Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
Oxşar sənədlər
İdarəetmədə elmi nəzəriyyələrin yaranmasının ilkin şərtləri. Müxtəlif idarəetmə məktəblərinə giriş. Prosesin xüsusiyyətləri, idarəetməyə sistem və situasiya yanaşmaları, onların fərqləndirici xüsusiyyətlər. Rusiyada idarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsinin inkişafı.
təqdimat, 11/10/2014 əlavə edildi
Müasir müəssisənin idarə edilməsinə funksional və proses yanaşmasının müqayisəli xüsusiyyətləri və fərqli xüsusiyyətləri, onların hər birinin üstünlükləri və çatışmazlıqları müəyyən edilir. 1 saylı aptek idarəçiliyinə proses yanaşması, onun təhlili və qiymətləndirilməsi.
kurs işi, 22/06/2012 əlavə edildi
İdarəetmənin təkamülünün və mövcud vəziyyətinin öyrənilməsi. Təşkilatlarda insanların fəaliyyətini idarə etmək üçün prinsiplər və üsullar sistemi. Elmi idarəetmə məktəbinin nümayəndələri və əsas nailiyyətləri. İdarəetmədə situasiya və proses yanaşmalarının təhlili.
təqdimat, 28/08/2013 əlavə edildi
İstehsal proseslərini idarə etmək üçün funksional, proses yanaşmalarından istifadə. Xərclər smetasının tərtib edilməsi. İstehsal xəttinin parametrlərinin hesablanması. ümumi xüsusiyyətlər müəssisələr. ZAO OMZ nümunəsindən istifadə edərək istehsal prosesinin təkmilləşdirilməsi.
kurs işi, 02/19/2014 əlavə edildi
İdarəetmə sistemlərinin öyrənilməsinin xüsusiyyətləri, onların elmi və praktik fəaliyyətdə rolunun öyrənilməsi. İdarəetmə sistemlərinin öyrənilməsində situasiya, dialektik, proses, funksional, refleksiv və sistemli yanaşmalardan istifadə.
kurs işi, 25/11/2014 əlavə edildi
Təşkilatın idarə edilməsinə əsas yanaşmalar: proses, sistem, situasiya. Novatek ASC-nin iqtisadi və digər fəaliyyət göstəriciləri nümunəsindən istifadə edərək insan münasibətləri, inzibati, kəmiyyət və elmi idarəetmə məktəblərinin öyrənilməsi.
kurs işi, 20/11/2013 əlavə edildi
İşçilərin işinin təşkili və şəraitinə idarəetmə təsirinin üsulları. Kadrların idarə edilməsinə iqtisadi, üzvi və humanist yanaşmaların müqayisəli qiymətləndirilməsi. Əmək ehtiyatlarından istifadə konsepsiyasının prinsiplərinin təhlili.
təqdimat, 28/01/2016 əlavə edildi
Təşkilatlarda struktur qarşılıqlı əlaqə bir çox iş prosesi tədqiqatçılarının və şirkət rəhbərlərinin diqqətinin obyektidir. Ən çox effektiv həll verilən tapşırıqlar zamanı təşkilatın rəhbərliyi istehsal prosesinin strukturunu, cəlb olunan şöbələri və onların funksional elementlərini aydın başa düşməlidir. Təşkilatın idarə edilməsinə struktur yanaşma fəaliyyət elementlərinin koordinasiyasına və onlar arasında qarşılıqlı əlaqəyə imkan verir. İstehsal prosesinin səmərəliliyini artırmaq üçün mərkəzsizləşdirmə, əmək bölgüsü, nəzarətin əhatə dairəsi və digər vasitələrdən istifadəni nəzərdə tutur.
Təbii ki, bu qədər mürəkkəbdir dinamik sistem, təmsil edir müasir təşkilat, yalnız onun formal strukturu prizmasından baxmaq olmaz. Təşkilatı təsvir edən struktur yanaşma ilə yanaşı, əksər hallarda statikada, təşkilatın daxili mühitindəki dinamikanı müəyyən etməyə yönəlmiş davranış yanaşması istifadə olunur. Davranış yanaşması əsasən təşkilatın işçiləri arasında münasibətlər sistemini, onların motivasiyasını, səriştəsini və s.
Təşkilatın strukturu, geniş mənada, məsuliyyət və səlahiyyətlərin bölüşdürülmə üsullarını təmsil edir. Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilati struktur, nisbi statik təbiətinə baxmayaraq, dəyişməz deyil. Təşkilatın elementləri arasında qarşılıqlı əlaqə qaydasını təşkil etdiyini və öz növbəsində onların qarşılıqlı əlaqəsi zamanı dəyişdiyini söyləmək daha düzgün olardı.
Çeşid seçimi təşkilati strukturu kimi şərtlərdən təsirlənə bilər:
- şirkətin ölçüsü (böyük, orta, kiçik);
- istehsal olunan məhsulların xarakteri (mədənçıxarma və ya emal sənayesinin məhsulları);
- şirkətin istehsal profili (ayrı bir növün və ya geniş çeşiddə malların istehsalı);
- şirkətin fəaliyyətinin miqyası (yerli, milli və ya beynəlxalq bazar) və s.
Struktur yanaşma üç əsas funksiyanı yerinə yetirməyə yönəldilmişdir: birincisi, təşkilatın strukturu rəhbərliyin qarşıya qoyduğu məqsədlərə ən səmərəli şəkildə nail olmaq və istehsal problemlərini həll etmək üçün lazımdır; ikincisi, təşkilati idarəetmə strukturları işçilərin əlaqələndirilmiş davranışını təmin edir, şirkətdə fərdi davranışı minimuma endirmək lazımdır; üçüncüsü, strukturların köməyi ilə güc funksiyaları həyata keçirilir, çünki struktur dominant mövqeləri əvvəlcədən müəyyənləşdirir.
Eyni zamanda, təşkilati struktur şirkətin sosial-mədəni mühitinə uyğun olmalıdır ki, bu da idarəetmə səlahiyyətlərinin mərkəzləşdirilməsi və qeyri-mərkəzləşdirilməsi, vəzifələrin bölüşdürülməsi, şöbələrin müstəqillik dərəcəsi və əhatə dairəsi məsələlərinə əhəmiyyətli təsir göstərir. menecerlər tərəfindən nəzarət. Bütün bunlar o deməkdir ki, təşkilati strukturun sadəcə surətinin çıxarılması gözlənilən nəticəni təmin etmək ehtimalı azdır.
Bölmə 3 Təşkilata struktur yanaşma
Mühazirə 5 “Təşkilata struktur yanaşma”
1 Struktur yanaşmanın tərifi
Struktur yanaşma obyekti (hadisəni, prosesi) nöqteyi-nəzərdən nəzərdən keçirməyi nəzərdə tutur komponentlər və onların daxili əlaqələri.
Bu yanaşma baxımından hər bir təşkilatın daxili strukturu var. Təşkilat strukturu - bunlar təşkilatın şöbələri və işçiləri arasında mövcud olan sabit münasibətlərdir. Bu, texnoloji və s. qarşılıqlı əlaqənin və koordinasiyanın müəyyən edilmiş nümunəsi kimi başa düşülə bilər. insan elementləri
Təşkilati strukturlar müxtəlifdir mürəkkəblik(yəni fəaliyyətlərin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirmə(yəni, əvvəlcədən müəyyən edilmiş qayda və prosedurların nə dərəcədə istifadə olunduğu), mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə arasında əlaqə(yəni idarəetmə qərarlarının qəbul edildiyi səviyyələr).
