경영에서의 스트레스 관리 - 이론과 실제. 작업 환경과 관련하여 가장 잘 알려진 스트레스 요인은 다음과 같습니다. 마찬가지로 스트레스는 팀 수준에서도 나타납니다. 직업적 스트레스를 설명하자면

갈등과 함께 스트레스는 사람들의 삶에 중요한 역할을 합니다. 잘 관리되는 조직에서도 사람들에게 부정적인 영향을 미치고 스트레스를 느끼게 하는 상황이 발생합니다. 과도한 스트레스는 개인은 물론 조직에도 파괴적일 수 있습니다. 따라서 관리자는 조직의 완전한 효율성을 보장하기 위해 이를 이해하고 스트레스가 많은 상황을 중화하는 방법을 배워야 합니다.

스트레스- 개인에 대한 과도한 압력으로 인해 발생하고 결과적으로 사기를 저하시키는 신체의 감정 상태입니다. 예를 들면: 시간이 부족한 상황; 동시에 사람이 평가하고 받아들일 수 없는 수많은 사건이나 정보; 가족의 불쾌한 사건 등. 스트레스는 인간 활동의 필수 구성 요소입니다.

스트레스는 세 가지 단계로 구성됩니다. 불안, 저항, 피로.

사람들은 개인적인 요인과 기타 여러 요인에 따라 위에 언급된 스트레스 단계를 다르게 경험합니다. 어떤 사람들은 경쟁적인 반응을 보이고 이에 맞서 싸우고 다른 사람들은 앞서 나갑니다.

스트레스는 유형과 성격에 따라 생리적이거나 심리적일 수 있습니다. 관리자와 관련된 스트레스 유형은 과도한 심리적 또는 생리적 스트레스가 특징입니다.

생리적 스트레스는 스트레스가 많은 상황으로 인해 임계량의 피로가 축적될 때 발생합니다. 그러한 스트레스의 결과는 질병(위궤양, 편두통, 고혈압, 심장 및 허리 통증, 관절염, 천식 등)입니다.

심리적 스트레스는 정보적 스트레스와 감정적 스트레스로 구분됩니다. 정보 스트레스는 정보 과부하 상황, 사람이 업무에 대처할 수 없거나 결정을 내릴 시간이 없을 때 발생합니다. 스트레스가 많은 상황에서 관리자와 부하 직원의 업무는 부적절한 업무 수행으로 이어질 수 있습니다. 관리자는 부하 직원의 업무를 합리적으로 조직하고 팀의 도덕적, 심리적 분위기를 조성 및 강화하여 스트레스가 많은 상황을 크게 제거하는 것이 중요합니다. 정서적 스트레스는 위협, 위험, 이미지 상황에서 나타납니다. 그 사람은 짜증을 내고, 식욕을 잃고, 우울해지고, 의사소통에 대한 관심이 감소합니다. 스트레스의 주요 원인조직적 요인 - 과부하, 과소부하, 불일치, 계획된 작업의 낮은 품질

역할 갈등, 직원에게 상충되는 직무 요구 사항이 제시되거나 직무 책임을 넘어서는 업무가 주어질 때;

개인이 자신의 업무에 대해 불확실한 책임을 맡을 때, 누구에게 종속되고 어떤 권리를 가지고 있는지, 미래의 역할에 대한 불확실성

헌신, 사람들에 대한 책임 증가, 조직 내 강렬한 회의 및 회의 참여;

특히 불확실한 미래에 작업을 완료해야 하는 책임

끊임없는 변화, 급속한 기술 변화에 적응하고, 새로운 기술을 습득하고, 추가 책임을 수행해야 할 필요성;

부하 직원과의 관계 - 중요하거나 조직화되지 않은 팀을 관리할 수 없음, 반대 권한의 어려움

동료와의 관계 - 건전하지 못한 경쟁 및 경쟁, 팀의 지원 부족, 협력 달성의 어려움

규모 축소, 노령화, 조기 퇴직에 대한 두려움과 관련된 직업 불안;

일이나 경력으로 인한 감정 - 경력 수준에 도달했을 때의 실망감, 전망 부족, 느린 승진;

긴장된 분위기, 권위주의적 리더십 스타일, 정보 부족, 노동 과정에 대한 불충분한 참여와 관련된 조직의 영향;

다음을 포함한 외부 영향; 조직과 가족의 요구 사이의 갈등; 가정 문제; 가족보다 일을 우선시합니다. 끊임없는 출장.

이러한 이유는 결합될 수 있습니다. 다른 방법으로, 위와 아래로부터 압력을 받는 관리자에게는 예리한 태도를 취하십시오. 긍정적인 생활 사건은 또한 많은 스트레스를 유발할 수 있습니다.

스트레스는 부정적인 것과 함께 긍정적인 영향을 미칠 수 있는데, 이는 업무를 완료하기 위한 개인의 노력을 동원하는 데 도움이 된다는 점입니다. 스트레스는 피할 수 없기 때문에 관리자는 이를 관리하는 방법을 배워야 합니다.

스트레스 관리- 이는 사람을 스트레스가 많은 상황에 적응시키고, 스트레스의 원인을 제거하고, 모든 직원의 중화 방법을 숙달하기 위해 조직의 직원에게 표적화된 영향력을 행사하는 프로세스입니다.

리더는 스트레스를 관리하는 방법을 배우고 이를 위해 다음을 사용해야 합니다. 방법 :

업무의 우선순위 시스템을 개발합니다(“오늘”, “내일”, “때가 오면…”).

전압 한계에 도달하면 "아니요"라고 말하는 법을 배우십시오. 그 후에는 추가 부하를 감당할 수 없습니다.

관리자와 효과적이고 강력한 관계를 구축하고, 관리자에게 귀하의 업무량을 존중하도록 가르치십시오.

모순된 요구를 하는 관리자에게 동의하지 마십시오. (공격적인 입장을 건드리지 말고, 어떤 구체적인 문제가 논쟁의 여지가 있는지 설명하십시오.)

여러 가지 업무에 대해 확신이 없다고 관리자에게 말하되 불평하는 사람이 되지 마십시오.

당신의 자존감이 현실적인 직업 목표를 결정하고, 어떤 능력과 자격이 부족한지 확인하십시오.

매일 플러그를 뽑고 휴식을 취할 시간을 찾으십시오.

당신이 유익하지 못한 압박을 받고 있을 때 휴식을 취하는 시간을 가지십시오.

당신이 달성할 수 있는 것과 할 수 있는 것에 대해 현실적이 되십시오.

식단과 운동을 따르십시오.

달성하려면 고성능노동과 낮은 수준스트레스는 꼭 필요하다 :

부하직원의 능력과 관련하여 합리적인 업무량과 업무 유형을 결정합니다.

이에 대한 충분한 근거가 있는 경우 부하직원이 임무를 거부할 수 있도록 허용합니다.

권한, 책임, 생산 업무의 특정 영역을 명확하게 정의합니다.

특정 상황에 따라 리더십 스타일을 사용합니다.

적절한 보상을 제공하다 효율적인 작업; 멘토로서 더 자주 행동하십시오.

현대 경영의 시급한 과제 중 하나는 스트레스에 대한 개인의 저항력을 높이는 방법을 찾는 것입니다. 관리자의 스트레스 내성은 장기간의 스트레스를 의식적으로 견딜 수 있는 능력입니다. 가벼운 스트레스라도 받은 상태에서 장기간 체류하게 되면 관리자의 정신상태와 건강에 심각한 위험을 초래하는 것으로 알려져 있다.

스트레스도 있다는 걸 알아야 해요 필요한 조건생활 활동. 캐나다의 유명한 생리학자 한스 살리에르,스트레스를 처음으로 설명한 사람은 스트레스 없는 삶은 생각할 수 없다고 믿습니다. 부정적인 결과를 가져오는 것은 스트레스 그 자체가 아니라 스트레스로 인한 고통입니다. 요소피해야 할 것입니다.

고통과 관련된 모든 것은 질병, 우울증, 외로움 및 특정 기능적 신경증을 우리 삶에 가져오는 반면 행복감 스트레스는 건강, 즐거움 및 행복을 의미합니다.

삶에 대한 현명한 태도의 원칙(G. Salya에 따르면) 주와 보조를 구별할 수 있습니다.

사건에 대한 영향의 정도를 알고 있습니다. 즉, 우리 자신의 능력과 우리가 처한 상황에 대한 실제 평가를 알고 있습니다. 다양한 각도에서 문제에 접근할 수 있습니다. 예상치 못한 사건에 대비하세요.

우리의 상상이 아닌 현실의 활동을 인식합니다.

다른 사람을 이해하려고 노력하십시오.

일어나는 일로부터 긍정적인 경험을 얻을 수 있습니다. "이웃의 사랑을 얻으십시오."

스트레스 관리 수준을 이해하기 위해 스트레스 트리를 상상해 봅시다. 다른 나무와 마찬가지로 뿌리, 줄기, 면류관이 있습니다.

이것은 해로운 나무입니다. 잎은 스트레스의 증상이고, 열매는 스트레스로 인한 질병입니다.

증상이 있는 수준의 스트레스 해소는 빠르지만 극도로 불안정한 결과를 낳습니다. 나무 줄기와 그 루트 시스템영향을 받지 않으면 찢어진 잎 대신 다른 잎이 곧 나타나고 모든 것이 다시 시작되어야 합니다.

스트레스 나무의 줄기는 긴장(심리적, 생리적)입니다. 나무 줄기는 뿌리에서 나오고 그 위에 왕관이 얹혀 있습니다. 마찬가지로 긴장은 스트레스의 원인에 따라 형성되며 다양한 스트레스 증상의 기초가 됩니다. 긴장은 스트레스의 모든 증상이 나타나는 주요 메커니즘입니다.

있다 다른 방법긴장을 다루는 것. 가장 효과적인 방법은 Edmund Jacobson 방법을 사용한 이완 훈련입니다. 이 훈련은 행동심리치료의 방법 중 하나로 지난 80년 동안 전 세계적으로 성공적으로 사용되어 왔습니다.

뿌리는 스트레스 또는 스트레스 요인의 원인입니다. 스트레스 요인은 긴장을 유발하는 모든 요인입니다. 스트레스 요인은 생리적, 심리적 두 그룹으로 나눌 수 있습니다.

너무 높거나 너무 높은 것과 같은 요인 저온, 기압의 급격한 변화, 지자기 폭풍, 인플루엔자 바이러스, 산소 부족 등은 깨닫지 못하더라도 신체에 영향을 미칩니다. 그리고 신체의 기존 균형을 방해하기 때문에 변화에 적응하는 데 필요한 스트레스를 유발합니다.

그러나 스트레스의 대부분의 원인은 정신적입니다. 우리가 원하는 것이 없다는 것을 깨달을 때마다, 어떤 상황이 우리의 행복이나 자존심을 위협한다고 생각할 때마다 우리 몸에 스트레스 반응이 촉발됩니다.

심리적 스트레스 요인은 항상 두 부분으로 구성됩니다.

1) 스트레스를 유발하는 상황 2) 이 상황에 대한 사람의 태도. 스트레스의 원인이 더 이상 작용하지 않도록 구성 요소를 제거하면 충분합니다.

물론 가능하다면 스트레스를 유발하는 상황을 없애는 것이 좋습니다. 그러나 이것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 그러한 경우 최선의 선택문제에 대한 태도의 변화이다. 합리적-감정적(인지적) 심리치료 기술은 이에 큰 도움이 될 수 있습니다.

따라서 스트레스 관리에는 세 가지 주요 수준이 있습니다.

증상의 중화, 긴장의 감소, 원인의 제거. 첫 번째 수준은 가장 쉽고 가장 안정적인 결과를 제공하며, 마지막 수준은 가장 노동 집약적이지만 가장 신뢰할 수 있는 수준입니다.

직원들에게 영향을 미치고 스트레스를 유발하는 부정적인 상황은 경영이 잘 구성된 회사에서도 발생할 수 있습니다. 과도한 스트레스는 직원과 회사 모두에게 해로울 수 있습니다. 관리자는 회사의 완전한 기능을 보장하기 위해 두려움의 파괴적인 힘을 이해하고 스트레스가 많은 환경을 적시에 중화할 수 있어야 하며 스트레스 관리 방법을 배워야 합니다.

