Savo gerą darbą pateikti žinių bazei lengva. Naudokite žemiau esančią formą
Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.
Panašūs dokumentai
Prielaidos mokslo teorijoms atsirasti vadyboje. Įvadas į skirtingas vadybos mokyklas. Procesų, sisteminių ir situacinių požiūrių į valdymą charakteristikos, jų skiriamieji bruožai. Vadybos teorijos ir praktikos plėtra Rusijoje.
pristatymas, pridėtas 2014-11-10
Funkcinio ir procesinio požiūrio į modernią įmonę lyginamosios charakteristikos ir skiriamieji bruožai, identifikuojant kiekvieno iš jų privalumus ir trūkumus. Procesinis požiūris į vaistinių valdymą Nr.1, jo analizė ir vertinimas.
kursinis darbas, pridėta 2012-06-22
Evoliucijos tyrimas ir dabartinė būklė valdymas. Žmonių veiklos valdymo organizacijose principų ir metodų sistema. Mokslo vadybos mokyklos atstovai ir pagrindiniai pasiekimai. Situacinio ir procesinio požiūrio į valdymą analizė.
pristatymas, pridėtas 2013-08-28
Gamybos procesų valdymo funkcinių, procesų metodų naudojimas. Išlaidų sąmatų sudarymas. Gamybos linijos parametrų skaičiavimas. Bendrosios charakteristikosįmonių. Gamybos proceso tobulinimas naudojant ZAO OMZ pavyzdį.
kursinis darbas, pridėtas 2014-02-19
Valdymo sistemų tyrimo charakteristikos, jų vaidmens mokslinėje ir praktinėje veikloje tyrimas. Situacinio, dialektinio, procesinio, funkcinio, refleksyvaus ir sisteminio požiūrio taikymas tiriant valdymo sistemas.
kursinis darbas, pridėtas 2014-11-25
Pagrindiniai požiūriai į organizacijos valdymą: procesas, sistema, situacinis. Žmonių santykių, administracinio, kiekybinio ir mokslinio valdymo mokyklų tyrimas naudojant OJSC Novatek ekonominių ir kitų veiklos rodiklių pavyzdį.
kursinis darbas, pridėtas 2013-11-20
Vadybinio poveikio darbuotojų organizacijai ir darbo sąlygoms metodai. Ekonominio, organinio ir humanistinio personalo valdymo požiūrių lyginamasis vertinimas. Darbo išteklių panaudojimo sampratos principų analizė.
pristatymas, pridėtas 2016-01-28
Struktūrinė sąveika organizacijose yra daugelio verslo procesų tyrinėtojų ir įmonių vadovų dėmesio objektas. Daugiausiai efektyvus sprendimas duotas užduotis, organizacijos vadovybė turi aiškiai suprasti gamybos proceso struktūrą, dalyvaujančius padalinius ir jų funkcinius elementus. Struktūrinis požiūris į organizacijos valdymą leidžia koordinuoti veiklos elementus ir sąveiką tarp jų. Tai apima decentralizavimą, darbo pasidalijimą, kontrolės aprėptį ir kitas gamybos proceso efektyvumo didinimo priemones.
Žinoma, tai taip sudėtinga dinamiška sistema, kuris atstovauja moderni organizacija, neturėtų būti žiūrima tik iš formalios struktūros perspektyvos. Kartu su struktūriniu požiūriu, apibūdinančiu organizaciją, statikoje dažniausiai naudojamas elgesio metodas, skirtas identifikuoti organizacijos vidinės aplinkos dinamiką. Elgsenos metodas nagrinėja daugiausia organizacijos darbuotojų tarpusavio santykių sistemą, jų motyvaciją, kompetenciją ir kt.
Organizacijos struktūra plačiąja prasme atspindi atsakomybės ir valdžios paskirstymo būdus. Reikia pabrėžti, kad organizacinė struktūra, nepaisant jos santykinio statiškumo, nėra nekintanti. Teisingiau būtų sakyti, kad ji formuoja organizacijos elementų sąveikos tvarką ir, savo ruožtu, pati keičiasi jų sąveikos eigoje.
Veislės pasirinkimas organizacinė struktūra gali paveikti tokios sąlygos kaip:
- įmonės dydis (didelė, vidutinė, maža);
- gaminamų produktų pobūdis (kasybos arba gamybos pramonės produktai);
- įmonės gamybos profilis (atskiros rūšies ar plataus asortimento prekių gamyba);
- įmonės veiklos sritis (vietinė, nacionalinė ar tarptautinėje rinkoje) ir kt.
Struktūriniu požiūriu siekiama atlikti tris pagrindines funkcijas: pirma, organizacijos struktūra būtina, kad būtų efektyviausiai pasiekti vadybos keliami tikslai ir sprendžiamos gamybos problemos; antra, organizacinės valdymo struktūros užtikrina koordinuotą darbuotojų elgesį, jos būtinos siekiant kuo labiau sumažinti individualų elgesį įmonėje; trečia, struktūrų pagalba atliekamos galios funkcijos, nes struktūra iš anksto nulemia dominuojančias pozicijas.
Tuo pačiu organizacinė struktūra turi atitikti įmonės sociokultūrinę aplinką, kuri turi didelę įtaką valdymo galių centralizavimo ir decentralizavimo, pareigų pasidalijimo, padalinių savarankiškumo laipsnio ir veiklos masto klausimams. vadovų kontrolė. Visa tai reiškia, kad vien tik organizacijos struktūros kopijavimas vargu ar duos laukiamo rezultato.
3 skyrius Struktūrinis požiūris į organizaciją
5 paskaita „Struktūrinis požiūris į organizaciją“
1 Struktūrinio požiūrio apibrėžimas
Struktūrinis požiūris apima objekto (reiškinio, proceso) svarstymą iš požiūrio taško komponentai ir jų vidinius santykius.
Šio požiūrio požiūriu kiekviena organizacija turi vidinę struktūrą. Organizacijos struktūra – tai tie pastovūs santykiai, kurie egzistuoja tarp padalinių ir organizacijos darbuotojų. Tai gali būti suprantama kaip nusistovėjęs sąveikos ir technologinių ir kt. žmogiškieji elementai
Organizacinės struktūros skiriasi sudėtingumo(t. y. veiklos suskirstymo į įvairias funkcijas laipsnis), formalizavimas(t. y. naudojimo laipsnis iš anksto nustatytas taisykles ir procedūros), centralizacijos ir decentralizacijos santykis(t. y. lygiai, kuriais priimami valdymo sprendimai).
