı üstünlüklər daxildir:

İşçilərin qeyri-maddi motivasiya üsulları haqqında bütün təfərrüatlar:

• tibbi xidmət, peşəkar sığorta, sağlamlığın yaxşılaşdırılması üçün çeklərin alınması;
• təşkil edilmiş yeməklər;
• işçinin xərclərinin bir hissəsinin kompensasiyası, məsələn, nəqliyyat, rabitə xidmətləri, kirayə mənzil, köçürmə və s.;
• yüksək keyfiyyətli iş təşkili;
• iş şəraitinin yaxşılaşdırılması.

Maddi həvəsləndirmənin üstünlükləri və mənfi cəhətləri

Rəhbərlik tərəfindən maddi həvəsləndirmələrin tətbiqi kollektivin məhsuldar əməyinə töhfədir. Bu üsullardan istifadə nəticəsində:

• rəqabətin təsiri yaranır;
• işçilərin özünü həyata keçirməsi yaxşılaşır və yaxşı görülən işdən məmnunluq hissi onları yeni peşəkar nailiyyətlərə sövq edir;
• Peşəkar müvəffəqiyyətli işçilər öz nüfuzlarını qorumaq üçün əllərindən gələni edirlər və şəxsi nümunə ilə geridə qalanlara səy göstərməli bir şeyin olduğunu göstərirlər.

Ancaq burada bəzi çatışmazlıqlar var, məsələn, yaradıcılıqla birbaşa əlaqəli fəaliyyətlər maddi motivasiyadan istifadə üçün ən yaxşı sahə deyil. Bundan əlavə, pensiyaya qədər yaşda olan işçilər və gənc mütəxəssislər üçün qeyri-bərabər şərait var. Birincilər köhnə hazırlığa, ikincilər isə lazımi təcrübənin olmamasına görə karyera sahibləri ilə ayaqlaşmırlar. Bu səbəbdən həmkarlar arasında tez-tez fikir ayrılıqları yaranır.

Təşkilatlarda iqtisadi motivasiya üsullarının xüsusiyyətləri

Əmək haqqı işin görülməsinin əsas yolu kimi görünür. Bu, çox vaxt işçinin əsas gəliri olur. Bu gəlirin mümkün qədər yüksək olması hər bir işçinin marağındadır.

Mükafatın miqdarına birbaşa "xərclənmiş vaxt - əmək məhsuldarlığı" nisbəti təsir göstərir. Əmək haqqının əsas formaları hissə-hissə və vaxta əsaslanır. Ödəniş forması yerinə yetirilən işin həcminə əsaslanır. Zamana əsaslanan - işi başa çatdırmaq üçün nə qədər vaxt sərf olunur. Bu iki forma birləşdirilir və nəticədə kompensasiyaya müxtəlif yanaşmalar yaranır.

Əsas odur ki, müəssisədə əmək haqqı sistemi hər bir işçi üçün məntiqli və başa düşülən olsun. Bütün işçilər qadağan olunmuş təcrübələrdən qaçaraq necə daha çox qazana biləcəklərini başa düşməlidirlər.

Uğurlu işçilərə layiq olduqları iş verilməlidir. Onlar üçün dəyərli bir iş gördükləri hissi ilə evə qayıtmaları çox vacibdir. İş əyləncəli olduqda və insanlar şirkətin onlara əhəmiyyət verdiyini hiss etdikdə, onun böyüməsinə töhfə vermək istəyirlər.

Buck Rogers, Müvəffəqiyyət Yolu: IBM Necə İşləyir kitabının müəllifi

Bonusların formaları: müsbət və mənfi cəhətləri

Bonusun hesablanması müddətdən asılıdır xidmət müddəti və ya işçinin şəxsi reytinqi. Bonus sistemi fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin qeyri-müəyyən olduğu və ya fəaliyyətin yekun nəticəsinə bir çox amillərin təsir etdiyi hallarda istifadə olunur.

Mükafatların üstünlükləri göz qabağındadır:

• istehsal göstəriciləri yüksəlir;
• işçi kollektivi birləşdirir.

Hər hansı bir işçi dərhal bonus sisteminin çatışmazlıqlarını adlandıracaq:

• bonus metodologiyası homojen (standart) istehsal nailiyyətləri üçün nəzərdə tutulmuşdur;
• ləyaqəti qiymətləndirməyə subyektiv yanaşma riski var;
• bonusların olmaması işçilərin ümumi vəzifələri yerinə yetirməyə marağını azaldır.

Bonuslar maddi həvəsləndirmə növü kimi

Bonus və bonus arasındakı fərq: bonus vaxtaşırı ödənilir, bonus ödənişi təbiətdə birdəfəlikdir.

Bonusları hesablamaq üçün peşəkar nailiyyətlər şkalası istifadə olunur. Maksimum bonus ölçüsünün öz həddi var, onun ödənişi adətən nəticələrlə bağlı deyil maliyyə fəaliyyəti təşkilatlar. Yerli normativ sənəddə işçilərə görə mükafatların növləri (pozuntuların olmaması, iş stajı və s.) aydın şəkildə göstərilir. Bəzi təşkilatlarda mükafatın məbləği təqvim ili üçün əmək haqqının 20%-nə bərabərdir. Bu ödəniş çox vaxt “on üçüncü maaş” adlanır.

Bonusların müsbət təsiri:

• şirkətin gəlirliliyində hər bir işçinin şəxsi marağı artır;
• təşkilatda kadr dəyişikliyinin azaldılmasını stimullaşdırır.

