Layihə xərclərinin idarə edilməsi üsulları. Xərclərin idarə edilməsinin ümumi anlayışları

Xərclərin baza səviyyəsində dəyişikliklərə səbəb olan amillərə təsir etmək.
Tələb olunan dəyişikliklərin təsdiqini yoxlayın.
Xərc dəyişikliyinin idarə edilməsi.
Xərclərin (təkrarlanan və layihə üzrə) layihənin maliyyələşdirmə limitləri daxilində saxlanmasını təmin etmək.
Əsas xərc planından kənarlaşmaları aşkar etmək və təhlil etmək üçün xərclərin icrasına nəzarət.
Əsas xərc planından bütün sapmaların qeydə alınması.
Təsdiq edilmiş dəyişikliklər barədə müvafiq layihə iştirakçılarının məlumatlandırılması.
Xərc artımlarının məqbul hədlər daxilində qalmasını təmin etmək üçün zəruri tədbirlərin görülməsi.

Xərclərin İdarə Olunması Prosesi Girişləri

üçün ilkin məlumat xərclərin idarə edilməsi bunlardır:

Qiymətə görə əsas plan.
Layihənin maliyyələşdirilməsi tələbləri.
Performans hesabatları- faktiki işlərin yerinə yetirilməsi prosesində resursların istehlakı haqqında məlumatı ehtiva edir.
İşin icrası haqqında məlumat- tamamlanmış layihə fəaliyyətlərinin vəziyyəti və dəyəri ilə bağlı məlumatları ehtiva edir və aşağıdakıları ehtiva edir:
- tamamlanmış və tamamlanmamış təhvillər;
- təsdiq edilmiş və çəkilmiş xərclər;
- planlaşdırılmış əməliyyatların tamamlanma vaxtının proqnozlaşdırılması;
- faktiki icra edilən seçmə əməliyyatların faizi.
Təsdiqlənmiş Dəyişiklik Sorğuları.
Layihə İdarəetmə Planı. Davam edir xərclərin idarə edilməsi məlumatlar nəzərə alınır layihənin idarə edilməsi planı(plan xərclərin idarə edilməsi və digər dəstək planları).

Xərclərin İdarə Edilməsi üçün Alətlər və Texnikalar

Xərclərin Dəyişikliyi İdarəetmə Sistemi ilkin dəyərin dəyişdirilməsi prosedurlarını təsvir edir və formaları, sənədləri, izləmə sistemlərini və dəyişiklikləri təsdiqləmək üçün səlahiyyət səviyyəsinin müəyyən edilməsini əhatə edir.

Qazanılmış dəyər metodu- inteqrasiya edilmiş performans təhlili təqvim planı xərc smetaları ilə layihə və büdcə, layihənin icrasının və idarə edilməsinin ölçülməsinin ən ümumi üsulu. (Bir tapşırığın mənimsənilmiş həcmi onun həlli üçün ayrılmış təsdiq edilmiş büdcədir.) Bu üsul bir hesabatda - qazanılmış dəyər hesabatında - xərclərin və cədvəllərin icrası haqqında məlumat təqdim etməyə imkan verir və həm cədvəl, həm də xərclər layihənin büdcəsinin saxlandığı valyuta ilə ölçülür. Layihənin həm xərclərinin, həm də cədvəlinin pul vahidlərində ölçülməsi layihənin vəziyyətinin ən informativ təsviridir. Metod izləməyə əsaslanan kumulyativ hesabat sistemindən istifadə edir üç göstərici layihə:

Planlaşdırılmış xərc planlaşdırılmış iş və ya planlaşdırılan həcm - PV(Planlaşdırılmış Dəyər). Planlaşdırılan həcm, hər bir əməliyyatın öz vaxtı və xərc smetasına malik olduğu əsas xərc planı və əsas cədvəl əsasında hesablanır. Planlaşdırılan həcm məcmu cəmi olan büdcəni təmsil edir və xərclərin layihə planına uyğun olaraq həyata keçirilməsi gözlənilən vaxtı göstərir (Şəkil 6.4);
Faktiki xərc görülən işlər - A.C.(faktiki xərc). Faktiki xərc kumulyativ cəmi ilə hər hesabat dövrü üçün zamanla göstərilir (Şəkil 6.4);
Görülən işin planlaşdırılmış dəyəri və ya qazanılmış həcm - EV(Qazanılmış dəyər). İşin həcmi bu iş üçün müəyyən edilmiş büdcəyə bərabərdir. Qazanılmış dəyər faktiki tamamlanmış iş haqqında məlumat əsasında hər hesabat dövrünün sonunda qrafikə salınır.

Layihə planlaşdırıldığı kimi həyata keçirilərsə, hər üç göstərici eyni dəyərə malik olacaqdır. Göstəricilər arasında kənarlaşmalar layihənin qrafikdən geri qaldığına və ya büdcəyə həddindən artıq xərclənməsinə işarə ola bilər.

düyü. 6.4.

Qazanılmış dəyər metodologiyasının çətin vəzifələri məlumatların toplanması və işin gedişatı haqqında hesabatın verilməsidir.

Qazanılmış dəyər metodologiyasının əsas göstəriciləri bunlardır:

xərc sapması - CV (Xərc dəyişikliyi). Görülmüş işin plan dəyəri ilə onun faktiki dəyəri arasındakı fərqə bərabərdir. CV = EV - AC.
vaxta görə sapma - SV (Cədvəl dəyişikliyi). Görülmüş işin plan dəyəri ilə planlaşdırılan işin plan dəyəri arasındakı fərqə bərabərdir. SV = EV - PV.
büdcənin yerinə yetirilməsi əmsalı (yaxud xərc performans indeksi) - İQİ (Xərc Performansı İndeksi). CPI = EV/AC.
cədvəlin yerinə yetirilməsi nisbəti (və ya son tarix indeksi) - SPI (Cədvəl Performans İndeksi). SPI = EV/PV.

İndekslər, mütləq layihə göstəricilərinin müqayisəsi mümkün olmadıqda müxtəlif ölçülü layihələrin gedişatını müqayisə etmək üçün istifadə olunan nisbi göstəricilərdir.

Şəkildə. 6.5 təqdim etdi müxtəlif variantlar layihənin vəziyyəti və müvafiq göstərici dəyərləri.

düyü. 6.5.

Qazanılmış dəyər metodu layihənin icrasının effektivliyini qiymətləndirməkdə layihənin idarəetmə komandasına kömək edən layihənin əhatə dairəsi, dəyəri (və ya resursları) və vaxtı parametrlərini özündə birləşdirir.

Proqnozlaşdırma proqnoz anında mövcud olan məlumat və biliklərə əsaslanaraq layihənin gələcəkdə baş verəcək şərtləri qiymətləndirməyi və ya təsvir etməyi əhatə edir. Layihə irəlilədikcə, daxil olan performans məlumatları əsasında proqnozlar yaradılır, yenilənir və yenidən buraxılır.

Layihənin icrasının səmərəliliyinin təhlili planlaşdırılmış əməliyyatların və ya iş paketlərinin vaxt-xərc effektivliyinin müqayisəsini nəzərdə tutur, onların həyata keçirilməsi büdcədə nəzərdə tutulmuş dəyərlərdən həm yuxarı, həm də aşağıya doğru fərqlənir. Təhlil planlaşdırılan fəaliyyətlərin və ya iş paketlərinin performansını və vəziyyətini qiymətləndirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Təhlil aparmaq üçün layihənin icrasının effektivliyi haqqında hesabat vermək üçün aşağıdakı üsullardan biri və ya bir neçəsi istifadə olunur:

variasiya təhlili layihənin faktiki performans məlumatlarının planlaşdırılmış və ya gözlənilən performansla müqayisəsini ehtiva edir;
trend təhlili layihə performansının yaxşılaşdığını və ya pisləşdiyini müəyyən etmək üçün zamanla layihə performansı məlumatlarının araşdırılmasını nəzərdə tutur;
qazanılmış dəyər metodu planlaşdırılmış fəaliyyət göstəricilərinin faktiki göstəricilərlə müqayisəsini nəzərdə tutur.

İstənilən Dəyişikliklər- emal olunur və davam etdirilir ümumi idarəetmə dəyişikliklər plana müvafiq düzəlişlər edir.

Təşkilati Proses Aktivləri (Yeniləmələr). Yığılmış bilik sənədlərinə əsas fərq mənbələri, müəyyən düzəldici fəaliyyətin seçildiyi meyarlar və məsrəflə bağlı yığılmış biliklərin digər növləri haqqında məlumatlar daxildir.

Layihə İdarəetmə Planı (Yeniləmələr). Xərclərin əsas göstəricisi, planı ilə bağlı sənədlər xərclərin idarə edilməsi və layihə büdcəsi komponentlərdir layihənin idarə edilməsi planı. Bu sənədlərin məzmununa təsir edən bütün təsdiq edilmiş dəyişiklik sorğuları yeniləmələr kimi verilir və sənədlərə daxil edilir.

8.1. Layihə xərclərinin idarə edilməsinin əsas prinsipləri

Layihənin dəyəri layihə resurslarının xərclərinin məcmusu, xərclər və layihə işinin tamamlanma vaxtı ilə müəyyən edilir. Tikinti layihələri üçün tikinti dəyəri müəyyən edilir ki, bu da layihə dəyərinin əsaslı tikinti üçün lazım olan vəsaitlərin daxil olduğu hissəsidir. Bütün layihə xərclərinin qiymətləndirilməsi layihənin ümumi dəyərinin təxmininə bərabərdir.

Layihə xərclərinin idarə edilməsi layihənin təsdiq edilmiş büdcə çərçivəsində tamamlanmasını təmin etmək və təmin etmək üçün zəruri olan prosesləri əhatə edir. Bu fəslin kontekstində dəyərin idarə edilməsi və məsrəflərin idarə edilməsi praktiki olaraq eyni anlayışlardır. Xərclərin (xərclərin) idarə edilməsi sisteminin məqsədləri xərcləri planlaşdırmağa və vaxtında nəzarət etməyə imkan verən siyasətləri, prosedurları və metodları hazırlamaqdır.

Layihənin dəyərinin (xərclərinin) idarə edilməsi aşağıdakı prosesləri əhatə edir:

layihənin dəyərinin qiymətləndirilməsi;

layihənin büdcələşdirilməsi, yəni layihənin həyata keçirilməsi üçün xərc hədəflərinin müəyyən edilməsi;

layihənin dəyərinə (xərclərinə) nəzarət, faktiki xərclərin daimi qiymətləndirilməsi, əvvəllər büdcədə nəzərdə tutulanlarla müqayisə edilməsi və düzəliş və profilaktik tədbirlərin işlənib hazırlanması.

Layihənin dəyərinin idarə olunduğu əsas sənəd büdcədir. Büdcə müvafiq dövr üçün maddələr üzrə bölüşdürülmüş planlı xərclərin və gəlirlərin reyestrindən ibarət direktiv sənəddir. Büdcə layihənin resurs məhdudiyyətlərini müəyyən edən bir sənəddir, buna görə də dəyəri idarə edərkən, adətən layihə smetası adlanan onun xərc komponenti ön plana çıxır.

Layihə smetası - layihənin (müqavilənin) dəyərinin əsaslandırılmasını və hesablanmasını özündə əks etdirən sənəd, adətən layihənin həcminə, tələb olunan resurslara və qiymətlərə əsaslanır.

Layihə xərclərini idarə etməyin yollarından biri xərc hesablarının strukturundan (hesab planları) istifadə etməkdir. İşi yerinə yetirmək üçün həm işçilərin əməyi, materialları, avadanlıqları, həm də xüsusi resursların nədən ibarət olduğunu bilməyə ehtiyac və ya fürsət olmadıqda pul vəsaitləri şəklində ifadə edilə bilən resurslar tələb olunur. İş üçün büdcənin tərtibi mərhələsində onun həyata keçirilməsində iştirak edən bütün resurslar müxtəlif xərc maddələrinə silinir.

Xərclər hesablarının strukturu parçalanma prinsiplərinə uyğun tərtib edildiyindən strukturun aşağı səviyyələrinin hesablarından məlumatların ümumiləşdirilməsi yolu ilə tələb olunan təfərrüat səviyyəsində, səciyyələndirən yuxarı səviyyəyə qədər məsrəf məlumatlarını əldə etmək mümkündür. layihənin büdcəsi.

Layihə işlərini yerinə yetirərkən faktiki məsrəflər haqqında məlumatlar da müvafiq məsrəf hesablarında qeyd olunur ki, bu da planlaşdırılmış (büdcəli) məsrəfləri müvafiq təfərrüat səviyyələrində faktiki məsrəflərlə müqayisə etməyə imkan verir.

Xərclərin idarə edilməsi bütün Layihənin Həyat Dövrü boyu həyata keçirilir və təbii ki, idarəetmə prosesləri layihə dövrünün müxtəlif mərhələlərində fərqli şəkildə həyata keçirilir. Bu, layihə xərclərinin idarə edilməsinin müasir konsepsiyasında - layihə boyu xərclərin idarə edilməsində (life-cycle costing-LCC) öz əksini tapmışdır.

Təqdim olunan konsepsiya xərclərin idarə edilməsini təşkil edən proseslərə, xüsusilə də layihə xərclərinin qiymətləndirilməsi prosesinə baxdığımız zaman təsvir ediləcək, çünki bu proses həm büdcələşdirmə, həm nəzarət, həm də bütövlükdə xərclərin idarə edilməsi funksiyası üçün əsasdır.

Layihə xərclərinin həyat dövrü ərzində paylanması qeyri-bərabərdir və adətən Şəkil 1-də göstərilən struktura malikdir. 14.1.2. Göründüyü kimi, xərclərin əsas hissəsi layihənin icrası mərhələsində yaranır. Lakin qeyd etmək lazımdır ki, layihənin dəyərini müəyyən edən əsas qərarlar layihənin investisiyadan əvvəlki mərhələsində qəbul edilir. Beləliklə, layihənin dəyərini idarə etmək qabiliyyəti də bütün müddət ərzində qeyri-bərabər paylanır. həyat dövrü.

8.2. Layihənin Qiymətləndirilməsi

Layihənin həyat dövrünün mərhələsindən və qiymətləndirmə məqsədlərindən asılı olaraq, müxtəlif növlər və layihə xərclərinin qiymətləndirilməsi üsulları. Qiymətləndirmələrin məqsədlərindən asılı olaraq bu cür qiymətləndirmələrin düzgünlüyü də dəyişir.

Cədvəldə 14.2.1 smetaların təyinatını və onların düzgünlüyünü göstərməklə, müxtəlif növ layihə xərcləri smetasını təqdim edir. Layihənin dəyərini qiymətləndirmək üçün layihəni təşkil edən resursların dəyərini, işi başa çatdırmaq üçün lazım olan vaxtı və bu işin dəyərini bilmək lazımdır. Beləliklə, xərclərin qiymətləndirilməsi layihənin resurs və iş strukturunun müəyyən edilməsi ilə başlayır. Bu vəzifələr layihənin planlaşdırılmasının bir hissəsi kimi həll olunur (Fəsil 13) və xərclərin qiymətləndirilməsi modulu bu prosesin nəticələrini almalıdır.

Layihənin dəyəri resurslarla müəyyən edilir işləri yerinə yetirmək üçün zəruridir, o cümlədən:

avadanlıq (satın alınması, icarəsi, icarəsi); qurğular, qurğular və istehsal müəssisələri;

mavi yaxalı əmək (müqavilə əsasında tam ştatlı işçilər);

istehlak materialları (dəftərxana ləvazimatı və s.);

materiallar;

təlimlər, seminarlar, konfranslar;

subpodrat müqavilələri;

nəqliyyat və s.

Layihə mərhələsi	Qiymətləndirmə növü	Qiymətləndirmələrin məqsədi	Xəta, %
Layihə konsepsiyası	Həyat qabiliyyətinin ilkin qiymətləndirilməsi/ layihənin mümkünlüyü	Həyat qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi/ layihənin maliyyə mümkünlüyü
İnvestisiyaların əsaslandırılması	Faktorial Konsolidə edilmiş məsrəflərin hesablanması/ilkin smeta	Planlı xərclərin büdcə məhdudiyyətləri ilə müqayisəsi, ilkin büdcənin formalaşdırılması üçün əsaslar
	təxmini Təxmini və maliyyə	Son investisiya qərarının qəbul edilməsi, layihənin maliyyələşdirilməsi. Danışıqların və tenderlərin aparılması, yenilənmiş büdcənin formalaşdırılması üçün əsas
	təxmini Təxmini və maliyyə
İş sənədlərinin hazırlanması	Final Təxmini sənədlər	Hesablamalar və layihə xərclərinin idarə edilməsi üçün əsas
Layihənin icrası	Faktiki Artıq başa çatmış işlər üçün	Artıq görülən işlərin dəyərinin qiymətləndirilməsi
Layihənin icrası	Proqnoz Qarşıdan gələn iş üçün	Həyata keçiriləcək işlərin dəyərinin qiymətləndirilməsi
İstismara	Faktiki
İstismara	Proqnoz
İstismar	Faktiki
İstismar	Proqnoz
Layihənin tamamlanması	Faktiki	Layihənin tam smeta dəyəri

Bütün xərclər aşağıdakı kimi təsnif edilə bilər:

birbaşa və qaimə xərcləri;

təkrarlanan və birdəfəlik. Məsələn, istehsalat obyektlərindən istifadəyə görə aylıq ödənişlər dövri xərclər, avadanlıq dəstinin alınması birdəfəlik xərclərdir;

işin həcmindən asılı olaraq sabitlər və dəyişənlər;

iş vaxtından artıq iş saatlarına görə ödəniş.

