S narůstající velikostí společnosti se stále více objevuje problém oddělení funkcí vlastníka a manažera, což nemůže neovlivňovat dosažitelnost cílů corporate governance. Delegování řídících a kontrolních funkcí vlastníky na najaté manažery je základem tzv agentura teorie, jejímž předmětem je rozbor vzniklého střetu zájmů a nákladů s tím spojených. Je obvyklé rozlišovat následující hlavní typy potenciálních konfliktů:

Manažeři mohou využívat zdroje svých podniků k neregulované spotřebě dalších benefitů (tunelování, spotřeba požitků).

Manažeři se zaměřují na neomezený růst rozsahu společností, který není v žádném případě diktován zájmy vlastníků, neboť v důsledku toho se zvyšuje míra osobní moci a vlivu manažerů (budování impéria).

Zájmy vlastníků a manažerů se vyznačují různými časovými horizonty: manažeři spíše přijímají krátkodobé projekty vyznačující se rychlou návratností, na rozdíl od dlouhodobějších projektů, které maximalizují bohatství vlastníků.

Posouzení složky dobré pověsti při přijímání určitých rozhodnutí manažery a akcionáři se nemusí shodovat.

V neposlední řadě se může lišit i hodnocení finančního a provozního rizika a reakce na riziko ze strany manažerů a vlastníků.

Provozní praxe velké společnosti na vyspělých trzích ukazuje na přítomnost řady objektivních i subjektivních faktorů, které omezují důsledky popsaného střetu zájmů. Mezi objektivní faktory patří především vždy existující hrozba „nepřátelského převzetí“ společnosti, která je naopak téměř vždy doprovázena výměnou vrcholových manažerů. Subjektivní faktory by měly v prvé řadě zahrnovat opatření přijatá vlastníky za účelem „přiblížení“ zájmů najatých manažerů jejich vlastním. Pokud společnost kótuje své majetkové cenné papíry na finančních trzích, nejběžnější technikou je spojit odměnu managementu (například prostřednictvím opcí na akcie) s dosažením primárního cíle finančního řízení, kterým je maximalizace tržního ocenění vlastního kapitálu firmy. Při neexistenci takového objektivního kritéria, jako jsou tržní kotace kmenových akcií, je potřeba vyvinout systém ekonomických ukazatelů, které odrážejí konkrétní cíle vlastníků. Dosažení určitých hodnot těchto ukazatelů je zpravidla hlavním kritériem pro efektivitu manažerů.

1.3. Externí prostředí finančního řízení

Hovoříme-li o vnějším prostředí finančního řízení, máme na mysli především právní a daňové prostředí, ve kterém podnikatelský subjekt působí. Příslušná problematika je probírána v kurzech občanského a obchodního práva, daní apod. V tomto kurzu je třeba pouze poznamenat, že v podmínkách tuzemského právního řádu dochází k legislativní či regulatorní konsolidaci pojmů, pojmů a postupů používaných ve finančním řízení. je vyžadováno. Absence platného legislativního či regulačního aktu 13 může výrazně zkomplikovat rychlou realizaci finančních rozhodnutí. Formy podnikání a státem uznávané finanční nástroje musí být zavedeny i legislativními akty, které často nedrží krok s rychle se vyvíjející ekonomickou realitou. V zemích s judikaturou (například ve Spojených státech) takový problém ve většině případů nevzniká: pramenem práva jsou v tomto případě soudní rozhodnutí, která vstoupila v platnost.

Mezi hlavní předpisy upravující finanční a hospodářskou činnost podniků stojí za zmínku Občanský zákoník Ruské federace, federální zákony o akciových společnostech a společnostech s ručením omezeným, o trhu cenných papírů, o účetnictví, o platební neschopnosti a úpadku. podniků a dalších legislativních aktů, jakož i řady regulačních aktů výkonných orgánů.

Pokročilé kurzy podnikových financí a corporate governance podrobně rozebírají hlavní formy podnikání povolené národní legislativou konkrétních zemí, jejich výhody a nevýhody z pohledu managementu. V základní kurz finanční řízení předpokládá, že podnikání je uskutečňováno formou společnosti s ručením omezeným zakladatelů a ve většině případů za podmínek oddělení funkcí vlastnictví a řízení podniku. Modely použité pro analýzu rovněž předpokládají, že cenné papíry společnosti (vlastní a dluhové) jsou buď kotovány na finančních trzích, nebo mohou být tak či onak poměrně spolehlivě oceněny. Navíc, i když podnik v zásadě nevydává ani neumisťuje cenné papíry, předpokládá se, že existuje trh, který je dostatečně efektivní z hlediska informací, což umožňuje odhadnout jak hodnotu společnosti, tak hodnotu (hodnotu) její vlastní kapitál.

Daňové prostředí hraje významnou roli i při rozhodování managementu na úrovni podnikatelských subjektů. Daňový systém moderní Rusko je v procesu neustálého zlepšování; Již nyní je však možné identifikovat nejvýznamnější daňové faktory z pohledu podnikového finančního řízení. Hovoříme především o přímých daních: o úrovni reálného zdanění zisků organizací (podniků) a příjmů fyzických osob považovaných za investory. Nepřímé daně, i přes svůj význam z hlediska státního rozpočtu, nehrají významnou roli při finančním rozhodování na úrovni podniku a ve svém důsledku se s nimi ve finančním řízení prakticky nepočítá.

Informační podpora pro finanční řízení

Základem informační podpory systému finančního řízení jsou účetní data (finanční i manažerská). V tomto případě se používají jak údaje hlášení, tak údaje aktuálního, provozního charakteru. V důsledku toho se výrazně zvyšují požadavky na spolehlivost účetních údajů: použití zkreslených údajů pro účely řízení bude zjevně kontraproduktivní. To je důvodem velké pozornosti, kterou je třeba věnovat dodržování účetních zásad a standardů, aby bylo dosaženo zejména srovnatelnosti odhadů. Navzdory časté kritice oficiálních účetních závěrek veřejných společností zůstává k dispozici pouze 14 standardizovaných a nezávisle auditovaných účetních závěrek. k outsiderovi investor (ne zasvěcený) zdroj informací o finančním a majetkovém stavu a výkonu finančních a ekonomických činností podnikatelských subjektů. Konzervativnost a standardizace jsou přitom hlavními výhodami účetního výkaznictví z pohledu masového investora a věřitele.

