Η υλοποίηση σχεδίων και προγραμμάτων επιτυγχάνεται με την οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής που σας επιτρέπει να κατευθύνετε αποτελεσματικά τις κοινές δραστηριότητες του προσωπικού μέσω της κατάλληλης κατανομής καθηκόντων, δικαιωμάτων και ευθυνών. Η διοίκηση της επιχείρησης θα πρέπει να επιλέξει μια οργανωτική δομή που να είναι συνεπής με τα στρατηγικά σχέδια και να διασφαλίζει την αποτελεσματική αλληλεπίδραση με περιβάλλονκαι την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων.

1. είναι ότι η ομαδοποίηση αναθέσεων εργασίας και εξειδικευμένων ειδικών σε τμήματα πραγματοποιείται σύμφωνα με τους τύπους δραστηριοτήτων και προσόντων - τμήμα μηχανικών, λογιστική, μάρκετινγκ, παραγωγή (Εικ. 1).

Ρύζι. 1. Οργανωτικό παράδειγμα λειτουργικής δομής

2. Με μια διχοτομική προσέγγιση, η βάση για τη δημιουργία αυτοδύναμων τμημάτων είναι η ομοιότητα των κατασκευασμένων προϊόντων και των εφαρμοζόμενων προγραμμάτων ή η επιρροή ενός γεωγραφικού παράγοντα (Εικ. 2).

Ρύζι. 2. Οργανωτικές δομές μιας επιχείρησης: ένα παράδειγμα τμηματικής δομής

3. Η προσέγγιση της μήτρας συνίσταται στη συνύπαρξη τμηματικών και λειτουργικών αλυσίδων εντολών, ως αποτέλεσμα της διασταύρωσης των οποίων προκύπτει μια διπλή αλυσίδα εντολών: οι εργαζόμενοι είναι υπόλογοι σε δύο άμεσους διευθυντές - τον διαχειριστή έργου ή προϊόντος στην ανάπτυξη ή υλοποίηση που εμπλέκονται, και ο προϊστάμενος του λειτουργικού τμήματος (Εικ. 3).

Ρύζι. 3. Οργανωτικές δομές μιας επιχείρησης: παράδειγμα δομής μήτρας

Νέο στις δομές της εταιρείας

Οι «νέες», πιο ευέλικτες και προσαρμοστικές προσεγγίσεις περιλαμβάνουν τις ακόλουθες προσεγγίσεις για το σχηματισμό δομής:

1. Η ομαδική προσέγγιση χρησιμοποιείται για την οργάνωση της υλοποίησης συγκεκριμένων εργασιών. Για τον συντονισμό των δραστηριοτήτων των μεγάλων τμημάτων, μπορούν να δημιουργηθούν διάφορες ομάδες.
2. Με τη δικτυακή προσέγγιση, ο οργανισμός «μικραίνει», ενώ τον πρωταγωνιστικό ρόλο και τη βασική θέση σε αυτόν κατέχει ο μεσίτης, ο ρόλος του οποίου είναι να διατηρεί σχέσεις με άλλα τμήματα χρησιμοποιώντας τεχνολογίες τηλεπικοινωνιών. Τα τμήματα μπορούν να είναι διάσπαρτα γεωγραφικά σε όλο τον κόσμο, οι δραστηριότητές τους είναι ανεξάρτητες, το κόστος των υπηρεσιών μεσιτείας καταβάλλεται με βάση τους όρους της σύμβασης και το κέρδος. Αυτό το διάγραμμα της οργανωτικής δομής της επιχείρησης φαίνεται στο Σχ. 4.

Εικ.4. Δομή δικτύου του οργανισμού

Παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή της δομής

Η επιλογή της οργανωτικής δομής επηρεάζεται από πολλούς περιστασιακούς παράγοντες τόσο εντός του οργανισμού όσο και εκτός αυτού: η κλίμακα της επιχείρησης, οι ιδιαιτερότητές της, ο βαθμός κινητικότητας εξωτερικό περιβάλλον, χαρακτηριστικά του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία κ.λπ.