Xərclər maddəsi üzrə layihənin məsrəf strukturu adətən layihənin hesablar planının strukturuna əsaslanır ki, bu da xərclərin bütün layihənin ən yüksək qiymət səviyyəsindən bir resurs vahidinin maya dəyərinin ən aşağı səviyyəsinə qədər bölünməsidir. Müəyyən bir layihə üçün siz öz hesablar planınızı və ya onların ailəsini seçirsiniz. Əsas variantlar kimi rus mühasibat uçotu planları, beynəlxalq mühasibat uçotu planları və hesabların idarəetmə uçotu planları istifadə edilə bilər.

Layihənin dəyərinin qiymətləndirilməsi texnikası 13 addımdan ibarətdir. Bunlar layihədən asılı olaraq dəyişə bilər və ümumiyyətlə aşağıdakıları əhatə edir:

İş resurslarına tələblərin müəyyən edilməsi.

Şəbəkə modelinin inkişafı.

İş bölgüsü strukturunun inkişafı.

İş bölgüsü strukturu baxımından xərclərin qiymətləndirilməsi.

Funksional menecerlərin hər biri ilə WBS-nin (iş bölgüsü strukturu) müzakirəsi.

Əsas fəaliyyət istiqamətinin inkişafı.

WBS-nin hər bir elementi üçün xərclərin qiymətləndirilməsi.

Xərclərin əsaslarını yüksək rəhbərliklə uyğunlaşdırmaq

Funksional menecerlərlə kadr ehtiyacları barədə müzakirə.

Xətt məsuliyyəti sxeminin hazırlanması.

Ətraflı qrafiklərin hazırlanması.

Xərclər haqqında ümumi hesabatın yaradılması.

Xərclərin qiymətləndirilməsi nəticələrini layihə sənədlərinə daxil edin.

Layihənin dəyəri smetası mahiyyətcə layihənin uğurla və tam həyata keçirilməsi üçün tələb olunan bütün xərclərin smetasıdır. Bu məsrəflər müxtəlif iqtisadi mənalarla rənglənən müxtəlif ideyalara malik ola bilər. Üstəlik, bu cür fikirlər arasındakı fərqlər bəzən çox incə olur.

Üç növ xərc var:

öhdəliklər;

büdcə xərcləri (zamanla paylanmış işin təxmini dəyəri);

faktiki məsrəflər (pul vəsaitlərinin çıxması).

Öhdəliklər, məsələn, layihədə istifadə edilməzdən əvvəl hər hansı bir mal və ya xidmət sifariş edərkən yaranır. Nəticədə, ödəniş ya malların çatdırılmağa hazır olduğu anda, ya da alındığı anda və ya təşkilat tərəfindən qəbul edilmiş ödəniş siyasətinə uyğun olaraq edilə bilən hesab-fakturalar verilir. İstənilən halda sifariş verərkən büdcə bu sifarişin məbləği qədər azaldılır. Bəzi hallarda hesab-faktura alınana qədər nəzərə alınmır ki, bu da büdcənin cari vəziyyətini düzgün əks etdirmir. Bu baxımdan layihə öhdəliklərinin planlaşdırılması və uçotu sisteminə ehtiyac var. Bu sistem əsas funksiyalarını yerinə yetirməklə yanaşı, gələcək ödənişləri proqnozlaşdırmağa imkan verəcək.

Büdcə xərcləri işin istehsalı üçün planlaşdırılan xərcləri xarakterizə edir.

Faktiki xərclər layihənin icrası zamanı və ya ödəniş zamanı çəkilən xərcləri əks etdirir Pul.

Bu cür xərclərin faktiki nisbəti bir neçə amildən asılıdır, o cümlədən:

layihədə əmək resurslarının, materialların və subpodratların həcmləri arasında əlaqə;

təşkilatın ödəniş siyasəti;

əsas avadanlığın çatdırılma müddəti;

subpodratlar üzrə iş qrafiki;

avadanlığın çatdırılması zamanı işçilərin məsrəflərinin nə vaxt və necə silinməsinə iş qrafikinin təsiri.

Təsvir edilən xərclər "ifadələri" arasındakı fərqləri başa düşmək sizə ümumi layihə xərclərinizi effektiv şəkildə idarə etməyə imkan verəcək.

Layihənin həyat dövrünün strukturuna əsasən onun dəyərinə aşağıdakı komponentlər daxildir:

tədqiqat və inkişaf xərcləri: investisiya öncəsi tədqiqatların aparılması, xərc-fayda təhlili, sistem təhlili, məhsulların prototiplərinin təfərrüatlı dizaynı və işlənməsi, layihə məhsullarının ilkin qiymətləndirilməsi, məhsullar üçün dizayn və digər sənədlərin işlənib hazırlanması;

istehsal xərcləri: layihə məhsullarının istehsalı, yığılması və sınaqdan keçirilməsi, istehsal gücünün saxlanılması, maddi-texniki təminat, kadr hazırlığı və s.;

tikinti xərcləri: istehsalat və inzibati binalar (yenilərinin tikintisi və ya köhnələrinin yenidən qurulması);

cari xərclər: əmək haqqı, materiallar və yarımfabrikatlar, daşınma, məlumatların idarə edilməsi, keyfiyyətə nəzarət və s.;

məhsulların istehsaldan çıxarılması: istehsal müəssisələrinin yenidən təchiz edilməsi, qalıqların utilizasiyası xərcləri.

8.3. Layihənin büdcələşdirilməsi

Büdcələşdirmə, layihə çərçivəsində və bütövlükdə layihə çərçivəsində görülən işlərin maya dəyərinin müəyyənləşdirilməsinə, xərclərin iş növlərinə, xərc maddələrinə görə müəyyən edilmiş (təsdiqlənmiş) bölgüsünü ehtiva edən layihə büdcəsinin formalaşdırılması prosesinə aiddir. iş vaxtı, xərc mərkəzləri və ya başqa struktur tərəfindən. Büdcə strukturu müəyyən bir layihənin xərclərinin uçotu üçün hesablar planı ilə müəyyən edilir. Büdcə həm ənənəvi mühasibat uçotu planı çərçivəsində, həm də idarəetmə uçotu üçün xüsusi hazırlanmış hesablar planından istifadə etməklə formalaşdırıla bilər. Təcrübə göstərir ki, əksər hallarda mühasibat uçotu planı kifayət deyil. Hər bir xüsusi layihə xərclərin idarə edilməsi baxımından müəyyən xüsusiyyətlərin nəzərə alınmasını tələb edir, buna görə də hər bir layihənin özünəməxsus hesablar planı olmalıdır, lakin müəyyən edilmiş idarəetmə uçotu göstəricilərinə əsaslanır.

Layihənin müxtəlif mərhələlərində və mərhələlərində müxtəlif növ büdcələr hazırlanır. Bu növ büdcələrin dəqiqliyi və təyinatı cədvəldə verilmişdir. 14.3.1.

Büdcələşdirmə xərclərin planlaşdırılmasıdır, yəni xərc planının müəyyən edilməsi: nə vaxt, nə qədər və hansı pul üçün ödəniləcək.

Büdcə aşağıdakı kimi tərtib edilə bilər:

xərc cədvəlləri;

xərclərin bölüşdürülməsi matrisləri;

xərc bar diaqramları;

məcmu (kumulyativ) xərclərin bar diaqramları;

zaman üzrə paylanmış məcmu xərclərin xətt diaqramları;

məsrəf strukturunun pasta diaqramları və s.

Cədvəl 14.3.1. Büdcə növləri

Layihə mərhələsi	Büdcə növü	Büdcə təyinatı	Xəta, %
Layihə konsepsiyası	Büdcə Gözləntiləri	Əvvəlcədən ödənişin planlaşdırılması və maliyyələşdirmə ehtiyacları
İnvestisiyaların əsaslandırılması	İlkin büdcə	Xərc maddələrinin əsaslandırılması, maliyyə resurslarının cəlb edilməsi və istifadəsinin əsaslandırılması və planlaşdırılması
Texniki-iqtisadi əsaslandırmalı öyrənmə	İlkin büdcə
Tenderlər, danışıqlar və müqavilələr	Yenilənmiş büdcə	Podratçılar və təchizatçılarla hesablaşmaların planlaşdırılması
İnkişaf sənədlər	Yekun Büdcə	Resurs İstifadəsinin Direktiv Məhdudiyyəti
Layihənin icrası	Faktiki büdcə	Xərclərin idarə edilməsi (mühasibat və nəzarət)
İstismara
İstismar
Layihənin tamamlanması

Büdcələrin təqdim olunma forması aşağıdakılardan asılıdır:

sənəd istehlakçı;

sənədin yaradılması məqsədi;

müəyyən edilmiş standartlar;

maraq doğuran məlumatlar.

Layihənin həyat dövrünün mərhələsindən asılı olaraq büdcələr aşağıdakılar ola bilər:

ilkin (qiymətləndirici);

təsdiq edilmiş (rəsmi);

cari (düzəlilə bilər);

faktiki.

Texniki-iqtisadi əsaslandırmalar aparıldıqdan sonra (Fəsil 4) ilkin büdcələr tərtib edilir və bu büdcələr göstəriş xarakterli olduğundan daha çox qiymətləndiricidir. Bu cür büdcələr bütün maraqlı tərəflərlə müzakirə edilir və nəticədə layihə meneceri və ya digər qərar qəbul edən şəxs tərəfindən təsdiqlənir. Büdcə rəsmi status aldıqdan sonra faktiki nəticələrin müqayisə olunduğu standarta çevrilir. Layihənin icrası zamanı əvvəllər nəzərdə tutulmuş göstəricilərdən kənarlaşmalar yaranır ki, bu da cari büdcələrdə vaxtında öz əksini tapmalıdır. Və bütün işlər başa çatdıqdan sonra yekun sənəd kimi real rəqəmləri əks etdirən faktiki büdcə yaradılır.

Xərc büdcələrini əks etdirən hesablamalar xüsusi diqqətə layiqdir. Smeta sənədləri iri investisiya layihələrində büdcə sənədlərinin mühüm tərkib hissəsidir.

8.4. Layihənin dəyərinə nəzarət üsulları

Layihənin dəyərinə nəzarət əvvəllər planlaşdırılan büdcədən kənara çıxmalara səbəb olan amillərin təsirindən yaranır və mənfi cəhətləri azaltmaq və layihənin dəyərindəki dəyişikliklərin müsbət nəticələrini artırmaq üçün layihənin dəyərindəki dəyişiklikləri idarə etməyə yönəldilmişdir.

Layihənin dəyərinə nəzarət daxildir:

büdcədən kənarlaşmaları aşkar etmək məqsədilə layihənin icrasının xərc göstəricilərinin monitorinqi;

büdcənin icrasını təmin etmək üçün büdcə dəyişikliklərinin idarə edilməsi;

əvvəlcədən planlaşdırılan səhv qərarların qarşısının alınması;

büdcəyə uyğunluq baxımından layihənin gedişatı haqqında bütün maraqlı tərəfləri məlumatlandırmaq.

Layihənin dəyərinə nəzarət iki komponentdən ibarətdir: mühasibat uçotu, yəni yerinə yetirilən işin və xərclənmiş resursların faktiki dəyərinin qiymətləndirilməsi və proqnozlaşdırma, yəni layihənin gələcək dəyərinin qiymətləndirilməsi. Layihənin dəyərinə nəzarət etmək üçün istifadə olunan əsas göstəricilər aşağıdakılardır:

tamamlamaq üçün tələb olunan (NDZ) bir işi və ya layihəni tamamlamaq üçün tələb olunacaq xərclərin təxmini hesablamalarını yaradır. LPD təxmini işi başa çatdırmaq üçün bu anda nə qədər əlavə investisiyanın edilməsi lazım olduğuna dair ən yaxşı cari təxmindir;

təxmin edilən xərc (PC): işin və ya layihənin tamamlandıqdan sonra əldə edəcəyi ümumi dəyərin ən yaxşı təxmini. Təxmini dəyər cari tarixə faktiki xərclərin və təxmin edilən maya dəyərinin cəmi kimi hesablanır;

Xərclərə nəzarətin iki əsas üsulu var: ənənəvi üsul; qazanılmış dəyər metodu.

Ənənəvi nəzarət metodu aşağıdakı anlayışlardan istifadə edir:

Planlaşdırılan (büdcəli) məsrəflər - BCWS (Büdcəli İşin Planlı Xərcləri). Bu, cədvələ uyğun olaraq planlaşdırılan işin büdcə dəyəri və ya cari tarixə qədər istifadə edilməsi gözlənilən resursun məbləğidir. Cari tarix faktiki məlumatın mövcud olduğu tarixdir:

B.C.W.S.= BC (ümumi büdcə) plana uyğun olaraq x %.

Faktiki xərclər - ACWP (İcra olunan işin faktiki dəyəri). Bu, cari tarixə faktiki olaraq tamamlanmış işin dəyəri və ya cari tarixə qədər işin başa çatdırılması üçün faktiki xərclənən resursun məbləğidir. Faktiki xərclər planlaşdırılan xərclərdən və ya resurs istehlakından asılı deyil.

Ənənəvi metodun əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, xərclənən pulla əslində hansı işin tamamlandığını nəzərə almır. Yəni nə vaxta, nə də iş qrafikinə uyğun fəaliyyət göstərmir.

Ənənəvi metoda əsasən xərc fərqi faktiki və planlaşdırılan xərclər arasındakı fərq kimi hesablanır.

Qazanılmış dəyər metodu faktiki xərclərin müəyyən bir tarixə qədər başa çatdırılmalı olan işlərin həcminə nisbətinin müəyyən edilməsinə əsaslanır. Bu zaman işin dəyəri, planlaşdırılan və faktiki iş qrafiki haqqında məlumatlar nəzərə alınır və cari anda işin vəziyyətinin ümumiləşdirilmiş qiymətləndirilməsi verilir. Müəyyən edilmiş tendensiyalar başa çatdıqdan sonra iş həcminin gələcək dəyərini proqnozlaşdırmaq və iş qrafikinə təsir edən amilləri müəyyən etmək üçün istifadə olunur.

Qazanılmış dəyər təhlili cədvəl və xərc fərqlərini müəyyən etmək üçün üç ölçüdən istifadə edir:

planlaşdırılmış (büdcə) xərclər - BCWS;

faktiki xərclər - ACWP;

qazanılmış dəyər - BCWP (İcra olunan İşin Büdcə Dəyəri).

Bu, faktiki başa çatdırılmış işin planlaşdırılmış dəyəri və ya cari tarixə qədər faktiki olaraq tamamlanan işlərin həcmi üçün planlaşdırılan resursun məbləğidir. Mənimsənilmiş həcm iş üçün çəkilən faktiki xərclərdən asılı deyil:

BCWP= Planlaşdırılan xərc x % resurs istifadəsi.

Qazanılmış dəyər metodu zaman amilini nəzərə aldığından həm real xərc fərqini, həm də iş qrafikində gecikməni müəyyən etməyə imkan verir.

Xərc fərqi (pul vəsaitlərinin artıqlaması) yerinə yetirilən işin faktiki maya dəyəri (ACWP) ilə yerinə yetirilən işin planlaşdırılmış dəyəri (BCWP) arasındakı fərqdən əldə edilən dəyərdir. Davam etməkdə olan iş üçün tamamlanmanın faiz təxmini (xərc baxımından) hazırlanmalıdır:

CV (XərcFərqlilik) = ACWP – BCWP

Cədvəlin gecikməsi qrafik üzrə işin planlaşdırılmış dəyəri (BCWS) və yerinə yetirilən işin planlaşdırılmış dəyəri (BCWP) arasındakı fərqlə müəyyən edilir.

Qazanılmış dəyərin təhlili metodundan istifadə layihə xərclərinin idarə edilməsi sisteminin əlavə strukturlaşdırılmasını və məlumatların toplanması və təhlilində menecerin əlavə səylərini tələb edir. Buna baxmayaraq, bu yanaşma layihənin vəziyyəti haqqında daha dəqiq təsəvvür əldə etməyə və onu müxtəlif hesabatlar şəklində yüksək rəhbərliyə və müştəriyə təqdim etməyə imkan verir.

Layihənin dəyərinin vəziyyətini təhlil etmək üçün istifadə olunan əsas göstəricilər cədvəldə təqdim olunur. 14.4.1.