Mezi další informační zdroje nezbytné pro podporu procesu finančního řízení obchodní jednotky patří předpisy; blok finančních informací referenční povahy, včetně informací o akciích, měně, komoditních trzích; úvěrové ratingy atd.; statistika; stejně jako informace, které jsou obvykle klasifikovány jako „nesystémové“. Informační podpora finančního řízení zahrnuje kromě všeho výše uvedeného také systém (metody) organizace potřebných informačních zdrojů.

Finanční trhy a jejich role ve finančním řízení

Základem pro přijímání manažerských rozhodnutí by mělo být dobré porozumění ze strany finančního manažera základům a mechanismu fungování finančních trhů a institucí a také schopnost pracovat s řadou finančních nástrojů obchodovaných na těchto trzích. Tržní ekonomika jakéhokoli typu, rozvinutá i přechodná, se vyznačuje kombinací tří typů financování ekonomických subjektů: rozpočtového, bankovního (ve formě úvěrů) a založeného na mechanismu kapitálového trhu. Navíc v rozvinuté tržní ekonomice severoamerického typu je to právě ta druhá, která poskytuje hlavní kanál pro tok finančních zdrojů z méně výkonných (produktivních 15) odvětví do produktivnějších a od neproduktivní formy (úspory) k produktivní - do skutečného sektoru. Efektivní fungování mechanismu takového přerozdělování je však možné pouze v podmínkách existence rozvinutých a efektivních finančních trhů za přítomnosti spolehlivého systému ochrany zájmů všech jejich účastníků: jak investorů, tak finančních zprostředkovatelů a institucí. Zvláštní pozornost by měla být věnována především dlouhodobý nástroje, jako nejvíce důležitý prvek finančním trhu.

Kromě výše popsané funkce přerozdělování finančních zdrojů plní finanční trhy z pohledu finančního řízení i další důležitou funkci - za předpokladu informační efektivnosti je to trh, který poskytuje objektivní posouzení hodnoty podniku.

Úrokové sazby a jejich role ve finančním řízení. Faktory určující úrokové sazby

Mezi faktory, které významně ovlivňují proces přerozdělování finančních zdrojů v tržní ekonomice, je třeba zmínit zejména obecnou úroveň úrokových sazeb. Jako každý jiný typ zdroje jsou finanční zdroje rozdělovány na základě interakce nabídky a poptávky. Úroková míra (plný výnos) představuje cenu (pro spotřebitele kapitálu – náklady) získaných prostředků. Je zřejmé, že náklady na finanční prostředky, vyjádřené formou úrokové míry (míra plné návratnosti konkrétního finančního nástroje), mají přímý dopad na všechny aspekty finančního řízení podnikatelských subjektů, včetně všech finančních rozhodnutí, která přijímají. .

Stanovení obecné úrovně úrokových sazeb je velmi složitý proces, který probíhá pod vlivem objektivních i subjektivních faktorů, přičemž rozhodující jsou ty první.

Pokud pomineme takové faktory inherentní reality, jako je riziko a inflace, pak bude úroková míra určována interakcí dvou základních sil: poptávky po kapitálu v závislosti na schopnosti podniků investovat prostředky výhodně a nabídky v závislosti na ochotě. , především jednotlivců, dnes odmítnout spotřebu ve prospěch úspor.

Je zřejmé, že sentiment investorů je jedním z nejvýznamnějších faktorů určujících výši úrokových sazeb. Li jednotlivci být více nakloněny úsporám, je logické předpokládat pokles rovnovážné úrokové míry. Snížení nákladů na financování umožňuje reálnému sektoru ekonomiky zvýšit investice prostřednictvím projektů, které jsou při vyšších úrokových sazbách ekonomicky neefektivní. Samozřejmě je možný i opačný proces.

Pokud se vrátíme k realističtější situaci, kdy je v ekonomice inflace, pak se výše uvedená úvaha ukazuje jako platná pouze pro nemovitý(na rozdíl od nominální) úrokové sazby. V tomto případě má vztah mezi reálnými a nominálními úrokovými sazbami podobu

Kde i- míra inflace; r nemovitý A r nom - reálné a nominální úrokové sazby.

Je však třeba mít na paměti, že závislost mezi očekávaný inflace a nominální úrokové sazby je složitější než vztah (1.1). Vysoká inflační očekávání podkopávají ochotu investorů spořit za stávající úrokové sazby a ve svém důsledku vedou k jejich zvýšení na úroveň odpovídající současným inflačním očekáváním.

Lze tvrdit, že růst peněžní zásoby ovlivňuje výši úrokových sazeb přímo i nepřímo. Přímý dopad je pokles rovnovážná úroková míra v důsledku nárůstu peněžní zásoby. Nepřímá věc je zvyšující seúrokové sazby v důsledku rostoucích inflačních očekávání, vyvolaných naopak nárůstem peněžní zásoby.

Důležité jsou také rizikové faktory (budou podrobněji rozebrány níže). Zde jen poznamenáváme, že čím dlouhodobější úvěrový nástroj (například dluhopis), tím vyšší úroveň procento riziko. V důsledku toho investor nutně zahrne do očekávané míry výnosu riziko změny obecné úrovně úrokových sazeb.

To je zřejmé úvěrová rizika(rizika nesplacení vložených prostředků) se zvyšují i ​​s rostoucí splatností dluhového nástroje, což se následně promítá do růstu očekávaných výnosů.

