Ο οργανισμός διοικείται σύμφωνα με μια συγκεκριμένη δομή. Αναπτύσσεται στην εταιρεία λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της. Ας εξετάσουμε στη συνέχεια τι είναι μια γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης.

Γενικές πληροφορίες

Χώροι παραγωγής

Η λειτουργική δομή προϋποθέτει την παρουσία προϊσταμένων τμημάτων που εμπλέκονται άμεσα στην παραγωγή προϊόντων (παροχή υπηρεσιών). Στις περισσότερες περιπτώσεις, ονομάζονται εργοδηγοί του χώρου παραγωγής. Δεν παρέχουν μόνο ηγεσία, αλλά και:

Μονάδες φόρτωσης και εκφόρτωσης

Οι διαχειριστές τους οργανώνουν τη λογιστική των εμπορευματοκιβωτίων σύμφωνα με τους κανόνες και αναλύουν τα αποτελέσματα της επεξεργασίας τους. Αναπτύσσουν επίσης μέτρα για την εξάλειψη του χρόνου διακοπής λειτουργίας. Οι αρμοδιότητες των εποπτών περιλαμβάνουν:

• Διασφάλιση της εκπλήρωσης των σχεδίων αποστολής.
• Λήψη και διαβίβαση ειδοποιήσεων σχετικά με την επικείμενη προμήθεια εμπορευματοκιβωτίων, την ετοιμότητά τους για καθαρισμό κ.λπ.

Αρχιμηχανικός

Αυτός κατευθύνεται τεχνικά τμήματαεταιρείες. Τα καθήκοντά του περιλαμβάνουν τη διασφάλιση της καλής κατάστασης του εξοπλισμού και την οργάνωση ενός συστήματος προγραμματισμένης προληπτικής συντήρησης. Ο ειδικός μπορεί να είναι άμεσα εξαρτημένος από:

• Μηχανικός Ο.Τ.
• Αρχιμηχανικός ηλεκτροπαραγωγής.
• Διευθυντής αποθήκης.
• Μηχανικός.

Λογιστική

Οποιαδήποτε λειτουργική δομή μιας εταιρείας απαιτεί την παρουσία αυτού του τμήματος. Η διαχείριση γίνεται από τον προϊστάμενο λογιστή. Αυτός με τη σειρά του αναφέρεται στον διευθυντή της εταιρείας. Οι αρμοδιότητες του προϊσταμένου λογιστή είναι οι εξής:

Οικονομικό τμήμα

Τα καθήκοντα αυτού του τμήματος περιλαμβάνουν την κατάρτιση μακροπρόθεσμων σχεδίων (τριμηνιαία και ετήσια) για χρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες, την ανάπτυξη έργων για τον όγκο της εργασίας και τους μισθούς για τις περιοχές παραγωγής. Ο προϊστάμενος του τμήματος είναι ανώτερος οικονομολόγος. Οι αρμοδιότητές του περιλαμβάνουν:

• Ανάλυση προηγούμενων τιμών και καθορισμός νέων τιμών παραλαβής, αποθήκευσης και αποστολής πρώτων υλών και προϊόντων.
• Διενέργεια χρονομέτρησης, ανάπτυξη τοπικής παραγωγής και προτύπων χρόνου, εξοικείωση των εργαζομένων με αυτά.
• Παρακολούθηση συμμόρφωσης με καθορισμένους δείκτες κ.λπ.

τμήμα HR

Αυτό το τμήμα διατηρεί αρχεία του προσωπικού της εταιρείας, των τμημάτων της και εγκεκριμένη τεκμηρίωση. Το τμήμα διευθύνεται από επιθεωρητή προσωπικού. Είναι υποχρεωμένος:

• Να διεκπεραιώνει την πρόσληψη, μετάθεση και απόλυση εργαζομένων σύμφωνα με τον Εργατικό Κώδικα, τις οδηγίες, τους κανονισμούς και τις εντολές του διευθυντή της εταιρείας.
• Μελετήστε την κίνηση και τους λόγους εναλλαγής προσωπικού, συμμετάσχετε στην ανάπτυξη μέτρων για τη σταθεροποίηση του προσωπικού.
• Παρακολούθηση εκτέλεσης εργασιακή πειθαρχίακαι συμμόρφωση εσωτερικούς κανονισμούςεταιρείες κ.λπ.

Ανάλυση Συστήματος

Η λειτουργική δομή δεν μπορεί να παραμείνει αμετάβλητη κατά τη διάρκεια συνεχών οικονομικών μετασχηματισμών. Από αυτή την άποψη, το σύστημα απαιτεί ορισμένες προσαρμογές. Η ιεραρχική οργάνωση διαχείρισης είναι αποτελεσματική σε μεγάλες εταιρείες, όπου είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η σαφής και συντονισμένη εργασία ενός μεγάλου προσωπικού εργαζομένων που εκτελούν δραστηριότητες για την επίτευξη ενός κοινού στόχου της επιχείρησης. Ένα τέτοιο σύστημα σας επιτρέπει να κινητοποιήσετε την ενέργεια των ανθρώπων και να συνεργαστείτε με την εργασία τους για την υλοποίηση πολύπλοκων έργων σε μεγάλης κλίμακας και μαζική παραγωγή. Η λειτουργική δομή εξασφαλίζει ευκολία διαχείρισης και συνέπεια των ενεργειών.

Οι μορφές και οι μέθοδοι εφαρμογής των αρχών διαμόρφωσης οργανωτικών δομών καθιστούν δυνατή τη διάκριση πολλών τύπων. Έτσι, ανάλογα με το επίπεδο (βαθμό) διαφοροποίησης και ολοκλήρωσης των λειτουργιών διαχείρισης, διακρίνονται δύο κατηγορίες δομών:

• μηχανιστική, ή γραφειοκρατική, πυραμιδική, βασισμένη σε έναν συγκεντρωτικό τύπο ολοκλήρωσης.
• οργανική, ή προσαρμοστική, πολυδιάστατη, βασισμένη σε συνδυασμό συγκεντρωτικών και ελεύθερων τύπων ολοκλήρωσης.

Μηχανιστικές (γραφειοκρατικές) πυραμιδικές δομές

Η βιωσιμότητα και ο ορθολογισμός ήταν παράμετροι προτεραιότητας για τη διαμόρφωση γραφειοκρατικών δομών διαχείρισης των οργανισμών ήδη από τις αρχές του 20ού αιώνα. Η έννοια της γραφειοκρατίας, που διατυπώθηκε τότε από τον Γερμανό κοινωνιολόγο Max Weber, περιέχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά μιας ορθολογικής δομής:

• σαφής καταμερισμός εργασίας, που οδηγεί στην εμφάνιση ειδικών υψηλής ειδίκευσης σε κάθε θέση.
• ιεραρχία των επιπέδων διαχείρισης, στην οποία κάθε χαμηλότερο επίπεδο ελέγχεται από ένα υψηλότερο και είναι υποδεέστερο σε αυτό.
• την παρουσία ενός διασυνδεδεμένου συστήματος γενικευμένων επίσημων κανόνων και προτύπων, που διασφαλίζουν την ομοιομορφία στην εκτέλεση των καθηκόντων τους από τους υπαλλήλους και τον συντονισμό διάφορα καθήκοντα;
• επίσημη απροσωπία της εκτέλεσης από αξιωματούχους επαγγελματικές ευθύνες;
• προσλήψεις σε αυστηρή συμφωνία με απαιτήσεις προσόντων; προστασία των εργαζομένων από αυθαίρετες απολύσεις.

Οι πυραμιδικές γραφειοκρατικές δομές περιλαμβάνουν: γραμμικές, λειτουργικές, γραμμικές-λειτουργικές, επιτελικές, τμηματικές οργανωτικές δομές.

Γραμμική οργανωτική δομή διαχείρισης

Η γραμμική δομή εφαρμόζει την αρχή της ενότητας της διοίκησης και του συγκεντρωτισμού, προβλέπει την εκτέλεση από έναν διευθυντή όλων των λειτουργιών διαχείρισης και την υποταγή όλων των μονάδων κατώτερου επιπέδου σε αυτόν με τα δικαιώματα της ενότητας διοίκησης (Εικ. 11.1).

Αυτή είναι μια από τις απλούστερες οργανωτικές δομές διαχείρισης. Στις γραμμικές δομές, η ιεραρχία είναι ξεκάθαρα ορατή: στην κεφαλή κάθε δομικής μονάδας βρίσκεται ένας μάνατζερ, με πλήρεις εξουσίες, που ασκεί την αποκλειστική διαχείριση των υπαλλήλων που υπάγονται σε αυτόν και συγκεντρώνει στα χέρια του όλες τις διοικητικές λειτουργίες.

Με τη γραμμική διαχείριση, κάθε σύνδεσμος και κάθε υφιστάμενος έχει έναν διαχειριστή, μέσω του οποίου όλες οι εντολές διαχείρισης περνούν ταυτόχρονα από ένα κανάλι. Σε αυτήν την περίπτωση, τα επίπεδα διαχείρισης είναι υπεύθυνα για τα αποτελέσματα όλων των δραστηριοτήτων των διαχειριζόμενων αντικειμένων. Μιλάμε για την κατανομή των διευθυντών ανά αντικείμενο, καθένας από τους οποίους εκτελεί όλους τους τύπους εργασίας, αναπτύσσει και λαμβάνει αποφάσεις που σχετίζονται με τη διαχείριση ενός δεδομένου αντικειμένου.

Δεδομένου ότι σε μια γραμμική δομή διαχείρισης οι αποφάσεις μεταβιβάζονται στην αλυσίδα από πάνω προς τα κάτω και ο επικεφαλής του κατώτερου επιπέδου διοίκησης είναι υποδεέστερος σε έναν διευθυντή ανώτερου επιπέδου πάνω από αυτόν, σχηματίζεται ένα είδος ιεραρχίας διευθυντών αυτού του δεδομένου επιπέδου . συγκεκριμένη οργάνωση(για παράδειγμα, διευθυντής τμήματος, επικεφαλής τμήματος, διευθυντής καταστήματος, εργοδηγός τοποθεσίας, μηχανικός, διευθυντής συνεργείου, διευθυντής επιχείρησης). Σε αυτή την περίπτωση, ισχύει η αρχή της ενότητας της διοίκησης, η ουσία της οποίας είναι ότι οι υφιστάμενοι εκτελούν τις εντολές ενός μόνο ηγέτη. Σε μια γραμμική δομή διαχείρισης, κάθε υφιστάμενος έχει το δικό του αφεντικό και κάθε προϊστάμενος έχει πολλούς υφισταμένους. Αυτή η δομή λειτουργεί σε μικρούς οργανισμούς και σε μεγάλους - στο χαμηλότερο επίπεδο διαχείρισης (τμήμα, ομάδα κ.λπ.).

Η γραμμική οργανωτική δομή διαχείρισης έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της (Πίνακας 11.1).