Cədvəl. Layihə işinin dəyəri parametrləri

indeks	Formula və ya hesablama metodu
Görülən işlərin planlaşdırılmış dəyəri (BCWP, qazanılmış dəyər). Faktiki olaraq başa çatdırılmış işin planlaşdırılmış dəyəri və ya cari tarixə qədər faktiki tamamlanmış işlərin həcminə görə planlaşdırılan resursun məbləği	BCWP = Planlaşdırılan xərc x % resurs istifadəsi
Ümumi Büdcə Xərcləri	Bazada nəzərdə tutulan işin ümumi dəyəri
Büdcə Xərcləri (BCWS). Hissə işin dəyəri, əsas plana uyğun olaraq cari tarixə qədər tamamlanmalı (plana uyğun olaraq vaxt ərzində hesablanmış işin dəyəri)	Ümumi büdcə xərcləri x plana uyğun olaraq %
Faktiki xərc (ACWP)	Bu günə qədər faktiki iş xərcləri
Xərclərin mənimsənilməsi indeksi 1 - cari tarix üçün xərclər plana uyğundur >1 - cari tarixə nəzərdə tutulandan daha az vəsait xərclənib <1 - на текущую дату средств затрачено больше, чем предусмотрено	Qazanılmış dəyər / faktiki xərclər
Xərc dəyişikliyi< 0 - перерасход средств на текущую дату >0 - cari tarix üçün vəsaitin az xərclənməsi	Qazanılmış dəyər - faktiki xərclər
Nisbi xərc fərqi	Cari tarix üçün xərc fərqinin büdcəli xərclərə nisbətini göstərir (BCWS)
Tamamlanmadan əvvəl Xərc Təxmini	Cari nəticələrə əsasən
Tamamlandıqdan sonra dəyərin qiymətləndirilməsi (proqnozu) - cari nəticələrə əsasən işin tam dəyərinin təxmini	Faktiki xərclər + Təxmini başa çatdırmaq üçün xərclər
Planın icrası indeksi - cari tarixə plana uyğun olaraq qazanılmış həcmin işin büdcə dəyərinə nisbəti	Qazanılmış dəyər/büdcə dəyəri
Xərc uyğunsuzluğu< 0 - перерасход затрат	Büdcə Xərcləri - Tamamlandıqdan sonra Xərc Təxmini
Artıq xərclərin faizi, %	Xərc uyğunsuzluğu / Büdcə xərcləri

Qazanılmış dəyər metodologiyasının əsas üstünlüyü layihənin faktiki göstəriciləri ilə planlaşdırılanlar arasında uyğunsuzluqların “erkən aşkarlanması” (layihənin icrasının ilkin mərhələlərində aşkarlanması), onların əsasında layihənin nəticələrinin proqnozlaşdırılması (son tarixlər, xərclər və s.) və layihənin dayandırılmasına qədər vaxtında düzəldici tədbirlərin görülməsi.

Müşahidə edilmiş qazanılmış dəyər göstəriciləri əsasında layihənin ümumi xərclərini qiymətləndirməkdən əlavə, layihənin digər xüsusiyyətlərini də proqnozlaşdırmaq mümkündür.

Aralarındakı fərqi izah edək ənənəvi üsul və nümunədən istifadə edərək qazanılmış dəyər metodu.

Tutaq ki, layihənin büdcəsi 100 dendir. vahidlər İşin cari tarixdən əvvəl başa çatdırılması üçün 25 vahid sərf edilməsi nəzərdə tutulmuşdu, lakin faktiki olaraq 22 vahid xərclənib, yəni BCWS = 25 və ACWP = 22. Bundan əlavə, plana görə, 20 kontur xərclənməli idi. iş, yəni .BCWP= 20.

Ənənəvi yanaşmaya uyğun olaraq, xərc sapması 25-22 = 3 vahid təşkil edir, yəni qənaət müşahidə olunur. Qazanılmış dəyər metoduna uyğun olaraq, real maya dəyərinin kənarlaşması 20-22 = -2 vahiddir, yəni. vəsaitlərin həddindən artıq xərclənməsi var. Eyni zamanda, kassa məsrəfləri cədvəlindən kənarlaşma 25-20 = 5 vahid təşkil edir ki, bu da layihənin real gedişatının planlaşdırılandan 20% geri qaldığını göstərir.

Xərclərin proqnozlaşdırılması cari vaxtda layihənin məsrəfləri haqqında məlumat əsasında layihənin yekun dəyərinin qiymətləndirilməsini əhatə edir.

Həm ənənəvi qiymətləndirmə metodundan, həm də qazanılmış dəyər metodundan istifadə edən layihənin yekun dəyərini (EFC) qiymətləndirmək üçün aşağıdakı variantlar mövcuddur:

Tamamlanma Dəyəri = Tarixə Faktiki Dəyər + Xərclərin Udulma İndeksi ilə düzəldilmiş Qalan Layihə Dəyəri;

Tamamlanma dəyəri = Bu günə qədər olan faktiki xərc + Layihənin təxmini qalan dəyəri (ETC);

Tamamlanma dəyəri = Bu günə olan faktiki xərclər + Layihənin qalan hissəsi üçün yeni smeta.

8.5. Xərc hesabatı

Hesabat işin əlaqələndirilməsi, əməliyyat planlaşdırması və idarə edilməsi üçün əsas yaradır. Təşkilatda hesabat məlumatlarının hərəkəti prosesi Şəkil 1-də təsvir edilmişdir. 14.5.1.

Hesabat üçün ilkin məlumatlar planlaşdırılan iş xərcləri və onların həyata keçirilməsinin faktiki xərcləri haqqında məlumatlardır.

Layihənin planlaşdırılması mərhələsində işlərin büdcə maya dəyəri (şək. 14.5.2), büdcə vəsaitlərinin məsrəflər hesabları arasında bölüşdürülməsi (şək. 14.5.3) və s. haqqında hesabatlar hazırlanır.

Nəzarət mərhələsində, bir qayda olaraq, xərc məlumatları aşağıdakılar üzrə toplanır:

əmək xərcləri;

materiallar;

digər birbaşa xərclər;

vəsaitlərin həddindən artıq xərclənməsi.

Bütövlükdə layihə üzrə hər il və ya aylıq vəsaitlərin həddindən artıq xərclənməsi haqqında hesabat hazırlanır.

Hər bir fəaliyyət üçün faktiki xərc (ACWP) və qazanılmış dəyər (BCWP) dəyərləri xərc statusu hesabatının əsaslandığı əsas elementlərdir. Bu məlumatlar xərc hesabı səviyyəsində toplanır və hesabatlara daxil edilir. Tipik olaraq, bu hesabatlar tələb olunan məlumatların toplanması səviyyəsindən asılı olaraq hər bir CPP və ya CCO səviyyəsi üçün aylıq hazırlanır. Onlara əlavə olaraq, faktiki əmək məsrəfləri haqqında həftəlik hesabatlar yaradılır, bunun əsasında insan resurslarından istifadəni təhlil etmək mümkündür.

Layihə xərclərinin idarə edilməsinin əsas məqsədi layihəni təsdiq edilmiş büdcə çərçivəsində başa çatdırmaqdır.

Niyə layihə xərclərini idarə etməlisiniz?

Layihə meneceri ilk növbədə layihənin birbaşa xərclərini idarə etməklə məşğuldur, lakin müasir tendensiya layihənin idarə edilməsində onun rolu, xərclərin idarə edilməsinin qeyri-ənənəvi sahələrinin artması ilə əlaqədar olaraq, layihə xərclərinin idarə edilməsində rolunun artacağına gətirib çıxarır. Gələcəkdə daha çox layihə menecerinin idarəçiliyə cəlb olunacağını güman etmək olar dolayı xərclər və layihə xərcləri.

Layihə menecerinin layihənin dəyərinə görə daha çox məsuliyyət daşıması fikri kiçik biznesin menecerinin və ya sahibinin məsuliyyəti ilə bənzətmədən irəli gəlir. Bunun üçün layihə meneceri biznesin aparılmasının bir çox aspektlərini, o cümlədən layihənin dəyərini necə idarə etməyi bilməlidir. Layihə menecerinin bu sahədəki səriştəsi onun texniki bacarıqlarından daha vacib ola bilər. Tipik olaraq, hər bir layihədə çoxlu sayda texniki mütəxəssis iştirak edir, lakin layihənin icrasının biznes aspektlərinə diqqət yetirən kifayət qədər insan yoxdur.

Eyni zamanda, layihə menecerinin dəqiq nəyə görə cavabdeh olmasından asılı olmayaraq, onun işinin yalnız cavabdeh olduğu göstəricilərlə qiymətləndirilməsi vacibdir. Məsələn, layihə rəhbəri layihədəki materialların qiymətinə görə məsuliyyət daşımırsa, onun işini bu göstərici üzrə qiymətləndirməyin mənası yoxdur.

Xərclərin uçotu üçün faktiki xərc məlumatlarının toplanması üçün müvafiq vaxt çərçivəsinin yaradılması da çox vacibdir. Layihənin büdcəsi toplama proseduru ilə sinxronlaşdırılmalıdır. Məsələn, layihə meneceri material xərclərinə cavabdehdirsə, o zaman xərclərin büdcədə nə vaxt göstərilməli olduğunu müəyyən etmək lazımdır. Bu, layihə meneceri satınalma qərarı verəndə baş verməlidir, yoxsa satın alınan məhsul təhvil verildikdə? Yaxud bəlkə xərclər alınan əşyanın qəbulu başa çatdıqdan sonra və ya alışın ödənildiyi anda uçota alınmalıdır? Bu kimi məsələlər layihə xərclərinin idarə edilməsini kabusa çevirə bilər.

Beləliklə, əgər layihədə düzgün xərc idarəetməsi yoxdursa, o, nəzarətdən çıxmağa məcburdur və onu başa çatdırmaq üçün gözlənildiyindən daha çox pul xərclənəcək. Layihə xərclərinin idarə edilməsi məhz belə bir vəziyyətin qarşısını almağa yönəlib.

Layihə xərclərinin idarə edilməsi üsullarından birini nəzərdən keçirək.

Qazanılmış dəyər hesabatı

Qazanılmış dəyər hesabatı layihənin gedişatı haqqında hesabat vermək üçün ən çox seçilən üsuldur. Onun üstünlüyü ondan ibarətdir ki, bir vərəqdə layihənin başa çatması üçün əhəmiyyətli bir meyarın vəziyyətini göstərə bilərsiniz. Qazanılmış dəyər hesabatında siz layihənin planlaşdırılan xərclərinin zamanla necə bölüşdürüldüyünü, həmçinin vəsaitlərin faktiki xərclərini və faktiki olaraq tamamlanan işlərin həcmini görə bilərsiniz. Bu hesabatdakı məlumatlara əsaslanaraq, xərclər və müddətdə sapmalar hesablana bilər.

Qazanılmış dəyər hesabatından təcrübənizdə səmərəli istifadə etmək üçün bir neçə göstərici var ki, onların mənası başa düşülməlidir. Üç əsas göstəricini nəzərdən keçirək - B.C.W.S., BCWP Və ACWP.

Birinci göstəricidir B.C.W.S.(Büdcəli işlərin planlaşdırılmış dəyəri) - planlaşdırılan işin planlaşdırılmış (təxmini) dəyəri (nəzərdən keçirilən müddət üçün yerinə yetiriləcək) ( PSZR). Layihə İdarəetmə İnstitutu ( PMI) BCWS indikatorunun adını dəyişdirdi və indi çağırılır Planlaşdırılan dəyər, və ya PV(Rus dilinə “planlaşdırılmış həcm” kimi tərcümə oluna bilər. - Red.). Görək, bu yeni terminologiya peşəkar cəmiyyətdə qəbul olunacaqmı, yoxsa insanlar köhnə abbreviaturadan istifadə etməyə davam edəcəkmi? Adının mənasını dəqiq ifadə etdiyini başa düşmək üçün bu göstəricinin hesablanması metodunu başa düşmək kifayətdir: bu, nəzərdən keçirilən müddət ərzində tamamlanmalı olan layihə işinin planlaşdırılan büdcə xərclərinin cəmidir. Layihənin bütün elementar fəaliyyətlərinin planlaşdırılmış büdcə dəyəri var, bu xərclər smetasına və layihə cədvəlinə əsasən müəyyən edilir (cədvəldə hər bir fəaliyyətin başlama tarixləri və müddəti göstərilir). Beləliklə, BCWS, sadəcə olaraq, qarşıdan gələn xərclərin planlaşdırılan vaxtı ərzində birləşdirilmiş bu kəmiyyətlərin cəmidir, yəni bu məbləğlərin xərclənməsi planlaşdırıldığı vaxt nöqtələrinə bağlanan büdcə məbləğləri şəklində təqdim olunan layihə planıdır.

Növbəti göstəricidir ACWP(Görülmüş işin faktiki dəyəri) - yerinə yetirilən işin faktiki dəyəri. BCWS-də olduğu kimi, PMI də bu göstəriciyə yeni bir ad verdi - Faktiki Xərc, və ya qısaca A.C.(Rus dilinə “faktiki xərclər” kimi tərcümə oluna bilər. - Red.). Bu göstərici hesablanarkən, planlaşdırılan deyil, nəzərdən keçirilən müddət ərzində çəkilmiş faktiki layihə xərcləri birləşdirilir. Hər bir hesabat dövrünün sonunda həmin dövr üçün layihə üzrə ümumi məsrəflər əvvəlki hesabat dövrlərinin ümumi xərclərinə əlavə edilir.

Və nəhayət, əvvəlkilərdən bir az daha mürəkkəb olan üçüncü göstəricidir BCWP(İcra olunan işin büdcə dəyəri) - yerinə yetirilən işin planlı (təxmini) dəyəri ( PSVR). Buna bəzən də deyilir Qazanılmış dəyər, və ya qısaca EV(Rus dilinə “mənimsəmə həcmi” kimi tərcümə oluna bilər. - Red.). Bu metrik həm qazanılmış dəyər metoduna, həm də qazanılmış dəyər hesabatına öz adını verir. BCWP (EV) yerinə yetirilən işin planlaşdırılmış dəyəri, əvvəlki iki göstərici kimi, nəzərdən keçirilən müddət ərzində vəsaitlərin birləşdirilməsidir. Yuxarıda qeyd etdik ki, layihənin elementar işlərinin hər birinin planlaşdırılmış büdcə dəyəri və tamamlanma müddəti var. BCWP hesabat dövründə faktiki olaraq başa çatdırılmış işlərin planlaşdırılmış məsrəflərinin məcmusudur. Məsələn, planlaşdırılmış (təxmini) dəyəri 1000 ABŞ dolları olan bir iş tamamlanarsa, bu iş üçün BCWP, digər göstəricilər kimi, layihənin BCWP-ni əldə etmək üçün 1000 ABŞ dollarına bərabər olacaqdır başa çatdırılmış işlərin hesabat dövrünə yekun vurulur.

Qazanılmış dəyər hesabatı hər üç göstəricini təqdim edir. Əgər layihə ciddi şəkildə planlaşdırılan vaxt çərçivəsinə və büdcəyə uyğun gedirsə, şübhəsiz ki, hər üç göstərici üst-üstə düşəcək.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://allbest.ru

“Layihənin dəyərinin idarə edilməsi” mövzusunda

Giriş

1. Layihə xərclərinin idarə edilməsi anlayışı və mənası

2. Layihə xərclərinin idarə edilməsi üsulları

3. Qazanılmış dəyər metodu layihə xərclərinin idarə edilməsi metodu kimi

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Giriş

Layihə xərclərinin idarə edilməsi layihələrdə üç əsas məhdudiyyətdən biri ilə əlaqələndirilir - xərc, cədvəl və domen tələbləri. Bütün bu məhdudiyyətlərə əməl olunması layihənin əvvəlcədən müəyyən edilmiş müştəri gözləntilərini tam təmin etməklə (yəni əvvəlcədən müəyyən edilmiş bütün nəticələrə tam nail olmaq şərti ilə) planlaşdırılan vaxt və büdcə çərçivəsində başa çatdırılmasına imkan verir.

Tədqiqatın məqsədi biznes layihələrinin dəyərini idarə etmək üsullarını araşdırmaqdır sənaye istehsalı.

Tədqiqat məqsədləri. İşdə qarşıya qoyulan məqsədə nail olmaq üçün aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

Layihə xərclərinin idarə edilməsi konsepsiyasının təhlilini aparmaq;

Müəyyən bir biznes layihəsinin nümunəsindən istifadə edərək xərclərin idarə edilməsinin təhlilini aparın.

Tədqiqatın obyekti sənaye istehsalında biznes layihələridir.

Tədqiqatın mövzusu investisiya biznes layihələri də daxil olmaqla layihənin dəyərinin idarə edilməsi üçün yanaşmalar və üsullardır.

Daşınmaz əmlakın və biznesin dəyərinin qiymətləndirilməsinin nəzəri və metodoloji məsələləri yerli və xarici alimlərin əsərlərində öz əksini tapmışdır: SV. Valdaytseva, V.V. Qriqoryeva, A.P. Kovaleva, A.G. Qryaznova, M.A. Fedotova, D. Northcott, J. Richard, J. Friedman, W.F. Sharpa, G.D. Alexander, J.W. Bailey, L.J. Gitman, P. Hovranek.

Tədqiqat üsulları. Təyin olunmuş problemlərin həlli üçün dissertasiya işində biznesin qiymətləndirilməsinin nəzəri və metodoloji əsaslarından, iqtisadi və riyazi modelləşdirmə metodlarından, sistem və situasiya təhlilindən, ekspert qiymətləndirmələrindən istifadə edilmişdir.