조직 내 갈등과 스트레스 관리를 무시하면 어떤 결과가 발생할까요?

갈등은 회사에 긍정적인 역할과 부정적인 역할을 모두 할 수 있습니다. 갈등은 다양한 형태로 나타나며, 불만, 대립, 투쟁을 가져옵니다. 갈등의 긍정적인 기능은 직원들의 기술과 능력을 개발하는 데 도움이 된다는 것입니다.

심리학적인 관점에서 볼 때, 이해관계의 상충으로 인한 갈등의 출현은 상당히 흥미로운 현상, 이것이 없으면 회사의 발전과 그에 따른 경영이 불가능합니다. 갈등의 증가 또는 부족은 경영 효율성과 회사 전체의 결과에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 조직 내에서 전혀 논쟁이 없다면 이는 직원들이 새로운 아이디어를 갖고 있지 않으며 자신의 관점을 옹호하고 싶지 않다는 것을 의미합니다. 직원들의 이런 주도권 부족은 회사의 미래를 망칠 수 있기 때문에 용납할 수 없습니다. 회사 내에서 고의로 분쟁을 일으키지 마십시오. 그러나 그런 방법도 있습니다.

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회사 내 갈등을 해결하려면 주의 깊게 연구해야 합니다. 을 위한 효과적인 관리이해하는 것이 중요합니다.

갈등 상황의 출현을 위한 전제조건;
갈등의 출현과 발전 절차;
상황에 대한 모든 종류의 이유;
근로자에게 영향을 미칠 수 있는 지점.

갈등의 시작자는 회사 직원, 제3자 또는 특정 상황일 수 있습니다. 갈등 상황은 상대방에 의해 시작될 수도 있고, 상대방이 원하지 않아도 나타날 수도 있습니다.

HR 전문가들은 다음과 같이 계산했습니다.

직장에서 보내는 시간의 약 15%는 직원이 갈등과 그 결과(감정, 경험 등)를 해결하는 데 사용됩니다.
거의 절반의 경우 관리자의 잘못으로 인해 갈등이 발생합니다.
갈등 상황의 30%는 갈등 당사자의 비호환으로 인해 발생합니다.

다른 갈등의 원인은 회사 경영진이 제대로 수행하지 못한 인력 배치입니다.

에 따르면 심리적 실천, 모든 회사 직원은 세 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

비 충돌;
갈등;
갈등 상황에서 벗어날 수 있는 직원.

팀 내에는 약 7%의 직원이 갈등을 겪고 있습니다. 이러한 직원은 업무 수행 시 상사나 동료와 갈등을 겪을 수 있으므로 심리학자의 도움이 필요합니다. 회사 직원 중에 심리학자가 없으면 갈등이 있는 직원과 함께 일하는 것은 HR 전문가의 몫입니다.

유리한 미기후가 팀을 지배하려면 주로 직장에서 갈등을 일으키기 쉬운 직원과 협력해야합니다. 회사의 나머지 직원들은 업무 프로세스를 독립적으로 규제하고 체계화하려고 노력하고 있습니다.

회사의 팀 내에서 발생하는 갈등은 항상 부정적인 결과를 가져옵니다. 회사에 갈등 상황이 있으면 문제를 효과적으로 해결하는 경험도 함께 제공됩니다. 때때로 일부 회사에서는 관리자가 직원과 관련하여 갈등 사건으로 이어지는 상황을 의도적으로 만듭니다.

우리는 회사에 대한 갈등 상황의 특정 기능적 결과를 강조할 수 있습니다.

함께 결정하는 것이 좋습니다.
문제는 갈등 당사자가 만족할 수 있는 방식으로 해결되어야 합니다. 이 경우 직원은 갈등 해결에 참여한다고 느끼기 때문입니다.
당사자들은 미래에 사용할 수 있는 상호 협력 경험을 얻습니다.
경영진과 부하 직원 간의 갈등을 효과적으로 해결하면 상사나 동료의 의견과 다를 수 있는 자신의 의견을 표현하는 데 대한 두려움인 '복종 증후군'이 무너집니다.
팀 내 관계도 좋아지고 있다.
팀은 시선을 멈춘다 갈등 상황항상 부정적인 결과를 초래하는 악으로.

회사 내 갈등 상황의 주요 기능 장애 결과를 고려해 보겠습니다.

갈등 당사자들은 설립할 의사가 없습니다. 좋은 관계서로.
직원 간의 비효율적이고 경쟁적인 관계.
그들은 갈등의 상대방을 적으로 인식합니다. 그들은 자신의 의견이 전적으로 옳고 상대방의 의견이 전적으로 부정확하다고 생각합니다.
회사의 중요한 문제를 해결하는 데 장애가 될 수 있는 특정 문제를 수반하는 갈등 상황에서 상대방과의 관계 종료.
부정적인 감정: 기업의 직원 이직으로 이어지는 불만, 분노, 분개.
기존 분쟁을 해결하는 것보다 갈등 상황에서 승리한다는 자신감이 더 중요합니다.

회사의 팀 정신을 지원하는 데 전문적으로 관여하는 전문가는 네 가지 주요 대결 유형을 잘 알고 있습니다.

개인내;
대인관계;
개인과 집단 사이;
그룹 간 및 조직 내.

이러한 모든 유형의 갈등은 서로 상호 연관되어 있습니다. 따라서 개인 내 갈등은 직원에게 스트레스를 유발하여 다른 직원에 대한 공격성을 유발할 수 있으며 이는 이미 대인 관계 갈등을 형성합니다. 갈등의 원인은 작업 프로세스에 대한 다른 접근 방식, 독립성 부족, 부당한 희망, 자원 부족 등일 수 있습니다.

직원이 관련되지 않은 여러 목표를 동시에 달성하려고 할 때 개인 내 대립이 발생할 수 있습니다. 예를 들어 일자리를 찾고 있는 대학 졸업생이 있을 수 있습니다. 졸업생은 자신의 지식과 기술이 고용주에게 적합하지 않다는 것을 이해해야 합니다. 그래야만 자신과의 심리적 전쟁 상태에서 벗어나 조화로운 상태를 달성할 수 있습니다.

대인관계 갈등은 인생, 목표 등에 대해 서로 다른 견해를 가진 두 개인 사이에 발생합니다. 이러한 갈등은 제한된 재정 자원, 특정 자원 또는 노동을 위해 싸울 때 발생할 수 있습니다. 원칙적으로 대인관계 갈등은 심리적으로 서로 양립할 수 없는 사람들 사이에서 발생합니다.

개인과 집단 사이의 갈등은 고립된 한 개인이 특정 집단의 입장과 정반대되는 입장을 취할 때 발생한다. 두 개 이상의 집단 사이의 투쟁을 '집단 간 갈등'이라고 합니다. 일반적으로 그룹 간 대결은 직원이 공식 그룹과 비공식 그룹으로 구분되는 회사에서 발생합니다. 회사 팀의 감정적 상황을 지속적으로 모니터링하면 문제 상황이 발생하는 것을 방지하고 향후 직원들 사이에 스트레스가 발생하는 것을 방지할 수 있습니다.

스트레스와 갈등 상황을 관리할 때는 스트레스와 갈등 상황이 어떻게 형성되는지 알아야 합니다. 경험이 풍부한 리더는 갈등을 예방하고 초기 단계에서 진압하는 방법을 알고 있습니다. 모든 싸움에는 이유가 있습니다.

갈등을 일으키는 여섯 가지 근본적인 이유를 살펴보겠습니다.

가치와 견해의 차이;
자원 분산;
의사소통 불능;
목표의 차이;
경험, 습관, 작업 방법의 불일치;
다양한 작업을 수행하는 데 있어 상호의존성.

심지어 대기업자원을 제한합니다. 따라서 경영진은 회사의 이익을 위해 최대한 효율적으로 분배되어야 하는 자금의 분배에 관해 중요한 문제에 직면해 있습니다. 이러한 자원 분할의 불가피성은 분명히 갈등으로 이어질 것입니다.

회사 직원이 서로 의존하면 특정 그룹과 팀 전체에서 갈등이 발생할 수 있으며 이는 의심의 여지없이 스트레스로 이어집니다. 업무를 제대로 수행하지 못하는 직원은 회사 전체의 활동에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 이러한 상황에서 직원은 다음과 같은 부정적인 결과 외에도 징계 제재고용주로부터 동료로부터 불리한 태도를 받을 수도 있습니다.

회사의 각 부서에는 달성해야 하는 고유한 목표가 있습니다. 그러나 목표를 향해 나아가는 동안 한 부서의 직원은 완전히 다른 목표를 달성하려고 노력하는 다른 부서의 직원을 만날 수 있습니다. 이해관계가 충돌할 때 갈등이 발생합니다.

전문가 의견

갈등 예방은 관리자의 역할이다

바딤 젤렌스키,

모스크바 Zelenski 기업 여행 솔루션 총괄 이사

대부분의 경우 직원이 회사의 위기 방지 조치(해고, 지불 지연) 적용에 대한 정보가 없을 때 갈등 상황이 발생합니다. 임금등.).

관리자의 경험을 바탕으로 한때 직원들의 급여를 삭감하라는 강요를 받았지만, 이는 강제적이고 일시적인 조치였다는 점을 팀원들에게 설명하면서 평화롭게 절차를 진행할 수 있었습니다. 원칙적으로 직원들은 회사 내에서의 편안함을 중요시하며 회사가 위기 상황에서 살아남기 위해 급여 삭감을 희생할 수도 있습니다.

저는 갈등 상황을 예방하는 것이 리더의 가장 중요한 책임이라고 믿습니다. 팀 내에서 새롭게 발생하는 갈등을 인지하고 적시에 해결하기 위해서는 직원들의 생활 방식, 걱정하는 점, 불만족스러운 점 등을 알아야 합니다. 회사를 관리하면서 팀 내 갈등에 대해 전혀 알고 싶지 않은 척하면 비즈니스 전체에 매우 큰 어려움을 겪을 수 있습니다.

조직에서 스트레스 관리는 언제 필요한가?

스트레스는 환경적 스트레스 요인에 대한 개인의 화학적, 물리적 반응의 합입니다. 그러한 반응은 인간의 정신에 부정적인 영향을 미치고 조화를 잃게 만듭니다.

스트레스는 사람이 하는 일과 밀접한 관련이 있습니다. 일반적으로 직업이 다음과 같은 사람들입니다.

사람들(영업부서 직원)과의 지속적인 커뮤니케이션;
높은 수준의 책임(관리자)
사람들을 돌보는 것(의료 시설 직원);
단조로운 활동(생산, 서비스 부서, 컨베이어);
시간 부족;
어렵고/또는 유해한 근무 조건;
안정성 부족.

스트레스를 효과적으로 관리하기 위해서는 개인의 환경과 심리적 환경 모두에서 스트레스를 유발하는 요인을 알아야 합니다. 스트레스를 유발하는 모든 요인은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.

외부 요인 – 이는 국가의 정치적 또는 경제적 불안정, 실업률 증가, 인플레이션, 무력 충돌 및 갈등이 될 수 있습니다.

모스크바시 정부 노동고용부에 따르면 일자리를 찾기 위해 고용 센터를 찾는 사람들의 50% 이상이 스트레스를 받고 있으며 사회적, 심리적 지원이 필요하다고 합니다.

조직에 따른 요인– 스트레스를 유발하는 가장 큰 요인 그룹으로, 하위 그룹으로 나눌 수 있습니다.

팀 내 관계(의사소통의 어려움, 도움 및 지원 부족)
할당된 작업 방향(독립성 및 책임 수준, 작업 난이도, 작업 조건: 조명 수준, 위험, 소음 등)
역할 분배의 모호함(역할 배치의 충돌, 직원 행동에 대한 승인된 요구 사항과 실제 요구 사항 간의 불일치)
관리 스타일(스트레스로 이어지는 감정과 함께 위협과 압박 방법 사용: 불안, 억압, 두려움 등);
조직 구조(예: 매트릭스 조직 구조는 이중 종속을 의미하며 동시에 두 관리자의 명령을 수행해야 하는 직원에게 스트레스 요인으로 간주되는 경우가 많습니다).