Πίνακας 11.1

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα μιας γραμμικής δομής διαχείρισης

Φόντα

Ελαττώματα

Ενότητα και σαφήνεια διαχείρισης. Συντονισμός δράσεων των ερμηνευτών. Ευκολία διαχείρισης (ένα κανάλι επικοινωνίας). Ξεκάθαρα εκφρασμένη ευθύνη. Αποτελεσματικότητα στη λήψη αποφάσεων. Η προσωπική ευθύνη του διευθυντή για τα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του τμήματός του.

Υψηλές απαιτήσεις τίθενται από τον διευθυντή, ο οποίος πρέπει να είναι πλήρως προετοιμασμένος για να παρέχει αποτελεσματική ηγεσία σε όλες τις λειτουργίες διαχείρισης. Έλλειψη συνδέσμων για σχεδιασμό και προετοιμασία αποφάσεων. Υπερφόρτωση πληροφοριών σε μεσαία επίπεδα λόγω πολλών επαφών με υφιστάμενους και ανώτερους οργανισμούς. Δύσκολες επικοινωνίες μεταξύ τμημάτων του ίδιου επιπέδου. Συγκέντρωση εξουσίας στο ανώτατο επίπεδο διοίκησης.

Στις λειτουργικές δομές δημιουργούνται λειτουργικές μονάδες που είναι προικισμένες με εξουσία και ευθύνη για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους. Οι γραμμικοί σύνδεσμοι διαφέρουν από τους λειτουργικούς ως προς την ενοποίηση των λειτουργιών διαχείρισης εγκαταστάσεων, ενός συνόλου εξουσιών και ευθυνών. Η ουσία είναι ότι η εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών σε συγκεκριμένα θέματα ανατίθεται σε ειδικούς, δηλ. Κάθε διοικητικό όργανο (ή στέλεχος) είναι εξειδικευμένο στην εκτέλεση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων διαχείρισης. Σε έναν οργανισμό, κατά κανόνα, ειδικοί του ίδιου προφίλ ενώνονται σε εξειδικευμένες δομικές μονάδες (τμήματα), για παράδειγμα, τμήμα σχεδιασμού, λογιστικό τμήμα κ.λπ. Ετσι, κοινή εργασίαΗ διοίκηση ενός οργανισμού χωρίζεται, ξεκινώντας από το μεσαίο επίπεδο, σύμφωνα με λειτουργικά κριτήρια. Εξ ου και η ονομασία - δομή λειτουργικής διαχείρισης (Εικ. 11.2). Αντί για καθολικούς διαχειριστές που πρέπει να κατανοούν και να εκτελούν όλες τις λειτουργίες διαχείρισης, εμφανίζεται ένα επιτελείο ειδικών που έχουν υψηλή ικανότητα στον τομέα τους και είναι υπεύθυνοι για έναν συγκεκριμένο τομέα (για παράδειγμα, σχεδιασμός και πρόβλεψη).

Η λειτουργική δομή εφαρμόζει την αρχή της διαίρεσης και ενοποίησης των λειτουργιών διαχείρισης μεταξύ δομικών μονάδων και προβλέπει την υποταγή κάθε γραμμικής μονάδας κατώτερου επιπέδου σε αρκετούς διευθυντές ανώτερου επιπέδου που εφαρμόζουν λειτουργίες διαχείρισης. Τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα αυτής της δομής παρουσιάζονται στον Πίνακα. 11.2.

Πίνακας 11.2

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα μιας λειτουργικής δομής διαχείρισης

Φόντα

Ελαττώματα

Υψηλή ικανότητα ειδικών που είναι υπεύθυνοι για την εκτέλεση των λειτουργιών (αύξηση επαγγελματισμού). Απελευθέρωση των διευθυντών γραμμής από την αντιμετώπιση ορισμένων ειδικών ζητημάτων. Τυποποίηση, επισημοποίηση και προγραμματισμός διαδικασιών και λειτουργιών διαχείρισης. Εξάλειψη της επικάλυψης και του παραλληλισμού στην εκτέλεση των λειτουργιών διαχείρισης. Μείωση της ανάγκης για γενικούς. Συγκεντροποίηση στρατηγικών αποφάσεων και αποκέντρωση επιχειρησιακών.

Υπερβολικό ενδιαφέρον για την επίτευξη των στόχων και των σκοπών των τμημάτων τους. Δυσκολίες στη διατήρηση σταθερών σχέσεων μεταξύ διαφορετικών λειτουργικών μονάδων. Η εμφάνιση τάσεων υπερβολικού συγκεντρωτισμού. Διάρκεια των διαδικασιών λήψης αποφάσεων. Μια σχετικά παγωμένη οργανωτική μορφή που δυσκολεύεται να ανταποκριθεί στις αλλαγές. Η πολυπλοκότητα του καταμερισμού της εξουσίας (πολλαπλή υποταγή).

Οι ειδικοί επισημαίνουν μια στενή σχέση μεταξύ του μεγέθους της εταιρείας και της οργανωτικής δομής της διοίκησης. Η επέκταση του μεγέθους μιας επιχείρησης και η αύξηση της πολυπλοκότητας των εσωτερικών σχέσεων δημιουργούν συνθήκες και επίσης απαιτούν την υιοθέτηση πολύπλοκων αποφάσεων που στοχεύουν στην αναδιάρθρωση της οργάνωσης της ενδοεταιρικής διαχείρισης, η αύξηση του μεγέθους της εταιρείας οδηγεί σε εμβάθυνση της δομικής διαφοροποίησης (υποκαταστήματα, επίπεδα διοίκησης, οργανωτικά τμήματα).

Με τη σειρά του, αυτό οδηγεί σε αύξηση του διοικητικού και διαχειριστικού κόστους, καθώς και των δαπανών που συνδέονται με τον συντονισμό, αλλά δεν μειώνει το πλεονέκτημα της ομοιογένειας των μεγάλων επιχειρήσεων, το οποίο οφείλεται στο γεγονός ότι οι επιχειρήσεις αυτές διοικούνται από ενιαίο κέντρο. Ωστόσο, η δομική διαφοροποίηση που χαρακτηρίζει τις μεγάλες επιχειρήσεις απαιτεί τη χρήση έμμεσων (οικονομικών) μεθόδων διαχείρισης και συντονισμού των δραστηριοτήτων διαφόρων οργανικών μονάδων.

Τύποι επιτροπών

Δεν υπάρχει αμφιβολία για το πλεονέκτημα της χρήσης επιτροπών σε εργασίες που απαιτούν συντονισμό των ενεργειών των διοικητικών μονάδων, διαβούλευση στη λήψη αποφάσεων, καθορισμό εξουσιών και ευθυνών και ανάπτυξη χρονοδιαγράμματος εργασίας.

Νέοι τύποι οργανωτικών δομών

Επί του παρόντος, αναπτύσσονται τέτοιοι τύποι δομών όπως δικτυακοί και εικονικοί οργανισμοί, οργανισμοί με «εσωτερικές» αγορές, πολυδιάστατοι οργανισμοί, οργανισμοί προσανατολισμένοι στην αγορά, επιχειρηματικοί οργανισμοί, συμμετοχικοί, δεσμευτικοί, πνευματικοί, εκπαιδευτικοί οργανισμοί, κυκλικές εταιρείες κ.λπ.

Μια δομή δικτύου σημαίνει ότι ένας οργανισμός διαχωρίζει τις βασικές του λειτουργίες (παραγωγή, πωλήσεις, χρηματοδότηση, έρευνα και ανάπτυξη) μεταξύ χωριστών εταιρειών συμβάσεων, με τη διαμεσολάβηση ενός μικρού μητρικού οργανισμού. Πυραμίδα ιεαρχίαςΗ υποθετική οργάνωση δικτύου φαίνεται στο Σχ. 11.10.

Οι οργανισμοί δικτύου διαφέρουν από άλλους τύπους οργανισμών με διάφορους τρόπους. Πρώτον, οι οργανισμοί δικτύου βασίζονται περισσότερο μηχανισμούς της αγοράςπαρά σε διοικητικές μορφές διαχείρισης των ροών πόρων. Δεύτερον, πολλά δίκτυα που αναπτύχθηκαν πρόσφατα περιλαμβάνουν έναν πιο ενδυναμωμένο και πιο αφοσιωμένο ρόλο για τους συμμετέχοντες. Τρίτον, σε έναν αυξανόμενο αριθμό βιομηχανιών, τα δίκτυα είναι μια ένωση οργανισμών που βασίζεται στη συνεργασία και την αμοιβαία ιδιοκτησία μετοχών από μέλη του ομίλου - κατασκευαστές, προμηθευτές, εμπορικές και χρηματοοικονομικές εταιρείες.

Στενά συνδεδεμένη με τη δομή του δικτύου είναι η λεγόμενη εικονική οργάνωση ή δομή. Σε αντίθεση με τις παραδοσιακές συγχωνεύσεις και εξαγορές, οι συνεργάτες σε εικονικούς οργανισμούς μοιράζονται το κόστος, αξιοποιούν ο ένας την τεχνογνωσία του άλλου στην κατασκευή και την πρόσβαση στις διεθνείς αγορές.

Τα διακριτικά χαρακτηριστικά των εικονικών οργανισμών δικτύου του μέλλοντος μπορούν να παρουσιαστούν ως εξής:

1. χρήση πληροφορικήςνα δημιουργήσουν ισχυρές επαφές·
2. Ενώνοντας τις δυνάμεις μας για την υλοποίηση νέων ευκαιριών·
3. έλλειψη παραδοσιακών ορίων - με στενή συνεργασία μεταξύ κατασκευαστών, προμηθευτών και πελατών, είναι δύσκολο να προσδιοριστεί πού ξεκινά μια εταιρεία και πού τελειώνει μια άλλη.
4. Τα κύρια πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα τέτοιων οργανισμών δίνονται στον πίνακα. 11.7;
5. εμπιστοσύνη - οι εταίροι μοιράζονται την αίσθηση του «κοινού πεπρωμένου», κατανοώντας ότι η μοίρα του καθενός από αυτούς εξαρτάται από τον άλλο.
6. Αριστεία - Επειδή κάθε εταίρος φέρνει μια διαφορετική «βασική ικανότητα» στη συμμαχία, είναι δυνατό να δημιουργηθεί ένας οργανισμός που να είναι σύγχρονος από κάθε άποψη.

Πίνακας 11.7

Τα κύρια πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της δομής δικτύου του οργανισμού

Φόντα	Ελαττώματα
Παγκόσμια ανταγωνιστικότητα. Ευέλικτη χρήση της εργασίας. Υψηλή προσαρμοστικότητα στις απαιτήσεις της αγοράς. Μείωση του αριθμού των επιπέδων ιεραρχίας (σε 2-3 επίπεδα) και, κατά συνέπεια, της ανάγκης για διοικητικό προσωπικό.	Έλλειψη άμεσου ελέγχου των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Πιθανότητα ανεπιθύμητης απώλειας μελών του ομίλου (αν συνταξιοδοτηθεί υπεργολάβος και πτωχεύσει η εταιρεία του). Χαμηλή αφοσίωση εργαζομένων.