1. Layihə xərclərinin idarə edilməsi anlayışı və mənası

Layihə xərclərinin idarə edilməsinin əsas məqsədi layihəni təsdiq edilmiş büdcə çərçivəsində başa çatdırmaqdır.

Layihə meneceri ilk növbədə layihənin birbaşa məsrəflərinin idarə edilməsi ilə məşğul olur, lakin layihənin idarə edilməsində mövcud tendensiya ondan ibarətdir ki, onun layihə xərclərinin idarə edilməsində rolu məsrəflərin idarə edilməsinin qeyri-ənənəvi sahələrinin getdikcə daha çox daxil edilməsi hesabına artacaq. Gələcəkdə dolayı xərclərin və layihə xərclərinin idarə edilməsinə daha çox layihə menecerinin cəlb olunacağını güman etmək olar.

2. Layihə xərclərinin idarə edilməsi üsulları

Layihə xərclərinin idarə edilməsi baxımından biz layihə büdcəsinin formalaşmasının ilk mərhələsində risk təhlili ilə qarşılaşırıq. Həqiqətən də, layihə planının tərtibi prosesində, onun işinin müəyyən edilməsindən sonra prioritet fəaliyyətlər arasında, hər bir işin dəyərinin qiymətləndirilməsi ilə formalaşan layihənin təfərrüatlı smetasının hazırlanması prosesinə başlanılır. Dedi ki, əgər təxminlərimizin keyfiyyətini və dəqiqliyini maksimuma çatdırmağa çalışırıqsa, onları həyata keçirməliyik. Statistik təhlil layihə müddəti təhlilinə (PERT) oxşar metodologiyaya uyğun olaraq.

Təhlil apararkən, PERT layihənin bitmə tarixində işinin tamamlanma tarixlərinə uyğun olaraq +2 standart sapma müddətinin orta dəyərinə uyğun gələn müəyyən bir dəyər diapazonu kimi hesablanır. Statistikaya görə, layihənin faktiki tamamlanma tarixi 95,5% ehtimalla bu müddətə düşməlidir.

Bir işin dəyərini qiymətləndirərkən, nikbin, pessimist və çox güman ki, qiymətlər smeta yaratmaq üçün cavabdeh olan layihə qrupu üzvləri tərəfindən təmin edilən üç müstəqil dəyərdir.

Dəyərin üç müstəqil dəyərini müəyyən etmək üçün hansı prinsiplərdən istifadə olunur? Aydındır ki, optimist dəyər vəziyyətində, layihədə hər şeyin mümkün qədər yaxşı getdiyi nadir hal hesab olunur. Pessimist dəyər ifaçıların hər bir mümkün səhv üzərində addım atmağı bacardıqları vəziyyətlərə uyğundur. Ən çox formalaşdırarkən ehtimal olunan dəyər Güman edirik ki, layihənin icrası zamanı bəzi problemlər yaranıb, işlərin bir qismi isə həyata keçirilməyib. Başqa sözlə, hər üç halda biz bu tapşırıqla bağlı risklərin təhlili əsasında konkret tapşırığın yerinə yetirilməsinin dəyərini qiymətləndiririk.

Layihə işinin tamamlanma dəyərinin optimist, pessimist və ən çox ehtimal olunan dəyərlərinin kəmiyyət təxminlərini əldə etmək üsulunu təsvir edək. Bildiyimiz kimi, risk də İKS-nin hər hansı komponenti kimi layihənin işidir və işin icrası zamanı görünə və ya görünməməsi ilə bağlı xəbərdarlıq edilir. Beləliklə, hər bir risk onun baş vermə ehtimalının müəyyən dəyərinə uyğun gəlir. Risk baş verdikdə o, görüləcək işə çevrilir və müəyyən məbləğdə xərclə əlaqələndirilir – bu dəyər riskin təsiri adlanır. Risklərin əlavə təhlili və onların şirkət və layihə üçün əhəmiyyətinə görə sıralanması məqsədi ilə üçüncü dəyəri - gözlənilən risk dəyərini təqdim edəcəyik:

OB = ehtimal * təsir (pul vahidləri) (1.1)

Riskin baş vermə ehtimalı, riskin təsiri və riskin gözlənilən miqyası çoxlu xərc təxminlərinin hazırlanması üçün istifadə olunur. Pessimist xərc dəyərini hesablayarkən, bu işlə bağlı bütün risklərin təsir dəyərlərindən istifadə edirik. Optimist dəyəri hesablayarkən, müəyyən etdiyimiz risklərin bu işdə görünməyəcəyini güman edirik, yəni. ehtimal dəyəri 0-a bərabər olacaq. Ən çox ehtimal olunan dəyəri qiymətləndirərkən biz risklərin gözlənilən dəyərlərindən istifadə edirik. real layihə Müəyyən edilmiş risklərin bəziləri tam həcmdə reallaşacaq, bəziləri özünü göstərməyəcək və ya yaranmış müsbət risklər (imkanlar) hesabına qismən zərərsizləşdiriləcək.

Xərclərin planlaşdırılmasının sonrakı mərhələsinə, yəni büdcənin formalaşmasına keçərkən, layihənin riskləri haqqında bilik və fikirlərdən yenidən istifadə olunur. Xüsusilə, gözlənilən risk dəyərlərinə dair məlumatlar əsasında sözdə ehtiyat büdcəsi formalaşır. PM metodologiyasına görə, bu, ümumi layihə büdcəsinin məcburi hissəsidir. Layihə büdcəsinin başqa bir hissəsi, sözdə idarəetmə ehtiyatı, naməlum (müəyyən edilməmiş) layihə risklərinin baş verdiyi halda büdcəyə daxil edilir. Qeyd etmək lazımdır ki, bu risklər hər bir layihədə mütləq mövcuddur və onların payı layihənin həyata keçirildiyi konkret sahədən asılıdır.

Gələcəkdə risklərin idarə edilməsi prinsipləri layihənin icra mərhələsində də istifadə olunur - layihə menecerləri tərəfindən sevilən qazanılmış dəyər hesabatlarından istifadə edərək layihənin inkişafının izlənməsi zamanı. Klassik qazanılmış dəyər metodu toplanmış məlumatların üç növünə uyğun gələn üç əyrini nəzərdən keçirir - AC (faktiki dəyər), PV (planlaşdırılmış dəyər) və EV (qazanılmış dəyər). Daha doğrusu, toplanmış məlumatların yalnız iki əyriyə - AC və EV-ə aid olduğu güman edilir və planlaşdırılan xərc ilkin layihə planına əsasən kənara qoyulur. Bununla belə, layihə irəlilədikcə və müəyyən planlaşdırılan risklər reallaşdıqca, gözlənilməz xərclər üçün büdcəyə ayrılan və qrafikdə PV əyrisinin son nöqtəsindən yuxarı sabit dəyər kimi göstərilən pul (başa çatan büdcə nöqtəsi, BAC adlanır - tamamlanma zamanı büdcə) əməliyyat büdcəsinə köçürülür və PV əyrisinə əlavə olunur, bu da ona bir addım artım verir. Ümumi əməliyyat büdcəsindəki dəyişikliklər nəticəsində BAC nöqtəsinin mövqeyi tənzimlənir.

Risklərin idarə edilməsi və layihə xərclərinin idarə edilməsi arasında daha çox maraqlı təmas nöqtələri var ki, onları nəzərdən keçirmək olar. Xüsusilə, layihənin əsaslandırılması üsulları sözdə xərc-fayda təhlilinə əsaslanır və müxtəlif səviyyələrdə mənfəət və digər faydaları olan müəyyən bir layihə üçün maliyyə baxımından şirkətin risk tolerantlığının təhlilinə əsaslanır. Bununla belə, bu məqamda biz layihənin xərc xüsusiyyətləri ilə bağlı müzakirəni dayandırmaq və risklərin idarə edilməsinin bir qədər qeyri-ənənəvi aspektini - yəni layihə cədvəli risklərini nəzərdən keçirmək istərdik.

Vaxtın idarə edilməsi və layihə riskinin idarə edilməsi: risk və cədvəl.

Çox vaxt layihə risklərini nəzərdən keçirərkən biz ilk növbədə maya dəyəri, yəni risklərin pul ifadəsi haqqında düşünürük. Bununla belə, unutmaq olmaz ki, layihəni vaxtında başa çatdırmaq müəyyən riskləri də ehtiva edir ki, bu halda bu risklər qrafiklə ifadə olunur.

Layihənin idarə edilməsinin bir metodologiya kimi bütövlüyünü nəzərə alsaq, vaxtın idarə edilməsi baxımından oxşar üsulların mövcud olmasını güman etmək çətin deyil. Həqiqətən də belə texnikalar mövcuddur; Bunlar bufer cədvəllərini və ya buferli cədvəlləri (buferli cədvəllər) hazırlamaq üçün sözdə mexanizmlərdir.

Bu metodologiyanın arxasında duran məntiq sadədir. Ehtimal nəzəriyyəsi nöqteyi-nəzərindən layihənin tamamlanma vaxtının müxtəlif mümkün dəyərləri bu dəyərlərin baş verməsi üçün müəyyən ehtimal paylanmasına uyğundur. Əgər onun normal olduğunu fərz etsək, onda onun rejimi layihənin ən çox ehtimal olunan başa çatma müddətinə uyğun gələn nöqtədə yerləşəcək (bax. şək. 2). Çox vaxt biz bu dəyərdən müştərimizə müəyyən bir layihənin tamamlanma tarixini vəd etmək üçün istifadə edirik. Bununla belə, normal paylanma üçün rejimin mediana ilə üst-üstə düşdüyünü görmək asandır. Beləliklə, layihənin ən çox ehtimal olunan tamamlanma tarixinin solunda və sağında 50% var. mümkün variantlar.

Bu gün əksər Rusiya korporasiyalarında az və ya çox rəsmiləşdirilmiş layihələrin idarə edilməsi təcrübələri mövcuddur. Bununla belə, təcrübə göstərir ki, rəsmiləşdirilmiş idarəetmə sistemi olmadıqda, layihə meneceri və iştirakçıları qaçılmaz olaraq məqsədlər, prioritetlər, son tarixlər, tapşırıqlar, resurslar və hesabatların ziddiyyətləri ilə bağlı problemlərlə üzləşirlər.

Layihələrin uğurla həyata keçirilməsi üçün müəssisədə layihə idarəetmə sistemi yaradılır.

Layihə idarəetmə sisteminin strukturu

Layihə idarəetmə sistemi sizə imkan verir:

Layihənin idarə edilməsi üçün xüsusi prosedurları müəyyən etmək, bu prosedurlar çərçivəsində layihələrin məqsədləri və nəticələri razılaşdırılır və düzəliş edilir;

Layihənin planlaşdırılmasının düzgünlüyünü artırmaq - fərdi layihə prosedurlarının həyata keçirilməsində şirkətin təcrübəsini rəsmiləşdirmək və təsvir etmək və xüsusi planlaşdırma vasitələrindən istifadə etməklə;

Şöbələr və şirkət işçiləri arasında qarşılıqlı əlaqənin səmərəliliyini artırmaq - funksional vəzifələrin təsviri, layihə iştirakçıları arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi, qarşılıqlı fəaliyyət prinsiplərinin müəyyən edilməsi və layihə tapşırıqları üzrə münaqişələrin həlli;

Şirkətin işçilərinin layihə tapşırıqları üzrə səmərəliliyini artırmaq - standart prosedurların yerinə yetirilməsi üsullarının işlənib hazırlanması, layihələrin həyata keçirilməsində şirkətin fəaliyyəti zamanı “ən yaxşı təcrübələrin” toplanması mexanizminin yaradılması;

layihələrin icrası risklərinin minimuma endirilməsinin təmin edilməsi - layihələrin planlaşdırılması və icrası zamanı risklərin müəyyən edilməsi, qiymətləndirilməsi və idarə edilməsi üçün xüsusi metod və prosedurların işlənib hazırlanması yolu ilə;

Layihənin icrası çərçivəsində şirkətin maliyyə xərclərini optimallaşdırmaq - layihənin mərhələləri və işlərinin büdcələşdirilməsi üçün xüsusi prosedurlardan istifadə etməklə (vəsaitlərin planlaşdırılması, bölüşdürülməsi və xərclənməsinə nəzarət) və alətlərdən istifadə etməklə.

Layihə meneceri və şirkət rəhbərliyi tərəfindən bir və ya bir qrup layihələrin icrasına nəzarəti, layihənin həyata keçirilməsində mənfi tendensiyaları müəyyən etmək və ilkin mərhələlərdə əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək bacarığını - planlaşdırma alətlərindən istifadə etməklə və maliyyə təhlili.

Resurs yüklənməsinin təhlili və optimallaşdırılması, yəni resurslar arasında işin bərabər paylanması MS Project-də layihə tərtib edərkən həyata keçirilən ən mürəkkəb əməliyyatlardan biridir. Bu dərsdə siz MS Project-in avtomatlaşdırma imkanlarından resursların yükünü bölüşdürmək və avtomatlaşdırılmış vasitələrin tapşırığın öhdəsindən gələ bilmədiyi hallarda əl ilə paylamaq üçün necə istifadə edəcəyinizi öyrənəcəksiniz.

Layihənin dəyərini planlaşdırmağın bir neçə üsulu var: analoji, "yuxarıdan aşağı", parametrlərə görə və "aşağıdan yuxarı". Layihənin dəyərinin analogiya ilə müəyyən edilməsi (analoq qiymətləndirmə) planlaşdırılan layihə əvvəllər təşkilatda həyata keçirilən bir sıra digər layihələrə oxşar olduqda istifadə edilə bilər. Bu zaman layihənin ümumi dəyəri toplanmış təcrübə əsasında müəyyən edilir, sonra isə ümumi xərc tapşırıqlar arasında bölüşdürülür.

Bu üsul ən az dəqiqdir, lakin istifadə etmək üçün ən az vaxt tələb olunur. Bir qayda olaraq, bir layihənin dəyəri yalnız bu şəkildə qiymətləndirilir ilkin mərhələ planlaşdırma, işin həcmi hələ nəhayət müəyyən edilmədikdə və daha dəqiq üsullardan istifadə edilə bilməz. MS Project-də bu metoddan istifadə etmək üçün sadəcə cədvəldə müvafiq sahələri əl ilə doldurmaq lazımdır (onlar bu dərsdə müzakirə olunacaq).

Layihənin dəyərini parametrlərə görə müəyyən etmək (parametrik modelləşdirmə) kifayət qədər populyar bir texnikadır. Tipik bir nümunə tikilməkdə olan evin dəyərini əraziyə görə qiymətləndirmək və ya mebelin dəyərini müəyyən etməkdir xətti metr.

Bu metodun düzgünlüyü və müvafiq olaraq onun istifadəsi üçün əmək xərcləri təxmin edilən parametrlərin sayından asılıdır. Siz misalda verilən kimi primitiv üsullardan istifadə edə bilərsiniz kiçik layihələr, xüsusən də yığılıbsa böyük təcrübə onların həyata keçirilməsi. Böyük miqyaslı layihələr üçün çox sayda parametrdən istifadə edən texnikalardan istifadə edilə bilər. Bu cür üsulların dəqiqliyi daha yüksəkdir, lakin onların tətbiqi də daha çox vaxt aparır. MS Project-də parametrik texnikanı tətbiq etmək üçün xüsusi sahələr və funksiyalardan istifadə etməlisiniz (onlar əvvəlki dərsin “Xüsusi sahələr” bölməsində müzakirə edilmişdir).

Layihənin dəyərini "aşağıdan yuxarıya" (aşağıdan yuxarıya qiymətləndirmə) müəyyən etmək üsulu fərdi layihə tapşırıqlarının dəyərinin hesablanmasından və bütün işlərin ümumi dəyərindən layihənin ümumi dəyərinin formalaşdırılmasından ibarətdir.

Ən dəqiq olan bu texnikadır və MS Project proqramı məhz onun istifadəsinə diqqət yetirir. Düzdür, onun tətbiqi ən çox vaxt tələb edir, çünki onun dəqiqliyi əsasən işin təfərrüat dərəcəsindən və resurslardan asılıdır. Bu texnikadan istifadə edərək layihənin dəyərini necə planlaşdıracağına baxaq.

Birbaşa əksi, layihə və ya mərhələnin ümumi xərclərinin hesablandığı və bunun əsasında layihənin və ya mərhələnin komponentlərinin mümkün xərclərinin müəyyən edildiyi yuxarıdan aşağıya hesablama texnikasıdır. Tipik olaraq, bu texnika layihə büdcə ilə məhdudlaşdıqda və ya analoji qiymətləndirmə metodu ilə birlikdə istifadə olunur.