직원 자신에 따른 요인, 개인적인 자질을 포함하여 직원의 개인적인 문제입니다.

위의 사항 외에도 스트레스를 유발하거나 스트레스를 방해하는 요인은 다음과 같습니다.

자화율;
경험;
공격성 수준;
친척, 친구, 동료의 지원과 도움;
상황을 해결하기 위해 노력하고 있습니다.

다음과 관련된 잘 정의된 스트레스 요인 생산 영역, 이다:

업무에 대한 영향력 수준은 받는 스트레스 수준에 정비례하기 때문에 자신의 업무 활동에 영향을 미칠 수 없습니다. 기계적이고 단조로운 업무, 직원이 영향을 미칠 수 없는 일에 대한 책임은 스트레스를 유발하는 요인입니다.
해고로 인한 실직에 대한 두려움, 연령으로 인한 직위의 부적절함은 직원에게 지속적인 스트레스이기 때문에 미래의 불확실성;
수행되는 작업 활동의 방향 - 책임 및 독립성 수준, 작업의 어려움, 작업 조건: 조명 수준, 위험, 소음 등. 연구자들은 이 요인이 스트레스 발생의 원인이 되는 경우가 많다고 믿습니다. 직원;
역할 갈등과 역할 모호함은 일반적으로 직원들이 스트레스 요인으로 인식하는 기준입니다. 역할 갈등은 회사의 한 명 또는 다른 중요한 직원의 기대치 사이의 불일치입니다. 역할 모호성 - 특정 역할을 수행하는 직원과의 관계에 대한 불확실성입니다.
스트레스 관리 스타일 - 직원에게 가장 큰 스트레스 요인인 위협과 압력을 과도하게 사용합니다.
조직 구조(예: 매트릭스 조직 구조는 이중 종속을 전제로 하며 동시에 두 관리자의 명령을 수행해야 하는 직원에게 스트레스 요인으로 간주되는 경우가 많습니다)
작업 일정의 영향 – 작업 일정이 바뀌거나 시차를 두게 되면 올바른 생활 방식이 바뀌고, 이는 필연적으로 추가적인 스트레스를 초래합니다. 이러한 바쁜 업무 일정으로 인해 개인 요구와 업무 요구를 동시에 충족할 수 없으며 직원에게 심각한 스트레스 요인이 될 수 있습니다.

스트레스의 징후는 생리적, 심리적, 행동적일 수 있습니다.

생리적 징후는 가장 인기 있는 징후 그룹입니다. 생리적 증상은 통증의 출현, 혈압의 증가(감소), 체중의 변동 등으로 표현될 수 있습니다. 그리고 생리적 증상의 집합적 발현의 결과는 정서적인 만성 피로일 수 있습니다.

스트레스의 심리적 증상은 불안, 무관심, 내부 불편, 자기 의심, 집중력 부족, 불만, 죄책감, 우울증, 공포증 등의 형태로 나타납니다. 직원은 전문적으로 지칩니다. 전문적인 "소진"은 교사, 의사, 사회복지사, 영업사원 등 사람들과 소통하는 전문가에게 일반적입니다.

행동 징후는 낮은 생산성, 지각, 결근, 불합리한 공격성, 직장에서의 많은 실수, 반사회적 행동, 일중독 등의 증상으로 표현됩니다.

회사의 직업적 탈진 증상:

낮은 일 동기;
팀 내 갈등 증가;
근무 시간의 30% 이상을 차지하는 과도한 차 휴식 및 흡연 시간;
팀의 고통스러운 분위기;
회사의 전반적인 활동에 직원의 참여 부족;
회사 경영에 대한 공격성, 의존성 표현, 절망감, 무력감;
업무에 대한 직원의 불만;
서로에 대한 적대감, 팀을 그룹으로 나누는 것;
부정주의의 시위;
주도권의 급격한 감소;
과도한 직원 이직률(100% 이상), 즉 해당 연도 동안 직원이 거의 모든 직위를 떠나는 것입니다.
회사 팀 간의 협력과 파트너십이 부족합니다.

모든 사람은 스트레스 요인으로 가득 찬 주변 현실과 관계를 맺습니다. 스트레스는 생리적, 심리적 또는 행동적 증상으로 나타날 수 있지만 그러한 증상의 성격은 직원 개개인에 따라 다릅니다. 일부는 더 많고, 일부는 스트레스가 많은 상황에 덜 민감하고, 다른 일부는 즉시 방어 메커니즘을 활성화하여 저항하려고 합니다. 부정적인 영향주변 세계.

스트레스는 사람에게 부정적인 영향을 미칠 뿐만 아니라 긍정적이고 긍정적이며 건강하게 영향을 미칠 수 있습니다. 스포츠에서 더 많이 훈련할수록 스트레스에도 불구하고 근육이 더 강해집니다. 종종 스트레스가 많은 상황에 처하면 사람은 스트레스에 면역이 됩니다. 그러나 스트레스에 자주 노출되면 스트레스 요인에 저항하는 개인의 심리적, 육체적 능력이 약화될 수 있다는 점을 잊어서는 안 됩니다. 그러나 반대로 중간 수준의 스트레스는 생산성 향상으로 이어집니다. 낮은 수준의 스트레스 또는 스트레스 부족은 직원이 자신의 신체적, 정신적 능력을 충분히 활용하지 못하기 때문에 자신을 개발하고 개선하려는 동기를 박탈할 수 있습니다. 정신적 능력. 직원이 과도한 스트레스를 받으면 그의 자원은 매우 빨리 고갈됩니다.

전문가 의견

스트레스가 항상 '악'인 것은 아닙니다.

미하일 로고프,

모스크바 BDO Unicon Consulting 파트너

스트레스는 부정적일 뿐만 아니라 유익할 수도 있습니다. 회사는 특정 교훈을 배우고 스트레스가 많은 상황의 결과를 수정하여 새로운 스트레스에 대비합니다. 회사는 후속 문제를 덜 두려워하며 더 심각한 스트레스 테스트를 견딜 준비가 되어 있습니다.

예를 들어, 회사는 텔레비전 장비를 생산했습니다. 생산 중에 화재가 발생하여 회사는 작업장, 장비, 자재 등을 복원하기 위해 활동을 중단해야 했습니다. 이러한 스트레스 상황으로 인해 회사는 보다 현대적이고 개선된 제품을 생산해야 할 수 있습니다. 레이저 TV의

기업에 발생한 위기는 위기 이전의 오랜 문제를 해결할 수 있는 기회이자 축복으로 인식되어야 합니다. 예를 들어 경영진은 회사의 조직 구조, 생산 기술, 인력을 변경하고 새로운 비즈니스 전략을 도입하기로 결정할 수 있습니다.

관리방법 갈등

갈등을 제거하는 것이 아니라 회사의 이익을 위해 갈등 변화와 스트레스를 관리하는 것이 필요합니다.

스트레스 관리 활동은 다음 순서로 수행되어야 합니다.

갈등의 근본 원인을 추적합니다.
분쟁 당사자 수를 줄입니다.
대결 분석을 수행합니다.
갈등을 해결하십시오.

갈등 상황을 효과적으로 관리하기 위해 두 가지 유형의 방법이 사용됩니다.

구조적 – 새로운 갈등을 신속하게 해결하기 위해 회사의 계층 구조에 변화를 도입하는 것이 포함됩니다.

직무 요구 사항 명확화 – 회사 리더는 직원들에게 권리와 책임은 물론 각 직원의 기대 수준을 명확하게 설명해야 합니다. 각 직원의 활동 효과 정도는 특정 기준에 따라 결정되며 정보의 이유와 수신자, 정보 제공 기한이 발표됩니다. 정책, 규칙 및 절차도 정의되어야 합니다.
통합 및 조정 메커니즘 - 직원이 어떤 문제에 대해 논쟁하는 경우 분쟁 당사자의 직속 상사에게 직접 연락하여 분쟁을 해결하고 최종 결정을 내리도록 요청함으로써 갈등 상황을 피할 수 있습니다. 즉, 명령의 통일 원칙은 갈등 관리를 위한 권위 계층의 사용을 단순화합니다. 예를 들어 코디네이터, 큐레이터 또는 총책임자의 직위, 부서 결합, 공통 목표 설정, 주요 활동을 조정할 수 있는 중간 부서 구성 등 서로 논쟁하는 회사 부서에 통합 메커니즘을 도입하면 갈등을 피하는 데 도움이 될 수 있습니다. 서로 의존하는 부서(예: 생산 부서와 판매 부서)
조직 전체의 공통 목표. 하나의 공통된 목표를 달성하기 위해서는 참가자들의 노력을 하나로 묶어야 합니다. 즉, 의식적이고 공식화된 목표는 부서장이 회사의 성공을 보장할 수 있는 결정을 내릴 수 있도록 회사를 지원하고 지원합니다.
보상 시스템 - 인센티브를 사용하면 갈등의 역기능적인 결과를 방지하는 방식으로 사람들의 행동에 영향을 미칠 수 있습니다. 회사는 공동의 목적을 위해 업무에 투자하는 직원들에게 동기를 부여하고 문제 해결을 위해 포괄적인 접근 방식을 취할 수 있도록 보상 시스템을 도입해야 하며, 반대로 건설적이지 않은 행동에 대해서는 처벌의 형태로 처벌해야 합니다.

대인 관계 - 문제가 있는 문제를 효과적으로 해결하려면 특정 행동 스타일을 선택해야 하며, 자신의 스타일뿐만 아니라 갈등에 참여한 모든 참가자의 행동 스타일과 성격도 고려해야 합니다. 갈등상황 그 자체. 갈등에 참여하는 각 사람의 행동 스타일은 수동적 또는 능동적 행동에 의해 결정됩니다. 자신의 이익과 갈등 당사자의 이익 모두에 대한 만족의 척도; 공동 또는 개인 행동.

경쟁(경쟁, 경쟁, 경쟁)은 무력을 사용하여 갈등을 해결하는 것입니다. 스타일로서의 경쟁은 강한 개인적 참여와 갈등 해결에 대한 개인적인 관심의 표현에 의해 결정되지만 상대방의 의견은 고려하지 않습니다. 이러한 대인관계 갈등 스타일을 '승패'라고 합니다. 이 스타일을 실행하려면 신체적 우월성이나 힘이 있어야 하며 특정 상황에서는 스타일이 개인적인 목표를 달성하는 데 도움이 될 것입니다. 그러나 승패 스타일은 널리 퍼져 있지 않습니다.
갈등의 발전을 피하는 스타일은 자신의 완고함과 주장이 부족한 것과 관련이 있습니다. 즉, 직원은 갈등에 개입하고 싶지 않으며 갈등 해결에 대한 책임을 지고 싶지 않습니다. 이 상황에서는 충돌하는 두 당사자가 모두 패자입니다. 이러한 스타일은 다른 직원의 무활동을 승인하는 것으로 이어지지 않습니다.
파트너십과 협력을 통해 갈등을 해결합니다. 이 스타일은 높은 수준의 주인의식과 대인관계 갈등을 해소하기 위해 다른 사람들과 힘을 합치려는 강한 욕구가 특징입니다. 이 접근 방식을 사용하면 양측 모두 이익을 얻습니다. 이런 사람은 긍정적인 인상을 갖고 있어 역동적이고 활력이 넘친다고 합니다. 그들은 갈등 당사자 중 누구라도 갈등을 제거할 권리가 있으며, 각자의 관점이 표현되고 경청되어야 한다고 믿습니다.
적응 스타일은 상대방의 입장에서 자신의 이익을 위해 개인적인 이익을 희생하도록 강요합니다. 이 스타일의 기본은 다른 사람들과 단결하려는 욕구이지만, 이 협회에 자신의 관심을 투자하지 않는 것입니다.
타협 스타일은 충돌하는 두 당사자의 이익을 고려하여 특정 양보를 추구할 필요성을 고려하는 것입니다. 이러한 스타일은 긍정적으로 평가되며 '무손실-무손실' 유형으로 분류할 수 있다. 대부분의 논란이 되는 상황에서 타협 스타일을 사용하면 특히 참가자 중 한 사람이 분명한 우월성을 갖고 있는 경우 갈등을 신속하게 해결할 수 있습니다.

