स्टाफ प्रशिक्षण की लाभप्रदता की गणना कैसे करें? कार्मिक प्रशिक्षण लागत

कुछ प्रशिक्षक कुछ लागतों की आवश्यकता पर बल देते हुए, अपने कार्यक्रम की सामग्री और कार्यप्रणाली का विस्तार से वर्णन करने का प्रयास करते हैं। सभी आवश्यक कारकों को इंगित करके और संख्याओं के साथ उनके महत्व की पुष्टि करके, आप आसानी से तय कर सकते हैं कि आपको प्रशिक्षण आयोजित करने की आवश्यकता है या नहीं, आप वास्तव में इसे कैसे संचालित करेंगे - अपने दम पर या प्रक्रिया में बाहरी विशेषज्ञों को शामिल करके। यहां कुछ प्रश्न दिए गए हैं जिनका आपको समाधान करने की आवश्यकता है।

तकनीकी साधन. प्रशिक्षण कहाँ होगा? क्या आप सम्मेलन कक्ष में कक्षाएं आयोजित कर सकते हैं? यदि छात्रों को पाठ्यक्रम के दौरान इंटरनेट से जुड़े कंप्यूटर की आवश्यकता है, तो सुनिश्चित करें कि सॉफ्टवेयर और हार्डवेयर का रखरखाव समय पर किया जाता है। यदि प्रशिक्षण रात में होता है, तो कर्मचारियों को रात्रिकालीन आवास उपलब्ध कराने पर विचार करें।

अनुदेशकों. आप उन्हें उनके काम के लिए भुगतान कैसे करने की योजना बना रहे हैं? दिन के हिसाब से, घंटे के हिसाब से, या आपको विशेषज्ञ उपलब्ध कराने वाली किसी तृतीय-पक्ष कंपनी के चालान द्वारा? क्या आप की लागत को कवर करने की योजना बना रहे हैं? प्रारंभिक कार्य? क्या प्रमाणीकरण का भुगतान किया जाता है?

छात्र. उस लाभ की तुलना करें जो प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी प्रशिक्षण प्रक्रिया के अंत में अपेक्षित लाभ के साथ लाता है। क्या आपकी लागत इसके लायक होगी? क्या आप इस तथ्य के लिए तैयार हैं कि काम करने के बजाय, आपका स्टाफ कक्षाओं की तैयारी करेगा, प्रस्तुतियों या सेमिनारों में भाग लेगा?

पद्धतिगत समर्थन. कौन सी सामग्री का उपयोग किया जाएगा? ऑडियो रिकॉर्डिंग और फ़िल्में, किताबें? सूचना के स्रोत क्या होंगे? आप मीडिया शिपिंग के लिए कितना भुगतान करने की उम्मीद करते हैं? यदि आप उपयोग करने की योजना बना रहे हैं आंतरिक सामग्रीउनकी गुणवत्ता कैसे निर्धारित होगी? उनकी पर्याप्तता और समय पर अद्यतनीकरण के लिए कौन जिम्मेदार होगा? आप इस काम के लिए भुगतान कैसे करेंगे?

संचार के तरीके और विपणन. सीखने में रुचि कैसे बढ़ाएं? ब्रोशर, पत्रक, मेलिंग सूचियाँ, वेबसाइट पर विज्ञापन - इन सब में भी पैसा खर्च होता है। क्या प्रबंधकों को कर्मचारियों को प्रशिक्षण के बारे में बताने में समय बिताना होगा? सूचना बैठकों पर कितना समय व्यतीत होगा?

व्यय की प्रतिपूर्ति. कंपनी को वास्तविक लाभ कितना बड़ा है? इस प्रक्रिया में कितने कर्मचारी शामिल हैं? क्या प्रशिक्षण के सफल या असंतोषजनक समापन के लिए प्रोत्साहन और दंड हैं?

कम स्पष्ट समस्याएं भी हैं.

अप्रत्याशित विकास पथ. संपूर्ण पाठ्यक्रम पूरा करने में कितना समय लगेगा? संभावित त्रुटियों को अपनाने और सुधारने की लागत क्या है? यह भी याद रखना चाहिए कि विनिर्माण उद्यमकर्मचारियों को शुरू से प्रशिक्षण देने की प्रक्रिया के परिणामस्वरूप अप्रत्याशित खर्च हो सकते हैं।

श्रम उत्पादकता में कमी. यदि आपके कर्मचारियों को अपनी दैनिक दिनचर्या से विचलित न होना पड़े तो वे कितना काम कर पाएंगे? इससे आपकी कंपनी को कितना लाभ होगा? शायद वह किसी तरह वर्कफ़्लो में सुधार कर सके या विकास कर सके नए उत्पाद? क्या इसका उपयोग संभव है काम का समयअधिक प्रभावी?

निराश उम्मीदें. कुछ संगठन गलती से मानते हैं कि कॉर्पोरेट प्रशिक्षण उन्हें अपर्याप्त स्तर सहित सभी समस्याओं से बचा सकता है कॉर्पोरेट संस्कृति. बेशक, प्रशिक्षण पूरा करने वाले कर्मचारी पदोन्नति की उम्मीद कर सकते हैं। वेतनऔर कैरियर में उन्नति, लेकिन प्रबंधन के लिए इसका मतलब मुख्य रूप से स्टाफिंग लागत में वृद्धि हो सकती है, क्योंकि प्रशिक्षण एजेंसियां आमतौर पर सबसे महंगी सामग्री और सबसे जटिल प्रशिक्षण विधियों का उपयोग करती हैं।

ऊपर वर्णित सभी बिंदुओं पर विचार करने के बाद, आप प्रशिक्षण की पूरी लागत और कंपनी के लिए संबंधित लाभों का निर्धारण करने में सक्षम होंगे।

प्रशिक्षण में आरओआई की सही गणना कैसे करें?

जब आपका कोई करीबी हमें चॉकलेट का डिब्बा देता है, तो हम अनायास ही इस व्यंजन के स्वाद का अनुमान लगाने लगते हैं। लेकिन दिखावे बहुत धोखेबाज़ हैं! उदाहरण के लिए, एक स्वादिष्ट सुगंधित कैंडी का स्वाद बहुत कड़वा हो सकता है। बाहरी रूप से आकर्षक विनम्रता केवल निराशा ही लाती है।

प्रशिक्षण में निवेश के साथ भी ऐसी ही कहानी बनती है। हम जो देखते हैं, हो सकता है वह वह न हो जो हमें मिलता है। कैंडी के साथ स्थिति काफी विशिष्ट और समझने योग्य है, इसलिए कोई भी इससे बड़ी त्रासदी नहीं करेगा। लेकिन ROI के साथ सब कुछ बहुत अधिक गंभीर है। आरओआई गणना गंभीर व्यावसायिक निर्णय लेने के लिए एक महत्वपूर्ण आधार प्रदान करती है। ऐसी गणनाएँ किसी ग़लतबयानी पर आधारित नहीं होनी चाहिए। यह समझा जाना चाहिए कि आरओआई कोई विशिष्ट परिणाम नहीं है, बल्कि एक संकेतक है जो किसी परियोजना की वित्तीय लागत और व्यवसाय विकास के लिए उन्हीं लागतों की लाभप्रदता को दर्शाता है। गहन विश्लेषण करने के लिए यह संकेतक बहुत महत्वपूर्ण है, लेकिन यह अकेले सफलता के एकल संकेतक के रूप में कार्य नहीं कर सकता है।

चॉकलेट की गुणवत्ता केवल पैकेजिंग की जांच करके निर्धारित नहीं की जा सकती है, और तदनुसार, उत्पादकता के स्तर का आकलन केवल आरओआई मूल्य से नहीं किया जा सकता है। केवल प्रभावी समाधानकर्मचारियों को अपना काम कुशलतापूर्वक करने और उपलब्धि हासिल करने में मदद मिल सकती है उत्कृष्ट परिणाम. आरओआई की गणना करने के लिए, वित्तीय लाभ और व्यावसायिक परिणामों में सुधार का निर्धारण करना आवश्यक है। किसी कंपनी की व्यावसायिक पुस्तकें इसमें मदद कर सकती हैं क्योंकि उनमें सभी मौद्रिक लेनदेन के बारे में बहुमूल्य जानकारी होती है। यदि इस स्रोत का उपयोग करना संभव नहीं है, तो आप विश्लेषण की मूल्यांकन पद्धति का भी उपयोग कर सकते हैं, बशर्ते कि केवल सत्यापित डेटा का उपयोग किया जाए।

मौद्रिक स्रोत:

परिणाम माप:

वित्तपोषण, आय, लाभ।

बढ़े हुए राजस्व से लाभ मार्जिन।
बिक्री स्तर और विभिन्न सेवाओं में वृद्धि से लाभ मार्जिन।
अन्य स्रोतों से धन बढ़ाना।

बचत और लागत में कमी.

1. वित्तपोषण, आय और लाभ से संबंधित नहीं।

2. विभिन्न क्षेत्रों में सुधार के कारण लागत कम हो गई है।

सुधार एवं पुनः कार्य करना गुणात्मक सुधार है।
कार्य समय का इष्टतम उपयोग.
कर्मचारी और ग्राहक प्रतिधारण.
शिकायतें कम करें.
परिणामों की गुणवत्ता बढ़ाना.
अनावश्यक खर्चों में कमी.
व्यावसायिक परिणामों में सुधार.

आरओआई गणना सूत्र का उपयोग करके, आप देख और समझ सकते हैं कि प्रदर्शन को कैसे मापा जाता है। इस मूल्यांकन पद्धति को "गलत आरओआई" कहा जाता है क्योंकि इसमें कुछ विवादास्पद मूल्यांकन निर्णयों का उपयोग शामिल है।

(शुद्ध लाभ/कुल व्यय)*100 =लागत पर लाभ

"गलत आरओआई"

अमेरिकी कॉल सेंटरों में से एक में काम करने वाले तकनीकी सहायता कर्मचारियों को ग्राहकों को हाई-स्पीड इंटरनेट कनेक्शन के समस्या निवारण में मदद करते समय कुछ कठिनाइयों का अनुभव हुआ। इस कॉल सेंटर के प्रबंधकों ने प्रशिक्षण विभाग के सहयोग से अपने अधीनस्थों की प्रशिक्षण आवश्यकताओं का विश्लेषण किया। कॉल सेंटर से संपर्क करने वाले उपभोक्ताओं की शिकायतों की संख्या में वृद्धि का मुख्य कारण इसके कर्मचारियों के ज्ञान और कौशल की कमी थी। काम की गुणवत्ता में सुधार के लिए, प्रबंधकों ने कॉल सेंटर के कर्मचारियों के लिए विशेष प्रशिक्षण का आयोजन किया। इसके बाद एक माह तक व्यक्तिगत कोचिंग आयोजित की गई, जिसका अवलोकन अनुभवी पर्यवेक्षकों द्वारा किया गया। इसके बाद प्रबंधकों ने प्राप्त व्यावसायिक परिणामों का विश्लेषण किया।

ट्रेनिंग पर 110 हजार डॉलर खर्च हुए. हेल्प डेस्क के प्रदर्शन में सुधार निर्धारित करने के लिए पर्यवेक्षक टिप्पणियों और ग्राहक कॉल रिकॉर्डिंग का उपयोग किया गया था। दो महीनों के बाद ग्राहकों की शिकायतों की संख्या में कमी देखी गई। आरओआई निर्धारित करने के लिए, यह पता लगाना आवश्यक है कि इन शिकायतों के कारण कॉल सेंटर को कितना वित्तीय नुकसान हो सकता है। एक हालिया सरकारी अध्ययन से पता चलता है कि एक सामान्य ग्राहक शिकायत को हल करने और संसाधित करने में $595 का खर्च आता है। इसलिए, कॉल सेंटर में शिकायतों की संख्या प्रति माह 30 कम हो गई, जिसका अर्थ है कि कंपनी, प्रशिक्षण कार्यक्रमों के लिए धन्यवाद, $17,850 बचाने में कामयाब रही। एक वर्ष के दौरान, कंपनी अपनी लागत $214,200 तक कम करने में सक्षम होगी। ये संख्याएँ आरओआई की गणना करने में मदद करती हैं, जो कि 95% है।

लागत पर लाभ= ($21200 - $110)/$110 = 0.947x100 = 95%

प्राप्त मूल्य प्रभावशाली है, लेकिन आरओआई की गुणवत्ता स्थापित करने के लिए और अधिक शोध की आवश्यकता है। विस्तृत विश्लेषणयह मान कैसे प्राप्त किया गया. गुणात्मक आरओआई विश्लेषण वास्तव में क्या दर्शाता है?