Təsvir edilən xərclərin müəyyən edilməsi üsulları həm bütövlükdə layihə üçün, həm də onun fərdi tapşırıqları üçün istifadə edilə bilər. Xərcləri "aşağıdan yuxarı" planlaşdırarkən, fərdi tapşırıqlar üçün başqa üsullardan istifadə edilə bilər. Məsələn, "Redaktor tərəfindən alınan məqalələr" tapşırığının dəyərini hesablamaq üçün parametrik bir model istifadə edilə bilər, çünki bu, iki parametrdən asılıdır: məqalənin dəyəri və redaktorun aldığı məqalələrin sayı. Proqramın sınaqdan keçirilməsinin dəyərinin proqram təminatının hazırlanması layihəsinin dəyərinin 25% -ni təşkil etdiyini bilirsinizsə, o zaman aşağıdan yuxarıya metodologiyadan istifadə edərək layihə üzrə bütün işlərin dəyərini qiymətləndirə və bunun əsasında ümumi dəyəri müəyyən edə bilərsiniz. sınaq mərhələsinə daxil olun və yalnız bundan sonra bu mərhələnin tapşırıqları üçün xərcləri planlaşdırın.

Layihələrin idarə edilməsi (PM) metodologiyasının istifadəsi bu gün əksər informasiya texnologiyaları layihələri üçün reallığa çevrilir. Layihənin mövzu sahəsinə münasibətdə PM metodologiyası olduqca çoxşaxəli olsa da, eyni zamanda informasiya texnologiyaları sektorunun bəzi xüsusiyyətlərini nəzərə almamaq mümkün deyil.

Belə görünür ki, PM-nin ümumi metodologiyası hamıya məlumdur. Bununla belə, PM üsulları hələ də çox vaxt ilk növbədə planlaşdırma və nəzarət üsulları kimi başa düşülür. Təcrübədə belə çıxır ki, planları səriştəli şəkildə inkişaf etdirmək və onlara əməl etmək panacea deyil. Effektiv idarəetmə Layihələr layihənin həyata keçirilməsinin bütün komponentlərinin - maliyyə, vaxt, təşkilati, texniki və s.

Təhlil seçilmiş sxemin bütövlükdə layihənin səmərəliliyinə təsirini nəzərə alaraq aparılmışdır, yəni. layihənin müəyyən edilmiş keyfiyyətdə, vaxtında və büdcə daxilində tamamlanmasını təmin etmək.

Cədvəldən göründüyü kimi, hər bir variantın müsbət və mənfi cəhətləri var. Bu yaxınlarda dərc edilmiş nəticələrə görə marketinq araşdırması iki il ərzində ixtisaslaşmış sərgilərin ziyarətçiləri arasında aparılan araşdırmalar nəticəsində məlum oldu ki, proqram məhsullarını seçərkən müəyyən edən amillər populyarlıqdır. ticarət nişanı, texnoloji üstünlüklər və sistem dəyəri.

Bu nəticələr layihənin həyata keçirilməsi üçün təşkilati sxemin seçilməsi meyarına uyğun olaraq aparılan təhlillə əlaqələndirilir. Həqiqətən, tədarükçü məsləhətçilərinin brendin tanınması meyarı ilə eyni olduğunu söyləmək olar, texnoloji üstünlüklər ən yaxşı sistem inteqratoru tərəfindən təmin edilə bilər və inkişaf özümüzəən ucuz variant kimi görünür.

3. Qazanılmış dəyər metodu layihə xərclərinin idarə edilməsi metodu kimi

Qazanılmış Dəyərin təhlili metodu, xərc parametrləri əsasında layihənin idarə edilməsində ən çox istifadə edilən metoddur. Layihə menecerinə və layihə komandasına müəyyən bir anda planlaşdırılan həcmdən və qiymətdən müəyyən bir anda yerinə yetirilmiş işin həcmi və qiymətindəki sapmaları izləməyə imkan verir. Qazanılmış dəyər metodunun prinsipləri istənilən layihədə və istənilən sənayedə tətbiq oluna bilər.

düyü. 1. Qazanılmış dəyər metodunun (EVA) əsas göstəricilərinin qrafik təsviri

Nisbi göstəricilər də var:

SPI (Schedule performance index) - cədvəl performans indeksi. Layihənin tamamlanmasını proqnozlaşdırmaq üçün istifadə olunur. 1.0-dan kiçik dəyər başa çatdığını göstərir az iş planlaşdırıldığından. 1.0-dan böyük dəyər işin vaxtından əvvəl tamamlandığını göstərir. Layihənin vaxtından əvvəl və ya gec başa çatacağını anlamaq üçün ilk növbədə kritik yolda olan işləri təhlil etmək lazımdır.

SPI = EV/PV (3.1)

CPI (Cost performance index) - yerinə yetirilən işin maya dəyərinin indeksi. Tamamlanmış iş üçün büdcədən istifadənin səmərəliliyini müəyyən edir. 1.0-dan az dəyər xərclərin səviyyəsinin yerinə yetirilən işin həcmindən irəlidə olduğunu göstərir. 1.0-dan böyük dəyər dəyərin səviyyəsinin yerinə yetirilən işin faktiki məbləğindən az olduğunu göstərir.

CPI = EV/AC (3.2)

Qazanılmış dəyər metodu dizayn işinin həyata keçirilməsini üç əsas sahədə qiymətləndirməyə imkan verən ciddi analitik metodologiyadır: məzmun, vaxt, qiymət. Layihənin vəziyyətinin monitorinqi probleminin həlli üçün köməkçi vasitə Gantt diaqramıdır. EVA ideologiyası (qazanılmış dəyər metodu) layihənin üç dəyəri xarakteristikasının müəyyən bir nəzarət tarixində hesablanması və bir-biri ilə müqayisəsinə əsaslanır (təriflər aşağıdakılarla verilir):

Planlaşdırılmış həcm(planlaşdırılmış işin plan dəyəri, PSZR, Planlaşdırılmış işin büdcə dəyəri, BCWS, Planlaşdırılmış dəyər, PV) -- işin büdcə dəyəri, cədvələ uyğun olaraq, əməliyyat və ya WBS elementi nəticəsində tamamlanmalı müəyyən bir tarix.

Mənimsənilmiş həcm(görülən işlərin planlaşdırılmış dəyəri, PSWP, BudgetCostofWorkPerformed, BCWP, EarnedValue, EV) - müəyyən müddət ərzində planlaşdırılmış əməliyyat və ya WBS elementi nəticəsində faktiki tamamlanan büdcədə göstərilən işlərin məbləği.

Faktiki xərc(yerinə yetirilən işin faktiki dəyəri, ACWP, ActualCostofWorkPerformed, ACWP, ActualCost, AC) -- müəyyən müddət ərzində planlaşdırılan əməliyyat və ya WBS elementi nəticəsində işin yerinə yetirilməsinin ümumi dəyəri.

Dərhal iki xəbərdarlıq edilməlidir:

1. Qazanılmış dəyər metodunun istifadəsi yalnız Əsas Plan PMB (Performans Ölçmə Əsası) növünə uyğun qurulduqda mümkündür, yəni minimum layihə xərclərinin həyata keçirilməsi üçün vaxt cədvəli müəyyən edilməlidir.

2. Məlum olduğu kimi, layihə xərcləri birbaşa xərclərə bölünə bilər, bu və ya digər elementlə əlaqələndirilə bilməyən WBS və hesab-fakturalardan işin yerinə yetirilməsi üçün lazım olan resursların təyin edilməsi və qiymətləndirilməsindən istifadə etməklə "aşağıdan yuxarı" metodu ilə qiymətləndirilə bilər. İqtisadi cəhətdən məqsədəuyğun olan və hansısa qaydaya uyğun olaraq bütövlükdə layihəyə aid olan WBS-nin. Məncə, qazanılmış dəyər metodundan istifadə etməklə yalnız birbaşa xərclərə nəzarət etmək olar.

Üç əsas xərc xarakteristikasına (PV, EV, AC) əlavə olaraq iki törəmə təqdim olunur

Xərcdən sapma (OST, CostViance, CV)-- EV-nin qazanılmış həcmi ilə AC-nin faktiki dəyəri arasındakı fərqi təmsil edir.

CV = EV -- AC (3.3)

Vaxta görə sapma (OSR, ScheduleVarians, SV)-- mənimsənilmiş EV həcmi ilə PV-nin planlaşdırılan həcmi arasındakı fərqi təmsil edir.

SV = EV -- PV (3.4)

üçün müəyyən vəzifələr iki indeks də hesablanır

Xərc Performansı İndeksi (IVST, CostPerformanceIndex, CPI)-- qazanılmış EV həcminin AC-nin faktiki xərclərinə nisbətinə bərabərdir.

CPI = EV/AC (3,56)

Cədvəl Performans İndeksi (SPI)-- mənimsənilmiş EV həcminin PV-nin planlaşdırılan həcminə nisbətinə bərabərdir.

SPI = EV/PV (3,67)

Qazanılmış dəyər metodu aşağıdakı iki qaydaya əsaslanır

Qayda 1. Qazanılan dəyər faktiki xərclərdən artıq olarsa, yəni. büdcəyə qənaət baş verir. Əksinə, faktiki xərclər mənimsənilmiş həcmi üstələyirsə, büdcə artıqlaması baş verir.

Qayda 2. Mənimsənilmiş həcm planlaşdırılandan artıq olarsa, yəni. qrafiki qabaqlayır. Əksinə, planlaşdırılan həcm mənimsənilmiş həcmi üstələyirsə, o zaman qrafikdən geri qalır.

Planlaşdırılan PV həcmi dəyər baxımından müəyyən bir tarixdə edilməli olanlar kimi, qazanılmış dəyər EV dəyər baxımından bu tarixdə faktiki olaraq görülənlər kimi şərh edilərsə, bu iki qayda tamamilə aydın olur. layihənin məqsədlərinə çatmaq üçün sözügedən tarixə qədər xərclənən vəsait. Bu halda, işin həcminin öz dəyəri olan müəyyən şərti vahidlərlə ifadə oluna biləcəyi dolayısı ilə qəbul edilir. Planlaşdırılan və mənimsənilmiş həcmdə iş vahidinin dəyəri ilkin büdcə qiymətləri ilə, faktiki xərclərdə isə xərclərin çəkildiyi anda mövcud olan qiymətlərlə ölçülür. Beləliklə, planlaşdırılmış və mənimsənilmiş həcmlər müəyyən sayda iş vahidinə mütənasib olur, bu da şərti vaxt vahidlərinin sayı kimi şərh edilə bilər.

düyü. 2. EVA metodunun həndəsi şərhi

Qazanılmış dəyər metodu rahat həndəsi şərhə imkan verir (bax. Şəkil 2).

PV, EV və AC-nin üç qrafikini zaman funksiyası kimi birləşdirərək, biz büdcəyə qənaət/aşma və qrafikdən əvvəl/gecikmə ilə bağlı nəticə çıxara bilərik (Şəkil 3-ə baxın).

düyü. 3. PV, EV, AC cədvəllərinin birləşməsi

Beləliklə, monitorinq tarixlərini vaxt oxuna uyğunlaşdırmaq və planlaşdırılan, qazanılmış həcmi və faktiki xərcləri hesablamaqla, zamanla layihənin vəziyyətindəki dəyişikliklərin aydın mənzərəsini əldə edirik.

Siz həmçinin müəyyən edilmiş tarixlərdə son tarix və xərc indekslərini hesablamaqla və oxlarda (SPI, CPI) müstəvidə müvafiq nöqtələri qeyd etməklə layihənin statusunda dəyişikliklərin şəklini əldə edə bilərsiniz (bax Şəkil 4).

Əgər müəyyən bir zamanda koordinatları olan nöqtə (SPI, CPI) yuxarı sağ kvadrantdadırsa, layihənin vəziyyəti qənaətbəxşdir və bu nöqtə aşağı sol kvadrantda düşürsə, qeyri-qənaətbəxşdir. Məsələn, qrafikdən geri qaldıqda, eyni zamanda büdcəyə qənaət edilirsə, layihənin vəziyyətini necə qiymətləndirmək olar?

düyü. 4. Layihə statusunun dəyişdirilməsi

Bu problemi həll etmək üçün adətən hesablama aparılır

kritik nisbət (CR), son yerinə yetirmə indeksi və xərclərin yerinə yetirilməsi indeksinin hasilinə bərabərdir:

CR = SPI x CPI (3.7)

Kritik əmsalın istifadəsi aşağıdakı qaydaya əsaslanır:

Qayda 3.Əgər kritik əmsal birdən çox olarsa, o zaman layihənin vəziyyəti qənaətbəxş, əks bərabərsizlik baş verdikdə isə qeyri-qənaətbəxş hesab edilməlidir.

Sonra, qeyd olunan vəziyyətin üzərində dayanaq. Layihə tamamlanma mərhələsinə nə qədər yaxınlaşsa, EVA metodu son tarixlərə uyğun bir şəkil çəkir. Həqiqətən də, layihənin başa çatdırılması Əsas Planda nəzərdə tutulmuş bütün işlərin başa çatdırılması deməkdir, buna görə də vaxtdan kənarlaşmanın dəyəri ifadəsi cədvəlin icrasının adekvat qiymətləndirilməsini təmin etməyi dayandırır. Cədvəlin xərc xüsusiyyətlərinin əvəzinə müvəqqəti, sözdə olanı nəzərdən keçirmək təklif olunur. sərf olunan vaxt və ya Keçən İş Vaxtı, lakin bu dəyərin hesablanması metodologiyası aydın deyil.

Layihənin vəziyyətini qiymətləndirmək üçün CR kritik əmsalından istifadənin praktiki əhəmiyyətindən danışırıqsa, burada da kifayət qədər suallar yaranır. Metod iki amilin formal şəkildə vurulmasını nəzərdə tutur, bunlardan biri cədvəldən, digəri isə büdcədən kənarlaşmanı xarakterizə edir. Eyni zamanda, layihənin həyata keçirilməsində prioritetlər tamamilə nəzərə alınmır (üçlü məhdudiyyətlər modeli, Üçlü məhdudiyyətlər). Üstəlik, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, cədvəldən kənara çıxmağa cavabdeh olan SPI faktoru işlərin vəziyyətini adekvat şəkildə təsvir etmir.

Xüsusilə, nəzərdən keçirilən nümunədə "müsbət effektin" yalnız 0,5% -ni göstərir, bu da layihənin risk altında olduğunu göstərir. Yəni, məsələn, tamamlanan işin faktiki faizində kiçik bir dəyişiklik (gördüyümüz kimi, olduqca subyektivdir) "səmərəsizlik sahəsinə" getməyə səbəb ola bilər.

Bununla birlikdə, birlikdən böyük sistematik sapmalar müsbət tərəfi CPI, SPI və CR indeksləri (məsələn, 20%-dən çox) demək olmaya bilər keyfiyyətli iş layihə komandası, lakin planlaşdırılan göstəricilərin bilərəkdən aşağı qiymətləndirilməsi.

Məqalənin ən əvvəlində qeyd olunan problemin təhlilinə - layihənin dəyərinə nəzarət metodologiyasının müzakirəsinə keçək. Baxılan misala qayıdaraq sual verək ki, məna haradan gəldi? Faktiki AC məsrəflərinin sitat gətirilən tərifi (yuxarıya bax) bu kəmiyyətin mahiyyəti haqqında heç bir fikir vermir. O, tavtolojidir və mahiyyət etibarilə faktiki xərcləri bərabər faktiki xərclərə qədər azaldır!

Bildiyiniz kimi, mühasibat uçotu praktikasında gəlirlərin/xərclərin tanınmasının iki üsulu mövcuddur - kassa metodu və hesablama metodu. Birinci üsuldan istifadə edərkən xərclər müəyyən bir tarixdə layihənin məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş vəsaitlərin təşkilatdan "çıxarılması" faktı ilə tanınır. İkinci halda, biz xərcləri müəyyən bir tarixdə, məsələn, qapalı fakturalarda tanımalıyıq. Xərclərin tanınması üçün nağd pul metoduna etibar etsək, qazanılmış dəyər EV ilə AC faktiki xərclər arasındakı uyğunsuzluq aşağıdakı amillərdən biri ilə yarana bilər:

1) yarımçıq işlərin faktiki tamamlanma faizini müəyyən etməkdə metodologiyanın və subyektivliyin mükəmməl olmaması;

2) təchizatçılar və podratçılar qarşısında kreditor və ya debitor borclarının olması;

3) Əsas Plana daxil edilməyən tamamlanmış və ödənişli işlərin olması (Scope Creep Fenomeni adlanan - iş həcminin kortəbii genişlənməsi fenomeni). Bu işlərin dəyəri qazanılmış dəyərə daxil edilə bilməz, çünki Əsas Plan onları "görmür";

4) layihənin büdcələşdirmə tarixi ilə müqayisədə cari tarix üçün qiymət miqyasında dəyişiklik.

Hesablama metodundan istifadə edərkən 2 nömrəli amil (kreditor və debitor borcları) mahiyyətcə nəzərə alınmır. Hesablama metodunun mühasibat uçotunda gəlirlərin/xərclərin tanınmasının nağd pul metodu ilə müqayisədə təmin etdiyi üstünlüklər yaxşı məlumdur. Məsələn, aşağıdakı vəziyyət olduqca mümkündür: müəyyən bir podratçı obyekt tikir və müqavilə ödənişlərin əhəmiyyətli dərəcədə təxirə salınmasını nəzərdə tutur. Obyekt istifadəyə verilib, qəbul aktları imzalanıb və müvafiq olaraq layihə bağlanıb, podratçı ilə qarşılıqlı hesablaşmalar tam qanuni əsaslarla aparılmayıb. Təbii ki, bu halda layihənin büdcəsində hər hansı qənaətdən danışmağın mənası yoxdur. Digər tərəfdən, layihənin məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş təşkilatın xərclərinin dinamikasını və bu xərclərin planlaşdırılanlardan kənara çıxmasını təhlil edərkən, layihə meneceri vəsaitlərin faktiki axını nəzərə almağa kömək edə bilməz.