Struktūriniai ir elgesio santykiai padeda nustatyti organizacijos tikslus ir yra orientuoti į jų siekimą. Štai kodėl būtina iš skirtingų pusių susipažinti su struktūriniu požiūriu, kuris įvairiose organizacijose naudojamas pagrindiniams veiklos elementams ir jų tarpusavio santykiams pateikti. Struktūrinis požiūris apima darbo pasidalijimo, kontrolės apimties, decentralizavimo ir skyrių suskirstymo tyrimą.
Bet kurios organizacijos diagrama rodo skyrių, sektorių ir kitų linijinių bei funkcinių vienetų sudėtį. Jo veiksmingumui ir efektyvumui įtakos turi:
1) Tikrieji santykiai, atsirandantys tarp žmonių ir jų darbo. Tai atsispindi organizacinėse schemose ir darbo pareigas;
2) dabartinė valdymo politika ir praktika, kuri turi įtakos Žmogaus elgesys;
3) įvairių valdymo lygių (žemesniojo, vidurinio, aukštesniojo) organizacijos darbuotojų įgaliojimai ir funkcijos.
Sumaniai derinant šiuos tris veiksnius, organizacijoje galima sukurti racionalią struktūrą, kurioje yra reali ir palanki galimybė pasiekti aukštą gamybos efektyvumo lygį.
2 Formali ir neformali organizacija.
Oficiali organizacija yra iš anksto suplanuota galių ir funkcijų struktūra, kuri nustatoma remiantis nusistovėjusia organizacijos komponentų sąveika.
Jis orientuotas į priimtino gamybos lygio ir bendrų organizacijos tikslų pasiekimą. Formali struktūra apibrėžia visą santykių sistemą ir funkcijų rinkinį, leidžiantį vykdyti kryptingą veiklą.
Formaliai organizacijai būdingas tam tikras standartizacijos laipsnis darbo funkcijos organizacijoje. Yra išsamūs jų aprašymai, daug organizacinių taisyklių, aiškiai apibrėžtos procedūros darbo procesas organizacijoje, kurioje formalizavimo laipsnis yra aukštas. Kuo didesnis standartizavimas, tuo mažiau naujovių kiekvienas darbuotojas turi įnešti į galutinį darbo rezultatą. Standartizacija ne tik neskatina alternatyvaus darbuotojų elgesio, bet netgi pašalina poreikį svarstyti bet kokias alternatyvas. Įforminimo laipsnis įvairiose organizacijose skiriasi.
Tarp organizacijos dydžio ir jos įforminimo yra puikus ryšys. Didėjant organizacijos dydžiui, ją lengviau valdyti, jei ji pakankamai formalizuota.
Daugelis darbuotojų sąveikos tipų netelpa į oficialią organizacijos schemą. Yra tinklas neformalios organizacijos , kurioje santykiai nėra iš anksto sukurti ir įsakmiai nusistovėjęs charakteris, bet atsiranda veikiant įvairiems veiksniams – tokių kaip bendras darbuotojų grupės interesas, objektyvus poreikis bendradarbiauti, asmens saugumas ir kt.
Pripažįstama spontaniškai susiformavusi žmonių grupė, kuri reguliariai bendrauja siekdama tam tikrų tikslų neformali grupė (organizacija) .
Priežastys veiksnius, skatinančius žmones užmegzti neformalius santykius, galima sugrupuoti taip:
1) priklausymo jausmas. Priklausomybės jausmo poreikio patenkinimas yra vienas stipriausių mūsų emocinių poreikių. Kadangi dauguma formalių organizacijų sąmoningai atima iš žmonių socialinių kontaktų galimybes, darbuotojai yra priversti kreiptis į neformalias organizacijas, kad įgytų šiuos ryšius;
2) savitarpio pagalba. Žmonės dažnai mieliau kreipiasi pagalbos į savo kolegas;
3) apsauga. Svarbi stojimo į neformalią organizaciją priežastis – suvokiamas apsaugos poreikis;
4) bendravimas. Kadangi daugelyje formalių organizacijų vidinių kontaktų sistema yra gana silpna, o kartais vadovybė sąmoningai slepia tam tikrą informaciją nuo savo pavaldinių, prieiga prie neformalios informacijos (gandų) galima tik neformalioje organizacijoje;
5) užuojauta. Žmonės dažnai prisijungia prie neformalių grupių tiesiog norėdami būti arčiau to, kas jiems patinka.
5.1 pav. Formalių ir neformalių grupių formavimas
Galite pasirinkti ženklai neformalioms organizacijoms būdingas:
1) socialinė kontrolė . Neformalios organizacijos vykdo socialinę savo narių kontrolę. Tai yra normų – grupinių priimtino ir nepriimtino elgesio standartų – nustatymas ir stiprinimas. Natūralu, kad tie, kurie pažeidžia šias normas, susidurs su susvetimėjimu. Vadovas šiuo atžvilgiu turėtų žinoti, kad neformalios organizacijos vykdoma socialinė kontrolė gali turėti teigiamos įtakos formalios organizacijos tikslų siekimui;
2) atsparumas pokyčiams. Neformaliose organizacijose visada yra tendencija priešintis pokyčiams. Taip yra iš dalies dėl to, kad pokyčiai gali kelti grėsmę tolesniam neformalios organizacijos egzistavimui;
3) neformalūs lyderiai. Neformalios organizacijos taip pat turi savo lyderius. Jų skirtumas nuo formaliųjų yra tas, kad formalios organizacijos vadovas turi palaikymą jam deleguotų oficialių įgaliojimų forma ir veikia jam priskirtoje konkrečioje funkcinėje srityje.
3 Darbo pasidalijimas
Formalių organizacijų modelių tyrimai rodo, kad egzistuoja vertikalaus ir horizontalaus darbo pasidalijimo lygis. Vertikali schema pateiktas 1.12 pav.
Vertikalus darbo pasidalijimas giliai siejamas su organizacijos hierarchija. Kuo daugiau žingsnių yra tarp aukščiausio lygio ir operatyvinius darbuotojus, tuo jis sudėtingesnis ši organizacija.
