Hlavním produktem předmětu management je manažerské rozhodnutí- akce, která zahrnuje volbu cíle a metod k jeho dosažení konkrétní situaci. Rozhodování a jeho realizace v podstatě tvoří jeden cyklus řízení.

Rozhodnutí vedení musí být vyvážené, diktované aktuální konkrétní situací a také opatřeno potřebnými zdroji. Rozhodnutí musí brát v úvahu jak taktické, tak strategické cíle podniku, musí být efektivní, s přihlédnutím ke všem důsledkům, které mohou být v této fázi poskytnout.

Metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí mohou být formalizované a intuitivní. Formalizované metody vycházejí ze schválených pokynů, norem, předpisů a nevyžadují od manažera hlubokou duševní práci. Jsou to například metody pro výběr dodavatele kdy rozpočtové financování konstrukce. Intuitivní (heuristická) rozhodnutí činí manažer na základě vlastních zkušeností nevědomě. Zpravidla se tak děje při nedostatku informací nebo času na rozhodnutí.

V armádě, kde rychlost a správnost rozhodnutí rozhoduje o zachování lidské životy, metody řízení jsou obsaženy v bojových příručkách. Stručně vysvětlují sled akcí velitele jednotky (pracovní rozkaz velitele) po obdržení bojové mise. Obvykle je předepsáno následující pořadí akcí: pochopení úkolu, vydání předběžných rozkazů, posouzení situace a vlastní sílu, vypracování plánu, přijetí a schválení rozhodnutí, stanovení úkolů pro podřízené, organizace interakce, podpora a řízení, kontrola splnění úkolu, reportování nadřízenému.

Formalizovaná sekvence rozhodování managementu obecně připomíná proces optimalizace rozhodnutí o návrhu. Předmětem managementu je „decision maker (DM)“ – to je jeden z klíčových konceptů managementu. Během rozhodovacího procesu je nutné:

jasně formulovat úkol a vybrat parametry, které lze změnit;
vybrat ukazatele, které jsou určeny pro rozhodování a stanovit kritérium pro výběr řešení;
posoudit dopad vnější faktory a vyberte ty nejvýznamnější;
určit omezení parametrů a ukazatelů;
přiřadit možnosti řešení, určit (vypočítat) ukazatele pro každou možnost;
posoudit oblast nejistoty rozhodnutí a možných rizik;
vybrat nejlepší možnosti, učinit a schválit rozhodnutí.

Je jasné, že ne všechna manažerská rozhodnutí mohou být formalizována a učiněna na základě kalkulací. Přesto je v některých případech možné použít výpočetní postupy, například při použití informační technologie optimalizace kalendářní plány, mechanizační schémata. V těchto případech mohou být rozhodovacím kritériem diskontovaný příjem, stavební náklady, mzdové náklady, doba výstavby atd.

Důležité nedílnou součástířízení je metodika. Existují různé klasifikace a popisy metody řízení, je však důležité pochopit, že v každé fázi cyklu řízení lze použít různé techniky. Například autoritářský, demokratický a ekonomické metodyřízení, všechny se však týkají především motivační fáze a v jiných fázích cyklu řízení jsou jen stěží použitelné. Vyzýváme čtenáře, aby se nad touto otázkou zamyslel sám.

Ve fázi plánování lze uplatnit metody rozvahové, normativní, prognózní, faktorové, expertní apod. Zejména rozvahová metoda je spojena se sestavováním bilancí příjmu a použití materiálových, pracovních a finančních zdrojů za určité období. Materiálové bilance lze sestavit ve fyzickém nebo peněžním vyjádření.

Metoda normativního plánování je založena na použití norem spotřeby zdrojů, výrobních norem, norem odpočtu atd. Široce se používají odhadované normy, které umožňují nejen určit náklady na práci, ale také zahrnují normy pro spotřebu materiálů, standardy spotřeby materiálů a další. struktur a mzdových nákladů na jednotku práce.

Prognózní metoda (metoda extrapolace) odkazuje na ekonomické a matematické metody a je založena na statistické analýze časových řad jednotlivých faktorů a ukazatelů. V tomto případě je vypočítán trend ve formě matematické závislosti, který s určitou pravděpodobností předpovídá změny ukazatelů pro plánované období.

Metoda faktorová analýza vychází také z matematického zpracování statistik, ale jeho úkolem je určit relativní vliv vnějších faktorů na ukazatele efektivního plánování, jinými slovy určit citlivost rozhodnutí vzhledem k těmto faktorům. Ukazuje se, že řadu faktorů lze zohlednit přibližně nebo vůbec.

Metoda expertního hodnocení se používá v případě, že nejsou k dispozici dostatečné statistiky pro stanovení podstatných ukazatelů plánu. Jedná se o průzkum skupiny odborníků, kteří analyzují problém a dávají intuitivní hodnocení, která zpracovávají organizátoři průzkumu. Průzkum lze opakovat, aby se spojily názory odborníků (metoda Delphi). V některých případech vám brainstorming umožňuje vyvinout řešení, tzn. kolektivní volná diskuse o problému, v níž vyslovené hypotézy prakticky nejsou kritizovány, ale kumulovány a následně diskutovány.

Během organizací stavební výroba se používají metody k zajištění zvýšené produktivity práce, zaruč vysoká kvalita stavební výrobky a bezpečnost výroby. Zejména, dobré výsledky uvádí zavedení tokové metody organizování konstrukce, kombinované metody instalace, uzlové metody atd. Budou podrobně diskutovány níže.

Nedílnou součástí organizace práce je také vytvoření řídící struktury. K optimalizaci organizační struktury se používají vlastní metody, jako je metoda organizačního modelování, kdy se optimální struktura řízení volí podle určitého kritéria, např. minimálního množství přenášených informací mezi útvary. Lze jmenovat i metodu strukturování cílů, která spočívá v systematickém chápání funkcí útvarů a vztahů mezi nimi. Bohužel pokus o sestavení ekonomického a matematického optimalizačního modelu řídicího systému vede zpravidla k neopodstatněným potížím a nestabilním řešením. Proto se používá více jednoduché metody, například analogová metoda, která umožňuje přenést zkušenosti jiných organizací na novou půdu, stejně jako čtenářsky známá expertní metoda.

Metody motivaceširoce používané v managementu, často se jim říká manažerské metody. Motivační metody jsou metody cílevědomého působení na lidi, které subjekt managementu podniká. Moderní metody motivace lze rozdělit na ekonomické, administrativní a psychologické. Co mají společné, je přítomnost pozitivní a negativní orientace: povzbuzování a trestání. Zdá se tedy, že ekonomické metody mají pouze pozitivní směr: úroveň mzdy, bonusy a podíly na zisku zvyšují status zaměstnance. Absence vlastního jména na bonusovém seznamu má však na člena týmu velký negativní dopad. Některé ekonomické metody jsou přitom schopny uspokojit pouze „nižší úroveň“ lidských potřeb: vlastní fyziologické potřeby, zajištění rodiny, „bezpečnostní rezervu“ do budoucna. Zpravidla to nestačí.

Administrativní metody se v moderní manažerské praxi používají jen zřídka, protože jsou spojeny s autoritářským, nedemokratickým stylem řízení. Administrativní metody (příkazy, pokyny, instrukce, omezení) ve většině případů nenesou negativní zátěž, ale jsou nezbytným článkem v pracovněprávních vztazích. Ve vypjaté situaci (nedostatek času a zdrojů, ohrožení firmy jako celku) je však někdy nutné vydat striktní rozkaz, který není předmětem diskuse, a podepřít jej hrozbou trestu. , včetně výpovědi. Neustálé používání takto extrémních metod samozřejmě vede ke stresu, poklesu produktivity a kvality práce a někdy i k odchodu cenných zaměstnanců.

Morální a psychologické metody jsou navrženy tak, aby uspokojovaly lidské potřeby nejvyšší úrovně: potřebu pestré a zajímavé činnosti, rovnocennou komunikaci, realizaci tvůrčího potenciálu, respekt k druhým lidem atd. Proto tyto metody vyžadují pečlivou pozornost k osobnosti zaměstnance, rozvoji jeho nejlepších vlastností podporou iniciativ, schvalováním úsilí a uznáním jeho přínosu pro společnou věc. Vedoucí si přitom musí všimnout a negativní vlastnostičlenů týmu (sobectví, hrubost, přílišná žízeň po moci) a nedovolit jim se rozvíjet. To přichází se zkušenostmi.

Nakonec metody řízení zahrnují jak čistě technické (měření, pozorování, ověřování), tak organizační a ekonomické metody (průzkumy, analýzy, statistické zobecnění). Nejdůležitější místo zaujímá rozbor příčin odchylek skutečného stavu systému od plánovaného. Kontrola musí být objektivní, spolehlivá, průběžná a úplná. V tomto případě je třeba dodržovat zákon a používat pouze plánované a účinné metody. Na základě kontroly jsou přijímána rozhodnutí managementu a cyklus se opakuje.

Testové otázky a úkoly

1. Co je to systém? Uveďte příklady.
2. Co je emergence (systémový efekt)?
3. Popište konstrukci jako systém.
4. Jaké prvky byste zahrnuli do cyklu řízení?
5. Vyjmenujte některé principy moderního managementu.
6. Vyjmenujte některé řídící funkce.
7. Jaké znáte metody řízení v jednotlivých fázích cyklu řízení?