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα προσαρμοστικών και γραφειοκρατικών δομών

Οι γραφειοκρατικές δομές, οι οποίες ονομάζονται και ιεραρχικές, περιλαμβάνουν γραμμικές, λειτουργικές, διαιρετικές κ.λπ. Μεταξύ των προσαρμοστικών (οργανικών) δομών διακρίνονται οι μήτρες, το έργο, το δίκτυο κ.λπ. ΧαρακτηριστικάΑυτές οι οργανωτικές δομές φαίνονται στον Πίνακα 1.

Τραπέζι 1. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των γραφειοκρατικών και προσαρμοστικών οργανωτικών δομών

Γενικά, οι οργανωτικές δομές μιας επιχείρησης (για παράδειγμα, οι γραφειοκρατικές δομές) ταιριάζουν καλύτερα σε εταιρείες που λειτουργούν σε σταθερό εξωτερικό περιβάλλον, ενώ οι οργανικές δομές ταιριάζουν καλύτερα σε εταιρείες που αναγκάζονται να λειτουργούν σε συνθήκες που αλλάζουν πολύ γρήγορα.

οργανωτικές δομές

Η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης LLC, ανάλογα με τα χαρακτηριστικά της κατασκευής της, έχει σαφώς καθορισμένα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα, τα οποία αντικατοπτρίζονται στον Πίνακα 2.

πίνακας 2. Συγκριτικά χαρακτηριστικάοργανωτικές δομές

Έτσι, όταν αποφασίζετε για την επιλογή της οργανωτικής δομής, είναι σημαντικό να γνωρίζετε και να λαμβάνετε υπόψη τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της, καθώς και την επίδραση παραγόντων όπως η κλίμακα της επιχείρησης, οι ιδιαιτερότητές της, ο βαθμός αβεβαιότητας στο εξωτερικό περιβάλλον. , τα χαρακτηριστικά του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία κ.λπ. Τύπος γενικής χρήσηςΜια δομή για όλες τις περιπτώσεις απλά δεν υπάρχει.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Η έννοια της οργανωτικής δομής. Ιεραρχικοί και οργανικοί τύποι δομών διαχείρισης. Χαρακτηριστικά ενός πολυδιάστατου οργανισμού. Τα κύρια πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα μιας γραμμικής δομής διαχείρισης. Η αρχή μιας πολυδιάστατης οργανωτικής δομής διαχείρισης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 24/05/2010


Η ουσία της οργανωτικής δομής της διαχείρισης προσωπικού, οι τύποι οργάνωσης, τα στάδια και οι αρχές της κατασκευής της. Εκτίμηση της οργανωτικής δομής και των οργανικών μονάδων της επιχείρησης, υπολογισμός της οικονομικής επίδρασης των μέτρων για τη βελτίωσή της.

διατριβή, προστέθηκε 31/05/2010


Η ουσία και η σημασία της οργανωτικής δομής μιας επιχείρησης. Τύποι οργανωτικών δομών, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους. Ανάλυση της συμμόρφωσης της οργανωτικής δομής της επιχείρησης με τους στόχους και τους στόχους των δραστηριοτήτων της. Βελτίωση της οργανωτικής δομής.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 17/04/2015


Χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής ως κατηγορία διοίκησης. Αξιολόγηση των δυνατών και αδύνατων σημείων της JSC "Pharmindastriaz". Ανάλυση χαρτοφυλακίου των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Η διαδικασία σχεδιασμού και τρόποι βελτίωσης της οργανωτικής δομής μιας επιχείρησης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 25/11/2012


Η έννοια της οργανωτικής δομής. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα γραμμικό σχήμαδιαχείριση. Συγκριτικά χαρακτηριστικά ιεραρχικών και οργανικών τύπων. Οδηγίες για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής της τουριστικής επιχείρησης Odyssey-tour LLC.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 25/04/2014


Η έννοια και η ουσία της οργανωτικής δομής του οργανισμού. Χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων ενός στούντιο ηχογράφησης, ανάλυση της επίδρασης εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων στον οργανισμό. Συστάσεις για τη βελτίωση της οργανωτικής δομής και των δραστηριοτήτων του στούντιο.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 23/11/2011


Ουσία και στοιχεία οργανωτικής δομής. Δομή παραγωγήςοργανώσεις χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της MKP "Tulgorelektrotrans". Τύποι οργανωτικών δομών. Πλεονεκτήματα μιας γραμμικής δομής διαχείρισης. Τομείς εφαρμογής της λειτουργικής δομής διαχείρισης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 05/01/2016

Η δομή είναι η λογική σχέση μεταξύ των λειτουργιών διαχείρισης και της λειτουργίας των περιοχών, χτισμένη σε τέτοια μορφή που επιτρέπει την αποτελεσματικότερη επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Η δομή της παραγωγής νοείται ως ο αριθμός, η σύνθεση των τμημάτων, τα επίπεδα διαχείρισης σε ένα διασυνδεδεμένο ενοποιημένο σύστημα.