Vertikalią struktūrą sudaro galios lygiai, išdėstyti hierarchine tvarka. Valdžia paskirstoma tarp pareigybių ir šias pareigas užimančių lyderių.
Tikslas vertinamas kaip ryšių ir galios srauto vadovas. Norint suprasti organizacijoje egzistuojančius plačius ryšius, tikslas turi būti aiškiai apibrėžtas makro lygiu.
1.12 pav. Vertikalus darbo pasidalijimas
Horizontalus darbo pasidalijimas atspindi darbo pasidalijimo tarp atskirų vienetų laipsnį. Kuo daugiau skirtingų sričių organizacija turi specialių žinių ir įgūdžių, tuo ji horizontaliai sudėtingesnė. Horizontalioji specializacija skirta funkcijoms diferencijuoti ir apima darbo apibrėžimą (įvairių individualių užduočių sujungimą) bei santykio tarp įvairių tipų darbas, kurį gali atlikti vienas arba keli skirtingų asmenų. Horizontalus darbo pasidalijimas parodytas 1.13 pav
Tai galima laikyti funkcionalizavimu, dėl kurio susidaro tam tikri specializuoti padaliniai.
1.13 pav. – Horizontalusis darbo pasidalijimas
Be to, egzistuoja geografinis (teritorinis) darbo pasidalijimas, susijęs su organizacijos fizinio turto pasiskirstymo laipsniu įvairiose vietose ir regionuose. Šioje struktūroje bendravimas, koordinavimas ir kontrolė tampa vis sudėtingesni.
Darbo pasidalijimas (tiek vertikaliai, tiek horizontaliai) yra tiesiogiai susijęs su valdymo sudėtingumu. Panagrinėkime pagrindinius vadybos darbo intensyvumo rodiklius. Būtina atskirti darbo mastą ir gylį. Darbo apimtis– tai atliktų darbų skaičius, jų apimtis. Pavyzdžiui, aštuonias užduotis atliekantis darbuotojas turi platesnę darbo sritį nei tas, kuris atlieka keturias užduotis. įvairios užduotys. Kalbant apie darbo gylis, tada šis apibrėžimas reiškia kontrolės lygį, kurį darbuotojas naudoja norėdamas pakeisti ar paveikti savo darbo rezultatus.
Didelė dalis darbuotojų ir vadovų kiekvieną dieną pakartotinai kartoja riboto skaičiaus darbų atlikimą – monotonišką, minimalaus masto ir gylio. Toks darbas ar užduotys vadinamos šabloną. Pravaikštos ir darbuotojų kaita dažnai yra darbuotojų reakcija į pasikartojančio darbo, kuriame jie nuolat užsiėmę, monotoniją. Darbuotojų, išreiškiančių susidomėjimą darbu, skaičius didėja didėjant darbo mastui.
Tyrimai rodo, kad yra kritinis operacijų specializacijos taškas (darbo skirstymas į vis mažesnes operacijas arba kontrolės mažinimas). Pasiekus šį tašką (tam tikrą specializacijos lygį, 1.15 pav.), efektyvumas pradeda mažėti.
1.14 pav. – Darbo matavimas
Darbo pasidalijimui įtakos turi ir tokie rodikliai kaip funkcionalizavimas yra įvairių užduočių, kurias reikia atlikti norint pasiekti organizacijos tikslus ir kontroliuoti aprėptį yra pavaldinių, atsiskaitančių vienam vadovui, skaičius.
4 Valdykite aprėptį
Teoriškai ir praktiškai laikomasi principo, kad visų rūšių darbai turi būti sugrupuoti ir sukompiliuoti taip, kad kiekvienas darbuotojas būtų atskaitingas tik vienam vadovui. Be to, rekomenduojama griežtai apriboti vienam vadovui atsiskaitančių darbuotojų skaičių.
Žymiausias darbas šioje srityje yra B.C. Graichunas. Jis manė, kad, kadangi vadovas turi ribotą energiją, žinias ir kvalifikaciją, jis gali koordinuoti tik kelių darbuotojų veiklą, susijusią su tam tikru darbu, daug žmonių prižiūrėti fiziškai neįmanoma, nes tarp darbuotojų yra toks atstumas susitikti su visais.
Graičunas taip pat teigė, kad aritmetinis pavaldinių skaičiaus padidėjimas lemia geometrinį vadovo kontroliuojamų santykių padidėjimą. Graičunas sukūrė tokią formulę (1), kad nustatytų galimų vadovo kontaktų skaičių su skirtingu pavaldžių darbuotojų skaičiumi:
(1)
čia n – vadovui pavaldžių darbuotojų skaičius;
C yra galimų santykių skaičius.
Teoriškai šis klausimas analizuojamas nustatant keletą bendrųjų veiksnius, darantis įtaką vadovo ir pavaldinių santykių dažnumui ir tipui. Kai kurie iš šių veiksnius labai svarbu:
- reikalingas kontaktas;
- pavaldinių išsilavinimo ir pasirengimo lygis;
- gebėjimas bendrauti;
Graičunas mano, kad vadovas gali turėti ne daugiau kaip 12 tiesioginių ir ne daugiau kaip 28 netiesioginių kontaktų, o tai atitinka 5 pavaldinius. Jis gali turėti daugiau pavaldinių, tuo homogeniškesnės problemos, kurias jis sprendžia.
Literatūroje aprašomas „kontrolės aprėpties modelis“, sukurtas ir naudojamas formuojant Lockheed Rocket and Space Company (JAV) organizacinę valdymo struktūrą. Modelio kūrėjai padarė išvadą, kad nagrinėjant kontrolės aprėptį reikia atsižvelgti į septynis kintamuosius:
Funkcijų panašumas;
Geografinis pavaldinių artumas;
Funkcijų sudėtingumas;
Vadovavimas ir kontrolė, reikalingas pavaldiniams;
Pavaldinių veiklos koordinavimas; planuoti reikiamą sudėtingumą ir laiką;
Pagalba gauta iš organizacijos vadovo.
Nustačius svarbiausius lyderio ir pavaldinio santykių kintamuosius, kiekvienam modelio elementui suteikiamas tam tikras svoris. Svoris atspindi kiekvieno kontrolės veiksnio svarbą. Kiekviena vadovo pozicija įvertinama taškais, o svertiniams kontroliniams kintamiesiems priskiriamas taškas. Taškai sumuojami ir rezultatas yra lyderystės indeksas. Gautas bendras balas atspindi vadovo kontrolės aprėpties naštą. Kuo didesnis indeksas, tuo didesnė našta, taigi, tuo didesnė kontrolės apimtis. Lockheed tyrimas parodė, kad padidėjus kontrolės aprėpčiai, valdymo lygių skaičius dažnai mažėja.