Viz Ekonomika stavebnictví.
Další podrobnosti viz kap. 42 učebnic „Ekonomika stavebnictví“.

Odeslání vaší dobré práce do znalostní báze je snadné. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

DNIPROPETROVSKÁ UNIVERZITA EKONOMICKÁ A PRÁVA

Jméno ALFRED NOBEL

ODBOR MANAGEMENTU

Odesláno na oddělení __________________________________

(datum, podpis tajemníka katedry)

Recenzoval: ____________________________

(počet bodů, „do zakhistu“ („pro další vyšetření“),

datum, podpis jádra kurzu)

zakhista: _____________________________

(počet bodů, datum, výplatní podpis)

Pidsumkovovo hodnocení _________________________

______________________ (počet bodů, hodnocení

pomocí 4bodového systému, datum, podpis depozitáře)

KURZOVÁ PRÁCE

z oboru „Management and Administration“

na téma "Problémy vrcholového managementu"

Studenti Kozyupa Anastasia Valerievna

Groupy MH-09-1

Práce na kurzu Kerivnik Momot Volodymyr Evgeniyovich,

Doktor ekonomie, profesor, vedoucí katedry managementu

Dněpropetrovsk

Zavedení

Problém managementu je komplexní problém, úkol, který vyžaduje jasné pochopení, podrobné studium, hodnocení a racionální rozhodnutí.

Problémy mají vždy určitý obsah, vznikají ve svém čase, vždy se kolem nich najdou lidé nebo organizace, které je generují, ale i přes to se podniky nepřestávají rozvíjet. Mění se poměr jeho vnitřních proměnných, mění se vnější a vnitřní faktory i prostředí a v důsledku toho vznikají složité problémy, které je třeba řešit. Příčina a následek jsou naznačeny. Změnily se například trendy, daňové sazby, technologie, vybavení atd. zastaraly.

Pro zjištění příčiny problému je nezbytná analýza příčin a následků. Při jeho realizaci můžete odhalit skutečné důvody, vyřadit nehlavní, vedlejší, hluboce prostudovat, pochopit a rozumně posoudit situaci. Tímto způsobem budou připraveny předpoklady pro přijetí potřebného rozhodnutí.

Osoba může být nazývána manažerem pouze tehdy, když činí organizační rozhodnutí nebo je realizuje prostřednictvím jiných osob 1, čl. 191]. rozhodování - komponentžádný manažerská funkce, jeden z nejdůležitější faktory fungování a rozvoj průmyslových firem v podmínkách tržní ekonomika. Potřeba učinit rozhodnutí zahrnuje vše, co manažer dělá, formování cílů a jejich dosahování.

Na základě výše uvedeného tato práce v kurzu odhalí hlavní aspekty řešení problémů řízení.

Problémy managementu: podstata, klasifikace, povaha výskytu

Rozhodovací proces je jedním z hlavních bodů řídící činnosti. Vědecké výzkumy a praktické zkušenosti naznačují, že racionální a kompetentní řešení problémů je možné, když se manažer řídí obecně uznávanými metodami práce v této oblasti.

Problémy s řízením jsou klasifikovány podle následujících kritérií:

· stupeň důležitosti a naléhavosti. Nejdůležitější problémy jsou obvykle ty nejnaléhavější;

· míra strukturování a formalizace, schopnost vyjádřit problém v kvantitativních a kvalitativních ukazatelích;

Možnost řešení problémů s minimální náklady a dovnitř optimální načasování;

· míra rizika spojená s řešením tohoto problému a vznikem nových, vycházejících ze stávajícího;

· rozsah důsledků, pokud nebude rozhodnutí přijato včas, a také počet organizací a jednotlivců, kterých se tyto problémy přímo dotýkají atd.

Problémy se také mohou lišit ve způsobu jejich vývoje:

· žádná alternativa, pokud existuje pouze jedna možnost řešení a neexistuje žádná jiná;

· binární a multivariantní, kdy lze problém vyřešit dvěma nebo více způsoby;

· v případech, kdy žádná z metod nemůže pomoci vyřešit problém, se používá kombinovaná metoda. Spočívá ve spojení jednotlivých částí a metod řešení problémů, které si vzájemně neodporují. Obecně je to základ pro následné řešení problému.

Samostatně je zvažována otázka načasování řešení problému.

Typy problémů se posuzují podle následujících kritérií:

· strategické, provázející tvorbu strategické databáze, jejich studium, hodnocení a praktické využití;

· taktické, rozhodnutí nastává v kratším čase než strategické;

· krátkodobý, střednědobý, dlouhodobý, aktuální;

· podle úrovní řízení - nejvyšší, střední a nižší management.

Člověk se potýká s problémy v různých sociálních rolích: žena a muž, člen rodiny (matka, dcera, otec atd.), člověk určitého věku (mladý kluk se rozhodne jinak než starší muž), člen pracovního týmu. V závislosti na sociální role udělá úplně jiná řešení stejného problému.

Každý manažer v jakékoli organizaci nebo podniku se od samého počátku své činnosti okamžitě potýká s mnoha problémy. Mohou být závažné nebo vůbec ne, řešitelné nebo neřešitelné, extrémně nebezpečné nebo málo nebezpečné. Důvod jejich výskytu spočívá v práci lidí samotných. Problémy řízení vznikají v důsledku nežádoucích jevů ve vnitřním nebo vnějším prostředí, dosahování pracovních výsledků, které se liší od plánovaných, chybného jednání vedení a běžných výkonných pracovníků.2, čl. 204 Mezi hlavní důvody vzniku problémů řízení patří:

· zpočátku chybné cíle organizace, metody a termíny jejich dosažení;

· nesprávné zásady a metody práce zaměstnanců;

· chybná kritéria pro hodnocení schopností podniku a zaměstnanců;

· úmyslná porušení ve strojírenství, technologii, financích, zásobování atd.;

· změny v politice a ekonomice státu;

· přírodní katastrofy a katastrofy (požár, povodeň atd.).

Předmětem rozboru problémů managementu jsou manažerská rozhodnutí, tzn. rozhodnutí učiněná osobou jako prvek určité hierarchie, článek v organizaci v jeho kompetenci a směřující k dosažení cílů této organizace nebo podniku.

Nástroje používané k analýze a řešení problémů

Rozhodování nepochybně zaujímá důležité místo v lidské duševní činnosti. Výběr oblečení, jídla, způsob dopravy pro dojíždění, vzdělávací instituce, místo výkonu práce – to vše jsou rozhodnutí různého stupně složitosti a důležitosti.

Zcela běžná je následující definice: „Rozhodnutí je jedním z nezbytných momentů dobrovolného jednání a způsobů jeho provedení. Volitelné jednání předpokládá předběžné povědomí o cílech a prostředcích jednání, mentální provedení jednání a před vlastním jednáním mentální diskusi o důvodech pro nebo proti jeho provedení. Tento proces končí rozhodnutím“3, str. 391.

V literatuře o teorii rozhodování lze najít nejvíce různé definice tento koncept. Když mluvíme o řešení, obvykle máme na mysli:

· prvek množiny možných alternativ;

· normativní dokument, který upravuje činnost systému managementu;

· ústní nebo písemné instrukce o nutnosti provedení konkrétního úkolu, operace, procesu;

· regulovaný sled akcí k dosažení cíle;

· něco odrážejícího dosažení stanoveného cíle (materiální předmět, počet, ukazatele);

reakce na podnět.

Předpokladem pro definování pojmu „rozhodnutí“ z hlediska této teorie je výběr preferované alternativy.

Při vší rozmanitosti v definici rozhodování je nutné pamatovat na to, že jde vždy o proces výběru jedné z možných alternativ vývoje událostí.

Schéma 1 Etapy vývoje možných alternativ událostí

Rozhodování managementu je proces skládající se z jednotlivých úkonů a postupů, který vyžaduje povinné povědomí o cílech a prostředcích jednání, modelování jednání, posouzení a analýzu podmínek, za kterých je rozhodnutí přijímáno.

Rozhodování je hlavní složkou každé manažerské činnosti. Právě kolem rozhodování se točí život organizace. Rozhodnutí lze považovat za konečný výsledek manažerské práce a jeho přijetí za proces vedoucí ke vzniku tohoto konečného výsledku. Rozhodnutí managementu lze chápat jako záměrný závěr o nutnosti zahájit proces realizace přímých akcí souvisejících s dosahováním cílů a cílů stanovených pro organizaci a její zaměstnance, nebo naopak závěr o opuštění těchto akcí. Potřeba rozhodování je dána vznikem problémů v životě organizace, tzn. složité teoretické otázky nebo praktické situace charakterizované mezerou mezi tím, co ve skutečnosti je, a tím, co by mělo být. Rozhodování je vědomý výběr z existujících možností a alternativ, které snižují propast mezi požadovaným a skutečným stavem věcí. Tento proces zahrnuje hodně různé prvky, ale určitě obsahuje takové složky jako problémy, cíle a záměry, alternativy a řešení jako výběr alternativ.

Rozhodování je charakterizováno jako:

· vědomá a cílevědomá činnost prováděná osobou;

· chování založené na spolehlivých příchozích informacích a také na poslání organizace;

· proces jasné interakce mezi členy organizace;

· výběr alternativ v rámci sociálního a politického stavu organizačního prostředí;

· jedna z hlavních částí celkového procesu řízení;

· jedna z hlavních funkcí každodenní práce manažera;

· důležitou součástí všech ostatních řídících funkcí.