전문가 의견

갈등에서 리더의 위치는 중재자이다

타티아나 엔도비츠카야,

비즈니스 코치, 모스크바 Business Master Corporation 영업 부서 책임자

갈등 상황의 원인을 찾는 것은 모든 관리자의 주요 임무입니다. 내부 커뮤니케이션 위반으로 인해 분쟁이 발생한 경우에만 분쟁에 개입할 수 있습니다.

충돌하는 당사자와 통신할 때는 특정 규칙을 따르십시오.

신중하세요. 갈등 상황에서는 현재의 문제가 드러나기 때문에 갈등에 휘말리지 않도록 갈등 당사자들과 정확하고 윤리적으로 대화해야 합니다.
갈등 당사자들의 말을 듣고 그들이 말하게 하십시오.
모든 것을 알고 있다고 생각할 필요는 없습니다. 일반적으로 상향식 통신은 10%의 성공률을 보장합니다.
먼저, 갈등 당사자의 말을 듣고, 사실을 확인하고 나서야 결론을 도출합니다.

기업 및 개인 수준의 조직 스트레스 관리 방법

스트레스 관리는 부정적 요인을 예방하기 위해 직원에게 직접적인 영향을 미치는 절차입니다. 스트레스 관리 과정 전반에 걸쳐 사람은 지속적인 스트레스에 적응함으로써 스트레스의 근본 원인이 저절로 사라집니다. 스트레스를 극복하는 기술을 가르치는 것은 매우 중요합니다.

스트레스를 받는 직원을 관리하는 주요 목표는 스트레스 저항력, 즉 근무 상태를 유지하면서 강한 심리적, 육체적 스트레스를 견딜 수 있는 능력을 높이는 것입니다.

지속적인 심리적 압박은 생산성 저하로 이어진다. 사람이 스트레스를 극복하는 방법을 모르면 품질 표준을 준수하지 않고 작업 완료를 피하며 종종 병가 등을 떠납니다.

안에 서방 국가스트레스 관리를 목표로 하는 프로그램이 개발되어 활발히 사용되고 있습니다. 예를 들어, 런던 지하철의 수장은 스트레스 관리 교육을 위해 최고 관리자를 보냈습니다. 1년 후 결과가 요약되었으며, 그 동안 경영진의 결정이 정확하고 유용했다는 것이 분명해졌습니다. 직원 생산성이 향상되었고 직원들은 새로운 프로젝트를 적극적으로 수행했으며 회사는 병가에 지출하는 비용을 줄이기 시작했습니다.

러시아 비즈니스의 경우 경영진의 스트레스 관리는 여전히 혁신이지만 대부분의 회사 관리자는 이러한 방향으로 운영합니다.

대기업에서는 비즈니스 개발 프로그램에 직원을 위한 스트레스 저항 교육을 도입하기 시작했습니다.

스트레스 관리는 회사 차원과 직원 차원 모두에서 구현될 수 있습니다.

조직 수준의 스트레스 관리는 다음과 같은 상호 연관된 영역에서 발생합니다.

명확하고 정의되었으며 달성 가능한 목표를 설정합니다.

직속 상사가 직원에게 할당한 업무는 복잡성에도 불구하고 이해 가능하고 달성 가능해야 합니다. 할당된 생산 작업을 이해하면 스트레스가 많은 상황의 위험이 줄어들고 직원에게 높은 수준의 동기 부여가 보장됩니다. 유리한 요인은 직원이 자신에게 특정 작업을 할당한 직속 상사로부터 피드백을 받는다는 것입니다(예를 들어 관리자는 시기, 품질 등의 기준에 따라 작업의 중간 단계를 평가할 수 있음).

인력의 선택 및 배치.

특정 직위가 어느 정도 직원을 스트레스가 많은 상황으로 이끌 수 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 직원마다 동일한 상황에 다르게 반응합니다. 일부는 스트레스에 더 빨리 노출되고, 다른 일부는 더 천천히 또는 전혀 인식하지 못합니다. 그렇기 때문에 직원을 선택하고 배치할 때 직원이 직장에서 스트레스를 받지 않도록 이 문제에 신중하게 접근하는 것이 인사 관리에서 매우 중요합니다.

작업 계획.

작업 계획은 다음 사항을 고려하여 작성된 경우에만 효과적입니다. 개별적인 접근 방식모든 직원에게.

예를 들어, 대부분의 직원(특히 젊은 세대)은 스스로 결정을 내릴 수 있는 창의적인 업무 요소를 좋아합니다. 몸짓 광대극. 하지만 즐겁고 유쾌한 직원들이 있습니다.스트레스 상태를 수반하지 않는 습관적이고 균일한 행동을 수행하는 것에 대한 만족입니다.

직원 상호 작용 및 공유 의사 결정.

스트레스는 직원에게 명확하고 구체적인 업무가 주어지지 않을 때, 자신의 활동에 대한 경영진의 기대를 이해하지 못할 때, 자신의 업무가 평가되는 기준을 알지 못할 때 나타나는 경우가 많습니다. 직원들이 적극적으로 토론과 의사결정에 참여하면 회사는 직원들이 독립적으로 업무를 계획하고 통제할 수 있는 여건을 조성해 스트레스 예방에 유리한 요소가 됩니다.

직원 재활 프로그램.

스트레스 발생을 예방하는 긍정적인 요소는 고용주가 직원의 이익을 위해 수행하는 활동(예: 스포츠 조직, 영양, 여가 활동 등)입니다.

직원 차원의 스트레스 관리.

기업 내 스트레스 관리는 물론 직원 스스로 스트레스 관리도 가능하다. 스트레스의 결과를 치료하는 것보다 스트레스를 예방하는 것이 훨씬 쉽습니다. 스트레스 예방을 위한 권장 사항의 몇 가지 예는 다음과 같습니다.

정기적으로 운동하십시오.
스트레스가 많은 상황에서 긴장을 푸는 데 도움이 되는 기술을 알아보세요.
예를 들어 특정 생산 작업을 완료하는 데 소요된 시간을 분석하고 우선 순위 작업 목록을 만드는 등 시간을 현명하게 계획하고 분배하는 방법을 배우십시오.

스트레스 예방을 위한 사회적 요인은 전적으로 직원 자신에게 달려 있습니다. 직원이 작업 팀에서 좋은 가족 관계와 우호적 관계를 유지하면 스트레스에 덜 취약합니다.

다음은 회사의 스트레스를 줄이는 데 도움이 되는 몇 가지 기술입니다.

직원 관계, 평가 및 인식 변화 생산 공정. 예를 들어, 직원들은 지속적인 회사 개편으로 인해 스트레스를 경험할 수 있습니다. 이런 상황에서 스트레스를 관리하는 방법은 회사의 향후 정책을 직원들에게 설명하는 것뿐 아니라, 조직개편 과정에도 직원들을 적극적으로 참여시키는 것이 될 수 있다.
근무 조건 변화, 인력 배치, 인력 교육, 생산 작업 계획 및 배포를 목표로 하는 활동을 수행합니다. 이러한 행사는 인력 채용 시, 즉 요건을 충족하는 지원자를 사전에 선발하는 등 실시하는 것이 바람직하다. 직무, 필요한 수준의 스트레스 저항성을 갖습니다.
회사 구성원의 스트레스 발생을 예방하기 위한 심리상담실, 운동휴식, 휴식제공, 영양공급 등 다양한 활동을 수행합니다.

업무 관련 스트레스 관리 프로그램을 개발할 때는 개인의 정신적 특성을 고려할 필요가 있습니다. 즉, 스트레스 관리 프로그램이 어떤 직원에게는 긍정적인 영향을 미칠 수도 있고 다른 직원에게는 부정적인 영향을 미칠 수도 있고, 어떤 직원에게는 전혀 효과를 느끼지 못할 수도 있습니다. 예를 들어 인사 관리에 관한 대부분의 매뉴얼에는 직원의 업무를 최대한 풍부하고 다양하게 만드는 것이 필요하다고 나와 있습니다. 일부 회사는 실제로 이 조언을 고려합니다. 최고의 치료법스트레스와 싸우세요. 그러나 조언은 본질적으로 권고적이며 각 직원에 대한 개별적인 접근이 필요합니다. 회사 직원 중 일부는 다양한 활동을 원하지만 다른 직원은 업무 프로세스의 안정성과 단조로움을 원합니다.

회사는 직업적 스트레스 관리 방법을 개발하는 데 드는 비용과 시간을 아끼지 말아야 합니다. 직원들 사이의 스트레스를 예방하지 않으면 회사의 물질적 자원뿐만 아니라 인적 자원도 잃을 수 있습니다.

전문가 의견

리더는 먼저 스트레스에 대처해야 합니다.

베라 시풀야,

모스크바 통신 대행사 Sybarite Group의 총책임자

회사의 CEO는 매일 회사 관리에 참여하고 많은 생산 문제를 해결하며 지속적인 스트레스를 받고 시간과 자원이 부족하다고 느낍니다. 이 원에서 벗어나는 것은 쉽지 않지만 가능합니다. 나는 스스로 결정했다 효과적인 방법스트레스 관리.

다이어리.스트레스는 해야 할 일이 많을 때뿐만 아니라 기억하기 어렵다는 사실에서도 발생할 수 있습니다. 계획된 모든 작업을 기억하는 문제는 간단하게 해결됩니다. 그날의 계획을 일기에 기록하세요. 나는 계획된 회의, 활동, 훈련, 회의 등을 모두 일기장에 적는다. 나는 모든 작업을 우선순위에 따라 나열합니다. 이런 계획은 하루 중 이 시간, 저 시간에 무엇을 해야 하는지 항상 알고 있기 때문에 좋은 스트레스 예방 효과가 있습니다.

은둔.낮 시간의 상황이 나에게 유리하지 않을 경우, 나는 혼자 있을 시간을 찾으려고 노력합니다. 나는 꺼진다 휴대폰, 공원에 산책을 가거나 카페에 가요. 따뜻한 아로마 목욕은 스트레스 해소에 좋은 방법입니다.

신체 활동.스포츠는 스트레스로부터 나를 구해줍니다. 나는 수영장에 가고, 승마와 요가를 합니다. 신체 운동은 스트레스를 완화하고 기분을 개선하는 데 도움이 됩니다.

꿈. 충분한 수면은 낮 동안 좋은 기분과 높은 정신 능력의 열쇠입니다. 잠자리에 들기 전에는 아침에 산책을 해서 하루를 위한 활력을 얻습니다. 수면 부족을 일으키지 않고 하루에 최소 8시간은 자도록 노력하십시오. 잠자리에 들기 전에 최소 15~20분 동안 산책하는 것이 좋습니다. 걷는 동안 몸은 산소로 포화되어 사람이 빨리 잠들고 푹 잔다.

유용한 습관.때로는 스트레스의 첫 징후가 나타나면 담배를 피우거나 술을 마셔야한다는 의견을들을 수 있습니다. 아마도 그러한 조언은 사람이 스트레스가 많은 상황에 일시적으로 대처하는 데 실제로 도움이되지만 그럼에도 불구하고 스트레스에 대처하지 않는 것이 좋습니다 나쁜 습관의 도움으로.

스트레스를 해소하기 위해 나는 맛을 본다 다양한 품종차. 이 건강한 습관은 스트레스에 대처하는 데 도움이 됩니다. 스트레스가 많은 상황으로부터 당신을 보호할 뿐만 아니라 건강을 해치지 않으면서 즐거움을 가져다 줄 수 있는 좋은 습관을 찾아보세요. 예를 들어, 이전에 듣지 못했던 좋은 음악을 들을 수 있습니다. 스트레스에 노출된 사람이 즐거운 경험을 하는 것이 중요합니다.