Termínová struktura úrokových sazeb. Výnosové křivky

Jak vyplývá z výše uvedeného, ​​z rizikových faktorů ovlivňujících hodnotu úrokových sazeb je třeba nejprve vyzdvihnout úvěrová a úroková rizika. Právě rozbor jejich vlivu umožnil určit tkzv dočasná strukturaúrokové sazby, konkrétně vztah mezi splatností dluhového nástroje (zobrazeno na horizontální ose) a úrokovým výnosem. Grafické znázornění časové struktury se nazývá výnosová křivka. Konvenčně „normální“ forma výnosové křivky je konvexní, monotónně rostoucí čára (odpovídající ilustrace lze nalézt v knihách o podnikových financích). Tento typ výnosové křivky je založen na předpokladu preference investorů pro likviditu, kterou předložil John Maynard Keynes. V praxi je však vztah mezi splatností dluhového nástroje a úrokovým výnosem složitější a v určitých obdobích může výnos krátkodobých nástrojů převyšovat výnos dlouhodobý (výnosová křivka je klesající). To lze vysvětlit větší volatilitou krátkodobých sazeb a očekáváním investorů ohledně budoucí dynamiky úrokových sazeb.

Systém odměňování používaný v organizacích směřuje k tomu, aby každý zaměstnanec dostal za svou práci slušnou odměnu. Obvyklá mzda však nestačí k tomu, aby zaměstnance inspirovala k pracovním výkonům. Vedení společnosti proto využívá různé metody materiálních pobídek pro zaměstnance. Pro jejich efektivnější využití je nutné prostudovat všechny typy dalších pobídek a zjistit, jak každý z nich zvyšuje motivaci zaměstnance k práci.

Materiální pobídky pro zaměstnance

Hlavním cílem finančních pobídek je zvýšit zájem zaměstnance vykonávat zadanou práci. Odměňování je nepochybně mocnou pákou pro optimalizaci personálního výkonu. Je to hlavní motivační faktor, který povzbuzuje lidi k práci.

Hlavní myšlenka práce je implicitně naznačena - dělat dobře zadanou práci. A splnit zájem pracovní povinnosti lepší kolegové jsou zahříváni pomocí vnějšího vlivu - materiálních pobídek.

Hlavní typy finanční motivace personálu

Systém ekonomických pobídek se skládá z přímých a nepřímých metod. První zahrnuje všechny hotovostní platby, do druhého - náhrady různých výdajů zaměstnanců.

Peněžní a nepeněžní pobídky

S finanční metody pobídky pro zaměstnance jsou jasné. Patří mezi ně další platby známé všem ze sovětských časů:

• plat;
• různá ocenění;
• dividendy zaměstnancům při rozdělování zisku společnosti;
• doplatky, příspěvky, kompenzace, možnost získat úvěr nebo zvýhodněný úvěr.

Nepeněžní pobídkové metody zahrnují následující preference:

Všechny podrobnosti o metodách nemateriální motivace zaměstnanců:

• lékařská péče, profesní pojištění, získávání poukázek na zlepšení zdraví;
• organizovaná jídla;
• náhrada části výdajů zaměstnance, například doprava, komunikační služby, nájemní bydlení, stěhování atd.;
• kvalitní organizace práce;
• zlepšení pracovních podmínek.

Výhody a nevýhody finančních pobídek

Zavádění materiálních pobídek managementem je příspěvkem k produktivní práci týmu. V důsledku použití těchto metod:

• vzniká účinek konkurence;
• zlepšuje se seberealizace zaměstnanců a pocit uspokojení z dobře odvedené práce je žene k novým profesním úspěchům;
• Profesionálně úspěšní zaměstnanci dělají vše pro to, aby si udrželi svou pověst a osobním příkladem ukázali těm, kteří zaostávají, že je o co usilovat.

Existují zde ale určité nevýhody, například činnosti přímo související s kreativitou nejsou nejlepší oblastí pro využití materiální motivace. Navíc jsou zde nerovné podmínky pro zaměstnance v předdůchodovém věku a mladé odborníky. Ti první nedrží krok s kariéristy kvůli jejich starému výcviku, ti druzí - kvůli nedostatku patřičných zkušeností. Mezi kolegy kvůli tomu často vznikají neshody.

Charakteristika metod ekonomické motivace v organizacích

Mzda je považována za hlavní způsob, jak odvést práci. Často jde o hlavní příjem zaměstnance. Je v zájmu každého zaměstnance, aby tento příjem byl co nejvyšší.

Výše odměny je přímo ovlivněna poměrem „vyčerpaný čas - produktivita práce“. Hlavní formy odměňování jsou úkolové a časové. Forma platby za kus se odvíjí od množství odvedené práce. Časově – kolik času strávíte dokončením práce. Tyto dvě formy se kombinují, což vede k různým přístupům ke kompenzaci.

Hlavní věc je, že systém odměňování v podniku je logický a srozumitelný pro každého zaměstnance. Všichni zaměstnanci musí pochopit, jak mohou vydělávat více a zároveň se vyhýbat zakázaným praktikám.

Úspěšní pracovníci by měli dostat práci, kterou si zaslouží. Je velmi důležité, aby se vraceli domů s pocitem, že udělali něco, co stojí za to. Když je práce baví a lidé cítí, že o ně společnost stojí, chtějí přispět k jejímu růstu.

Buck Rogers, autor knihy The Success Path: How IBM Works

Formy bonusů: klady a zápory

Načítání bonusu závisí na délce trvání délka služby nebo osobní hodnocení zaměstnance. Bonusový systém se používá v případech, kdy je hodnocení výkonu nejasné, nebo konečný výsledek činnosti ovlivňuje mnoho faktorů.

Výhody ocenění jsou zřejmé:

• produkční ukazatele se zvyšují;
• pracovní tým se sjednocuje.

Každý zaměstnanec okamžitě pojmenuje nevýhody bonusového systému:

• metodika bonusů je navržena pro homogenní (standardní) produkční výkony;
• existuje riziko subjektivního přístupu k hodnocení zásluh;
• nedostatek prémií snižuje zájem zaměstnanců o plnění běžných úkolů.

Bonusy jako druh finanční pobídky

Rozdíl mezi bonusem a bonusem: bonus je vyplácen periodicky, výplata bonusu je jednorázová.

Pro výpočet bonusů se používá škála profesionálních úspěchů. Maximální velikost bonusu má svůj limit, jeho výplata většinou není vázána na výsledky finanční aktivity organizací. V místním regulačním dokumentu jsou jasně uvedeny typy bonusů pro zaměstnance (za nepřítomnost porušení, za délku služby atd.). V některých organizacích se výše bonusu rovná 20 % mzdy za kalendářní rok. Tato platba se často nazývá „třináctý plat“.