Reikėtų pažymėti, kad kiekviena organizacija turi sukurti savo kontrolės aprėpties modelį. Platus valdymo aprėptis gali būti labai efektyvus naudojimas aukšto išsilavinimo darbo jėga, o siauras kontrolės diapazonas yra tada, kai pavaldiniai nėra tinkamai apmokyti atlikti darbą.
Atsižvelgiant į racionalų kontrolės aprėptį ir siekiant efektyvaus visų rūšių veiklos koordinavimo ir valdymo, organizacija suskirstoma į atitinkamus struktūrinius blokus (departamentus, padalinius, tarnybas). Toks požiūris į organizacinės struktūros formavimą vadinamas padalinys.
Pagal skirstymo ypatybes ir kriterijus dažniausiai išskiriamos organizacijos padalinys :
funkcionalus,
Teritorinis,
Gamyba,
Dizainas,
Mišrus.
5 Centralizavimas ir decentralizavimas
Kai kuriose organizacijose aukščiausi vadovai priima visus sprendimus, o žemesnio lygio vadovai vykdo tik savo nurodymus. Kitose organizacijose sprendimų priėmimo procesas nusileido vadovams, labiausiai susijusiems su konkrečiu sprendžiamu klausimu. Pirmasis atvejis žinomas kaip centralizacija, antrasis – kaip decentralizacija.
Terminas "centralizacija" nurodo, kokiu laipsniu sprendimų priėmimas sukoncentruotas vienose rankose, kas siejama tik su formalia valdžia, t.y. su suteiktomis teisėmis tam tikras asmuo organizacijoje. Kuo didesnė organizacija, tuo ji priima sudėtingesnius sprendimus. Tais atvejais, kai sprendimų priėmimo greitis yra kritinis, būtina griebtis tam tikros decentralizacijos. Tačiau decentralizacija nereiškia kontrolės panaikinimo. Kontrolė turi būti tokia veiksminga, kad būtų galima tinkamai įvertinti decentralizuotus veiksmus.
Technologinės galimybės priimti, apdoroti ir perduoti informaciją naudojant elektroninius skaičiavimus ir telekomunikacijas leido paskirstyti sprendimų priėmimą („komandas“) neprarandant kontrolės.
Atsižvelgiant į funkcijas, organizacijos nariai yra suskirstyti į komandas, kryžmiškai apmokyti ir aprūpinti verslo informacija, kad galėtų atlikti kelias funkcijas ir greitai reaguoti į kintančius poreikius.
Decentralizuotose organizacijose problemų sprendimo veiksmai gali būti atliekami greičiau, siekiant galutinio rezultato dalyvauja daugiau žmonių. Decentralizacijos privalumai:
Pirma, dėl decentralizacijos aktyviau ugdomi vadovų profesiniai įgūdžiai, kurių galia ir atsakomybė priimant sprendimus didėja;
Antra, decentralizuota struktūra padidina konkurenciją organizacijoje ir skatina vadovus kurti konkurencijos atmosferą;
Trečia, decentralizuotame organizacijos modelyje vadovas gali būti labiau savarankiškas pripažindamas ir nustatydamas savo asmeninį indėlį sprendžiant problemas. Padidėjusi veiksmų laisvė lemia vadovybės kūrybiškumą ir išradingumą, norą prisidėti prie visos įmonės augimo ir plėtros.
Bet kokiu atveju didesnis decentralizacijos laipsnis organizacijose, laikomas perkėlimu į žemesnius sprendimų priėmimo proceso lygius, daro prielaidą, Kas:
Daugiau sprendimų priimama žemesniuose valdymo hierarchijos lygiuose;
Svarbesni žemesnio lygio sprendimai;
Įvairioms organizacinėms funkcijoms didesnę įtaką daro žemesniuose lygmenyse priimti sprendimai;
Sumažėja valdymo personalo priimamų sprendimų centralizuotos kontrolės apimtis.
Toks požiūris lemia didelę savarankiškumą priimant sprendimus atskiruose skyriuose ir didesnę laisvę nuo tiesioginės centralizuotos kontrolės. Dėl to didėja skyrių atsakomybė už jų pelningumą ar nuostolingumą.
Centralizuota organizacija sudaro vadinamąją aukštas» struktūra, kuriame valdymo procesas ištemptas per daugelį vertikalių lygių (1.16 pav.). “ Plokščia“ organizacinė struktūra esant maksimaliai decentralizacijai, ugdo pasitikėjimą savo jėgų, iniciatyvumas ir gebėjimas savarankiškai priimti sprendimus.
1.16 pav. – „Aukštos“, „plokščios“ konstrukcijos ir konstrukcija
"rutulinis varpas"
Ypatinga forma struktūros – „rutulinio varpo“ tipo – atsiras išnykus viduriniajam vadovybės lygiui ir vėlesniam organizacinės struktūros derinimui, kompiuterių technologijų ir formalių metodų srities specialistų pakėlimui į viršų. organizacija.
Santykį tarp centralizacijos ir decentralizacijos valdyme tiesiogiai įtakoja tokie pradiniai veiksniai kaip organizacijos dydis, gamybos ir paslaugų technologija, aplinką.
Decentralizuotose organizacijose formuojasi ne tik vertikalūs, bet ir horizontalūs struktūriniai ryšiai. Kai kuriais atvejais nustatyti horizontalios jungtys Formaliai suplanuotos struktūros veiklai tobulinti naudojami vadinamieji neformalūs procesai. Horizontalūs santykiai yra kumuliaciniai ta prasme, kad jie papildo pagrindines organizacines struktūras, o ne jas pakeičia.
Yra keletas horizontalių jungčių formos. Tarp įprastų yra sekantis:
1. Tiesioginių kontaktų tarp vadovų, bendraujančių, naudojimas sprendžiant bendrą problemą. Tai paprasčiausia ir pigiausia horizontalių jungčių forma.