Αρχές διαμόρφωσης οργανωτικών δομών:

Η δομή πρέπει να αντικατοπτρίζει τους στόχους και τους στόχους της εταιρείας (δηλαδή, να υποτάσσεται στην παραγωγή και να αλλάζει μαζί της).

Η δομή θα πρέπει να αντικατοπτρίζει τις λειτουργίες του καταμερισμού της εργασίας και το πεδίο αρμοδιοτήτων (διαδικαστικές πολιτικές, κανόνες, περιγραφές θέσεων εργασίας).

Η δομή πρέπει να αντικατοπτρίζει τα χαρακτηριστικά του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Η δομή πρέπει να αντικατοπτρίζει την αντιστοιχία μεταξύ λειτουργιών και αρχών.

Τύποι δομών διοίκησης εταιρείας:

Γραμμικός.

Η γραμμική οργανωτική δομή της διοίκησης χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι στην κεφαλή κάθε δομικής μονάδας υπάρχει ένας ενιαίος διευθυντής, που έχει όλες τις εξουσίες και ασκεί την αποκλειστική διαχείριση των υπαλλήλων που του υπάγονται και συγκεντρώνει στα χέρια του όλες τις διοικητικές λειτουργίες.

Με τη γραμμική διαχείριση, κάθε σύνδεσμος και κάθε υφιστάμενος έχει έναν διαχειριστή, μέσω του οποίου όλες οι εντολές διαχείρισης περνούν από ένα μόνο κανάλι. Σε αυτήν την περίπτωση, τα επίπεδα διαχείρισης είναι υπεύθυνα για τα αποτελέσματα όλων των δραστηριοτήτων των διαχειριζόμενων αντικειμένων. Μιλάμε για την κατανομή των διευθυντών ανά αντικείμενο, καθένας από τους οποίους εκτελεί όλους τους τύπους εργασίας, αναπτύσσει και λαμβάνει αποφάσεις που σχετίζονται με τη διαχείριση ενός δεδομένου αντικειμένου.

Δεδομένου ότι σε μια γραμμική δομή διαχείρισης οι αποφάσεις μεταδίδονται κατά μήκος της αλυσίδας "από πάνω προς τα κάτω" και ο επικεφαλής του κατώτερου επιπέδου διαχείρισης είναι υποδεέστερος του διευθυντή ενός ανώτερου επιπέδου πάνω από αυτόν, ένα είδος ιεραρχίας των διευθυντών αυτού του δεδομένου επιπέδου σχηματίζεται. συγκεκριμένη οργάνωση. Σε αυτή την περίπτωση, ισχύει η αρχή της ενότητας της διοίκησης, η ουσία της οποίας είναι ότι οι υφιστάμενοι εκτελούν τις εντολές ενός μόνο ηγέτη. Ένα ανώτερο διοικητικό όργανο δεν έχει το δικαίωμα να δίνει εντολές σε κανέναν εκτελεστή χωρίς να παρακάμπτει τον άμεσο προϊστάμενό του.

Σε μια γραμμική δομή, το σύστημα διαχείρισης του οργανισμού είναι διατεταγμένο σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά παραγωγής, λαμβάνοντας υπόψη τον βαθμό συγκέντρωσης της παραγωγής, τεχνολογικά χαρακτηριστικά, γκάμα προϊόντων κ.λπ.

Η γραμμική δομή διαχείρισης είναι λογικά πιο αρμονική και επίσημα καθορισμένη, αλλά ταυτόχρονα λιγότερο ευέλικτη. Καθένας από τους διευθυντές έχει πλήρη ισχύ, αλλά σχετικά μικρή ικανότητα να επιλύει λειτουργικά προβλήματα που απαιτούν περιορισμένες, εξειδικευμένες γνώσεις.

Η γραμμική οργανωτική δομή διαχείρισης έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της:

Λειτουργικός.