Pozitivní dopad bonusů:

• zvyšuje se osobní zájem každého zaměstnance na ziskovosti společnosti;
• stimuluje snížení fluktuace zaměstnanců v organizaci.

Negativní stránka používání bonusů:

• často úspěšných zaměstnanců jsou zbaveni prémií, protože v organizaci pracovali kratší dobu, než je požadovaná doba;
• finanční blahobyt společnosti nemusí vždy záviset na příspěvku zaměstnanců ke společné věci;
• osobní přínos každého zaměstnance je posuzován v určitém časovém intervalu (nejčastěji jsou odměny vypláceny jednou za čtvrtletí, půl roku nebo rok);
• nestabilní situace na trhu nezaručuje včasné obdržení bonusů zaměstnanci společnosti, proto je lepší zkrátit načasování vyplácení bonusů na čtvrtletní;
• najít „zlatý průměr“ velikosti bonusových plateb: příliš velký nebo naopak nízký bonus výrazně snižuje motivaci.

Dárky pro zaměstnance

Rozdávání dárků zaměstnancům zvyšuje prestiž organizace. Zaměstnanci si rychle zvyknou na peněžní plnění a nepeněžní odměny motivují jednotlivce morálně. Skvělý nápad To zahrnuje označení zaměstnance na čestné tabuli, vydávání čestných uznání a udělování osvědčení za produkty.

Zvláštní pozornost je věnována významná data v osobním životě každého zaměstnance (výročí, odsloužená doba atd.). Příležitostně důležitá data Cenný dar by se hodilo podložit hmotnou platbou. Jako možnost hromadného dárku - firemní večírek u příležitosti svátku. Mimochodem, opravdu to dává tým dohromady.

Výhody darování jsou zřejmé:

• zaměstnanec má pocit kolektivního uznání jako profesionála;
• touha dokázat vedení, že dar nebyl přijat nadarmo;
• zaměstnanci chápou, že si je vedení pamatuje;
• Je vždy příjemné dostávat dárky.

Mezi nevýhody patří skutečnost, že příliš časté obdarovávání či darování nepotřebných věcí je personálem vnímáno lhostejně.

Pokuty: způsob vedení týmu nebo touha snížit náklady?

Při vedení týmu je metoda „mrkev a bič“ aktuálnější než kdy jindy. V tomto případě pokuta funguje jako bič. Nic nepodněcuje ego zaměstnance více než to, že je zbaven peněžních odměn. Hlavní je, aby to bylo legální a spravedlivé.

Uvádíme přestupky, za které může být pachatel potrestán:

• neomluvený důvod nepřítomnosti v práci nebo nepřítomnosti;
• zanedbávání úředních povinností;
• nedbalý přístup k majetku společnosti;
• ignorování profesní etika a dress code;
• úmyslné poškození společnosti (krádež).

Výhody sankcí existují pouze pro zaměstnavatele. Jedním šmahem trestá, učí a nedoplácí.

Nevýhody pokut jsou každému jasné:

• Pokuty, které jsou podle názoru zaměstnance nespravedlivé, mohou přitáhnout pozornost regulačních orgánů (na základě stížnosti pokutovaných);
• uložení pokuty může způsobit oddělení od cenného zaměstnance.

Zaměstnanecké výhody: inovativní přístup

Benefity jsou druhem finanční pobídky. Prezentováno v nepeněžní formě. Každá organizace v závislosti na svých finančních možnostech zavádí benefity pro motivaci zaměstnanců. Patří sem:

• obecný kolektiv - úhrada stravy, organizace dopravní služby, poskytování slev na nákup vlastních výrobků;
• úředníci - provádějící prev lékařské prohlídky, úhrada nákladů na telefon a dopravu, školení a profesní rozvoj zaměstnanců;
• efektivní - na základě výsledků práce jsou organizovány např. turistické zájezdy.

Organizace, kterým záleží na životní úrovni svých zaměstnanců, zavádějí další sociální výhody:

• placení pojistného za zaměstnance a jeho rodinné příslušníky;
• aplikace soukromý systém důchodové zabezpečení (v tomto případě zaměstnanec platí malé procento příspěvků, zbytek kompenzuje společnost);
• platba za školky;
• organizování rodinných dovolených;
• platba za speciální oblečení (to platí zejména v případě, že organizace má dress code).
• poskytování kancelářského bydlení.

Výhody poskytování benefitů jsou jasné:

• přilákání a udržení vysoce kvalifikovaných zaměstnanců;
• stimulace profesionálního úspěchu;
• udržování příznivé mikroklima ve vztazích mezi zaměstnanci;
• pomoc při zvyšování reálného příjmu zaměstnanců;
• společnost profituje ze zavedení systému sociálních dávek ve firmách, které nepodléhají daním. Ušetřené finance slouží na rozvoj.

Nevýhody preferenčního zacházení jsou méně zřejmé, ale existují. Ne vždy je možné dosáhnout kombinace zájmů zaměstnanců se schopností společnosti poskytovat benefity.

Oblibu si získávají tzv. balíčky flexibilních výhod. Díky nim si každý zaměstnanec vybere to, co je pro něj relevantní. Systém výběru odměn ve stylu bufetu má jasné výhody, ale není prostý některých nevýhod. Celkové náklady

Kromě toho je nutné každého zaměstnance seznámit s podstatou všech typů benefitů, mluvit o jejich významu v současnosti i budoucnosti. Je důležité, aby existovaly dodatečné náklady sledovat uplatňování výhod.

Jak správně zavést ustanovení o hmotné motivaci

Předpis o hmotné motivaci je místním regulačním dokumentem společnosti. Každá organizace rozvíjí svou pozici na základě požadavků a schopností (článek 8 zákoníku práce Ruské federace). Prozíraví HR manažeři vnímají motivační systémy jako investici do blahobytu společnosti.

Jak správně sestavit ustanovení o odměnách pro zaměstnance:

Podstata ustanovení o pobídkách zaměstnanců: doložit podmínky motivace pro efektivní práce tým.