Πολυδιάστατη οργάνωση. Αυτός ο όρος χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1974 από τον W. Goggin όταν περιέγραψε τη δομή της εταιρείας Dow Corning. Οι πολυδιάστατοι οργανισμοί αντιπροσωπεύουν μια εναλλακτική λύση στον παραδοσιακό τύπο οργανωτικών δομών. Όπως γνωρίζουμε, στις παραδοσιακές οργανωτικές δομές, η κατανομή των οργανικών μονάδων γίνεται, κατά κανόνα, σύμφωνα με ένα από τα ακόλουθα κριτήρια:

• λειτουργική (χρηματοδότηση, παραγωγή, μάρκετινγκ).
• παντοπωλεία (για παράδειγμα, εργοστάσια ή μονάδες παραγωγής που παράγουν διάφορα αγαθά και υπηρεσίες).
• αγορά (για παράδειγμα, κατά περιφερειακή αρχή ή κατά τύπο καταναλωτή).

Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες της δραστηριότητας, το ένα ή το άλλο κριτήριο επικρατεί στην οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής. Με την πάροδο του χρόνου, υπό την επίδραση εξωτερικών αλλαγών και αλλαγών στην ίδια την εταιρεία (μέγεθος, κλίμακα δραστηριότητας, άλλοι εσωτερικοί παράγοντες), τόσο η οργανωτική δομή της εταιρείας όσο και η επικρατούσα αρχή του διαχωρισμού των τμημάτων μπορεί να αλλάξουν. Για παράδειγμα, με την είσοδο σε περιφερειακές αγορές, μια παραδοσιακή γραμμική-λειτουργική δομή μπορεί να μετατραπεί σε μια περιφερειακή τμηματική δομή. Ταυτόχρονα, η αναδιοργάνωση είναι μια μάλλον χρονοβόρα και πολύπλοκη διαδικασία.

Σε ένα δυναμικό εξωτερικό περιβάλλον, η εταιρεία πρέπει να μπορεί να ανταποκρίνεται άμεσα στις αλλαγές, επομένως απαιτείται μια δομή που δεν χρειάζεται να ξαναχτιστεί. Μια τέτοια δομή είναι μια πολυδιάστατη οργάνωση.

Οι πολυδιάστατοι οργανισμοί είναι οργανισμοί στους οποίους οι δομικές μονάδες εκτελούν ταυτόχρονα πολλές λειτουργίες (σαν σε πολλές διαστάσεις) (Εικ. 11.11), για παράδειγμα:

• να παρέχουν τις παραγωγικές τους δραστηριότητες με τους απαραίτητους πόρους·
• παράγουν ένα συγκεκριμένο είδος προϊόντος ή υπηρεσίας για συγκεκριμένο καταναλωτή ή αγορά·
• παρέχουν πωλήσεις (διανομή) των προϊόντων τους και εξυπηρετούν συγκεκριμένο καταναλωτή.

Η βάση ενός πολυδιάστατου οργανισμού είναι μια αυτόνομη ομάδα εργασίας (μονάδα), η οποία υλοποιεί και τις τρεις λειτουργίες: προμήθεια, παραγωγή, διανομή.

Μια τέτοια ομάδα μπορεί να είναι ένα «κέντρο κερδοφορίας». Μερικές φορές αυτές μπορεί να είναι ανεξάρτητες εταιρείες.

Τα τμήματα εντάσσονται εύκολα μέσα και έξω από την οργανωτική δομή, η βιωσιμότητά τους εξαρτάται από την ικανότητα παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών που έχουν ζήτηση. Οι μονάδες προσανατολισμένες σε προϊόντα ή υπηρεσίες πληρώνουν τους εσωτερικούς και εξωτερικούς προμηθευτές συμβατική βάση. Λειτουργικά τμήματα (παραγωγή, αποθήκη, προσωπικό, λογιστικά) παρέχουν υπηρεσίες κυρίως σε άλλα τμήματα της εταιρείας, όντας προμηθευτές γι' αυτά. Έτσι, δημιουργείται μια εσωτερική αγορά μέσα στον οργανισμό. Τα τμήματα ανταποκρίνονται με ευελιξία στις αλλαγές στις ανάγκες των εσωτερικών και εξωτερικών καταναλωτών. Οι καταναλωτές ελέγχουν αυτόματα τους προμηθευτές τους. Ταυτόχρονα, οι δείκτες απόδοσης της μονάδας δεν εξαρτώνται από τους δείκτες άλλης μονάδας, γεγονός που διευκολύνει την παρακολούθηση και αξιολόγηση των δραστηριοτήτων της μονάδας.

Τα χαρακτηριστικά των πολυδιάστατων οργανισμών είναι:

• οι προϋπολογισμοί τμημάτων αναπτύσσονται από τα ίδια τα τμήματα, η εταιρεία επενδύει κεφάλαια σε αυτά ή παρέχει δάνεια.
• σε πολυδιάστατους οργανισμούς δεν υπάρχει διπλή υποταγή, καθώς σε ένα μοντέλο δισδιάστατης μήτρας, η ηγεσία της ομάδας είναι ενωμένη.
• πολλές μονάδες σε έναν πολυδιάστατο οργανισμό μπορεί επίσης να είναι πολυδιάστατες. Τα τμήματα μπορούν επίσης να είναι πολυδιάστατα ακόμη και αν ο οργανισμός στο σύνολό του δεν είναι πολυδιάστατος (για παράδειγμα, ένα περιφερειακό τμήμα μιας μεγάλης εταιρείας μπορεί να έχει πολυδιάστατη δομή, ενώ η εταιρεία ως σύνολο είναι μια τμηματική δομή).
• δεν υπάρχει ανάγκη να πραγματοποιηθεί οποιαδήποτε αναδιοργάνωση της οργανωτικής δομής στο σύνολό της και οι σχέσεις των αυτόνομων τμημάτων μπορούν απλώς να δημιουργηθούν, να εκκαθαριστούν ή να τροποποιηθούν.
• κάθε τμήμα του οργανισμού μπορεί να είναι εντελώς αυτόνομο, να ασχολείται τόσο με τις προσλήψεις όσο και με τις πωλήσεις έτοιμα προϊόντακαι τα λοιπά.;
• ο κύριος δείκτης της αποτελεσματικότητας των αυτόνομων ομάδων είναι το κέρδος που λαμβάνεται. Αυτό απλοποιεί την ανάλυση και τον έλεγχο των δραστηριοτήτων της ομάδας, μειώνει τη γραφειοκρατία και καθιστά το σύστημα διαχείρισης πιο αποτελεσματικό.

Τα κύρια πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των πολυδιάστατων οργανισμών δίνονται στον Πίνακα. 11.8.

Πίνακας 11.8

Τα κύρια πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα ενός πολυδιάστατου οργανισμού

Φόντα	Ελαττώματα
Ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Μείωση της γραφειοκρατίας και απλοποίηση του συστήματος διαχείρισης. Εστιάστε στους σκοπούς, όχι στα μέσα. Συνδυασμός ευρείας τμηματικής αυτονομίας με χρήση συνέργειας σε οργανωτικό επίπεδο.	Η πολυδιάσταση της ίδιας της δομής δεν διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα των τμημάτων. Τάση προς την αναρχία. Ανταγωνισμός για πόρους εντός του οργανισμού. Έλλειψη άμεσου ελέγχου στα τμήματα. Δυσκολίες στην υλοποίηση στρατηγικών έργων.

Κυκλική οργάνωση. Η βασική αρχή της κυκλικής οργάνωσης είναι η δημοκρατική ιεραρχία. Οι διευθυντές δεν είναι διοικητές, αλλά ενεργούν περισσότερο σαν ηγέτες. Σε αντίθεση με την ιεραρχική δομή των παραδοσιακών οργανισμών, ένας κυκλικός οργανισμός έχει χαρακτηριστικά όπως η απουσία αδιαίρετης εξουσίας των διευθυντών, η δυνατότητα συμμετοχής κάθε μέλους του οργανισμού στη διαχείριση και η συλλογική λήψη αποφάσεων στη διαχείριση κάθε μέλους η οργάνωση. Οι αρχές αυτές υλοποιούνται μέσα από τα χαρακτηριστικά της δομής μιας κυκλικής οργάνωσης, η κυριότερη από τις οποίες είναι ότι σχηματίζεται ένα συμβούλιο γύρω από κάθε ηγέτη (Εικ. 11.12).

Κάθε συμβούλιο, εκτός από τον επικεφαλής του τμήματος, περιλαμβάνει τους υφισταμένους του, καθώς και τρίτους εκπροσώπους - επικεφαλής άλλων δομικών τμημάτων, εξωτερικούς πελάτες και καταναλωτές, εκπροσώπους του κοινού. Η συμμετοχή στο συμβούλιο είναι υποχρεωτική για τους διευθυντές, αλλά είναι εθελοντική για τους υφισταμένους.

Εικονική οργάνωση. Η εμφάνιση της έννοιας ενός εικονικού οργανισμού συνδέεται με τη δημοσίευση το 1992 της μονογραφίας των W. Davidow και M. Malone «The Virtual Corporation».

Ένας εικονικός οργανισμός είναι ένα δίκτυο που περιλαμβάνει τον συνδυασμό ανθρώπινων, οικονομικών, υλικών, οργανωτικών, τεχνολογικών και άλλων πόρων διαφόρων επιχειρήσεων και την ολοκλήρωσή τους χρησιμοποιώντας δίκτυα υπολογιστών. Αυτό καθιστά δυνατή τη δημιουργία ενός ευέλικτου και δυναμικού οργανωτικού συστήματος που είναι καταλληλότερο για την ταχεία δημιουργία ενός νέου προϊόντος και την εισαγωγή του στην αγορά. Ένας εικονικός οργανισμός δεν διαθέτει γεωγραφικό κέντρο, η λειτουργία των τμημάτων του συντονίζεται με τη βοήθεια σύγχρονων τεχνολογιών πληροφοριών και τηλεπικοινωνιών.

Η ανάπτυξη της τεχνολογίας των πληροφοριών κατέστησε δυνατή την αχρείαστη φυσική παρουσία των διευθυντών στους χώρους εργασίας τους. Οι εικονικές ενώσεις ομαδοποιούνται σύμφωνα με την αρχή του σχεδιασμού, δηλ. σε προσωρινή βάση.

καθώς προκύπτει η ανάγκη δημιουργίας ενός συγκεκριμένου προϊόντος, υλοποίησης ενός έργου ή κέρδους. Η έννοια του εικονικού οργανισμού δημιουργεί θεμελιωδώς νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες και χρησιμοποιείται ευρέως στον 21ο αιώνα.

Ένας οργανισμός με «εσωτερική αγορά». Η εξέλιξη των οργανωτικών δομών μετακινείται σταδιακά από τις ιεραρχικές γραφειοκρατικές δομές σε δομές μήτρας και έργου, και τις τελευταίες δεκαετίες σε αποκεντρωμένα δίκτυα και επιχειρηματικές μονάδες.