यहां तक कि सबसे सावधानीपूर्वक गणना के साथ भी, अशुद्धियां और त्रुटियां संभव हैं। लेकिन अगर ऐसे परिणाम महत्वपूर्ण निर्णय लेने के आधार के रूप में काम करते हैं, तो आरओआई संकेतक के गुणात्मक महत्व पर सवाल उठाना हमेशा बेहतर होता है। दुर्भाग्य से, सभी महत्वपूर्ण परिवर्तनों और गलत व्याख्याओं को ध्यान में रखना लगभग असंभव है, लेकिन निम्नलिखित कारकों पर ध्यान देना आवश्यक है:

कारण प्रभाव.
आर्थिक लाभ.
परिणामों की स्थिरता.
समाधान कीमत.

इन सभी कारकों की जांच करके, यह विश्लेषण करना संभव है कि भ्रामक डेटा ने माउंटेन मीडिया के आरओआई अनुमानों के महत्वपूर्ण अतिशयोक्ति में कैसे योगदान दिया।

चॉकलेट के तोहफे का आनंद लेने के लिए सिर्फ देखना ही काफी नहीं है सुंदर बक्साया बस एक दावत खाओ. चॉकलेट का पूरा आनंद लेने के लिए विशेष परिस्थितियाँ और भावनाएँ भी महत्वपूर्ण हैं।

एक अनुदेशात्मक रणनीति विकसित करने के लिए, निम्नलिखित बिंदुओं पर विचार किया जाना चाहिए:

निर्णय विश्लेषण. चॉकलेट के उदाहरण से पता चलता है कि संपूर्ण धारणा के लिए सभी कारकों - भावनाओं, स्वाद, पर्यावरण और परिस्थितियों को ध्यान में रखना आवश्यक है। प्राप्त परिणाम की प्रभावशीलता को सही ढंग से निर्धारित करने के लिए, इस पर केवल व्यापक रूप से विचार करना आवश्यक है, और माउंटेन मीडिया ने केवल शैक्षिक घटक का विश्लेषण किया। केवल एक व्यापक दृष्टिकोण जिसमें कोचिंग, प्रशिक्षण और सुदृढीकरण शामिल होना चाहिए, प्रदर्शन को प्रभावित कर सकता है।
अन्य कारक। बहुत बार, जब कोई माप परिणामों की स्पष्ट रूप से बेहतर तस्वीर देख सकता है, तो स्थिति वास्तव में पूरी तरह से विपरीत हो जाती है। ऐसा तब होता है जब असत्यापित या अविश्वसनीय डेटा का उपयोग निर्णयों के विश्लेषण और माप के लिए किया जाता है और उस पर ध्यान नहीं दिया जाता है बाह्य कारक. कारणात्मक प्रभाव निर्धारित करने के लिए निम्नलिखित व्यावहारिक तरीकों का उपयोग किया जा सकता है:
प्रवृत्ति विश्लेषण।
नियंत्रण समूह का कार्य.
सत्यापित रेटिंग.

दो महीने के भीतर, माउंटेन मीडिया का समाधान तीन कॉल सेंटरों में से दो में उपयोग में था। तीसरे कॉल सेंटर को यह समाधान तीसरे महीने में ही मिल गया। यदि हम इस कॉल सेंटर को कार्यान्वित समाधानों के कारण सुधारों के कारण-और-प्रभाव संबंध को निर्धारित करने के लिए एक नियंत्रण समूह के रूप में मानते हैं, तो यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इसमें पहले दो केंद्रों के समान ही विशेषताएं हैं। "प्रयोगात्मक" कॉल सेंटरों के काम का विश्लेषण करने पर, यह पता चला कि प्रति माह शिकायतों की संख्या में 30 की कमी हुई। "नियंत्रण" केंद्र में, शिकायतों की संख्या में 10 की कमी हुई, जो इंगित करता है कि ऐसे कारक भी हैं जो हैं समाधान के अनुप्रयोग से संबंधित नहीं है, लेकिन शिकायतों में कमी लाती है। चूँकि नियंत्रण समूह से प्राप्त यह जानकारी विश्वसनीय मानी जा सकती है, इसलिए यह भी तर्क दिया जा सकता है कि ऐसे कारक कॉल सेंटरों में मौजूद थे जहाँ प्रशिक्षण दिया गया था। गुणात्मक आरओआई विश्लेषण करने के बाद, हम सुरक्षित रूप से कह सकते हैं कि, कार्यान्वित समाधानों के लिए धन्यवाद, शिकायतों की संख्या में 30 नहीं, बल्कि प्रति माह 20 की कमी आई है।

आरओआई मान के लिए, वह समय जिसके दौरान परिणाम बनाए रखे जाते हैं, बहुत महत्वपूर्ण है। माउंटेन मीडिया में स्थिति का आकलन करते समय, उन्होंने एक साल पहले प्राप्त परिणाम का अनुमान लगाने की कोशिश की। यह एक ग़लत निर्णय है, क्योंकि यह वर्ष के दौरान होने वाले परिवर्तनों को पूरी तरह से ध्यान में नहीं रखता है। गुणात्मक आरओआई विश्लेषण से पता चलता है कि प्रशिक्षण के परिणामस्वरूप शिकायतों की संख्या में कमी 12 नहीं, बल्कि 9 महीने तक रहेगी। वर्ष की अंतिम तिमाही में उपभोक्ताओं को सुविधा प्रदान की जाएगी नई टेक्नोलॉजीअंतर्निर्मित स्वचालित तकनीकी सहायता के विकल्प के साथ, जो विशेषज्ञों के अनुसार, कॉल की संख्या को कम करने में मदद करेगा।

समान संकेतकों में अलग-अलग मौद्रिक मूल्य होते हैं विभिन्न संगठन. गुणात्मक संकेतक और लाभ मार्जिन विश्वसनीय मूल्य हैं जो कंपनियों के आंतरिक स्रोतों में संग्रहीत होते हैं। ऐसे संकेतकों का मूल्य निम्नलिखित तरीकों से निर्धारित किया जा सकता है:

नए संकेतक की तुलना पहले से ज्ञात संकेतक से की जाती है, जिसका मूल्य निर्धारित किया जाता है।
विश्वसनीय शोध का प्रयोग करें.
विश्वसनीय विशेषज्ञों के मूल्यांकन का लाभ उठाएँ।

माउंटेन मीडिया ने दूसरी विधि का उपयोग किया जब उसने एक सरकारी अध्ययन से $596 के आंकड़े का उपयोग किया। लेकिन अन्य विश्वसनीय स्रोत दावा करते हैं कि प्रत्येक शिकायत की लागत केवल $400 है। यह वास्तविक मौद्रिक अंतर आरओआई के आंकड़े को गंभीरता से बिगाड़ देता है।

उपहार में दी गई चॉकलेट का मूल्य उनकी कीमत से बहुत अधिक है, क्योंकि उपहार चुनने में लगने वाले समय और चॉकलेट दिए जाने वाले विशेष वातावरण के निर्माण दोनों को ध्यान में रखना आवश्यक है। प्रशिक्षण समाधानों के लिए भी विशेष आवश्यकता होती है अतिरिक्त व्यय. माउंटेन मीडिया का मूल्यांकन करते समय, विशेषज्ञों ने प्रशिक्षण की लागत को ध्यान में रखा, लेकिन ध्यान में नहीं रखा नकद, पर्यवेक्षकों को भुगतान करने पर खर्च किया गया। कोचिंग, जो 30 दिनों तक चली, ने प्रशिक्षण की लागत 15 हजार डॉलर बढ़ा दी।

तालिका इस सूचक के गुणात्मक विश्लेषण के परिणाम के साथ "गलत आरओआई गणना" की तुलना दिखाती है।

गुणात्मक आरओआई विश्लेषण	ग़लत ROI विश्लेषण
शिकायतों की संख्या में 20 की कमी.यह आंकड़ा "नियंत्रण" समूह के कार्य के विश्लेषण के परिणामस्वरूप प्राप्त हुआ था।	शिकायतों की संख्या में 30 की कमी.अंतर्निहित धारणा यह है कि यह सूचक कार्यान्वित प्रशिक्षण से प्रभावित था।
परिणाम 9 महीने तक रहता है।विश्वस्त सूत्रों से मिली जानकारी से पता चलता है कि 9 महीने के अंदर शिकायतों की संख्या में कमी आ जाएगी.	इसका परिणाम 12 महीने तक रहता है।उम्मीद थी कि साल भर में शिकायतों की संख्या में कमी आएगी.
प्रत्येक शिकायत के समाधान के लिए $400 खर्च करना आवश्यक है।	प्रत्येक शिकायत को हल करने में $595 का खर्च आता है।
प्रशिक्षण की लागत 125 हजार डॉलर है।	प्रशिक्षण की लागत 110 हजार डॉलर है।
आरओआई - नकारात्मक,क्योंकि खर्च आय से अधिक है।	आरओआई=95%।यह आंकड़ा काफी बढ़ा-चढ़ाकर बताया गया है, क्योंकि यह एक गलत विश्लेषण के परिणामस्वरूप प्राप्त किया गया था।

यह जानना हमेशा आवश्यक होता है कि विभिन्न विश्लेषणों के लिए उपयोग किया गया डेटा कहाँ से आता है। व्यक्तिगत और व्यावसायिक निर्णय केवल आरओआई पर आधारित नहीं होने चाहिए। लेकिन कई सलाहकार और प्रबंधक अक्सर ऐसा ही करते हैं। संख्याओं और विभिन्न गणनाओं में भ्रमित न होने के लिए, आपको आरओआई संकेतकों के बारे में पूरी सच्चाई जानने की जरूरत है।

प्रबंधन सीखने के प्रदर्शन को कैसे देखता है

आरओआई संस्थान ने हाल ही में बड़े संगठनों के सीईओ से सीधे प्रतिक्रिया प्राप्त करने के लिए एक अध्ययन किया। इस समूह से लगभग कोई महत्वपूर्ण डेटा प्राप्त नहीं हुआ है, लेकिन इस विषय पर व्यक्तिगत साक्षात्कार विभिन्न स्रोतों में सामने आए हैं। लेकिन इन साक्षात्कारों में भी, विशिष्ट परिणामों पर शायद ही कभी चर्चा की गई। प्रबंधन स्तर पर अनुसंधान के कई प्रयास हुए हैं, लेकिन दुर्भाग्य से इनमें आमतौर पर केवल प्रशिक्षण प्रबंधकों को शामिल किया गया है।

प्रशिक्षण और कार्यबल विकास पर कार्यकारी दृष्टिकोण प्राप्त करने के लिए, संस्थान ने सर्वेक्षण सामग्री और निर्देशों के साथ एक पत्र भेजा और अनुरोध किया कि सीईओ सर्वेक्षण को प्रशिक्षण प्रबंधकों को न भेजें। लक्षित दर्शकफॉर्च्यून 500 कंपनियों और शीर्ष 50 निजी फर्मों के सीईओ बने। लगभग 450 फर्मों ने नमूना तैयार किया।

विशिष्ट प्रतिक्रिया प्रोत्साहनों का उपयोग किया गया, व्यक्तिगत टैगिंग सहित तकनीकें, आश्वासन दिया गया कि सभी प्रतिक्रियाएँ गुमनाम रहेंगी जब तक कि उत्तरदाताओं ने संपर्क विवरण छोड़ना नहीं चुना, और, शायद सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि अध्ययन के नेता उन सूचीबद्ध कंपनियों में से लगभग 20% में काम करने वाले किसी व्यक्ति को जानते थे। कई मामलों में, मध्य प्रबंधक को सीधे सीईओ तक सामग्री पहुंचाने का काम सौंपा गया था।

96 लोगों से प्रतिक्रियाएँ प्राप्त हुईं, जो 21.3% का प्रतिनिधित्व करती हैं कुल गणना. अधिकारियों ने गुमनाम रहना पसंद किया और कुछ ने किसी भी प्रश्न का उत्तर या टिप्पणी नहीं दी। जिन कठिन आर्थिक परिस्थितियों में अध्ययन आयोजित किया गया था, उसे देखते हुए यह प्रतिक्रिया दर विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। प्रशिक्षण और विकास सर्वेक्षण पर कुछ मिनट खर्च करना अधिकांश प्रबंधकों के शेड्यूल का पहला आइटम नहीं है।

पैसा किसलिए जाता है?