Struktur və davranış münasibətləri təşkilatın məqsədlərini müəyyən etməyə kömək edir və onlara nail olmağa yönəlib. Buna görə də müxtəlif təşkilatlarda fəaliyyətin əsas elementlərini və onlar arasındakı əlaqələri təmin etmək üçün istifadə olunan struktur yanaşma ilə müxtəlif tərəfdən tanış olmaq lazımdır. Struktur yanaşma əmək bölgüsü, nəzarət dairəsi, mərkəzsizləşdirmə və departamentləşdirmənin öyrənilməsini əhatə edir.
Hər hansı bir təşkilatın diaqramı şöbələrin, sektorların və digər xətti və funksional bölmələrin tərkibini göstərir. Onun effektivliyi və səmərəliliyi aşağıdakılardan təsirlənir:
1) İnsanlar və onların işi arasında yaranan faktiki əlaqələr. Bu, təşkilati sxemlərdə öz əksini tapır və iş öhdəlikləri;
2) təsir edən cari idarəetmə siyasəti və təcrübələri İnsan davranışı;
3) müxtəlif idarəetmə səviyyələrində (aşağı, orta, yuxarı) təşkilat işçilərinin səlahiyyətləri və funksiyaları.
Bu üç amilin məharətlə birləşməsi ilə yüksək istehsal səmərəliliyinə nail olmaq üçün real və əlverişli imkanın olduğu bir təşkilatda rasional struktur yaradıla bilər.
2 Rəsmi və qeyri-rəsmi təşkilat.
Formal təşkilat təşkilatın komponentləri arasında müəyyən edilmiş qarşılıqlı əlaqə əsasında qurulan səlahiyyət və funksiyaların əvvəlcədən planlaşdırılmış strukturudur.
O, məqbul istehsal səviyyələrinə və ümumi təşkilati məqsədlərə nail olmağa yönəlmişdir. Formal struktur bütün münasibətlər sistemini və məqsədyönlü fəaliyyətə imkan verən funksiyalar toplusunu müəyyən edir.
Formal təşkilat müəyyən dərəcədə standartlaşdırma ilə xarakterizə olunur əmək funksiyaları Təşkilatda. Onların hərtərəfli təsviri, bir çox təşkilati qaydalar, rəsmiləşdirmə dərəcəsi yüksək olan bir təşkilatda əmək prosesini əhatə edən dəqiq müəyyən edilmiş prosedurlar var. Standartlaşdırma nə qədər yüksək olarsa, hər bir işçi işin son nəticəsinə bir o qədər az yenilik gətirməlidir. Standartlaşdırma nəinki işçilər arasında alternativ davranışı təşviq etmir, hətta onların hər hansı alternativləri nəzərdən keçirmə ehtiyacını aradan qaldırır. Rəsmiləşdirmə dərəcəsi təşkilatdan təşkilata fərqlidir.
Təşkilatın ölçüsü ilə onun rəsmiləşdirilməsi arasında böyük əlaqə var. Təşkilat ölçüsü artdıqca, kifayət qədər rəsmiləşdirildikdə, idarə etmək daha asandır.
İşçilər arasında bir çox qarşılıqlı əlaqə formal təşkilat sxeminə uyğun gəlmir. Şəbəkə var qeyri-rəsmi təşkilatlar , onun daxilində münasibətlər əvvəlcədən tərtib edilməmiş və göstərişli deyil qurulmuş xarakter, lakin müxtəlif amillərin fəaliyyətindən yaranır - məsələn, bir qrup işçinin ümumi maraqları, əməkdaşlıq etmək üçün obyektiv ehtiyac, şəxsi təhlükəsizlik və s.
Müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün müntəzəm qarşılıqlı əlaqəyə girən kortəbii şəkildə formalaşan insanlar qrupu tanınır qeyri-rəsmi qrup (təşkilat) .
Səbəblərİnsanları qeyri-rəsmi münasibətlərə sövq edən amilləri aşağıdakı kimi qruplaşdırmaq olar:
1) aidiyyət hissi. Aidiyyət hissi ehtiyacını ödəmək ən güclü emosional ehtiyaclarımızdan biridir. Əksər rəsmi təşkilatlar insanları qəsdən sosial əlaqə imkanlarından məhrum etdiyinə görə işçilər bu əlaqələri əldə etmək üçün qeyri-rəsmi təşkilatlara müraciət etmək məcburiyyətində qalırlar;
2) qarşılıqlı yardım. İnsanlar tez-tez həmkarlarından kömək istəməyə üstünlük verirlər;
3) müdafiə. Qeyri-rəsmi təşkilata qoşulmağın vacib səbəbi qorunma ehtiyacıdır;
4) rabitə. Bir çox rəsmi təşkilatlarda daxili əlaqələr sistemi kifayət qədər zəif olduğundan və bəzən rəhbərlik müəyyən məlumatları öz tabeliyində olanlardan bilərəkdən gizlətdiyindən, qeyri-rəsmi məlumatlara (şayiələrə) çıxış yalnız qeyri-rəsmi təşkilatda mümkündür;
5) simpatiya. İnsanlar tez-tez qeyri-rəsmi qruplara qoşulurlar ki, bəyəndikləri insana daha yaxın olsunlar.
Şəkil 5.1 – Rəsmi və qeyri-rəsmi qrupların formalaşması
Siz seçə bilərsiniz əlamətlər qeyri-rəsmi təşkilatları xarakterizə edir:
1) sosial nəzarət . Qeyri-rəsmi təşkilatlar öz üzvlərinə sosial nəzarət həyata keçirirlər. Söhbət normaların – məqbul və qəbuledilməz davranış üçün qrup standartlarının yaradılması və möhkəmləndirilməsindən gedir. Təbii ki, bu normaları pozanlar yadlaşma ilə üzləşəcəklər. Bu baxımdan menecer bilməlidir ki, qeyri-rəsmi təşkilat tərəfindən həyata keçirilən sosial nəzarət formal təşkilatın məqsədlərinə nail olunmasına müsbət təsir göstərə bilər;
2) dəyişməyə müqavimət. Qeyri-rəsmi təşkilatlarda həmişə dəyişikliklərə müqavimət göstərmək meyli var. Bu qismən onunla bağlıdır ki, dəyişiklik qeyri-rəsmi təşkilatın davamlı mövcudluğuna təhlükə yarada bilər;
3) qeyri-rəsmi liderlər. Qeyri-rəsmi təşkilatların da öz liderləri var. Onların formallardan fərqi ondan ibarətdir ki, formal təşkilatın rəhbəri ona verilmiş rəsmi səlahiyyətlər şəklində dəstəyə malikdir və ona həvalə edilmiş konkret funksional sahədə fəaliyyət göstərir.
3 Əmək bölgüsü
Formal təşkilatların nümunələrinin tədqiqi göstərir ki, şaquli və üfüqi əmək bölgüsü səviyyəsi mövcuddur. Şaquli diaqram Şəkil 1.12-də göstərilmişdir.
Şaquli əmək bölgüsü təşkilatın iyerarxiyası ilə dərindən bağlıdır. Aralarında daha çox addımlar var ən yüksək səviyyə və əməliyyat işçiləri, daha mürəkkəbdir bu təşkilat.