Η έννοια των «εσωτερικών αγορών» έρχεται σε πλήρη αντίθεση με την ιεραρχική δομή. Από τη μία πλευρά, σας επιτρέπει να χρησιμοποιήσετε το δυναμικό της επιχειρηματικότητας εντός του οργανισμού, από την άλλη πλευρά, έχει εγγενή μειονεκτήματα των σχέσεων αγοράς.

Η κύρια αρχή τέτοιων οργανισμών είναι η ευρεία αυτονομία των τμημάτων (τόσο γραμμική όσο και λειτουργική). Τα τμήματα θεωρούνται αυτόνομες «εσωτερικές επιχειρήσεις» που αγοράζουν και πωλούν αγαθά και υπηρεσίες και συμμετέχουν σε ενδοεταιρικές και ενδοεταιρικές επικοινωνίες.

Ας απαριθμήσουμε τις αρχές του σχηματισμού και της λειτουργίας οργανισμών με «εσωτερικές αγορές»:

1. Μετατροπή της ιεραρχίας σε εσωτερικές επιχειρηματικές μονάδες. Όλα τα τμήματα μετατρέπονται σε αυτόνομες «εσωτερικές επιχειρήσεις», καθιστώντας υπεύθυνες για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους.

2. Δημιουργία οικονομικών υποδομών, συμπεριλαμβανομένων γενικά συστήματααναφορές, επικοινωνίες και κίνητρα.

3. Στοχευμένη τόνωση της συνέργειας.

4. Όλα τα τμήματα είναι υπεύθυνα για τα αποτελέσματα, ενθαρρύνεται η δημιουργική επιχειρηματικότητα. Κάθε τμήμα αντιμετωπίζεται ως μια μικρή ξεχωριστή εταιρεία που διαχειρίζεται ανεξάρτητα τις δραστηριότητές της και διαχειρίζεται τους πόρους της. Οι μονάδες έχουν την ελευθερία να διεξάγουν επιχειρηματικές συναλλαγές εντός και εκτός του οργανισμού.

5. Οι βοηθητικές λειτουργικές μονάδες είναι εμπορικά κέντρα που πωλούν τις υπηρεσίες τους τόσο σε άλλα τμήματα της εταιρείας όσο και σε εξωτερικούς πελάτες.

Έτσι, λαμβάνοντας υπόψη τις τάσεις στην ανάπτυξη των οργανισμών και των οργανωτικών δομών, μπορεί να σημειωθεί ότι σύγχρονη οργάνωση- Αυτό:

• οργάνωση προσανατολισμένη στην αγορά. Πρόκειται για οργανικούς, ταχέως προσαρμόσιμους τμηματικούς ή μητρικούς οργανισμούς στους οποίους όλα τα μέρη τους (Ε&Α, παραγωγή, ανθρώπινοι πόροι, μάρκετινγκ, προμήθειες, πωλήσεις, χρηματοδότηση, υπηρεσίες) ομαδοποιούνται γύρω από μια αγορά ή αγορές. Αυτοί είναι οργανισμοί με γνώμονα την αγορά.
• οργάνωση επιχειρήσεων, δηλ. ένας οργανισμός που εστιάζει περισσότερο στην ανάπτυξη και στις υπάρχουσες ευκαιρίες και επιτεύγματα παρά σε ελεγχόμενους πόρους.
• συμμετοχικός οργανισμός - ένας οργανισμός που χρησιμοποιεί στο μέγιστο τη συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση.
• ένας adhocratic οργανισμός είναι ένας οργανισμός που χρησιμοποιεί υψηλό βαθμό ελευθερίας στις ενέργειες των εργαζομένων, την ικανότητα και την ικανότητά τους να επιλύουν ανεξάρτητα προβλήματα που προκύπτουν. Πρόκειται για μια οργανική δομή μήτρας, έργου, τύπου δικτύου, με κυριαρχία των άτυπων οριζόντιες συνδέσεις. Συχνά η δομή του οργανισμού απουσιάζει εντελώς, η ιεραρχική δομή αλλάζει συνεχώς, οι κάθετες και οριζόντιες συνδέσεις είναι κατά κύριο λόγο ανεπίσημες.

Μια ανάλυση της εμπειρίας από την οικοδόμηση οργανωτικών δομών δείχνει ότι ο σχηματισμός μονάδων διαχείρισης βρίσκεται υπό τη σημαντική επιρροή του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Αυτό είναι κύριος λόγοςτην αδυναμία εφαρμογής ενός ενιαίου μοντέλου δομής διαχείρισης για όλους τους οργανισμούς. Επιπλέον, αυτή η αδυναμία οφείλεται συγκεκριμένα χαρακτηριστικάσυγκεκριμένη οργάνωση. Η δημιουργία μιας σύγχρονης αποτελεσματικής δομής διαχείρισης θα πρέπει να βασίζεται σε επιστημονικές μεθόδους και αρχές για την κατασκευή οργανωτικών δομών.

Σπίτι χαρακτηριστικό γνώρισμανέα συστήματα ενδοεταιρικής διαχείρισης θα πρέπει να γίνουν: μακροπρόθεσμος προσανατολισμός. διεξαγωγή βασικής έρευνας· διαφοροποίηση των λειτουργιών· δραστηριότητα καινοτομίας; μέγιστη χρήση της δημιουργικής δραστηριότητας του προσωπικού. Η αποκέντρωση, η μείωση των επιπέδων στον μηχανισμό διαχείρισης, η προαγωγή των εργαζομένων και η αμοιβή τους ανάλογα με τα πραγματικά αποτελέσματα θα γίνουν οι κύριες κατευθύνσεις των αλλαγών στον μηχανισμό διαχείρισης.

Η διαδικασία τροποποίησης των οργανωτικών δομών διαχείρισης αναπτύσσεται σε μια σειρά από συγκεκριμένες κατευθύνσεις. Τα ακόλουθα μπορούν να αναγνωριστούν ως τα κύρια.

1. Εφαρμογή της αποκέντρωσης των εργασιών παραγωγής και πωλήσεων. Για το σκοπό αυτό, εντός των μεγαλύτερων εταιρειών, έχουν ήδη δημιουργηθεί ή δημιουργούνται ημιαυτόνομα ή αυτόνομα τμήματα, πλήρως υπεύθυνα για τα κέρδη και τις ζημίες. Αυτά τα τμήματα φέρουν την πλήρη ευθύνη για την οργάνωση των δραστηριοτήτων παραγωγής και πωλήσεων. Κάθε τμήμα χρηματοδοτεί πλήρως τις δραστηριότητές του και συνάπτει συνεργασίες με οποιουσδήποτε οργανισμούς σε εμπορική βάση.

2. Καινοτόμος επέκταση, αναζήτηση νέων αγορών και διαφοροποίηση λειτουργιών. Η κατεύθυνση αυτή υλοποιείται μέσω της δημιουργίας στο πλαίσιο του μεγάλες εταιρείεςκαινοτόμες εταιρείες επικεντρώθηκαν στην παραγωγή και ανεξάρτητη προώθηση νέων προϊόντων και τεχνολογιών στις αγορές και λειτουργούν με βάση τις αρχές της «χρηματοδότησης κινδύνου». Μια διαδεδομένη πρακτική των μεγάλων εταιρειών είναι η δημιουργία μικρών επιχειρήσεων στους πιο υποσχόμενους τομείς, με στόχο την κατάκτηση ισχυρών θέσεων στην αγορά στο συντομότερο δυνατό χρόνο.

3. Απογραφειοκρατία, συνεχής αύξηση της δημιουργικής παραγωγής του προσωπικού. Για να επιτευχθεί αυτό, λαμβάνονται διάφορα μέτρα, συμπεριλαμβανομένης της κατανομής των μεριδίων μεταξύ του προσωπικού και της σύστασης επιχειρήσεων που ανήκουν συλλογικά στους εργαζομένους τους.

ΣΕ σύγχρονες συνθήκεςΑυτό που απαιτείται δεν είναι μόνο θεμελιωδώς νέες μορφές οργάνωσης για τη χώρα μας, όχι μόνο θεμελιωδώς διαφορετικές μέθοδοι διαχείρισης, αλλά και μεταβατικοί τρόποι δραστηριότητας, σταδιακή μετατροπή μιας δομής σε άλλη. Προκειμένου να ληφθεί πλήρως υπόψη το πώς εσωτερικά χαρακτηριστικάοργανισμών και δυναμικά μεταβαλλόμενων εξωτερικών συνθηκών, καθώς και των αναδυόμενων προοδευτικών τάσεων, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν συστηματική προσέγγισηστη σύσταση και αναδιοργάνωση επιχειρήσεων.

Η συστηματική προσέγγιση για τη διαμόρφωση μιας οργανωτικής δομής εκδηλώνεται στα ακόλουθα:

• μην παραβλέπετε κανένα από τα καθήκοντα διαχείρισης, χωρίς τη λύση των οποίων η υλοποίηση των στόχων θα είναι ατελής.
• προσδιορίζει και διασυνδέει, σε σχέση με αυτά τα καθήκοντα, ένα σύστημα λειτουργιών, δικαιωμάτων και ευθυνών κατά την κάθετη διαχείριση·
• να διερευνήσει και να θεσμοθετήσει όλες τις συνδέσεις και τις σχέσεις κατά μήκος της οριζόντιας διαχείρισης, δηλ. να συντονίζει τις δραστηριότητες διαφορετικών μονάδων και φορέων διαχείρισης για την υλοποίηση κοινών τρεχουσών καθηκόντων και την εφαρμογή πολλά υποσχόμενων διαλειτουργικών προγραμμάτων·
• να εξασφαλιστεί ένας οργανικός συνδυασμός κάθετης και οριζόντιας διαχείρισης, έχοντας κατά νου την εύρεση της βέλτιστης αναλογίας συγκεντροποίησης και αποκέντρωσης στη διαχείριση για δεδομένες συνθήκες.

Όλα αυτά απαιτούν μια προσεκτικά αναπτυγμένη διαδικασία βήμα προς βήμα για το σχεδιασμό των κατασκευών, λεπτομερής ανάλυσηκαι καθορισμός συστήματος στόχων, στοχαστικός προσδιορισμός οργανωτικών μονάδων και μορφών συντονισμού τους και ανάπτυξη σχετικών εγγράφων.

Γραμμική δομή προσωπικού, πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα

1 . Δομή γραμμής-επιτελικού συμπληρώνεται, σε σύγκριση με τη γραμμική, με τέτοιες διαιρέσεις που βοηθούν στην εκτέλεση συναρτήσεων στρατηγικό σχεδιασμόκαι ανάλυση, αλλά δεν παίρνουν αποφάσεις οι ίδιοι.

Κύριο καθήκον κεντρικές μονάδες συνίσταται στην παροχή βοήθειας στον διευθυντή γραμμής στην εκτέλεση ατομικές λειτουργίες ελέγχου.