Bonuslardan istifadənin mənfi tərəfləri:

• tez-tez uğurlu işçilər təşkilatda tələb olunan müddətdən az işlədiklərinə görə mükafatlardan məhrum edilirlər;
• şirkətin maliyyə rifahı həmişə işçilərin ümumi işə töhfəsindən asılı deyil;
• hər bir işçinin şəxsi töhfəsi müəyyən vaxt intervalında qiymətləndirilir (çox vaxt bonuslar rübdə, yarım ildə və ya ildə bir dəfə ödənilir);
• qeyri-sabit bazar vəziyyəti şirkət işçiləri tərəfindən mükafatların vaxtında alınmasına zəmanət vermir, buna görə də bonus ödənişlərinin vaxtını rüblərə endirmək daha yaxşıdır;
• bonus ödənişlərinin ölçüsünün "qızıl ortasını" tapın: çox böyük və ya əksinə, aşağı bonus ölçüsü motivasiyanı əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.

İşçilər üçün hədiyyələr

İşçilərə hədiyyələr vermək təşkilatın nüfuzunu yüksəldir. İşçilər tez pul ödəməyə alışırlar, qeyri-pul mükafatları isə şəxsi mənəvi cəhətdən həvəsləndirir. Əla fikir Buraya işçinin fəxri lövhədə qeyd edilməsi, fərqlənmə sertifikatlarının verilməsi və məhsullar üçün sertifikatların verilməsi daxildir.

Xüsusi diqqət yetirilir əlamətdar tarixlər hər bir işçinin şəxsi həyatında (yubiley, iş stajı və s.). Bəzən mühüm tarixlər Dəyərli bir hədiyyənin maddi ödənişlə ehtiyat nüsxəsini çıxarmaq faydalı olardı. Kollektiv hədiyyə üçün bir seçim olaraq - bayram münasibətilə korporativ partiya. Bu, yeri gəlmişkən, komandanı bir araya gətirir.

Hədiyyə vermənin üstünlükləri göz qabağındadır:

• işçinin peşəkar kimi kollektiv tanınma hissi var;
• hədiyyənin boş yerə alınmadığını rəhbərliyə sübut etmək istəyi;
• işçilər rəhbərliyin onları xatırladığını başa düşür;
• Hədiyyələr almaq həmişə xoşdur.

Mənfi cəhətlərə çox tez-tez hədiyyələrin verilməsinin və ya lazımsız şeylərin verilməsinin heyət tərəfindən laqeydliklə qəbul edilməsi daxildir.

Cərimələr: komanda idarəetmə üsulu və ya xərcləri azaltmaq istəyi?

Komandaya rəhbərlik edərkən "yerkökü və çubuq" üsulu həmişəkindən daha aktualdır. Bu vəziyyətdə cərimə qamçı rolunu oynayır. Heç bir işçinin eqosunu pul mükafatlarından məhrum olmaqdan daha çox gücləndirə bilməz.Əsas odur ki, qanuni və ədalətli olsun.

Təqsirkarın cərimə oluna biləcəyi cinayətləri sadalayırıq:

• işdən kənarda qalma və ya davam etməmə üçün üzrsüz səbəb;
• rəsmi vəzifələrə laqeyd yanaşma;
• şirkətin əmlakına diqqətsiz münasibət;
• məhəl qoymamaq peşəkar etika və geyim kodu;
• şirkətə qəsdən ziyan vurma (oğurluq).

Cərimələrin faydaları yalnız işəgötürənə aiddir. Bir zərbə ilə cəzalandırır, öyrədir və az ödəyir.

Cərimələrin mənfi cəhətləri hər kəsə aydındır:

• İşçinin fikrincə, ədalətsiz cəzalar tənzimləyici orqanların diqqətini cəlb edə bilər (cərimə olunanların şikayəti əsasında);
• cərimənin tətbiqi dəyərli işçidən ayrılmağa səbəb ola bilər.

İşçilərin faydaları: yenilikçi yanaşma

Müavinətlər maddi həvəsləndirmənin bir növüdür. Qeyri-pul formasında təqdim olunur. Hər bir təşkilat öz maliyyə imkanlarından asılı olaraq işçiləri həvəsləndirmək üçün üstünlüklər təqdim edir. Bunlara daxildir:

• ümumi kollektiv - yemək, təşkilat üçün ödəniş nəqliyyat xidmətləri, öz məhsullarının alınmasına endirimlərin təmin edilməsi;
• vəzifəli şəxslər - profilaktik işlərin aparılması tibbi müayinələr, telefon və nəqliyyat xərclərinin ödənilməsi, işçilərin təlimi və peşəkarlığının artırılması;
• səmərəli - işin nəticələrinə əsasən, məsələn, turist turları təşkil edilir.

İşçilərinin həyat səviyyəsinə əhəmiyyət verən təşkilatlar əlavə sosial müavinətlər tətbiq edirlər:

• işçi və onun ailə üzvləri üçün sığorta ödənişi;
• tətbiq özəl sistem pensiya təminatı (bu halda işçi töhfələrin kiçik bir hissəsini ödəyir, qalan hissəsi şirkət tərəfindən ödənilir);
• uşaq bağçaları üçün ödəniş;
• ailə bayramlarının təşkili;
• xüsusi geyim üçün ödəniş (təşkilatın geyim kodu varsa, bu xüsusilə doğrudur).
• ofis mənzillərinin verilməsi.