Pokud je problém strategické povahy, pak by řešení mělo být strategické, pokud je problém aktuální, krátkodobý, pak by řešení mělo být podobné.

Řešení strategických problémů patří do kategorie proaktivních, přecházejících od vrcholového managementu až po nižší vrstvy managementu. V tomto případě přebírá iniciativu a odpovědnost za strategická rozhodnutí vyšší management. Příkladem může být směřování investic (kapitálových investic) pro dlouhodobý rozvoj výroby nového typu výrobku, rozhodnutí o rozšíření výroby nebo naopak o omezení podnikání atp.

Řešení taktických problémů je záležitostí středního managementu; Na základě pokynů shora plánují řešení problémů ve střednědobém horizontu a plní krátkodobé úkoly. Nižší úrovně řízení řeší problémy na základě ústních pokynů, pokynů nebo písemných příkazů.

Aktuální problémy každodenního charakteru, tzv. rutinní práce, zabírají většinu času nižších stupňů řízení. Pokud je to možné, střední management a zejména vyšší manažeři by měli být od řešení těchto problémů osvobozeni.

Řešení problémů je klasifikováno podle řady charakteristik: stupeň povinného provedení; funkční účel; způsob přijetí; rozsah realizace.

Podle míry závaznosti mohou být rozhodnutí: direktivní - přijímá je vyšší vedení a jsou závazná pro nižší řídící struktury. Doporučující rozhodnutí vypracovávají poradní orgány. Jejich implementace je žádoucí, ale není nutná. Řídící rozhodnutí přijímá vedení za účelem koordinace práce nižších řídících struktur, které jednají autonomně.

Podle funkčního účelu se rozhodnutí dělí na organizační, koordinační, regulační, aktivační a sledující průběh realizace. Například předepisování postupu a metod řešení problémů; rozdělování práce mezi účinkující, provádění kontrol, inspekcí, příprava regulačních dokumentů atd.

Podle způsobu rozhodování se rozlišuje rozhodování výběrové a systematické. První zahrnuje řešení jednoho nebo více problémů daného problému, druhý zahrnuje řešení pokrývající celý problém v celé jeho komplexnosti a provázanosti.

Z hlediska implementace se řešení vztahují k oblasti činnosti, která problém vyvolala a jejíž řešení určuje další směřování podnikání v této oblasti. Může se jednat o výrobu, finance, prodej, dodávky, personál atd.

Rozhodnutí jsou také klasifikována na jednotlivá nebo hromadná, na obecná a speciální, na programovaná a neprogramovaná, na uzavřená a pro veřejné použití atd.

Rozhodování vždy zahrnuje určitou míru rizika. Práce v podmínkách nejistoty, nestability a neustále se měnícího prostředí je pro manažera považována za normální. Jedná tedy na základě informací, které má k dispozici a které ne vždy odpovídají skutečnému stavu věci. V takových podmínkách je nucen jednat nahodile, v naději na příznivý výsledek, což zvyšuje hrozbu zhoršení činnosti podniku, který řídí, úplnou nebo částečnou ztrátu materiálních, finančních nebo lidských rezerv a zdrojů, např. i ztráta obrazu.

V manažerské praxi bylo vyvinuto několik možností komplexní posouzení riziko při řešení problémů. Platí zde pravidlo, že celková výše rizika se rovná součtu soukromých rizik a soukromé riziko se rovná normativnímu minimální sazba upravená pro každý rizikový prvek (sleva nebo přidání).

Prostředí rizika, nejistoty a konfliktů klade zvláště přísné nároky na subjektivní podmínky pro rozhodování. Proto musí mít manažer smysl pro účel, vysokou přizpůsobivost, inovativní a prediktivní myšlení.

Rozhodování managementu ovlivňují dvě skupiny faktorů, které ovlivňují individuálně i kolektivně: objektivní a subjektivní.

Objektivní faktory:

· vnější prostředí organizace, jehož složky působí na organizaci přímo (mikroprostředí) nebo nepřímo (makroprostředí). Jsou propojené, dynamické a nejisté, což vážně komplikuje rozhodování;

· vnitřní podmínky - zdroje všech typů, struktura organizace a komunikace - jsou lépe zvládnutelné než vnější, ale v každém konkrétním okamžiku jsou omezené a ne vždy umožňují dosáhnout cíle v objektivně stanoveném období a při optimální náklady.

Subjektivní faktory:

· inovativní schopnosti, analytická mysl, duševní procesy, stavy a vlastnosti.

Jedním z nejdůležitějších faktorů ovlivňujících rozhodování je prostředí, jehož hlavními charakteristikami jsou jistota, riziko, nejistota a konflikt.

Jistota vyjadřuje deterministickou povahu procesu, tzn. povinný výskyt výsledku při splnění určitých podmínek.

Riziko – pravděpodobnost výskytu události lze vypočítat pomocí ekonomických a matematických metod v rozsahu od 0 do 1.

Nejistota je běžným prostředím pro rozhodování managementu, kdy je počet ovlivňujících faktorů a jejich interakce nepředvídatelné kvůli nedostatku analogií a metod (času) prognózování.

Konflikt je prostředí, které zahrnuje možnost aktivního odporu proti přijetí a realizaci rozhodnutí.

Charakter prostředí významně ovlivňuje proces rozhodování.

Existují obecně uznávané metody, jak racionální řešení problémů fungovat. Patří k nim především vědecká metoda, jejíž podstatou je zaprvé to, že pozorováním, sběrem a analýzou informací se formuluje hypotéza (předpoklad) o samotném problému a možných přístupech k jeho řešení.

Za druhé, vědecká metoda poskytuje systémovou orientaci, tzn. identifikuje vztah tohoto problému s vnějším prostředím a vnitřními proměnnými samotné organizace. Zjištěné vztahy nám umožňují plně si představit příčiny problému a vidět jeho základ. Tento přístup umožní řešit nikoli důsledky vzniklé problémem, ale přímo příčiny jeho vzniku, a přijímat opatření k zamezení opakování nežádoucích jevů.

Za třetí, vědecká metoda používá matematické modelování. Řeší se v nejobtížnějších případech, které neumožňují diagnostikovat problém a připravit řešení bez dodatečné kvantitativní a kvalitativní analýzy, pouze na základě posouzení příčiny a následku. Metoda matematického modelování se také používá, když ve skutečnosti není možné provést ten či onen experiment na vývoji události nebo jevu.

Pro zaneprázdněné manažery ekonomická činnost, je důležitá metoda ekonomické analýzy. Je to vlastně jedna z forem stavby modelů. Ekonomická analýza zahrnuje metody pro hodnocení ekonomické výkonnosti podniku, nákladů, rentability, pohybu hotovost, úroveň poptávky atd. Příkladem je model založený na stanovení bodu zvratu a analýze bodu zvratu práce. Způsob rozhodování je zde spojen s určením bodu, kdy se celkové příjmy rovnají celkovým výdajům, tzn. kdy provoz podniku přestává být nerentabilní a začíná vytvářet zisk.

Mnoho výzkumníků věří, že racionální rozhodnutí učiněná a implementovaná přispívají k optimální výkonnosti podniku. Vývoj racionálního řešení problému je založen na objektivní a mnohostranné analýze podmínek, ve kterých podnik v každém časovém období funguje, a také trendů, které se budou vyskytovat v budoucnu. Hlavní rozdíl mezi racionálními rozhodnutími a rozhodnutími založenými na úsudku (výběry řízené znalostmi nebo zkušenostmi) je ten, že racionální rozhodnutí je nezávislé na minulých zkušenostech. Racionální rozhodnutí je odůvodněno objektivním analytickým procesem.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

1. Diagnostika problému. Prvním krokem k vyřešení problému je definice nebo diagnostika. V této fázi je nutné určit zdroj a příčinu uvažovaného problému.

2. Formulace omezení a rozhodovacích kritérií. Manažer musí pochopit, co přesně lze s problémem dělat. Mnoho možná řešení nebude reálné. Důvodem je nedostatek zdrojů pro realizaci učiněná rozhodnutí.

3. Identifikace alternativ. Při formulování souboru alternativních řešení problémů je třeba dbát na to, aby byla prozkoumána dostatečně široká škála možných možností.

4. Hodnocení alternativ. Při hodnocení manažer určuje přednosti a nedostatky každé alternativy a možné celkové důsledky.

5. Výběr alternativy. Pokud byly všechny předchozí fáze dokončeny efektivně, pak je rozhodování poměrně jednoduché. Musí být vybrána alternativa s nejpříznivějšími celkovými důsledky.

Úspěchu podnikání lze tedy dosáhnout pouze díky obrovským zkušenostem, znalostem a intuici lídra. Řešení problémů obnáší spoustu stresu a těžká práce všech účastníků, jakož i s neustálými úpravami, koordinací a kontrolou. Hrozí ztráta hodně, ne-li všechno. V případě úspěšného výsledku případu a pozitivního výsledku nestandardního řešení však toto řešení překonává všechna očekávání.

Charakteristika společnosti General Motors

General Motors Corporation (založená 16. září 1908) je lídrem velké trojky amerických automobilových gigantů (General Motors, Ford Motor Company a Chrysler). General Motors je vertikálně integrovaná společnost, jejíž podniky provádějí téměř všechny operace související s výrobou automobilů: výroba komponentů a dílů, montážní operace, jakož i prodej hotových výrobků, náhradních dílů a souvisejících produktů.

