Det er nemt at indsende dit gode arbejde til videnbasen. Brug formularen nedenfor
Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.
Lignende dokumenter
Forudsætninger for fremkomsten af videnskabelige teorier i ledelse. Introduktion til forskellige ledelsesskoler. Karakteristika for proces-, system- og situationelle tilgange til ledelse, deres særpræg. Udvikling af teori og praksis for ledelse i Rusland.
præsentation, tilføjet 11/10/2014
Komparative egenskaber og karakteristiske træk ved den funktionelle og procesmæssige tilgang til at styre en moderne virksomhed, identificere fordele og ulemper ved hver af dem. Procestilgang til apoteksledelse nr. 1, dens analyse og evaluering.
kursus arbejde, tilføjet 22/06/2012
Studie af evolution og nuværende tilstand ledelse. Et system af principper og metoder til styring af menneskers aktiviteter i organisationer. Repræsentanter og vigtigste resultater fra skolen for videnskabelig ledelse. Analyse af situations- og procestilgange til ledelse.
præsentation, tilføjet 28/08/2013
Brug af funktionelle, procestilgange til styring af produktionsprocesser. Udarbejdelse af omkostningsoverslag. Beregning af produktionslinjeparametre. Generelle egenskaber virksomheder. Forbedring af produktionsprocessen ved at bruge eksemplet med ZAO OMZ.
kursusarbejde, tilføjet 19/02/2014
Karakteristika for studiet af kontrolsystemer, undersøgelse af deres rolle i videnskabelige og praktiske aktiviteter. Brugen af situationelle, dialektiske, procesmæssige, funktionelle, refleksive og systemiske tilgange i studiet af ledelsessystemer.
kursusarbejde, tilføjet 25.11.2014
De vigtigste tilgange til ledelse af en organisation: proces, system, situationsbestemt. Undersøgelse af skoler for menneskelige relationer, administrativ, kvantitativ og videnskabelig ledelse ved hjælp af eksemplet med økonomiske og andre præstationsindikatorer fra Novatek OJSC.
kursusarbejde, tilføjet 20.11.2013
Metoder til ledelsesmæssig indflydelse på arbejdernes organisation og arbejdsforhold. Komparativ vurdering af økonomiske, organiske og humanistiske tilgange til personaleledelse. Analyse af principperne for begrebet anvendelse af arbejdskraftressourcer.
præsentation, tilføjet 28.01.2016
Strukturel interaktion i organisationer er genstand for stor opmærksomhed fra mange forretningsprocesforskere og virksomhedsledere. For de fleste effektiv løsning givne opgaver har organisationens ledelse behov for en klar forståelse af strukturen i produktionsprocessen, de involverede afdelinger og deres funktionelle elementer. Strukturel tilgang til organisationsledelse giver mulighed for koordinering af aktivitetselementer og interaktion mellem dem. Det involverer brug af decentralisering, arbejdsdeling, kontroldækning og andre midler til at øge effektiviteten af produktionsprocessen.
Selvfølgelig er det så kompliceret dynamisk system, som repræsenterer moderne organisation, bør ikke kun ses fra perspektivet af dens formelle struktur. Sammen med den strukturelle tilgang, som beskriver organisationen, anvendes for det meste i statik en adfærdsmæssig tilgang, der sigter mod at identificere dynamikken i organisationens indre miljø. Den adfærdsmæssige tilgang undersøger hovedsageligt systemet af relationer mellem medarbejdere i en organisation, deres motivation, kompetence osv.
En organisations struktur repræsenterer i bred forstand de måder, hvorpå ansvar og autoritet er fordelt. Det skal understreges, at organisationsstrukturen på trods af dens relative statiske karakter ikke er uforanderlig. Det ville være mere korrekt at sige, at det danner rækkefølgen af interaktion mellem elementerne i organisationen og til gengæld selv ændrer sig i løbet af deres interaktion.
Valg af sort organisationsstruktur kan blive påvirket af tilstande som:
- virksomhedsstørrelse (stor, mellem, lille);
- arten af de producerede produkter (produkter fra mine- eller fremstillingsindustrien);
- virksomhedens produktionsprofil (produktion af en separat type eller en bred vifte af varer);
- omfanget af virksomhedens aktiviteter (lokale, nationale eller internationale marked), osv.
Den strukturelle tilgang er rettet mod at udføre tre hovedfunktioner: For det første er organisationens struktur nødvendig for den mest effektive opnåelse af de mål, der er fastsat af ledelsen og løsning af produktionsproblemer; for det andet sikrer organisatoriske ledelsesstrukturer koordineret adfærd hos arbejdere, de er nødvendige for at minimere individuel adfærd i virksomheden; for det tredje udføres magtfunktioner ved hjælp af strukturer, da strukturen forudbestemmer de dominerende positioner.
Samtidig skal organisationsstrukturen svare til det sociokulturelle miljø i virksomheden, hvilket har en væsentlig betydning for spørgsmålene om centralisering og decentralisering af ledelsesbeføjelser, ansvarsfordeling, graden af uafhængighed af afdelinger og omfanget af ledelsesbeføjelser. styring fra ledere. Alt dette betyder, at blot kopiering af en organisationsstruktur sandsynligvis ikke vil give det forventede resultat.
Afsnit 3 Strukturel tilgang til organisation
Foredrag 5 "Strukturel tilgang til organisation"
1 Definition af den strukturelle tilgang
Strukturel tilgang involverer at betragte et objekt (fænomen, proces) fra et synspunkt komponenter og deres interne forhold.