Faydaların təmin edilməsinin üstünlükləri aydındır:

• yüksək ixtisaslı işçilərin cəlb edilməsi və saxlanılması;
• peşəkar uğurun stimullaşdırılması;
• saxlanılması əlverişli mikroiqlim işçilər arasında münasibətlərdə;
• işçilərin real gəlirlərinin artırılmasına köməklik;
• şirkət vergiyə cəlb edilməyən şirkətlərdə sosial müavinətlər sisteminin tətbiqindən faydalanır. Qənaət olunan vəsaitlər inkişaf üçün istifadə olunur.

Güzəştli rəftarın mənfi cəhətləri daha az açıqdır, lakin onlar mövcuddur. İşçilərin maraqlarının şirkətin fayda təmin etmək qabiliyyəti ilə birləşməsinə nail olmaq həmişə mümkün deyil.

Çevik fayda paketləri adlanan paketlər populyarlıq qazanır. Onların sayəsində hər bir işçi özünə uyğun olanı seçəcək. Kafeteriya tipli mükafat seçim sisteminin aydın üstünlükləri var, lakin bəzi çatışmazlıqlardan azad deyil.Ümumi xərc

Bundan əlavə, hər bir işçini bütün növ müavinətlərin mahiyyəti ilə tanış etmək, onların indiki və gələcək üçün əhəmiyyətindən danışmaq lazımdır. olması vacibdir əlavə xərclər güzəştlərin tətbiqinə nəzarət etmək.

Maddi motivasiya haqqında müddəanı necə düzgün təqdim etmək olar

Maddi motivasiya haqqında əsasnamə şirkətin yerli normativ sənədidir. Hər bir təşkilat istək və imkanlara əsasən öz mövqeyini inkişaf etdirir (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 8-ci maddəsi). İrəli düşünən HR menecerləri təşviq sistemlərinə şirkətin rifahına qoyulan investisiya kimi baxırlar.

İşçilər üçün bonuslar haqqında müddəanı necə düzgün tərtib etmək olar:

İşçilərin həvəsləndirilməsi haqqında müddəanın mahiyyəti: motivasiya şərtlərini sənədləşdirmək səmərəli iş komanda.

Müddəada nə göstərilməlidir:

• həvəsləndirici müddəanın tətbiq edildiyi hallarda;
• işçilərin həvəsləndirilməsinin tətbiq olunan növləri;
• hər bir işçi nəyə əsasən mükafatlandırılır;
• maddi həvəsləndirmənin fərdi sisteminin məqsəd və vəzifələri;
• müddəanın əsas anlayışlarının tərifi (deşifrəsi) (təfsirdə qeyri-müəyyənliyin qarşısını almaq üçün).

Əsasnamələr menecerin iştirakı ilə hazırlanır, hüquqi və mühasibatlıq xidmətləri təşkilatlar. Əvvəlcə maddi həvəsləndirmə ilə bağlı hazırlanmış müddəanın qüvvəyə minməsi üçün sərəncam verilir. Əmrdə sənədin normalarının həyata keçirilməsinə cavabdeh olan şəxslər göstərilməlidir. Sifarişlə tanışlığı təsdiq edən imzalar tələb olunur.

Bundan əlavə, komandanı təşkilatda maddi həvəsləndirmə müddəasının icrası ilə tanış etmək üçün əmr hazırlanır. Heyət kifayət qədər böyükdürsə, o zaman əlavəəmək haqqı

şirkətlər. Hər bir işçi qəbul edilmiş sənədlə tanış olmalıdır (imza ilə).

Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyinə uyğun olaraq, sənədlər qüvvəsini itirdikdən sonra müəyyən müddət müəssisədə saxlanmalıdır. Mədəniyyət Nazirliyinin 2010-cu il 558 nömrəli əmrinə uyğun olaraq motivasiya müddəalarının saxlanma müddəti 5 ildir (maddə 575).

Rusiya Federasiyası Mədəniyyət Nazirliyinin 25 avqust 2010-cu il tarixli 558 nömrəli əmri.

Uğurlu maddi motivasiya: nümunələr

Uğurlu motivasiya hər bir işçinin fərdi və bütövlükdə şirkətin rifahının açarıdır.

Rusiyanın tanınmış holdinqi "Pronto Media"

Cədvəl: işçilər üçün bonusların nümunəsi

Bu faiz bizim şirkətimiz üçün fərdidir, təcrübə yolu ilə hazırlanıb və nəticəyə təsir dərəcəsindən asılıdır.

Pronto Media holdinqində yeni işçilərlə iş yeni gələnin ilkin olaraq 100% səmərəlilik nümayiş etdirə bilməməsinə əsaslanır. Buna görə də kökündən fərqlidir.

Biz belə nəticəyə gəldik ki, uyğunlaşma mərhələsində yeni gələnə iş proseslərini başa düşmək və təbii ki, müştəri bazasını inkişaf etdirmək üçün inzibati məsələləri həll etmək üçün daha çox vaxt lazımdır; Buna görə də sınaq müddəti Bir işçinin aylıq bonus aldığı əsas KPI-lər proqram təminatının mənimsənilməsi dərəcəsi, müştərilərə edilən zənglərin sayı və yalnız bundan sonra satış faizidir.

İşçi bazanı inkişaf etdirən və real satışlar etməyə başlayan kimi əsas əsas göstərici satışın faizi olur.

Bu sistem bizə yeni gələnləri şirkətə tez uyğunlaşdırmağa imkan verir və hətta praktiki olaraq satışların olmadığı sınaq müddətində də işçilərə yaxşı bonuslar almağa imkan verir.

Əvvəlcə şirkətdə belə bir bonus sistemi yox idi, lakin zaman keçdikcə menecerlər effektiv işi təmin etmək üçün onun zəruriliyini başa düşdülər.