प्रशिक्षण में निवेश के एक विशेष स्तर के कारणों से संबंधित प्रश्नों में से एक का उत्तर देते समय, सामान्य निदेशकों ने प्रस्तावित सूची में से एक रणनीति को चुना। उनकी कंपनियों में निवेश $10 मिलियन से $640 मिलियन तक है, जिसका औसत $138 मिलियन है। केवल 4% ने स्वीकार किया कि वे इन निवेशों से बचने की कोशिश करते हैं, लेकिन हमारी टिप्पणियों के आधार पर, हमारा मानना है कि यह संख्या वास्तव में कुछ अधिक हो सकती है। जैसा कि अपेक्षित था, बेंचमार्किंग डेटा के उपयोग को 39% पर उच्चतम रेटिंग प्राप्त हुई। चूँकि प्रस्तावित रणनीतियों में से केवल एक रणनीति चुनना संभव था, हमारा मानना है कि कई निदेशक बेंचमार्किंग को अन्य विकल्पों के साथ जोड़ते हैं। प्रशिक्षण में आवश्यक निवेश की मात्रा निर्धारित करने के लिए प्रमुख दृष्टिकोण की पहचान करने के लिए केवल एक विकल्प पर प्रतिबंध आवश्यक था।

सीईओ की एक महत्वपूर्ण - 10% - संख्या ने संकेत दिया कि वे सभी सीखने और विकास की जरूरतों में निवेश करते हैं। हालाँकि इस विकल्प को पेश करने का उद्देश्य उत्तरदाताओं को इसे चुनने में सहज महसूस कराना था, इसमें अत्यधिक निवेश शामिल हो सकता है। हमारे अपने अनुभव में, कुछ प्रबंधक लगभग किसी भी प्रशिक्षण अनुरोध में निवेश करने में सक्षम होने पर गर्व करते हैं।

अंततः, लगभग 18% लोग तभी निवेश करते हैं जब उन्हें यह मूल्यवान लगता है। हालाँकि, हमारा मानना है कि "मूल्य" की बहुत सारी परिभाषाएँ हैं जिससे यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि इन प्रबंधकों को आरओआई गणना की आवश्यकता है।

सीईओ और सीखने वाले नेताओं के बीच क्या संबंध है?

अध्ययन का एक महत्वपूर्ण लक्ष्य यह निर्धारित करना था कि एलएंडडी नेता सीईओ के साथ कितनी निकटता से बातचीत करते हैं। विकल्प 1 का अर्थ प्रशिक्षण निदेशक की सामान्य निदेशक के प्रति सीधी अधीनता है, विकल्प 2 का अर्थ है कि उनके बीच अधीनता के 2 स्तर हैं, विकल्प 3 का अर्थ अधीनता के 3 स्तर हैं। औसत मान 3.2 था, जिसका अर्थ है सीईओलागत कम से कम तीन स्तर अधिक है। यह अंतर कुछ हद तक चिंताजनक है जब हम सीखने वाले नेताओं को एक ऐसे समूह के रूप में मानते हैं जो अपनी कंपनी के भीतर अपने कार्य को उच्च स्तर पर ले जाने के लिए महत्वपूर्ण प्रयास कर रहे हैं।

हमने प्रबंधकों से उनके एल एंड डी विभागों के साथ उनकी संतुष्टि के स्तर के बारे में एक सामान्य प्रश्न पूछा, और फिर उनकी पसंद का मार्गदर्शन करने के लिए एक चार-स्तरीय पैमाना बनाया: स्तर 1-पूरी तरह से असंतुष्ट; स्तर 4-पूरी तरह से संतुष्ट; हमें उम्मीद थी कि लेवल 3 और उससे ऊपर का चयन किया जाएगा। लेकिन परिणाम 2.52 रहा, जो कुछ असंतोष का संकेत देता है।

प्रबंधकों से प्रश्नावली पूरी करने के लिए कहकर डेटा एकत्र करना अक्सर आसान होता है। हमने इस टूल का उपयोग यह निर्धारित करने के लिए किया कि हम जिन मेट्रिक्स का उपयोग कर रहे थे उनमें से कौन सा वास्तव में मायने रखता है। हमने 8 श्रेणियां और रेटिंग स्तर दर्शाए हैं। पहली दो श्रेणियां "लागत" और "प्रदर्शन" हैं, जो प्रक्रिया की प्रक्रियात्मक माप और लागत हैं, जिसमें मात्रा, धन, गति - स्तर 0 शामिल हैं। अगली 2 श्रेणियां - "प्रतिक्रिया" और "सीखना" विशिष्ट माप हैं, स्तर 1 और 2। "अनुप्रयोग" - ज्ञान और कौशल का उपयोग - स्तर 3। "प्रभाव" - स्तर 4 - एक व्यावसायिक संकेतक है और इसने अधिक रुचि पैदा की है, साथ ही आरओआई भी। आरओआई - स्तर 5 - हमने इसे शामिल किया क्योंकि इसके उपयोग पर जानकारी प्रचुर मात्रा में है। अंत में, हमने "पुरस्कार" को शामिल किया क्योंकि कई सीखने वाले नेता वरिष्ठ प्रबंधन को इसकी रिपोर्ट करते हैं, खासकर बड़े संगठनों में। यह भी प्रभाव का एक संकेतक है, हालांकि मौद्रिक संदर्भ में व्यक्त नहीं किया गया है।

सर्वेक्षण में निम्नलिखित तीन प्रश्नों के उत्तर देने को कहा गया:

अब आपको कौन से मेट्रिक्स उपलब्ध कराए जा रहे हैं?
आप किन अन्य संकेतकों के बारे में जानना चाहेंगे?
आप इन मैट्रिक्स का मान कैसे रैंक कर सकते हैं?

रैंक 8 निम्नतम है, रैंक 1 उच्चतम है। लागत और उत्पादकता को क्रमशः 6 और 7वां स्थान दिया गया, जिससे पता चलता है कि प्रबंधक मात्रा और पैमाने के बारे में जानना चाहते हैं। ऐसा डेटा आमतौर पर रिपोर्ट किया जाता है. प्रतिक्रिया को निम्नतम रैंक प्राप्त हुई, जो बहुत आश्चर्य की बात नहीं है क्योंकि ये ऐसे संकेतक हैं जो अक्सर प्रबंधन को रिपोर्ट किए जाते हैं। रणनीतिक सामग्री विकास पर ध्यान केंद्रित करके इस विशेष आयाम में सुधार किया जा सकता है।

पारिश्रमिक श्रेणी को अपेक्षा से अधिक उच्च रैंक प्राप्त हुई, लेकिन उच्चतम प्रभाव और आरओआई था, जिसका अनुमान लगाया जा सकता है, क्योंकि ये वह डेटा है जो प्रबंधक अक्सर प्राप्त करना चाहते हैं, खासकर कठिन आर्थिक समय में। ये निष्कर्ष एलएंडडी नेताओं के लिए एक महत्वपूर्ण दुविधा पैदा करते हैं। यह वह डेटा है जो प्रबंधन को कम से कम उपलब्ध कराया जाता है, लेकिन यह वह डेटा है जो सबसे मूल्यवान है। सीखने और विकास टीम के लिए, यह एक चुनौती और एक अवसर दोनों का प्रतिनिधित्व करता है।

सीईओ एंगेजमेंट और मेट्रिक्स

हमने सीखने और विकास स्कोरकार्ड के बारे में भी पूछा और पाया कि केवल 22% सीईओ के पास ही स्कोरकार्ड है। यह आश्चर्य की बात है कि प्रशिक्षण और अन्य नेता संतुलित स्कोरकार्ड बनाने के लिए काफी प्रयास करते हैं, खासकर बड़े संगठनों में। बेशक, शीट मौजूद हो सकती हैं, लेकिन उनमें मौजूद जानकारी सीईओ तक नहीं पहुंचती है।

लेकिन अच्छी खबर यह है कि कुछ निदेशक नियमित आधार पर इन शीटों की समीक्षा करते हैं। अधिकांश भाग में, लिखित टिप्पणियाँ या तो नकारात्मक थीं या रचनात्मक। केवल एक उत्तरदाता ने संकेत दिया कि वे संगठन में वर्तमान में उपयोग किए गए स्कोरकार्ड से संतुष्ट हैं। अन्य टिप्पणियों में शीटों को "अपर्याप्त," "अपूर्ण," "अपर्याप्त डेटा" और "व्यवसाय के लिए प्रासंगिक नहीं" बताया गया। यह प्रशिक्षण प्रबंधकों के लिए इस क्षेत्र में सुधार के लिए बड़े अवसरों का सुझाव देता है।

प्रशिक्षण और विकास विभागों के लिए सबसे महत्वपूर्ण मुद्दा प्रबंधन भागीदारी बढ़ाना है। कई लोग यह तर्क देंगे कि प्रबंधक की भूमिका जितनी अधिक सक्रिय होगी, या वह प्रशिक्षण में निवेश में जितना अधिक शामिल होगा, उतना ही अधिक होगा सर्वोत्तम परिणामहासिल करने में सक्षम होंगे. जैसा कि अपेक्षित था, सर्वेक्षण के नतीजे बताते हैं कि मुख्य क्षेत्र जिसमें सीईओ शामिल है और जिसे वह व्यक्तिगत रूप से मंजूरी देता है वह प्रशिक्षण और विकास के लिए आवंटित बजट है - 78%। सूची में दूसरे स्थान पर - 73% - प्रमुख कार्यक्रमों के अनुरोधों पर विचार है, जबकि 61% इन कार्यक्रमों के परिणामों पर विचार करते हैं। 24% प्रगति को ट्रैक करने और समायोजन करने के लिए स्कोरकार्ड का उपयोग करते हैं।

इसके अलावा, 29% प्रमुख कार्यक्रम खोलते और बंद करते हैं, और 22% समय-समय पर समीक्षा बैठकें आयोजित करते हैं। केवल 18% ही मुख्य कार्यक्रमों में प्रत्यक्ष निर्देश प्रदान करते हैं। दुर्भाग्य से, ये वही दो क्षेत्र हैं जिन्हें सबसे कम अंक प्राप्त हुए हैं - नियमित बैठकें और शिक्षण - जिन्हें सबसे कम अंक प्राप्त हुए हैं उच्चतम मूल्यप्रशिक्षण पहल की सफलता के लिए. समय-समय पर होने वाली बैठकें प्रगति और परिणामों का मूल्यांकन करने और समायोजन करने का अवसर प्रदान करती हैं। यह प्रबंधन के संपर्क में रहने, फीडबैक प्राप्त करने और परिणाम प्रदर्शित करने का एक शानदार तरीका है जो भविष्य की फंडिंग बढ़ा सकता है। यदि सीईओ या अन्य वरिष्ठ कार्यकारी व्यक्तिगत रूप से शिक्षण में शामिल हैं, तो यह शक्तिशाली तरीकासीखने और विकास को संगठन से जोड़ें और मूल्य बनाएँ।

सॉफ्ट स्किल्स प्रशिक्षण की प्रभावशीलता को मापना

एक और विकल्प है. बशर्ते कि आप परिणामों की वैधता में कुछ कमी से संतुष्ट हों। उदाहरण के लिए, प्रशिक्षण की शुरुआत में, लोगों की कुछ तैयारी की जाती है, कोई कह सकता है, "ट्यूनिंग"। हम इसके लिए पहले से माफी मांगते हैं अजीब सवाल, लेकिन, व्यवसायी लोगों के रूप में, हम प्रशिक्षण में भागीदारी की वित्तीय दक्षता के मुद्दे को नजरअंदाज नहीं कर सकते। प्रश्न यह है कि प्रत्येक व्यक्ति प्रशिक्षण में भाग लेने के लिए भुगतान की गई राशि का कितना हिस्सा प्रभावी ढंग से खर्च करने की योजना बनाता है? प्रश्न शुरू में भ्रमित करने वाला है (???), इसके बाद स्पष्टीकरण दिया गया है:

हमारा प्रशिक्षण 16 शैक्षणिक घंटों तक चलता है, जो 720 मिनट के बराबर है। प्रत्येक ने भुगतान किया (या कंपनी ने प्रत्येक के लिए भुगतान किया), मान लीजिए, 7,200 रूबल। इसलिए, हर किसी के लिए हर मिनट की लागत 10 रूबल है। यदि आप ब्रेक से 5 मिनट देर से लौटते हैं, तो आप 50 रूबल बर्बाद कर रहे हैं। तो आप पूरे प्रशिक्षण के लिए कितना पैसा खर्च कर सकते हैं?