2. Santykių tarp dviejų padalinių, turinčių tvirtus ryšius pagrindiniais savo veiklos klausimais, užmezgimas. Jie naudojami tais atvejais, kai bendras darbas dalyvauja du skyriai arba dvi funkcijos. Sprendžiant problemą reikia įsitraukti daugiau padaliniai, tiesioginiai ryšiai nesuteikia galimybės priimti bendrą sprendimą.
3. Sukurkite laikinas darbo grupes, kurios spręstų problemas, turinčias įtakos keliems padaliniams. Užduočių grupės – tai horizontalaus kontakto forma bendroms padalinių problemoms spręsti skirtingi profiliai. Tikslinė grupė komplektuojama iš visų šiame darbe dalyvaujančių padalinių specialistų. Darbo grupė yra laikina ir veikia tol, kol problema bus išspręsta.
4. Nuolatinės grupės sukūrimas periodiškai kylančioms tarpfunkcinėms problemoms spręsti. Tokiu atveju būtina nuolat kurti problemų sprendimo grupę. Dažniausiai iškylančioms problemoms spręsti sudaromos komandos. Šios komandos gali susitikti kasdien arba kas savaitę, kad aptartų klausimus.
5. Naujų „integruojančių“ pačių horizontalių procesų valdymo organų kūrimas. Komisijos arba komitetai veikia kaip tokie organai.
6. Perėjimas nuo integracijos prie jungiamojo vadovo vaidmens, jei yra reikšminga funkcijų ir veiklų diferenciacija.
7. Dvigubos atsakomybės kritiniuose taškuose sprendžiant matricinio valdymo struktūrų problemas įtvirtinimas.
Veiksmingos sąveikos sąlygos formuojant horizontalias jungtis yra tokia:
a) darbuotojų motyvavimo sistema. Tai, kiek nariai yra linkę atlikti bendras grupės užduotis, lemia tai, kiek motyvuotas grupės darbas, kiek jos nariai suvokia užduočių svarbą, kaip bus vertinamas ir į jį atsižvelgiama;
b) tiesioginių vadovų paskyrimas. Tam tikrą tikslinės grupės dalį turėtų sudaryti darbuotojai, atsakingi už bendrų sprendimų įgyvendinimą. Tokie darbuotojai dažniausiai yra tiesioginiai vadovai.
d) dalyviai turi turėti sprendimui priimti reikalingą informaciją;
e) dalyviai turi turėti teisę įtraukti į darbą savo padalinius;
f) žiniomis ir informacija pagrįstą įtaką;
g) horizontalaus valdymo procesas turi būti derinamas su vertikalus procesas;
h) sprendimo praktika konfliktines situacijas. Kilus konfliktui, specialistai pasikeičia informacija, kaip vertina konkretų sprendimo variantą, kodėl turi tam tikras pirmenybes, o tada ieško naujų alternatyvių kelių, kurie atitiktų daugumos skyrių kriterijus. Kitas požiūris yra tai, kad darbuotojai skatina priimti alternatyvas, kurioms jų skyriuje teikiama pirmenybė, tačiau daro nuolaidas įtraukdami kai kuriuos pakeitimus. Taip pasiekiamas kompromisas;
i) valdymas. Svarbus klausimas – kas turėtų vadovauti grupei. Kai problema vienam skyriui paliečia daugiau nei visus kitus, to skyriaus vadovas natūraliai labiau tinka komandos vadovo vaidmeniui.
6 paskaita „Tiesinė-funkcinė ir dalybinė struktūra“
1. Linijinės struktūros samprata
Linijinė organizacinė struktūra valdymas (1.17 pav.) yra viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų. Jam būdinga tai, kad kiekvienam struktūriniam padaliniui vadovauja vienas vadovas, kuriam suteikti visi įgaliojimai, vienasmeniškai vadovaujantis jam pavaldiems darbuotojams ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas.
Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, per kurį visos valdymo komandos perduodamos vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo lygiai yra atsakingi už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbame apie vadovų paskirstymą pagal objektą, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima sprendimus, susijusius su tam tikro objekto valdymu.
1.17 pav. – Linijinė struktūra
Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio lygio vadovybė yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, susidaro savotiška šio lygio vadovų hierarchija. susidaro. konkreti organizacija. Šiuo atveju galioja vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeidamas savo tiesioginį viršininką. Kaip matyti iš 1.5 lentelės, linijinė struktūra kartu su jos pranašumais turi nemažai rimtų trūkumų, kuriuos tam tikru mastu gali pašalinti funkcinė struktūra.
1.5 lentelė – Linijinės struktūros privalumai ir trūkumai
| Privalumai | Trūkumai |
| 1) valdymo vieningumas ir aiškumas | 1) aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi būti visapusiškai pasirengęs efektyviai vadovauti visose valdymo funkcijose |
| 2) atlikėjų veiksmų nuoseklumas | 2) planavimo ir sprendimų rengimo sąsajų trūkumas |
| 3) sprendimų priėmimo efektyvumas | 3) informacijos perteklius, daug kontaktų su pavaldiniais, viršininkais ir pamainų struktūromis |
| 4) valdymo paprastumas (vienas ryšio kanalas) | 4) sunkūs ryšiai tarp valdžios institucijų |
| 5) asmeninė atsakomybė už rezultatus | 5) valdžios sutelkimas valdymo elite |
| 6) aiškiai apibrėžta atsakomybė |
Linijinėje struktūroje organizacijos valdymo sistema yra išdėstyta pagal gamybos ypatybes, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, prekių asortimentas ir kt. Linijinė valdymo struktūra logiškai yra plonesnė ir formaliai apibrėžta, bet tuo pačiu ir mažiau lanksti. Kiekvienas iš vadovų turi pilną galią, tačiau gana mažai geba spręsti funkcines problemas, kurioms reikia siaurų, specializuotų žinių.
2. Funkcinė struktūra ir jo ypatybės
Funkcinė organizacinė struktūra organizacijos valdymas (1.18 pav.) grindžiamas tuo, kad funkcinį valdymą vykdo tam tikras padalinių rinkinys (orientuotas į konkrečių darbų, būtinų sprendimų priėmimui linijinėje valdymo sistemoje, atlikimą). Atskirų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais priskiriamas specialistams, tai yra, kiekvienas valdymo organas (ar vykdytojas) specializuojasi atlikti tam tikros rūšies veiklą.