Místo USA: Detroit, Michigan; předseda a generální manažer- Daniel Ackerson; průmysl - automobilový průmysl; produkty - osobní a užitková vozidla; obrat - 104,6 miliard USD (2009); čistý zisk - -30,86 miliard USD (čistá ztráta, 2008); počet zaměstnanců - 209 tisíc osob (2009).

Spolu se svou hlavní činností - výrobou automobilů - General Motors vyrábí dieselové motory pro různé účely, dieselové lokomotivy, zařízení pro stavbu silnic a také dodává automobilové komponenty dalším společnostem. General Motors je navíc tradičním dodavatelem pro Pentagon, který vyrábí čistě produkty vojenský účel(letecké turbíny a jejich součásti, navigační a řídicí systémy, různé typy letecké vybavení). General Motors vyrábí tyto značky osobních automobilů: Buick, Cadillac, Chevrolet, Oddsmobile a Pontiac.

Historie vzniku a růstu

Historie vzniku a růstu monopolu General Motors je historií pohlcování jiných společností, centralizace kapitálu v rukou jeho vlastníků. Takto jednalo vedení korporace v USA, v různých dobách skupovalo dříve samostatné společnosti Chevrolet, United Motors, Fisher Body, Bendix Aviation, Delco Aviation atd. Stejně tak se objevilo mnoho kontrolovaných zahraničních podniků - - v r. 1929 Společnost Adam Opel AT byla získána v Německu (za 80 % kapitálu). V roce 1971 bylo zakoupeno 34 % akcií japonské automobilové společnosti Isuzu Motors. V roce 1979 koupil General Motors 74,4 % akcií svého podniku v Kolumbii a také montážní závody Chrysleru ve Venezuele od Chrysleru, který byl na pokraji bankrotu. Největší dceřinou společností General Motors je General Motors of Canada, druhá největší společnost v kanadské ekonomice. Významná je také velikost kontroly Vauxhallu v Anglii. General Motors Holdings v Austrálii a General Motors do Brasil v Brazílii patří mezi 500 největších světových společností. General Motors Acceptance Corporation, plně vlastněná dceřiná společnost General Motors, dohlíží na veškeré finanční operace. Motors Insurance Corporation, která do ní patří, se specializuje na různé druhy pojištění - finanční transakce General Motors, prodávaná auta.

decentralizace manažerského problému

Podíl na trhu

General Motors ovládá 88 % amerického automobilového trhu, včetně trhu malých aut. Již v roce 1983 obsadil General Motors 5. místo v seznamu společností - největších dovozců Spojených států. V roce 1994 se společnost umístila na prvním místě v seznamu 10 největších amerických společností s tržbami 119 686 milionů USD, ziskem 2 466 milionů USD a zaměstnaneckou základnou 876 tisíc lidí. Na výzkum a vývoj bylo vynaloženo 4 157 milionů dolarů, tedy 4 % tržeb.

Celkem prodejní síť korporace pokrývá asi 14 tisíc prodejců v USA a Kanadě a více než 5 tisíc v ostatních zemích. Být jedním z největších nadnárodní korporace, General Motors má silnou zámořskou výrobní a prodejní síť. Více než čtvrtina celkového objemu tržeb pochází ze zahraničních poboček společnosti ve 37 zemích, které zaměstnávají každou třetinu z téměř 900 tisíc pracovníků a zaměstnanců společnosti.

Dominance General Motors se nejzřetelněji projevila během dlouhého poklesu prodeje automobilů, který začal koncem roku 1973, kdy manažeři Fordu a Chrysleru uznali, že již nemohou konkurovat General Motors na všech trzích. Jednoduše neměli finanční sílu potřebnou pro takovou konkurenci. Vzhledem ke své velikosti by Ford a Chrysler mohly dobře obsadit dominantní postavení v automobilovém průmyslu jakékoli jiné země na světě. Ale v americkém automobilovém průmyslu musí hrát jen druhé a třetí housle. Navzdory skutečnosti, že Ford byl lepší než General Motors v produktových inovacích a Chrysler byl lepší než zavádění technických inovací, žádná z těchto společností nedokázala výrazně snížit obrovský podíl General Motors na trhu prodeje.

Mise: „Výroba aut pro jakoukoli peněženku, pro jakýkoli účel a pro všechny lidi. Společnost General Motors doufá, že díky nabídce různých produktů dosáhne růstu prodeje a dalších hluboké pronikání pro každý z tržních segmentů, které vyvíjí. Očekává, že posílením své pozice v několika segmentech trhu bude schopna identifikovat společnost s danou kategorií produktů v povědomí spotřebitelů. Navíc očekává nárůst opakovaných nákupů, protože je to produkt společnosti, který splňuje přání spotřebitelů, a nikoli naopak.

Analýza a řešení problémů General Motors

Problémy s řízením

Restrukturalizace systému řízení General Motors jako kapka vody odrážela hlavní směry hledání efektivních řešení řízení, která splňují dnešní obchodní požadavky.

Na počátku 80. let se americký automobilový průmysl ocitl ve složité situaci. Japonská auta obsadila až čtvrtinu amerického trhu. Pokusy o zvýšení konkurenceschopnosti amerických společností masivními investicemi do nového vybavení a výstavby nepřinesly očekávané výsledky. Kolem poloviny 80. let se důraz přesunul směrem k radikální změně v organizaci řízení.

Pro General Motors, stejně jako pro mnoho dalších amerických společností, byla nejobtížnějším problémem změna základů manažerského myšlení a překonání byrokratických tendencí při rozhodování a jeho realizaci. Organizační opatření měla za cíl odbyrokratizovat management, zbavit se bezpočtu porad, schvalování, vypracovávání zpráv a certifikátů a přeorientovat se na skutečné konečné výsledky. Vytvoření „korporace budoucnosti“ podle šéfa společnosti R. Smithe vyžaduje enormní úsilí o restrukturalizaci vnitropodnikového řízení, protože současné struktury řízení jsou absolutně nesystematické.

Rychlý rozvoj mnoha korporací (do kterých N.R. Smith zahrnuje i General Motors) vedl k tomu, že se jejich řízení proměnilo v labyrint nesouvisejících, nekoordinovaných a dokonce i konkurenčních systémů. Jak korporace rostly, malé manažerské subsystémy, které byly zpočátku úspěšné, jednoduše rostly. Různé systémy se nadále vyvíjely a rostly nezávisle na sobě a sledovaly své vlastní úzké cíle. V důsledku toho se společnost často jen málo lišila od prostého součtu funkčních impérií vytvořených šéfy příslušných služeb, slepě loajálními pouze „svým“ oddělením. Tito manažeři byli pohrdaví a dokonce nepřátelští vůči ostatním službám a bez jakýchkoliv sympatií vůči obecné společnosti systematický přístup v managementu. Podle jejich názoru by takový přístup nevyhnutelně zničil hradby, které kolem svých říší tak pečlivě vybudovali. Ani moderní technologie, zejména počítačová, nedokázala tyto „hradby“ prolomit. Místo toho každá služba získala počítače a začala si žárlivě střežit vlastní software a data.

V současné době zaměstnává General Motors téměř 900 tisíc lidí, z toho více než 130 tisíc „bílých límečků“ (to je pouze v severoamerických automobilových divizích).

Tváří v tvář potřebě zlepšit řízení se management General Motors obrací na specializované poradenské firmy, zejména McKinsey. Certifikace provedená za její účasti v rámci korporátní superskupiny „Chevrolet – Pontiac – Kanada“ odhalila stovky přebytečných personálních jednotek; Analýza práce HR oddělení ukázala, že přibližně 20 % pracovní doby je promarněno. Podobný obrázek poskytla i studie marketingového oddělení.

Tyto typy průzkumů sloužily jako základ pro konkrétní rozhodnutí. Tedy do roku 1990. Vedení společnosti bylo zredukováno o čtvrtinu. Samozřejmě ne všichni v korporaci sledovali tento vývoj s nadšením. Většina manažerů zvolila taktiku pasivního odporu. Aniž by otevřeně vyjádřili nespokojenost, vědomě nezměnili svůj styl jednání ani metody řízení. (R. Smith poznamenává, že by bylo snazší potlačit otevřenou vzpouru.)

Pasivní odpor je výsledkem toho, co se v psychologii nazývá „získaná bezmocnost“. Specialista nebo skupina byla tak dlouho školena, aby jednala podle objednávek, že je prostě nemohou přijmout nezávislé rozhodnutí když vznikne potřeba. To je právě to, co slouží jako jedna z hlavních překážek reorganizace korporace. Radikálně změnit obsah a styl práce řídícího aparátu, oživit „zamrzlý střed“ (střední odkaz) - to je to, co vedení společnosti vidělo jako smysl a hlavní úkol reorganizace.

28. března General Motors propustil 500 kvalifikovaných zaměstnanců z 2 500 plánovaných na rok 2006. Společnost tato opatření přijímá ve snaze stabilizovat svou finanční pozici a snížit ztráty snižováním nákladů.

Podle mluvčího General Motors Roberta Herty bylo propuštěno 500 specialistů s požadavkem odejít z práce ve stejný den. Zaměstnanci také museli vracet služební vozy, které používali; jen málokomu bylo dovoleno na nich jezdit další měsíc.