यह स्पष्टीकरण प्रतिभागियों पर ठंडी बौछार का प्रभाव पैदा करता है। यह समय की पाबंदी के नियमों के विकास और चर्चा को पूरी तरह से बदल देता है। देर से आने वाले पहले व्यक्ति के लिए अपनी घड़ी देखना और बर्बाद हुई राशि की घोषणा करना पर्याप्त है, और समय की पाबंदी का सवाल ही नहीं उठता। लेकिन इस कार्रवाई का उद्देश्य समूह को अनुशासित करना बिल्कुल नहीं है (हालांकि वह भी)। हम घोषणा करते हैं कि प्रशिक्षण के अंत में, प्रतिभागियों को प्रशिक्षण से सीखे गए पाठों के लिए समान मीटर मिलेंगे।

हमारा प्रत्येक प्रशिक्षण एक लक्ष्य निर्धारण सत्र के साथ समाप्त होता है। हम संक्षेप में समझाते हैं (या याद दिलाते हैं) कि S.M.A.R.T लक्ष्य कैसे निर्धारित करें। और प्रतिभागियों से प्राप्त अंतर्दृष्टि, सीखे गए सबक और प्रशिक्षण से निकाले गए निष्कर्षों के आधार पर एक लक्ष्य लिखने के लिए कहें। इसके बाद एक प्रक्रिया अपनाई जाती है जो इन लक्ष्यों को विशिष्ट उपायों में परिवर्तित करती है।

प्रतिभागी उन लाभों को लिखते हैं जो उन्हें अपने लक्ष्य को प्राप्त करने के परिणामस्वरूप व्यक्तिगत रूप से प्राप्त होंगे। इस प्रकार, हमें लक्ष्य प्राप्त करने का मुख्य घटक मिलता है - प्रेरणा।
फिर हम गणना करते हैं कि इस लक्ष्य का संगठन पर क्या वित्तीय प्रभाव पड़ेगा। प्रत्येक लक्ष्य कठिन संख्याओं में परिवर्तित हो जाता है। हम प्रश्न पूछते हैं जैसे: इससे कितना समय बचेगा? आपकी रिपोर्टिंग कितनी कम हो जाएगी? आपके पास किन अन्य परियोजनाओं के लिए समय होगा? मैं कितना अधिक कुशल बनूँगा? इन प्रश्नों को कठिन संख्याओं में बदलने के कई तरीके हैं, लेकिन सबसे आसान तरीका भौतिक मुआवजे के संदर्भ में काम करना है। कर्मचारी की प्रति घंटे की लागत की गणना, प्रशिक्षण के परिणामस्वरूप कर्मचारी की बढ़ी हुई उत्पादकता के कारण मुक्त किए गए घंटों की संख्या से गुणा करके की जाती है, और यह कंपनी के लिए मासिक लाभ होगा। यह आंकड़ा 12 से गुणा किया जाता है - हमें वार्षिक बचत मिलती है।

फिर हम प्रतिभागियों से उनके लक्ष्य को विशिष्ट कार्यों में विभाजित करने के लिए कहते हैं। इस प्रकार हम लक्ष्य प्राप्त करने के लिए दैनिक योजना की नींव रखते हैं।

अंत में, हम प्रतिभागियों को अपने लाइन मैनेजर के साथ अपने लक्ष्य पर चर्चा करने के लिए प्रोत्साहित करते हैं। ऐसा सबसे पहले, प्रबंधक के लिए किया जाता है ताकि वह प्रतिभागी द्वारा की गई गणनाओं की जाँच कर सके, और दूसरे, ताकि प्रबंधक इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए अपनी सहायता की पेशकश कर सके। एक बात किसी भी संदेह से परे है: यदि प्रबंधक और कर्मचारी पारस्परिक रूप से स्वीकार्य उपाय विकसित करते हैं, तो परियोजना के अंतरिम या अंतिम नियंत्रण के दौरान उनके लिए बातचीत करना कई गुना आसान हो जाता है।
हम इस तथ्य के बारे में बात भी नहीं कर रहे हैं कि कार्मिक प्रशिक्षण और विकास में वित्तीय निवेश की आवश्यकता को शीर्ष प्रबंधन के समक्ष उचित ठहराना एचआर के लिए बहुत आसान हो गया है।

आइए हम प्रशिक्षण सेमिनार "गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली" (परिशिष्ट 1 देखें) के कार्यक्रम के अनुसार मार्च-मई 2007 की अवधि के लिए गुणवत्ता प्रबंधन में प्रशिक्षण कर्मियों की लागत की गणना करें।

कुल मिलाकर, प्रशिक्षण संगोष्ठी "गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली" का कार्यक्रम प्रबंधन कर्मियों के लिए 132 घंटे के लिए डिज़ाइन किया गया है, कार्यक्रम 76 घंटे के लिए डिज़ाइन किया गया है। गुणवत्तापूर्ण सेवा कर्मियों के लिए, कार्यक्रम 128 घंटे तक चलता है। दस्तावेज़ीकरण डेवलपर्स के लिए, कार्यक्रम 48 घंटों के लिए प्रदान किया जाता है। आंतरिक लेखापरीक्षा विशेषज्ञों के लिए, कार्यक्रम 76 घंटे तक चलता है।

प्रशिक्षण लागत की गणना निम्न सूत्र का उपयोग करके की जाती है:

ZO = O * CHO * CO, (1)

जहां ZO – प्रशिक्षण लागत, रगड़;

О - छात्रों, लोगों की संख्या;

सीओ - प्रशिक्षण के लिए घंटों की संख्या, घंटे;

सीओ - एक घंटे के प्रशिक्षण की लागत, रगड़ें।

एक घंटे के प्रशिक्षण की लागत 130 रूबल है।

ZO = 6 * 76 * 130 = 59280 रूबल।

गुणवत्ता सेवा विशेषज्ञों के लिए प्रशिक्षण लागत की राशि:

ZO = 26 * 76 * 130 = 256,880 रूबल।

गुणवत्ता प्रणाली दस्तावेज़ीकरण के विकास में विशेषज्ञों के लिए प्रशिक्षण लागत की राशि:

ZO = 2 * 48 * 130 = 12,480 रूबल।

ZO = 32 * 128 * 130 = 532,480 रूबल।

हम गणना किए गए डेटा को तालिका 8 में दर्ज करते हैं।

तालिका 8 2007 की पहली छमाही में सेमिनारों में श्रमिकों, विशेषज्ञों और प्रबंधकों के बीच प्रशिक्षण लागत की राशि

तालिका 8 के आंकड़ों के आधार पर, यह देखा जा सकता है कि प्रशिक्षण प्रबंधकों के लिए 59,280 रूबल की राशि में प्रशिक्षण की योजना बनाई गई है। गुणवत्ता सेवा विशेषज्ञों (आंतरिक निरीक्षण विशेषज्ञों) के प्रशिक्षण के लिए 256,880 रूबल की राशि आवंटित की जाती है, दस्तावेज़ीकरण के विकास में विशेषज्ञों के लिए 12,480 रूबल की राशि आवंटित की जाती है, और गुणवत्ता नियंत्रण विभाग के कर्मचारियों के प्रशिक्षण के लिए 532,480 रूबल की राशि आवंटित की जाती है। इस प्रकार, 2007 में सेमिनारों में कार्मिक प्रशिक्षण के लिए 861,120 रूबल की योजना बनाई गई है। आइए हम 2007 की दूसरी छमाही में गुणवत्ता प्रबंधन प्रणालियों में प्रशिक्षण कर्मियों की लागत की संरचना की गणना करें (तालिका 9)। इसके बाद, हम 2007 की दूसरी छमाही में सेमिनारों में श्रमिकों, विशेषज्ञों और श्रमिकों के बीच प्रशिक्षण लागत की मात्रा की गणना करेंगे। 2007 की दूसरी छमाही में, सभी श्रेणियों के कर्मियों के लिए प्रशिक्षण घंटों की संख्या 74 रूबल है।

प्रबंधकों के लिए प्रशिक्षण लागत की राशि:

ZO = 6 * 74 * 130 = 57,720 रूबल।

विशेषज्ञों के लिए प्रशिक्षण लागत की राशि:

ZO = 28 * 74 * 130 = 269,360 रूबल।

श्रमिकों के बीच प्रशिक्षण लागत की राशि:

ZO = 32 * 74 * 130 = 307,840 रूबल।

हम गणना किए गए डेटा को तालिका 9 में दर्ज करते हैं।

तालिका 9 2007 की दूसरी छमाही में सेमिनारों में श्रमिकों, विशेषज्ञों और प्रबंधकों के बीच प्रशिक्षण लागत की राशि

श्रम बाजार में एक उपयुक्त विशेषज्ञ ढूँढना काफी कठिन है। यही कारण है कि अक्सर "अधिक या कम" उपयुक्त उम्मीदवारों को काम पर रखा जाता है, और फिर उन्हें प्रशिक्षित किया जाता है। पूर्णकालिक कर्मचारियों की योग्यता को उन्नत करने की लागत का हिसाब-किताब रखने से अकाउंटेंट को कोई विशेष समस्या नहीं होती है। यदि कंपनी "एक प्रहार में सुअर" नहीं लेना चाहती है और आवेदकों को काम पर रखने पर अंतिम निर्णय लेने से पहले ही उनके लिए शैक्षिक पाठ्यक्रमों की व्यवस्था करती है, तो यहां बहुत सारे कर मुद्दे उत्पन्न होते हैं।

ए. सिट्टो, वित्तीय सूचना के लिए संघीय एजेंसी के स्तंभकार

वर्तमान में, व्यवसाय के किसी भी क्षेत्र में, प्रतिस्पर्धियों से आगे निकलने के लिए कंपनियों को विभिन्न प्रकार के "घंटियाँ और सीटियाँ" का उपयोग करना पड़ता है। इसके अलावा, ऐसे संघर्ष में शक्तिशाली लीवरों में से एक कर्मचारियों की योग्यता है। इस संबंध में, संगठन अपने कर्मचारियों के प्रशिक्षण और ज्ञान स्तर में सुधार पर महत्वपूर्ण रकम खर्च करने में कंजूसी नहीं करते हैं।

कुछ कंपनियों के लिए, कर्मचारियों को प्रशिक्षण के लिए नहीं भेजना, बल्कि स्वतंत्र रूप से (अपने आप में) पाठ्यक्रम आयोजित करना अधिक लाभदायक है प्रशिक्षण केंद्रया छात्र को गुरु से "संलग्न" करें)। "छात्र" के साथ ऐसे संबंधों को प्रशिक्षण या पुनर्प्रशिक्षण (काम में रुकावट के साथ या बिना) के लिए एक प्रशिक्षुता समझौते द्वारा प्रलेखित किया जाता है। इस समझौते के आधार पर, कर्मचारी को न्यूनतम वेतन (1,100 रूबल) से कम राशि में वजीफा का भुगतान नहीं किया जाता है। ध्यान दें कि प्रशिक्षुता अनुबंध न केवल कंपनी के किसी एक कर्मी के साथ, बल्कि किसी बाहरी व्यक्ति (आवेदक) के साथ भी संपन्न किया जा सकता है जो बाद में कंपनी में काम करना चाहता है। सामान्य तौर पर, भविष्य के कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने की प्रबंधन की इच्छा समझ में आती है। आख़िरकार, विशेष पाठ्यक्रमों के परिणामों के आधार पर, "छात्रों" को प्रमाणित करना और यह तय करना संभव है कि उनमें से किसे नियुक्त किया जाए। सच है, एक कर प्रश्न तुरंत उठता है: क्या कर योग्य लाभ को कम करने वाले खर्चों के रूप में छात्रवृत्ति और अन्य प्रशिक्षण लागतों को शामिल करना संभव है? आइए इसे जानने का प्रयास करें।

छात्रवृत्ति के लिए कर लेखांकन

लाभ को कम करने वाले खर्चों में कर्मियों के प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण की लागत को शामिल करने के लिए, निम्नलिखित शर्तों को पूरा किया जाना चाहिए:

कंपनी कर्मचारी प्रशिक्षण के लिए एक समझौता करने के लिए बाध्य है शैक्षिक संस्था, जिसके पास उपयुक्त लाइसेंस है;
संगठन के कर्मचारियों में शामिल कर्मचारी प्रशिक्षण से गुजरते हैं;
प्रशिक्षण को और अधिक योगदान देना चाहिए कुशल कार्यकार्मिक।

इसका तात्पर्य यह है कि यदि कंपनी स्वयं विशेष पाठ्यक्रम आयोजित करती है, तो छात्रवृत्ति को प्रशिक्षण लागत के हिस्से के रूप में प्रतिबिंबित नहीं किया जा सकता है। आखिर कंपनी किसी शिक्षण संस्थान के साथ कोई समझौता नहीं करती। अगर हम आवेदकों की बात करें तो वे कंपनी के कर्मचारी ही नहीं हैं।

हालाँकि, परेशान न हों, क्योंकि छात्रवृत्ति के भुगतान की लागत को टैक्स कोड के अनुच्छेद 255 के अनुसार लागत में शामिल किया जा सकता है। इसमें विशेष रूप से कहा गया है कि लागत में कर्मचारियों को उनके नौकरी से बाहर प्रशिक्षण के दौरान अर्जित कानूनी रूप से आवश्यक भुगतान शामिल हैं। नतीजतन, कंपनी उन कर्मचारियों के लिए छात्रवृत्ति शामिल कर सकती है जो कर लागत में प्रशिक्षण के साथ कर्तव्यों को नहीं जोड़ते हैं। यह इस तथ्य के कारण है कि ऐसे भुगतान श्रम संहिता (वित्त मंत्रालय का पत्र दिनांक 30 नवंबर, 2006 संख्या 03-03-04/2/252) द्वारा स्थापित किए जाते हैं।

अपने मुख्य कार्य को प्रशिक्षण के साथ जोड़ने वाले कर्मचारियों को दिए जाने वाले वजीफे के संबंध में, चीजें अधिक जटिल हैं। हालाँकि, इन लागतों को अभी भी खर्चों में शामिल किया जा सकता है, क्योंकि कर लागत में शामिल कर्मचारियों को भुगतान की सूची खुली है। इनमें, विशेष रूप से, "अन्य प्रकार के व्यय,<…>के लिए प्रदान की रोजगार अनुबंधऔर (या) एक सामूहिक समझौता।"

उदाहरण
कारेव एम. ए. और टुचेव बी. वी. जेएससी "कारंटिन" में काम करते हैं।
उत्पादन आवश्यकताओं के कारण, नवंबर 2006 में कंपनी ने इन कर्मचारियों को अन्य विशिष्टताओं में कंपनी में काम करने के लिए स्वतंत्र रूप से पुनः प्रशिक्षित किया। कारेव को काम से दूर रहने के दौरान कंपनी के प्रशिक्षण केंद्र में प्रशिक्षित किया गया था। तुचेव को एक मास्टर के प्रशिक्षु के रूप में नियुक्त किया गया था, और उसे काम पर प्रशिक्षित किया गया था।
जेएससी "कारेंटिन" ने दोनों कर्मचारियों के साथ प्रशिक्षुता समझौता किया। इसके अलावा, कर्मचारियों के पुनर्प्रशिक्षण के दौरान उन्हें वजीफा दिया गया। प्रति माह ऐसे भुगतान की राशि थी:
कारेव के साथ छात्र समझौते के तहत - 6,000 रूबल;
टुचेव के साथ अनुबंध के तहत - 5,000 रूबल।

इसलिए, नवंबर 2006 में, कंपनी ने अपने आयकर खर्च में 6,000 रूबल की राशि में छात्रवृत्ति शामिल की। + 5000 रूबल। = 11,000 रूबल.