Fra denne tilgangs synspunkt har hver organisation en intern struktur. Organisationsstruktur - det er de faste relationer, der eksisterer mellem afdelinger og medarbejdere i en organisation. Det kan forstås som et etableret mønster af interaktion og koordinering af teknologisk mv. menneskelige elementer
Organisatoriske strukturer varierer kompleksitet(dvs. graden af opdeling af aktiviteter i forskellige funktioner), formalisering(dvs. graden af brug på forhånd fastlagte regler og procedurer), forholdet mellem centralisering og decentralisering(dvs. de niveauer, hvor ledelsesbeslutninger træffes).
Strukturelle og adfærdsmæssige relationer hjælper med at etablere organisationens mål og er fokuseret på at nå dem. Derfor er det nødvendigt at stifte bekendtskab fra forskellige sider med den strukturelle tilgang, der bruges i forskellige organisationer for at tilvejebringe de grundlæggende elementer af aktivitet og relationerne mellem dem. Den strukturelle tilgang indebærer at studere arbejdsdeling, kontrolspænd, decentralisering og afdelingsfordeling.
Diagrammet for enhver organisation viser sammensætningen af afdelinger, sektorer og andre lineære og funktionelle enheder. Dens effektivitet og effektivitet påvirkes af:
1) De faktiske relationer, der opstår mellem mennesker og deres arbejde. Dette afspejles i organisationsdiagrammer og jobansvar;
2) nuværende ledelsespolitikker og -praksis, der påvirker Menneskelig adfærd;
3) beføjelser og funktioner hos organisationens medarbejdere på forskellige ledelsesniveauer (lavere, mellem, højere).
Med en dygtig kombination af disse tre faktorer kan der skabes en rationel struktur i en organisation, hvor der er en reel og gunstig mulighed for at opnå en høj produktionseffektivitet.
2 Formel og uformel organisation.
Formel organisation er en på forhånd planlagt struktur af beføjelser og funktioner, der etableres på baggrund af det etablerede samspil mellem komponenterne i organisationen.
Det er fokuseret på at opnå acceptable produktionsniveauer og overordnede organisatoriske mål. Den formelle struktur definerer hele systemet af relationer og et sæt funktioner, der giver mulighed for målrettede aktiviteter.
En formel organisation er karakteriseret ved en vis grad af standardisering arbejdsfunktioner i organisationen. Der er omfattende beskrivelser af dem, mange organisatoriske regler, klart definerede procedurer, der dækker arbejdsproces i en organisation, hvor formaliseringsgraden er høj. Jo højere standardisering, jo mindre innovation skal hver medarbejder bringe til det endelige resultat af arbejdet. Standardisering tilskynder ikke kun ikke til alternativ adfærd blandt arbejdere, men eliminerer endda ethvert behov for, at de overvejer alternativer. Graden af formalisering er forskellig fra organisation til organisation.
Der er en stor sammenhæng mellem størrelsen af en organisation og dens formalisering. Efterhånden som en organisation bliver større, er den nemmere at styre, hvis den er tilstrækkeligt formaliseret.
Mange typer interaktioner mellem arbejdere passer ikke ind i det formelle organisationsdiagram. Der er et netværk uformelle organisationer , inden for hvilke relationer ikke er prædesignede og præskriptive etableret karakter, men opstår som følge af forskellige faktorers indvirkning - såsom en gruppe af arbejderes fælles interesse, det objektive behov for at samarbejde, personlig sikkerhed osv.
En spontant dannet gruppe af mennesker, der indgår i regelmæssig interaktion for at nå bestemte mål, anerkendes uformel gruppe (organisation) .
Årsager Faktorer, der tilskynder folk til at indgå i uformelle forhold, kan grupperes som følger:
1) følelse af at høre til. At tilfredsstille behovet for en følelse af at høre til er et af vores stærkeste følelsesmæssige behov. Da de fleste formelle organisationer bevidst fratager folk muligheder for sociale kontakter, er arbejdere tvunget til at henvende sig til uformelle organisationer for at få disse kontakter;
2) gensidig bistand. Folk foretrækker ofte at søge hjælp fra deres kolleger;
3) beskyttelse. En vigtig grund til at tilslutte sig en uformel organisation er det oplevede behov for beskyttelse;
4) meddelelse. Da systemet med interne kontakter i mange formelle organisationer er ret svagt, og nogle gange ledelsen bevidst skjuler visse oplysninger fra deres underordnede, er adgang til uformel information (rygter) kun mulig i en uformel organisation;
5) sympati. Folk deltager ofte i uformelle grupper blot for at være tættere på en, de kan lide.
Figur 5.1 – Dannelse af formelle og uformelle grupper
Du kan vælge tegn karakteriserer uformelle organisationer:
1) social kontrol . Uformelle organisationer udøver social kontrol over deres medlemmer. Det handler om at etablere og forstærke normer – gruppestandarder for acceptabel og uacceptabel adfærd. Naturligvis vil de, der overtræder disse normer, møde fremmedgørelse. Lederen bør i denne forbindelse være opmærksom på, at den sociale kontrol, som den uformelle organisation udøver, kan have en positiv indflydelse på opnåelsen af den formelle organisations mål;
2) modstand mod forandring. I uformelle organisationer er der altid en tendens til at modstå forandringer. Det skyldes blandt andet, at forandringer kan udgøre en trussel mod den uformelle organisations fortsatte eksistens;
3) uformelle ledere. Uformelle organisationer har også deres ledere. Deres forskel fra de formelle er, at lederen af en formel organisation har støtte i form af officielle beføjelser delegeret til ham og handler inden for det specifikke funktionsområde, der er tildelt ham.
3 Arbejdsdeling
Forskning i formelle organisationers mønstre viser, at der er et niveau af vertikal og horisontal arbejdsdeling. Lodret skema er vist i figur 1.12.
Lodret arbejdsdeling forbundet med organisationens hierarki i dybden. Jo flere trin er der imellem højeste niveau og operative medarbejdere, jo mere komplekst er det denne organisation.