"Kompenzační balíček pro propuštěné se rovná jejich ročnímu platu. Po omezenou dobu budou navíc dostávat příplatky a bonusy, jejichž výše závisí na délce služby a na pozici," uvedla Herta.

Mezitím si analytici nejsou jisti, že hromadné propouštění pomůže americké korporaci zlepšit její finanční pozici. "Odměny, platby, bonusy, různé druhy obchodů a kompromisů od GM jsou tak matoucí, že je těžké pochopit celkový obraz toho, co se děje," řekl expert Argus Research Kevin Tynan. "Je pro mě těžké si představit, že společnost bude schopen vyjít z této situace prosperující a ziskový.“

Decentralizovaná struktura řízení

Krátce po první světové válce si General Motors uvědomil potenciální problémy spojené s funkčními, centralizovanými strukturami. Přestože se funkční organizace a centralizované rozhodovací postupy v minulosti ukázaly jako efektivní, s rozšiřováním sortimentu společnosti se společnost stává aktivní v nových oblastech podnikání a vstupuje do mezinárodní trhy si vrcholové vedení uvědomilo, že počet a složitost rozhodnutí, která musí učinit, přesahuje jejich možnosti. Vedení společnosti dospělo k závěru, že pro zajištění dalšího růstu a rozvoje organizace, jakož i efektivnosti rozhodování o klíčových otázkách, je nutné delegovat některé důležité pravomoci na nižší hierarchické úrovně řízení. General Motors tak začal přecházet na decentralizovanou strukturu řízení, ve které je vrcholovému managementu ponechána odpovědnost za řešení otázek dlouhodobého plánování, rozdělování zdrojů společnosti mezi oddělení, koordinace a hodnocení činnosti oddělení. Manažerům poboček byla svěřena pravomoc rozhodovat v oblastech přímo souvisejících s produkty a službami, za které zodpovídají.

Reorganizace

Restrukturalizace organizační struktury General Motors začala oddělením v roce 1981. do samostatné skupiny všech projekčních, výrobních a marketingových operací nákladní automobily a autobusy. O rok později byly zrušeny dosavadní inženýrsko-technické služby a projekční kanceláře a místo nich vznikla inženýrská centra, která spojovala funkce inženýringu a designu automobilů, jejich dílů a sestav, jakož i vývoj a zdokonalování technologických postupů.

V roce 1984 Začala reorganizace hlavní výroby osobních automobilů General Motors. Vedení společnosti věřilo, že taková reorganizace mu umožní splnit harmonogram zahájení výroby nových modelů, lépe kontrolovat náklady, zpřísnit kontrolu kvality a pomůže pobočkám společnosti přejít k výrobě rozmanitější škály modelů nahrazujících současné stroje, které jsou od sebe téměř k nerozeznání. Cílem reorganizace ve společnosti bylo zvýšení konkurenceschopnosti opuštěním staré filozofie řízení, která vyžadovala striktní rozdělení pravomocí, zajištěné jasným popisy práce hierarchickými úrovněmi organizace, centralizací moci, autoritářským stylem řízení, přísnou a podrobnou kontrolou shora nad všemi vnitřními procesy v korporaci, kvantitativním, formalizovaným zdůvodňováním všech obchodních rozhodnutí.

Společnost General Motors přijala směrnice, které odrážejí novou filozofii řízení a kterou musí její zaměstnanci při své každodenní práci přijmout. Mohou být reprezentovány následující skupinou tezí:

· Vytvořte a udržujte celopodnikový závazek k vynikajícímu provedení všech prvků produktu a všech obchodních praktik. Tyto závazky budou řídit veškerou práci;

· staví především porozumění, vnímání potřeb a očekávání našich klientů;

· General Motors jsou její lidé. Úspěch společnosti bude záviset na vzájemném zapojení do společné věci a také na individuálním nasazení a píli. Každý zaměstnanec bude mít příležitost, podmínky a pobídky k maximalizaci účasti na dosahování našich společných cílů;

· obchodní zástupci, spotřebitelé a všichni zaměstnanci jsou obchodními partnery a jejich úspěch je důležitý pro náš úspěch;

univerzální závazek k nadřazenosti kvality: ve výrobcích, v výrobní procesy a na pracovišti - je hlavní složkou úspěchu;

· Zavázat se k podpoře růstu, který nám umožní hrát vedoucí roli v globální ekonomice;

· nadále soustřeďovat naše úsilí na přepravní produkty a služby, osobní i komerční, ale nadále vytrvale hledat nové příležitosti pro využití zdrojů v obchodním úsilí, které spojuje naše nástroje a naše schopnosti;

· nabízet celou řadu produktů na severoamerickém trhu a zavádět související produkty na další trhy po celém světě;

· dosáhnout silných průmyslových hranic na nejvyšších úrovních technologie a být konkurenceschopní s jakoukoli průmyslovou jednotkou;

· pracovat s jasnou centralizovanou politikou spojenou s decentralizovanou provozní odpovědností, aby rozhodnutí byla co nejblíže operacím;

· účastnit se jakékoli společnosti, ve které podnikáme, jako zodpovědní a dobří občané oddaní trvalému sociálnímu a ekonomickému pokroku.

Pět automobilových divizí korporace (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile a Cadillac) bylo reorganizováno do dvou superskupin s plným designem (včetně inženýrských center), výrobou, montáží a marketingovými odpovědnostmi. První tvořily divize Chevrolet a Pontiac, k nimž se přidaly regionální automobilové provozy General Motors v Kanadě; druhý - Buick, Oldsmobile a Cadillac.

Vytvoření dvou superskupin znamenalo směr ke skutečné decentralizaci, zvýšení nezávislosti výrobních jednotek a zaměření jejich činnosti na konečný výsledek. Dříve byly výrobní operace organizovány podle principu technologického řetězce. Designové služby vyvíjely jednotky, díly a komponenty automobilů a vyráběly je ve specializovaných odděleních továren. Speciální divize se zabývaly výrobou karoserií (oddělení Fisher Body) a montáží automobilů. Divize automobilových značek (Chevrolet, Pontiac atd.) je prodávaly vlastně jen přes síť značkových dealerů. Marketingové funkce tak zůstaly decentralizované, zatímco výroba a technická politika se více centralizovaly.

Po reorganizaci výroby osobních automobilů získaly tyto dvě superskupiny statut „ziskových center“. Zároveň byly částečně eliminovány funkční služby na úrovni centrály (projekce, inženýrství, personální management atd.), které vedli viceprezidenti odpovědní za příslušnou oblast práce, a částečně převedeny do dispozice. superskupin.

Reformou prošla také montáž a výroba karoserie, která se změnila v posledních letech do skutečných feudálních farem, které diktovaly svou vůli oddělením s potravinami. Tomu napomohla zavedená forma platby za interní kooperativní dodávky u General Motors. Divize zaplatily karosárně a montážním dílnám za jejich výrobky skutečné náklady plus fixní procento. Je zřejmé, že taková objednávka nejenže nestimulovala snížení, ale naopak podnítila zvýšení výrobních nákladů. Na druhé straně automobilové divize, aniž by obětovaly své zisky, dodávaly auta prodejcům za vyšší cenu. Prodejci tak byli nuceni buď snížit své ziskové marže, aby mohli pokračovat v prodeji vozů za konkurenceschopnou cenu, nebo cenu zvýšit, ztrácet zákazníky a v konečném důsledku snížit objednávky na vozy společnosti.

Organizační sjednocení funkcí designu, výroby a prodeje má tento anachronismus odstranit. Odstranění zbytečných, duplicitních vazeb a služeb správy a snížení toku dokumentů by se mělo odrazit ve 30% snížení celkových nákladů na vozidlo.

Součástí reorganizace General Motors je i vytvoření malých mezifunkčních koordinačních skupin, neboli cílených designérských a technických „týmů“, jejichž jedním z hlavních účelů je najít příležitosti pro využití v různých částech korporace technických inovací vyvíjených v r. jedno či druhé dělení. Plánuje se také aktivní přesun personálu z nejdynamičtějších, nejpokročilejších divizí - Electronic Data Systems, Hughes Aircraft (velcí výrobci elektronického a vojenského vybavení), získané General Motors v letech 1984-1985, a Saturn - do starých automobilových oddělení (superskupiny ).

Struktura problém-cíl společnosti General Motors má své vlastní charakteristiky:

· výrobní oddělení Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile a Cadillac, která vyrábějí osobní vozy, jsou tradičně podřízena vertikálně nadřízeným manažerům;

· Zároveň existují programoví manažeři, kteří vedou a koordinují práci všech výrobních oddělení, tzn. vodorovně, zejména:

Vylepšit jednotlivé komponenty automobilů (karosérie, motory, převodovky);

Řešit jednotlivé problémy související se zvyšováním efektivity personálu;

Zlepšit finanční systém.

· pro provádění takové práce má každý programový manažer svou vlastní programovou skupinu;

· Struktura řízení General Motors je postavena na základě maticového systému řízení:

Výrobní oddělení mají úplnou samostatnost při provádění provozních činností pro výrobu a prodej automobilů;

V rámci koncernu jako celku vykonává vrcholový management jedinou, centralizovanou, přísnou finanční kontrolu. Vedoucí finančních útvarů a útvarů, které jsou součástí správy továren a výrobních útvarů, jsou přímo podřízeni ústředně finanční řízení, ačkoli administrativně se hlásí svému přímému nadřízenému;

Centrální technické centrum koncernu pravidelně sdružuje manažery a specialisty z programových skupin, aby řešili konkrétní specifické problémy, jako je znečištění prostředí; vývoj spolehlivějších pravidel pro zaručení bezpečnosti práce v obtížné podmínky; vývoj nových, výkonnějších modelů elektromotorů atd.