आवेदकों की लागत के बारे में क्या?

वित्त मंत्रालय के विशेषज्ञों का मानना है कि किसी ऐसे व्यक्ति को दिया गया वजीफा जो कंपनी से संबंधित नहीं है, उसे आयकर खर्च में शामिल नहीं किया जा सकता है (वित्त मंत्रालय का पत्र दिनांक 30 नवंबर 2006 क्रमांक 03-03-04/2/ 252). शायद हमें इस स्थिति से सहमत होना चाहिए। फिर भी, "रेगुलेटरी एक्ट्स फॉर अकाउंटेंट्स" पत्रिका के विशेषज्ञों के अनुसार, कंपनी अभी भी इन भुगतानों को कर लागत में शामिल कर सकती है। उदाहरण के लिए, भर्ती लागत के रूप में (वे अन्य के रूप में परिलक्षित होते हैं)। इस विधि से विशेष ध्यानऐसी लागतों को उचित ठहराने के लिए सावधानी बरतनी चाहिए। ऐसा करने के लिए, कंपनी को विशेष रूप से कई दस्तावेज़ तैयार करने चाहिए:

छात्र अनुबंध;
एक शिक्षुता अनुसूची जिसके अनुसार आवेदक का प्रशिक्षण एक निश्चित प्राथमिकता के अनुरूप होगा;
कार्यक्रमों का अध्ययन.

यदि कोई कंपनी कर लागत में छात्रवृत्ति को अन्य खर्चों के रूप में शामिल करती है, तो कागजात (प्रमाणपत्र, औचित्य, गणना, आदि) में उन कारणों को इंगित करना आवश्यक है कि कंपनी को आवेदकों को प्रशिक्षित करने की आवश्यकता क्यों है। विशेष रूप से, कंपनी की गतिविधियों की बारीकियों, किसी विशेष पेशे की विशिष्टता, अपने स्वयं के कर्मियों की कमी आदि के कारण यह आवश्यक हो सकता है। इसके अलावा, कंपनी यह कर सकती है:

कार्मिक चयन और कंपनी की कार्मिक नीति पर नियम विकसित करें, जो "उनकी अपनी छवि और समानता में" प्रशिक्षित विशेषज्ञों की कंपनी की आवश्यकता को दर्शाते हैं;
कुछ गणनाएँ करें जो दर्शाती हैं कि आवेदकों को प्रशिक्षित करके कर्मियों की भर्ती करना, उदाहरण के लिए, भर्ती एजेंसियों के माध्यम से खोज करने की तुलना में कम महंगा (और इसलिए अधिक तर्कसंगत) है।

साथ ही, इस दृष्टिकोण के साथ, कंपनी को अदालत में अपनी स्थिति का बचाव करने के लिए तैयार रहना चाहिए। आख़िरकार, कर निरीक्षक उसके सभी तर्कों से सहमत नहीं हो सकते हैं। यदि बहस करना आपके बस की बात नहीं है, तो आवेदक के साथ एक समझौता करना सबसे अच्छा है जिसमें यह स्थापित हो न्यूनतम मजदूरीऔर इस प्रकार निरीक्षकों के सभी अनावश्यक प्रश्नों से बचें।

और सेंटर-गेम के संस्थापक ने कंपनियों में कार्मिक प्रशिक्षण की लाभप्रदता की गणना करने के अपने दृष्टिकोण को साझा किया। सम्मेलन में अधिक जानकारी , अक्टूबर 26-27 बजेमास्को.

एक परिचय के बजाय. अप्रत्यक्ष गिनती

क्या आप इस स्थिति से परिचित हैं? कंपनी कार्मिक विकास में पैसा लगाती है, फिर प्रशिक्षण प्रबंधक इसका सार बताता है: "देखो आपका मुनाफा कैसे बढ़ गया है," और कंपनी प्रबंधक आपत्ति करता है: "आपके प्रशिक्षण के अलावा, कई अन्य कारक हैं जिनका बहुत अधिक प्रभाव पड़ा है मुनाफ़े में बढ़ोतरी पर. और इस सन्दर्भ में आपका योगदान मुख्य नहीं है।” और यह सब इसलिए क्योंकि प्रशिक्षण की लाभप्रदता और आरओआई की गणना जटिल अवधारणाएं हैं, क्योंकि प्रशिक्षण स्वयं सीधे लाभ संकेतकों से संबंधित नहीं है।

लाभप्रदता आर्थिक दक्षता का एक सापेक्ष संकेतक है। लाभप्रदता अनुपात की गणना परिसंपत्तियों, संसाधनों और लागतों के लाभ के अनुपात के रूप में की जाती है।

पारंपरिक व्यय मदों (वाणिज्य, विपणन या विज्ञापन) के विपरीत, प्रशिक्षण में निवेश किए गए धन और कंपनी को अगली अवधि में प्राप्त होने वाली लागत और आय के बीच संबंध प्रत्यक्ष नहीं है। इन्हीं कारणों से प्रशिक्षण में दक्षता और लाभप्रदता संकेतकों की गणना अक्सर गैर-तथ्यात्मक प्रकृति की होती है। यह व्यक्तिपरक मूल्यांकन पर आधारित है, न कि प्राप्त वास्तविक लाभ पर, और संकेतकों के सहसंबंध पर प्रबंधन और विभागों के बीच स्तर पर सहमति होती है। केवल इस तरह से हम यह आकलन कर सकते हैं कि प्रशिक्षण में निवेश से आय में वास्तविक वृद्धि हुई है या खर्चों में कमी आई है।

दुर्भाग्य से, सभी कंपनियों के लिए कोई सार्वभौमिक फॉर्मूला नहीं है। प्रत्येक कंपनी को अपने लिए तैयार करना होगा: प्रशिक्षण में निवेश करने पर कंपनी की आय में वृद्धि और प्रशिक्षण में निवेश किए गए धन के कारण लागत में कमी को वास्तव में क्या मापा जाता है।

"कार्मिक प्रशिक्षण की लाभप्रदता" क्या है?

यह निवेश से प्राप्त लाभ और इस कार्मिक प्रशिक्षण की लागत का अनुपात है। यह काम किस प्रकार करता है? मान लीजिए कि आपने कर्मचारियों की शिक्षा में एक लाख रूबल का निवेश किया, और उसके बाद कंपनी का लाभ बीस हजार रूबल बढ़ गया। हम 20 हजार रूबल को 100 हजार रूबल से विभाजित करते हैं और देखते हैं कि निवेश पर रिटर्न 20% था। एक महत्वपूर्ण चेतावनी: इन सभी संकेतकों में, सही समय अंतराल चुनना अनिवार्य है।

क्यों? जनवरी 2018 में, आपने कर्मचारी प्रशिक्षण में एक मिलियन रूबल का निवेश किया। हमने जुलाई तक लाभ की गणना की और इसे निवेशित मिलियन से विभाजित किया। लेकिन निवेशित धन पर लाभ की सही गणना करने के लिए, आपको न केवल चालू वर्ष, बल्कि अगले तीन वर्ष को भी ध्यान में रखना होगा। इस मामले में, लाभ निवेशित धन के प्रभाव को प्रतिबिंबित करेगा।

जब प्रशिक्षण विभागों के प्रमुख और मानव संसाधन विशेषज्ञ तिमाही लाभप्रदता की गणना करते हैं, तो उन्हें अक्सर छोटा मुनाफा और भारी खर्च दिखाई देता है। वास्तव में, एक या दो साल के दौरान, एक कंपनी भारी मात्रा में धन बचा सकती है, जो शिक्षा में निवेश की अति-प्रभावशीलता को इंगित करता है

शिक्षा में लाभप्रदता की गणना क्यों करें?

तुलना करने के लिए। एक विशिष्ट घटना या एक विशिष्ट आंकड़े की लाभप्रदता की गणना करने के बाद, हम कंपनी में शैक्षिक परियोजना की प्रभावशीलता के बारे में कोई निष्कर्ष नहीं निकाल सकते हैं। इसकी तुलना करने की आवश्यकता है:

वैकल्पिक निवेशों के साथ जो पहले किए गए थे,
पिछली अवधि के समान महीने या तिमाही में समान खर्चों के साथ यह मूल्यांकन करना कि कौन अधिक प्रभावी है, मार्केटिंग में ए/बी परीक्षण के समान।

यह संकेतक आपको आपके उसी उद्योग में कंपनी के अन्य आंतरिक निवेशों की तुलना करने और निर्भरता खोजने की भी अनुमति देता है। उदाहरण के लिए, उत्पाद संवर्धन में निवेश या नई उत्पादन परिसंपत्तियों में निवेश के साथ।

आरओआई की तुलना करते समय, आपको उस उद्योग पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता है जिसमें आप काम करते हैं। निश्चित रूप से क्योंकि यह अर्थव्यवस्था के विभिन्न क्षेत्रों के लिए समान नहीं है।

क्या लाभप्रदता की गणना किए बिना ऐसा करना संभव है? हां, यदि, व्यावसायिक संकेतकों और वाणिज्य के अलावा, आपके शैक्षिक प्रोजेक्ट का लक्ष्य कंपनी में संस्कृति, टीम और कर्मचारी दक्षताओं के भीतर संबंधों और कॉर्पोरेट मूल्यों के विकास में सुधार करना है। ये सब मिलकर अप्रत्यक्ष रूप से कंपनी के लाभ को प्रभावित करते हैं। यह पद हमेशा कंपनी के मालिक या सामान्य निदेशक द्वारा साझा नहीं किया जाता है, जिनके लिए प्रशिक्षण और इसकी लागत मुख्य रूप से आर्थिक प्रकृति की होती है।

प्रशिक्षण प्रभावशीलता मूल्यांकन के चार स्तर (किरपैट्रिक मॉडल)

प्रथम स्तर- श्रेणी प्रतिक्रियाप्रतिभागी: यानी, क्या दर्शकों को प्रशिक्षण के दौरान जो हुआ वह पसंद आया?
दूसरा स्तर- प्राप्त ज्ञान ( सीखना). तदनुसार, यहां हम यह मूल्यांकन करते हैं कि ज्ञान सीखा गया है या नहीं: के अनुसार नियंत्रण कार्य, परीक्षण अभ्यास या अन्य परीक्षण विधियाँ।
तीसरे स्तर- यह व्यवहारकारक, अर्थात्, इस प्रशिक्षण और प्रशिक्षण में निवेश ने वास्तविक कार्य में कर्मचारियों के व्यवहार को कितना प्रभावित किया: क्या उन्होंने कुछ अलग करना शुरू किया।
चौथा स्तर- परिणाम का मूल्यांकन. निवेश ने कंपनी के प्रदर्शन और कार्य पूर्णता को कितना प्रभावित किया? उदाहरण के लिए, हमने डिजाइनरों के प्रशिक्षण में 1 मिलियन रूबल का निवेश किया। एक महीने के बाद, हम देखते हैं कि अपेक्षित परिणाम से पहले कितने और कार्य पूरे हो चुके हैं।

डी. फिलिप्स का पाँचवाँ स्तर

पाँचवाँ स्तर- निवेश की आर्थिक दक्षता का आकलन, यानी आरओआई और आरओई की गणना।

सीखने की योजना बनाने की प्रक्रिया के चरण क्या हैं?
सीखने के लक्ष्यों के आधार पर बजट की गणना कैसे करें?