Maaş işçiləri əla nəticələr üçün işləməyə sövq etmirdi. İnsanlar maksimum 70% ilə əllərindən gələni etdilər və biz onlardan minimum 90% istifadə etmək vəzifəsi ilə qarşılaşdıq, buna görə də bölgələrdə KPI və bonus sistemləri tətbiq edildi.

Şirkətdə bonuslarla bağlı da qızğın mübahisələr gedirdi. On üçüncü maaş kimi verildiyi o günlərdə işçilər onu əslində nəyə görə aldıqlarını sadəcə başa düşmürdülər. Bu cür bonuslar motivasiya yükü daşımırdı.

Bu sistem motivasiya etmir, əksinə motivasiyanı azaldır, çünki işçilər onlara nə üçün bonus ödənildiyini bilmirlər və sadəcə onu almağa öyrəşiblər. Əgər bonus keçənilkindən azdırsa və ya ödənilmirsə, insanlar niyə belə ədalətsizliyin olduğunu anlamır və səmərəli fəaliyyətini dayandırırlar.

Biz şəffaf bir KPI sistemi yaratdıq, ilin əvvəlində hər bir işçiyə il üçün məqsəd və vəzifələr verildikdə, hər bir tapşırıq öz çəkisini və dəyərini alır. Beləliklə, işçi öz bonusunun ölçüsünü asanlıqla hesablaya bilər və bonusun 100%-ni almaq üçün dəqiq nə etməli olduğunu bilir.

Apple-da işləmək haqqında işçilərin fikirləri

Apple-da iş şəraiti haqqında ümumi fikir ondan ibarətdir ki, bütün çatışmazlıqlar (stressli mühit, böyük məsuliyyət, yüksək risklər) üstünlüklərdən daha çox kompensasiya olunur.

Şirkət kredosu: komandada işləmək çox, çox ağıllı insanlar. Buna görə də, naqis davranışlara, ziddiyyətli xarakterlərə və digər çatışmazlıqlara görə bağışlanırlar.

Bu, Apple korporativ mədəniyyətinin əsasını təşkil edən Stiv Cobsun kredolarından biri idi. Bura gələnlər öz fikirləri olan, onları müdafiə etməyəcək qədər təvazökar olmayan ziyalılar, savadlı, ağıllı və yaradıcı şəxsiyyətlərin əhatəsində işləyəcəklər.

Şirkətin işçilərin həyatındakı rolu haqqında çox yazılıb. Orada işləmiş bütün insanlar razılaşırlar ki, bu, onların həyatlarının gözəl illəri olub.

Cupertino təkcə işçilərinin yüksək performansına deyil, həm də bunun mümkün olduğu şəraitin saxlanmasına diqqət yetirir. Çoxları dost oldular və şərait onları bir-birindən ayırsa da, əlaqə saxladılar. Bununla belə, Silikon Vadisində bu qeyri-adi deyil və bir çox İT nəhənglərinin ofislərində qəşəng interyer, dəbli divanlar və cakuzilər var.

Şirkətdə əmək haqqının səviyyəsi əfsanəvidir. İşçilərin maddi həvəsləndirmə üsullarının təkmilləşdirilməsi ona gətirib çıxardı ki, bu gün Apple işçilərinin gəlirləri sənayedə ən böyük gəlir.

Apple-a gəldikdə, bu, 100.000 dollar və daha yüksəkdir - məlumatlar anonimlik şərti ilə elan edildi. Şirkətin hazırkı işçiləri “böyük maaş” ifadəsini işlədirlər, keçmiş işçilər isə itirdikləri üçün peşman olduqları amillərdən biri kimi “əhəmiyyətli mükafatlar”ı göstərirlər.

1/2 nisbətində işləmək də mümkündür və belə iş yaxşı ödənilir. Apple-da hətta ixtisassız işçilərə hörmətlə yanaşılır və layiqli maaş alırlar.

Tipik olaraq, ABŞ-da 1/2 nisbətində işləmək əmək haqqının ciddi şəkildə kəsilməsi, faydaların olmaması və çoxlu rutin deməkdir, lakin Apple kütlədən fərqlənir.

Korporasiyanın əməkdaşları korporativ tədbirlərdən məmnunluqla danışırlar.

Rəhbərlik pivə partiyasının keçirilməsinə icazə verir. Çəmənlikdə səhnə qururlar, yerləşdirirlər bufet masaları, sentner qəlyanaltı və çəlləklər pivə alın, musiqi qruplarını dəvət edin - hamısı şirkətin hesabına. Cəsarətli yeniyetməlik illərini xatırlamaq hər kəs üçün xoşdur - işçilər belə məclisləri sevirlər.

Nəqliyyat xərcləri və təkmilləşdirmə şirkətin hesabınadır. Başlanğıc və aşağı səviyyəli işçilər üçün bu cür müavinətlər onların əmək haqqına əhəmiyyətli əlavəyə çevrilir.

Müqavilənin şərtlərində ezamiyyət xərclərinə əlavə olaraq, vacib olan şəxslər üçün bir sıra səyahət xərclərinin ödənilməsi nəzərdə tutula bilər.

Şirkətə yeni gələnlər təhsil və məhsuldar təlim prosesindən həzz alacaqlar.

Bazarda bir şirkətin uğurlu reytinqi birbaşa işçilərin fədakarlığından və ümumi işin xeyrinə əlaqələndirilmiş işindən asılıdır. Motivasiyaya səriştəli yanaşma işçilərin şəxsi uğur əldə etmək istəyində həlledici rol oynayır. Və hər kəsin şəxsi uğuru zəmanətdir əla nəticələr bütövlükdə şirkət.