Τα κεντρικά τμήματα περιλαμβάνουν: υπηρεσίες ελέγχου, τμήματα συντονισμού και ανάλυσης, τμήμα οικονομικού σχεδιασμού, λογιστήριο, τμήμα μάρκετινγκ, τμήμα διαχείρισης προσωπικού, ομάδα προγραμματισμού δικτύου, κοινωνιολογικές, νομικές υπηρεσίες. Δημιουργία δομών έδρας – αύξηση εξειδίκευσης Καικαταμερισμός εργασίας των διευθυντών. Οι διευθυντές των κεντρικών γραφείων μπορεί να έχουν λειτουργικά δικαιώματα ηγεσίας.

2. Πλεονεκτήματα της δομής:

Βαθιά και ικανή προετοιμασία αποφάσεις διαχείρισης;

Απαλλαγή των διευθυντών γραμμής από τον υπερβολικό φόρτο εργασίας.

Αποτελεσματικότητα της χρήσης ειδικών και ειδικών σε ορισμένους τομείς.

3. Μειονεκτήματα της δομής γραμμής-προσωπικού:

Ασυνέπεια της εξουσίας με το επίπεδο ευθύνης.

Υπερβολικός συγκεντρωτισμός.

Διατήρηση υψηλών προσδοκιών για τα ανώτερα στελέχη λήψης αποφάσεων.

1. Λειτουργική οργανωτική δομή - δομή που βασίζεται στην ενοποίηση των λειτουργικών πόρων σε εξειδικευμένες μονάδες. Η στρατηγική επιλογή είναι να καθοριστεί:

Βαθμοί ένταξης;
μερίδια αγοράς·

Μήκος γκάμας προϊόντων.

Η λειτουργική δομή προϋποθέτει ειδίκευση κάθε έλεγχος κατά την εκτέλεση μεμονωμένες λειτουργίες σε όλα τα επίπεδαδιαχείριση.

Οι μονάδες παραγωγής υποχρεούνται να ακολουθούν όλες τις οδηγίες από λειτουργικούς φορείς, διαφορετικά η χρήση μιας τέτοιας δομής καθίσταται άνευ σημασίας. Γενικές ερωτήσειςσυζητούνται συλλογικά και οι αποφάσεις για αυτές λαμβάνονται συλλογικά. Η λειτουργική εξειδίκευση του μηχανισμού διαχείρισης αυξάνει σημαντικά την αποτελεσματικότητά του, καθώς αντί για καθολικούς διαχειριστές που πρέπει να κατανοούν την εκτέλεση όλων των λειτουργιών, εμφανίζεται ένα προσωπικό υψηλά καταρτισμένων ειδικών.

Η δομή δεν χρησιμοποιείται όπου είναι απαραίτητη η ταχύτητα της απροσδόκητης, δημιουργικής λήψης αποφάσεων: επικεντρώνεται στην εκτέλεση επαναλαμβανόμενων εργασιών ρουτίνας. Η λειτουργική δομή είναι κατάλληλη κατά τη διαχείριση οργανισμών με μαζική ή μεγάλης κλίμακας παραγωγή, καθώς και με έναν οικονομικό μηχανισμό που βασίζεται στο κόστος.

2 . Βασικός πλεονεκτήματα δομής:

Υψηλή ικανότητα ειδικών που είναι υπεύθυνοι για την υλοποίηση συγκεκριμένων λειτουργιών.

Απαλλαγή των διευθυντών γραμμής από την αντιμετώπιση πολλών ειδικών ζητημάτων και επέκταση των δυνατοτήτων τους για επιχειρησιακή διαχείριση παραγωγής.

Δημιουργείται μια βάση για τη χρήση έμπειρων ειδικών σε συμβουλευτικές εργασίες και μειώνεται η ανάγκη για γενικούς ειδικούς.

3. Μειονεκτήματα της λειτουργικής δομής:

Δυσκολίες στη διατήρηση σταθερών σχέσεων μεταξύ των διαφόρων λειτουργικών υπηρεσιών.

Μακρά διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Έλλειψη αμοιβαίας κατανόησης και ενότητας δράσης μεταξύ λειτουργικών υπηρεσιών.

Μειωμένη ευθύνη των εκτελεστών για την εργασία ως αποτέλεσμα του γεγονότος ότι κάθε εκτελεστής λαμβάνει οδηγίες από πολλούς διευθυντές.

Αλληλεπικάλυψη και ασυνέπεια των οδηγιών και εντολών που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι, αφού κάθε λειτουργικός διευθυντής και εξειδικευμένη μονάδα βάζει πρώτα τα δικά του θέματα.

Γραμμική-λειτουργική δομή, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της .

1. Χρησιμοποιώντας μια γραμμική-λειτουργική δομή, η επιχείρηση διασφαλίζει τον καταμερισμό της διευθυντικής εργασίας, αφού γραμμικός τα διοικητικά επίπεδα λαμβάνουν άμεσα αποφάσεις και λειτουργικός - συμβουλευτείτε, αναπτύξτε συγκεκριμένα θέματα Καιετοιμάζει αποφάσεις, προγράμματα, σχέδια.

Επικεφαλής λειτουργικώντα τμήματα (μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικά, Ε&Α, προσωπικό) δεν δίνουν εντολές απευθείας στα τμήματα παραγωγής, αν και η επιρροή τους στην υλοποίηση παραγωγικές δραστηριότητεςαναμφιβολώς. Αποτελείται από τεχνική προετοιμασία της παραγωγής. ανάπτυξη λύσεων σε θέματα που σχετίζονται με τη διαχείριση της παραγωγικής διαδικασίας. Ο ρόλος των λειτουργικών υπηρεσιών εξαρτάται από την κλίμακα της οικονομικής δραστηριότητας και τη διοικητική δομή της επιχείρησης στο σύνολό της.

2. Πλεονεκτήματα της δομής:

Απαλλαγή των διευθυντών γραμμής από την επίλυση πολλών ζητημάτων που σχετίζονται με τον οικονομικό προγραμματισμό, την επιμελητεία κ.λπ.

Δημιουργία συνδέσεων «διευθυντή-υφισταμένου» με την προϋπόθεση ότι κάθε υπάλληλος είναι υφιστάμενος μόνο σε έναν διευθυντή κατά μήκος της ιεραρχικής κλίμακας.

3. Ελαττώματα:

Στενή εξειδίκευση κάθε συνδέσμου.

Κακή αλληλεπίδραση σε οριζόντιο επίπεδο μεταξύ των μονάδων παραγωγής.

Ένα υπερβολικά ανεπτυγμένο σύστημα κάθετης αλληλεπίδρασης.

Συσσώρευση στο ανώτατο επίπεδο εξουσίας για την επίλυση όχι μόνο στρατηγικών, αλλά και πολλών επιχειρησιακών εργασιών.

Ιεραρχικές οργανωτικές δομές για τη διαχείριση επιχειρήσεων που λειτουργούν

3. Γραμμική-λειτουργική οργανωτική δομή διαχείρισης.

Ιεραρχικές οργανωτικές δομές για τη διαχείριση επιχειρησιακών επιχειρήσεων.

1. Γραμμική οργανωτική δομή.
Η απλούστερη δομήο έλεγχος είναι γραμμικός. Με έναν τέτοιο οργανισμό, οι επιρροές ελέγχου στο αντικείμενο λειτουργίας μπορούν να μεταφερθούν μόνο από ένα κυρίαρχο πρόσωπο - τον διευθυντή, ο οποίος λαμβάνει πληροφορίες μόνο από άμεσα υφιστάμενά του πρόσωπα και λαμβάνει αποφάσεις (και, κατά συνέπεια, είναι υπεύθυνος) για όλα τα θέματα που σχετίζονται με το μέρος του αντικειμένου που διαχειρίζεται. Όλες οι λειτουργίες διαχείρισης και υποταγής συγκεντρώνονται στο κεφάλι, δημιουργείται μια κάθετη γραμμή ελέγχου και μια άμεση διαδρομή επιρροής στους υφισταμένους. Μια τέτοια οργάνωση διαχείρισης είναι δυνατή μόνο σε μικρά τμήματα της υπηρεσίας λειτουργίας, για παράδειγμα, όταν ένας εργοδηγός ή εργοδηγός διανέμει απευθείας οδηγίες σε όλους όσους εργάζονται στο τμήμα.
Με την αύξηση του όγκου των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων, για παράδειγμα, κατά την αποδοχή νέων εγκαταστάσεων για συντήρηση, ο αριθμός του επιχειρησιακού προσωπικού και η εδαφική τους διαίρεση αυξάνεται ανάλογα. Σε μια τέτοια κατάσταση, η άμεση επιχειρησιακή επαφή μεταξύ του διευθυντή και κάθε υπαλλήλου καθίσταται σχεδόν αδύνατη. Ως εκ τούτου, χρησιμοποιείται ένα σύστημα ιεραρχικής διαχείρισης πολλαπλών επιπέδων, στο οποίο ένας ανώτερος διευθυντής ασκεί την αποκλειστική διαχείριση των υφισταμένων στελεχών που είναι υφιστάμενοι σε αυτόν, και οι υφιστάμενοι διευθυντές αναφέρουν μόνο ένα άτομο - τον αμέσως ανώτερο διευθυντή τους (Εικ. 1). Για παράδειγμα, το τμήμα επισκευής και κατασκευής χωρίζεται σε χώρους εργοδηγού και εργαστηρίου.
Μια πολυεπίπεδη γραμμική δομή διαχείρισης έχει μόνο κάθετες συνδέσεις μεταξύ των στοιχείων και βασίζεται στην αρχή της ιεραρχίας. Αυτή η δομή χαρακτηρίζεται από μια σαφή ενότητα διοίκησης. Κάθε υπάλληλος ή διευθυντής αναφέρεται απευθείας σε ένα μόνο ανώτερο άτομο και μέσω αυτού συνδέεται με υψηλότερα επίπεδα διοίκησης. Έτσι, δημιουργείται μια ιεραρχική κλίμακα υποταγής και ευθύνης στον μηχανισμό διαχείρισης.

Ρύζι.