Den vertikale struktur består af magtniveauer arrangeret i en hierarkisk rækkefølge. Magten er fordelt mellem stillinger og de ledere, der besætter disse stillinger.
Formål ses som en guide til strømmen af forbindelser og strøm. For at forstå de brede relationer, der findes i en organisation, skal formålet være klart defineret på makroniveau.
Figur 1.12 – Vertikal arbejdsdeling
Horisontal arbejdsdeling afspejler graden af arbejdsdeling mellem de enkelte enheder. Jo flere forskellige områder en organisation har, som kræver specialiseret viden og færdigheder, jo mere horisontalt kompleks er den. Horisontal specialisering er rettet mod at differentiere funktioner og dækker definitionen af arbejde (sammenkobling af forskellige individuelle opgaver) og fastlæggelse af forholdet mellem forskellige typer arbejde, der kan udføres af en eller flere af forskellige personer. Den horisontale arbejdsdeling er vist i figur 1.13
Dette kan betragtes som funktionalisering, som et resultat af hvilken visse specialiserede enheder dannes.
Figur 1.13 – Horisontal arbejdsdeling
Sammen med dette er der en geografisk (territorial) arbejdsdeling forbundet med graden af fordeling af organisationens fysiske aktiver på tværs af forskellige steder og regioner. I denne struktur bliver kommunikation, koordinering og kontrol mere og mere kompleks.
Arbejdsdelingen (både vertikalt og horisontalt) er direkte relateret til ledelsens kompleksitet. Lad os overveje de vigtigste indikatorer for arbejdsintensiteten af ledelsesarbejde. Det er nødvendigt at skelne mellem omfanget og dybden af arbejdet. Arbejdets omfang– dette er antallet af udførte værker, deres volumen. En medarbejder, der udfører for eksempel otte opgaver, har et bredere arbejdsområde end en, der udfører fire forskellige opgaver. Hvad angår arbejdsdybde, så refererer denne definition til mængden af kontrol, en medarbejder bruger til at ændre eller påvirke hans eller hendes jobpræstation.
Et stort antal arbejdere og ledere gentager gentagne gange udførelsen af et begrænset antal job - monotont, med minimal skala og dybde - hver dag. Sådant arbejde eller opgaver kaldes skabelon. Fravær og personaleudskiftning er ofte en reaktion fra arbejderne på monotonien af gentagne arbejde, hvor de konstant har travlt. Antallet af arbejdere, der udtrykker interesse for arbejdet, stiger i takt med arbejdets omfang.
Forskning viser, at der er et kritisk punkt for specialisering af operationer (opdeling af arbejdet i mindre og mindre operationer eller reduceret kontrol). Efter at have nået dette punkt (et vist niveau af specialisering, figur 1.15), begynder effektiviteten at falde.
Figur 1.14 – Arbejdsmåling
Arbejdsdelingen er også påvirket af sådanne indikatorer som funktionalisering er den mangfoldighed af opgaver, der skal udføres for at nå organisationens mål og kontroldækning er antallet af underordnede, der refererer til én leder.
4 Kontrol dækning
I teorien og i praksis anvendes princippet om, at alle typer arbejde skal grupperes og sammenstilles på en sådan måde, at hver medarbejder kun refererer til én leder. Desuden anbefales det, at antallet af medarbejdere, der rapporterer til én leder, er strengt begrænset.
Det mest berømte værk på dette område er af B.C. Graichunas. Han mente, at da en leder har begrænset energi, viden og kvalifikationer, kan han kun koordinere aktiviteterne i forbindelse med et givent job for nogle få arbejdere. Det er fysisk umuligt at styre mange mennesker, da der er en afstand mellem arbejdere, der ikke tillader det møde alle.
Graichunas foreslog også, at en aritmetisk stigning i antallet af underordnede fører til en geometrisk stigning i antallet af relationer under lederens kontrol. Graichunas udviklede følgende formel (1) for at bestemme antallet af potentielle kontakter for en leder med et andet antal underordnede medarbejdere:
(1)
hvor n er antallet af medarbejdere, der er underordnet lederen;
C er antallet af potentielle sammenhænge.
I teorien analyseres dette problem ved at identificere en række generelle faktorer, hvilket påvirker hyppigheden og typen af relationer mellem lederen og underordnede. Nogle af disse faktorer meget vigtigt:
- nødvendig kontakt;
- uddannelsesniveau og beredskab for underordnede;
- evne til at kommunikere;
Graichunas mener, at en leder ikke er i stand til at have mere end 12 direkte kontakter og ikke mere end 28 indirekte kontakter, hvilket svarer til tilstedeværelsen af 5 underordnede. Han kan have et større antal underordnede, jo mere homogene de problemer han beskæftiger sig med.
Litteraturen beskriver den "kontroldækningsmodel", der er udviklet og brugt i dannelsen af den organisatoriske ledelsesstruktur for Lockheed Rocket and Space Company (USA). Modeludviklerne konkluderede, at syv variabler bør overvejes, når man undersøger kontroldækning:
Ensartethed af funktioner;
Geografisk nærhed af underordnede;
Kompleksitet af funktioner;
Retning og kontrol krævet af underordnede;
Koordinering af underordnedes aktiviteter; planlægning af den nødvendige kompleksitet og tid;
Hjælp modtaget fra organisationens leder.
Når de kritiske variable i leder-underordnet forholdet er blevet identificeret, tillægges hvert element i modellen en vis vægt. Vægtning afspejler vigtigheden af hver kontrolfaktor. Hver lederstilling scores, og de vægtede kontrolvariable tildeles et point. Pointene er opsummeret, og resultatet er lederskabsindekset. Den resulterende samlede score afspejler lederens byrde af kontroldækning. Jo højere indeks, jo større byrde og derfor større kontrolomfang. Lockheed-undersøgelsen viste, at når kontroldækningen steg, faldt antallet af ledelsesniveauer ofte.