15 il maliyyə direktoru işlədiyim üçün qarşıma çıxdı müxtəlif yollarla kadrların həvəsləndirilməsi: əmək haqqının faizi, korporativ göstəricilər, qiymətləndirmə, əmsallar və ya fəaliyyət göstəriciləri və s. Hər bir yanaşmanın müsbət və mənfi tərəfləri var idi və bu və ya digər dərəcədə arzu olunan nəticələrin əldə edilməsinə imkan verirdi. Təxminən yeddi il əvvəl Yunaco-invest qrupunun idarəetmə şirkətində tanış oldum mürəkkəb sistem məqsəd və mükafatların idarə edilməsi. Bu, iş prosesinin bütün xüsusiyyətlərini əhatə etdi və yalnız işçinin vəzifələrini yerinə yetirmə keyfiyyətini deyil, həm də işə, komandaya və bir menecer kimi sizə münasibətini qiymətləndirməyə imkan verdi. Əvvəlcə sistem xüsusi proqram təminatı kimi hazırlanmışdır. Tədricən onu tamamilə yenidən dizayn etdim və Excel cədvəllərində mümkün istifadə nöqtəsinə qədər sadələşdirdim. İndi hər kəs üçün səlahiyyətlərin necə veriləcəyini öyrənmək, işçilərin tapşırıqlarını qiymətləndirmək üçün göstəriciləri müstəqil müəyyənləşdirmək, onlardan bonus mükafatının hesablanması üçün bir matris tərtib etmək, həmçinin vəziyyətdən asılı olaraq onu dəqiqləşdirmək və inkişaf etdirmək çətin deyil.

Addım 1. İşçilərin qiymətləndirilməsi meyarlarını müəyyənləşdirin

Mühasib-operatorun "Sənədlərin işlənməsi və mühasibat uçotu bazasına daxil edilməsi" ümumi funksional məsuliyyəti nümunəsindən istifadə edərək, işi təlimatların ciddi şəkildə yerinə yetirilməsini, diqqətli münasibəti, diqqətini tələb edən, lakin eyni zamanda işçiləri necə həvəsləndirməyi anlayacağıq. zaman yaradıcı, düşüncəli bir yanaşma.

Tapşırıq 1.İşçilərin fəaliyyətini qiymətləndirin. Onun işinin nəticələri aşağıdakı kimi olmalıdır:

• vaxtında və səhvsiz daxil edilmiş sənədlər - məlumat bazasında hər bir qeyd bütün növ müfəttişlərin tələblərinə cavab verən sənədə uyğun olmalıdır;
• idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəruri olan müəyyən formalaşmış analitika.

Beləliklə, qiymətləndirilə bilən maddi meyarlarımız var.

1. Qiymətləndirmə meyarı “tarix”. Bu vəziyyətdə çatdırılma tarixi vacibdir. vergi idarəsiƏDV bəyannamələri (hesabat ayından sonrakı ayın 20-si). Belə bir göstəricini kim etibarlı şəkildə qiymətləndirə bilər? Dərhal nəzarətçi baş mühasibdir.

Mühasib-operator sənədlərin qəbulu jurnalını aparır (“biz onu sənə verdik, amma sən itirdin” kimi mübahisələri əbədi unutmağa kömək edir). Amma sənədlər vaxtında çatdırılmaya bilər, ona görə də işçini təşəbbüsə həvəsləndirmək vacibdir müxtəlif yollarla onların vaxtında gəlişi. Bunu belə edə bilərsiniz:

• məsul şəxslər üçün sənədlərin verilməsi üçün son tarix təyin etmək, bu da sənəd axınını kəsərək növbəti aya keçir;
• əlaqədar departamentlərin nümayəndələri üçün sanksiyalar təmin etmək və onların motivasiya sistemlərini elə qurmaq ki, onların punktuallıq və proseslərin optimallaşdırılmasında maraqlı olsunlar;
• (eyni mühasib-operatorun köməyi ilə) müddətin bitməsinə bir neçə gün qalmış sənədləri təqdim edərkən borclar barədə xatırlatma ilə məsul şəxslərə poçt göndərişini təşkil etmək;
• işçiyə müəyyən edilmiş qaydanı pozan və ya ona əməl edən digər şöbələrin işçilərini qiymətləndirmək imkanı vermək.

Yuxarıda göstərilənlər KPI şəklində əks oluna bilər. İşçi sənədləri daha əvvəl daxil edibsə, bu təşviq edilməlidir, yəni "tarix" göstəricisi ilə son tarixdən əvvəl tamamlanan bir tapşırıq üçün əlavə mükafat tətbiq edilməlidir.

2. “Analitik” qiymətləndirmə meyarı. Bir "analitik" əsas vəzifələrdən biri sayıla bilməz, çünki işçinin dərhal işini yerinə yetirməsi üçün buna ehtiyac yoxdur, lakin məlumat istehlakçıları üçün vacibdir. Bu o deməkdir ki, onlara analitik məlumatların keyfiyyətini, tamlığını və vaxtında verilməsini qiymətləndirmək tapşırığı verilməlidir. Hansı meyar müəyyən edilməlidir ki, mühasib operator sənədləri təqdim edən işçiləri, idarəetmə analitikasının istifadəçiləri isə mühasibi qiymətləndirə bilsin? Əsas odur ki, göstərici sadə və başa düşülən olmalıdır. Məsələn, nöqtə sistemi"1-dən 5-ə qədər" və ya "-2-dən 2-yə", burada alt bar“çox pis, nəticələri düzəlməz” kimi qiymətləndirilir; növbəti addım "pis", sonra "hər şey yaxşıdır"; sonrakı xal "yaxşı, həqiqətən çox çalışdı" deməkdir; ən yüksək xal “əmək şücaəti göstərmişdir”.