कार्मिक प्रशिक्षण संगठन में इसकी गतिविधियों का एक अभिन्न अंग है। इसलिए, प्रशिक्षण योजना कॉर्पोरेट नियोजन प्रक्रिया का हिस्सा है। एक विस्तृत प्रशिक्षण योजना आमतौर पर एक वर्ष के लिए तैयार की जानी चाहिए। हालाँकि, यह स्पष्ट है कि प्रशिक्षण की विशिष्टताएँ, अर्थात् कई प्रशिक्षण गतिविधियों की अल्पकालिक प्रकृति, प्रशिक्षण आवश्यकताओं में तेजी से बदलाव और प्रशिक्षण सेवा प्रदाताओं में बदलाव के लिए योजनाओं में त्रैमासिक और यहां तक कि मासिक समायोजन की आवश्यकता होती है।

दीर्घकालिक और अल्पकालिक सीखने के लक्ष्य

प्रशिक्षण योजना प्रक्रिया में कई चरण शामिल होते हैं। इनमें से मुख्य है नियोजन अवधि के दौरान मुख्य शिक्षण लक्ष्यों का निर्धारण। प्रशिक्षण (अन्य मानव संसाधन प्रक्रियाओं की तरह) में दोहरा फोकस हो सकता है: व्यावसायिक परिणामों पर और कर्मचारियों पर। प्रशिक्षण, जिसका उद्देश्य मुख्य रूप से कार्य का परिणाम है, मुख्य रूप से कर्मचारी को कार्य के लिए आवश्यक ज्ञान और कौशल को सीधे स्थानांतरित करके इसमें सुधार सुनिश्चित करता है।

कर्मचारियों को विकसित करने और प्रेरित करने के उद्देश्य से प्रशिक्षण तत्काल व्यावसायिक परिणाम नहीं दे सकता है। इस तरह का प्रशिक्षण लोगों में एक दीर्घकालिक निवेश है, कर्मचारियों में एक निवेश है। किसी संगठन में वास्तव में उत्पन्न होने वाले प्रशिक्षण लक्ष्य इन दो बुनियादी कारकों के संयोजन पर आधारित होते हैं:

1. कर्मचारियों को अच्छा प्रदर्शन करने के लिए आवश्यक ज्ञान और कौशल प्रदान करें।

एक व्यक्ति किसी संगठन में जो कुछ भी करता है, उसे काम करने के लिए कम से कम बुनियादी कौशल की आवश्यकता होती है।

कार्य को सार्थक, लचीले ढंग से और यदि आवश्यक हो तो रचनात्मक ढंग से करने के लिए व्यक्ति को उचित ज्ञान की भी आवश्यकता होती है।

किसी भी संगठन के कर्मचारियों का प्रशिक्षण उनकी कार्य गतिविधियों का एक अभिन्न अंग है।

2. कर्मचारियों की व्यावसायिकता और परिचय बनाए रखें। इसे प्रौद्योगिकी के विकास, सामाजिक-आर्थिक परिवर्तनों के साथ मिलाएं। क्या स्थिति और कानूनी शर्तें.

यह सबसे समझने योग्य, व्यावहारिक और अपेक्षाकृत आसानी से प्राप्त होने वाला सीखने का लक्ष्य है, जिसे अन्यथा पारंपरिक शब्द "उन्नत प्रशिक्षण" कहा जा सकता है। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के उपायों का कार्यान्वयन आमतौर पर उन संगठनों में एक इन-हाउस प्रशिक्षण प्रणाली के निर्माण से शुरू होता है जहां यह प्रणाली मौजूद नहीं है।

3. छुट्टियों, बीमारी, व्यावसायिक यात्राओं और बर्खास्तगी के मामले में सहकर्मियों के संभावित प्रतिस्थापन के लिए कर्मचारियों को तैयार करें।

यहां तक कि सामान्य रूप से संचालित संगठन में भी, 10-12% तक पूर्णकालिक कर्मचारी हर दिन काम से अनुपस्थित रहते हैं (और छुट्टियों के मौसम के दौरान और भी अधिक)। निरंतर और के लिए सफल कार्यकिसी संगठन में, कर्मचारियों के एक निश्चित अनुपात को ऐसे कौशल में प्रशिक्षित किया जाना चाहिए जो उन्हें अनुपस्थित सहकर्मियों की जगह लेने की अनुमति दे।

4. कर्मचारियों को पुनर्नियुक्ति/पदोन्नति के लिए तैयार करें।

एक विकासशील संगठन में सफलतापूर्वक काम करने के लिए, होनहार कर्मचारियों को उनकी संभावित पदोन्नति की तैयारी के लिए प्रशिक्षित करने के लिए योजनाबद्ध कार्य किया जाना चाहिए। व्यवसाय में परिवर्तन के कारण कर्मचारियों का स्थानांतरण (रोटेट) भी संभव है।

5. कर्मचारियों के बीच संगठन की गतिविधियों में भागीदारी की भावना पैदा करें और बनाए रखें, उन्हें इसकी रणनीति, संरचना, सेवाओं और संचालन प्रौद्योगिकी से परिचित कराएं।

अच्छी तरह से काम करने के लिए, एक कंपनी कर्मचारी को न केवल प्रासंगिक ज्ञान और कौशल की आवश्यकता होती है, बल्कि कंपनी में क्या हो रहा है इसकी समझ भी होती है।

6. कर्मचारियों के बीच काम के प्रति सकारात्मक रवैया बनाए रखें.

किसी संगठन में सफलतापूर्वक कार्य करने के लिए प्रशिक्षण अवश्य लेना चाहिए अच्छी स्थितिइसके कार्यान्वयन में कंपनी प्रबंधकों की प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष भागीदारी वांछनीय है।

7. वर्तमान कानून द्वारा निर्धारित सीखने के उद्देश्य।

सक्रिय श्रम कोडव्यावसायिक सुरक्षा और स्वास्थ्य नियमों में सभी श्रमिकों के लिए अनिवार्य प्रशिक्षण प्रदान करता है। इसके अलावा, कई व्यवसायों और विशिष्टताओं को नियमित अनिवार्य प्रमाणीकरण की आवश्यकता होती है।

प्रशिक्षण आवश्यकताओं की पहचान करना

सीखने की ज़रूरतों का मुख्य स्रोत सभी प्रकार के और सभी मूल के परिवर्तन हैं जो संगठन के भीतर या उसके आसपास होते हैं। ये परिवर्तन कर्मचारी पर उसके कार्यस्थल पर लगाई गई आवश्यकताओं को प्रभावित करते हैं और समूह या व्यक्तिगत प्रशिक्षण आवश्यकताओं में निर्दिष्ट होते हैं।

किसी भी संगठन में प्रशिक्षण की आवश्यकताएँ तीन मुख्य स्तरों पर उत्पन्न हो सकती हैं:

समग्र रूप से संगठन.
उपखंड.
कर्मचारी।

प्रशिक्षण आवश्यकताओं की पहचान के लिए कई विधियाँ (प्रौद्योगिकियाँ) ज्ञात हैं और व्यवहार में उपयोग की जाती हैं:

नए कर्मचारियों को काम पर रखते समय साक्षात्कार और परीक्षण के परिणामों का विश्लेषण।
प्रेरण (अनुकूलन) की अवधि के दौरान नए कर्मचारियों के प्रदर्शन का विश्लेषण।
कर्मचारी मूल्यांकन (प्रमाणन) के परिणामों का विश्लेषण।
विभागाध्यक्षों और कर्मचारियों से पूछताछ.
विभाग प्रमुखों और कर्मचारियों का साक्षात्कार लेना।
विशेष बाह्य जानकारी का विश्लेषण.
प्रौद्योगिकी परिवर्तनों का विश्लेषण.
कंपनी के शासी निकायों के निर्णयों की तैयारी।
कंपनी के शासी निकायों के निर्णयों का विश्लेषण।
कंपनी के भीतर अपेक्षित कार्मिक परिवर्तनों का विश्लेषण।

आइए प्रत्येक सूचीबद्ध तरीकों पर थोड़ा और विस्तार से विचार करें।

1. नए कर्मचारियों को काम पर रखते समय साक्षात्कार और परीक्षण के परिणामों का विश्लेषण।

प्रत्येक रूसी कंपनी नवनियुक्त कर्मचारियों को प्रशिक्षित करना उचित नहीं समझती। प्रचलित राय यह है कि केवल अनुभवी पेशेवरों को ही भर्ती किया जाना चाहिए जो काम करने के लिए पूरी तरह से तैयार हैं। हालाँकि, धीरे-धीरे, कई पश्चिमी साझेदारों की भागीदारी के बिना नहीं रूसी कंपनियाँनए भर्ती किए गए कर्मचारियों के लिए अनिवार्य अल्पकालिक प्रशिक्षण शुरू करना। निस्संदेह, ऐसे प्रशिक्षण के आयोजन के लिए आवश्यकताओं के स्पष्टीकरण की आवश्यकता होती है।

प्रशिक्षण आवश्यकताओं की पहचान करने के लिए इस तकनीक के कार्यान्वयन में मुख्य भूमिका कार्मिक सेवा द्वारा निभाई जाती है, क्योंकि यह वह है जो उम्मीदवारों के मूल्यांकन का आयोजन करती है।

2. प्रेरण (अनुकूलन) की अवधि के दौरान नए कर्मचारियों के प्रदर्शन का विश्लेषण।

फिर से अनुकूलन करना काम पर रखा गया कर्मचारीउसे संगठन की कार्य प्रक्रिया में प्रवेश करने की अनुमति देता है। हालाँकि, अनुकूलन के दौरान कर्मचारी की कमियाँ भी सामने आ सकती हैं जो नई जगह पर उसके प्रभावी कार्य में बाधा डालती हैं। और यहां दो संभावित विकल्प हैं. पहला, दुर्भाग्य से, अक्सर व्यवहार में सामने आता है कारोबारी कंपनियांजब व्यापार में सीधे शामिल कर्मचारियों (बिक्री प्रतिनिधियों, प्रबंधकों, आदि) की भर्ती की जाती है, तो इसका उद्देश्य "नौसिखिया" को अंत तक काम करने देना होता है। परिवीक्षाधीन अवधि, और फिर उसे पद के लिए अनुपयुक्त मानकर निकाल दिया जाए। दूसरा है कर्मचारी प्रशिक्षण को किसी न किसी रूप में व्यवस्थित करना।

3. कर्मचारी मूल्यांकन (प्रमाणन) के परिणामों का विश्लेषण।

यह प्रशिक्षण आवश्यकताओं की पहचान करने के लिए एक पारंपरिक पश्चिमी प्रबंधन पद्धति है, जिसे कभी-कभी कॉर्पोरेट प्रशिक्षण आयोजित करने की प्रणाली में मुख्य विधि भी माना जाता है। लेखक की राय में, यह पद्धति पश्चिम में सतत प्रगतिशील व्यापार विकास के युग में मुख्य रही होगी। लेकिन निरंतर परिवर्तन, व्यवसाय के वैश्वीकरण, विलय, अधिग्रहण आदि के युग में, कंपनी के प्रत्येक कर्मचारी की प्रशिक्षण आवश्यकताओं को वर्ष में एक बार निर्धारित करना शायद ही तर्कसंगत है - और, इसके अलावा, विशेष रूप से व्यक्तिगत रूप से।

हालाँकि, श्रमिकों की वास्तविक और आवश्यक योग्यताओं के बीच अंतर का आकलन करने, विशिष्ट अंतरालों की पहचान करने और उन्हें खत्म करने की योजना बनाने का अवसर चूकना अभी भी उपयोगी है। जाहिर तौर पर मुख्य बात यह है कि इस पद्धति पर अत्यधिक उम्मीदें न रखें और इसे एकमात्र न मानें।

4. विभागाध्यक्षों एवं कर्मचारियों से पूछताछ।

प्रशिक्षण आवश्यकताओं की शीघ्र पहचान के लिए इस पद्धति का उपयोग करने की सलाह दी जाती है बड़े समूहपेशेवर विषयों पर विशेषज्ञ। प्रश्नावली को इस तरह से डिज़ाइन किया जाना चाहिए ताकि प्रशिक्षण आवश्यकताओं का स्पष्ट और पर्याप्त रूप से आकलन किया जा सके। सर्वेक्षण के नतीजे यह निर्धारित करने का आधार होने चाहिए कि किसे और क्या प्रशिक्षित करने की आवश्यकता है।

प्रश्नावली की सामग्री के लिए आवश्यकताएँ ऊपर से अनुसरण करती हैं। इसे आवश्यक और वास्तव में मौजूदा ज्ञान के बीच संभावित अंतर के मुख्य तत्वों को तैयार करना चाहिए। वास्तव में, प्रश्नावली की सामग्री प्रशिक्षण कार्यक्रम में प्रश्नों की प्रस्तावित सूची से अधिक कुछ नहीं है।

5. विभाग प्रमुखों एवं कर्मचारियों का साक्षात्कार लेना।

किसी कंपनी में होने वाले परिवर्तनों में अलग-अलग "कैलिबर" और अलग-अलग गति हो सकती है। कंपनी के शासी निकायों के निर्णयों द्वारा निर्धारित बड़े बदलाव अक्सर नहीं होते हैं। व्यक्तिगत विभागों और कार्य क्षेत्रों में परिवर्तन अक्सर होते रहते हैं।

इन परिवर्तनों को संगठनात्मक स्तर पर ट्रैक करना कठिन या असंभव भी है। इस संबंध में, प्रशिक्षण आवश्यकताओं की पहचान करने के लिए सबसे महत्वपूर्ण तकनीकों में से एक प्रशिक्षण प्रबंधक और विभाग प्रमुखों के बीच नियमित बैठकें और बातचीत करना है।

6. विशेष बाह्य जानकारी का विश्लेषण.