Paprastai organizacijoje to paties profilio specialistai yra jungiami į specializuotus struktūrinius padalinius (skyrius), pavyzdžiui, rinkodaros skyrių, planavimo skyrių, apskaitos skyrių ir kt. Taigi bendra organizacijos valdymo užduotis yra skirstomi, pradedant nuo vidurinio lygio, pagal funkcinius kriterijus. Iš čia ir kilo pavadinimas – funkcinė valdymo struktūra.
1.18 pav. Funkcinė struktūra
Kaip matyti iš 1.18 pav., vietoj universalių vadovų, kurie turi suprasti ir atlikti visas valdymo funkcijas, atsiranda specialistų kolektyvas, turintis aukštą savo srities kompetenciją ir atsakingas už tam tikrą sritį (pavyzdžiui, planavimą ir prognozavimą).
Ši funkcinė valdymo aparato specializacija žymiai padidina organizacijos efektyvumą. Tačiau daugybės įvairių specializacijų vadovų buvimas atlikėjams sukuria dvigubą pavaldumą.
Kaip ir linijinė, funkcinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų (1.6 lentelė)
1.6 lentelė – Funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai
| Privalumai | Trūkumai |
| 1) aukšta specialistų, atsakingų už konkrečių funkcijų įgyvendinimą, kompetencija | 1) per didelis susidomėjimas „savo“ padalinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu |
| 2) tiesioginių vadovų atleidimas nuo kai kurių specialių klausimų sprendimo | 2) sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp įvairių funkcinių paslaugų |
| 3) reiškinių ir procesų standartizavimas, formalizavimas ir programavimas | 3) perdėtos centralizacijos tendencijų atsiradimas |
| 4) dubliavimo ir paralelizmo pašalinimas vykdant valdymo funkcijas | 4) sprendimų priėmimo procedūrų trukmė |
| 5) bendrųjų specialistų poreikio mažinimas | 5) gana sustingusi organizacinė forma, kuri sunkiai reaguoja į pokyčius |
3. Linijinės-funkcinės struktūros kūrimas
Tiek linijinės, tiek funkcinės struktūros gryna forma praktiškai nenaudojami. Tiek linijinių, tiek funkcinių valdymo struktūrų trūkumus iš esmės pašalina linijinės funkcinės struktūros
Linijinis funkcinis (būstinė) Valdymo struktūra (1.19 pav.) daro prielaidą, kad tiesioginis vadovas, vadovaujantis tam tikrai komandai, prisiima visą valdžią. Kuriant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus, jam padeda specialus aparatas, susidedantis iš funkcinių padalinių (direkcijos, padaliniai ir kt.).
Šiuo atveju padalinio funkcinės struktūros yra pavaldžios vyriausiajam tiesioginiam vadovui. Jie savo sprendimus vykdo arba per generalinį direktorių, arba (neviršijant savo įgaliojimų) tiesiogiai per atitinkamus atliekančių tarnybų vadovus.
1.19 pav. Linijinė funkcinė struktūra
Taigi linijinė-funkcinė struktūra apima specialius padalinius, pavaldžius tiesioginius vadovus, kurie padeda jiems atlikti organizacijos užduotis.
Linijinė funkcinė struktūra taip pat turi savo privalumų ir trūkumų (1.7 lentelė)
1.7 lentelė. Linijinės funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai
| Privalumai | Trūkumai |
| 1) gilesnis su darbuotojų specializacija susijusių sprendimų ir planų rengimas | 1) glaudžių ryšių ir sąveikos horizontaliuoju lygiu trūkumas tarp gamybos padalinių |
| 2) vyriausiojo tiesioginio vadovo išlaisvinimas nuo gilios problemų analizės | 2) nepakankamai aiški atsakomybė, nes sprendimą rengiantis asmuo paprastai nedalyvauja jį įgyvendinant |
| 3) galimybė pritraukti konsultantus ir ekspertus | 3) pernelyg išvystyta vertikalios sąveikos sistema, būtent: pavaldumas pagal valdymo hierarchiją, t.y. tendencija į pernelyg centralizaciją |
4. Skyriaus struktūra ir jos atmainos
Vykstantis valdymo decentralizavimo procesas linijinės-funkcinės struktūros rėmuose lemia tai, kad teisės ir pareigos giliau pasiskirsto tarp skirtingų įstaigų, valdančių skirtingus produkto kūrimo etapus (pirkimai, gamyba, finansai, pardavimas). Tipiškiausia valdymo decentralizacija yra masinės gamybos organizacijoms, kur atsiranda masto ekonomija, o rinka yra gana homogeniška ir didelė vartojimo koncentracija.
Tuo pačiu metu didėjanti gamybos diversifikacija, aštrūs vidaus ir išorės santykių komplikacijos, techninių naujovių diegimo dinamiškumas ir įnirtinga kova dėl produktų pardavimo rinkos sukelia rimtų sunkumų ir daugeliu atvejų visiškai pašalina iš rinkos. funkcinių valdymo formų naudojimas.
Didėjant organizacijų dydžiui, plečiasi gaminamos produkcijos asortimentas ir jų pardavimo rinkos, funkcinės valdymo struktūros dėl teisių ir pareigų atskiroms funkcijoms nevienodumo praranda gebėjimą reaguoti į pokyčius. Valdymo procese kyla konfliktų dėl prioritetų, vilkinamas sprendimų priėmimas, pailgėja ryšio linijos, apsunkinamas kontrolės funkcijų įgyvendinimas.
Didelės įmonės, gaminančios įvairius, kartais techniškai nesusijusius produktus ir veikiančios geografiškai plačiose rinkose, turėtų vadovautis padalinimo struktūrų organizavimo principu.
Padalinė struktūra yra specializuotų padalinių, vykdančių savarankišką gamybinę ir ūkinę veiklą ir pavaldžių centrinei institucijai, kompleksas. Padalinis padalinys gali būti trijų tipų: produktų, teritorinis ir mišrus. Organizuojant padalinimo struktūra pagal gaminius, kaip matyti iš 1.20 pav., daroma prielaida, kad didelė atsakomybė už gamybą, inžineriją, pardavimą, finansinė veikla padaliniai, gaminantys konkretų produktą. Šių padalinių vadovai taip pat atsakingi už pelną.