İşçinin işini bu şəkildə qiymətləndirən meyarlar (HVAC, daxili müştəri qiymətləndirməsi) əlaqəli funksional sahələrin və yüksək rəhbərliyin məmnunluğunu xarakterizə edir. Məsələn, baş menecer tabeliyində olanlara (məsələn, qrupun müəssisələrindən birinin baş mühasibi) sizin iştirakınız olmadan işi qiymətləndirə və ya narazılığını birbaşa bildirə bilər.

Bal sistemi xarici müştəri reytinqinə çevrilə bilər. Məsələn, siz keyfiyyət idarəetmə sistemini və ya arıq istehsalın elementlərini tətbiq edirsiniz və təchizatçılar və müştərilərlə işləyən işçiləri qiymətləndirmək lazımdır. HVAC meyarı müştərilərlə birbaşa əlaqədə olan xidmət şöbələri üçün xüsusilə əlverişlidir: quraşdırmaya nəzarət, zəmanət xidməti və s. həyata keçirən zəng mərkəzi. Məsələn, Yüksək Gərginlik Birliyində, rəhbərlik vaxtaşırı olaraq Metallurgiya Kompleksində müştərilərin rəylərini toplayır. MMC Uralximmash" qiymətləndirməsi xarici qüsurlara dair iddialardan asılı olaraq aparıldı.

3. Qiymətləndirmə meyarı “birdəfəlik sifarişlər”. Bunlar adi vəzifələr çərçivəsindən kənar vəzifələrdir. Mühasib-operatorun aşağıdakı vəzifələri ola bilər:

• analitik hesabatların yaradılması;
• bilavasitə rəhbər üçün qeydlərin hazırlanması;
• beta versiyalarının işə salınması və əlavə olaraq həyata keçirilən idarəetmə hesabatlarında uyğunsuzluqların müəyyən edilməsi;
• vergi idarəsinin tələbi ilə sənədlər paketinin hazırlanması və s.

Bütün bu vəzifələr əsas işlə bağlıdır, lakin birdəfəlik xarakter daşıyır. Çox vaxt onlar üçün vaxtında çatdırmaq vacibdir, bundan sonra nəticə artıq məna kəsb etmir - "98 faiz uçurumdan keçə bilməzsiniz." Motivasiya sistemimizdəki bu cür tapşırıqlar SMART* adlanır və “edilib/edilmədi” qiymətləndirilir.

*S.M.A.R.T texnologiyasına əsaslanır. (ingilis dilindən self-monitoring, analiz və hesabat texnologiyası) - özünə nəzarət, təhlil və hesabat texnologiyası. Bu halda smart (ingiliscə - smart) sözünə daha yaxın olan ümumi ismə endirilir. Biznesdə S.M.A.R.T texnologiyası hədəflər təyin edərkən riayət edilməli olan məqsəd keyfiyyət meyarlarını müəyyən edir. Son tarix və ya dəqiq başa çatdırma müddəti məqsədin əsas komponentlərindən biridir.

Addım 2. Məqsədləri müəyyənləşdirin və tapşırıqlar qoyun

Elə olurmu ki, maliyyə direktoru kimi sizə aydın olmayan tapşırıqlar verilir, yalnız işi düzgün istiqamətə yönəltməyə çalışırsınız? Bu adətən “xərcləri azaltmalıyıq” və ya “hesabat tərtib etməliyik ki, o kiçik olsun, amma orada hər şey görünsün” və s. ifadələri ilə müşayiət olunur. Bu cür ifadələr nəticədən çox prosesə diqqət yetirə bilər. . Məqsəd konkret, aydın ifadələri ehtiva etməli və sözlər seçilməlidir ki, onun əldə olunmasına şübhə olmasın. Məsələn, “Təcili olaraq təhlil etməliyik” ifadəsi istənilən effekti və işə həvəsi verməyəcək. Niyə? Konkret vaxt çərçivəsi, səbəb göstərilməyib. Və burada "Həmkarlar, sahibi həftənin hesabatını görmək arzusunu ifadə etdi. vaxtından əvvəl, 15 dekabr. Bu tarixə qədər tam hesabat təqdim edən işçilər təcili işə görə mənim tərəfimdən mükafatlandırılacaqlar - əmək haqqının 5 faizi əlavə olaraq xatırlanacaq və göstərilən nəticə üçün işləməyə məcbur ediləcək. Aydın motivasiya - aydın nəticə. Bunu rəhbər tutaraq siz KPI, HVAC və SMART tapşırıqlarını müəyyən edib matrisə daxil etməlisiniz.

Siz “inventardan” sonra KPI və HVAC müəyyən edə bilərsiniz funksional məsuliyyətlər tabeliyində olanlar və onların məsuliyyət sahələrinin bölgüsü. Əgər tabeçiliyin funksionallığını genişləndirməsəniz, KPI-də. matris dəyişməz qalır. HVAC ayın sonunda müştərilər tərəfindən qiymətləndirilir.

SMART tapşırıqları ayın əvvəlinə qədər yazılmalıdır. Onları müəyyən etmək üçün əvvəlcə növbəti ay üçün tapşırıq siyahınızı qiymətləndirin. Hər bir məsələ üçün tabeçiliyiniz arasından məsuliyyət həvalə etməkdən və təyin etməkdən qorxmayın. Sadə başlayın - qlobal tapşırıqlarınızda texniki işləri görmək üçün başqalarına etibar edin:

• məlumat toplamaq;
• böyük vuruşlarla tərtib etdiyiniz fikirləri yazıya qoyun;
• düsturlar yazın və ya heç olmasa etdiyinizi təqdim edin.