यहां विशेष बाहरी जानकारी का तात्पर्य बाहरी स्थिति (आर्थिक, कानूनी, आदि) में बदलाव के बारे में किसी भी जानकारी से है। यह जानकारी आधिकारिक स्रोतों, सूचना और विश्लेषणात्मक प्रकाशनों, सम्मेलनों और सेमिनारों की सामग्रियों से प्राप्त की जा सकती है।

जानकारी का विश्लेषण करना और उससे निष्कर्ष निकालना, काम में बदलाव लाना और प्रशिक्षण की आवश्यकताएं पैदा करना, मुख्य रूप से अपने-अपने क्षेत्र के विशेषज्ञों का विशेषाधिकार है। हालाँकि, प्रशिक्षण प्रबंधक को सूचना के मुख्य अवलोकन स्रोतों का भी पालन करना चाहिए महत्वपूर्ण परिवर्तनयह उसके लिए कोई आश्चर्य की बात नहीं थी।

7. प्रौद्योगिकी परिवर्तन का विश्लेषण।

में प्रयुक्त प्रमुख प्रौद्योगिकियाँ उत्पादन प्रक्रियाएंफर्मों को कार्मिक प्रशिक्षण की संभावित आवश्यकता के लिए व्यवस्थित रूप से विश्लेषण करने की भी आवश्यकता है। जाहिर है, कर्मचारियों द्वारा उपयोग किए जाने वाले उपकरण या सॉफ़्टवेयर को प्रतिस्थापित करते समय प्रशिक्षण लगभग अपरिहार्य है।

8. कंपनी के शासी निकायों के निर्णयों का विश्लेषण (उनकी तैयारी में भागीदारी)।

कंपनी की गतिविधियों में किसी भी बदलाव को उसके शासी निकायों (निदेशक मंडल, बोर्ड, समितियों, परिषदों, आदि) के निर्णयों के रूप में औपचारिक रूप दिया जाता है। प्रशिक्षण प्रबंधक को, कम से कम, तुरंत इन निर्णयों से परिचित होना चाहिए, संभावित प्रशिक्षण आवश्यकताओं के दृष्टिकोण से उनका विश्लेषण करना चाहिए और कंपनी की योजनाओं और बजट को समायोजित करने के लिए उचित प्रस्ताव बनाना चाहिए।

यह और भी बेहतर है यदि प्रशिक्षण प्रबंधक केवल ट्रैक न करे तैयार समाधान, और उनकी तैयारी में भाग लेता है - व्यक्तिगत रूप से या मानव संसाधन निदेशक के माध्यम से। तब आवश्यक उपायप्रशिक्षण के आयोजन पर समाधान दिखाई देंगे कार्यकारी निकायकंपनियां पहले से ही अपनी तैयारी के चरण में हैं।

आदर्श रूप से, यह प्रशिक्षण प्रबंधक या मानव संसाधन निदेशक नहीं है, बल्कि विभाग के प्रमुख ही हैं, जब योजनाएँ बनाते और निर्णय लेते समय, वे कार्मिक प्रशिक्षण गतिविधियों को शामिल करते हैं जो नियोजित परिवर्तनों के साथ और समर्थन करते हैं।

9. कंपनी के भीतर अपेक्षित कार्मिक परिवर्तनों का विश्लेषण।

कोई भी कंपनी जो अपने भविष्य की परवाह करती है वह प्रमुख कर्मचारियों के लिए कैरियर योजनाएँ बनाकर उनकी गतिविधियों का प्रबंधन करती है। ऐसी योजनाएं कर्मचारियों के संभावित क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर आंदोलनों को ध्यान में रखती हैं। प्रत्येक आंदोलन के साथ उचित प्रशिक्षण होना चाहिए।

प्रशिक्षण आवश्यकताओं की पहचान करने के लिए सूचीबद्ध प्रौद्योगिकियों में से प्रत्येक के अनुप्रयोग के परिणामस्वरूप, जानकारी उत्पन्न होती है जिसका उपयोग प्रशिक्षण की योजना बनाते समय किया जा सकता है।

अध्ययन के प्राथमिकता वाले क्षेत्रों का चयन

प्रशिक्षण योजना की संरचना में प्रशिक्षण संगठन के निर्देश और रूप शामिल हैं। बदले में, प्रशिक्षण क्षेत्रों को दो विशेषताओं द्वारा वर्णित किया जाता है: कर्मचारियों के लक्ष्य समूह (श्रेणियाँ) और प्रशिक्षण विषय।

कर्मचारियों के लक्षित समूहों के लिए प्रशिक्षण योजना के अनुभागों की एक मानक सूची है।

वरिष्ठ प्रबंधक;

बीच के प्रबंधक;

निचले स्तर के प्रबंधक.

प्रमोशन रिजर्व (हाय-पो);

गुरु;

आंतरिक शिक्षक;

गुणवत्ता विशेषज्ञ (गुणवत्ता प्रणाली के आंतरिक लेखा परीक्षक)।

विभाग के विशेषज्ञ

विपणन;

बिक्री;

वित्त;

लेखांकन;

विधिक सेवाएं;

कार्मिक सेवा;

विशिष्ट सेवा;

सपोर्ट सेवा;

सुरक्षा सेवा;

आंतरिक लेखा परीक्षा।

में प्रशिक्षण के विषयकिसी भी संगठन की विशिष्टताएँ उसके कर्मचारियों की विशिष्टताओं के समूह से भी अधिक विविध होती हैं। इसलिए, नीचे प्रशिक्षण विषयों की केवल एक विशिष्ट सूची दी गई है:

कंपनी की रणनीति;

कंपनी के उत्पादों और सेवाओं की विशेषताएं;

विशेषज्ञों का व्यावसायिक प्रशिक्षण;

प्रबंध;

सूचान प्रौद्योगिकी;

अर्थव्यवस्था;

प्रबंधन लेखांकन;

परियोजना प्रबंधन;

जोखिमों का प्रबंधन;

कानूनी मुद्दों;

प्रशिक्षण और विकास कौशल, कार्मिक मूल्यांकन कौशल सहित कर्मियों के साथ काम करना;

विदेशी भाषाएँ;

सुरक्षा सावधानियां, श्रम सुरक्षा, पर्यावरण संरक्षण।

इस प्रकार, एक वितरण कंपनी में, बिक्री विशेषज्ञों के लिए पेशेवर प्रशिक्षण विषयों की सूची में "बिक्री कौशल", "ब्रांड प्रबंधन", "मर्चेंडाइजिंग", और रसद विशेषज्ञों के लिए - "परिवहन प्रबंधन", "वेयरहाउस प्रबंधन" शामिल हो सकते हैं।

विषय " व्यावसायिक शिक्षाप्रत्येक विशिष्ट कंपनी में विशेषज्ञ" को कंपनी में उपयोग की जाने वाली विशिष्टताओं (व्यवसायों) की सूची के अनुसार समझा जाता है। व्यवहार में, विभाग के विशेषज्ञों की उपरोक्त सूची को संगठन की विशिष्टताओं द्वारा निर्धारित स्पष्टीकरण के साथ, इस डिकोडिंग के आधार के रूप में लिया जा सकता है।

प्रशिक्षण की योजना बनाते समय, योजना में कर्मचारी श्रेणियों और प्रशिक्षण विषयों के सभी संभावित संयोजनों को शामिल करने की आवश्यकता पर विचार करना उचित है। उदाहरण के लिए, विशेषज्ञों के सभी नौकरी और पेशेवर समूहों को किसी न किसी हद तक कंपनी के उत्पादों और सेवाओं की विशेषताओं में महारत हासिल करनी चाहिए। पढ़ाई के बारे में भी यही कहा जा सकता है सूचना प्रौद्योगिकी. कार्मिक सेवा के कर्मचारियों और सभी स्तरों पर प्रबंधकों (बाद वाले, निश्चित रूप से, प्रबंधन के साथ) दोनों के लिए कर्मियों के साथ काम का अध्ययन करना उचित है।

चूँकि एक वर्ष के भीतर सभी विषयों पर कर्मचारियों के सभी समूहों को प्रशिक्षित करना असंभव है, इसलिए कर्मचारियों की विशिष्ट श्रेणियों के लिए कुछ प्रशिक्षण विषयों को प्राथमिकता देना आवश्यक है।

आमतौर पर, प्रबंधन प्रशिक्षण के सभी विषयों और रूपों को प्राथमिकता दी जाती है। प्राथमिकता के अगले स्तर पर, पदोन्नति रिजर्व को प्राथमिकता के अगले स्तर पर रखना समझ में आता है, कई संगठन "फ्रंट लाइन" विभागों के कर्मचारियों को रखते हैं, यानी जो सीधे ग्राहकों के साथ बातचीत करते हैं: विक्रेता, विक्रय प्रतिनिधि, ग्राहक सेवा प्रबंधक, आदि।

योजना तैयार करने के अगले चरणों में, प्रशिक्षुओं की संख्या और प्रशिक्षण की मात्रा का अनुमान लगाना आवश्यक है, साथ ही प्रशिक्षण के उपयुक्त रूपों का चयन करना भी आवश्यक है। वितरण के स्थान और तरीके, प्रशिक्षण के व्यक्तिगत या समूह संगठन के आधार पर प्रशिक्षण के मुख्य रूपों का वर्गीकरण तालिका में दिया गया है। 1.

नियोजन की दृष्टि से प्रशिक्षण के स्वरूप

तालिका नंबर एक।प्रशिक्षण संगठन के रूपों का वर्गीकरण

योजना बनाते समय, कुछ प्रशिक्षण विषयों और कर्मचारियों की श्रेणियों के लिए प्रशिक्षण के संगठनात्मक रूपों की प्रयोज्यता पर ध्यान देना उपयोगी होता है।

सीमित मामलों में, कर्मचारियों को खुले सेमिनारों और सम्मेलनों में भेजने की सलाह दी जाती है, जो प्रशिक्षण का सबसे महंगा प्रकार है (एक कर्मचारी को प्रशिक्षण देने की लागत के संदर्भ में):

प्रशिक्षण के अधीन कर्मचारियों की श्रेणियों की छोटी संख्या (उदाहरण के लिए, संकीर्ण विशेषज्ञ, साथ ही कंपनी के वरिष्ठ प्रबंधन);

प्रशिक्षण के इच्छित विषय पर संगठन के पास अपने स्वयं के उच्च योग्य विशेषज्ञों का अभाव है;

अन्य संगठनों के प्रतिनिधियों के साथ अनुभव का आदान-प्रदान करने की आवश्यकता।

खुले सेमिनारों और सम्मेलनों में कंपनी के कर्मचारियों की भागीदारी की योजना बनाना सबसे कठिन है, क्योंकि वे तीसरे पक्ष की कंपनियों द्वारा आयोजित किए जाते हैं। ऐसे आयोजनों का समय, कार्यक्रम और शर्तें आमतौर पर उनके होने से 1-3 महीने पहले ही ज्ञात हो जाती हैं। इसके अलावा, रूस में इन सेवाओं का बाज़ार अविकसित है।

बंद (कॉर्पोरेट) प्रशिक्षण कार्यक्रम,सेमिनार, सेमिनारों की श्रृंखला, पाठ्यक्रमों सहित, ऐसे मामलों में योजना बनाने की सलाह दी जाती है जहां उद्यम के कर्मचारियों से प्रशिक्षण के आवश्यक क्षेत्र में एक सजातीय समूह बनाना संभव हो। इस मामले में, दो उप-विकल्प संभव हैं:

आंतरिक शिक्षकों का उपयोग;

अपनी अनुपस्थिति में या जब संगठन के बाहर से ताज़ा ज्ञान प्राप्त करना आवश्यक हो तो बाहरी विशेषज्ञों को आमंत्रित करना।

ऊपर चर्चा की गई खुली प्रशिक्षण घटनाओं के विपरीत, कॉर्पोरेट प्रशिक्षण घटनाओं की योजना बनाना, सैद्धांतिक रूप से, किसी भी अवधि के लिए संभव है। आपको बस बंद सेमिनारों के शेड्यूल को अन्य कॉर्पोरेट आयोजनों के साथ जोड़ना होगा और मौसमी कारक (छुट्टियां, छुट्टियां) को ध्यान में रखना होगा।

तकनीकी अध्ययन,वास्तव में कॉर्पोरेट प्रशिक्षण आयोजनों से संबंधित, निम्नलिखित विशेषताओं के अनुसार उनकी संख्या से अलग है:

प्रशिक्षण का उद्देश्य कार्यस्थल में अत्यधिक विशिष्ट ज्ञान या व्यावहारिक कौशल का हस्तांतरण है;