Det skal bemærkes, at hver organisation skal udvikle sin egen kontroldækningsmodel. Bred kontroldækning kan være meget effektiv brug højtuddannet arbejdsstyrke og snæver kontrol er, når underordnede ikke har modtaget tilstrækkelig uddannelse til at udføre jobbet.
Under hensyntagen til rationel kontroldækning og med henblik på at opnå effektiv koordinering og styring af alle typer aktiviteter, er organisationen opdelt i passende strukturelle blokke (afdelinger, afdelinger, tjenester). Denne tilgang til dannelsen af en organisationsstruktur kaldes afdelingsfordeling.
Afhængigt af opdelingens tegn og kriterier skelnes der normalt mellem organisationer afdelingsfordeling :
Funktionel,
Territorial,
Produktion,
Design,
Blandet.
5 Centralisering og decentralisering
I nogle organisationer træffer topledere alle beslutninger, og ledere på lavere niveau udfører kun deres direktiver. I andre organisationer er beslutningsprocessen bevæget sig nedad til de ledere, der er tættest knyttet til det særlige emne, der besluttes. Det første tilfælde er kendt som centralisering, det andet - som decentralisering.
Semester "centralisering" henviser til i hvilken grad beslutningstagningen er koncentreret i én hånd, som kun er forbundet med formel magt, dvs. med de tillagte rettigheder bestemt person i organisationen. Jo større organisationen er, jo mere komplekse beslutninger træffer den. I tilfælde, hvor hastigheden i beslutningsprocessen er kritisk, er det nødvendigt at ty til en vis decentralisering. Decentralisering betyder dog ikke at afskaffe kontrollen. Kontrollen skal være så effektiv, at decentrale handlinger kan vurderes korrekt.
Teknologiske evner til at modtage, behandle og transmittere information ved hjælp af elektronisk databehandling og telekommunikation har gjort distributionen af beslutningstagning ("kommandoer") mulig uden tab af kontrol.
Baseret på funktion organiseres organisationsmedlemmer i teams, trænes på kryds og tværs og forsynes med forretningsinformation for at sætte dem i stand til at udføre flere funktioner og reagere hurtigt på skiftende behov.
I decentraliserede organisationer kan tiltag for at løse problemer tages hurtigere, med flere mennesker involveret i at opnå det endelige resultat. Fordele ved decentralisering:
For det første, som et resultat af decentralisering, udvikles ledernes faglige færdigheder mere aktivt, hvis magt og ansvar for beslutningstagning øges;
For det andet fører en decentral struktur til øget konkurrence i organisationen og tilskynder ledere til at skabe en atmosfære af konkurrence;
For det tredje kan en leder i en decentraliseret organisationsmodel udøve mere selvstændighed i at anerkende og bestemme sit personlige bidrag til at løse problemer. Øget handlefrihed fører til kreativitet og opfindsomhed i ledelsen, til ønsket om at bidrage til vækst og udvikling af virksomheden som helhed.
Under alle omstændigheder, en højere grad af decentralisering i organisationer, betragtet som en overførsel til de lavere niveauer af beslutningsprocessen, antager, hvad:
Flere beslutninger træffes på lavere niveauer i ledelseshierarkiet;
Beslutninger truffet på lavere niveauer er vigtigere;
Forskellige organisatoriske funktioner er mere påvirket af beslutninger truffet på lavere niveauer;
Mængden af centraliseret kontrol over beslutninger truffet af ledelsespersonale reduceres.
Denne tilgang fører til høj autonomi i beslutningstagningen i de enkelte afdelinger og til øget frihed fra direkte centraliseret kontrol. Takket være dette øges afdelingernes ansvar for deres rentabilitet eller urentabilitet.
Den centraliserede organisation danner den såkaldte " høj» struktur, hvor ledelsesprocessen strækkes over mange vertikale niveauer (figur 1.16). " Flad" organisationsstruktur med maksimal decentralisering, udvikler afhængighed af egen styrke, initiativ og evne til selvstændigt at træffe beslutninger.
Figur 1.16 – "Høj", "flade" strukturer og struktur
"bold-klokke"
Speciel form strukturer - "ball-bell"-typen - vil opstå som følge af forsvinden af mellemledelsesniveauet og den efterfølgende tilpasning af organisationsstrukturen, fremrykningen af specialister inden for computerteknologi og formelle metoder til toppen af organisationen.
Forholdet mellem centralisering og decentralisering i ledelsen er direkte påvirket af sådanne indledende faktorer som organisationens størrelse, produktionsteknologi og tjenester, miljø.
I decentraliserede organisationer dannes ikke kun vertikale, men også horisontale strukturelle forbindelser. I nogle tilfælde at etablere vandrette forbindelser såkaldte uformelle processer bruges til at forbedre aktiviteterne i den formelt designede struktur. Horisontale relationer er kumulative i den forstand, at de tilføjer de underliggende organisatoriske strukturer i stedet for at erstatte dem.
Der er flere former for horisontale forbindelser. Blandt de almindelige er følge:
1. Brugen af direkte kontakter mellem ledere, der interagerer for at løse et fælles problem. Det er den enkleste og billigste form for horisontale forbindelser.
2. Etablering af et forhold mellem to afdelinger, der har stærke kontakter om hovedspørgsmålene i deres aktiviteter. De bruges i tilfælde hvor almindeligt arbejde to divisioner eller to funktioner er involveret. Når løsningen af et problem kræver involvering mere divisioner giver direkte kontakter ikke mulighed for at træffe en fælles beslutning.
3. Etablere midlertidige task forces til at løse problemer, der påvirker flere afdelinger. Opgavegrupper er en form for horisontal kontakt til løsning af fælles problemer i afdelinger forskellige profiler. Målgruppen rekrutteres fra specialister fra alle afdelinger, der deltager i dette arbejde. Taskforcen er midlertidig og eksisterer, indtil problemet er løst.