예방적 스트레스 관리 조치

스트레스 관리를 위한 예방 조치를 마련하기 위해서는 먼저 기업의 상황을 평가하고 직원의 주요 스트레스 요인과 행동 패턴(예: 스트레스 내성 정도)을 파악하고 직업적 '탈진' 수준을 평가하는 것이 필요합니다. "직원과 그들의 정신 상태.

얻은 진단 데이터를 기반으로 "위험 그룹"과 먼저 함께 작업해야 하는 특정 근로자가 결정됩니다. 진단은 문제가 있는 모든 문제와 수정이 필요한 요소를 식별합니다. 얻은 데이터를 바탕으로 조직의 스트레스 관리를 목표로 하는 활동 목록을 개발하는 것이 가능합니다. 스트레스 관리를 위한 예방 조치는 다음과 같습니다: 지원자를 고용할 때 직업적 적합성에 대한 심리적 진단; 창조 유리한 미기후팀에서; 직원 행동의 자기 규제 수준을 높이기 위한 조건 조성(심리 상담, 교육, 명상 등)

스트레스 위험을 줄이기 위한 조치를 회사 활동에 도입하는 것은 관리자의 몫이며, 그 중 일부는 다음과 같습니다.

직원의 직무와 회사의 현지 규정을 준수합니다. 회사 문서에 규정된 규칙과 규정, 그리고 직원들이 이에 익숙해지면 팀 내 많은 갈등 상황을 예방할 수 있습니다.
근로자의 지식과 기술에 대한 적절하고 공정한 분석. 한 직원의 경우 동기 부여 요인은 직무 책임의 증가이고 다른 직원은 추가 작업을 부정적으로 인식하고 그러한 소식으로 인해 스트레스를 받게 됩니다.
직원에 대한 비판은 상처를 주지 않고 정확하고 윤리적으로 표현되어야 합니다. 개인적 특성사람.
직원들에게 정서적으로 해고할 수 있는 기회를 제공하는 것이 필요합니다. 그러한 감정을 불러일으키는 행사로는 회사 휴일, 회사 직원을 위한 정기적인 생일 인사, 팀 빌딩 등이 있습니다.

요즘에는 서점에서 스트레스 관리에 관한 많은 책을 찾을 수 있습니다. 그중 가장 인기 있는 책을 추천해 드립니다.

“스트레스 관리. 일주일에 추가 10시간을 찾는 방법 - 데이비드 루이스

이 책에서 저자는 스트레스를 관리하는 방법과 시간 부족의 문제를 자세히 살펴본다. David Lewis는 비즈니스맨의 자기 훈련을 강화하고 추가 시간을 확보하며 시간 부족으로 인한 압박감과 스트레스를 완화하는 입증된 방법을 제공합니다. 책에서 당신은 많은 것을 만날 것입니다 실제 사례스트레스 관리에 관해 글로 쓰여진 자료에 대한 아름다운 삽화를 볼 수 있을 것입니다.

“조직 스트레스. 이론, 연구 및 응용 - Carey L. Cooper, Phillip J. Dave.

스트레스는 거의 모든 직원에게 수반됩니다. 저자는 기업의 근로자가 과로하고 그에 따라 스트레스를 받게 만드는 주요 스트레스 요인을 식별합니다. 급변하는 외부 환경, 경쟁, 직원에 대한 과도하거나 부족한 요구, 많은 양의 정보, 직장의 불확실성, 적극적으로 상호 작용할 필요성 인원 등이 많다.

직업적 "탈진"은 이 책에서 설명하는 특정 형태의 스트레스입니다. 저자는 스트레스로 인한 심리적, 생리적 증상과 그 발생 원인에 대해서도 설명한다. 이 책은 심리학자의 발전을 실천하는 데 유용합니다. 다양한 접근법스트레스 관리에.

스트레스 관리 - 제롤드 그린버그

스트레스 예방 조치가 효과가 없는 경우가 종종 있습니다. Jerrold Greenberg는 그의 책에서 스트레스의 다양한 측면, 즉 사회학적, 심리적, 육체적, 영적 측면을 조사합니다. 이 책에서 독자는 스트레스 관리에 대한 통계적이고 과학적인 접근 방식을 찾을 수 있습니다. 저자가 유용하고 필요한 정보를 삶의 다양한 재미있는 사건, 일화 및 농담과 결합하기 때문에 책을 읽는 것은 흥미 롭습니다. 이 책은 전문가는 물론 생리학과 심리학에 대한 특별한 지식이 없는 독자에게도 유용할 것입니다. 저자 리뷰 현재 주제예를 들어 스트레스와 공부, 스트레스와 가족, 스트레스와 노인, 스트레스와 직업, 스트레스와 일 등. 책을 읽은 후 독자는 스트레스 수준을 측정하는 방법과 스트레스에 대처하는 방법을 익히게 됩니다. 책이 쓰여졌다 접근 가능한 언어, 따라서 다양한 수준의 심리적 준비를 갖춘 독자들의 선반에서 정당한 자리를 차지할 것입니다.

전문가에 대한 정보

바딤 젤렌스키모스크바 Zelenski Corporate Travel Solutions의 총책임자입니다. 이 회사는 전 세계 고객에게 서비스를 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 회사의 러시아 사무소는 모스크바, 상트페테르부르크, 페름, 카잔, 하바롭스크, 첼랴빈스크 및 알마티에 있습니다. 다른 도시에서는 임플란트 진료소 조직이나 온라인 액세스를 통해 서비스가 제공됩니다. 회사 사무실과 대표 사무소는 55개국에 있습니다. V. Zelensky의 관리 하에 ZCTS는 국제 비즈니스 여행사 협회 GSM Travel Management에서 러시아와 CIS의 공식 대표로 5년 이상 활동해 왔습니다.

타티아나 엔도비츠카야모스크바 Business Master 회사의 비즈니스 코치이자 영업 부서 책임자입니다.

미하일 로고프모스크바 BDO Unicon Consulting의 파트너입니다. BDO Unicon 기업 그룹은 1989년에 설립된 러시아 최고의 감사 및 컨설팅 기업 그룹으로 간주됩니다. BDO Unicon은 고객을 다음과 같이 지원합니다. 다양한 분야: 세무 컨설팅, 금융 컨설팅, 비즈니스 컨설팅, 감사, 시스템 통합 등

Vera Shipulya는 모스크바 통신 대행사 Sybarite Group의 총책임자입니다. Sybarite Group은 커뮤니케이션 대행사입니다. 전체주기통합 커뮤니케이션 솔루션 개발 전문 기업입니다. 2004년에 에이전시를 설립했다.

"스트레스"라는 개념과 관련된 주요 단어를 적어보세요(그림 8.20).

그림 8.20 - 스트레스란 무엇입니까?

최근 몇 년 동안 스트레스가 점점 더 흔해지고 있습니다. 이 용어는 가장 인기 있는 용어 중 하나가 되었으며 회사 경영진에게 정당한 우려의 원천이 되었습니다. 이는 회사 비용 중 가장 "비싼" 유형 중 하나이며, 직원의 건강과 회사 이익 모두에 부정적인 영향을 미칩니다.

스트레스개인이 경험하는 모든 형태의 압력에 적용되는 일반적인 용어입니다.

용어의 내용에 대해서는 수많은 정의와 불일치가 존재함에도 불구하고, 스트레스는 성취를 어렵게 만드는 어려움이나 장애물의 존재로 인해 발생하는 역동적인 상태라고 볼 수 있습니다. 원하는 결과. 스트레스의 징후는 상황에 대한 일차적인 인지 평가로 인해 발생하는 생리적, 심리적, 행동적 반응입니다. 스트레스 요인은 다음에서 발견됩니다. 사람을 둘러싼현실과 그의 심리적 환경에서.

스트레스의 원인은 모두 세 가지로 분류할 수 있습니다. 대규모 그룹:

― 외부 요인;

hold 조직에 따른 요인;

¼ 직원 자신에 따른 요인(표 8.14).

표 8.14 - 스트레스 원인 그룹

스트레스의 원인	특성
외부 요인	예를 들어 무력 충돌과 충돌, 사회의 경제적, 정치적 불안정성 증가, 인플레이션, 실업률 증가 등이 있습니다. 따라서 모스크바 정부 노동고용부에 따르면 일자리를 찾기 위해 취업 서비스에 지원한 사람들의 절반 이상이 스트레스를 경험했으며 재활 및 사회 심리적 지원이 필요했습니다.
조직에 따른 요인	수행되는 작업의 성격(해결할 작업의 복잡성, 작업의 독립성, 책임 정도, 작업 조건: 작업 수행 시 위험 정도, 소음 수준, 조명 등)
불분명한 역할 분배(직원 행동에 대해 공식적으로 확립된 요구사항과 실제 요구사항 간의 불일치, 역할 갈등)
팀 내 관계(지원 부족, 의사소통 문제)
조직 구조(예: 이중 종속을 포함하는 조직의 매트릭스 구조는 두 관리자의 명령을 동시에 수행해야 하는 직원에게 잠재적인 스트레스 원인이 되는 경우가 많습니다)
관리 스타일 (불안감, 공포, 우울감을 동반하는 부당한 압력과 위협의 방법)
직원 자신에 따른 요인	개인적인 문제, 근로자 자신의 특정 자질 및 성격 특성

또한 스트레스 발생에 기여하거나 반대로 스트레스 발생을 방지하는 요인에는 다음이 포함될 수 있습니다.

¼ 업무 경험;

ⅱ 지각;

3 동료, 친구, 친척의 지원;

‐ 상황을 개선하기 위해 상황에 영향을 미치려는 적극적인 시도

3/4 공격성 정도(표 8.15).

표 8.15 - 스트레스 요인

요인	스트레스 촉진/예방
경험	경험이 중요하다고 하던데 최고의 선생님; 이는 또한 스트레스를 예방하는 상당히 강력한 요인이 될 수도 있습니다. 일반적으로 직원이 근무하는 시간이 길어질수록 조직의 근무 조건에 더 잘 적응할수록 업무상의 어려움을 더 성공적으로 극복하고 장애물을 제거할 수 있습니다.
지각	직원들은 상황을 실제 상황이 아니라 현재 보이는 대로 인식하는 경우가 많습니다. 예를 들어, 한 직원은 직원 감축으로 인한 해고를 인생의 비극으로 인식하는 반면, 다른 직원은 빨리 새로운 일자리를 얻거나 자신의 사업을 시작하기를 희망하면서 이를 낙관적으로 인식할 수 있습니다.
동료, 친구, 친척의 지원	긴장을 완화하고 스트레스를 극복하는 데 도움이 됩니다. 이는 McClelland의 동기 이론에 따라 상호 이해, 우정 및 의사소통이 절실히 필요한 사람들에게 특히 중요합니다.
상황을 개선하기 위해 상황에 영향을 미치려는 적극적인 시도	어려움과 장애물을 극복하기 위한 행동입니다. 현재 상황에서 기다리거나 간섭하지 않는 수동적인 자세보다 스트레스를 예방하고 스트레스 수준을 낮추는 데 더 도움이 됩니다.
공격성의 정도	폭력, 파괴, 굴욕, 고통을 유발하는 것이 특징인 다른 사람과 자신에 대한 사람의 태도

스트레스의 정도와 그 원인을 평가하려면 스트레스가 쌓이는 경향이 있다는 점을 염두에 둘 필요가 있다. 때로는 이미 축적된 스트레스 수준에 추가되는 다소 사소한 이유 자체가 매우 "마지막 지푸라기"가 될 수 있으며 그 후에 극단적인 결과가 발생합니다. 부정적인 결과. 그렇기 때문에 스트레스를 분석할 때 스트레스 발생 이전의 전체 원인과 상황을 고려하고 스트레스의 특정 결과를 결정하는 것이 필요합니다.

스트레스의 결과. 스트레스는 다양한 방식으로 나타날 수 있습니다. 스트레스의 증상은 세 가지 주요 그룹으로 나눌 수 있습니다.

3 생리학적;

3 심리적;

― 행동(표 8.16).