· Správa cílů a problémů poskytuje koncernu General Motors následující výhody:

Umožňuje soustředit úsilí velkého počtu specialistů různé profily o vývoji nových modelů automobilů, které jsou konkurenceschopnější;

Umožňuje organizovat v koncernovém měřítku výrobu jednotlivých dílů, sestav a komponentů typu „modul“, zajišťující jejich použití v automobilech různé značky. Unifikace výroby pomáhá zvyšovat její efektivitu a zároveň usnadňuje opravy vozidel, které jsou založeny na rychlé výměně rozbitých komponentů za nové, což zajišťuje spolehlivý provoz vozidel;

Vytváří podmínky pro soustředění úsilí velkého počtu specialistů požadovaného profilu na urychlené řešení některých nejsložitějších technických problémů.

Informační systém, inovace

Jak je uvedeno výše, General Motors v posledních letech přepracovala svou složitou a neefektivní strukturu řízení. Z pěti výrobních oddělení vznikly dvě skupiny: pro výrobu velkých vozů a malých vozů. To vyžadovalo vytvoření nového informačního systému, včetně databází informací využívajících počítače a telekomunikační systémy. Pro realizaci těchto úkolů byla získána společnost „Electronic Data Systems“. V roce 1985 byla v rámci struktury General Motors vytvořena konstrukční a pracovní skupina, která měla vyvinout nový model malého vozu Saturn. Začátek byl učiněn v roce 1982 inženýrským projektem takového vozu. Reorganizací struktury řízení se General Motors zaměřil jak na nové formy organizace vývoje nových modelů, tak na tvorbu nový systém end-to-end management, který zahrnuje rozvoj horizontálních vztahů mezi odděleními, restrukturalizaci prodejní sítě, zavádění nových principů do mzdového systému a personální pobídky.

Projekt Saturn společnosti General Motors umožnil elektrárně Saturn získat provozní autonomii a umístit své zaměstnance na plat, který činil 80 procent toho, co odboráři obvykle dostávají v jiných závodech General Motors. Kromě toho mohou získat zbývajících 20% nebo více v závislosti na ziscích závodu, rozdělených podle progresivního systému.

Samotný vůz a jeho výrobní systém navrhly společně General Motors a Svaz výrobců automobilů. Asi 100 odborníků z General Motors a odborů se sešlo v létě 1983, aby vyvinuli nový americký výrobní systém založený na nejlepších světových postupech.

Tvůrci Saturnu postavili projekt nikoli ve formě pyramidy, ale jako systém soustředných kruhů, v jejichž středu jsou složité týmy 15-20 lidí. Týmy jsou koordinovány a podporovány skupinou firemních manažerů a odborových úředníků, kteří stojí v čele oddělení. Oddělení je podporováno dalším okruhem - výrobními dozorčími komisemi, které koordinují výrobní proces jako celek a vztahy s dodavateli. Vnější kruh je reprezentován společným odborově-firemním výborem, strategickým kontrolním výborem, který určuje směřování celé organizace.

Zapojení spotřebitelů do vývoje nových produktů je jedním z nejdůležitějších faktorů stimulace inovací. Tento jev je nejrozšířenější ve společnostech v leteckém, obráběcím a automobilovém průmyslu, stejně jako ve výrobě přístrojů téměř ve všech zemích. Zde měli spotřebitelé – odběratelé nových produktů – významný vliv na výzkumné a výrobní programy dodavatelů zařízení.

General Motors vytvořila specializované divize pro výměnu informací a obsluhu jednotlivých spotřebitelů a jako informační kanál byl vytvořen dobře organizovaný systém komunikace se spotřebiteli.

Krize 2008--2009

1. června 2009 zahájil GM konkurzní řízení (článek 11 amerického federálního zákona o bankrotu) - u soudu jižní federální okres Odpovídající žaloba byla podána v New Yorku. Americká vláda poskytne společnosti asi 30 miliard dolarů a na oplátku obdrží 60 % akcií koncernu, kanadská vláda – 12 % akcií za 9,5 miliardy dolarů a United Auto Workers Union (UAW) – 17,5 % akcie. Zbývajících 10,5 % akcií si rozdělí největší věřitelé koncernu. Americký prezident Barack Obama řekl, že stát neplánuje ovládat GM navždy a kontrolního balíku se zbaví, jakmile se finanční pozice koncernu zlepší. V důsledku toho byla 10. července 2009 vytvořena nová nezávislá společnost General Motors Company. Stará GM (General Motors Corporation) byla přejmenována na Motors Liquidation Company (OTC: MTLQQ).

Předpokládá se, že po konkurzním řízení bude koncern rozdělen na dvě společnosti, z nichž první bude zahrnovat nejvíce nerentabilní divize a druhá - nejziskovější Chevrolet a Cadillac. Během konkurzního řízení bude 40 % všech obchodních zastoupení ve Spojených státech uzavřeno a dopravníky ve 12-14 amerických podnicích budou zastaveny, 20 tisíc lidí přijde o práci.

V roce 2009 plánoval GM prodej ztrátové automobilky Opel. Jedním z uchazečů o koupi bylo konsorcium Magna International a ruské Sberbank. Začátkem listopadu se však GM rozhodl ponechat si Opel pro sebe, s odkazem na začínající se zotavování odvětví z krize a jeho neochotu opustit trh malých vozů.

Abyste mohli od samého začátku určit zdroj problému a najít řešení, jak jej zcela odstranit a získat pozitivní výsledek, musíte znát šest hlavních fází.

První fáze obsahuje analýzu situace, ve které byly objeveny symptomy nebo známky vznikajícího problému. Li tento proces byla objevena v raných fázích, pak je mnohem více možností, jak negativnímu vývoji zabránit. Práce v této fázi se provádí v tzv. problémovém poli, kde se identifikují a formulují problémy, kterým podnik čelí.

Ve druhé fázi se provádí analýza samotného problému. Nemůžete to odložit, protože může dojít ke ztrátě drahocenného času na vyřešení problému.

Třetí fází je identifikace faktorů omezujících přijetí racionálního řešení tohoto problému. Kromě toho mohou manažeři vyvinout a implementovat racionální rozhodnutí pouze tehdy, když jim vrcholový management dá odpovídající pravomoc.

Ve čtvrté fázi vývoje racionálního rozhodnutí se provádí identifikace, hodnocení a výběr alternativy z dostupných možností. Nejprve se zformulují všechny možné alternativy v daném případě a vyberou se ty nejreálnější. Hlavní věcí je zde najít nejlepší možnost, jak problém vyřešit.

Pátá etapa je domlouvání řešení s účinkujícími a všemi zainteresovanými zaměstnanci. Provádí se schválením dokumentu (objednávky) předepisující realizaci řešení tohoto problému.

A konečně poslední šestou fází je schválení rozhodnutí vrcholovým manažerem podniku. Tento postup je povinný, vyžaduje-li provedení rozhodnutí vynaložení věcných, peněžních a lidských zdrojů a rezerv. Ten, kdo je za tyto prostředky odpovědný, rozhodnutí schvaluje. Poté začíná implementace racionálního řešení.

Rozhodnutí managementučasto vyvolávají námitky a někdy i prudký odpor konzervativních specialistů. Koneckonců analyzovali problém, studovali a vybrali alternativy, postavili matematické modely atd. Zkušený manažer ale dokáže trvat na svém a přesvědčit oponenty, aby přijali přesně nestandardní řešení. A nakonec se ukáže, že měl samozřejmě pravdu, pokud by všechny jeho argumenty a návrhy nebyly dobrodružstvím.

Literatura

1. Abchuk V.A. Přednášky o managementu: Rozhodnutí. Prozíravost. Riziko. - Petrohrad, 1999, - 256 s.;

2. Vesnin V.R. Management: učebnice - 3. vyd., přeprac. a doplňkové - M: TK Welby, Nakladatelství Prospekt 2006, - 504 s.;

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učebnice - 3. vyd. - M.: Ekonom, 2003, - 528 s.;

4. Gerchikova I.N. Management: učebnice - 2. vyd., přeprac. a doplňkové - M: Banky a burzy, UNITY, 1995, - 480 s.;

5. Larichev O.I. Teorie a metody rozhodování, dále Kronika událostí v kouzelných zemích: učebnice - M.: Logos, 2000, - 296 s.;

6. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Základy managementu. - M.: Delo 1997, - 481 s.;

7. Řízení organizace: Učebnice / ed. A.G. Porshneva a další - M.: INFRA - M, 1998.

Gerchikova I.N. Management: učebnice - 2. vyd., přeprac. a doplňkové - M: Banky a burzy, UNITY, 1995, - 480 s.;

Albastova L.N. Technologie efektivní řízení- M., 2000;

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učebnice - 3. vyd. - M.: Ekonom, 2003, - 528 s.;

Braddick W. Management v organizaci. - M, 1999;

Optner S. Systémová analýza k řešení obchodních a průmyslových problémů. - M.: Sovětský rozhlas, 1969;

www.hrliga.com;

Delo.ua/Ukrajina/bankrotstvo-GM.