Produkto suskirstymas į skyrius gali būti vertinamas kaip paprasta linijinės funkcinės struktūros komplikacija. Pasak I. Ansoffo, „kartojant tai kelis kartus“. Gamybos masto augimas ir diversifikacija sukelia vienos funkcinės struktūros „suskaldymą“ į grandis, kurių kiekviena yra sukurta tuo pačiu principu. Jei bakalėjos skyriams suteikiamas strateginių pelno centrų (SPC) statusas, tai sumažina gamybos riziką visai įmonei.
Teritorinis struktūrizavimas, taip pat parodyta 1.20 pav., šiek tiek skiriasi nuo bakalėjos. Tai labai patrauklu derinant geografiškai atskirtų įmonių, kurios sudaro vieną įmonės turtą, veiklą. Šiuo atveju centrinė įstaiga gali priskirti sau dalį funkciniai tipai veikla (pvz., MTEP, finansai). Regioniniams padaliniams suteikiama galimybė sutelkti dėmesį į verslo procesus. Nagrinėjamos struktūros privalumas – taupymas, pasiekiamas lokalizuojant gamybą regionuose. Taip yra dėl sumažėjusių transportavimo, nuomos ir darbo sąnaudų. Be to, būdami arčiau klientų, regioniniai padaliniai turi didesnes galimybes tirti rinką.
 |
1.20 pav. Produktas ir teritorinės struktūros
Mišriose struktūrose yra produktų padalinimas, kurio viduje gali būti organizuojami regioniniai padaliniai.
Apskritai, padalintos struktūros turi daugiau privalumų. Jie yra efektyvesni kintančioje aplinkoje, orientuoti į naujų technologijų ir rinkų įsisavinimą, leidžia greitai priimti sprendimus ir greitai išspręsti sudėtingas, daugiafunkcines problemas, yra tinkami tam tikroms sąlygoms. ne kainų konkurencija. Tačiau esant nepakankamai decentralizacijai ir nepriklausomumui tarp padalinių (tai būdinga mūsų šaliai), organizacijos gali susidurti su sunkumais savo darbe. Pastarasis susidės iš vertikalių santykių komplikacijų dėl lėto informacijos judėjimo ir išteklių paskirstymo sunkumų. Tačiau net ir esant plačiai decentralizacijai, norint sustiprinti padalinių koordinavimą ir pagerinti jų veiklos efektyvumą, būtinai reikalingas aukščiausių organizacijos ešelonų įsikišimas.
IN funkcinės struktūros kuriami funkciniai padaliniai, turintys įgaliojimus ir atsakomybę už savo veiklos rezultatus. Linijiniai saitai nuo funkcinių skiriasi pastato valdymo funkcijų integravimu, įgaliojimų ir pareigų visuma.
Esmė ta, kad atskirų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais priskiriamas specialistams, t.y. Kiekvienas valdymo organas (arba vykdomoji valdžia) specializuojasi tam tikros rūšies valdymo veikloje. Paprastai organizacijoje to paties profilio specialistai jungiami į specializuotus struktūrinius padalinius (skyrius), pavyzdžiui, planavimo skyrių, apskaitos skyrių ir kt. Taigi bendra organizacijos valdymo užduotis skirstoma, pradedant nuo vidurinio lygio, pagal funkcinius kriterijus. Iš čia ir pavadinimas – funkcinė valdymo struktūra (11.2 pav.). Vietoj universalių vadovų, kurie turi suprasti ir atlikti visas valdymo funkcijas, atsiranda specialistų, turinčių aukštą savo srities kompetenciją ir atsakingų už tam tikrą sritį (pavyzdžiui, planavimą ir prognozavimą), kolektyvas.
Funkcinėje struktūroje įgyvendinamas valdymo funkcijų padalijimo ir konsolidavimo tarp struktūrinių padalinių principas, numatytas kiekvieno žemesnio lygio linijinio padalinio pavaldumas keliems aukštesnio lygio vadovams, įgyvendinantiems valdymo funkcijas.
Privalumai: Aukšta specialistų, atsakingų už funkcijų įgyvendinimą, kompetencija (padidėjęs profesionalumas). Tiesioginių vadovų atleidimas nuo kai kurių specialių problemų sprendimo. Valdymo procesų ir operacijų standartizavimas, formatavimas ir programavimas. Dubliavimosi ir paralelizmo panaikinimas atliekant valdymo funkcijas. Sumažinti generalistų poreikį. Strateginių sprendimų centralizavimas ir operatyvinių sprendimų decentralizavimas.
Struktūrinis požiūris valdymo problemoms spręsti yra reikšmės, prioritetų tarp veiksnių, metodų, principų ir kitų priemonių visumos nustatymas, siekiant nustatyti santykių racionalumą ir padidinti išteklių paskirstymo pagrįstumą. Struktūrinio požiūrio variantas, tiksliau nustatantis veiksnių svarbą jų visumoje, yra sudėtingesnis reitingavimo metodas. Pateiksime struktūrinio metodo panaudojimo pavyzdžius.
Strateginių, taktinių ir operatyvinių užduočių santykis aukščiausio lygio vadovo (įmonės vadovo ir jo pavaduotojų) darbo dienos struktūroje rekomenduojamas lygus 6:2:2, o žemesnio lygio struktūroje. vadybininkas – 1:2:7, t.y. Vadovai turėtų būti labiau įtraukti į strateginių užduočių rengimą, o amatininkai – į jų vykdymą.
Produkto konkurencingumo siekimo veiksnių – kokybės, kainos, paslaugų kokybės, vartotojų kaštų – reikšmė turėtų būti maždaug tokia: 4: 3: 2: 1, t.y., skirstant išteklius formuojant strategijas, pirmenybė turėtų būti teikiama skirti prekių kokybei užtikrinti. Prieš taikant struktūrinį metodą, rekomenduojama struktūrizuoti problemą, pavyzdžiui, sukurti produktų konkurencingumo rodiklių medį.
Valdymo metodologijos pagrindas yra sisteminis požiūris.
Sistemingas požiūris vadovybei siūlo vadovams vertinti organizaciją kaip tarpusavyje susijusių elementų, tokių kaip žmonės, struktūra, užduotys, technologijos, visumą, kurios orientuotos į įvairių tikslų siekimą kintančioje išorinėje aplinkoje.
Šių elementų tarpusavio ryšį ir valdomų veiklos sistemų organizacinį vientisumą užtikrina pati valdymo sisteminė organizacija ir jo vaidmenų specializacija. Sisteminis požiūris į bet kurią organizaciją žiūri kaip į sistemą, susidedančią iš tarpusavyje susijusių elementų.