Şaquli struktur iyerarxik qaydada düzülmüş güc səviyyələrindən ibarətdir. Hakimiyyət vəzifələr və bu vəzifələri tutan liderlər arasında bölüşdürülür.
Məqsəd əlaqələr və güc axınına bələdçi kimi görünür. Təşkilatda mövcud olan geniş əlaqələri başa düşmək üçün məqsəd makro səviyyədə aydın şəkildə müəyyən edilməlidir.
Şəkil 1.12 – Şaquli əmək bölgüsü
Üfüqi əmək bölgüsü ayrı-ayrı bölmələr arasında əmək bölgüsünün dərəcəsini əks etdirir. Təşkilatın xüsusi bilik və bacarıqlar tələb edən müxtəlif sahələri nə qədər çox olsa, üfüqi baxımdan bir o qədər mürəkkəbdir. Üfüqi ixtisaslaşma funksiyaların diferensiallaşdırılmasına yönəlib və işin müəyyənləşdirilməsini (müxtəlif fərdi vəzifələrin əlaqələndirilməsini) və bir və ya bir neçə tərəfindən yerinə yetirilə bilən müxtəlif iş növləri arasında əlaqənin müəyyənləşdirilməsini əhatə edir. müxtəlif şəxslər tərəfindən. Üfüqi əmək bölgüsü Şəkil 1.13-də göstərilmişdir
Bunu funksionallaşdırma hesab etmək olar, bunun nəticəsində müəyyən ixtisaslaşdırılmış bölmələr formalaşır.
Şəkil 1.13 – Üfüqi əmək bölgüsü
Bununla yanaşı, təşkilatın fiziki aktivlərinin müxtəlif yerlər və bölgələr üzrə paylanma dərəcəsi ilə əlaqəli coğrafi (ərazi) əmək bölgüsü mövcuddur. Bu strukturda ünsiyyət, koordinasiya və nəzarət getdikcə mürəkkəbləşir.
Əmək bölgüsü (həm şaquli, həm də üfüqi) birbaşa idarəetmənin mürəkkəbliyi ilə bağlıdır. İdarəetmə işinin əmək intensivliyinin əsas göstəricilərini nəzərdən keçirək. İşin miqyasını və dərinliyini ayırd etmək lazımdır. İş çərçivəsində– bu, görülən işlərin sayı, onların həcmidir. Məsələn, səkkiz tapşırığı yerinə yetirən işçinin iş sahəsi dörd yerinə yetirəndən daha genişdir. müxtəlif vəzifələr. O ki qaldı işin dərinliyi, onda bu tərif işçinin iş performansını dəyişdirmək və ya təsir etmək üçün istifadə etdiyi nəzarətin həcminə aiddir.
Çox sayda işçi və menecer hər gün məhdud sayda - monoton, minimal miqyasda və dərinlikdə - işlərin icrasını dəfələrlə təkrarlayır. Belə iş və ya tapşırıqlar deyilir şablon. İşdən çıxma və kadr dəyişikliyi tez-tez işçilərin daim məşğul olduqları təkrarlanan işlərin monotonluğuna reaksiyasıdır. İşin miqyası artdıqca işə maraq göstərən işçilərin sayı da artır.
Tədqiqatlar göstərir ki, əməliyyatların ixtisaslaşmasının kritik nöqtəsi var (işin daha kiçik və daha kiçik əməliyyatlara bölünməsi və ya nəzarətin azaldılması). Bu nöqtəyə çatdıqdan sonra (müəyyən ixtisas səviyyəsi, Şəkil 1.15) səmərəlilik azalmağa başlayır.
Şəkil 1.14 – İşin ölçülməsi
kimi göstəricilər də əmək bölgüsünə təsir göstərir funksionallaşdırma təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün yerinə yetirilməli olan tapşırıqların müxtəlifliyi və nəzarət əhatə dairəsi bir rəhbərə tabe olan tabeçiliyində olanların sayıdır.
4 Nəzarət əhatəsi
Nəzəriyyə və praktikada bütün iş növlərinin elə qruplaşdırılması və tərtib edilməsi prinsipindən istifadə olunur ki, hər bir işçi yalnız bir rəhbərə hesabat versin. Üstəlik, bir rəhbərə hesabat verən işçilərin sayının ciddi şəkildə məhdudlaşdırılması tövsiyə olunur.
Bu sahədə ən məşhur əsər B.C. Qraichunas. O, hesab edirdi ki, menecerin enerjisi, biliyi və ixtisası məhdud olduğundan, o, yalnız bir neçə işçinin müəyyən bir işi ilə bağlı fəaliyyəti koordinasiya edə bilir.Bir çox insana nəzarət etmək fiziki cəhətdən mümkün deyil, çünki işçilər arasında məsafə var ki, buna imkan vermir. hamı ilə görüşmək.
Qraichunas həmçinin təklif edirdi ki, tabeçiliyində olanların sayında arifmetik artım liderin nəzarəti altında olan münasibətlərin sayında həndəsi artıma gətirib çıxarır. Graichunas, menecerin müxtəlif sayda tabe işçilərlə potensial əlaqələrinin sayını müəyyən etmək üçün aşağıdakı düstur (1) hazırladı:
(1)
burada n - menecerə tabe olan işçilərin sayı;
C potensial əlaqələrin sayıdır.
Nəzəri olaraq, bu məsələ bir sıra ümumi müəyyən edilərək təhlil edilir amillər, menecer və tabeliyində olanlar arasında əlaqələrin tezliyinə və növünə təsir göstərir. Onlardan bəziləri amillərçox vacib:
- tələb olunan əlaqə;
- tabeliyində olanların təhsil səviyyəsi və hazırlıq səviyyəsi;
- ünsiyyət qurmaq bacarığı;
Qraichunas hesab edir ki, menecer 12-dən çox birbaşa və 28-dən çox dolayı əlaqəyə malik ola bilməz ki, bu da 5 tabeliyində olan şəxsin olmasına uyğundur. O, daha çox sayda tabeçiliyə sahib ola bilər, məşğul olduğu problemlər daha homojendir.
Ədəbiyyatda Lockheed Rocket and Space Company (ABŞ) şirkətinin təşkilati idarəetmə strukturunun formalaşmasında işlənib hazırlanmış və istifadə olunan “nəzarət əhatə dairəsi modeli” təsvir edilmişdir. Model tərtibatçıları belə nəticəyə gəldilər ki, nəzarət əhatəsini araşdırarkən yeddi dəyişən nəzərə alınmalıdır:
Funksiyaların oxşarlığı;
Tabeliyində olanların coğrafi yaxınlığı;
Funksiyaların mürəkkəbliyi;
Tabeliyində olanlar tərəfindən tələb olunan istiqamət və nəzarət;
Tabeliyində olanların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi; tələb olunan mürəkkəbliyi və vaxtı planlaşdırmaq;
Təşkilat rəhbərindən kömək aldı.
Lider-tabeçiliyin kritik dəyişənləri müəyyən edildikdən sonra modelin hər bir elementinə müəyyən çəki verilir. Çəki hər bir nəzarət faktorunun əhəmiyyətini əks etdirir. Hər bir idarəetmə mövqeyinə bal verilir və ölçülmüş nəzarət dəyişənlərinə bir xal verilir. Xallar yekunlaşdırılır və nəticə liderlik indeksidir. Nəticədə alınan ümumi xal menecerin nəzarəti əhatə etmə yükünü əks etdirir. İndeks nə qədər yüksəkdirsə, yük də bir o qədər çox olur və deməli, nəzarətin əhatə dairəsi də bir o qədər genişdir. Lockheed araşdırması göstərdi ki, nəzarət əhatə dairəsi artdıqda, idarəetmə səviyyələrinin sayı tez-tez azalır.