Η λειτουργική δομή διαχείρισης είναι μια δομή που σχηματίζεται σύμφωνα με τους κύριους τομείς δραστηριότητας του οργανισμού, όπου τα τμήματα συνδυάζονται σε μπλοκ. Για τις περισσότερες μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις ή οργανισμούς, η κύρια προσέγγιση για τη δημιουργία τμημάτων είναι λειτουργική. Σε αυτήν την περίπτωση, οι λειτουργίες αναφέρονται στους κύριους τομείς δραστηριότητας, για παράδειγμα, παραγωγή, χρηματοδότηση, πωλήσεις κ.λπ. Σύμφωνα με τις λειτουργίες, σχηματίζονται μπλοκ τμημάτων - παραγωγή, διαχείριση, κοινωνική.

Ο διαχωρισμός μεμονωμένων τμημάτων μέσα σε μπλοκ πραγματοποιείται σύμφωνα με μία από τις προσεγγίσεις που συζητήθηκαν παραπάνω ή πολλές ταυτόχρονα. Για παράδειγμα, μπορούν να οργανωθούν εργαστήρια λαμβάνοντας υπόψη τα προϊόντα που παράγονται και τμήματα - με βάση τις τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται σε αυτά.

Το μπλοκ παραγωγής περιλαμβάνει τα κύρια τμήματα που σχετίζονται με την παραγωγή εξειδικευμένων προϊόντων ή την παροχή υπηρεσιών. βοηθητικό, παρέχοντας τις απαραίτητες συνθήκες για την κανονική λειτουργία των κύριων μονάδων· Τμήματα που εξυπηρετούν κύριες και βοηθητικές διεργασίες· πειραματικές μονάδες όπου κατασκευάζονται πρωτότυπα προϊόντων. Είναι σαφές ότι ανάλογα με τη φύση των δραστηριοτήτων του οργανισμού, ο ρόλος ορισμένων τμημάτων της δομής παραγωγής είναι διαφορετικός - τα πρωτότυπα δεν δημιουργούνται παντού, η βοηθητική παραγωγή δεν είναι διαθέσιμη παντού κ.λπ.

Το μπλοκ διαχείρισης περιλαμβάνει μονάδες προπαραγωγής (Ε&Α, κ.λπ.). πληροφορίες (βιβλιοθήκη, αρχείο). τμήματα σέρβις που ασχολούνται με θέματα έρευνας μάρκετινγκ, πωλήσεων, σέρβις εγγύησης. διοικητική (διεύθυνση, λογιστική, υπηρεσία σχεδιασμού, νομικό τμήμα). συμβουλευτικές (επιτροπές και επιτροπές που εργάζονται για τη βελτίωση της οργάνωσης και της τεχνολογίας παραγωγής και διαχείρισης).

Το τρίτο τμήμα της λειτουργικής δομής του οργανισμού αποτελείται από τμήματα της κοινωνικής σφαίρας - κέντρα υγείας, συλλόγους, παιδικά ιδρύματα, κέντρα αναψυχής.

Τομείς εφαρμογής της δομής λειτουργικής διαχείρισης:

Επιχειρήσεις ενός προϊόντος.

Επιχειρήσεις που υλοποιούν σύνθετα και μακροπρόθεσμα καινοτόμα έργα.

Μεγάλες εξειδικευμένες επιχειρήσεις.

Οργανισμοί έρευνας και ανάπτυξης·

Επιχειρήσεις υψηλής εξειδίκευσης.

Ειδικά καθήκοντα διαχείρισης με λειτουργική δομή διαχείρισης:

Δυσκολία επικοινωνιών;

Προσεκτική επιλογή εξειδικευμένων διευθυντών σε λειτουργικά τμήματα.

Ισοπέδωση του φορτίου των μονάδων.

Εξασφάλιση του συντονισμού των λειτουργικών μονάδων.

Ανάπτυξη ειδικών μηχανισμών παρακίνησης.

Αποτροπή της αυτονομιστικής ανάπτυξης λειτουργικών μονάδων.

Προτεραιότητα των ειδικών έναντι των διευθυντών γραμμής.

Η λειτουργική δομή διαχείρισης έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της:

Γραμμικό - λειτουργικό.