Co by mělo být uvedeno v ustanovení:

• kde platí pobídkové ustanovení;
• aplikované typy zaměstnaneckých pobídek;
• na jakém základě je každý zaměstnanec odměňován;
• cíle a cíle individuálního systému materiální motivace;
• definice (dekódování) základních pojmů ustanovení (aby se předešlo nejednoznačnosti výkladu).

Předpisy jsou vypracovány za účasti vedoucího, právní a účetní služby organizací. Nejprve je vydán příkaz k provedení vypracovaného ustanovení o hmotných pobídkách. V objednávce musí být uvedeny osoby odpovědné za provádění norem dokumentu. Jsou vyžadovány podpisy potvrzující seznámení se s objednávkou.

Dále je vypracována zakázka, která má tým seznámit s implementací ustanovení o hmotných pobídkách v organizaci. Pokud je personál poměrně velký, pak příloha s mzdy

společnosti. Každý zaměstnanec musí být seznámen (s podpisem) s přijatým dokumentem.

V souladu s právními předpisy Ruské federace musí být dokumenty uloženy v podniku po určitou dobu poté, co ztratí svou platnost. V souladu s vyhláškou Ministerstva kultury č. 558 z roku 2010 je doba uchování motivačních rezerv 5 let (článek 575).

Nařízení Ministerstva kultury Ruské federace ze dne 25. srpna 2010 N 558

Úspěšná materiální motivace: příklady

Úspěšná motivace je klíčem k prosperitě každého zaměstnance jednotlivě i společnosti jako celku.

Známý ruský holding "Pronto Media"

Tabulka: příklad odměn pro zaměstnance v držení

Toto procento je pro naši společnost individuální, bylo vyvinuto praxí a závisí na míře dopadu na výsledek.

Práce s novými zaměstnanci v holdingu Pronto Media je založena na tom, že nováček nemůže zpočátku prokázat stoprocentní efektivitu. Proto je to radikálně odlišné.

Došli jsme k závěru, že ve fázi adaptace potřebuje nováček více času na vyřešení administrativních záležitostí, potřebuje čas na pochopení obchodních procesů a samozřejmě na rozvoj klientské základny. Proto na zkušební doba Hlavními KPI, za které zaměstnanec dostává měsíční bonus, jsou stupeň zvládnutí softwaru, počet hovorů klientům a teprve poté procenta z tržeb.

Jakmile si zaměstnanec vytvoří základnu a začne reálně prodávat, hlavním klíčovým ukazatelem se stává procento tržeb.

Tento systém nám umožňuje rychle adaptovat nováčky do firmy a umožňuje zaměstnancům pobírat dobré bonusy i ve zkušební době, kdy prakticky nedochází k tržbám jako takovým.

Společnost zpočátku neměla bonusový systém jako takový, ale postupem času manažeři pochopili jeho nutnost zajistit efektivní práci.

Mzda zaměstnance nemotivovala k práci na vynikající výsledky. Lidé ze sebe vydali maximum na maximálně 70 % a my jsme byli postaveni před úkol využít je minimálně na 90 %, proto byly v regionech zavedeny KPI a bonusové systémy.

Ve firmě se také vedly bouřlivé debaty o bonusech. V dobách, kdy se vyplácel jako třináctý plat, prostě dělníci nechápali, za co to vlastně dostávají. Takové bonusy nenesly motivační zátěž.

Tento systém nemotivuje, ale demotivuje, protože zaměstnanci nevědí, proč dostávají bonus a jsou prostě zvyklí ho dostávat. Pokud se ukáže, že bonus je nižší než v loňském roce nebo není vyplacen, lidé nechápou, proč dochází k takové nespravedlnosti, a přestanou efektivně pracovat.

Vytvořili jsme transparentní KPI systém, kdy na začátku roku dostane každý zaměstnanec cíle a cíle pro daný rok, každý úkol dostane svou váhu a náklady. Zaměstnanec si tak snadno spočítá výši svého bonusu a ví, co přesně musí udělat, aby získal 100 % bonusu.

Názory zaměstnanců na práci ve společnosti Apple

Obecný názor na pracovní podmínky v Applu je, že všechny nevýhody (stresové prostředí, obrovská zodpovědnost, vysoká rizika) jsou více než kompenzovány výhodami.

Krédo společnosti: pracovat v týmu je velmi, velmi chytří lidé. Proto jsou jim odpuštěny nedokonalé způsoby, rozporuplné postavy a další nedostatky.

To bylo jedno z kréd Steva Jobse, pravidlo, které tvořilo základ firemní kultury Applu. Ti, kteří sem přijdou, budou pracovat ve společnosti intelektuálů, vzdělaných, chytrých a kreativních jedinců, kteří mají vlastní názory a nejsou tak skromní, aby je nehájili.

O roli společnosti v životě zaměstnanců bylo napsáno mnoho. Všichni lidé, kteří tam kdy pracovali, se shodují, že to byly nádherné roky jejich života.

Cupertino dbá nejen na vysoký výkon svých zaměstnanců, ale také na zachování podmínek, za kterých je to možné. Mnozí se stali přáteli a zůstávají v kontaktu, i když je okolnosti oddělují. V Silicon Valley to však není nic neobvyklého a kanceláře mnoha IT gigantů mají elegantní interiéry, módní pohovky a jacuzzi.

Úroveň mezd ve firmě je legendární. Zlepšení metod materiálních pobídek pro zaměstnance vedlo k tomu, že příjem zaměstnanců Applu je dnes největší v oboru.

V případě Applu se jedná o 100 000 dolarů a více – data byla oznámena pod podmínkou anonymity. Současní zaměstnanci společnosti používají termín „velký plat“, zatímco bývalí zaměstnanci označují jako jeden z faktorů, o který litují ztráty, „značné bonusy“.

Práce na 1/2 sazby je také možná a taková práce je dobře placená. Dokonce i nekvalifikovaní pracovníci v Applu se chovají s respektem a platí jim slušný plat.