4. Oprettelse af en fast gruppe til løsning af tilbagevendende tværgående problemer. I dette tilfælde er det nødvendigt at oprette en problemløsningsgruppe løbende. Teams dannes for at løse de oftest stødte problemer. Disse hold kan mødes dagligt eller ugentligt for at diskutere spørgsmål.
5. Oprettelse af nye "integrerende" organer i selve forvaltningen af de horisontale processer. Kommissioner eller udvalg fungerer som sådanne organer.
6. Overgang fra integrationen til lederens forbindende rolle, hvis der sker en væsentlig differentiering af funktioner og aktiviteter.
7. Etablering af dobbelt ansvar på kritiske punkter i løsning af problemer i matrixstyringsstrukturer.
Betingelser for effektive interaktioner ved dannelse af vandrette forbindelser er som følger:
a) medarbejdermotivationssystem. I hvilken grad medlemmerne er tilbøjelige til at varetage gruppens overordnede opgaver afgøres af, hvor motiveret gruppens arbejde er, hvor meget dens medlemmer opfatter vigtigheden af opgaverne, hvordan deres arbejde vil blive vurderet og taget i betragtning;
b) ansættelse af linjeledere. En vis del af målgruppen bør bestå af arbejdstagere, der er ansvarlige for at gennemføre fælles beslutninger. Sådanne medarbejdere er oftest linjeledere.
d) Deltagerne skal have de nødvendige oplysninger til at træffe en beslutning;
e) deltagere skal have beføjelse til at involvere deres enheder i arbejdet;
f) indflydelse baseret på viden og information;
g) den horisontale styringsproces skal kombineres med vertikal proces;
h) løsningspraksis konfliktsituationer. Når en konflikt opstår, udveksler specialister information om deres vurdering af en bestemt løsningsmulighed, hvorfor de har bestemte præferencer, og leder derefter efter nye alternative veje, der ville opfylde kriterierne for de fleste afdelinger. En anden tilgang er, at arbejdere presser på for at få accept af alternativer, der foretrækkes i deres afdeling, men giver indrømmelser ved at tilføje nogle ændringer. Sådan opnås et kompromis;
i) ledelse. Et vigtigt spørgsmål er, hvem der skal stå i spidsen for gruppen. Når et problem påvirker én afdeling mere end alle andre, så er lederen af den afdeling naturligvis mere egnet til rollen som teamleder.
Forelæsning 6 "Lineær-funktionel og divisionsstruktur"
1. Begrebet lineær struktur
Lineær organisationsstruktur ledelse (figur 1.17) er en af de enkleste organisatoriske ledelsesstrukturer. Det er kendetegnet ved, at der i spidsen for hver strukturel enhed er en enkelt leder med alle beføjelser, som udelukkende udøver ledelse af de ansatte, der er underlagt ham, og som koncentrerer alle ledelsesfunktioner i hans hænder.
Med lineær styring har hvert led og hver underordnet én leder, gennem hvilken alle ledelseskommandoer passerer gennem én enkelt kanal. I dette tilfælde er ledelsesniveauer ansvarlige for resultaterne af alle aktiviteter af administrerede objekter. Vi taler om objekt-for-objekt-allokering af ledere, som hver især udfører alle typer arbejde, udvikler og træffer beslutninger relateret til forvaltningen af et givent objekt.
Figur 1.17 – Lineær struktur
Da beslutninger i en lineær ledelsesstruktur transmitteres langs kæden "fra top til bund", og lederen af det lavere ledelsesniveau er underordnet lederen på et højere niveau over ham, er der en slags hierarki af ledere på dette givne niveau. er dannet. specifik organisation. I dette tilfælde gælder princippet om kommandoenhed, hvis essens er, at underordnede kun udfører ordrer fra én leder. Et højere ledelsesorgan har ikke ret til at give ordrer til nogen eksekutorer, uden om deres nærmeste overordnede. Som det fremgår af tabel 1.5, har den lineære struktur sammen med dens fordele en række alvorlige ulemper, som til en vis grad kan elimineres af den funktionelle struktur.
Tabel 1.5 - Fordele og ulemper ved en lineær struktur
| Fordele | Fejl |
| 1) enhed og klarhed i ledelsen | 1) høje krav til lederen, som skal være grundigt forberedt til at yde effektiv ledelse i alle ledelsesfunktioner |
| 2) konsistens i udøvendes handlinger | 2) mangel på links til planlægning og forberedelse af beslutninger |
| 3) effektivitet af beslutningstagning | 3) informationsoverbelastning, mange kontakter med underordnede, overordnede og skiftstrukturer |
| 4) nem kontrol (én kommunikationskanal) | 4) vanskelige forbindelser mellem myndigheder |
| 5) personligt ansvar for resultater | 5) magtkoncentration i ledelseseliten |
| 6) klart defineret ansvar |
I en lineær struktur er organisationens ledelsessystem arrangeret efter produktionskarakteristika under hensyntagen til graden af koncentration af produktionen, teknologiske egenskaber, udvalg af produkter mv. Den lineære ledelsesstruktur er logisk mere harmonisk og formelt defineret, men samtidig mindre fleksibel. Hver af lederne har fuld magt, men relativt ringe evne til at løse funktionelle problemer, der kræver snæver, specialiseret viden.
2. Funktionel struktur og dens funktioner
Funktionel organisationsstruktur ledelse af en organisation (figur 1.18) er baseret på det faktum, at funktionel ledelse udføres af et bestemt sæt af divisioner (fokuseret på at udføre specifikke typer arbejde, der er nødvendigt for beslutningstagning i linjestyringssystemet). Udførelsen af individuelle funktioner på specifikke emner er tildelt specialister, det vil sige, at hvert ledelsesorgan (eller udøver) er specialiseret i at udføre visse typer aktiviteter.