Birbaşa büdcəyə qənaət (həddindən artıq xərcləmə) kimi şərh edilməməlidir. Qazanılmış dəyər və faktiki xərclər rəqəmləri arasında əhəmiyyətli fərq sapmaların səbəbləri haqqında düşünmək üçün bir səbəbdir (yuxarıdakı amillərin siyahısına baxın).

Layihənin faktiki məsrəflərinin müəyyən edilməsində tələlər də layihə büdcələrinin və smetalarının tərtib edilməsinin təbiətinə xasdır. Əgər layihə planı PMB (Performance Measurement Baseline) tipinə uyğun tərtib edilir, onda siz özünüzdən aydın şəkildə soruşmalısınız ki, layihə planı hansı növ maliyyə məsuliyyət mərkəzini modelləşdirir (xərc mərkəzi, gəlir mərkəzi, mənfəət mərkəzi və ya investisiya mərkəzi, məsələn, baxın)? Layihəyə xüsusi maliyyə məsuliyyəti mərkəzi kimi baxılması layihə xərclərinin birbaşa və qaimə məsrəflərinə bölünməsinə dair fikir verir ki, bu da layihəyə mənfəət mərkəzi kimi baxarkən xüsusilə vacibdir. Fərz edək ki, bir şirkətin çoxlu sayda tipik biznes layihələri (mənfəət mərkəzləri) var ki, onlardan bəziləri daha sonra digər layihələrdə istifadə olunacaq yeni avadanlıqların alınmasını tələb edir. Avadanlıqların alınması xərclərini məhz onun ehtiyacları üçün ilkin olaraq satın alındığı layihəyə aid etmək şirkətin portfelinə daxil olan ayrı-ayrı layihələr üçün mənfəət göstəricilərinin təhrif edilməsinə səbəb olacaqdır. Şirkətin metodistlərinin layihələr üzrə xərclərin “ədalətli” bölüşdürülməsi üçün qaydalar müəyyən etdiyini fərz etsək belə, planlaşdırılmış PV-nin və EV-nin qazanılmış dəyərinin qiymətləndirilməsi zamanı bu avadanlığın istifadəsinin nəzərə alınması və ən əsası, əks olunması sual yaranır. konkret layihə üçün faktiki AC xərclərində satınalma faktının. Başqa bir hadisə, sözdə shareware resurslarının qiymətləndirilməsində yatır, yəni. layihədə istifadə olunan və təşkilatın özünə məxsus olan resurslar.

Tipik problem şirkət işçiləri olan və sabit əmək haqqı alan layihə komandası üzvlərinin əmək xərclərini qiymətləndirməkdir. Layihədə iştirak etməklə yanaşı, bu işçilər şirkətdə digər funksiyaları da yerinə yetirirlər ki, bu da çox vaxt layihədə onların əmək xərclərinin qiymətləndirilməsinin mümkünsüzlüyünə səbəb olur (normativ üsul istisna olmaqla), hətta bu işçilərin layihəyə daxil edilməsi barədə əmr verilsə belə. komanda layihə işi üçün ayırmalı olduqları iş vaxtının faizini müəyyən edir. Və bu cür resursun faktiki xərcləri dedikdə nə nəzərdə tutulur? Müəyyən faizin ödənilməsi əmək haqqı? Əgər bütün bu cür xərclər qaimə məsrəflərinə bölünərsə (və layihə üçün əlavə məsrəflərin məbləğinin müəyyən edilməsi məsələsi çox qeyri-ciddidir və bu nəşrdə müzakirə olunan problemlərdən çox kənara çıxır), onda biz çoxlu sayda layihə ilə nəticələnə bilərik. bunun üçün birbaşa xərclər sadəcə olaraq sıfıra bərabərdir.

Qazanılmış dəyər metodu həmçinin monitorinq tarixinə faktiki layihə cədvəlini və tamamlandıqdan sonra büdcəni proqnozlaşdırmaq üçün istifadə olunur (Tamamlanma zamanı təxmin, EAC). Təxmini

idarəetmə xərclərinin strateji planlaşdırılması

Tfact = Tplan / SPI (3.8)

harada - layihənin planlaşdırılan vaxtı ciddi tənqidlərə tab gətirmir, çünki yuxarıda qeyd edildiyi kimi, layihə başa çatdıqda.

EAC = BAC / CPI (3.9)

Nəticədə EAC tamamlama proqnozu dəyərləri yalnız layihənin bağlanması zamanı faktiki xərclər proqnozlaşdırılanlara yaxın olduqda dəyərli olacaqdır. Bununla belə, yaxşı başa düşmək lazımdır ki, bu, yalnız çox ciddi məhdudiyyətlərə əməl edildikdə baş verəcəkdir. Birinci halda, bu, İQİ-nin məsrəf performansı indeksinin sabit səviyyədə saxlanılması, ikinci halda, CV dəyərinin kənarlaşmalarının sabit səviyyədə saxlanması deməkdir (və bu, ən azı, bazar qiymətlərinin sabitliyi fərziyyəsini nəzərdə tutur). Əlbəttə ki, bu təxminlər proqnoz üçün bir növ sıfır yaxınlaşma kimi istifadə edilə bilər, lakin fərziyyələrin mahiyyətini yaxşı bilmək lazımdır, yalnız yerinə yetirildiyi təqdirdə proqnoz adekvat olacaqdır.

Beynəlxalq Menecerlər Cəmiyyətinin saytında A.Slavinin məqalələri dərc olunub. Bu nəşrlərdə bir elm kimi layihələrin idarə edilməsinin bəzi nəzəri prinsipləri araşdırılmışdır ki, onların formal tətbiqi praktikada yumşaq desək, qəribə nəticələrə gətirib çıxara bilər. Eyni şey layihənin vəziyyətini təhlil etmək üçün qazanılmış dəyər metodunun rəsmi istifadəsinə də aiddir. Eyni zamanda, bəzən eşidirsiniz ki, layihənin idarə edilməsi sahəsində "qabaqcıl" şirkətlərdə qazanılmış dəyər metodundan istifadə edərək layihənin vəziyyətinin monitorinqi demək olar ki, hər gün həyata keçirilir. Layihə meneceri üçün bu cür iş "yaxşı funksionallıq" ilə layihə idarəetmə proqram təminatı olmadan sadəcə böyük olardı. Bununla belə, bu halda, menecerin öz işi barədə rəhbərliyə hesabat verdiyi rəqəmlərin arxasında nə dayanır, yalnız bu proqramı konfiqurasiya edən metodistlərə, məsləhətçilərə və (daha az dərəcədə) İT mütəxəssislərinə məlumdur. Mən çox yaxşı başa düşürəm ki, bu nəşr suallar doğurmaq üçün reseptlər təqdim etmir. Mən layihənin vəziyyətini təhlil etmək üçün EVA metodundan istifadənin əleyhinə deyiləm. Mən yalnız bu metodun bizə verdiyi nəticələrin adekvat şərhinin tərəfdarıyam.

Nəticə

Layihənin idarə edilməsi məcburiliyi nəzərdə tutur ətraflı təhlil onun həyata keçirilməsi üçün daxili və xarici şərtlər, layihəni həyata keçirən komanda arasında risk təhlili və dizayn təfəkkürünün inkişafı, layihə rəhbəri və onun ayrı-ayrı mərhələlərinin həyata keçirilməsinə cavabdeh şəxslər tərəfindən həyata keçirilən dizayn işlərinin planlaşdırılması.

Layihənin icrasını əlaqələndirmək və monitorinq etmək üçün idarəetmə qrupu, layihə qrupu və işçi qrupundan ibarət müəyyən struktur tələb olunur.

İdarəetmə qrupunun vəzifələri aşağıdakılardır:

· strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi

· idarəetmə prinsiplərinin işlənib hazırlanması

· layihə menecerlərinin təsdiqi

· daxili və xarici siyasət təşkilatlar

· layihənin icrası zamanı layihə menecerlərinə dəstək və yardım.

Layihə qruplarının vəzifələri:

· layihə üzrə təsdiq edilmiş iş planlarının həyata keçirilməsi

· layihələr zamanı əldə edilmiş nəticələrin qiymətləndirilməsi

· xərclərin və qənaətin qiymətləndirilməsi

· komandada münaqişələrin və ziddiyyətlərin qarşısının alınması

· yaranan çətinliklərə reaksiya.

İşçi qrupunun funksiyaları layihə və idarəetmə qrupları tərəfindən qarşıya qoyulan tapşırıq və məqsədləri həyata keçirməkdən ibarətdir.

Layihənin məqsədlərindən, vəzifələrindən, miqyasından və digər parametrlərindən asılı olaraq, layihə komandasının strukturunun iki əsas növündən istifadə edilə bilər.

Matris komanda strukturu adətən iki ilə qədər həyat dövrü olan kiçik və orta ölçülü layihələr üçün istifadə olunur.

Layihə strukturu komandalar şöbələr və layihə icraçıları arasında yüksək keyfiyyətli yeni qarşılıqlı əlaqə sxemidir və uzun müddət ərzində (iki ildən çox) irimiqyaslı layihələri idarə etmək üçün istifadə olunur.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Bradbury, D., Garrett, D. Toyuqları necə süründürmək olar. Qeyri-standart layihənin idarə edilməsi. -- M.: NTPress, 2006.

2. Vaidman R.M. Layihənin dəyərinə nəzarət asandır // Layihə İdarəetmə (2007), № 1 (6)b s. 4-9.

3. Vaxruşina M.A. İdarəetmə uçotu. * M.: Omega-L, 2004.

4. Mazur, I.I., Shapiro, V.D., Olderogge N.G. Layihənin idarə olunması. - M.: Omega - L, 2005.

5. Miloşeviç, D.Z. Layihənin idarə edilməsi üçün alətlər toplusu - M.: IT, DMK press, 2008.

6. Newell M. Peşəkarlar üçün layihənin idarə edilməsi. Sertifikatlaşdırma imtahanına hazırlıq təlimatı. * M.: KUDITS-OBRAZ, 2008.

7. Razu M.L. s. Layihənin idarə edilməsi. Layihənin idarə edilməsinin əsasları. - M.: KNORUS, 2006.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

...

Oxşar sənədlər

Layihə xərclərinin idarə edilməsi anlayışı və mənası, o cümlədən. investisiya, onun üsulları və prinsipləri praktik həyata keçirilməsi. Sənaye istehsalında biznes layihəsinin nümunəsindən istifadə etməklə xərclərin idarə edilməsinin təhlili, onun həyata keçirilməsinin əsaslandırılması və idarəetmə yolları.

kurs işi, 06/04/2010 əlavə edildi

Layihənin dəyərinin idarə edilməsinin prinsipləri, smeta və xərclərə nəzarət üsulları, büdcə tərtibatı. “PMK-7” ASC-nin istehsal potensialının təhlili, fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi layihəsinin işlənib hazırlanması, onun texniki və maliyyə-iqtisadi əsaslandırılması.

kurs işi, 03/11/2010 əlavə edildi

Layihə xərclərinin idarə edilməsi prosesinin əsas müddəaları və xüsusiyyətləri. İnvestisiya və tikinti layihəsinin büdcəsi, onun gəlirliliyinə nəzarət üsulları. Primavera proqramından istifadə edərək qazanılmış dəyər metodundan istifadə edərək layihə dəyərinə nəzarət.

dissertasiya, 24/06/2017 əlavə edildi

Layihə xərclərinin idarə edilməsinin mahiyyəti. Büdcə və layihə xərclərinin qiymətləndirilməsi mexanizmi. Severstal MMC-nin istehsal və maliyyə potensialının təhlili. Müəssisənin istehsal səmərəliliyinin artırılması üçün texniki layihənin işlənib hazırlanması.

dissertasiya, 10/10/2014 əlavə edildi

dissertasiya, 21/03/2011 əlavə edildi

Layihənin idarə edilməsinin mahiyyəti və aktuallığı. Layihədə investisiyaların tədqiqi və əsaslandırılması üsulları. Layihə riski və xərclərin idarə edilməsi. Layihələrin maliyyələşdirilməsinin, tenderlərin və müqavilələrin təşkili. Layihə idarəetmə strukturunun planlaşdırılması və formaları.

mücərrəd, 14/02/2011 əlavə edildi

Mağaza filialının açılması üçün yeni layihə üçün təqvim planının hazırlanması və resursların ayrılması. Layihə işinin dəyərini və müddətini idarə etmək. İzluçinsk kəndində "Nord" açılışının ümumi dəyəri. Layihənin keyfiyyətinin idarə edilməsi.

kurs işi, 16/09/2017 əlavə edildi

Təşkilati strukturlar layihənin idarə edilməsi, onların fərqləndirici xüsusiyyətlər və məzmunu, qurulması prinsipləri. Hazırlanmış layihənin keyfiyyət idarəetmə sistemi, xərclərin idarə edilməsi qanunauyğunluqları və ona təsir edən əsas amillərin müəyyən edilməsi.

test, 12/09/2014 əlavə edildi

Layihənin idarə edilməsi konsepsiyası hər hansı bir müəssisənin fəaliyyətinin vacib hissəsidir. İnformasiya sistemlərinin tətbiqi. Layihə idarəetmə standartları. Layihənin inteqrasiyası və məzmunun idarə edilməsi. Vaxt və xərclərin idarə edilməsinin xüsusiyyətləri.

praktiki iş, 04/07/2015 əlavə edildi

Layihənin idarə edilməsinin əsas anlayışları və prinsipləri. Tənqidi işlər və yollar. Layihənin vaxt ehtiyatlarının hesablanması. Gantt qrafikinin dəyişdirilmiş versiyası. Layihənin yaradılması və parametrlərin təyin edilməsi. Layihə şəbəkəsi cədvəlinin hazırlanması. Layihənin dəyərinin qiymətləndirilməsi.

Giriş

1. Nəzəri əsas layihə xərclərinin idarə edilməsi

1.1 Layihə xərclərinin idarə edilməsinin konsepsiyası və mənası

1.2 Layihə xərclərinin idarə edilməsi üsulları

2. Layihə xərclərinin idarə edilməsi

2.1 Layihənin həyata keçirilməsinin əsaslandırılması

2.2 Layihə xərclərinin idarə edilməsi

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Layihə xərclərinin idarə edilməsi layihələrdə üç əsas məhdudiyyətdən biri ilə əlaqələndirilir - xərc, cədvəl və domen tələbləri. Bütün bu məhdudiyyətlərə riayət etmək, əvvəlcədən müəyyən edilmiş müştəri gözləntilərini tam şəkildə təmin etməklə (yəni əvvəlcədən müəyyən edilmiş bütün nəticələrə tam nail olmaq şərti ilə) layihəni planlaşdırılan vaxt və büdcə daxilində başa çatdırmağa imkan verir.

Tədqiqatın məqsədi sənaye istehsalında biznes layihələrinin dəyərinin idarə edilməsi üsullarını öyrənməkdir.

Tədqiqat məqsədləri. İşdə qarşıya qoyulan məqsədə nail olmaq üçün aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

– layihə xərclərinin idarə edilməsi konsepsiyasını təhlil etmək;

– konkret biznes layihəsinin nümunəsindən istifadə edərək xərclərin idarə edilməsinin təhlilini aparmaq.

Tədqiqatın obyekti sənaye istehsalında biznes layihələridir.

Tədqiqatın mövzusu investisiya biznes layihələri də daxil olmaqla layihənin dəyərinin idarə edilməsi üçün yanaşmalar və üsullardır.

1. Layihə xərclərinin idarə edilməsinin nəzəri əsasları

1.1 Layihə xərclərinin idarə edilməsi anlayışı və mənası

Layihə xərclərinin idarə edilməsinin əsas məqsədi layihəni təsdiq edilmiş büdcə çərçivəsində başa çatdırmaqdır.

1.2 Layihə xərclərinin idarə edilməsi üsulları

Layihə xərclərinin idarə edilməsi baxımından biz layihə büdcəsinin formalaşmasının ilk mərhələsində risk təhlili ilə qarşılaşırıq. Həqiqətən də, layihə planının tərtibi prosesində, onun işinin müəyyən edilməsindən sonra prioritet fəaliyyətlər arasında, hər bir işin dəyərinin qiymətləndirilməsi ilə formalaşan layihənin təfərrüatlı smetasının hazırlanması prosesinə başlanılır. Deyilənə görə, təxminlərimizin keyfiyyətini və düzgünlüyünü maksimuma çatdırmaq istəyiriksə, Layihə Müddəti Analizinə (PERT) bənzər bir texnikadan istifadə edərək onları statistik olaraq təhlil etməliyik.