V USA obvykle práce s 1/2 sazbou znamená výrazné snížení mezd, žádné výhody a spoustu rutiny, ale Apple vyčnívá z davu.

Zaměstnanci korporace s nadšením hovoří o firemních akcích.

Vedení dává souhlas k pořádání pivní párty. Staví jeviště na trávníku, umisťují bufetové stoly, koupit centy občerstvení a sudy piva, pozvat hudební skupiny - to vše na náklady společnosti. Je hezké, aby si všichni vzpomněli na strhující náctiletá léta – zaměstnanci takové večírky milují.

Náklady na dopravu a pokročilé školení jdou na vrub společnosti. Pro začínající a nízkoúrovňové zaměstnance se takové benefity stávají významným doplňkem jejich platu.

Kromě výdajů na pracovní cesty mohou podmínky smlouvy stanovit řadu náhrad cestovních výdajů pro ty, pro které je to důležité.

Nováčci ve společnosti si užijí vzdělávací a produktivní školicí proces.

Úspěšné hodnocení společnosti na trhu přímo závisí na obětavosti jejích zaměstnanců a jejich koordinované práci ve prospěch společné věci. Kompetentní přístup k motivaci hraje rozhodující roli v touze zaměstnanců dosáhnout osobního úspěchu. A osobní úspěch každého je zárukou vynikající výsledky společnost jako celek.

Vzhledem k tomu, že jsem 15 let pracoval jako finanční ředitel, byl jsem konfrontován s různými způsoby personální pobídky: procento platu, podnikové ukazatele, klasifikace, koeficienty či ukazatele výkonu atd. Každý přístup měl své klady i zápory a v té či oné míře umožňoval dosáhnout požadovaných výsledků. Asi před sedmi lety jsem se setkal v manažerské společnosti skupiny Yunaco-invest komplexní systémřízení cílů a odměn. Pokryla všechny rysy pracovního procesu a umožnila zhodnotit nejen kvalitu plnění povinností zaměstnance, ale také jeho postoj k práci, týmu i k vám jako manažerovi. Zpočátku byl systém vyvíjen jako specializovaný software. Postupně jsem ho kompletně předělal a zjednodušil až k možnému použití v excelových tabulkách. A nyní není pro nikoho těžké naučit se delegovat pravomoci, samostatně určovat ukazatele pro hodnocení úkolů zaměstnanců, sestavit z nich matici pro výpočet bonusového odměňování a také ji zpřesňovat a rozvíjet podle situace.

Krok 1. Stanovte kritéria hodnocení zaměstnanců

Na příkladu společné funkční odpovědnosti účetního operátora „Zpracování dokladů a jejich vkládání do účetní databáze“ zjistíme, jak motivovat zaměstnance, jejichž práce vyžaduje přísné plnění pokynů, svědomitý přístup, pozornost, ale zároveň čas kreativní, promyšlený přístup.

Úkol 1. Hodnotit výkon zaměstnanců. Výsledky jeho práce by měly být následující:

• dokumenty zadané včas a bezchybně - každý záznam v databázi musí odpovídat dokumentu, který splňuje požadavky všech typů inspektorů;
• určitá formovaná analytika nezbytná pro rozhodování managementu.

Máme tedy konkrétní kritéria, která lze hodnotit.

1. Hodnotící kritérium „datum“. V tomto případě je rozhodující termín dodání. finanční úřad Přiznání k DPH (20. den měsíce následujícího po vykazovaném měsíci). Kdo může takový ukazatel spolehlivě odhadnout? Přímým nadřízeným je hlavní účetní.

Účetní operátor vede protokol o přijetí dokumentů (pomáhá navždy zapomenout na spory typu „dali jsme vám to, ale ztratili jste to“). Dokumenty však nemusí být doručeny včas, proto je důležité zaměstnance k zahájení motivovat různými způsoby jejich včasný příchod. Můžete to udělat takto:

• stanovit pro odpovědné osoby lhůtu pro odevzdání dokumentů, která přeruší a přesune tok dokumentů do dalšího měsíce;
• poskytovat postihy zástupcům navazujících útvarů a budovat jejich motivační systémy tak, aby měli zájem na dochvilnosti a optimalizaci procesů;
• organizovat (s pomocí stejného účetního operátora) několik dní před uplynutím lhůty zasílání odpovědným osobám s upomínkou na dluhy při poskytování dokumentů;
• dát zaměstnanci možnost hodnotit zaměstnance jiných útvarů, kteří porušují nebo dodržují stanovený postup.

Výše uvedené se může odrazit ve formě KPI. Pokud zaměstnanec zadal dokumenty dříve, mělo by to být podporováno, to znamená, že za úkol dokončený dříve, než je termín s ukazatelem „datum“, by měla být zavedena další odměna.

2. Hodnotící kritérium „Analytik“.„Analytik“ nemůže být považován za jednu z hlavních povinností, protože jej zaměstnanec nepotřebuje k výkonu své bezprostřední práce, ale je důležitý pro spotřebitele informací. To znamená, že by měli mít za úkol posuzovat kvalitu, úplnost a včasnost analytických údajů. Jaké kritérium by mělo být stanoveno, aby účetní operátor mohl hodnotit zaměstnance předkládající dokumenty a uživatelé manažerské analýzy mohli hodnotit účetního? Hlavní věc je, že indikátor by měl být jednoduchý a srozumitelný. Například, bodový systém"od 1 do 5" nebo "od -2 do 2", kde spodní lišta hodnoceno jako „velmi špatné, následky jsou nenapravitelné“; další krok je „špatný“, pak „vše je v pořádku“; následující skóre znamená „dobře uděláno, opravdu tvrdě se snažilo“; nejvyšší skóre je „odvedena práce“.

Kritéria, která takto hodnotí práci zaměstnance (HVAC, interní hodnocení klienta), charakterizují spokojenost souvisejících funkčních oblastí a vrcholového managementu. Například, generální manažer může hodnotit práci nebo dávat najevo nespokojenost přímo, bez vaší účasti, vašim podřízeným (například hlavnímu účetnímu jednoho z podniků skupiny).