I en organisation er specialister med samme profil som udgangspunkt forenet i specialiserede strukturelle enheder (afdelinger), for eksempel en marketingafdeling, en planlægningsafdeling, en regnskabsafdeling osv. Den overordnede opgave med at lede en organisation er således opdelt, startende fra mellemniveau, efter funktionelle kriterier. Deraf navnet - funktionel ledelsesstruktur.
Figur 1.18 – Funktionel struktur
Som det fremgår af figur 1.18, optræder der i stedet for universelle ledere, der skal forstå og udføre alle ledelsesfunktioner, en stab af specialister, som har høj kompetence inden for deres felt og er ansvarlige for et bestemt område (for eksempel planlægning og prognose).
Denne funktionelle specialisering af ledelsesapparatet øger organisationens effektivitet markant. Men tilstedeværelsen af mange ledere af forskellige specialiseringer skaber dobbelt underordning for udøvende kunstnere.
Ligesom den lineære, funktionelle struktur har sine fordele og ulemper (tabel 1.6)
Tabel 1.6 - Fordele og ulemper ved den funktionelle struktur
| Fordele | Fejl |
| 1) høj kompetence hos specialister med ansvar for implementering af specifikke funktioner | 1) overdreven interesse i at nå "deres" afdelingers mål og målsætninger |
| 2) fritagelse af linjeledere fra at løse nogle særlige spørgsmål | 2) vanskeligheder med at opretholde konstante relationer mellem forskellige funktionelle tjenester |
| 3) standardisering, formalisering og programmering af fænomener og processer | 3) fremkomsten af tendenser til overdreven centralisering |
| 4) eliminering af dobbeltarbejde og parallelitet i udførelsen ledelsesfunktioner | 4) varighed af beslutningsprocedurer |
| 5) at reducere behovet for almene specialister | 5) en relativt fastfrossen organisationsform, der har svært ved at reagere på ændringer |
3. Udvikling af en lineær-funktionel struktur
Både lineære og funktionelle strukturer i ren form er praktisk talt ikke brugt. Ulemperne ved både lineære og funktionelle ledelsesstrukturer er stort set elimineret af lineær-funktionelle strukturer
Lineær-funktionel (hovedkvarter) Ledelsesstrukturen (figur 1.19) forudsætter, at linjelederen, som leder et bestemt team, påtager sig fuld magt. Ved at udvikle specifikke spørgsmål og forberede passende beslutninger, programmer, planer assisteres han af et særligt apparat bestående af funktionelle enheder (direktorater, afdelinger osv.).
I dette tilfælde er enhedens funktionelle strukturer underlagt den øverste linjeleder. De udfører deres beslutninger enten gennem den administrerende direktør eller (inden for grænserne af deres autoritet) direkte gennem de relevante chefer for udførende tjenester.
Figur 1.19 – Lineær-funktionel struktur
Den lineær-funktionelle struktur omfatter således særlige enheder under linjeledere, der hjælper dem med at udføre organisationens opgaver.
Den lineær-funktionelle struktur har også sine fordele og ulemper (tabel 1.7)
Tabel 1.7 - Fordele og ulemper ved en lineær-funktionel struktur
| Fordele | Fejl |
| 1) dybere forberedelse af beslutninger og planer relateret til specialiseringen af arbejdere | 1) manglende tætte relationer og interaktion på horisontalt niveau mellem produktionsafdelinger |
| 2) at frigøre den øverste linjeleder fra dybdegående analyser af problemer | 2) utilstrækkeligt klart ansvar, da den person, der forbereder beslutningen, som udgangspunkt ikke deltager i dens gennemførelse |
| 3) mulighed for at tiltrække konsulenter og eksperter | 3) et alt for udviklet system af vertikal interaktion, nemlig: underordning i henhold til ledelseshierarkiet, dvs. tendens til overcentralisering |
4. Divisionsstruktur og dens varianter
Den løbende proces med decentralisering af ledelsen inden for rammerne af en lineær-funktionel struktur fører til, at rettigheder og ansvar er dybere fordelt mellem forskellige organer, der administrerer forskellige stadier af produktskabelsen (køb, produktion, økonomi, salg). Den mest typiske decentralisering af ledelsen er for organisationer med masseproduktion, hvor stordriftsfordele opstår, og markedet er ret homogent og har en høj koncentration af forbrug.
Samtidig fører den voksende diversificering af produktionen, den skarpe komplikation af interne og eksterne relationer, dynamikken i indførelsen af tekniske innovationer og den voldsomme kamp om salgsmarkedet for produkter til alvorlige vanskeligheder og i mange tilfælde helt udelukker brug af funktionelle ledelsesformer.
Efterhånden som organisationernes størrelse vokser, udvides rækken af fremstillede produkter og markeder for deres salg, funktionelle ledelsesstrukturer, på grund af uenigheden af rettigheder og ansvar for individuelle funktioner, mister evnen til at reagere på ændringer. I ledelsesprocessen opstår der konflikter på grund af prioriteringer, beslutningstagningen forsinkes, kommunikationslinjerne forlænges, og implementeringen af kontrolfunktioner bliver vanskelig.
Store virksomheder, der producerer forskelligartede, nogle gange teknisk ikke-relaterede produkter, og som opererer på geografisk omfattende markeder, bør bruge opdelingsprincippet om at organisere strukturer.
Divisionsstruktur er et kompleks af specialiserede afdelinger, der udfører selvstændig produktion og økonomiske aktiviteter og er underlagt en central myndighed. Divisional afdeling kan være af tre typer: produkt, territorial og blandet. Ved tilrettelæggelse divisionsstruktur efter produkt, som det fremgår af figur 1.20, antages det, at et bredt ansvar for produktion, teknik, salg, finansielle aktiviteter afdelinger, der producerer et specifikt produkt. Lederne af disse afdelinger er også ansvarlige for at skabe overskud.