Qeyd etmək lazımdır ki, hər bir təşkilat öz nəzarət əhatə modelini hazırlamalıdır. Geniş nəzarət əhatə dairəsi çox ola bilər səmərəli istifadə yüksək təhsilli işçi qüvvəsi və dar nəzarət dairəsi tabeçiliyində olanların işi yerinə yetirmək üçün adekvat təlim almamasıdır.
Rasional nəzarətin əhatə dairəsini nəzərə alaraq və bütün fəaliyyət növlərinin səmərəli əlaqələndirilməsinə və idarə olunmasına nail olmaq mənafeyində təşkilat müvafiq struktur bloklara (idarələr, şöbələr, xidmətlər) bölünür. Təşkilati strukturun formalaşmasına bu cür yanaşma adlanır şöbələşmə.
Bölünmə xüsusiyyətlərindən və meyarlarından asılı olaraq, adətən təşkilatlar fərqləndirilir şöbələşmə :
Funksional,
ərazi,
istehsal,
Dizayn,
Qarışıq.
5 Mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə
Bəzi təşkilatlarda top menecerlər bütün qərarları qəbul edir, aşağı səviyyəli menecerlər isə yalnız onların direktivlərini yerinə yetirirlər. Digər təşkilatlarda qərar qəbuletmə prosesi qərar verilən konkret məsələ ilə ən yaxından əlaqəli olan menecerlərə doğru enmişdir. Birinci hal mərkəzləşdirmə, ikincisi - mərkəzsizləşdirmə kimi tanınır.
Müddət "mərkəzləşmə" qərarların qəbul edilməsinin bir əldə cəmlənməsi dərəcəsini ifadə edir, bu yalnız formal hakimiyyətlə bağlıdır, yəni. verilmiş hüquqlarla müəyyən şəxs Təşkilatda. Təşkilat nə qədər böyükdürsə, bir o qədər mürəkkəb qərarlar qəbul edir. Qərar vermə sürətinin kritik olduğu hallarda müəyyən bir mərkəzsizləşdirməyə müraciət etmək lazımdır. Lakin mərkəzsizləşdirmə nəzarəti ləğv etmək demək deyil. Nəzarət o qədər təsirli olmalıdır ki, mərkəzləşdirilməmiş tədbirlər düzgün qiymətləndirilə bilsin.
Elektron hesablama və telekommunikasiya vasitələrindən istifadə etməklə məlumatı qəbul etmək, emal etmək və ötürmək üçün texnoloji imkanlar nəzarəti itirmədən qərar qəbuletmə (“əmrlər”) paylanmasını mümkün etmişdir.
Funksiyalarına görə, təşkilat üzvləri komandalar şəklində təşkil edilir, çarpaz təlim keçirlər və onlara bir çox funksiyaları yerinə yetirmək və dəyişən ehtiyaclara tez cavab vermək üçün biznes məlumatları ilə təmin olunurlar.
Mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlarda problemləri həll etmək üçün tədbirlər daha tez həyata keçirilə bilər, nəticədə daha çox insan son nəticənin əldə edilməsinə cəlb edilə bilər. Mərkəzsizləşdirmənin üstünlükləri:
Birincisi, qeyri-mərkəzləşdirmə nəticəsində menecerlərin peşəkar bacarıqları daha fəal inkişaf etdirilir, onların qərar qəbul etmək səlahiyyəti və məsuliyyəti artır;
İkincisi, mərkəzləşdirilməmiş struktur təşkilatda rəqabətin artmasına səbəb olur və menecerləri rəqabət mühiti yaratmağa təşviq edir;
Üçüncüsü, mərkəzləşdirilməmiş təşkilati modeldə menecer problemlərin həllinə öz şəxsi töhfəsini tanımaq və müəyyən etməkdə daha çox müstəqillik nümayiş etdirə bilər. Artan fəaliyyət azadlığı idarəetmədə yaradıcılığa və ixtiraçılığa, bütövlükdə şirkətin böyüməsinə və inkişafına töhfə vermək istəyinə səbəb olur.
İstənilən halda, qərar qəbuletmə prosesinin aşağı səviyyələrinə keçid kimi qəbul edilən təşkilatlarda daha yüksək dərəcədə mərkəzsizləşdirmə, güman edir, Nə:
İdarəetmə iyerarxiyasının aşağı səviyyələrində daha çox qərarlar qəbul edilir;
Aşağı səviyyələrdə qəbul edilən qərarlar daha vacibdir;
Müxtəlif təşkilati funksiyalara daha çox aşağı səviyyələrdə qəbul edilən qərarlar təsir edir;
İdarə heyəti tərəfindən qəbul edilən qərarlara mərkəzləşdirilmiş nəzarətin həcmi azaldılır.
Bu yanaşma ayrı-ayrı şöbələrdə qərarların qəbulunda yüksək muxtariyyətə və birbaşa mərkəzləşdirilmiş nəzarətdən azadlığın artmasına gətirib çıxarır. Bunun sayəsində şöbələrin gəlirlilik və ya gəlirsizliyinə görə məsuliyyəti artır.
Mərkəzləşdirilmiş təşkilat qondarma " yüksək» strukturu, burada idarəetmə prosesi bir çox şaquli səviyyələr üzrə uzanır (Şəkil 1.16). " Düz" təşkilati struktur maksimum mərkəzsizləşdirmə ilə, etibarını inkişaf etdirir öz gücü, təşəbbüskarlıq və müstəqil qərar qəbul etmək bacarığı.
Şəkil 1.16 – “Hündür”, “düz” strukturlar və quruluş
"top zəng"
Xüsusi forma strukturlar - "top-zəng" tipi - idarəetmənin orta səviyyəsinin yox olması və təşkilati strukturun sonradan uyğunlaşdırılması, kompüter texnologiyaları və formal metodlar sahəsində mütəxəssislərin yüksək səviyyəyə yüksəlməsi nəticəsində yaranacaqdır. təşkilat.
İdarəetmədə mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə arasındakı əlaqəyə təşkilatın ölçüsü, istehsal və xidmətlərin texnologiyası kimi ilkin amillər birbaşa təsir göstərir. mühit.
Mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlarda təkcə şaquli deyil, həm də üfüqi struktur əlaqələri formalaşır. Bəzi hallarda qurmaq üfüqi əlaqələr formal olaraq hazırlanmış strukturun fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün qeyri-formal proseslər adlanan üsullardan istifadə edilir. Üfüqi əlaqələr o mənada kumulyativdir ki, onlar əsas təşkilati strukturları əvəz etmir, onlara əlavə edirlər.
Bir neçə var üfüqi birləşmələrin formaları. Ümumi olanlar arasında izləyir:
1. Ümumi problemi həll etmək üçün qarşılıqlı əlaqədə olan menecerlər arasında birbaşa təmasların istifadəsi. Bu, üfüqi birləşmələrin ən sadə və ən ucuz formasıdır.