Hansı işçiyə işin hansı hissəsinə həvalə oluna biləcəyini başa düşsəniz, tapşırıq vermək daha asan olacaq və təlim zamanı səbrinizin mükafatı olaraq boş vaxt əldə edəcəksiniz.

Matris, təsvir edilən üç bölməyə əlavə olaraq, sahibi tərəfindən hər bir işçi üçün məcburi olan korporativ kimi təsnif edilən meyarlarla əlavə edilə bilər. Məsələn, idarəetmənin xalis mənfəətinin və ya rentabelliyinin göstəricisi, müəyyən edilmiş büdcə göstəricilərinin icrası “gəlir”, “çıxış” və s. Belə meyarları rəhbərliklə əvvəlcədən müzakirə edin, çünki mənim fikrimcə şəxsi təcrübə, maliyyə və təsərrüfat xidmətlərinin işçiləri xidmət bölməsi olaraq korporativ fəaliyyətə yalnız dolayı yolla təsir edə bilərlər. Matrisin ümumi nəticəsi hələ də 100 faiz olmalıdır, çünki o, KPI, HVAC və SMART tapşırıqlarının çəkilərindən ibarətdir. Onların arasında çəki paylanması eyni qalmalıdır.

XƏBƏRDARLIQ

Əsas vəzifələrinə hesabat vermək olan bir işçi üçün "xalis idarəetmə mənfəəti" göstəricisini təyin etməməlisiniz. Beləliklə, işçini etibarsız nəticələr verməyə təhrik edirsiniz.

Addım 3. Matrisi işləyən alətə çevirin

1. Ayın əvvəlində hər bir işçi yaradılan matrisi imzalamalıdır - O, tapşırıqları icra üçün qəbul etdiyini belə təsdiq edir. Bu imzalanmış sənədin kağız üzərində olması məqsədəuyğundur, lakin siz tabeçiliyinizlə etibarlı münasibət qurmusunuzsa, bu lazım deyil. SMART tapşırıqlar uyğun olaraq təyin edilə bilər e-poçt, ICQ, Skype, bir şərtlə ki, işçi müstəqil və dərhal onları matrisdə əks etdirsin.

2. Ayın sonunda hər bir işçi sizi göndərməlidir elektron forma tamamlanmış matris. Siz tapşırıqların siyahısını, son tarixləri yoxlayır, məmnuniyyətinizi qiymətləndirir və daxili müştərilərdən qiymətləndirmələr tələb edirsiniz. Matrisin bütün sətirləri rəqəmsallaşdırıldıqda, mükafat məbləği avtomatik olaraq hesablanır.

3. Ayın əvvəlində proqnozlaşdırıla bilməyən və nəzərə alınmayan spontan sifarişlər üçün, matrisin SMART tapşırıqlar bölməsində “fövqəladə və planlaşdırılmamış tapşırıqlar” blokunu tərk edin. Təcili sifarişlər verərkən, onların çəkisini matrisdə dərhal müəyyən etməyə çalışın. Əgər yekunlaşdırarkən (matrisanı bağlayarkən) təcili tapşırıqların planlaşdırılanların yerinə yetirilməsinə mane olduğunu başa düşsəniz, onları SMART tapşırıqlar bölməsinin ümumi çəkisindən çıxarın. Planlaşdırılmış tapşırıqları yerinə yetirə bilməyən bir işçi 0 (edilməmiş) qoymalı olacaq, lakin ayrılmış fövqəladə məqsədlər üçün ödəniş itirilmiş bonusu kompensasiya edəcək və ya hətta ümumi nəticəni artıracaqdır.

Addım 4: Məqsədlərinizi ölçün

Əvvəlcə matrisdəki hər bir məqsədin / tapşırığın əhəmiyyəti subyektiv olaraq qiymətləndirilməli və bununla da tabeçiliyin fəaliyyətində prioritetlər müəyyən edilməlidir. YAVA Şirkətlər Qrupunun baş mühasiblərindən biri üçün bonus mükafatının hesablanması üçün matrisa nümunəsindən istifadə edərək bunu necə edəcəyinə baxaq.

Korporativ göstəricilər.İşçinin birbaşa rəhbəri - müəssisələrdən birinin baş direktoru (bu, holdinqin sənaye bölməsinin idarəetmə şirkətinin məsuliyyət sahəsinə daxildir) dəsti ilkin şərt: maliyyə-iqtisadi xidmətlər üçün motivasiya sistemində korporativ göstəricilər 50 faiz çəkiyə malik olmalıdır. Buna görə də matrisin bir hissəsi buna verilir idarəetmə qərarı(sarı ilə vurğulanmış rəqəmə bax), ikinci hissə Şirkətlər Qrupunun maliyyə direktorunun təsir dairəsi (açıq yaşıl), üçüncü (parlaq yaşıl) əsas fəaliyyət göstəricilərini, dördüncü (yasəmən) isə daxili müştərinin qiymətləndirilməsi. Gəlin matrisin necə işlədiyinə baxaq.

rəsm. Korporativ göstəricilər

Əsas fəaliyyət göstəriciləri. Baş mühasibin əsas vəzifəsi əsas işin - mühasibat uçotunun idarə edilməsinin səmərəli şəkildə yerinə yetirilməsini təmin etməkdir. Buna görə də, KPI bölməsində ona ən yüksək çəki təyin olunur - 30 faiz (korporativ göstəriciləri təyin olunmayan işçilər üçün çəki adətən 50% təşkil edir). Bölmə məqsədlərə bölünür - lazımi sahələrdə hesabatların vaxtında verilməsi.