Dəyərin üç müstəqil dəyərini müəyyən etmək üçün hansı prinsiplərdən istifadə olunur? Aydındır ki, optimist dəyər vəziyyətində, layihədə hər şeyin mümkün qədər yaxşı getdiyi nadir hal hesab olunur. Pessimist dəyər ifaçıların hər bir mümkün səhv üzərində addım atmağı bacardıqları vəziyyətlərə uyğundur. Ən çox ehtimal olunan dəyəri formalaşdırarkən, bəzi problemlərin layihə zamanı ortaya çıxdığını, bəzi işlərin isə həyata keçirilmədiyini güman edirik. Başqa sözlə, hər üç halda biz bu tapşırıqla bağlı risklərin təhlili əsasında konkret tapşırığın yerinə yetirilməsinin dəyərini qiymətləndiririk.

Layihə işinin tamamlanma dəyərinin optimist, pessimist və ən çox ehtimal olunan dəyərlərinin kəmiyyət təxminlərini əldə etmək üsulunu təsvir edək. Bildiyimiz kimi, risk də İKS-nin hər hansı komponenti kimi layihənin işidir və işin icrası zamanı görünə və ya görünməməsi ilə bağlı xəbərdarlıq edilir. Beləliklə, hər bir risk onun baş vermə ehtimalının müəyyən dəyərinə uyğun gəlir. Risk baş verdikdə, görüləcək işə çevrilir və müəyyən bir dəyərlə əlaqələndirilir - bu dəyər deyilir<воздействие риска>(təsir). Riskləri daha da təhlil etmək və onları şirkət və layihə üçün əhəmiyyətinə görə sıralamaq üçün üçüncü dəyəri - gözlənilən risk dəyərini təqdim edəcəyik:

OB = ehtimal × təsir (pul vahidləri) (1.1)

Bir riskin baş vermə ehtimalı, riskin təsiri və riskin gözlənilən miqyası tərtib etmək üçün istifadə olunur.<смет множественных стоимостей>. Pessimist xərc dəyərini hesablayarkən, bu işlə bağlı bütün risklərin təsir dəyərlərindən istifadə edirik. Optimist dəyəri hesablayarkən, müəyyən etdiyimiz risklərin bu işdə görünməyəcəyini güman edirik, yəni. ehtimal dəyəri 0-a bərabər olacaq. Ən çox ehtimal olunan dəyəri qiymətləndirərkən, real layihədə müəyyən edilmiş risklərin bəzilərinin tam təsirlə reallaşacağını, bəzilərinin görünməyəcəyini və ya görünməyəcəyini fərz edərək risklərin gözlənilən dəyərlərindən istifadə edirik. yaranmış müsbət risklərlə qismən zərərsizləşdiriləcək (<возможностями>).

Gələcəkdə risklərin idarə edilməsi prinsipləri layihənin icra mərhələsində - layihə menecerləri tərəfindən sevilən qazanılmış dəyər hesabatlarından istifadə edərək layihənin inkişafının izlənməsi zamanı istifadə olunur. Klassik qazanılmış dəyər metodu toplanmış məlumatların üç növünə uyğun gələn üç əyrini nəzərdən keçirir - AC (faktiki dəyər), PV (planlaşdırılmış dəyər) və EV (qazanılmış dəyər). Daha doğrusu, toplanmış məlumatların yalnız iki əyriyə - AC və EV-ə aid olduğu güman edilir və planlaşdırılan xərc ilkin layihə planına əsasən kənara qoyulur. Bununla belə, layihə irəlilədikcə və müəyyən planlaşdırılan risklər reallaşdıqca, gözlənilməz xərclər üçün büdcəyə ayrılan və qrafikdə PV əyrisinin son nöqtəsindən yuxarı sabit dəyər kimi göstərilən pul (başa çatan büdcə nöqtəsi, BAC adlanır - tamamlanma zamanı büdcə) əməliyyat büdcəsinə köçürülür və PV əyrisinə əlavə olunur, bu da ona bir addım artım verir. Ümumi əməliyyat büdcəsindəki dəyişikliklər nəticəsində BAC nöqtəsinin mövqeyi tənzimlənir.

Vaxtın idarə edilməsi və layihə riskinin idarə edilməsi: risk və cədvəl.

Bu metodologiyanın arxasında duran məntiq sadədir. Ehtimal nəzəriyyəsi nöqteyi-nəzərindən layihənin tamamlanma vaxtının müxtəlif mümkün dəyərləri bu dəyərlərin baş verməsi üçün müəyyən ehtimal paylanmasına uyğundur. Əgər onun normal olduğunu fərz etsək, onda onun rejimi layihənin ən çox ehtimal olunan başa çatma müddətinə uyğun gələn nöqtədə yerləşəcək (bax. şək. 2). Çox vaxt biz bu dəyərdən müştərimizə müəyyən bir layihənin tamamlanma tarixini vəd etmək üçün istifadə edirik. Bununla belə, normal paylanma üçün rejimin mediana ilə üst-üstə düşdüyünü görmək asandır. Beləliklə, mümkün variantların 50%-i ən çox ehtimal olunan layihənin tamamlanma tarixinin solunda və sağında yerləşir.

Layihələrin uğurla həyata keçirilməsi üçün müəssisədə layihə idarəetmə sistemi yaradılır.

Layihə idarəetmə sisteminin strukturu

Layihə idarəetmə sistemi sizə imkan verir:

· Layihələrin idarə edilməsi üçün xüsusi prosedurların müəyyən edilməsi, bu prosedurlar çərçivəsində layihələrin məqsəd və nəticələrinin razılaşdırılması və düzəliş edilməsi;

Layihə meneceri və şirkət rəhbərliyi tərəfindən bir və ya bir qrup layihənin icrasına nəzarəti, layihənin həyata keçirilməsində mənfi tendensiyaları müəyyən etmək və ilkin mərhələlərdə əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək bacarığını - planlaşdırma alətlərindən və maliyyə təhlilindən istifadə etməklə təkmilləşdirmək. .

Bu üsul ən az dəqiqdir, lakin istifadə etmək üçün ən az vaxt tələb olunur. Bir qayda olaraq, layihənin dəyəri bu şəkildə yalnız ilkin planlaşdırma mərhələsində, işin həcmi hələ nəhayət müəyyən edilmədikdə və daha dəqiq üsullardan istifadə edilə bilməyəndə qiymətləndirilir. MS Project-də bu metoddan istifadə etmək üçün sadəcə cədvəldə müvafiq sahələri əl ilə doldurmaq lazımdır (onlar bu dərsdə müzakirə olunacaq).

Layihənin dəyərini parametrlərə görə müəyyən etmək (parametrik modelləşdirmə) kifayət qədər populyar bir texnikadır. Tipik bir nümunə, tikilməkdə olan bir evin dəyərini sahəyə görə qiymətləndirmək və ya xətti sayğaclarla mebelin dəyərini müəyyən etməkdir.

Bu metodun düzgünlüyü və müvafiq olaraq onun istifadəsi üçün əmək xərcləri təxmin edilən parametrlərin sayından asılıdır. Kiçik layihələrdə misalda göstərilənlər kimi primitiv üsullardan istifadə edə bilərsiniz, xüsusən də onların həyata keçirilməsində çoxlu təcrübə toplasanız. Böyük miqyaslı layihələr üçün çox sayda parametrdən istifadə edən texnikalardan istifadə edilə bilər. Bu cür üsulların dəqiqliyi daha yüksəkdir, lakin onların tətbiqi də daha çox vaxt aparır. MS Project-də parametrik texnikanı tətbiq etmək üçün xüsusi sahələr və funksiyalardan istifadə etməlisiniz (onlar əvvəlki dərsin “Xüsusi sahələr” bölməsində müzakirə edilmişdir).

Belə görünür ki, PM-nin ümumi metodologiyası hamıya məlumdur. Bununla belə, PM üsulları hələ də çox vaxt ilk növbədə planlaşdırma və nəzarət üsulları kimi başa düşülür. Təcrübədə belə çıxır ki, planları səriştəli şəkildə inkişaf etdirmək və onlara əməl etmək panacea deyil. Layihənin effektiv idarə edilməsi layihənin həyata keçirilməsinin bütün komponentlərinin - maliyyə, vaxt, təşkilati, texniki və s.

Cədvəldən göründüyü kimi, hər bir variantın müsbət və mənfi cəhətləri var. Ticarət sərgisinin ziyarətçiləri arasında aparılan iki illik marketinq araşdırmasının bu yaxınlarda dərc edilmiş nəticələrinə görə, proqram məhsullarını seçərkən marka məlumatlılığı, texnoloji üstünlüklər və sistemin dəyərinin müəyyənedici amillər olduğu aşkar edilmişdir.

Bu nəticələr layihənin həyata keçirilməsi üçün təşkilati sxemin seçilməsi meyarına uyğun olaraq aparılan təhlillə əlaqələndirilir. Həqiqətən, tədarükçü məsləhətçilərinin brendin tanınması meyarı ilə eyni olduğunu söyləmək olar, texnoloji üstünlükləri ən yaxşı sistem inteqratoru təmin edə bilər və daxili inkişaf ən ucuz seçim kimi görünür.

2. Layihə xərclərinin idarə edilməsi

2.1 Layihənin həyata keçirilməsinin əsaslandırılması

Hazırda şirkət rəhbərliyi “Severstal” ASC-nin koks-kimya istehsalatında koksun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması vəzifəsini qarşıya qoyub. 5 və 6 nömrəli koks akkumulyatorları üçün USTK-nın işə salınması sayəsində keyfiyyətin əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşması mümkündür. Bu, xammal bazasını dəyişdirmədən koksun mexaniki möhkəmliyini, reaktivliyini və isti dayanıqlığını yaxşılaşdırmağa imkan verəcəkdir.

USTK artıq koks istehsalı üçün nəzərdə tutulmuşdur Yüksək keyfiyyət. Bundan əlavə, quru söndürmə zamanı koksun istiliyindən buxar və elektrik şəklində istifadə etməklə, kokslaşmaya sərf olunan enerjinin 40%-ə qədəri geri qaytarılacaqdır. USTK nəm söndürmə ilə müqayisədə ətraf mühiti əhəmiyyətli dərəcədə az çirkləndirir.

5 və 6 nömrəli koks akkumulyatorları 1993–1994-cü illərdə köçürüldükdən sonra istismara verilməsi baxımından sonuncudur. Akkumulyatorlar ildə 6% rütubətlə hər birinin tutumu 660 min ton koks olan 29,8 m 3 həcmli 77 kameraya malikdir. Onların tikintisi zamanı məqsəd ən qısa müddətdə koks istehsalının həcmini bərpa etmək idi. Bu səbəbdən köçürülmə USTK-nın tikintisi aparılmadan həyata keçirilib. Hazırda 5 və 6 nömrəli akkumulyatorlardan olan bütün koks yaş söndürməyə məruz qalır.

Yaş koksun söndürülməsi USTK-dan səmərəlilik baxımından əhəmiyyətli dərəcədə aşağıdır. Yaş söndürmə koksu daha yüksək reaktivliyə, aşağı gücə və daha yüksək aşınmaya malikdir.

Quru koksun söndürülməsi üçün sənaye qurğusu ayrı-ayrı bölmələrdən bloklanır. Hər bölmədən ibarətdir

– qaldırıcı və qaldırıcı şaftlı söndürmə kameraları;

- tullantı istilik qazanı;

– toz toplama qurğusu (toz yağdıran bunker və 2000 diametrli TsN-15 tipli 4 siklon);

– ventilyatorlar (əsas və ehtiyat);

Söndürmə kameraları, tullantı istilik qazanları və ventilyatorlar qaz kanalları ilə qapalı sistemə birləşdirilir. USTC aşağıdakı ilkin parametrlərlə tərtib edilmişdir:

– USTK kamerası 3 ədəd.

– bir koks kamerasının tutumu 70 t/saatdır

– söndürülmüş koksun temperaturu 180–250 C

– kameraya yüklənən koksun temperaturu 1000–1100 C-dir

tullantı istilik qazanından əvvəl 750-800 C

– dövriyyədə olan qazların temperaturu

söndürmə kamerasına girməzdən əvvəl 150-200 C

– bir kameranın kamera çıxışı 35 t/saatdır

– buxar təzyiqi 4,0 MPa

– çox qızdırılmış buxar temperaturu 430–450 C

– koksun kamerada qalma müddəti 2,5-2,8 saatdır.

2.2 Layihə xərclərinin idarə edilməsi

İşin başlanmasından istismara verilməsinə qədər olan müddət USTC-nin tikintisi üçün texniki tapşırığa əsasən müəyyən edilir və 30 ay və ya 2,5 il təşkil edəcəkdir:

– USTC-nin planlaşdırılan icra tarixi 01.01. 2011

– Texniki-iqtisadi əsaslandırma – 02/01/2009

– layihənin tamamlanması - 01/07/2009

– avadanlıqların tikintisi və quraşdırılması - 07.01.2010

– istismara vermə işləri və 01/01/2011-ci ildə işə salın

GIPROKOKS-un texniki və kommersiya təklifi əsasında idarəetmə mərkəzinin tikintisi üçün xərclər 9 000 000 dollar və ya 27 000 000 rubl təşkil edəcək. 1 ABŞ dolları = 30 rubl məzənnəsi ilə.

Tikinti-quraşdırma işlərinin dəyəri Sankt-Peterburq vilayətində tikinti işlərinin vahid qiymətləri ilə hesablanmış işlərin həcmi, habelə quraşdırılmış avadanlığın 1 tonu üçün smeta dəyərinin (UPSS) məcmu göstəriciləri əsasında qəbul edilir. və 1 m 3 bina.

Tikinti-quraşdırma işlərinin dəyərinə sökülmə xərcləri daxildir mövcud binalar, şaquli plan, sökülmə və köçürmə işləri. USTC-nin tikintisinin dəyərinin icmal smetası Cədvəl 2.1-də verilmişdir.

Cədvəl 2.1. Əsas kapitala investisiyalar

	Əsərlərin adı	Xərc, milyon rubl.
	Tikinti sahəsinin hazırlanması: Şaquli planlaşdırma Sökülmə işləri Transferlər 1-ci mərhələ üçün cəmi
	USTC-nin əsas tikinti obyektləri
	USTC köməkçi binaları Atmosfer havasının çirklənmədən qorunması tədbirləri. İdarəetmə sistemindən artıq dövriyyədə olan qazların emissiyalarının aradan qaldırılması ilə quru söndürmə prosesinin təkmilləşdirilməsi USTC dövriyyə qaz kəmərlərinin sexlərarası rabitəsi III mərhələ üçün cəmi
	İstismar işləri
	Ümumi tikinti:

Əsas kapitala qoyulan investisiyaların tikinti ayları üzrə bölgüsü cədvəl 2.2-də verilmiş qrafikə uyğun olaraq həyata keçirilmişdir.

Cədvəl 2.2. İnvestisiya xərclərinin tikinti ayları üzrə bölgüsü

Xalis dövriyyə kapitalı:

Xalis dövriyyə kapitalı, yəni. istehsal proqramına uyğun olaraq əməliyyat üçün tələb olunan maliyyə vəsaiti 202,5 milyon rubl təşkil edəcəkdir.

Ümumi istehsal xərcləri:

Hesablama aşağıdakı məlumatlar əsasında aparılır:

Materialların, yanacaq və enerjinin, əvəzedici avadanlıqların layihə xərclərinə uyğun olaraq müəyyən edilir texnoloji proses;

USTC-nin tikintisinin ilkin investisiya xərcləri icmal smeta ilə müəyyən edilir;

Quraşdırmanı idarə etmək üçün tələb olunan işçilərin dizayn sayı;

Rusiya İqtisadiyyat Nazirliyi ilə razılaşdırılaraq amortizasiyanın sürətləndirilmiş forması (sabit pay üsulu - 40% əməliyyatın ilk 3 ilində silinir).

Ümumi istehsal məsrəfləri planlaşdırılan məhsuldarlığın inkişaf səviyyəsinə uyğun gələn məhsulun həcmi üçün istismar illəri üzrə hesablanır.

5 və 6 nömrəli koks akkumulyatorlarının idarəetmə sisteminin işə salınması nəticəsində aşağıdakı iqtisadi göstəricilərə nail olunacaq:

1. Xammal bazasını dəyişdirmədən koksun keyfiyyətinin yüksəldilməsi koksun isti halda mexaniki dayanıqlığını, reaktivliyini və möhkəmliyini yaxşılaşdıracaq, koksun aşınmasını, həmçinin onun domna sobalarında sərfini azaldır.

Beləliklə, quru söndürmə zamanı M25 koksun nisbətinin 1% artması onun domna sobasında istehlakını 0,6% azaldır. USTK işə salındıqdan sonra M25-in hasilatı 5% artacaq, buna görə də domna sobasında koks istehlakının ümumi azalması 3% təşkil edəcəkdir.

M10 baxımından koksun aşınması 1% azaldıqda, onun domna sobasında sərfi 2,8% azalır. USTK işə salındıqdan sonra M10 koksun aşınmasının azalması 0,7%, M10 üçün yüksək sobada koksa qənaət isə 1,96% təşkil edəcək.