2. Fəaliyyətlərinin əsas məsələləri üzrə möhkəm əlaqələri olan iki şöbə arasında əlaqənin yaradılması. Onlar iki şöbənin və ya iki funksiyanın ümumi işə cəlb edildiyi hallarda istifadə olunur. Problemi həll edərkən iştirak tələb olunur daha çox bölgülər, birbaşa təmaslar birgə qərar qəbul etmək imkanı vermir.
3. Çoxlu şöbələrə təsir edən problemləri həll etmək üçün müvəqqəti işçi qrupları yaradın. Tapşırıq qrupları müxtəlif profilli şöbələrin ümumi problemlərinin həlli üçün üfüqi əlaqə formasıdır. Hədəf qrupu bu işdə iştirak edən bütün şöbələrin mütəxəssisləri arasından seçilir. İşçi qrupu müvəqqətidir və problem həll olunana qədər mövcuddur.
4. Təkrarlanan çarpaz funksional problemləri həll etmək üçün daimi qrupun yaradılması. Belə olan halda daimi olaraq problem həll edən qrup yaratmaq lazımdır. Ən çox rast gəlinən problemləri həll etmək üçün komandalar yaradılır. Bu komandalar gündəlik və ya həftəlik bir araya gələrək məsələləri müzakirə edə bilər.
5. Horizontal proseslərin özünü idarə edən yeni “inteqrasiya edən” orqanların yaradılması. Komissiyalar və ya komitələr belə orqanlar kimi çıxış edirlər.
6. Funksiyaların və fəaliyyətlərin əhəmiyyətli dərəcədə differensiasiyası olduqda, inteqrasiyadan menecerin birləşdirici roluna keçid.
7. Matris idarəetmə strukturlarında problemlərin həllində kritik məqamlarda ikiqat məsuliyyətin qurulması.
Effektiv qarşılıqlı əlaqə üçün şərtlərüfüqi əlaqələr yaratarkən aşağıdakılardır:
a) işçilərin motivasiya sistemi. Üzvlərin qrupun ümumi tapşırıqlarını yerinə yetirməyə meylinin dərəcəsi qrupun işinin nə dərəcədə motivasiyalı olması, üzvlərinin tapşırıqların əhəmiyyətini nə dərəcədə dərk etmələri, işlərinin necə qiymətləndiriləcəyi və nəzərə alınacağı ilə müəyyən edilir;
b) xətt rəhbərlərinin təyin edilməsi. Hədəf qrupunun müəyyən hissəsi birgə qərarların icrasına cavabdeh olan işçilərdən ibarət olmalıdır. Belə işçilər çox vaxt xətt menecerləridir.
d) iştirakçılar qərar qəbul etmək üçün lazım olan məlumata malik olmalıdırlar;
e) iştirakçılar öz bölmələrini işə cəlb etmək səlahiyyətinə malik olmalıdırlar;
f) bilik və məlumat əsasında təsir;
g) üfüqi idarəetmə prosesi şaquli proseslə birləşdirilməlidir;
h) həll təcrübəsi münaqişə vəziyyətləri. Münaqişə yarandıqda, mütəxəssislər müəyyən bir həll variantının qiymətləndirilməsi, niyə müəyyən üstünlüklərə sahib olduqları barədə məlumat mübadiləsi aparır və sonra əksər şöbələrin meyarlarına cavab verən yeni alternativ yollar axtarırlar. Başqa bir yanaşma, işçilərin öz şöbələrində üstünlük verilən alternativləri qəbul etməyə məcbur etmələri, lakin bəzi dəyişikliklər əlavə etməklə güzəştə getmələridir. Belə bir kompromis əldə edilir;
i) idarəetmə. Qrupun başında kimin olması vacib sualdır. Problem bir şöbəyə digərlərindən daha çox təsir etdikdə, o departamentin meneceri təbii olaraq komanda lideri roluna daha uyğun gəlir.
Mühazirə 6 “Xətti-funksional və bölmə quruluşu”
1. Xətti quruluş anlayışı
Xətti təşkilati quruluş idarəetmə (Şəkil 1.17) ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. Bu, hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, ona tabe olan işçilərə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid menecerin olması ilə xarakterizə olunur.
Xətti idarəetmə ilə, hər bir əlaqə və hər bir tabeliyində bir menecer var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə səviyyələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdirlər. Söhbət hər biri bütün növ işləri yerinə yetirən, müəyyən obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar hazırlayan və qəbul edən menecerlərin obyekt-obyekt bölgüsündən gedir.
Şəkil 1.17 – Xətti quruluş
Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar "yuxarıdan aşağı" zəncir boyunca ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyəli menecerə tabe olduğundan, bu səviyyənin menecerlərinin bir növ iyerarxiyası. formalaşır. xüsusi təşkilat. Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçmədən heç bir icraçıya əmr vermək hüququ yoxdur. Cədvəl 1.5-dən göründüyü kimi, xətti strukturun üstünlükləri ilə yanaşı bir sıra ciddi çatışmazlıqları da vardır ki, bu da müəyyən dərəcədə funksional struktur tərəfindən aradan qaldırıla bilər.
Cədvəl 1.5 - Xətti strukturun üstünlükləri və çatışmazlıqları
| Üstünlüklər | Qüsurlar |
| 1) idarəetmənin birliyi və aydınlığı | 1) bütün idarəetmə funksiyalarında effektiv liderliyi təmin etmək üçün hərtərəfli hazır olmalı olan menecerə yüksək tələblər |
| 2) ifaçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı | 2) qərarların planlaşdırılması və hazırlanması üçün əlaqələrin olmaması |
| 3) qərar qəbulunun səmərəliliyi | 3) məlumatların həddən artıq yüklənməsi, tabeliyində olanlar, rəhbərlər və növbəli strukturlarla çoxlu əlaqə |
| 4) idarəetmə asanlığı (bir rabitə kanalı) | 4) hakimiyyət orqanları arasında çətin əlaqələr |
| 5) nəticələrə görə şəxsi məsuliyyət | 5) idarəetmə elitasında hakimiyyətin cəmləşməsi |
| 6) aydın şəkildə müəyyən edilmiş məsuliyyət |
Xətti strukturda təşkilatın idarəetmə sistemi istehsalın təmərküzləşmə dərəcəsi nəzərə alınmaqla istehsal xüsusiyyətlərinə görə təşkil edilir. texnoloji xüsusiyyətlər, məhsul çeşidi və s. Xətti idarəetmə strukturu məntiqi olaraq daha ahəngdar və formal olaraq müəyyən edilir, lakin eyni zamanda daha az çevikdir. Menecerlərin hər biri tam səlahiyyətə malikdir, lakin dar, xüsusi bilik tələb edən funksional problemləri həll etmək qabiliyyəti nisbətən azdır.
2. Funksional quruluş və onun xüsusiyyətləri
Funksional təşkilati struktur təşkilatın idarə edilməsi (Şəkil 1.18) funksional idarəetmənin müəyyən bölmələr toplusu (xətt idarəetmə sistemində qərarların qəbulu üçün zəruri olan xüsusi iş növlərinin yerinə yetirilməsinə yönəldilmiş) tərəfindən həyata keçirilməsinə əsaslanır. Müəyyən məsələlər üzrə ayrı-ayrı funksiyaların yerinə yetirilməsi mütəxəssislərə həvalə edilir, yəni hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) müəyyən fəaliyyət növlərini yerinə yetirməkdə ixtisaslaşmışdır.
Təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrdə (şöbələrdə), məsələn, marketinq şöbəsi, planlaşdırma şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi və s. birləşdirir.Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi belədir. funksional meyarlara uyğun olaraq orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Beləliklə, ad - funksional idarəetmə strukturu.
Şəkil 1.18 – Funksional quruluş
Şəkil 1.18-dən göründüyü kimi, bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştələrə malik olan və müəyyən bir sahəyə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti meydana çıxır.
İdarəetmə aparatının bu funksional ixtisaslaşması təşkilatın səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır. Bununla belə, müxtəlif ixtisasların çoxlu menecerlərinin olması ifaçılar üçün ikiqat tabeçilik yaradır.
Xətti kimi, funksional strukturun da üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 1.6)
Cədvəl 1.6 - Funksional strukturun üstünlükləri və mənfi cəhətləri
| Üstünlüklər | Qüsurlar |
| 1) xüsusi funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi | 1) "öz" şöbələrinin məqsəd və vəzifələrinə nail olmaqda həddindən artıq maraq |
| 2) xətt rəhbərlərinin bəzi xüsusi məsələlərin həllindən azad edilməsi | 2) müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqələrin saxlanmasında çətinliklər |
| 3) hadisələrin və proseslərin standartlaşdırılması, rəsmiləşdirilməsi və proqramlaşdırılması | 3) həddindən artıq mərkəzləşmə meyllərinin yaranması |
| 4) icrada təkrarçılığın və paralelliyin aradan qaldırılması idarəetmə funksiyaları | 4) qərar qəbul etmə prosedurlarının müddəti |
| 5) ümumi mütəxəssislərə ehtiyacın azaldılması | 5) dəyişikliklərə cavab verməkdə çətinlik çəkən nisbətən dondurulmuş təşkilati forma |
3. Xətti-funksional strukturun inkişafı
Təmiz formada həm xətti, həm də funksional strukturlar praktiki olaraq istifadə edilmir. Həm xətti, həm də funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqları əsasən xətti-funksional strukturlar tərəfindən aradan qaldırılır.
Xətti-funksional (qərargah) İdarəetmə strukturu (Şəkil 1.19) müəyyən bir komandaya rəhbərlik edən xətt rəhbərinin tam səlahiyyəti öz üzərinə götürdüyünü nəzərdə tutur. Konkret məsələlər işlənib hazırlanarkən və müvafiq qərarlar, proqramlar, planlar hazırlanarkən ona funksional bölmələrdən (direktorluqlar, şöbələr və s.) ibarət xüsusi aparat kömək edir.
Bu halda bölmənin funksional strukturları baş xətt rəhbərinə tabedir. Onlar öz qərarlarını ya icra başçısı vasitəsilə, ya da (səlahiyyətləri daxilində) bilavasitə müvafiq icra hakimiyyəti orqanlarının rəhbərləri vasitəsilə həyata keçirirlər.
Şəkil 1.19 – Xətti-funksional struktur
Beləliklə, xətti-funksional struktura təşkilatın tapşırıqlarını yerinə yetirməkdə kömək edən xətt rəhbərləri altında xüsusi bölmələr daxildir.
Xətti-funksional strukturun həm də müsbət tərəfləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 1.7).
Cədvəl 1.7 - Xətti-funksional strukturun üstünlükləri və çatışmazlıqları
| Üstünlüklər | Qüsurlar |
| 1) işçilərin ixtisaslaşması ilə bağlı qərarların və planların daha dərindən hazırlanması | 1) istehsal şöbələri arasında üfüqi səviyyədə sıx əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqənin olmaması |
| 2) baş menecerin problemlərin dərindən təhlilindən azad edilməsi | 2) kifayət qədər aydın məsuliyyət, çünki qərarı hazırlayan şəxs, bir qayda olaraq, onun icrasında iştirak etmir |
| 3) məsləhətçilər və ekspertləri cəlb etmək imkanı | 3) həddindən artıq inkişaf etmiş şaquli qarşılıqlı əlaqə sistemi, yəni: idarəetmə iyerarxiyasına görə tabeçilik, yəni. həddindən artıq mərkəzləşməyə meyl |
4. Bölmə quruluşu və onun növləri
İdarəetmənin xətti-funksional struktur çərçivəsində davam edən qeyri-mərkəzləşdirilməsi prosesi ona gətirib çıxarır ki, hüquq və vəzifələri məhsulun yaradılmasının müxtəlif mərhələlərini (alqı, istehsal, maliyyə, satış) idarə edən müxtəlif orqanlar arasında daha dərindən bölüşdürülür. İdarəetmənin ən tipik qeyri-mərkəzləşməsi miqyas iqtisadiyyatının göründüyü və bazarın kifayət qədər homojen olduğu və istehlakın yüksək konsentrasiyasına malik olan kütləvi istehsalı olan təşkilatlar üçündür.
Eyni zamanda istehsalın şaxələndirilməsinin genişlənməsi, daxili və kəskin mürəkkəbləşməsi xarici əlaqələr, texniki yeniliklərin tətbiqi dinamikası və məhsul bazarı uğrunda şiddətli mübarizə ciddi çətinliklərə gətirib çıxarır və bir çox hallarda idarəetmənin funksional formalarından istifadəni tamamilə istisna edir.
Təşkilatların ölçüsü böyüdükcə istehsal olunan məhsulların çeşidi və onların satışı üçün bazarlar genişlənir, funksional idarəetmə strukturları fərdi funksiyalar üzrə hüquq və vəzifələrin bölünməsi səbəbindən dəyişikliklərə reaksiya vermək qabiliyyətini itirir. İdarəetmə prosesində prioritetlərə görə münaqişələr yaranır, qərarların qəbulu ləngiyir, kommunikasiya xətləri uzanır, nəzarət funksiyalarının həyata keçirilməsi çətinləşir.
Müxtəlif, bəzən texniki cəhətdən bir-biri ilə əlaqəsi olmayan məhsullar istehsal edən və coğrafi baxımdan geniş bazarlarda fəaliyyət göstərən iri müəssisələr strukturların təşkilinin bölgü prinsipindən istifadə etməlidirlər.
Bölmə quruluşu müstəqil istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini həyata keçirən və mərkəzi orqana tabe olan ixtisaslaşdırılmış idarələr məcmusudur. Bölmə şöbələşdirmə üç növ ola bilər: məhsul, ərazi və qarışıq. Təşkil edərkən məhsul üzrə bölmə quruluşuŞəkil 1.20-dən göründüyü kimi, istehsal, mühəndislik, satış üçün geniş məsuliyyətin maliyyə fəaliyyəti müəyyən bir məhsul istehsal edən şöbələr. Bu idarələrin rəhbərləri də qazanc əldə etmək üçün məsuliyyət daşıyırlar.
Məhsulun departamentləşdirilməsinə xətti-funksional strukturun sadə mürəkkəbliyi kimi baxmaq olar. İ.Ansoffun fikrincə, “bir neçə dəfə təkrar etməklə”. İstehsalın miqyasının artması və şaxələndirilməsi vahid funksional strukturun hər biri eyni prinsipə uyğun qurulan bağlara “parçalanmasına” səbəb olur. Ərzaq şöbələrinə strateji mənfəət mərkəzləri (SPC) statusu verilirsə, bu, bütövlükdə müəssisə üçün istehsal riskini azaldır.