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Analýza činnosti a finanční situace OJSC "Amurenergo". Charakteristika vnějších a vnitřních problémů podniku. Posouzení prioritního problému růstu a odpisu pohledávky. Důvody jeho vzniku a hlavní směry řešení.

práce v kurzu, přidáno 14.07.2011

Manažerská rozhodnutí v managementu. Fáze rozhodování a realizace. Řada okolností, které snižují úspěšnost řešení problémů. Základní požadavky na způsoby realizace řešení. Typy manažerských rozhodnutí a jejich klasifikace.

test, přidáno 21.03.2011

Organizační rozhodnutí. Etapy řešení problémů. Metody analýzy a řešení problémů. Jak vést schůzky. Požadavky na manažerská rozhodnutí. Technologie přípravy, přijímání a provádění rozhodnutí.

abstrakt, přidáno 28.03.2007

Klasifikace a příčiny problémů managementu, načasování jejich řešení. Strategické, taktické a aktuální problémy. Stupeň povinného provedení, funkční účel, způsob přijetí, rozsah provedení. Rozhodovací metody a jejich realizace.

abstrakt, přidáno 18.10.2009

Typy manažerských rozhodnutí. Technologie pro rozhodování v podmínkách nejistoty. Charakteristika podniku a identifikace problémů k řešení. Vyhodnoťte alternativní řešení identifikovaných problémů. Vypracování plánu realizace rozhodnutí managementu.

test, přidáno 18.03.2013

Pojem a charakteristické vlastnosti manažerských rozhodnutí, analýza hlavních faktorů uvažovaných při jejich rozhodování. Etapy manažerského rozhodovacího procesu, metody diagnostiky vznikajících problémů a identifikace alternativních řešení.

abstrakt, přidáno 28.05.2010

Principy manažerského rozhodování. Etapy racionálního řešení problému: diagnostika problému, formulace cílů, omezení a rozhodovacích kritérií, identifikace, hodnocení a výběr alternativ, realizace řešení. Manažerské činnosti manažera.

abstrakt, přidáno 11.10.2013

Postup při sestavování seznamu problémů a jeho strukturování. Klasifikace manažerských situací. Problémy (úkoly) jako složky manažerské situace, metody jejich řešení. Ekonomické zdůvodnění možností rozhodování managementu.

práce v kurzu, přidáno 11/04/2009

Analýza manažerů na různých úrovních. Systém řízení podniku Vostokmontazh. Charakteristika struktury podniku. Identifikace strukturálních problémů a příčin jejich vzniku. Řešení vznikajících problémů týkajících se struktury podniku.

práce v kurzu, přidáno 25.01.2011

Současné problémyřízení. Globalizace problémů řízení v Rusku. Vlastnosti a metody řešení problémů v managementu. Globalizační procesy veřejný život jako určující faktor ve vývoji teorie a praxe managementu v moderním světě.

Potřeba učinit jedno nebo druhé manažerské rozhodnutí vzniká za následujících podmínek:

existuje propast mezi žádoucí a existující úrovní rozvoje organizace, tzn. určitý rozpor mezi činnostmi organizace a jejími cíli;
mezera je dostatečně velká na to, aby si ji člověk všiml, a proto si zaslouží pozornost;
osoba s rozhodovací pravomocí se snaží tuto mezeru zmenšit;
osoba s rozhodovací pravomocí je přesvědčena, že mezeru lze zacelit.

Problém je jedním z hlavních prvků procesu řízení identifikace problému a popis problémové situace je první fází procesu rozhodování managementu.

Ve společnosti se identifikace a definice problému, který vyžaduje řešení, obvykle provádí v následujících případech:

ve srovnání s předchozím obdobím klesá výkonnost společnosti nebo divize;
výsledky nesplňují plánované cíle;
výsledky srovnání s podobnými podniky jsou neuspokojivé.

Soubor faktorů a podmínek, které způsobují vznik konkrétního problému, se nazývá situace a zvážení problému s přihlédnutím k situačním faktorům, které jej ovlivňují, nám umožňuje popsat problémovou situaci. Tento popis se skládá z podstaty a obsahu problému, místa a doby jeho vzniku a také míry jeho dopadu na práci organizace. Jak vnitřní, tak vnější faktory mohou vést k problému.

Vnitřní faktory závisí v největší míře na samotném podniku, i když mohou částečně souviset s vnějším prostředím. Patří sem:

strategie a cíle rozvoje;
stav portfolia zakázek;
stav výrobní kapacity;
organizační struktura;
organizační kultura;
finanční a pracovní zdroje atd.

Vnitřní faktory tvoří podnik jako systém, proto změna jednoho nebo více faktorů znamená změnu vlastností systému jako integrální entity.

Vnější faktory tvoří prostředí, ve kterém organizace působí a jsou mnohem méně náchylné k jeho vlivu. Vnější prostředí organizací, jak v obchodním, tak v makroprostředí, v moderní podmínky vyznačuje se vysokou mírou komplexnosti, dynamiky a nejistoty, což výrazně komplikuje zohledňování jejích faktorů při vývoji a rozhodování managementu.

Identifikace a popis problému je prvním krokem k jeho vyřešení. Pokud je ale problém složitý a týká se velkého počtu oddělení nebo celé organizace, stojí před manažerem obtížný úkol diagnostikovat složitý problém. V této fázi je velmi důležité rozpoznat a identifikovat příznaky obtíží nebo dostupných příležitostí. Nejběžnější příznaky organizační nemoci jsou:

nízký zisk;
nízká produktivita;
nízké prodeje;
nízká kvalita;
vysoké náklady;
vysoká fluktuace zaměstnanců;
četné konflikty atd.

Identifikace příznaků pomáhá identifikovat problém celkový pohled, je třeba mít na paměti, že obvykle se několik příznaků vzájemně doplňuje, například když se vysoké náklady vyskytují současně s nízkými zisky.

Diagnostika problému do značné míry závisí na osobnosti manažera, na jeho znalostech, zkušenostech a kompetencích, obchodní intuici a schopnosti vidět problém, když je ještě v plenkách.

Na problém lze nahlížet dvěma způsoby.

1. Za problém se považuje situace, kdy není dosaženo stanovených cílů a dochází k odchylkám od plánovaných ukazatelů. Poté by měla následovat reakce manažera v podobě manažerských rozhodnutí a takové management se nazývá reaktivní kontrola.
2. Potenciální problémovou situaci lze považovat za problém. Například, pokud manažer aktivně hledá způsoby, jak zlepšit efektivitu oddělení, i když věci jdou dobře, toto preventivní nebo proaktivní, řízení.

V závislosti na jejich postoji k problému existují tři typy vůdců:

Manažer vyhýbající se problémům jednoduše ignoruje informace, které naznačují problémy;
Manažer, který řeší problémy, se snaží řešit problémy hned, jak vznikají;
Manažer identifikující problémy aktivně vyhledává problémy k řešení a nové příležitosti k jejich řešení.

Pro diagnostiku problému je nutné shromáždit a analyzovat požadované externí a interní informace. Externí informace lze shromažďovat pomocí dat analýzy trhu. Interní informace se obvykle shromažďují pomocí formálních metod, jako jsou údaje z finančních výkazů, rozhovory a průzkumy zaměstnanců, konzultanti v oblasti řízení atd. Informace lze také shromažďovat neformálně prostřednictvím soukromých rozhovorů o situaci a osobních pozorování.

Poměrně často v managementu vyvstává problém s určením neznámých parametrů - charakteristik, jakýchkoliv ovládacích prvků nebo jejich součástí. Například musíte určit, kolik stolů tohoto typu by se mělo zakoupit, nebo zjistit postoj zaměstnance k něčemu. Tento úkol lze také považovat za problém řízení.

Sdílejte svou práci na sociálních sítích

Pokud vám tato práce nevyhovuje, dole na stránce je seznam podobných prací. Můžete také použít tlačítko vyhledávání