Τα κύρια πλεονεκτήματα μιας γραμμικής δομής διαχείρισης είναι η σχετική απλότητα επιλογής διευθυντών και υλοποίησης λειτουργιών διαχείρισης. Μια τέτοια οργάνωση διαχείρισης διασφαλίζει την ταχύτητα υιοθέτησης και υλοποίησης των διοικητικών αποφάσεων, την ενότητα και τη σαφήνεια της διαχείρισης και εξαλείφει την αλληλεπικάλυψη εξουσιών και την ασυνέπεια των εντολών. Όλες οι ευθύνες και οι εξουσίες κατανέμονται ξεκάθαρα, κάτι που διασφαλίζει τα πάντα απαραίτητες προϋποθέσειςνα διατηρήσει την απαραίτητη πειθαρχία στην ομάδα. Επιπλέον, διασφαλίζει την αύξηση της ευθύνης του διευθυντή για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της μονάδας που διευθύνει, οι εκτελεστές λαμβάνουν διασυνδεδεμένες εντολές και καθήκοντα, παρέχονται με πόρους και προσωπική ευθύνη για τα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της μονάδας τους.
Η γραμμική οργανωτική δομή εξασφαλίζει ελάχιστο κόστος παραγωγής και ελάχιστο κόστος επιχειρησιακών δραστηριοτήτων.
Τα μειονεκτήματα αυτού του τύπου κατασκευής περιλαμβάνουν την αποσύνδεση των οριζόντιων συνδέσεων και την πιθανότητα υπερβολικής ακαμψίας. Όταν λειτουργούν σύγχρονες εγκαταστάσεις εξοπλισμένες με μεγάλο αριθμό διαφορετικού εξοπλισμού και κατασκευασμένες με εξαιρετικά υλικά, απαιτείται υψηλό επίπεδο διαχείρισης καθολική εκπαίδευση, το οποίο με τη σειρά του περιορίζει την κλίμακα του τμήματος που διευθύνεται και την ικανότητα του διευθυντή να το διαχειρίζεται αποτελεσματικά. Επιπλέον, μια μεγάλη υπερφόρτωση πληροφοριών, μια πολλαπλότητα επαφών με υφισταμένους, ανωτέρους και σχετικούς οργανισμούς οδηγεί στο γεγονός ότι το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου του διευθυντή δαπανάται για την επίλυση λειτουργικών προβλημάτων και δεν δίνεται αρκετή προσοχή σε πολλά υποσχόμενα ζητήματα.
Η γραμμική δομή επικεντρώνεται σε μεγάλο όγκο πληροφοριών που μεταδίδονται από το ένα διοικητικό επίπεδο στο άλλο. Η ακαμψία του είναι ο λόγος για τον περιορισμό της πρωτοβουλίας των εργαζομένων σε χαμηλότερα διοικητικά επίπεδα. Όλοι αυτοί οι παράγοντες δυσχεραίνουν την περαιτέρω ανάπτυξη και ανάπτυξη της επιχείρησης που λειτουργεί. Ως εκ τούτου, μπορούν να προταθούν γραμμικές δομές για μικρούς οργανισμούς με έως και 500 υπαλλήλους με υψηλό επίπεδο τεχνολογικής εξειδίκευσης ή εξειδίκευσης σε θέματα, ελλείψει ευρειών δεσμών συνεργασίας μεταξύ των οργανισμών.
Αυτός ο τύποςΗ δομή της οργανωτικής διαχείρισης χρησιμοποιείται στις συνθήκες λειτουργίας μικρών επιχειρήσεων με επείγουσα παραγωγή ελλείψει εκτεταμένων συνεταιριστικών συνδέσεων Αυτός ο τύπος οργανωτικής δομής διαχείρισης χρησιμοποιείται στις συνθήκες λειτουργίας μικρών επιχειρήσεων με επείγουσα παραγωγή απουσία εκτεταμένων συνεταιριστικών συνδέσεων με προμηθευτές. , καταναλωτές κ.λπ. Αυτή η δομή χρησιμοποιείται στο σύστημα διαχείρισης μεμονωμένων μικρών τμημάτων και τοποθεσιών παραγωγής που εμπλέκονται στην εκτέλεση εργασιών χρησιμοποιώντας μία ή περισσότερες απλές τεχνολογίες.
Για να απελευθερωθεί ο επικεφαλής της υπηρεσίας επιχειρήσεων από τη συνήθη εργασία και να του δοθεί η ευκαιρία να επικεντρωθεί σε στρατηγικές κατευθύνσεις, η γραμμική οργανωτική δομή της διοίκησης συμβάλλει σε κάποιο βαθμό (Εικ. 2). Πρόκειται για μια γραμμική δομή, η οποία περιλαμβάνει επιπλέον εξειδικευμένες μονάδες (κεντρικά γραφεία) που βοηθούν τον αρμόδιο διευθυντή στην εκτέλεση επιμέρους λειτουργιών, κυρίως των λειτουργιών στρατηγικού σχεδιασμού και ανάλυσης. Το κύριο καθήκον των διευθυντών γραμμής εδώ είναι να συντονίζουν τις δράσεις των λειτουργικών υπηρεσιών (μονάδων) και να τις κατευθύνουν προς τα γενικά συμφέροντα του οργανισμού.

Ρύζι. 2. Γραμμική-επιτελική οργανωτική δομή διοίκησης.

Μια τέτοια δομή εξασφαλίζει επίσης ελάχιστο κόστος παραγωγής και ελάχιστο κόστος επιχειρησιακών δραστηριοτήτων με μεγάλες ευκαιρίες για την ανάπτυξη της επιχείρησης λειτουργίας. Ως εκ τούτου, μπορεί να προταθεί για μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις.

Για τη διαχείριση τμημάτων που εμπλέκονται σε όλο το φάσμα των εργασιών τεχνική λειτουργίαΓια ένα σύνθετο αντικείμενο, ο διευθυντής πρέπει να έχει γνώσεις και δεξιότητες σε διάφορους τομείς της επιστήμης και της τεχνολογίας. Αλλά επιλέξτε έναν διευθυντή που γνωρίζει τέλεια τη δομή, τις αρχές λειτουργίας και τη θεωρία της εγκατάστασης πολυάριθμων πολύπλοκων συστημάτων μηχανικής, την εργασία σχεδιαστικά διαγράμματα σύγχρονα κτίριαεξαιρετικά δύσκολο. Ως εκ τούτου, συχνά προτιμάται μια λειτουργική δομή διαχείρισης, στην οποία η λειτουργία της εγκατάστασης πραγματοποιείται από αρκετά τμήματα υψηλής εξειδίκευσης.
Η λειτουργική δομή βασίζεται στην αρχή της εξειδίκευσης των οργανωτικών υποδομών σύμφωνα με λειτουργικά χαρακτηριστικά (παραγωγή προληπτικών και εργασίες επισκευής, Ε&Α, μάρκετινγκ, προμήθεια κ.λπ., δηλ. ομοιογενείς δραστηριότητες). Κάθε εξειδικευμένη λειτουργική υποδομή υπάγεται στο άτομο της ανώτερης διοίκησης που είναι υπεύθυνο για αυτόν τον τομέα δραστηριότητας (Εικ. 3). Κάθε ανώτερος διευθυντής έχει εξουσιοδότηση εντός των ορίων της λειτουργίας που εκτελεί. Η εκτέλεση μεμονωμένων λειτουργιών σε συγκεκριμένα θέματα ανατίθεται σε ειδικούς. Ειδικοί του ίδιου προφίλ ενώνονται σε δομικές μονάδες του συστήματος διαχείρισης και λαμβάνουν αποφάσεις που είναι υποχρεωτικές για τις παραγωγικές μονάδες. Έτσι μαζί με το γραμμικό υπάρχει και λειτουργική οργάνωση. Οι ερμηνευτές βρίσκονται σε διπλή υποταγή. Έτσι, ο εργαζόμενος είναι υποχρεωμένος να ακολουθεί ταυτόχρονα τις οδηγίες του προϊσταμένου του και του λειτουργικού ειδικού.
Έτσι, η λειτουργική οργανωτική δομή της διοίκησης αποτελείται από πολλές εξειδικευμένες γραμμικές δομές που εξαρτώνται από το πρώτο πρόσωπο της εταιρείας. Παράλληλα, η τήρηση των οδηγιών λειτουργικών φορέων (τμήματα προγραμματισμού, λογιστικής, συντήρησης παραγωγής κ.λπ.) της αρμοδιότητάς τους είναι υποχρεωτική για τις γραμμικές μονάδες.

Ρύζι. 3. Λειτουργική οργανωτική δομή της διοίκησης. Οι συμπαγείς οριζόντιες γραμμές δείχνουν οριζόντιες (υποχρεωτικές) συνδέσεις ελέγχου.

Με μια λειτουργική δομή διαχείρισης, ο υπεύθυνος γραμμής έχει την ευκαιρία να ασχοληθεί περισσότερο με ζητήματα επιχειρησιακής διαχείρισης, αφού οι ειδικοί λειτουργιών τον απαλλάσσουν από την επίλυση ειδικών ζητημάτων. Αλλά οι εντολές διαχείρισης προέρχονται από πολλές λειτουργικές υπηρεσίες σε μια μονάδα παραγωγής ή σε έναν εκτελεστή, και ως εκ τούτου προκύπτει το πρόβλημα του αμοιβαίου συντονισμού αυτών των εντολών, το οποίο δημιουργεί ορισμένες δυσκολίες. Επιπλέον, μειώνεται η ευθύνη των ερμηνευτών για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους, καθώς η ευθύνη για τη λειτουργία της εγκατάστασης ανατίθεται στην πραγματικότητα σε πολλούς ερμηνευτές.
Ως εκ τούτου, το πεδίο εφαρμογής της δομής λειτουργικής διαχείρισης περιορίζεται σε υπηρεσίες εκμετάλλευσης μικρομεσαίων επιχειρήσεων με μεγάλο αριθμό εξειδικευμένων εργασιών.

3. Γραμμική-λειτουργική οργανωτική δομή διαχείρισης.
Οι περισσότερες υπηρεσίες λειτουργιών είναι μια οργανωμένη συλλογή διασυνδεδεμένων τμημάτων, καθένα από τα οποία ασχολείται με συγκεκριμένες εργασίες. Ως εκ τούτου, οι γραμμικές-λειτουργικές δομές διαχείρισης είναι σήμερα πιο διαδεδομένες.
Η βάση των γραμμικών-λειτουργικών δομών είναι η λεγόμενη αρχή «ορυχείου» κατασκευής και εξειδίκευσης της διαδικασίας διαχείρισης σύμφωνα με τα λειτουργικά υποσυστήματα του οργανισμού (υλοποίηση επιχειρησιακών δραστηριοτήτων, προμήθεια, χρηματοδότηση κ.λπ.). Για καθένα από αυτά, διαμορφώνεται μια ιεραρχία υπηρεσιών («ορυχεία»), που διαπερνούν ολόκληρο τον οργανισμό από πάνω προς τα κάτω. Τα αποτελέσματα της εργασίας κάθε υπηρεσίας του μηχανισμού διαχείρισης του οργανισμού αξιολογούνται με δείκτες που χαρακτηρίζουν την εκπλήρωση των στόχων και των στόχων τους.
Η γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης (Εικ. 4) αποτελείται από:

• γραμμικές μονάδες που εκτελούν την κύρια εργασία στον οργανισμό.
• εξειδικευμένες λειτουργικές μονάδες εξυπηρέτησης.

Σε μια γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης, οι διευθυντές γραμμής έχουν γραμμική εξουσία και οι λειτουργικοί έχουν λειτουργική εξουσία σε σχέση με υφιστάμενους διευθυντές γραμμής και γραμμική εξουσία σε σχέση με τους υφισταμένους τους.