Funkcinis organizacijos turinys
Funkcija – tam tikru būdu santykinai vienarūšių veiksmų visuma, skirta tam tikram tikslui pasiekti ir pavaldi bendrajam valdymo tikslui.
Organizacijoje atliekamos funkcijos gali būti suskirstytos į dideles grupes.
1. Gamybos funkcijos – ϶ᴛᴏ pagrindinės, pagalbinės ir aptarnaujančios prekių, paslaugų, informacijos ar žinių gamybos funkcijos. Jas atlieka darbininkai, technikai, inžinieriai, sekretorės, projektuotojai, technologai, inspektoriai, buhalteriai ir kiti darbuotojai, vadinami specialistais.
2. Gamybos funkcijų valdymo funkcijos - pirminės, pagalbinės ir paslaugų pramonės darbuotojų veiklos planavimo, prognozavimo, organizavimo, koordinavimo, stimuliavimo ir kontrolės funkcijos. Šias funkcijas atlieka aikštelių meistrai, meistrai, grupių ar projektų vadovai, kiti darbuotojai, kuriems pavaldūs specialistai, kurių veiksmams jie vadovauja savo sprendimais. Šie darbuotojai vadinami vadovais.
3. Valdymo veiklos valdymo funkcijos – ϶ᴛᴏ strateginis valdymas, išorės atstovavimo ir konsultavimo veikla. Šias funkcijas atlieka darbuotojai, turintys savo žinioje vadovus ir vadovaujantys savo veiklai pagal organizacijos tikslus ir misiją. Tokie darbuotojai vadinami vadovais.
Organizacijos valdymo sistemoje svarbiausios yra dvi funkcijų grupės: gamybos valdymo funkcijos ir valdymo veiklos valdymo funkcijos.
Verta paminėti, kad juos įgyvendina valdymo subjekto vykdomos valdymo veiklos procedūrų rinkinys. Atminkite, kad kiekviena procedūra turi apimti operacijų rinkinį. Remdamiesi visa tai, kas išdėstyta pirmiau, darome išvadą, kad susidaro tokia hierarchija:
· specifinės valdymo funkcijos;
· bendrosios valdymo funkcijos;
· standartinės procedūros;
· operacijų rinkinys.
| Parametrų pavadinimas | Reikšmė |
| Straipsnio tema: | Struktūrinis požiūris |
| Rubrika (teminė kategorija) | Gamyba |
Proceso požiūris
Funkcinis požiūris
Esmė funkcinis požiūris yra tai, kad poreikis suvokiamas kaip visuma funkcijų, kurias reikia atlikti jam patenkinti. Nustačius funkcijas, šioms funkcijoms atlikti sukuriami keli alternatyvūs objektai ir parenkamas tas, kuriam reikia minimalių bendrų išlaidų. gyvavimo ciklas objektas jo naudingo poveikio vienetui. Objekto kūrimo grandinė: poreikiai - ʼʼ, funkcijos -> būsimo objekto rodikliai -> sistemos struktūros keitimas arba formavimas. Funkcinio metodo taikymo įrankis yra funkcinių kaštų analizė, kurios aprašymas pateikiamas, pavyzdžiui, specializuotoje literatūroje.
Proceso požiūris valdymo funkcijas laiko tarpusavyje susijusiomis. Valdymo procesas yra nuolatinių tarpusavyje susijusių veiksmų grandinė strateginė rinkodara, planavimas, procesų organizavimas, apskaita ir kontrolė, motyvavimas, reguliavimas. Apskritimo centre yra darbo koordinavimas.
Struktūrinis požiūris valdymo problemoms spręsti yra reikšmės, prioritetų tarp veiksnių, metodų, principų ir kitų priemonių visumos nustatymas, siekiant nustatyti santykių racionalumą ir padidinti išteklių paskirstymo pagrįstumą. Sudėtingesnis yra struktūrinio požiūrio variantas, kuris tiksliau nustato veiksnių svarbą jų visumoje reitingavimo metodas, kuri išsamiai aprašyta specializuotoje literatūroje.
Situacinis (variantinis) požiūris Situacinis požiūris orientuojasi į tai, kad įvairių parametrų ir valdymo metodų tinkamumą lemia konkreti situacija konkrečioje vietoje ir konkrečiu laiku. Kadangi tiek pačioje įmonėje, tiek joje yra tokia gausybė veiksnių išorinę aplinką, nėra vieno geriausias būdas valdyti objektą. Labiausiai efektyvus metodas V konkrečią situaciją yra metodas, kuris labiausiai atitinka duotą situaciją ir yra maksimaliai jai pritaikytas. Situacinio požiūrio taikymas grindžiamas alternatyvas to paties tikslo siekimas priimant ar įgyvendinant valdymo sprendimą (planą ir pan.), atsižvelgiant į nenumatytas aplinkybes.
Normatyvus požiūris Esmė norminis požiūris susideda iš valdymo standartų nustatymo visiems valdymo posistemiams. Standartai turėtų būti nustatyti pagal esminiai elementai posistemės: tikslinės, palaikančios, valdomos ir kontroliuojančios. Šie standartai turėtų. atitinka sudėtingumo, efektyvumo, pagrįstumo ir taikymo perspektyvų masto ir laiko reikalavimus.
Struktūrinis požiūris – samprata ir tipai. Kategorijos „Struktūrinis požiūris“ klasifikacija ir ypatumai 2017, 2018 m.
Algoritmas yra baigtinis instrukcijų rinkinys, kuris vienareikšmiškai nustato pradinių duomenų transformavimo į galutinį rezultatą procesą. Bendra informacija apie algoritmus Pagrindiniai reikalavimai algoritmams: - diskretiškumas – sprendimo proceso atvaizdavimas... .
Ryžiai. 1.3.
- Struktūrinis požiūris į organizaciją
- Sisteminis-struktūrinis požiūris ir sistemos analizė - metodinis gyvybės saugos pagrindas
Rizikos valdymas.
-
Priimtinos (toleruotinos) rizikos samprata.
Asmenybė, jo nuomone, yra ypatinga psichologinio darinio rūšis, kurią sukuria žmogaus gyvenimas visuomenėje. Įvairių veiklų subordinacija sukuria asmenybės pagrindą, kurio formavimasis vyksta socialinio vystymosi (ontogenezės) procese. Į... .