Ərazi quruluşuŞəkil 1.20-də də göstərilmişdir, baqqaldan bir qədər fərqlidir. Vahid korporativ mülkiyyəti təşkil edən coğrafi cəhətdən ayrılmış müəssisələrin fəaliyyətini birləşdirmək üçün çox cəlbedicidir. Bu vəziyyətdə mərkəzi orqan özünə bir hissə təyin edə bilər funksional növləri fəaliyyətlər (məsələn, R&D, maliyyə). Regional bölmələrə iş proseslərinə diqqət yetirmək imkanı verilir. Baxılan strukturun üstünlüyü regionlarda istehsalın lokallaşdırılması ilə əldə edilən qənaətdir. Bu, nəqliyyat, kirayə haqqı və əmək haqqının azalması ilə əlaqədardır. Bundan əlavə, regional filialların müştərilərinə daha yaxın olması bazarı öyrənmək üçün daha geniş imkanlara malikdir.
 |
Şəkil 1.20 – Məhsul və ərazi strukturları
Qarışıq strukturlarda məhsul departamenti var, onun daxilində regional bölmələr təşkil edilə bilər.
Ümumiyyətlə, bölgü strukturlarının daha çox üstünlükləri var. Onlar dəyişən mühitdə daha effektivdir, yeni texnologiyaların və bazarların mənimsənilməsinə yönəldilir, onlara tez qərarlar qəbul etməyə və mürəkkəb, çarpaz funksional problemləri tez həll etməyə imkan verir və qeyri-qiymət rəqabəti şərtlərinə uyğundur. Bununla belə, qeyri-mərkəzləşdirmə və departamentlər arasında müstəqilliyin olmaması (bu, ölkəmiz üçün xarakterikdir), təşkilatlar öz işlərində çətinliklərlə üzləşə bilərlər. Sonuncu, informasiyanın yavaş hərəkəti və resursların bölüşdürülməsində çətinliklərlə əlaqədar şaquli münasibətlərdə yaranan fəsadlardan ibarət olacaqdır. Lakin geniş yayılmış qeyri-mərkəzləşdirmə ilə belə, şöbələrin əlaqələndirilməsini gücləndirmək və onların fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün təşkilatın ən yüksək eşelonlarının müdaxiləsi tələb olunur.
IN funksional strukturlar funksional bölmələr fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə səlahiyyət və məsuliyyətlə yaradılır. Xətti keçidlər funksional olanlardan obyektin idarə edilməsi funksiyalarının inteqrasiyası, səlahiyyətlər və məsuliyyətlər toplusu ilə fərqlənir.
Əsas odur ki, konkret məsələlər üzrə fərdi funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə edilir, yəni. Hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraedici orqan) müəyyən idarəetmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsində ixtisaslaşmışdır. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrdə (şöbələrdə), məsələn, planlaşdırma şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi və s. Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara görə orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Buna görə də ad - funksional idarəetmə strukturu (Şəkil 11.2). Bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəyə malik olan və müəyyən bir sahəyə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti meydana çıxır.
Funksional struktur struktur bölmələr arasında idarəetmə funksiyalarının bölünməsi və birləşdirilməsi prinsipini həyata keçirir və hər bir aşağı səviyyəli xətti bölmənin idarəetmə funksiyalarını həyata keçirən bir neçə yüksək səviyyəli menecerlərə tabe olmasını təmin edir.
Üstünlüklər: Funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi (peşəkarlığın artırılması). Xətt menecerlərini bəzi xüsusi məsələlərlə məşğul olmaqdan azad etmək. İdarəetmə proseslərinin və əməliyyatlarının standartlaşdırılması, formatlaşdırılması və proqramlaşdırılması. İdarəetmə funksiyalarının icrasında təkrarlığın və paralelliyin aradan qaldırılması. Ümumi mütəxəssislərə ehtiyacın azaldılması. Strateji qərarların mərkəzləşdirilməsi və operativ qərarların mərkəzləşdirilməsi.
Struktur yanaşma idarəetmə problemlərinə münasibətin rasionallığını müəyyən etmək və resursların bölüşdürülməsinin əsaslılığını artırmaq üçün bütünlükdə amillər, metodlar, prinsiplər və digər alətlər arasında əhəmiyyətin, prioritetlərin müəyyən edilməsidir. Amillərin məcmusunda əhəmiyyətini daha dəqiq müəyyən edən struktur yanaşmanın variasiyası daha mürəkkəb sıralama üsuludur.Struktur yanaşmanın istifadəsinə misallar verək.
Yüksək səviyyəli menecerin (şirkətin rəhbəri və onun müavinləri) iş günü strukturunda strateji, taktiki və əməliyyat tapşırıqlarının nisbətinin 6:2:2, aşağı səviyyəli menecerin strukturunda isə 6:2:2-yə bərabər olması tövsiyə olunur. menecer - 1:2:7, yəni. Menecerlər strateji vəzifələrin hazırlanmasında, sənətkarlar isə onların icrasında daha çox iştirak etməlidirlər.
Məhsulun rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq üçün amillərin əhəmiyyəti - keyfiyyət, qiymət, xidmət keyfiyyəti, istehlakçı xərcləri - təxminən aşağıdakı kimi olmalıdır: 4: 3: 2: 1, yəni. strategiyalar formalaşdırarkən resursların bölüşdürülməsində, malların keyfiyyətinin təmin edilməsinə verilməlidir. Struktur yanaşma tətbiq etməzdən əvvəl problemi strukturlaşdırmaq, məsələn, məhsulun rəqabət qabiliyyətinin göstəriciləri ağacını qurmaq tövsiyə olunur.
İdarəetmə metodologiyasının əsasını sistemli yanaşma təşkil edir.
İdarəetməyə sistemli yanaşma təklif edir ki, menecerlər təşkilatı dəyişən xarici mühitdə müxtəlif məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş insanlar, struktur, vəzifələr, texnologiyalar kimi bir-biri ilə əlaqəli elementlərin məcmusu kimi nəzərdən keçirməlidirlər.
Bu elementlərin qarşılıqlı əlaqəsi və idarə olunan fəaliyyət sistemlərinin təşkilati bütövlüyü idarəetmənin özünün sistemli təşkili və onun rolunun ixtisaslaşması ilə təmin edilir. Sistem yanaşması istənilən təşkilatı bir-biri ilə əlaqəli elementlərdən ibarət sistem kimi nəzərdən keçirir.
Təşkilatın funksional məzmunu
Funksiya müəyyən bir məqsədə çatmağa yönəlmiş və idarəetmənin ümumi məqsədinə tabe olan, müəyyən bir şəkildə nisbətən homogen olan hərəkətlərin məcmusudur.
Bir təşkilatda yerinə yetirilən funksiyaları böyük qruplara bölmək olar.
1. İstehsal funksiyaları – malların, xidmətlərin, məlumatların və ya biliklərin əsas, köməkçi və xidmət istehsalının ϶ᴛᴏ funksiyaları. Bunları işçilər, texniki işçilər, mühəndislər, katiblər, konstruktorlar, texnoloqlar, müfəttişlər, mühasiblər və mütəxəssis adlanan digər işçilər yerinə yetirirlər.
2. İstehsal funksiyalarının idarəetmə funksiyaları - ilkin, köməkçi və xidmət sahələrində çalışan işçilərin fəaliyyətinin planlaşdırılması, proqnozlaşdırılması, təşkili, əlaqələndirilməsi, stimullaşdırılması və nəzarəti funksiyaları. Bu funksiyaları sahə ustaları, ustalar, qrup və ya layihə rəhbərləri və tabeliyində mütəxəssisləri olan, qərarları ilə hərəkətlərini istiqamətləndirən digər işçilər yerinə yetirirlər. Bu işçilərə menecerlər deyilir.