Bodový systém lze převést na hodnocení externího klienta. Zavádíte například systém řízení kvality nebo prvky štíhlé výroby a potřebujete hodnotit zaměstnance pracující s dodavateli a zákazníky. Kritérium HVAC je vhodné zejména pro servisní oddělení, která jsou v přímém kontaktu se zákazníky: call centrum, které provádí dohled nad instalací, záruční servis atd. Například v koncernu High-Voltage Union vedení pravidelně sbíralo zpětnou vazbu od zákazníků, v Metallurgical Complex LLC Uralkhimmash" posouzení bylo provedeno v závislosti na nárocích na vnější vady.

3. Hodnotící kritérium „jednorázové zakázky“. Jde o úkoly mimo obvyklý rozsah povinností. Účetní-operátor může mít následující úkoly:

• vytváření analytických zpráv;
• vypracování poznámek pro přímého nadřízeného;
• spouštění beta verzí a zjišťování nesrovnalostí v dodatečně implementovaných manažerských reportech;
• příprava balíku dokumentů na žádost finančního úřadu apod.

Všechny tyto úkoly souvisejí s hlavní prací, ale mají jednorázový charakter. Nejčastěji je pro ně důležité dodávat včas, poté už výsledek nedává smysl - „na 98 procent nemůžete přeskočit propast“. Takové úkoly v našem motivačním systému se nazývají SMART* a jsou hodnoceny jako „hotovo/neprovedeno“.

*Založeno na technologii S.M.A.R.T. (z anglického self-monitoring, analysis and reporting technology) - technologie selfmonitoringu, analýzy a reportingu. V tomto případě je redukováno na obecné podstatné jméno, blíže ke slovu smart (anglicky - smart). V podnikání technologie S.M.A.R.T stanovuje kritéria kvality cílů, která je třeba při stanovování cílů dodržovat. Termín nebo přesné období dokončení je jednou z hlavních součástí cíle.

Krok 2. Definujte cíle a stanovte úkoly

Stává se vám, že jako finanční ředitel dostáváte úkoly, které jsou nejasné, snažíte se pouze nasměrovat práci správným směrem? To je obvykle doprovázeno frázemi „musíme snížit náklady“ nebo „musíme udělat zprávu tak, aby byla malá, ale mělo by v ní být všechno vidět“ atd. Taková prohlášení se mohou zaměřit spíše na proces než na výsledek . Cíl by měl obsahovat konkrétní, jasné formulace a slova by měla být volena tak, aby o jeho dosažení nebylo pochyb. Například fráze „Naléhavě potřebujeme provést analýzu“ neposkytne požadovaný účinek a motivaci k práci. Proč? Neexistuje žádný konkrétní časový rámec, žádný důvod. A zde je věta „Kolegové, majitel vyjádřil přání vidět zpravodajství za tento týden v předstihu, 15. prosince. Zaměstnanci, kteří předloží úplné hlášení před tímto datem, budou z mé strany odměněni za práci v nouzi - 5 procent mzdy navíc bude zapamatováno a nuceno pracovat pro stanovený výsledek. Jasná motivace – jasný výsledek. Podle toho musíte identifikovat a zadat do matice úkoly KPI, HVAC a SMART.

KPI a HVAC můžete určit po „inventáři“ funkční odpovědnosti jejich podřízených a rozdělení jejich oblastí odpovědnosti. Pokud nerozšíříte funkcionalitu podřízeného, ​​KPI in. matrice zůstávají nezměněny. HVAC posuzují zákazníci na konci měsíce.

SMART úkoly musí být napsány do začátku měsíce. Chcete-li je určit, nejprve zhodnoťte svůj seznam úkolů na příští měsíc. Nebojte se za každý problém delegovat a přidělit odpovědnost z řad svých podřízených. Začněte jednoduše – důvěřujte ostatním, že provedou technickou práci na vašich globálních úkolech:

• shromažďovat informace;
• zapište myšlenky, které formulujete velkými tahy;
• napište vzorce nebo alespoň prezentujte, co jste udělali.

Když pochopíte, kterému zaměstnanci může být jaká část práce svěřena, bude mnohem snazší zadávat úkoly a odměnou za trpělivost při školení získáte volný čas.

Matici lze kromě tří popsaných částí doplnit o kritéria, která vlastník klasifikuje jako podniková, která jsou povinná pro každého zaměstnance. Například ukazatel čistého hospodářského zisku nebo ziskovosti, plnění stanovených rozpočtových ukazatelů „výnos“, „výstup“ atd. Taková kritéria prodiskutujte s vedením předem, protože podle mého názoru osobní zkušenost, zaměstnanci finančních a ekonomických služeb, jako divize služeb, mohou ovlivňovat firemní výkonnost pouze nepřímo. Celkový výsledek matice by měl být stále 100 procent, protože se skládá z vah KPI, HVAC a SMART úloh. Rozdělení vah mezi nimi by mělo zůstat stejné.

VAROVÁNÍ

Neměli byste nastavovat ukazatel „čistého zisku managementu“ pro zaměstnance, jehož hlavní odpovědností je výkaznictví. Tím vyprovokujete zaměstnance, aby poskytoval nespolehlivé výsledky.

Krok 3. Udělejte z matrice pracovní nástroj

1. Na začátku měsíce musí každý zaměstnanec podepsat vygenerovanou matici - Tím potvrzuje, že přijal úkoly k provedení. Je vhodné mít tento podepsaný dokument na papíře, ale pokud máte se svými podřízenými vybudovaný vztah založený na důvěře, není to nutné. SMART úlohy lze nastavit podle e-mail, ICQ, Skype za předpokladu, že je zaměstnanec samostatně a okamžitě promítne do matice.

2. Na konci měsíce by vás měl poslat každý zaměstnanec elektronické podobě dokončená matrice. Kontrolujete seznam úkolů, termínů, hodnotíte svou spokojenost a žádáte o hodnocení od interních klientů. Když jsou všechny řádky matice digitalizovány, částka odměny se vypočítá automaticky.