Ρύζι. 4. Γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης.

Οι γραμμικές λειτουργικές δομές οργανωτικής διαχείρισης είναι πιο αποτελεσματικές σε ένα σταθερό περιβάλλον, έχουν σχεδιαστεί για να χρησιμοποιούν υπάρχουσες τεχνολογίες, να διευκολύνουν την αποτελεσματική εφαρμογή τυποποιημένων επιχειρησιακών δραστηριοτήτων και εστιάζονται σε ανταγωνισμός τιμών. Είναι πιο αποτελεσματικά εκεί όπου η συσκευή διαχείρισης εκτελεί εργασίες ρουτίνας, συχνά επαναλαμβανόμενες και σπάνια μεταβαλλόμενες εργασίες και λειτουργίες.
Οι γραμμικές-λειτουργικές οργανωτικές δομές διαχείρισης έχουν τα πλεονεκτήματα τόσο των γραμμικών όσο και των λειτουργικών. Τα πλεονεκτήματά τους εκδηλώνονται στη διαχείριση οργανισμών που εξυπηρετούν πολλά παρόμοια αντικείμενα.
Τα μειονεκτήματα μιας γραμμικής-λειτουργικής δομής είναι η παραβίαση της αρχής της ενότητας διοίκησης, οι δυσκολίες στη λήψη και εφαρμογή συμφωνημένων διαχειριστικών αποφάσεων. Ένας αυστηρός καταμερισμός εργασίας ενισχύει το ενδιαφέρον κάθε διοικητικού οργάνου να εκτελεί μόνο «τη λειτουργία του», η οποία είναι τυπική για τα λειτουργικά τμήματα. Επομένως, όταν εμφανίζονται νέες, μη τυπικές, σύνθετες, διαλειτουργικές εργασίες, υπάρχει ανάγκη για συχνή έγκριση σχεδίων λύσεων για κορυφαίο επίπεδοδιαχείριση. Αυτή η περίσταση περιπλέκει τη χρήση του εν λόγω συστήματος ελέγχου, καθώς είναι το λιγότερο επιρρεπές στην πρόοδο στον τομέα της επιστήμης και της τεχνολογίας.
Τα μειονεκτήματα μιας γραμμικής-λειτουργικής δομής διαχείρισης επιδεινώνονται από τέτοιες επιχειρηματικές συνθήκες που επιτρέπουν μια ασυμφωνία μεταξύ των ευθυνών και των εξουσιών των διευθυντών σε διαφορετικά επίπεδα και τμήματα. Υπέρβαση των προτύπων ελέγχου. σχηματίζονται παράλογες ροές πληροφοριών. Η επιχειρησιακή διαχείριση παραγωγής είναι υπερβολικά συγκεντρωτική. οι ιδιαιτερότητες της εργασίας διαφόρων τμημάτων δεν λαμβάνονται υπόψη. Δεν υπάρχουν κανονιστικά και κανονιστικά έγγραφα απαραίτητα για αυτόν τον τύπο δομής.
Η γραμμική-λειτουργική δομή εφαρμόζεται περισσότερο σε μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις με εργατικό δυναμικό από 500 έως 3000 άτομα.
Όταν μια γραμμική-λειτουργική δομή συμπληρώνεται από ένα όργανο της έδρας, σχηματίζεται μια οργανωτική δομή διαχείρισης γραμμικού προσωπικού.
Η δομή διαχείρισης του προσωπικού γραμμής (προσωπικού) βασίζεται επίσης στην αρχή της λειτουργικής εξειδίκευσης της διευθυντικής εργασίας, ωστόσο κύριο καθήκονΕδώ είναι ο συντονισμός των ενεργειών των λειτουργικών υπηρεσιών στα κεντρικά γραφεία σε διάφορα επίπεδα και ως εκ τούτου η κατεύθυνση αυτών των ενεργειών σύμφωνα με τα γενικά συμφέροντα του οργανισμού (Εικ. ... 5).
Τα κεντρικά γραφεία αναφέρονται στον υπεύθυνο γραμμής (LR). Δεν διαθέτει το δικαίωμα λήψης αποφάσεων, αλλά εκτελεί μόνο τα καθήκοντα ενός συμβουλευτικού οργάνου που προετοιμάζει σχέδια αποφάσεων.

Ρύζι. 5. Δομή διοίκησης γραμμής-επιτελείου.

Χάρη στην ενοποίηση των λειτουργικών ειδικών σε ένα διοικητικό όργανο, ο οργανισμός διαχείρισης προσωπικού γραμμής διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα και την ποιότητα των αποφάσεων λόγω της συνολικής αιτιολόγησής τους. Πρακτικά εξαλείφει τις αντικρουόμενες εντολές και επιτρέπει στους διευθυντές γραμμής να απελευθερωθούν από το συντονισμό της εργασίας διαφόρων υπηρεσιών.
Τα κύρια πλεονεκτήματα της υπό εξέταση δομής διαχείρισης είναι η σημαντική αύξηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης του δυναμικού διαχείρισης για την επίλυση προβλημάτων έκτακτης ανάγκης.
Ωστόσο συστήματα διαχείρισηςμε δομή γραμμής-προσωπικού, δεν επιλύουν αποτελεσματικά νέα προβλήματα (μετάβαση στην παραγωγή νέων προϊόντων, αλλαγές στην τεχνολογία κ.λπ.). Επιπλέον, απαιτείται επιπλέον κόστοςνα δημιουργηθούν ειδικά συμβούλια, συμβούλια, επιτροπές συντονισμού και λήψης αποφάσεων.
Δημιουργείται μια δομή διαχείρισης προσωπικού γραμμής για, Η πιο επιτυχημένη δομή παρέχει την επιχειρησιακή λύση έκτακτων εργασιών - εξάλειψη των συνεπειών φυσικών καταστροφών κ.λπ.

Η ανάπτυξη και η επέκταση μιας επιχείρησης που λειτουργεί μπορεί να μην περιορίζεται στην απλή αύξηση του αριθμού των εξυπηρετούμενων εγκαταστάσεων. Υπάρχουν πολλά παραδείγματα στην εγχώρια και παγκόσμια πρακτική όταν μια μεγάλη επιχείρηση σχεδιάζει, κατασκευάζει και λειτουργεί ταυτόχρονα τα δικά της κτίρια και κατασκευές.
Οι ελλείψεις των γραμμικών και λειτουργικών δομών διαχείρισης οδηγούν στην αναζήτηση άλλων οργανωτικών επιλογών που παρέχουν περισσότερα αποτελεσματική διαχείριση. Πιθανή λύσησε τέτοιες περιπτώσεις υπάρχει μια διαίρεση. Βασικά, αυτό το μοντέλο χρησιμοποιείται για την οικοδόμηση της δομής των αρκετά μεγάλων οργανισμών που άρχισαν να δημιουργούν τμήματα παραγωγής εντός των επιχειρήσεων τους, δίνοντάς τους μια ορισμένη ανεξαρτησία στην εκτέλεση επιχειρησιακών δραστηριοτήτων. Παράλληλα, η διοίκηση επιφυλάχθηκε για αυστηρό έλεγχο σε γενικά εταιρικά θέματα στρατηγικής ανάπτυξης, σχεδιασμού, έρευνας και ανάπτυξης, επενδύσεων κ.λπ.
Η τμηματική δομή απορρέει άμεσα από τη λειτουργική αναθέτοντας σημαντικό αριθμό εξουσιών σε διευθυντές που διευθύνουν λειτουργικούς τομείς, δίνοντάς τους μια ορισμένη ανεξαρτησία (Εικ. 6), αφήνοντας τη στρατηγική ανάπτυξης, την έρευνα και ανάπτυξη, τη χρηματοοικονομική και επενδυτική πολιτική κ.λπ. τη διοίκηση της εταιρείας.

Εικ.6. Τμηματικές (τμηματικές) δομές διαχείρισης. Οι διακεκομμένες οριζόντιες γραμμές δείχνουν οριζόντιες συνδέσεις ελέγχου (σύσταση).

Δόμηση του οργανισμού σε τμήματα, συνήθως σύμφωνα με ένα από τα τρία κριτήρια:

1. ανά είδος δραστηριότητας που εκτελείται (λειτουργία εγκαταστάσεων, παροχή πρόσθετες υπηρεσίες, κατασκευή, σχεδιασμός);
2. από τον προσανατολισμό προς τον πελάτη (εξειδίκευση του καταναλωτή).
3. ανά περιοχές που εξυπηρετούνται (περιφερειακή εξειδίκευση)

Αυτή η προσέγγιση διασφαλίζει μια στενότερη σύνδεση μεταξύ των δομών παραγωγής και των καταναλωτών, επιταχύνοντας σημαντικά την ανταπόκρισή τους στις αλλαγές που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον. Ως αποτέλεσμα της επέκτασης των ορίων της επιχειρησιακής και οικονομικής ανεξαρτησίας, τα τμήματα άρχισαν να θεωρούνται «κέντρα κερδοφορίας» που χρησιμοποιούν ενεργά την ελευθερία που τους δίνεται για να αυξήσουν τη λειτουργική αποτελεσματικότητα.
Στα ίδια τα τμήματα παραγωγής, η διαχείριση είναι δομημένη σύμφωνα με έναν γραμμικό-λειτουργικό τύπο.
Η κατανομή των λειτουργιών στη δομή του τμήματος δεν περιορίζεται στην κλασική αρχή: εκτέλεση εργασιών - προμήθειες - χρηματοδότηση. Στις μεγάλες επιχειρήσεις, τα τμήματα που υπάγονται σε αυτές αρχίζουν να εξειδικεύονται στην εκτέλεση ενός τύπου εργασίας ή να αυξάνουν τον όγκο της εργασίας που εκτελείται. Αυτό συνεπάγεται την ανάδυση δομή παραγωγής. Η έξοδος επιχειρήσεων με αυτά τα προϊόντα εκτός της περιοχής τους οδηγεί στην ανάγκη δημιουργίας εδαφικών δομών. Το απρόβλεπτο και η αστάθεια του εξωτερικού περιβάλλοντος απαιτούν από τους διαχειριστές να δημιουργήσουν δομή καινοτομίας, όπου ειδικά τμήματα αναπτύσσονται, κυριαρχούν και προετοιμάζονται για νέους τύπους εργασίας. Τέτοιες οργανωτικές δομές έλαβαν κάποια ανεξαρτησία και το δικαίωμα να διαχειρίζονται τα κεφάλαια που τους ανήκουν όχι αυστηρά σύμφωνα με τις οδηγίες, αλλά σύμφωνα με τις ταχέως μεταβαλλόμενες εξωτερικό περιβάλλονκαι εσωτερικές δυνατότητες. Αυξήθηκε η τοπική πρωτοβουλία, την οποία υλοποιούν όσοι την υποβάλλουν, ενώ ταυτόχρονα είναι πλήρως υπεύθυνοι για το αποτέλεσμα που προκύπτει. Κατέστη δυνατή η ταχύτερη και αποτελεσματικότερη ανταπόκριση στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις και να ληφθούν υπόψη οι νέες ανάγκες. Ως αποτέλεσμα, διασφαλίζεται το ελάχιστο κόστος παραγωγής και το ελάχιστο κόστος της εκτελούμενης εργασίας.
Ταυτόχρονα, οι διευθυντικές δομές οδηγούν σε αύξηση της ιεραρχίας, δηλ. κάθετη διαχείριση. Θα απαιτήσουν τη συγκρότηση ενδιάμεσων επιπέδων διοίκησης για τον συντονισμό των εργασιών τμημάτων, ομάδων κ.λπ. Η επικάλυψη λειτουργιών διαχείρισης σε διαφορετικά επίπεδα οδηγεί τελικά σε αύξηση του κόστους συντήρησης του μηχανισμού διαχείρισης. Επιπλέον, η διαδικασία παρακολούθησης των ενεργειών των νέων δομών γίνεται σημαντικά πιο περίπλοκη. Τα αρνητικά αποτελέσματα της εργασίας μπορούν να εμφανιστούν μόνο με την πάροδο του χρόνου, όταν είναι πολύ αργά για να διορθωθεί η κατάσταση από πάνω. Η επέκταση των οριζόντιων συνδέσεων, παρ' όλη τη θετικότητά της, φέρνει αποδυνάμωση των κάθετων συνδέσεων. Ενδέχεται να προκύψουν δυσκολίες λόγω επικαλύψεων και σύγχυσης στο δίκτυο των εντολών και των αποφάσεων διαχείρισης. Η υπερβολική αυτονομία τμημάτων του οργανισμού μπορεί να οδηγήσει σε πλήρη απώλεια επιρροής από την πλευρά των κεντρικών δομών και, κατά συνέπεια, σε υποταγή σε κοινούς στόχους και στόχους.