3. İdarəetmə fəaliyyətinin idarəetmə funksiyaları – ϶ᴛᴏ strateji idarəetmə, xarici nümayəndəlik və məsləhətçilik fəaliyyəti. Bu funksiyaları sərəncamında menecerləri olan və təşkilatın məqsəd və missiyasına uyğun olaraq fəaliyyətlərini istiqamətləndirən işçilər yerinə yetirirlər. Belə işçilərə menecer deyilir.
Təşkilatın idarəetmə sistemində iki qrup funksiya ən mühümdür: istehsalın idarə edilməsi funksiyaları və idarəetmə fəaliyyətinin idarə edilməsi funksiyaları.
Qeyd etmək lazımdır ki, onlar idarəetmə subyekti tərəfindən həyata keçirilən idarəetmə fəaliyyəti üçün prosedurlar toplusu ilə həyata keçirilir. Qeyd edək ki, hər bir prosedur bir sıra əməliyyatları əhatə etməlidir. Yuxarıda göstərilənlərin hamısına əsaslanaraq, aşağıdakı iyerarxiyanın formalaşdığı qənaətinə gəlirik:
· xüsusi idarəetmə funksiyaları;
· ümumi idarəetmə funksiyaları;
· standart prosedurlar;
· əməliyyatlar toplusu.
| Parametr adı | Məna |
| Məqalənin mövzusu: | Struktur yanaşma |
| Rubrika (tematik kateqoriya) | İstehsal |
Prosesə yanaşma
Funksional yanaşma
mahiyyət funksional yanaşma edir ehtiyacın ödənilməsi üçün yerinə yetirilməli olan funksiyaların məcmusu kimi qəbul edilməsi faktı. Funksiyalar qurulduqdan sonra bu funksiyaları yerinə yetirmək üçün bir neçə alternativ obyekt yaradılır və minimum ümumi xərc tələb edən obyekt seçilir. həyat dövrü onun faydalı təsirinin vahidinə düşən obyekt. Obyektin inkişaf zənciri: ehtiyaclar - ʼʼ, funksiyalar -> gələcək obyektin göstəriciləri -> sistemin strukturunun dəyişməsi və ya formalaşması. Funksional yanaşmanın tətbiqi aləti, məsələn, xüsusi ədəbiyyatda təsviri verilmiş funksional xərc təhlilidir.
Prosesə yanaşma idarəetmə funksiyalarını bir-biri ilə əlaqəli hesab edir. İdarəetmə prosesi bir-biri ilə əlaqəli davamlı hərəkətlər zənciridir strateji marketinq, planlaşdırma, prosesin təşkili, uçot və nəzarət, motivasiya, tənzimləmə. Dairənin mərkəzində işin koordinasiyası var.
Struktur yanaşma idarəetmə problemlərinə münasibətin rasionallığını müəyyən etmək və resursların bölüşdürülməsinin əsaslılığını artırmaq üçün amillər, metodlar, prinsiplər və digər alətlər arasında əhəmiyyətin, prioritetlərin onların məcmusunda müəyyən edilməsidir. Amillərin cəmində əhəmiyyətini daha dəqiq müəyyən edən struktur yanaşmanın variasiyası daha mürəkkəbdir. sıralama metodu, xüsusi ədəbiyyatda ətraflı təsvir edilmişdir.
Situasiya (variant) yanaşma Situasiya yanaşması müxtəlif parametrlərin və idarəetmə üsullarının uyğunluğunun konkret yerdə və konkret zamanda konkret vəziyyətlə müəyyən edilməsinə diqqət yetirir. Həm şirkətin özündə, həm də xarici mühitdə belə çoxlu faktorlar olduğundan, tək yoxdur ən yaxşı yol obyekti idarə etmək. Ən çox təsirli üsul V konkret vəziyyət verilən vəziyyətə ən çox uyğun gələn və ona maksimum uyğunlaşan üsuldur. Situasiya yanaşmasının tətbiqi əsas götürülür alternativlər gözlənilməz halları nəzərə almaqla idarəetmə qərarının (plan və s.) qəbulu və ya həyata keçirilməsi zamanı eyni məqsədə nail olmaq.
Normativ yanaşma mahiyyət normativ yanaşma bütün idarəetmə alt sistemləri üçün idarəetmə standartlarının yaradılmasından ibarətdir. Standartlara uyğun olaraq müəyyən edilməlidir əsas elementlər alt sistemlər: hədəf, dəstəkləyici, idarə olunan və nəzarət edən. Bu standartlar olmalıdır. miqyasda və vaxtda mürəkkəblik, səmərəlilik, etibarlılıq və tətbiq perspektivləri tələblərinə cavab verir.
Struktur yanaşma - anlayış və növlər. "Struktur yanaşma" kateqoriyasının təsnifatı və xüsusiyyətləri 2017, 2018.
Alqoritm ilkin məlumatların son nəticəyə çevrilməsi prosesini unikal şəkildə təyin edən sonlu təlimatlar toplusudur. Ümumi məlumat alqoritmlər haqqında Alqoritmlərə qoyulan əsas tələblər: - diskretlik – həll prosesinin... şəklində göstərilməsi.
düyü. 1.3. Struktur yanaşma (şəkil 1.3) sistemin funksional parçalanması, müstəqil komponentlərin seçilməsi ilə bağlıdır, məsələn: alt sistemlər, funksiyalar, iyerarxiya təşkil edən məlumatların işlənməsi prosedurları. Eyni zamanda məhdudlaşdırma zamanı bütövlük təmin edilməlidir... .
Təşkilat prinsiplərinin təsnifatı Təşkilat qanunlarının qarşılıqlı əlaqəsi və onların praktiki tətbiqi Mühazirə 7. 1. Təşkilat qanunlarının qarşılıqlı təsiri və onların praktiki tətbiqi 2. Təşkilat prinsiplərinin təsnifatı Hər birinin... .
Keyfiyyətli təhlükə təhlili. Risklərin idarə edilməsi. Məqbul (tolerant) risk anlayışı. Təhlükə riskinin qiymətləndirilməsi. Ümumi qiymətləndirmə və xüsusiyyətlər... .
Mühazirə 1. Obyekt yönümlü proqramlaşdırma. Obyekt yönümlü proqramlaşdırma (OOP) böyük proqramların yaradılması üçün üstünlük təşkil edən üslubdur. Proqramlaşdırmaya strukturlaşdırılmış yanaşmanın təkamülünün əsas mərhələləri əlaqəni daha yaxşı anlamağa kömək edir... .
-
Təşkilatlar öz şöbələrinin və işçilərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini və nəzarətini təmin etmək üçün strukturlar yaradırlar. Təşkilatların strukturları bir-birindən mürəkkəbliyi (yəni fəaliyyətin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirilməsi... ilə fərqlənir.
Şəxsiyyət, onun fikrincə, insanın cəmiyyətdəki həyatı ilə yaranan xüsusi bir psixoloji formalaşma növüdür. Müxtəlif fəaliyyətlərin tabeçiliyi şəxsiyyətin əsasını yaradır, onun formalaşması sosial inkişaf (ontogenez) prosesində baş verir. ÜÇÜN... .