3. U spontánních objednávek, které nelze předvídat a zohlednit na začátku měsíce, ponechte blok „nouzové a neplánované úkoly“ v sekci SMART úkolů matice. Při zadávání urgentních objednávek se snažte okamžitě určit jejich váhu v matici. Pokud během sčítání (uzavření matice) pochopíte, že nouzové úkoly narušily provádění plánovaných, odeberte je z celkové váhy sekce SMART úkolů. Zaměstnanec, který nebyl schopen dokončit plánované úkoly, bude muset dát 0 (neprovedeno), nicméně platba za přidělené nouzové cíle vykompenzuje ztracený bonus nebo dokonce zvýší celkový výsledek.

Krok 4: Zvažte své cíle

Zpočátku bude nutné subjektivně posoudit význam každého cíle/úkolu v matici, a tím určit priority v činnosti podřízeného. Podívejme se, jak to udělat na příkladu matice pro výpočet bonusové odměny pro jednoho z hlavních účetních skupiny společností YAVA.

Podnikové ukazatele. Přímý nadřízený zaměstnance - generální ředitel jednoho z podniků (je zahrnut do oblasti odpovědnosti správcovské společnosti průmyslové divize holdingu) předpoklad: v motivačním systému pro finanční a ekonomické služby by podnikové ukazatele měly mít váhu 50 procent. Proto je tomu věnována část matice manažerské rozhodnutí(viz obrázek, zvýrazněno žlutě), druhá část je sféra vlivu finančního ředitele Skupiny společností (světle zelená), třetí (světle zelená) obsahuje klíčové ukazatele výkonnosti a čtvrtá (lila) je hodnocení interního klienta. Podívejme se, jak matice funguje.

výkres. Podnikové ukazatele

Klíčové ukazatele výkonnosti. Klíčovým úkolem hlavního účetního je zajistit, aby hlavní pracovní náplň – vedení účetnictví – byla vykonávána efektivně. Proto je jí v sekci KPI přiřazena nejvyšší váha - 30 procent (u zaměstnanců, kteří nemají nastaveny podnikové ukazatele, je váha obvykle 50 %). Sekce je rozložena na cíle - včasné poskytování reportingu v potřebných oblastech.

Cíl „Provozní správnost daňového hlášení pro finanční úřady“ lze v případě potřeby rozvést podle jednotlivých druhů daní, neboť lhůty pro podání každého přiznání jsou různé. Na obrázku je datum hlášení DPH 20., jelikož jako finanční ředitel skupiny právnických osob věnuji plánování této daně zvýšenou pozornost. Několikrát nebylo hlášení statistickým úřadům a finančnímu úřadu podáváno včas, proto bylo nutné zavést ukazatele odpovědné za výkon těchto funkcí s kritériem „datum“. Za zmínku také stojí, že hlavní účetní je navíc povzbuzen, pokud projevil iniciativu a zaslal mi své návrhy na právní optimalizaci DPH (KPI „Daňové plánování – poskytování prediktivní analýzy daně z příjmu ve správcovské společnosti“ v matici).

Pro zaměstnance odpovědné za přípravu manažerského reportingu je důležité, aby všechna data za reportovací měsíc byla včas zaúčtována do účetní databáze a byly generovány potřebné analýzy. Proto se používá kritérium „datum“ - používá se k hodnocení včasnosti přenosu informací do související funkcionality. Vzorce jsou konstruovány tak, že pokud je úkol dokončen v předstihu, vypočítá se dodatečná částka bonusu.

Interní hodnocení klienta. V UWC je pouze hodnocení finančního ředitele správcovské společnosti - jedná se o hodnocení pro spolupráci, tedy rychlost reakce na požadavky, vyřízení zavedená pravidla interakce, iniciativa a tak dále, až celkový dojem, pocity loajality. Tato váha je malá, bylo to provedeno speciálně proto, aby se zabránilo předsudkům. Jinými slovy, manažer, i kdyby chtěl, nebude moci materiální složkou vyvíjet tlak na podřízené, které nemá rád kvůli svému osobní vlastnosti nebo naopak „uplácení oblíbenců“.

Jednorázové objednávky. V sekci SMART není seznam úkolů podrobný (úkoly jsou vedeny v samostatném deníku). Pokud byl objem neplánovaného dokončeného úkolu zjevně neúměrný rezervované váze, můžete pravidlo obejít a přiřadit mu například 200 procent.

Krok 5. Zvyšte příjem zaměstnance nebo mu nevyplácejte bonus vůbec

Do matice lze zahrnout ještě jeden zajímavý detail – cíl bonusů (viz „ Doplňkový materiál"na www.fd.ru). Umožňuje zaměstnanci zvýšit si příjem nebo bonus neobdržet vůbec.

Principy, na nichž je tento cíl založen, jsou následující.

• Bonus je zaměstnanci vyplácen, pokud jeho celková efektivita (výsledek) je alespoň 70 procent.
• Výsledky v rozmezí od 70 do 100 procent se oceňují 1:1 podle stanovené stupnice.
• Výsledky nad 100 procent jsou odměněny dalším bonusovým faktorem (rozsah 100–110 % – 1,05; 110–120 % – 1,10 atd.).
• Maximální bonusový koeficient je 1,25.

Jinými slovy, bez ohledu na to, jaké jsou úspěchy zaměstnance v určitých oblastech, pokud je jeho celkový výkon nižší než 70 procent, nedostane bonus, protože takový výsledek jako celek neuspokojuje vedení. Ale při nezištném plnění zadaných úkolů má zaměstnanec možnost přijímat dodatečný příjem, odůvodněné a formálně doložené, ale rostoucí ne přímo úměrně, ale progresivně, a zároveň limitované horní příčkou.

Popsaný přístup používám ve svém třetím holdingu již sedm let a nejednou jsem se přesvědčil o jeho účinnosti. Ale chci zvláště poznamenat: jako každý obchod, systém vyžaduje, aby se s ním zacházelo, to znamená neformální vztahy, sledování, kontrola implementace pravidel, aktualizace. Například po zrušení povinného předkládání účetní závěrky finančnímu úřadu čtvrtletně lze položku „provozní správnost účetní závěrky pro finanční úřady“ odstranit a nahradit jiným cílovým ukazatelem nebo ponechat pouze čtyři změnou vah v sekci KPI