Produktafdelingsdeling kan ses som en simpel komplikation af den lineær-funktionelle struktur. Ifølge I. Ansoff "ved at gentage det flere gange." Væksten i skala og diversificering af produktionen forårsager "fragmentering" af en enkelt funktionel struktur i forbindelser, som hver især er bygget på det samme princip. Hvis dagligvareafdelinger får status som strategiske profitcentre (SPC'er), reduceres produktionsrisikoen for virksomheden som helhed.
Territorial strukturering, også vist i figur 1.20, er en smule anderledes end dagligvarer. Det er meget attraktivt at kombinere aktiviteterne fra geografisk adskilte virksomheder, der udgør en enkelt virksomhedsejendom. I dette tilfælde kan det centrale organ tildele sig selv en del funktionelle typer aktiviteter (f.eks. F&U, finansiering). Regionale afdelinger får mulighed for at fokusere på forretningsprocesser. Fordelen ved den pågældende struktur er de besparelser, der opnås ved at lokalisere produktionen i regionerne. Dette skyldes en reduktion i omkostningerne til transport, husleje og arbejdskraft. Dertil kommer, at regionale afdelinger er tættere på deres kunder og har større muligheder for markedsundersøgelser.
 |
Figur 1.20 – Produkt- og territorialstrukturer
Blandede strukturer har afdelingsopdeling efter produkt, inden for hvilke regionale afdelinger kan organiseres.
Generelt har divisionsstrukturer flere fordele. De er mere effektive i et foranderligt miljø, fokuseret på at mestre nye teknologier og markeder, giver dem mulighed for hurtigt at træffe beslutninger og hurtigt løse komplekse, tværgående problemer og er velegnede til forholdene ikke-priskonkurrence. Men med utilstrækkelig decentralisering og manglende uafhængighed mellem afdelinger (som er typisk for vores land), kan organisationer opleve vanskeligheder i deres arbejde. Sidstnævnte vil bestå af komplikationer i vertikale relationer på grund af den langsomme bevægelse af information og vanskeligheder med fordelingen af ressourcer. Men selv med udbredt decentralisering er der behov for indgriben fra de højeste lag af organisationen for at styrke koordineringen af afdelinger og forbedre effektiviteten af deres aktiviteter.
I funktionelle strukturer funktionelle enheder skabes med autoritet og ansvar for resultaterne af deres aktiviteter. Lineære links adskiller sig fra funktionelle ved integration af facility management-funktioner, et sæt beføjelser og ansvar.
Den nederste linje er, at udførelsen af individuelle funktioner på specifikke problemstillinger er tildelt specialister, dvs. Hvert ledelsesorgan (eller direktion) er specialiseret i at udføre visse typer ledelsesaktiviteter. I en organisation er specialister med samme profil som regel forenet i specialiserede strukturelle enheder (afdelinger), for eksempel en planlægningsafdeling, regnskabsafdeling osv. Den overordnede opgave med at lede en organisation er således opdelt, startende fra mellemniveauet, efter funktionelle kriterier. Deraf navnet - funktionel ledelsesstruktur (Fig. 11.2). I stedet for universelle ledere, der skal forstå og udføre alle ledelsesfunktioner, dukker en stab af specialister op, som har høj kompetence inden for deres felt og er ansvarlige for et bestemt område (f.eks. planlægning og prognoser).
Den funktionelle struktur implementerer princippet om at opdele og konsolidere ledelsesfunktioner mellem strukturelle enheder og sørger for, at hver lineær enhed på lavere niveau underordnes flere ledere på højere niveau, som implementerer ledelsesfunktioner.
Fordele: Høj kompetence hos specialister med ansvar for implementering af funktioner (øget faglighed). Frigør linjeledere fra at beskæftige sig med nogle særlige problemer. Standardisering, formatering og programmering af ledelsesprocesser og -drift. Eliminering af dobbeltarbejde og parallelitet i udførelsen af ledelsesfunktioner. Reducer behovet for generalister. Centralisering af strategiske beslutninger og decentralisering af operationelle.
Strukturel tilgang til ledelsesproblemer er bestemmelsen af betydningen, prioriteringer blandt faktorer, metoder, principper og andre værktøjer i deres helhed for at fastslå rationaliteten af forholdet og øge gyldigheden af ressourceallokering. En variation af den strukturelle tilgang, som mere præcist bestemmer betydningen af faktorer i deres helhed, er en mere kompleks rangeringsmetode. Lad os give eksempler på brugen af den strukturelle tilgang.
Forholdet mellem strategiske, taktiske og operationelle opgaver i arbejdsdagsstrukturen for en leder på øverste niveau (lederen af virksomheden og hans stedfortrædere) anbefales at være lig med 6:2:2, og i strukturen på et lavere niveau manager - 1:2:7, dvs. Ledere skal involveres mere i at udvikle strategiske opgaver, og håndværkere skal involveres mere i at udføre dem.
Betydningen af faktorerne for at opnå et produkts konkurrenceevne - kvalitet, pris, servicekvalitet, forbrugeromkostninger - bør være ca. følgende: 4: 3: 2: 1, dvs. i allokeringen af ressourcer ved udformning af strategier bør der prioriteres. gives til at sikre varernes kvalitet. Før du anvender en strukturel tilgang, anbefales det at strukturere problemet, for eksempel at bygge et træ afr.
Grundlaget for ledelsesmetoden er en systemtilgang.
Systematisk tilgang til ledelsen foreslår, at ledere bør betragte organisationen som et sæt af indbyrdes forbundne elementer, såsom mennesker, struktur, opgaver, teknologier, som er fokuseret på at opnå forskellige mål i et foranderligt ydre miljø.