표 8.16 – 스트레스 증상의 주요 그룹

여러 떼	증상
스트레스의 생리적 증상	혈압 상승, 심혈관 질환 및 만성 두통의 발생 및 악화 등 스트레스가 사람의 신체 상태에 미치는 영향의 메커니즘은 완전히 이해되지 않았습니다. 그러나 물론 모든 필수 기능과 인간 건강에 미치는 영향은 이전에 생각했던 것보다 훨씬 강력합니다.
스트레스의 심리적 증상	긴장, 불안, 우울, 과민 반응과 같은 형태로 나타날 수 있는 불만의 느낌. 스트레스의 심리적 증상을 가장 흔히 유발하는 직접적인 업무 관련 요인은 제대로 정의되지 않았습니다. 직무구현에 대한 책임, 업무의 단조로움
행동 증상	노동 생산성 감소, 결근, 직원 이직, 알코올 남용 및 양적 및 질적 성과 지표에 부정적인 영향을 미치는 기타 형태의 스트레스

허용 가능한 스트레스 수준 내에서 근로자는 스트레스가 없을 때보다 작업을 더 잘 수행하는 경우가 많습니다. 반응이 개선되고 이동 속도가 증가하며 작업 강도가 증가합니다. 상태 유지 가벼운 스트레스필요한 경우 매우 유용할 수 있습니다. 예를 들어 효과적입니다. 대중 연설. 하지만 높은 수준스트레스, 특히 스트레스가 많은 상태에 장기간 머무르면 성과 지표가 급격히 악화됩니다.

또한 스트레스가 증가함에 따라 주로 근로자의 질병으로 인해 결근 횟수가 눈에 띄게 증가합니다. 신체 상태, 면역력 저하, 만성 질환 악화 등), 결근으로 인해 특히 스트레스 상태에 알코올 남용 및 약물 사용이 동반되는 경우.

스트레스 모델. 사람은 스트레스 요인이 있는 환경과 지속적으로 상호 작용합니다. 스트레스는 심리적, 행동적 반응으로 나타날 수 있지만, 반응의 성격은 개인에 따라 다릅니다. 일부는 스트레스에 더 민감하고 다른 일부는 스트레스에 더 민감합니다. 방어 메커니즘, 직면하다 부정적인 영향환경.

스트레스는 긍정적이고 치유적이며 발달적인 효과를 가져올 수 있습니다. 운동을 하면 근육이 강화되는 것처럼 특정 유형의 스트레스도 면역력을 높일 수 있습니다. 그러나 스트레스는 스트레스 요인에 대처하는 개인의 신체적, 심리적 능력을 약화시킬 수도 있습니다. 적당한 수준의 스트레스는 생산성 증가로 이어집니다. 스트레스 수준이 낮으면 정신적, 육체적 능력이 충분히 활용되지 않기 때문에 개선할 동기가 없습니다. 사람이 과도한 스트레스를 받으면 자원이 고갈됩니다.

스트레스는 공백 상태에서 발생하는 것이 아닙니다. 이는 스트레스라고 불리는 많은 요인에 기반하고 있으며 객관적으로 우리 환경에 존재합니다. 그림에 표시된 모델. 8.21을 사용하면 스트레스 발현과 방어 반응 출현으로 이어지는 개인 환경의 다양한 요인을 분석할 수 있습니다.

그림 8.21 - 스트레스 모델

스트레스 관리 전략.스트레스 관리는 조직 수준과 직원 수준 모두에서 수행될 수 있습니다.

조직 차원의 스트레스 관리다음과 같은 상호 연관된 영역에서 수행될 수 있습니다(표 8.17).

 직원의 선택 및 배치;

― 구체적이고 달성 가능한 작업 설정

3 작업 디자인;

 상호작용 및 그룹 의사결정;

¼ 직원 건강 프로그램.

표 8.17 - 조직 수준의 스트레스 관리

스트레스 관리	특성
인력 선발 및 배치	다양한 성격과 내용의 작업이 스트레스가 많은 상황의 생성에 다양한 정도로 영향을 미치는 것으로 알려져 있습니다. 또한 이러한 유형의 상황에 대해 근로자들은 다르게 반응합니다. 일부는 스트레스에 상당히 많이 노출되고 다른 일부는 훨씬 덜 스트레스에 노출됩니다. 따라서 인력을 선택하고 배치할 때 부정적인 경제적 및 경제적 손실을 피하기 위해 이러한 요소를 고려해야 합니다. 사회 현상
구체적이고 달성 가능한 작업 설정	매우 복잡한 작업이라도 스트레스 위험을 줄일 뿐만 아니라 직원에게 높은 수준의 동기 부여를 제공합니다. 또한 긍정적인 요소는 특정 작업 수행(예: 작업 중간 단계의 기한 및 품질 평가)과 관련하여 관리자와 부하 직원 간의 지속적인 피드백입니다.
작품 디자인	각 직원에게 개별적인 접근 방식이 있는 경우에만 효과적입니다. 따라서 많은 근로자(특히 젊은 사람들)가 선호하는 창의적인 작품, 귀하가 수락할 수 있도록 허용 독립적인 결정. 그러나 다른 근로자들에게는 단조로운 일상 업무를 수행하고, 평소의 작업 속도와 작업 방법을 유지하는 것이 작업에 있어서 가장 큰 만족감을 가져오고 스트레스를 피하는 데 도움이 됩니다.
상호 작용 및 그룹 의사 결정	직원이 조직(단위)이 직면한 업무에 대한 토론 및 수락에 참여하면 독립적인 작업 계획, 자제력 개발, 스트레스 예방 및 개발을 위한 조건이 조성됩니다.
직원 건강 프로그램	직원에게 적절한 영양 공급, 스포츠 활동, 다양한 형태의 여가 활동 및 특정 지원 프로그램(예: 알코올 중독자 대상) 시행

직원 차원의 스트레스 관리. 사회와 조직만이 잠재적인 스트레스 원인을 줄이는 데 신경을 써야 할 뿐만 아니라 직원 자신에게도 많은 부분이 달려 있습니다. 스트레스를 피하는 방법에 대한 권장 사항은 간단하지만 스트레스 예방에 도움이 되는 매우 신뢰할 수 있는 수단입니다. 아시다시피, 부정적인 현상을 예방하는 것은 그 결과를 처리하는 것보다 항상 쉽습니다. 스트레스 예방을 위한 가장 일반적인 권장사항은 다음과 같습니다.

3 시간을 적절하게 분배하는 능력(예: 가장 우선순위가 높은 작업 목록 작성, 완료에 소요된 시간 분석) 다양한 유형활동, 시간을 합리적으로 사용하고 추가 시간 확보)

¼ 스포츠 및 신체 운동;

3 훈련 기술, 자기 최면 기술 및 기타 이완 방법을 숙지합니다.

스트레스를 예방하는 데 도움이 되는 유리한 사회적 요소를 만드는 측면에서 직원 자신에게 많은 것이 달려 있습니다. 이는 우선적으로 확립하는 것입니다. 우호적인 관계가족 내에서 친구 및 직장 동료와의 관계에서 지원과 선의의 분위기를 조성합니다.

재개하다. 따라서 오늘날 스트레스는 전 세계 조직의 주요 관리 문제 중 하나입니다. 노동 생산성 저하, 제품 품질 저하, 직원 이직률 증가, 징계 위반 횟수 증가, 산업 재해, 직원들은 더 자주 아프게 됩니다. 조직 스트레스의 영향을 해결하는 데에는 상당한 비용이 소요되며, 회사의 장기적인 성공은 관리자가 스트레스를 얼마나 잘 관리하느냐에 달려 있습니다.

검토 및 토론을 위한 질문

1. 조직 개발의 주요 모델을 나열하고 특성화합니다.

2. 성격의 내부 및 외부 구조에는 어떤 요소가 포함됩니까? 그것들은 인간 행동에 어떤 영향을 미칩니까?

3. 설치 구성 요소의 주요 특징과 구성 요소를 나열하십시오. 설치는 어떤 기능을 수행합니까?

4. 직업만족이란 무엇을 의미하나요? 직무 만족도에 영향을 미치는 요인은 무엇인가요?

5. 성별에 대한 헌신과 업무 참여는 무엇을 의미합니까?

6. 조직에서 동기부여 시스템의 중요성은 무엇입니까?

7. 동기 부여 시스템의 주요 요소를 설명하십시오.

8. 현대 동기 부여 이론의 관계와 실제 구현을 밝힙니다.

9. 직업의 본질을 정의하고 주요 직업 유형을 나열하십시오.

10. 귀하의 경력의 주요 단계와 개인 행동의 특징을 설명하십시오.

11. 경력 및 직업적 발전 단계의 내용을 공개하십시오.

12. 양성은 어떤 역할을 합니까? 인력 예비조직에서?

13. 직업의 본질을 정의하고 주요 직업 유형을 나열하십시오.

14. 귀하의 경력의 주요 단계와 개인 행동의 특징을 설명하십시오.

15. 경력 및 직업 발전 단계의 내용을 확장합니다.

16. 조직에서 예비 인력 구성은 어떤 역할을 합니까?

메시지 주제

1. 조직 개발 모델: 인구-생태적, 자원 기반, 상황-합리적, 비즈니스 비용 모델, 제도적.

2. 개인의 행동과 성격. 개인의 행동에 영향을 미치는 요인.

3. 성격 이론. Cattell과 Kline의 인본주의적 접근에 따른 개인적 요인. 성격의 정신 역학 이론. 융의 성격이론. Myers-Briggs 성격 유형 지표.

4. 개인의 인식과 태도.

5. 조직관리에 있어 동기부여의 역할과 중요성.

6. 기본 개념, 내용 및 실질적인 구현동기 부여의 현대 이론.

7. 직원 동기 부여 수준 평가(A. Higham).

8. 동기 부여 프로필(S. Ritchie, P. Martin)

9. 경력의 본질과 유형.

10. 경력관리.

11. 경력 및 직업 승진 시스템.

12. 인력 예비와 협력하십시오.

퀘스트

작업 1.학생 그룹에서 비공식 그룹을 식별하고 해당 그룹이 존재하는 이유를 설명하십시오.

작업 2.도네츠크 주립대학교 경영에 대한 학생 참여 형태를 분석합니다. 다른 대학과 비교해 보세요.

작업 3.사무용품 관리를 위해 중간 관리자의 작업장을 마련하는 프로젝트를 작성합니다.

작업 4.교육 과정의 질을 관리하기 위한 조치 시스템을 제안합니다.

작업 5.팀장이 업무 진행 중에 해결해야 할 문제의 우선순위를 정합니다. 학년, 학기 중, 시험 기간 중.

작업 6.현대 관리자를 위한 조언을 공식화하십시오.

작업 7. a) 과도한 감정성, b) 부도덕, c) 게으름, d) 무례함, e) 경계심, f) 무책임함을 보이는 개인에게 영향을 미치는 조치와 방법을 제안합니다.

작업 8.관리직에 추천하지 않는 자질과 성격 특성은 무엇이며 그 이유는 무엇입니까?

작업 9.가장 선호되는 성격 특성을 결정하십시오. 운송 및 상업 회사의 총책임자; 대외 경제 활동 관리자의 경우; 마케팅 담당자의 경우; 버스 운전사를 위해; 사무실 관리자를 위해.

테스트

1. 정의론에 따라 개인은 무엇을 비교합니까?

a) 다른 직원의 노력과 보상으로 받은 자신의 노력과 보상

b) 그들의 노력과 지도자의 노력;

c) 귀하의 결과와 다른 직원의 결과;

d) 다른 사람의 기여에 대한 자신의 기여(노력);

e) 과거 성과를 바탕으로 결과를 제시합니다.

2. 동기 부여 과정 이론은 무엇을 허용합니까?

a) 개인의 행동이 어떻게 자극되고, 지시되고, 유지되고 종료되는지 이해합니다.

b) 행동과 그 결과 사이의 관계를 식별합니다.

c) 조직 내 직원 행동의 원동력이 무엇인지 결정합니다.

d) 개인의 행동과 요구에 대한 의존성의 성격을 제시합니다.

e) 개인이 특정 행동을 반복하는 이유를 이해합니다.