Další podobná díla, která by vás mohla zajímat.vshm>
2525.		ROZHODNUTÍ VEDENÍ	20,98 kB
	Požadavky na manažerská rozhodnutí. Rozhodovací funkce spojuje vědu a umění. Rozhodnutí jsou přijímána lidmi a důsledky jejich provádění ovlivňují zájmy lidí.
3421.		Organizační a manažerské právní vztahy v oboru	6,33 kB
	Právní vztahy sociálního partnerství spočívají v kolektivním vyjednávání mezi zástupci příslušných sociálních partnerů a uzavírání dohod o sociálním partnerství na jejich základě...
16537.		Rozšíření správy o hodnocení kalendáře a zdrojů	123,84 kB
	Úvodní termíny Naprosto rozumná myšlenka, že plánování je klíčovou fází úspěchu projektu, dala vzniknout mnoha zdravým i méně rozumným přístupům k interpretaci plánování jako procesu. Pro jednoduchost úvahy akceptujeme organizační strukturu projektu tvořenou podle principu Zákazník dodavatel. Realizace projektu je pověřena projektovým manažerem ze strany Zhotovitele akceptací produktu projektu provádí Zákazník projektu.
18688.		Manažerská rozhodnutí, jejich druhy a role v systému managementu	47,88 kB
	Rozhodnutí je jednou z kreativních operací v technologii manažerské práce. Na jedné straně jde o obsahově logickou a myšlenkovou činnost vykonávanou především řídícími pracovníky. Na druhé straně je rozhodnutí emocionálním a psychologickým aktem. Jako žádný jiný typ manažerské práce
4158.		Organizační a řídící opatření orgánů územních vnitřních věcí ke zjišťování a řešení krádeží a krádeží motorových vozidel	97,21 kB
	Analýza tohoto problému ukazuje, že významnou část krádeží a krádeží aut páchají členové různých zločineckých skupin vysoká úroveň spiknutí, mobilita, časté střídání účinkujících, korupční spojení s jednotlivými strážci zákona.
13078.		GLOBÁLNÍ PROBLÉMY MODERNÍ DOBY	26,08 kB
	Společnost je zvláštním nejvyšším stupněm vývoje živých systémů biosféry. Téměř všechny živé bytosti na Zemi jsou v úzkém vztahu k přírodě a také podléhají obecným zákonům o životním prostředí. V tomto ohledu je ze své podstaty nejvhodnější chápat jednotu prostoru, času
20159.		Environmentální problémy naší doby	30,44 kB
	Environmentální problémy modernita V 21. století se celé lidstvo akutně postavilo před otázku řešení nejdůležitějších ekologických problémů a zachování ekosystému Země pro budoucí generace. Dalším palčivým problémem lidstva je snižování zásob. čerstvou vodu. Problém likvidace pevného odpadu domovní odpad dnes dosti naléhavý úkol, zvláště pro velká města. Po celém světě se problém sběru starého papíru řeší různými způsoby, například v Evropě používají sběrový papír k izolaci stěn a...
19424.		ETICKÉ OTÁZKY V TECHNOLOGII	16,43 kB
	Etická dimenze moderní věda a technologie. Dlouho etické problémy vědy a techniky nebyly konkrétně zvažovány. Pojmy věda, technika, etika Věda je systém neustále se vyvíjejících poznatků o podstatě společnosti a myšlení.
9879.		Problémy spánku a snů ve vědě	34,75 kB
	Fyziologický základ spánku. Studiem jevů vyskytujících se v těle během spánku byly prokázány jeho příznivé účinky. Experimentálně bylo prokázáno, že během spánku tělo nemrzne, ale zotavuje se po delším bdění.
2296.		Filosofické problémy poznání	1,09 MB
	Hlavní problémy epistemologie: A Problém zdroje poznání: co je hlavním zdrojem poznání Klasická filozofie dává dvě odpovědi: buď smyslovou zkušenost, empirii, nebo rozum, racionalismus. Zastánci tohoto konceptu tvrdí, že hlavním zdrojem poznání je smyslová zkušenost. Vše, co do něj přichází, přichází zvenčí prostřednictvím smyslového vnímání. 4 Racionalismus tvrdí, že hlavním cílem vědění je rozum: je primární.

Organizace jako objekt řízení

3.1 Manažerské problémy a jejich řešení

Problém managementu je komplexní problém, úkol, který vyžaduje jeho pochopení, studium, vyhodnocení a řešení. Problémy mají vždy určitý obsah, vznikají ve svém čase a místě, vždy je kolem nich okruh lidí nebo organizací, které je generují, ale podnik se kvůli tomu nepřestává rozvíjet. Mění se poměr jeho vnitřních proměnných, mění se vnější prostředí a v důsledku toho přirozeně vznikají složité problémy, které je třeba řešit. Existuje zde vztah příčiny a následku. Změnily se například daňové sazby, zastaraly technologie atd.

Problémy s řízením jsou klasifikovány podle následujících kritérií:

Stupeň důležitosti a síly. Nejdůležitější problémy jsou obvykle také nejnaléhavější;

Rozsah důsledků, ať už byla či nebyla učiněna rozhodnutí, a počet organizací a jednotlivců postižených těmito problémy;

Možnost řešení problému s za nejnižší cenu a v optimálním časovém rámci;

Míra rizika spojená s řešením tohoto problému a možnost vzniku nových problémů na tomto základě;

Míra strukturování a formalizace, schopnost vyjádřit problém v kvantitativních a kvalitativních ukazatelích atp.

Rozhodnutí je dobrovolný vliv člověka na kontrolní objekt k vyřešení problému, volba alternativy k dosažení cíle. Typy řešení se obvykle shodují s typy problémů. Pokud je problém strategický, musí být strategické i řešení. Proces řízení podniku se uskutečňuje na základě přijatých rozhodnutí. V jádru práce manažerů spočívá v neustálém studiu, analýze, hodnocení a výběru způsobů řešení výrobních a jiných problémů. Stav podniku, jeho vnitřní proměnné a vnější prostředí vytváří neustále mnoho otázek, které vyžadují řešení. Některé z nich jsou aktuální a je třeba je okamžitě řešit, jiné vyžadují pečlivé prostudování, diagnostiku a mají strategický charakter. Přístup k těmto problémům je odlišný, dříve vytvořených norem a předpisů, norem a kritérií. To vyžaduje práci nejen jednoho manažera, ale i celých oddělení a služeb. Náklady na chyby při řešení strategických problémů jsou velmi vysoké. Řešení strategických problémů spadá do kategorie iniciativ pocházejících z vrcholového managementu.

V managementu jsou široce pokryty vědecké metody pro vývoj problémů a metody pro jejich realizaci. Pro manažery v oblasti výroby a oběhu (směny) je metoda ekonomické analýzy velmi důležitá. Umožňuje využívat celý arzenál technických a dalších prostředků k přijímání účinných opatření, která podporují běžný chod podnikání, zvyšují produktivitu práce, snižují náklady a zlepšují kvalitu výrobků a služeb. Metody řešení problémů musí být ekonomické, aby výnosy z výsledků řešení problému převyšovaly vynaložené náklady, navíc musí být spolehlivé a přesné.

Zejména důležitá etapa Po identifikaci podstaty problému a přijetí rozhodnutí se provádí jeho implementace. Postup implementace bude tím úspěšnější, čím jasnější bude problém a metody jeho řešení pro přímo zúčastněné. Zde se mohou naplno projevit schopnosti a talent účastníků procesu, a zejména manažera, pokud se mu podaří lidi kolem svého nápadu shromáždit, zaujmout, zaujmout a poskytnout jim prostor pro projevení vlastní iniciativy a kreativity při realizaci rozhodnutí.

Nespokojenost s prací v týmu může být důvodem neefektivního využívání pracovní doby členy týmu, snížení kvality odvedené práce, zvýšení pracovní doby, zvýšení nákladů...

Analýza pracovní spokojenosti v týmu. Pořádání schůzky

Nespokojenost s prací v podnikovém týmu by měla být pro šéfa podniku alarmujícím signálem...

Genderová diskriminace v práci

Konfliktní potenciál organizačních změn

1. Definujte problém z hlediska cílů, nikoli řešení. 2. Jakmile je problém definován, určete řešení, která jsou přijatelná pro obě strany. 3. Zaměřte se na problém, ne na osobní vlastnosti druhé strany. 4...

Organizace práce plánovacího a ekonomického oddělení Zarya LLC, okres Kasli Čeljabinská oblast

Originál je hlavní dokument, který je odpovídajícím způsobem vypracován a podepsán úředníkem (vedoucím podniku nebo jeho zástupcem). Jinými slovy, originál je původní dokument...

Vlastnosti odměňování zaměstnanců v organizaci

Úspěch každého podniku přímo závisí na kvalitě práce každého z jeho zaměstnanců. Dobrý vedoucí proto musí svým zaměstnancům vytvořit podmínky, které by jim umožnily pracovat naplno...

Vlastnosti komunikativního chování v moderní organizace

Přítomnost jasně fungující komunikace v organizacích pomáhá řešit řadu nejdůležitějších organizačních problémů, zejména koordinaci činností jednotlivých strukturních jednotek v organizaci ohledně společného cíle...

Proč jsem si vybral profesi manažera?

Manažerské školení není předávání znalostí z učitele na žáka, ale autoškolení, tzn. získávání znalostí z vlastní zkušenosti, kde odpovědnost za výsledek učení leží zcela na studentovi...

Návrh řízení státních a korporátních daní

Ústavní právo na bydlení ovlivňuje základ lidského života...

Průmyslová revoluce a problém vzdělávání personálu

průmyslová revoluce mechanizace řízení Během průmyslové revoluce začalo formování managementu jako vědy se vznikem vědy o personálním managementu...

K vyřešení našeho problému byla přizvána řada odborníků. Rozhodli jsme se využít potenciálu internetu, byla vyhlášena soutěž v časopise Tajemství firmy; nejlepší řešení, níže jsou podrobnosti o autorech...

Vývoj manažerských rozhodnutí v podmínkách továrna na nábytek"Vévoda"

Při rozboru problému jsme zjistili, že primární vliv na náš problém má především nedostatek klientů, špatně zvolená klíčová slova ve vyhledávači a zájem designových studií...

Systémová analýza problému zavádění inovací

Inovace je zavedená inovace, která poskytuje kvalitativní zvýšení účinnosti produktů nebo procesů, které jsou na trhu poptávané. Představuje konečný výsledek lidské intelektuální činnosti...

Strategický plán rozvoje společnosti JSC "CHESK"

Téměř všichni velká společnost(v malých organizacích o něco méně často) vznikají problémy různé úrovně: od nedostatku financí až po neefektivitu činnosti celé organizace...

Manažerská rozhodnutí v procesu řízení

Problém (řecky) doslova znamená překážka, obtíž, úkol. Jako pojem vyjadřuje otázku nebo soubor otázek, které objektivně vyvstávají v průběhu vývoje poznání...