“Fiskal orqanlar üçün vergi hesabatlarının operativ düzgünlüyü” məqsədi, zərurət yarandıqda, ayrı-ayrı vergi növləri üzrə təfərrüatlı şəkildə göstərilə bilər, çünki hər bir bəyannamə üçün təqdimetmə müddətləri fərqlidir. Şəkildə ƏDV hesabat tarixi 20-dir, çünki mən bir qrup hüquqi şəxsin maliyyə direktoru kimi bu verginin planlaşdırılmasına daha çox diqqət yetirirəm. Bir neçə dəfə statistika orqanlarına və vergi idarəsinə hesabatlar vaxtında təqdim olunmadığından bu funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan göstəricilərin “tarix” meyarı ilə təqdim edilməsi zəruri olmuşdur. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, baş mühasib təşəbbüs göstərərsə və ƏDV-nin qanuni optimallaşdırılması üçün təkliflərini mənə göndərirsə (KPI “Vergi planlaşdırması - matrisdə idarəetmə şirkətində gəlir vergisi üzrə proqnoz təhlilinin təmin edilməsi”).

İdarəetmə hesabatının hazırlanmasına cavabdeh olan işçilər üçün hesabat ayı üçün bütün məlumatların vaxtında mühasibat uçotu bazasına yerləşdirilməsi və lazımi analitikanın yaradılması vacibdir. Buna görə də, "tarix" meyarından istifadə olunur - məlumatın əlaqəli funksionallığa ötürülməsinin vaxtında qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunur. Düsturlar elə qurulub ki, tapşırıq vaxtından əvvəl yerinə yetirilərsə, əlavə bonus məbləği hesablansın.

Daxili müştəri qiymətləndirməsi. UWC-də yalnız idarəetmə şirkətinin maliyyə direktorunun qiymətləndirməsi var - bu əməkdaşlıq üçün qiymətləndirmədir, yəni sorğulara cavab sürəti, icra. müəyyən edilmiş qaydalar qədər qarşılıqlı əlaqə, təşəbbüs və s ümumi təəssürat, sədaqət hissləri. Bu çəki kiçikdir, qərəzin qarşısını almaq üçün xüsusi olaraq edilmişdir. Başqa sözlə desək, idarəçi istəsə belə, maddi komponentdən istifadə edərək, tabeçiliyində olan şəxslərə öz səlahiyyətlərinə görə bəyənmədiyi təzyiqlər göstərə bilməyəcək. şəxsi keyfiyyətlər, ya da əksinə, “favoritlərə rüşvət vermək”.

Birdəfəlik sifarişlər. SMART bölməsində tapşırıqların siyahısı ətraflı göstərilmir (tapşırıqlar ayrıca jurnalda saxlanılır). Tamamlanmış planlaşdırılmamış tapşırığın həcmi qorunan çəki ilə açıq şəkildə qeyri-mütənasib idisə, qaydanı keçib onu, məsələn, 200 faiz təyin edə bilərsiniz.

Addım 5. İşçinin gəlirini artırın və ya ona ümumiyyətlə bonus verməyin

Matrisə daha bir maraqlı detal daxil edilə bilər - bonusların hədəfi (bax " Əlavə material www.fd.ru saytında). Bu, işçiyə gəlirini artırmağa və ya ümumiyyətlə bonus almamağa imkan verir.

Hədəfin altında yatan prinsiplər aşağıdakılardır.

• İşçinin ümumi səmərəliliyi (nəticəsi) ən azı 70 faiz olduqda ona mükafat verilir.
• 70-dən 100 faizə qədər olan nəticələr müəyyən edilmiş şkala uyğun olaraq 1:1 nisbətində verilir.
• 100 faizdən yuxarı nəticələr əlavə bonus faktoru ilə mükafatlandırılır (100-110% - 1.05; 110-120% - 1.10 və s.).
• Maksimum bonus əmsalı 1,25-dir.

Başqa sözlə, işçinin müəyyən sahələrdə əldə etdiyi nailiyyətlərdən asılı olmayaraq, əgər onun ümumi göstəricisi 70 faizdən aşağıdırsa, o, mükafat almayacaq, çünki belə bir nəticə bütövlükdə rəhbərliyi qane etmir. Ancaq verilən tapşırıqları fədakarlıqla yerinə yetirməklə, işçinin almaq imkanı var əlavə gəlir, əsaslandırılmış və rəsmi şəkildə sənədləşdirilmiş, lakin birbaşa mütənasib olaraq deyil, tədricən artır və eyni zamanda yuxarı bar ilə məhdudlaşır.

Mən yeddi ildir ki, üçüncü holdinqimdə təsvir olunan yanaşmadan istifadə edirəm və onun effektivliyinə bir dəfədən çox əmin olmuşam. Amma xüsusilə qeyd etmək istəyirəm: hər bir biznes kimi sistem də onunla məşğul olmağı, yəni qeyri-rəsmi münasibətləri, monitorinqi, qaydaların icrasına nəzarəti, yenilənməsini tələb edir. Məsələn, maliyyə hesabatlarının vergi orqanına rüblük əsasda təqdim edilməsinin məcburi olması ləğv edildikdən sonra “fiskal orqanlar üçün maliyyə hesabatlarının operativ düzgünlüyü” bəndi çıxarılaraq hər hansı digər hədəf göstərici ilə əvəz edilə və ya yalnız dördü qala bilər. KPI bölməsindəki çəkiləri dəyişdirərək