3. 실체적 동기이론의 특징은 무엇인가?

b) 개인 요구 사항의 다양한 분류에 따라 개인의 행동을 관리할 수 있습니다.

c) 개인 활동의 내부 요인에 중점을 둡니다.

d) 특정 유형의 개인 요구만 사용합니다.

e) 개인 행동의 결과를 드러낸다.

4. 직원 행동의 차이가 나타나는 주된 이유는 무엇입니까?

a) 다양한 요구, 가치 및 목표

b) 성별 및 문화적 차이;

c) 유전;

d) 교육 수준의 차이;

d) 일하다;

f) 해결되는 문제에 대해 책임을 지지 않습니다.

g) 다른 사람과 권한을 공유합니다.

h) 높은 위험과 관련된 문제 해결에 대한 책임을 집니다.

5. McClelland가 개발한 동기이론의 이름은 무엇입니까?

d) 기대 이론;

f) 무언가의 결핍 상태(신체의 필요 또는 요구 사항)로, 이 결핍을 보충하기 위한 활동을 자극합니다.

6. K. Alderfer의 ARG 이론에 따르면 개인은 사회 문화에서 어떤 요구를 얻습니까?

a) 업무 프로세스의 일부 요소와 특성만이 동기 부여에 반영되고 나머지는 업무 편의성에 영향을 주지만 직원에게 동기를 부여하지는 않습니다.

b) 개인은 다른 것을 가지고 있습니다(지나치게 감정적이고 객관적인 것이 아니라;

c) 고통, 슬픔, 실망에도 불구하고 삶에서 즐거움을 찾습니다.

d) 그들은 계획 관찰을 통해 배운 아이디어를 파괴하기 위해 희망, 두려움, "나"를 보호하려는 시도를 허용하지 않습니다.

7. Abraham Maslow의 이론에 따르면:

a) 더 높은 욕구의 실현은 더 낮은 욕구가 충족된 후에만 발생합니다.

b) 낮은 욕구는 더 높은 욕구와 동시에 충족됩니다.

c) 회귀가 가능합니다. 즉 이미 충족된 요구로 돌아가십시오.

d) 욕구 충족 순서는 무작위입니다.

e) 더 높은 욕구를 충족시키기 위해 더 낮은 욕구를 만족시킬 필요는 없습니다.

8. A. Maslow에 따르면 "자기 실현" 성격은 다음에 의해 주도됩니다.

에이) 현금 보상;

b) 개인적 성장;

c) 자기 확인의 필요성;

d) 소속감의 필요성

e) 이상이나 목표를 제공합니다.

9. 사회 정의를 회복하는 방법이 아닌 것은 무엇입니까?

a) 예금 변경;

b) 결과의 변화;

c) 직위 변경;

d) 비교 기준의 변경;

e) 목표 변경.

10. D. McClelland의 이론에 따르면:

a) 성취, 소속, 권력에 대한 욕구는 타고난 것입니다.

b) 성취, 소속감, 권력에 대한 욕구는 "학습"될 수 있습니다.

c) 성취욕구는 아동기에 획득되며 성인이 되어도 바꾸기가 매우 어렵습니다.

d) 열등감 콤플렉스를 가진 사람들에게는 성취 욕구가 존재합니다.

e) 열등감 콤플렉스를 가진 사람들 사이에는 권력에 대한 욕구가 존재합니다.

11. 목표 설정 이론:

a) 생산 환경에만 초점을 맞추고 개인의 요구와 태도 개념을 사실상 무시합니다.

b) 동기 부여에서 인지 과정과 의식적 행동의 역할을 강조합니다.

c) 개인, 업무 및 요인에 중점을 둡니다. 외부 환경;

d) 조직의 목표 트리를 아래에서 위로 구축하는 방법입니다.

e) 주로 직원 기여도 평가와 보상 간의 관계를 분석합니다.

12. A. Maslow의 자기 표현 요구 사항은 무엇입니까?

a) 타이틀 획득

b) 판촉;

c) 높은 임금

d) 개인적 성장, 잠재력 실현;

d) 행동의 독창성.

a) 이러한 행동에 자극을 주고, 안내하고, 지원하고, 중지시키는 개인의 내부 요인에 초점을 맞춘 이론;

b) 행동이 시작되고 지시되고 유지되고 종료되는 방식을 설명하고 분석하는 이론

c) 특정 능력, 요구, 동기 부여를 정의하는 이론;

d) 의식적인 목표와 의도가 행동을 결정하는 목표 시스템 이론;

e) 개인의 비교에 기초한 균형 이론.

14. V. Vroom이 개발한 동기부여 내용이론의 이름은 무엇입니까?

a) 지배적 욕구 이론;

b) 획득 욕구 이론;

c) 억압된 욕구 이론;

d) 기대 이론;

a) S. 아담스;

b) D. 앳킨슨;

c) V. 브룸;

d) B. 스키너;

a) S. 아담스;

b) D. 앳킨슨;

c) V. 브룸;

d) A. 매슬로.

17. 개인이 다른 결과를 초래하는 즉각적인 대안적 반응에 직면하고 행동을 선택하거나 수정하는 과정의 이름은 무엇입니까?

a) 목표 설정 과정

b) 행동의 자기 관리;

c) 결과의 중요성을 결정하는 과정

d) 입양 과정 경영 결정;

e) 적응 과정.

18. G. Kelly에 따르면 행동의 원인을 개인이나 상황에 귀속시키는 기준은 무엇입니까?

a) 무결성

b) 시간 엄수;

c) 일관성;

d) 특이성;

e) 순서;

e) 독창성.

크로스워드

수평으로.

2. 과학적 관리의 창시자.

3. 회사의 위험을 줄이고 생존 정도를 높이기 위해 기업 활동의 범위를 확장하는 프로세스입니다.

8. 회사 관리 시스템 특별한 관심시장 조사에 전념합니다.

9. 부드러움과 연속성을 보장하는 제어 기능.

11. 경제관계자금의 형성과 사용에 관한 것입니다.

12. 상업 조직의 효율성에 대한 일반적인 지표.

13. 관리자.

16. 특정 사회 집단의 이익을 법적으로 보호하는 형태.

수직의.

1. 목표 달성을 위해 조직을 관리하는 일련의 방법, 형태 및 수단.

4. 혁신, 새로운 것의 도입.

5. 경영의 5가지 주요 기능을 밝힌 과학자.

6. 소유권과 통제의 통일성을 특징으로 하는 협회 형태.

7. 조직의 목표가 결정되는 관리 프로세스의 단계.

8. 기존 기계, 장비를 개선하여 현대적인 기술, 경제적 수준에 맞는 상태로 만듭니다.

9. 조직 성과에 대한 양적, 질적 회계 및 평가.

10. 제품 생산, 작업 수행 및 서비스 제공에서 상업적 목표를 추구하는 독립적인 경제 주체입니다.

13. 목표 달성을 위해 사람들을 활성화합니다.

14. 기업에 대한 장기 자금 투자.

15. 생산 요소 중 하나.

17. "욕구 계층 구조"의 창시자.

현대 조직기술적, 경제적, 정치적, 인구학적, 사회적 등 끊임없이 변화하는 환경에서 운영됩니다. 변화는 조직의 점진적인 발전을 위한 추가적인 기회를 열어주는 동시에 추가적인 어려움을 야기합니다. 조직 수준과 개별 직원 수준 모두에서 변화에 대한 저항은 필연적으로 갈등과 스트레스를 동반합니다.

현대 조직은 다음과 같은 요소 없이는 성공적으로 존재할 수 없습니다. 효과적인 시스템변화 관리.

변경 관리 문제는 여러 각도에서 볼 수 있습니다. 이 문제의 행동 측면, 즉 변화의 장애물과 직원의 변화 결과에 대해서만 다루겠습니다. 특히 조직의 대부분의 변화에 수반되는 스트레스 문제를 고려할 것입니다.

변화에 대한 장벽은 두 가지 수준에서 발생할 수 있습니다.

직원 자신의 수준에서: 두려움, 습관, 선택적 인식;

조직 전체의 수준에서: 그룹 관성, 권력 위협, 자원 손실 위협, 정보 부족.

근로자들은 기존 습관을 강제로 바꿔야 한다는 이유로 변화에 반대하는 경우가 많고, 생산 재편으로 인해 일자리를 잃을 수도 있다는 두려움이 있다. 동시에 직원들은 종종 예상되는 변화의 결과를 선택적으로 인식하는 경향이 있습니다. 그들은 일반적으로 변화의 부정적인 결과를 과장하고 긍정적인 결과를 과소평가합니다. 특히 조직의 관리자가 구현되는 변화의 긍정적인 측면에 대해 알리지 않은 경우에는 더욱 그렇습니다. .

조직 차원에서는 이전 조직 관리 시스템의 틀 내에서 어느 한 단위의 업무를 변경하는 것이 어렵습니다. 조직의 변화는 권력에 위협이 될 뿐만 아니라 개인 근로자, 기능을 폐지하거나 외부로 이전할 수 있는 전체 유닛도 포함됩니다.

변화에 대한 장벽을 극복하고 직원 지원을 보장하기 위해 조직의 리더십은 다음 조치를 취해야 합니다.

의사결정에 참여

믿음;

협상;

강제;

시장 조작;

다른 형태의 지원.

조직은 새로운 방식으로 일하는 것을 절대적으로 거부하는 직원을 다른 부서로 이전할 수 있습니다. 때때로 조직은 온갖 종류의 조작에 의존합니다. 예를 들어 야당 지도자에게 뇌물을 제공하는 등의 방법을 사용합니다. 리더십 위치새로운 구조에서는 추가 권한 및 기타 혜택을 제공하여 그를 반대에서 동맹국으로 옮기려고 노력합니다.

조직과 각 직원의 관심의 최대 조합, 다가오는 변화에 대한 팀의 인식, 건설적인 제안을 제공할 수 있는 기회, 진행 중인 변화에 대한 자신의 의견을 공개적으로 표현하는 것 등은 충동적이고 무작위적인 변화에서 벗어날 수 있는 수단입니다. 조직의 모든 구성원이 지원하는 변화를 지속적이고 체계적으로 구현합니다. 동시에 이는 변화에 수반되는 스트레스의 부정적인 결과도 피할 수 있습니다.

스트레스원하는 결과를 달성하기 어렵게 만드는 어려움이나 장애물로 인해 발생하는 역동적인 상태입니다.

최근 몇 년 동안 스트레스가 점점 더 흔해지고 있습니다. 일반적으로 이는 장애물과 충족되지 않은 욕구라는 두 가지 주요 지점이 있기 때문에 발생합니다.

예를 들어, 성과 평가에서 높은 평가를 받으면 승진 및 급여 인상이 가능하고, 만족스럽지 못한 평가는 오랫동안 기다려온 승진에 걸림돌이 될 수 있으며, 직위에 적합하지 않아 해고 사유가 될 수도 있습니다.

따라서 잠재적인 스트레스가 현실이 되기 위해서는 다음과 같은 조건이 필요합니다.

확실히 결과를 얻을 것이라는 직원의 불확실성;

이 결과는 그에게 특히 중요합니다.

따라서 특정 조직의 발전이 직원에게 큰 관심이 없다면 조직에서의 작업 결과에 대한 평가가 만족스럽지 않은 경우 스트레스 상태를 경험할 가능성이 없습니다.

스트레스의 전형적인 증상:

긴장과 긴장;

만성경험;

휴식 불능;

과도한 음주나 흡연;

수면 문제;

아무것도 대처할 수 없는 느낌;

정서적 불안정;

건강 문제;

인상 가능성과 약간의 취약성.

스트레스는 일반적으로 전적으로 부정적인 현상으로 특징지어지지만, 어떤 경우에는 업무 생산성과 결과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

모두 스트레스의 원인세 가지 큰 그룹으로 나눌 수 있습니다:

외부 요인;

조직에 따른 요인

직원 자신에 따른 요인.

외부 요인(경제적, 정치적, 기술적) - 예를 들어 무력 충돌 및 충돌, 사회의 경제적, 정치적 불안정 증가, 인플레이션, 실업률 증가 등이 있습니다.