Sammenhængen mellem disse elementer og den organisatoriske integritet af styrede aktivitetssystemer sikres af den systemiske organisering af selve ledelsen og dens rollespecialisering. Systemtilgangen betragter enhver organisation som et system bestående af indbyrdes forbundne elementer.
Organisationens funktionelle indhold
En funktion er et sæt handlinger, der på en eller anden måde er relativt homogene, rettet mod at opnå et bestemt mål og underordnet ledelsens generelle mål.
De funktioner, der udføres i en organisation, kan opdeles i store grupper.
1. Produktionsfunktioner – ϶ᴛᴏ funktioner i hoved-, hjælpe- og serviceproduktionen af varer, tjenesteydelser, information eller viden. De udføres af arbejdere, teknikere, ingeniører, sekretærer, designere, teknologer, inspektører, revisorer og andre arbejdere, der kaldes specialister.
2. Ledelsesfunktioner for produktionsfunktioner - funktioner til planlægning, prognose, organisering, koordinering, stimulering og kontrol af aktiviteterne for arbejdere, der er engageret i primær-, hjælpe- og serviceindustrier. Disse funktioner udføres af byggeledere, arbejdsledere, gruppe- eller projektledere og andre medarbejdere, som har specialister under deres underordnede, hvis handlinger de styrer med deres beslutninger. Disse arbejdere kaldes ledere.
3. Ledelsesfunktioner af ledelsesaktiviteter – ϶ᴛᴏ strategisk ledelse, ekstern repræsentation og konsulentvirksomhed. Disse funktioner udføres af medarbejdere, der har ledere til deres rådighed og styrer deres aktiviteter i overensstemmelse med organisationens mål og mission. Sådanne arbejdere kaldes ledere.
I en organisations ledelsessystem er to grupper af funktioner vigtigst: produktionsstyringsfunktioner ogoner.
Det er værd at bemærke, at de implementeres af et sæt procedurer for ledelsesaktiviteter, der udføres af ledelsesfaget. Bemærk, at hver procedure skal omfatte et sæt operationer. Baseret på alt ovenstående kommer vi til den konklusion, at følgende hierarki er dannet:
· specifikke ledelsesfunktioner;
· generelle ledelsesfunktioner;
· standardprocedurer;
· sæt af operationer.
| Parameternavn | Mening |
| Artiklens emne: | Strukturel tilgang |
| Rubrik (tematisk kategori) | Produktion |
Procestilgang
Funktionel tilgang
Essens funktionel tilgang er det faktum, at et behov opfattes som et sæt funktioner, der skal udføres for at tilfredsstille det. Når funktionerne er etableret, oprettes flere alternative objekter til at udføre disse funktioner, og den, der kræver den mindste samlede pris, vælges. livscyklus genstand pr. enhed af dets gavnlige virkning. Objektudviklingskæde: behov - 'ʼ, funktioner -> indikatorer for det fremtidige objekt -> ændring eller dannelse af systemets struktur. Værktøjet til at anvende den funktionelle tilgang er funktionel omkostningsanalyse, som f.eks. er beskrevet i faglitteraturen.
Procestilgang betragter ledelsesfunktioner som indbyrdes forbundne. Ledelsesprocessen er en kæde af kontinuerlige indbyrdes forbundne handlinger strategisk markedsføring, planlægning, procesorganisering, regnskab og kontrol, motivation, regulering. I midten af cirklen er koordinering af arbejdet.
Strukturel tilgang til ledelsesproblemer er bestemmelsen af betydningen, prioriteringer blandt faktorer, metoder, principper og andre værktøjer i deres helhed for at fastslå rationaliteten af forholdet og øge gyldigheden af ressourceallokering. En variation af den strukturelle tilgang, som mere præcist bestemmer betydningen af faktorer i deres helhed, er den mere komplekse rangeringsmetode, som er beskrevet detaljeret i den specialiserede litteratur.
Situationsbestemt (variant) tilgang Situationsbestemt tilgang fokuserer på, at egnetheden af forskellige parametre og styringsmetoder er bestemt af den konkrete situation på et bestemt sted og på et bestemt tidspunkt. Da der er sådan en overflod af faktorer både i virksomheden selv og i ydre miljø, der er ingen enkelt den bedste måde styre objektet. De fleste effektiv metode V specifik situation er den metode, der bedst matcher den givne situation og er maksimalt tilpasset den. Anvendelsen af den situationelle tilgang er baseret på alternativer at opnå samme mål under vedtagelsen eller gennemførelsen af en ledelsesbeslutning (plan mv.), under hensyntagen til uforudsete omstændigheder.
Normativ tilgang Essens normativ tilgang består i at etablere ledelsesstandarder for alle ledelsesdelsystemer. Standarder bør etableres iflg væsentlige elementer delsystemer: mål, understøttende, kontrolleret og kontrollerende. Disse standarder bør. opfylde kravene til kompleksitet, effektivitet, validitet og udsigter til anvendelse i omfang og tid.
Strukturel tilgang - koncept og typer. Klassificering og funktioner i kategorien "Strukturel tilgang" 2017, 2018.
En algoritme er et begrænset sæt instruktioner, der entydigt bestemmer processen med at transformere indledende data til det endelige resultat. Generel information om algoritmer Grundkrav til algoritmer: - diskrethed – visning af løsningsprocessen i... .
Ris. 1.3.
- Strukturel tilgang til organisation
- Systemstrukturel tilgang og systemanalyse - metodisk grundlag for livssikkerhed
Risikostyring.
-
Begrebet acceptabel (tolerabel) risiko.
Personlighed er efter hans mening en speciel type psykologisk dannelse, der genereres af en persons liv i samfundet. Underordningen af forskellige aktiviteter skaber grundlaget for personlighed, hvis dannelse sker i processen med social udvikling (ontogenese). TIL... .