Γραμμικές κατασκευές διαχείρισηείναι σπάνιες, κυρίως σε μικρές επιχειρήσεις που παράγουν ομοιογενή προϊόντα χρησιμοποιώντας απλή τεχνολογία ελλείψει ευρέων συνεταιριστικών δεσμών, σε συνθήκες απλής παραγωγικής δομής. Ωστόσο, αυτές οι δομές χρησιμοποιούνται ευρέως ως στοιχεία πολύπλοκων κατασκευών σε επίπεδο γραμμικών μονάδων. Με τη βοήθεια σαφών γραμμών υποταγής και σχετικά σύντομων καναλιών επικοινωνίας, διασφαλίζεται η αποτελεσματική λειτουργία της γραμμικής δομής. Ωστόσο, η αναπόφευκτη υπερφόρτωση πληροφοριών κατά την επέκταση της κλίμακας δραστηριότητας περιορίζει το πεδίο εφαρμογής της.

Η δομή γραμμικής διαχείρισης είναι μια δομή διαχείρισης στην οποία η απαραίτητη διαίρεση του συστήματος διαχείρισης σε συστατικά μέρη πραγματοποιείται με βάση ένα χαρακτηριστικό παραγωγής, λαμβάνοντας υπόψη τον βαθμό συγκέντρωσης της παραγωγής, τα τεχνολογικά χαρακτηριστικά, το εύρος της γκάμας προϊόντων και άλλα χαρακτηριστικά .

Χαρακτηριστικά της γραμμικής δομής διαχείρισης:

 Άμεση λήψη αποφάσεων.

 στενός τομέας διοικητικής επιρροής.

 σχετικά απλό, περιέχει ενότητα εξουσίας, διαχείρισης και ευθύνης για όλο το φάσμα των εργασιών. αρκετά ευέλικτο.

Μειονεκτήματα μιας γραμμικής δομής διαχείρισης:

 εξαιρετικά ευρύ φάσμα λειτουργιών που εκτελούνται.

 οι επικοινωνίες ξεχειλίζουν από πληροφορίες. Καταργείται η δυνατότητα συγκέντρωσης ομοιογενούς εργασίας σε όλη την εταιρεία.

Η λειτουργική δομή διαχείρισης χρησιμοποιείται σε επιχειρήσεις ενός προϊόντος. Μπορεί να βρεθεί σε επιχειρήσεις που υλοποιούν σύνθετα και μακροπρόθεσμα καινοτόμα έργα, σε μεσαίες και υψηλά εξειδικευμένες επιχειρήσεις, σε οργανισμούς έρευνας και ανάπτυξης.

Λειτουργική δομή διαχείρισης- μια δομή διαχείρισης στην οποία οι προϊστάμενοι λειτουργικών τμημάτων ειδικεύονται σε έναν συγκεκριμένο τομέα διαχείρισης επιχειρήσεων και είναι υπεύθυνοι για την εκτέλεση των αντίστοιχων λειτουργιών.

Χαρακτηριστικά της δομής λειτουργικής διαχείρισης:

 ποικιλία επιρροών ελέγχου.

 υψηλές απαιτήσεις και πληρότητα στην ανάπτυξη μεμονωμένων εργασιών και εργασιών.

 σχετικά πολύπλοκο.

 υψηλή εξειδίκευση διαχείρισης, ομαδοποίηση εξουσίας, διαχείριση, ευθύνη μόνο για ορισμένες διοικητικές λειτουργίες.

 επικεντρώθηκε στην επίτευξη του τρέχοντος αποτελέσματος.

Μειονεκτήματα μιας λειτουργικής δομής διαχείρισης:

 στενή εξειδίκευση στην εργασία, την εξουσία, τα δικαιώματα, την ευθύνη.

 χαμηλή ευελιξία στρατηγικής.

 ασθενής δυναμισμός της δομής. αδύναμη ευθύνη για περίπλοκες αποφάσεις.

Στην καθαρή της μορφή, μια λειτουργικά οργανωμένη δομή διαχείρισης δεν είναι πολύ ορθολογική, καθώς είναι πολύ δύσκολο να υποταχθεί μια πληθώρα στόχων, καθηκόντων και δραστηριοτήτων που έχουν διαφορετικές προτεραιότητες στην ενότητα των στόχων του οργανισμού.

34. Γραμμικές-λειτουργικές και γραμμικές-επιτελικές δομές διαχείρισης

Ο μηχανισμός διαχείρισης του οργανισμού καθοδηγείται από την αναπτυγμένη δομή διαχείρισης.

Οι γραμμικές-λειτουργικές δομές διαχείρισης βασίζονται στην αρχή του ορυχείου, σύμφωνα με την οποία για κάθε λειτουργία - γραμμική ή έδρα - σχηματίζεται μια ιεραρχία υπηρεσιών (δική μου), που διαπερνά ολόκληρο τον οργανισμό από πάνω προς τα κάτω. Η γραμμική-λειτουργική δομή ονομάζεται συχνά παραδοσιακή ή κλασική. Αυτό εξηγείται από το γεγονός ότι χρησιμοποιείται συχνότερα για τη δημιουργία μεσαίου μεγέθους οργανισμών.

Γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισηείναι μια δομή διαχείρισης που συνδυάζει τόσο γραμμικές όσο και λειτουργικές αρχές οργάνωσης της σχέσης μεταξύ των στοιχείων παραγωγής και διαχείρισης των συστημάτων.

Είναι ενδιαφέρον ότι οι γραμμικοί σύνδεσμοι διαχείρισης καλούνται να διοικήσουν και οι λειτουργικοί σύνδεσμοι καλούνται να συμβουλεύουν, να βοηθήσουν στην ανάπτυξη συγκεκριμένων θεμάτων και στην προετοιμασία κατάλληλων αποφάσεων, προγραμμάτων και σχεδίων.

Χαρακτηριστικά της γραμμικής-λειτουργικής δομής διαχείρισης:σταθερή λειτουργία της δομής · λειτουργεί καλά σε βιώσιμα περιβάλλοντα παραγωγής. επικεντρώνεται στον ανταγωνισμό τιμών.

Μειονεκτήματα μιας γραμμικής-λειτουργικής δομής διαχείρισης:

 διαφορετικούς σκοπούς των δομικών μονάδων. αδύναμη σύνδεση και ευθύνη για την επίλυση ενός συνόλου προβλημάτων και την επίτευξη των στόχων της εταιρείας.

 πολυπλοκότητα στη λειτουργική διαχείριση των λειτουργιών ενός νέου έργου, νέας παραγωγής, νέας οργάνωσης παραγωγής.

Η πρακτική της χρήσης γραμμικών-λειτουργικών δομών δείχνει ότι είναι πιο αποτελεσματικές όταν η συσκευή διαχείρισης χρησιμοποιεί έναν ορισμένο τυποποιημένο αλγόριθμο, κατά την επίλυση τυπικών προβλημάτων και την εκτέλεση τυπικών λειτουργιών. Είναι εντελώς ακατάλληλα για συνθήκες στις οποίες οι εσωτερικές και εξωτερικές παράμετροι των δραστηριοτήτων του οργανισμού αλλάζουν συνεχώς. Υπό αυτές τις συνθήκες, η χρήση τους οδηγεί σε παράλογη κατανομή των ροών πληροφοριών και υπέρβαση των προτύπων ελέγχου, ειδικά μεταξύ των ανώτερων στελεχών. Οι κύριες ελλείψεις της γραμμικής-λειτουργικής δομής εξαλείφονται με τη δημιουργία μιας δομής διαχείρισης της έδρας.

Η δομή διαχείρισης αντιπροσωπεύεται επίσης από μια δομή γραμμής προσωπικού.

Δομή διοίκησης κεντρικών γραφείων- μια δομή διαχείρισης, στην οποία σχηματίζονται ειδικές υπηρεσίες (κεντρικά γραφεία) σε επίπεδο ανώτερων στελεχών για την ανάπτυξη διοικητικών αποφάσεων στον τομέα αρμοδιοτήτων του σχετικού διευθυντή.

Πλεονεκτήματα αυτής της δομής:

 απαλλαγή των ανώτερων στελεχών από βοηθητικές, δευτερεύουσες λειτουργίες στη διαδικασία διαχείρισης.

 υψηλή ποιότητα των αποφάσεων που λαμβάνονται.

Μειονεκτήματα αυτής της δομής:

 λήψη των περισσότερων αποφάσεων, ανεξάρτητα από τη σημασία τους, από ένα άτομο - τον κορυφαίο διευθυντή.

 αργή λήψη αποφάσεων, καθώς τα προβλήματα συζητούνται σε όλη την ιεραρχική αλυσίδα από κάτω προς τα πάνω σε κάθε λειτουργική μονάδα.

 προσδιορισμός της ποιότητας των αποφάσεων όχι τόσο από την ικανότητα των ίδιων των διευθυντών και των ειδικών (μπορεί να είναι υψηλή), αλλά από την ποιότητα των πληροφοριών που λαμβάνουν.

 ανάπτυξη «τμηματοποίησης» εντός του οργανισμού. απροθυμία των διευθυντών να αναλάβουν μεγαλύτερες ευθύνες με την πάροδο του χρόνου.