प्रशिक्षण की छोटी मात्रा;

प्रशिक्षण प्रतिभागियों की एक छोटी संख्या (व्यक्तिगत प्रशिक्षण तक);

कार्य प्रक्रिया से जुड़ा लचीला प्रशिक्षण मोड।

कंपनी स्तर पर तकनीकी प्रशिक्षण की योजना केवल आंतरिक शिक्षकों के भुगतान के लिए बजट में संबंधित लाइन निर्धारित करने के रूप में बनाने की सलाह दी जाती है (यदि कंपनी में ऐसी प्रथा मौजूद है)।

योजना के संदर्भ में सलाह देना, प्रशिक्षण के अन्य रूपों से काफी भिन्न होता है। आमतौर पर, सलाह देने की योजना कम से कम एक वर्ष के लिए बनाई जानी चाहिए। योजना के घटकों में एक मेंटर-मेंटी जोड़ी के साथ-साथ पेशेवर और/या प्रबंधकीय क्षेत्र में हस्तांतरित ज्ञान और कौशल के रूप में मेंटरिंग के मुख्य लक्ष्य शामिल होने चाहिए।

पूरे वर्ष के लिए एक प्रशिक्षु के साथ काम करने के लिए एक विस्तृत विषयगत योजना तैयार करने की आवश्यकता नहीं है, क्योंकि मार्गदर्शन का तात्पर्य संगठन में परिवर्तन और शिष्य के विकास की गतिशीलता के प्रति सलाहकार की लचीली प्रतिक्रिया से है। मेंटरिंग को प्रशिक्षण बजट में तभी शामिल किया जाता है जब कंपनी की नीति मेंटरिंग के लिए अतिरिक्त भुगतान का प्रावधान करती है।

इंटर्नशिपप्रशिक्षण के स्वरूप को दो बड़े समूहों में कैसे विभाजित किया गया है: कंपनी के अंदर और कंपनी के बाहर।

कंपनी के भीतर एक वर्ष के लिए इंटर्नशिप की योजना बनाने की सलाह दी जाती है, हालांकि इस योजना में त्वरित समायोजन भी संभव है। इसमें प्रशिक्षुओं का विवरण और इंटर्नशिप साइटों और पर्यवेक्षकों का विवरण होना चाहिए।

प्रशिक्षण के स्तर

प्रशिक्षण के क्षेत्रों, कर्मचारियों की श्रेणियों और प्रशिक्षण के संगठन के रूपों के अलावा, कुछ मामलों में, योजना बनाते समय, प्रशिक्षण के स्तरों में अंतर करने की सलाह दी जाती है। बहु-स्तरीय शिक्षा का एक विशिष्ट मामला अध्ययन है विदेशी भाषाएँ. विभिन्न भाषा शिक्षण प्रणालियों में भाषा दक्षता के 3 से 8 स्तर और उपस्तर होते हैं। कंप्यूटर कौशल सिखाने के लिए एक प्रणाली इसी तरह से बनाई जा सकती है। यहां तक कि प्रशिक्षण के ऐसे विशिष्ट क्षेत्र जैसे "बिक्री कौशल" में भी पिछले साल काइसे कठिनाई के 2-3 स्तरों में विभाजित करने की प्रथा है।

प्रशिक्षण की योजना बनाते समय कठिनाई स्तरों का उपयोग न केवल कार्यक्रम को छात्रों के एक विशिष्ट समूह के ज्ञान और कौशल के स्तर पर अधिक स्पष्ट रूप से केंद्रित करने की अनुमति देता है, बल्कि प्रशिक्षुओं की एकरूपता सुनिश्चित करने और इस प्रकार प्रशिक्षण की गुणवत्ता में सुधार करने और अंततः प्रशिक्षण पर खर्च होने वाले पैसे बचाएं. आख़िरकार, इस दृष्टिकोण का एक विकल्प "हर किसी को एक ही बार में" प्रशिक्षित करना है, यानी दीर्घकालिक कार्यक्रमों के तहत बड़ी संख्या में कर्मचारियों को प्रशिक्षित करना।

प्रशिक्षण की योजना बनाते समय संकेतक और मानक

एक सफल संगठन में प्रशिक्षण संकेतकों की मात्रा और साथ ही इसकी लागत क्या होनी चाहिए, यह सवाल दिलचस्पी पैदा करता है - और अक्सर गंभीर बहस भी। सामान्यतया, किसी संगठन में उतना ही प्रशिक्षण होना चाहिए जितना रखरखाव और विकास के लिए आवश्यक हो। किसी कंपनी की सफलता का आकलन मुख्य रूप से विपणन और आर्थिक संकेतकों द्वारा किया जाता है। हालांकि, सबसे महत्वपूर्ण आर्थिक संकेतकों में से एक - कंपनी का मूल्य - का मूल्यांकन आधुनिक तरीकों का उपयोग करके न केवल कंपनी की वित्तीय और संपत्ति की स्थिति को ध्यान में रखते हुए किया जाता है, बल्कि कर्मियों के प्रशिक्षण और क्षमता के स्तर को भी ध्यान में रखा जाता है। इसलिए, वॉल्यूमेट्रिक प्रशिक्षण संकेतक स्पष्ट रूप से कंपनी के मूल्यांकन को सीधे प्रभावित करते हैं।

प्रशिक्षण के संगठन के लिए समर्पित प्रकाशनों में, प्रशिक्षण के मात्रात्मक मापदंडों का आकलन करने के लिए विभिन्न संकेतकों का उपयोग किया जाता है। नीचे प्रस्तावित संकेतकों का सेट कंपनी में प्रशिक्षण के विकास के स्तर को पूरी तरह से चित्रित करता है।

प्रशिक्षित कर्मचारियों की संख्या

पहला और सबसे स्पष्ट संकेतक है प्रति वर्ष प्रशिक्षित कंपनी कर्मचारियों की संख्या. यह संकेतक न केवल कंपनी में कार्मिक प्रशिक्षण प्रणाली के विकास पर निर्भर करता है, बल्कि इसके आकार पर भी निर्भर करता है: एक बड़े संगठन में, अन्य सभी चीजें समान होने पर, एक छोटे संगठन की तुलना में अधिक कर्मचारियों को सालाना प्रशिक्षित किया जाता है।

इस सूचक के लिए एक योजना निर्धारित करते समय और इसके कार्यान्वयन का आकलन करते समय, यह न भूलें कि कंपनी के पास कर्मचारियों के समूह हैं जो वर्ष के दौरान एक से अधिक बार विभिन्न प्रशिक्षण से गुजर सकते हैं। आमतौर पर, इनमें कंपनी प्रबंधक (हालांकि सभी कंपनियां नहीं), बिक्री विशेषज्ञ, एकाउंटेंट और तेजी से बदलते रूसी कानून आदि की समस्याओं पर अल्पकालिक सेमिनार में भेजे गए वकील शामिल होते हैं।

प्रति वर्ष प्रशिक्षित कंपनी कर्मचारियों की संख्या- एक संकेतक जिसके साथ किसी कंपनी में अपने कर्मियों की अपेक्षाकृत स्थिर संख्या के साथ प्रशिक्षण की मात्रा की गतिशीलता का मूल्यांकन करना उचित है। यदि किसी कंपनी की संख्या पिछले कुछ वर्षों में महत्वपूर्ण रूप से बदलती है, तो कंपनी में प्रशिक्षण के विकास की गतिशीलता का विश्लेषण करने के साथ-साथ अन्य समान कंपनियों के साथ कंपनियों के प्रशिक्षण संकेतकों की तुलना करने के लिए, ऐसे संकेतक का उपयोग करना आवश्यक है प्रति वर्ष प्रशिक्षित कंपनी कर्मचारियों की संख्या और संगठन के कुल कर्मचारियों की संख्या का अनुपात।

वॉल्यूमेट्रिक लर्निंग संकेतक

हालाँकि, वर्ष के दौरान प्रशिक्षित कर्मचारियों की संख्या और अनुपात कंपनी में प्रशिक्षण की स्थिति को पर्याप्त रूप से चित्रित नहीं करते हैं, क्योंकि ये संकेतक प्रशिक्षण की मात्रा को ध्यान में नहीं रखते हैं। इसलिए, कंपनी की प्रशिक्षण प्रणाली का अधिक पर्याप्त मूल्यांकन वर्ष के दौरान कंपनी में आयोजित प्रशिक्षण की कुल मात्रा, कंपनी के कर्मचारियों की संख्या के आधार पर किया जा सकता है। दूसरे शब्दों में, यह संकेतक कंपनी के प्रति कर्मचारी प्रति वर्ष प्रशिक्षण की मात्रा को दर्शाता है।

प्रशिक्षण की मात्रा को मानव-घंटे या मानव-दिनों में मापा जा सकता है। चूँकि व्यक्तिगत प्रशिक्षण गतिविधियाँ एक दिन से भी कम समय तक चल सकती हैं, आप 1 दिन = 8 घंटे की गणना का उपयोग करके घंटों को दिनों में बदल सकते हैं।

तीन दिवसीय खुली कार्यशाला में भाग लेने वाले दो स्टाफ सदस्य बराबर प्रशिक्षण प्रदान करेंगे

2 x 3 = 6 व्यक्ति दिन या
6 x 8 = 48 मानव-घंटे।

15 कर्मचारियों के लिए एक बंद दो दिवसीय सेमिनार 30 मानव-दिवस या 240 मानव-घंटे की मात्रा से मेल खाता है। 100 कर्मचारियों के लिए 1-घंटे के व्याख्यान के उपरोक्त उदाहरण का परिणाम 100 मानव-घंटे या 12.5 मानव-दिन होगा।

प्रशिक्षण के आर्थिक संकेतक

नियोजित प्रशिक्षण संकेतकों का तीसरा समूह आर्थिक है। पहली नज़र में सबसे सरल और सबसे समझने योग्य संकेतक - एक प्रशिक्षण कार्यक्रम की लागत - वास्तव में बहुत कम कहती है। इस सूचक का मूल्यांकन केवल घटना की दो मुख्य विशेषताओं - अवधि और प्रतिभागियों की संख्या को ध्यान में रखकर किया जा सकता है। इसलिए, व्यवहार में, प्रशिक्षण कार्यक्रम के 1 दिन (1 घंटे) की लागत और प्रति 1 छात्र प्रशिक्षण के 1 दिन (1 घंटे) की लागत जैसे संकेतकों पर विचार करना समझ में आता है।

इनमें से पहले संकेतक का उपयोग समूह प्रकार के प्रशिक्षण, यानी मुख्य रूप से बंद सेमिनारों के आर्थिक मूल्यांकन के लिए किया जाता है। यह ध्यान देने योग्य है कि कुछ प्रशिक्षण प्रदाता, गलतफहमी के कारण या स्वार्थी उद्देश्यों के लिए, इस संकेतक का उपयोग नहीं करते हैं, समूह प्रशिक्षण की कीमत की गणना करने के लिए उपरोक्त संकेतकों में से दूसरे का उपयोग करने का प्रयास करते हैं।

दूसरा संकेतक अधिक सार्वभौमिक है, यानी प्रति 1 छात्र 1 दिन (1 घंटा) प्रशिक्षण की लागत, जिसका उपयोग न केवल किसी भी प्रशिक्षण गतिविधियों के आर्थिक मूल्यांकन के लिए किया जा सकता है, बल्कि वार्षिक प्रशिक्षण योजना का भी किया जा सकता है। इस सूचक को प्रशिक्षण की आर्थिक दक्षता का सामान्यीकृत माप कहा जा सकता है। यह संकेतक जितना कम होगा, उतने ही अधिक कर्मचारियों को कम लागत पर प्रशिक्षित किया जा सकता है।

शिक्षक और प्रतिभागियों के बीच संवादात्मक बातचीत पर आधारित प्रशिक्षण आमतौर पर 10-12 लोगों के समूह में आयोजित किए जाते हैं, क्योंकि बड़े समूहों में प्रभावी बातचीत सुनिश्चित करना बेहद मुश्किल होता है। कंप्यूटर कौशल सिखाते समय, एक शिक्षक में 4 से 8 छात्र होने चाहिए, जो अध्ययन किए जा रहे उत्पाद की जटिलता, छात्रों की प्रारंभिक योग्यता और शैक्षिक प्रक्रिया के पद्धतिगत समर्थन पर निर्भर करता है। प्रतिभागियों की संख्या बढ़ाकर इस प्रकार के प्रशिक्षण की लागत-प्रभावशीलता बढ़ाने के प्रयास से गुणवत्ता में भारी गिरावट आती है। हालाँकि, प्रशिक्षण की गुणवत्ता और प्रभावशीलता की निरंतर निगरानी के साथ, का उपयोग यह सूचकवैध माना जा सकता है।

प्रशिक्षण लागत का आकलन लाभ के सापेक्ष और वेतन निधि के सापेक्ष, साथ ही प्रति 1 कर्मचारी के आधार पर किया जा सकता है।