1–3 saylı domna sobalarında koks sərfiyyatı 412 kq/t çuqun təşkil edir, ona görə də M25 və M10 göstəriciləri üzrə ümumi koks qənaəti 20,43 kq/t çuqun olacaqdır.

5,6 nömrəli koks akkumulyatorunda istehsal olunan koksdan domna sobasında illik çuqun istehsalı 2683591 ton, koks qənaəti 54826 min ton təşkil edəcəkdir.

Koksun dəyəri (2008-ci ilin fevral ayına) 1818,67 rubl təşkil edir.

54,826×1,81867=99,710,40 min rubl.

Koksun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasından əsas iqtisadi göstəricilər Cədvəl 2.3-də verilmişdir.

Cədvəl 2.3. Koks keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasından iqtisadi səmərəlilik göstəriciləri

Göstərici adı	Vahid	Böyüklük	Layihənin həyata keçirilməsindən gözlənilən iqtisadi effekt
USTK işə salındıqdan sonra M25 boyunca koksun gücünün artırılması			60 milyon 324 min rubl.
M25-in artırılması ilə koks istehlakının azaldılması
USTK işə salındıqdan sonra M10-da koksun aşınması azaldı			39 milyon 386 min rubl.
M10-un azaldılmasından azaldılmış koks aşınması
Kola dəyəri (2008-ci ilin fevralına)
Koksdan illik çuqun istehsalı. № 5,6
Koks istehlakında ümumi azalma	kq/t çuqun
1-3 saylı yüksək sobalarda koks istehlakı	kq/çuqun

Koksun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması nəticəsində onun domna sobasında sərfiyyatı azalır ki, bu da 99 milyon 710 min rubl koks qənaətinə səbəb olur.

2. Quru söndürmə koksun istiliyindən buxar və elektrik şəklində istifadə etməklə. USTK-dan buxarın dəyəri stansiyanın kombinə edilmiş istilik elektrik stansiyasından buxarla müqayisədə xeyli aşağıdır. İstilik elektrik stansiyasının gücü idarəetmə mərkəzinin xidmətlərinə müraciət etmədən stansiyanı buxarla təmin etməyə imkan verir. Seminar üçün qənaət yanacaq xərclərinin azalması ilə müəyyən ediləcək. Alınan enerji ehtiyatlarından gözlənilən iqtisadi effektin göstəriciləri Cədvəl 2.4-də verilmişdir.

Cədvəl 2.4. Alınan enerji resurslarından iqtisadi effektin göstəriciləri

USTK-nın işə salınmasından sonra ümumi gözlənilən iqtisadi effekt -130 milyon 291 min rubl olacaq.

Quru koks söndürmə qurğusunun geri ödəmə müddəti 2,07 ildir:

Cari=270,0/130,291=2,07 il

Cədvəl 2.5. 5 və 6 nömrəli koks sobalarının akkumulyatorlarında idarəetmə blokunun qurulmasından iqtisadi effekt

	ad	Böyüklük
	5,6 №-li koks akkumulyatorlarında 6% rütubətli koksun layihə istehsalı, (min ton)
	5,6 №-li konstruktor bürosunda quru koksdan metallurgiya koksun məhsuldarlığı (%)
	Koksdan çuqun istehsalı KB No 5,6 (t)
	1-3 №-li yüksək sobalarda koks istehlakını atlayın (1 kq/çuqun üçün
	USTK-nın işə salınmasından sonra M25-ə uyğun olaraq koks tutumunun artması (%)
	M 25 (%) artırılması ilə azaldılmış koks istehlakı
	USTK işə salındıqdan sonra M10 koksun aşınmasının azalması (%)
	M10 (%) azaldılması hesabına koks istehlakının azalması
	Koks istehlakında ümumi azalma (kq/t)
	1 ton koksun qiyməti (2008-ci ilin fevral ayına görə), (rub.)
	Koks istehlakının azaldılmasının təsiri (min rubl)
	Qurğu işə salındıqdan sonra istehsal olunan buxarın miqdarı (Gkal)
	2008-ci ilin yanvarına bir Qkal buxarın dəyəri (RUB).
	İstehsal olunan buxarın dəyəri (min rubl)
	USTC-nin tikintisindən ümumi iqtisadi effekt (min rubl)
	USTK-nın tikintisinin dəyəri (GIPROKOKS-a görə 9 milyon dollar). (min rubl.)
	Tikinti geri qaytarılma müddəti (illər)

5 və 6 nömrəli koks sobaları üçün idarəetmə qurğusunun tikintisi üzrə bu investisiya layihəsi heç bir risk daşımır, çünki onlarda istehsal olunan koks 1-3 nömrəli domna sobalarında daxili istehlak üçün istifadə olunur və xaricə satılmır. Maliyyə və iqtisadi qiymətləndirmə investisiya layihəsi vəsaitlərin real aktivlərlə əməliyyatlara investisiya edilməsinin mümkün variantlarının əsaslandırılması və seçilməsi prosesində mərkəzi yer tutur. Layihənin effektivliyi onun iştirakçılarının maraqlarına münasibətdə xərclərin və nəticələrin nisbətini əks etdirən göstəricilər sistemi ilə xarakterizə olunur. Biz koksun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş investisiyaların iqtisadi əsaslandırılmasını təmin edəcəyik. Cədvəldə 2.6 əsas fəaliyyətlərdən pul vəsaitlərinin hərəkətini göstərir.

Cədvəl 2.6. Əməliyyat fəaliyyətindən pul vəsaitlərinin hərəkəti

Müddət	Pul vəsaitlərinin hərəkəti	Amortizasiya ayırmaları (min rubl.)	Əmlak vergisi	Amortizasiya və əmlak vergisi daxil olmaqla vergi bazası (min rubl.)	Gəlir vergisi dərəcəsi	Ümumi xalis gəlir (milyon rubl)	Ümumi pul vəsaitlərinin hərəkəti (milyon rubl)

İnvestisiya layihəsinin effektivliyini təyin edərkən qarşıdan gələn xərclərin və nəticələrin qiymətləndirilməsi, müddəti tikinti müddəti, əsas layihənin orta çəkili standart xidmət müddəti nəzərə alınmaqla hesablama müddətində aparılır. texnoloji avadanlıq, müəyyən edilmiş mənfəət xüsusiyyətlərinə nail olmaq.

Layihənin effektivliyini qiymətləndirmək üçün biz müxtəlif vaxt göstəricilərini ilkin dövrdə onların dəyərinə endirim etməklə müqayisə edirik.

Sonra, müəyyən bir layihəyə investisiya qoymağın mümkünlüyünü mühakimə etmək üçün istifadə olunan xalis cari dəyər (NPV) göstəricisini tapırıq. Xalis cari dəyər gələcək gəlirlərin müvafiq faiz dərəcəsi ilə diskont edilmiş cari dəyərinə, xərclərin cari dəyəri çıxılmaqla bərabərdir.

Xalis cari dəyər NPV (1.5) düsturu ilə müəyyən edilir. Uçot dərəcəsini bank dərəcəsinə bərabər götürürük -23%, onda real uçot dərəcəsi:

r p = r t /1+r t =23/1+0,23=18,7 =19%

NPV=(-60,8/(1+0,19) – 135,0/(1+0,19) 1 -74,2/(1+0,19) 2) + 106,4/(1+0,19) 3 + 106,4/(1+0,19) 4 +106,4 /(1+0,19) 5 +106,4/(1+0,19) 6 +106,4/(1+0,19) 7 +

106,4/(1+0,19) 8 +106,4/(1+0,19) 9 = -226,4+278,4 = 51,8 milyon rubl.

Layihəmizdə NPV var müsbət dəyər.

Layihənin təhlilində növbəti addım investisiya gəliri (gəlirlilik) indeksinin hesablanmasıdır:

DPI = PV/I= 278,4/226,6=1,229

Xalis pul vəsaitlərinin hərəkəti NPV = 0 olduğu daxili gəlir əmsalını hesablamaq üçün xalis pul vəsaitlərinin hərəkətini hesablamaq üçün düsturdan istifadə etməli və onu sıfıra bərabərləşdirməlisiniz. VNDOH-un maliyyə funksiyasından istifadə Microsoft Excel IRR göstəricisini hesablayın pul vəsaitlərinin hərəkəti:

CF 1 = -60,8 milyon rub.

CF 2 = -135,0 milyon rubl. CF 6 =106,4 milyon rubl. IRR=25%

CF 3 = -74,2 milyon rubl. CF 7 =106,4 milyon rubl.

CF 4 =106,4 milyon rubl. CF 8 =106,4 milyon rubl.

CF 5 =106,4 milyon rubl. CF 9 =106,4 milyon rubl.

Daxili gəlir dərəcəsinin dəyəri investorun kapitalın şərti dəyərini (bank kreditləri üzrə dərəcə) üstələyir.

Layihənin effektivliyini təhlil edən son göstərici geri ödəmə müddətidir. Bu göstərici gələcək gəlirin dəyərini nəzərə almır, buna görə də bu çatışmazlığı aradan qaldırmaq üçün investisiya səmərəliliyinin bütün əsas göstəriciləri yalnız diskontlaşdırılmış pul vəsaitlərinin hərəkətindən istifadə etməklə hesablanır. Bu göstəricini müəyyən etmək üçün əvvəlcə düsturdan istifadə edərək annuiteti hesablamalısınız:

A= PV/ (P/A; r; t)=278,4/4,163=66,9

Dəyər (P/A; r; t) annuitetin tapılması üçün xüsusi cədvəldən istifadə etməklə tapılır. Sonra aşağıdakı düsturla investisiya layihəsinin güzəştli və güzəştsiz geri qaytarılma müddətini hesablayırıq:

DPP =I/A=226,6/66,9 = 3,4 il

PP=I/A=270/106,4=2,5 il

Endirimli geri ödəmə müddəti artır, yəni DPP həmişə PP-dən böyükdür.

Cədvəl 2.7-də iqtisadi qiymətləndirmə göstəriciləri göstərilir.

Cədvəl 2.7. İnvestisiya layihəsinin iqtisadi qiymətləndirilməsinin göstəriciləri

Beləliklə, bu USTK tikinti layihəsi nəzərə alınmalıdır, çünki gəlirin xalis cari dəyəri sıfırdan və investisiya gəliri nisbəti birdən çox olduğundan daxili gəlir dərəcəsi bank faiz dərəcəsindən yüksəkdir.

Yuxarıda verilmiş iqtisadi qiymətləndirmə göstəriciləri bu layihənin effektivliyini göstərir.

Layihənin əsas qiymətləndirilməsi meyarlarının hesablamaları çox vaxt həssaslıq təhlili ilə müşayiət olunur - ən çox dəyişən parametrlərin (satış həcmi, qiymətlər, xərclər) nəticədə yaranan meyarlara təsirinin qiymətləndirilməsi. Hər bir şirkət bu təhlili fərqli şəkildə aparır. Ən çox qurulmuş NPV asılılıqları bunlardır:

– layihənin həyata keçirilməsinin müəyyən edilmiş illəri üçün faiz dərəcəsindən;

– sabit həcmdə qiymət üzrə və sabit qiymətlərlə həcmdə;

– cari və əsaslı xərclərdən;

– layihənin təxmini müddətindən və s.

Bütün bunlar nikbin, pessimist və çox güman ki, yolda inkişaf edən hadisələr zamanı layihənin ən riskli parametrlərini müəyyən etməyə və gəlirliliyi qiymətləndirməyə imkan verir.

Nəticə

Layihənin idarə edilməsi onun həyata keçirilməsinin daxili və xarici şərtlərinin müfəssəl təhlilinin məcburi aparılmasını, risklərin təhlilini və layihəni həyata keçirən komanda arasında dizayn düşüncəsinin inkişaf etdirilməsini, layihə rəhbəri və məsul şəxslər tərəfindən həyata keçirilən dizayn işlərinin planlaşdırılmasını nəzərdə tutur. onun ayrı-ayrı mərhələlərinin həyata keçirilməsi.

Layihənin icrasını əlaqələndirmək və monitorinq etmək üçün idarəetmə qrupu, layihə qrupu və işçi qrupundan ibarət müəyyən struktur tələb olunur.

İdarəetmə qrupunun vəzifələri aşağıdakılardır:

§ strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi

§ idarəetmə prinsiplərinin işlənib hazırlanması

§ layihə menecerlərinin təsdiqi

§ təşkilatın daxili və xarici siyasəti məsələlərinin həlli

§ layihənin icrası zamanı layihə menecerlərinə dəstək və yardım.

Layihə qruplarının vəzifələri:

§ layihə üzrə təsdiq edilmiş iş planlarının həyata keçirilməsi

§ layihələr zamanı əldə edilmiş nəticələrin qiymətləndirilməsi

§ xərclərin və qənaətlərin qiymətləndirilməsi

§ komandada münaqişələrin və ziddiyyətlərin qarşısının alınması

§ ortaya çıxan çətinliklərə reaksiya.

İşçi qrupunun funksiyaları layihə və idarəetmə qrupları tərəfindən qarşıya qoyulan tapşırıq və məqsədləri həyata keçirməkdən ibarətdir.

Layihənin məqsədlərindən, vəzifələrindən, miqyasından və digər parametrlərindən asılı olaraq, layihə komandasının strukturunun iki əsas növündən istifadə edilə bilər.

Matris komanda strukturu adətən iki ilə qədər həyat dövrü olan kiçik və orta ölçülü layihələr üçün istifadə olunur.

Layihə komandasının strukturu departamentlər və layihə icraçıları arasında qarşılıqlı əlaqənin keyfiyyətcə yeni sxemidir və uzun müddət ərzində (iki ildən çox) irimiqyaslı layihələri idarə etmək üçün istifadə olunur.

Biblioqrafiya

1. Müəssisənin kataloqu. Ed. M.G. Pəncələr. 3-cü nəşr, rev. və əlavə – M.: İNFRA – M, 1999. –784 s.

2. Sergeev I.V., Veretennikova I.I. İnvestisiyaların təşkili və maliyyələşdirilməsi. – M.: Maliyyə və Statistika, 2000. – 272 s.

3. Veçkanov G.S., Veçkanova G.R. Ensiklopedik lüğət. Mikro və makroiqtisadiyyat. – Sankt-Peterburq: Lan, 2000. – 352 s.

4. Sergeev I.V. Müəssisə iqtisadiyyatı. – M.: Maliyyə və Statistika, 2000. – 304 s.

5. Tikinti İqtisadiyyatı / Ed. İ.S. Stepanova. – M.: Yurayt, 1997. – 368 s.

6. Berzon N. İqtisadiyyatda investisiya mühitinin formalaşması // İqtisadiyyatın sualları. – 2001. – No 7 – s. 104–114.

7. İgonina L.L. İnvestisiya fəaliyyətinin maliyyələşdirilməsində yeni tendensiyalar // Maliyyə. – 2001. – No 9 – s. 64–65.

8. Balabanov İ.T. Əsaslar Maliyyə menecmenti. – M.: Maliyyə və Statistika, 1999. – 510 s.

9. Yankovski K.P., Muxar İ.F. İnvestisiyaların təşkili və innovasiya fəaliyyəti. – Sankt-Peterburq: Pyotr, 2001. – 448 s.

10. Zaitsev N.L. İqtisadiyyat sənaye müəssisəsi: Dərs kitabı; 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. əlavə edin. – M: İNFRA – M, 1998. – 336 s.

11. Uxmylova G.S. Kömür qatranının istifadəsi və emalı vəziyyəti və perspektivləri // Rusiyada və xarici ölkələrdə qara metallurgiya xəbərləri. – 1999. – No 1, II hissə – 145 s.

12. Xarlampoviç G.D., Kaufman A.A. Koks istehsalı texnologiyası. – M.: Metallurgiya, 1995. -384 s.

13. Fırçaların hazırlanması üçün kompozisiya elektrik maşınları/ L.D. Çuparova, V.A. Dərbenev: A.S. No RU 2166817 C1 N 01 R 39/22, 43/12 // . 16 nömrəli ixtiralar bülleteni. -2001.

14. Qatran koksunun istehsalı üçün yüksək temperaturlu pitch istehsal üsulu / T.M. Tesalovskaya, Yu.A. Jilyaev, E.I. Andreikov: A.s. RU 2176657 C2 C 10 C 3/04 // İxtiralar bülleteni No 28. -2001.

15. Həyat təhlükəsizliyi. Universitetlər üçün dərslik/S.V. Belov, A.V. İlnitskaya, A.F. Kozyakov və başqaları; Ümumilikdə red. S.V. Belova. 2-ci nəşr, rev. və əlavə – M.: aspirantura məktəbi, 1999. – 448 s.

16. OAO Severstal. Kollektiv Saziş 2003–2004 – 15 s.

17. Şitskova A.P., Novikov Yu.V. Təhlükəsizlik mühit qara metallurgiya müəssisələri tərəfindən çirklənmədən. / Şitskova, A.P., Novikov, Yu.V. – M.: Metallurgiya, 1982. – 208 s.

18. 2004-cü ildə OAO Severstal-da sənaye təhlükəsizliyi üzrə hesabat. – 40 s.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənmək üçün kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzularda məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizənizi təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.