조직에 따른 요인:

수행되는 작업의 성격(해결할 작업의 복잡성, 작업의 독립성, 책임의 정도, 작업 조건)

역할의 불분명한 분배(직원 행동에 대해 공식적으로 확립된 요구사항과 실제 요구사항 간의 불일치, 역할 갈등)

팀 내 관계(지원 부족, 의사소통 문제,

조직 구조(이중 종속을 포함하는 매트릭스 구조는 두 관리자의 명령을 동시에 수행해야 하는 직원에게 잠재적인 스트레스 원인이 되는 경우가 많습니다.)

관리 스타일(불안, 공포, 우울감을 동반하는 부당한 압력과 위협의 방법).

에게 조직적 요인개인에 대한 요구 증가, 시간 제한, 작업 범위 확장, 혁신 도입, 흥미롭지 않은 작업, 직원에 대한 요구 불일치, 열악한 물리적 작업 조건, 열악한 정보 교환 채널 등이 원인일 수 있습니다.

관리자 스트레스의 원인은 종종 자격을 갖춘 직원의 만성적 부족, 개인 정보 처리에 소요되는 시간, 모든 정보를 자신에게만 유지하는 것, 나쁜 직업개인 비서로 인해 관리자는 정보가 너무 많아 큰 위험을 무릅쓰고 맹목적으로 일하게 됩니다.

직원 자신에 따른 요인, 개인적인 문제일 뿐만 아니라 근로자 자신의 특정한 자질과 성격 특성도 있습니다.

또한 스트레스 발생에 기여하거나 반대로 스트레스 발생을 방지하는 요인에는 다음이 포함될 수 있습니다.

경험. 그들은 경험이 최고의 스승이라고 말합니다. 이는 또한 스트레스를 예방하는 상당히 강력한 요인이 될 수도 있습니다. 일반적으로 직원이 근무하는 시간이 길어질수록 조직의 근무 조건에 더 잘 적응할수록 업무상의 어려움을 더 성공적으로 극복하고 장애물을 제거할 수 있습니다.

지각. 예를 들어, 한 직원은 직원 감축으로 인한 해고가 인생의 비극이라고 인식하는 반면, 다른 직원은 빨리 새 직장을 얻거나 자신의 사업을 시작하기를 희망하면서 이를 낙관적으로 인식할 수 있습니다.

동료, 친구 및 친척의 지원. 이는 McClelland의 동기 이론에 따라 상호 이해, 우정 및 의사 소통이 절실히 필요한 사람들에게 특히 중요합니다.

상황을 개선하기 위해 상황에 영향을 미치려는 적극적인 시도(발생한 어려움과 장애물을 극복하기 위한 행동)는 일반적으로 대기 및 비간섭의 수동적 위치보다 스트레스를 예방하고 스트레스 수준을 낮추는 데 더 도움이 됩니다. 현재 상황;

공격성의 정도.

스트레스의 정도와 그 원인을 평가하려면 스트레스가 쌓이는 경향이 있다는 점을 염두에 둘 필요가 있다. 때로는 이미 축적된 스트레스 수준을 보완하는 다소 사소한 이유 자체가 매우 "마지막 지푸라기"가 될 수 있으며 그 후에 부정적인 결과가 발생합니다. 그렇기 때문에 스트레스를 분석할 때 스트레스 발생 이전의 전체 원인과 상황을 고려하고 스트레스의 특정 결과를 결정하는 것이 필요합니다.

스트레스는 다양한 방식으로 나타날 수 있습니다. 일반적으로 스트레스 증상은 세 가지 주요 그룹으로 나눌 수 있습니다.

생리적;

심리적인 것은 긴장, 불안, 우울, 과민성과 같은 형태로 나타날 수 있는 불만의 느낌입니다. 스트레스의 심리적 증상을 가장 자주 유발하는 직접적인 업무 관련 요인은 불명확하게 정의된 직무 및 구현 책임, 직장에서의 단조로움입니다.

행동 – 이는 노동 생산성 감소, 결근, 직원 이직, 알코올 남용입니다.

허용 가능한 스트레스 수준 내에서 근로자는 스트레스가 없을 때보다 작업을 더 잘 수행하는 경우가 많습니다. 반응이 개선되고 이동 속도가 증가하며 작업 강도가 증가합니다. 숙박 폐 상태스트레스는 효과적인 대중 연설과 같이 필요할 때 매우 유용할 수 있습니다. 그러나 높은 수준의 스트레스, 특히 스트레스에 장기간 노출되면 성능이 급격히 저하됩니다.

모든 사람은 자신만의 스트레스 시간 제한을 가지고 있습니다. 일부는 오랫동안 무거운 과부하를 견딜 수 있고 스트레스에 적응할 수 있지만 다른 일부는 작은 추가 부하라도 불안정해질 수 있기 때문에 그렇지 않습니다. 그리고 스트레스에 의해 자극을 받고 동원되며, 스트레스 상황에서만 온전한 헌신으로 일할 수 있는 사람들이 있습니다.

스트레스가 증가하는 과정은 세 단계로 나눌 수 있으며, 각 단계에서 서로 다른 정신적 반응과 인간 행동이 관찰됩니다. 첫 번째 단계에서는 성격 반응의 강도가 증가합니다. 인지 과정, 가속도, 필요한 정보를 신속하게 기억하려는 개인의 준비 상태, 사고의 독창성. 이는 개인이 자신의 자원을 최대한 활용하기 때문에 관리자와 직원 모두 많은 일을 효율적이고 시간에 맞춰 수행하는 동원 단계입니다.

다음 단계에서는 부적응이 계속해서 심화됩니다. 행동에 무질서가 나타나고, 정보 전달의 명확성이 상실되고, 이해하기가 점점 더 어려워지거나 잘못 해석되고, 업무 수행의 질이 저하되고, 상황에 대한 방향 감각이 더욱 어려워집니다. 관리자와 부하 직원은 실수를 많이 합니다.

스트레스가 계속 쌓이면 답답해진다. 내부 시스템성격 행동의 자기 조절. 성격은 상황에 대한 통제력을 상실하고 더 이상 상황에 대한 요구에 대처할 수 없습니다. 까다로움과 혼란이 행동에서 급격히 증가합니다. 생각에 있어서 억제의 “점”이 자발적으로 발생하여 “내부로부터” 극도의 심리적 과잉 긴장을 방지합니다. 사람을 혼수 상태, 무관심, 이완, 수동성 및 절망 상태로 이끄는 것들이 점점 더 많아지고 있습니다. 이것이 해체 단계이다.

또한, 스트레스가 증가함에 따라 결근 횟수가 눈에 띄게 증가합니다. 이는 주로 직원의 질병(신체 상태 악화, 면역력 저하, 만성 질환 악화로 인해) 및 결근으로 인해 특히 다음과 같은 경우에 발생합니다. 스트레스 상태에는 알코올 남용이 동반됩니다.

스트레스 관리는 조직 수준과 직원 수준 모두에서 수행될 수 있습니다.

조직 차원의 스트레스 관리다음 영역에서 수행할 수 있습니다.

인력의 선발 및 배치

구체적이고 달성 가능한 목표를 설정하면 스트레스 위험이 줄어들 뿐만 아니라 직원의 동기 부여 수준도 높아집니다. 또한 특정 업무 성과에 대해 관리자와 부하 직원 간의 지속적인 피드백이 긍정적인 요소입니다.

업무 설계는 각 직원에 대한 개별적인 접근 방식이 있는 경우에만 효과적입니다. 예를 들어, 많은 근로자(특히 젊은이)는 독립적인 결정을 내릴 수 있는 창의적인 작업을 선호합니다. 그러나 다른 근로자의 경우 단조로운 일상 작업을 수행하고 일반적인 속도와 작업 방법을 유지하면 작업에 가장 큰 만족을 가져오고 스트레스를 피하는 데 도움이 됩니다.

상호 작용 및 그룹 의사 결정. 직원이 조직(부서)이 직면한 업무에 대한 토론 및 수락에 참여하면 독립적인 작업 계획, 자제력 개발, 스트레스 예방 및 개발을 위한 조건이 조성됩니다.

직원 건강 프로그램에는 적절한 영양 제공, 스포츠, 다양한 형태의 여가 시간 제공, 구체적인 지원 프로그램 시행 등이 포함됩니다.

직원 차원의 스트레스 관리. 가장 일반적인 권장 사항은 다음과 같습니다.

시간을 적절하게 관리하는 능력;

스포츠 및 운동;

훈련 기술, 자기 최면 기술 및 기타 이완 방법을 익히십시오.

스트레스를 예방하는 데 도움이 되는 유리한 사회적 요소를 만드는 측면에서 직원 자신에게 많은 것이 달려 있습니다. 이것은 우선 가족 내 우호 관계를 구축하고 친구 및 직장 동료와의 관계에서 지원과 선의의 분위기를 조성하는 것입니다.

미국 과학자들이 실시한 연구 중 하나에 따르면 "스트레스 요인"을 처리하는 방법 중 회사의 최고 경영진과 중간 관리자는 다음을 가장 많이 사용하는 것으로 나타났습니다.

권한 위임

스트레스가 많은 상황 분석

작업 완료를 위한 일일 목표 및 우선순위 설정

스트레스를 유발하는 원인 파악;

동료, 다른 직원, 방문객과의 커뮤니케이션

신체 건강 활동;

다음으로 전환 활동적인 레크리에이션;

최적으로 선택된 일상을 따르십시오.

스트레스가 많은 상황에서 자기 제거.

관리자는 스트레스가 많은 상황뿐만 아니라 좌절감을 주는 상황도 극복하고 이에 대한 면역력을 키울 수 있어야 합니다.

좌절은 목표를 달성하는 과정에서 극복할 수 없는(또는 주관적으로 이해하는) 어려움으로 인해 발생하는 불편함의 심리적 상태입니다. 이것은 좌절, 실패의 경험입니다.

좌절한 상태에서 사람은 공격적으로 행동하거나(불만, 짜증, 분노를 나타냄) 우울증 상태에 빠질 수 있습니다(우울증, 분노, 무력감, 개인적 불이익, 열등감을 경험함). 더욱이 좌절감을 느끼는 경험이 강할수록 욕구는 더욱 강해지고 이를 충족할 기회는 더욱 가까워집니다.

속기 쉬움, 충동성, 불안, 무질서, 위험 감수와 같은 개인적 자질은 좌절감을 느끼게 만드는 경향이 있습니다. 그러한 자질을 가진 사람은 나중에 그것을 극복하기 위해 스스로 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 동시에 사람은 좌절에 대한 저항력이 더 커질 수 있습니다. 이 경우 개별적으로 선택되는 다양한 심리적 자기 방어 방법이 사용됩니다. 미래에 대한 긍정적 인 해석, 지향 더 나은 시간, 두 가지 악에 비해 자기 위안, 과거에 비해 자기 위안, 긍정적인 태도미래를 위해.

이 모든 방법은 "상황을 바꿀 수 없다면 태도를 바꾸십시오! "라는 주제로 축소 될 수 있습니다.

제너럴모터스(GM) 노동자들은 다음과 같은 요구로 파업에 돌입했다. 일이 적다– 돈이 적습니다.”

90년대 중반. 회사는 직원 수를 대폭 줄이고 일부 기능을 나머지 직원에게 이전했습니다. 대다수의 직원에게 초과 근무는 필수가 되었습니다. 일부 직원의 주당 근무 시간은 66시간에 이르렀습니다. 초과근무 수당을 주는 것보다 초과근무 수당을 주는 것이 회사에 더 유리했습니다. 추가 근로자. 시간제 근로자의 평균 수입은 연간 $53,000였습니다. 이 밖에도 회사는 이들에게 약 35,000달러 상당의 다양한 혜택을 제공했습니다.

그러나 높은 소득에도 불구하고 근로자들은 시간이 지남에 따라 깊은 불만과 피로감을 경험했습니다. 한 직원은 자신의 감정을 이렇게 표현했습니다. “내가 하는 일은 일하고 자고 다시 일하러 가는 것뿐인 것 같아요.”

이 상황은 스트레스와 어떤 관련이 있습니까?

조직과 직원에게 미치는 결과는 무엇입니까?

이 상황은 얼마나 일반적인가요? 러시아 조직?