Η γραμμική-λειτουργική (Πολυγραμμική οργανωτική) δομή διαχείρισης χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι η λειτουργική διαχείριση πραγματοποιείται από ένα ορισμένο σύνολο μονάδων που ειδικεύονται στην εκτέλεση συγκεκριμένων τύπων εργασιών που είναι απαραίτητες για τη λήψη αποφάσεων στο σύστημα γραμμικής διαχείρισης.

Η ιδέα αυτής της δομής διαχείρισης είναι ότι η εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών σε συγκεκριμένα θέματα ανατίθεται σε ειδικούς, δηλαδή, κάθε διοικητικό όργανο (ή εκτελεστής) εξειδικεύεται στην εκτέλεση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων. Σε έναν οργανισμό, κατά κανόνα, ειδικοί του ίδιου προφίλ ενώνονται σε εξειδικευμένες δομικές μονάδες (τμήματα), για παράδειγμα, το τμήμα μάρκετινγκ, το τμήμα σχεδιασμού, τη λογιστική, την εφοδιαστική κ.λπ. Ετσι, κοινή εργασίαη διοίκηση του οργανισμού χωρίζεται, ξεκινώντας από το μεσαίο επίπεδο σύμφωνα με λειτουργικά κριτήρια. Η λειτουργική και η γραμμική διαχείριση υπάρχουν μαζί, γεγονός που δημιουργεί διπλή υποταγή για τους ερμηνευτές.

Όπως φαίνεται στο διάγραμμα, αντί για καθολικούς διαχειριστές που πρέπει να κατανοούν και να εκτελούν όλες τις λειτουργίες διαχείρισης, εμφανίζεται ένα επιτελείο ειδικών που έχουν υψηλή ικανότητα στον τομέα τους και είναι υπεύθυνοι για έναν συγκεκριμένο τομέα. Αυτή η λειτουργική εξειδίκευση του μηχανισμού διαχείρισης αυξάνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα του οργανισμού.

Η γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης έχει τις θετικές πτυχές και τα μειονεκτήματά της:

Γραμμική δομή προσωπικού.

Με μια οργανωτική δομή διαχείρισης προσωπικού γραμμής, η πλήρης εξουσία αναλαμβάνεται από τον διευθυντή γραμμής που ηγείται μιας συγκεκριμένης ομάδας. Ο υπεύθυνος γραμμής επικουρείται από ειδικό μηχανισμό που αποτελείται από λειτουργικές μονάδες (διευθύνσεις, τμήματα, γραφεία κ.λπ.) στην ανάπτυξη συγκεκριμένων θεμάτων και στην προετοιμασία κατάλληλων αποφάσεων, προγραμμάτων, σχεδίων.

Στην περίπτωση αυτή, οι λειτουργικές δομές των τμημάτων υπάγονται στον επικεφαλής της γραμμής. Πραγματοποιούν τις αποφάσεις τους είτε μέσω του διευθύνοντος συμβούλου είτε (εντός των ορίων της εξουσίας τους) απευθείας μέσω των αρμόδιων προϊσταμένων των εκτελούμενων υπηρεσιών. Η δομή του προσωπικού γραμμής περιλαμβάνει ειδικές λειτουργικές μονάδες (κεντρικά γραφεία) υπό τους διευθυντές γραμμής που τους βοηθούν να εκτελούν τα καθήκοντα του οργανισμού

Η οργανωτική δομή του στελέχους της γραμμής έχει τις θετικές πτυχές και τα μειονεκτήματά της:

Δομή διαχείρισης έργου

Στη διαχείριση, ένα έργο είναι, επιπλέον, μια προσωρινή μονάδα που εκκαθαρίζεται μετά την ολοκλήρωση των εργασιών. Κατά κανόνα, αυτές οι εργασίες περιλαμβάνουν τη διεξαγωγή επιστημονικών και πρακτικών πειραμάτων, την εκμάθηση ενός νέου τύπου προϊόντος, τεχνολογίας και μεθόδων διαχείρισης, που συνδέονται πάντα με τον κίνδυνο αποτυχίας και οικονομικών απωλειών. Ένας οργανισμός που αποτελείται από τέτοιες μονάδες ονομάζεται οργάνωση έργου.

Οι δομές διαχείρισης έργων είναι κινητές και εστιασμένες σε ένα συγκεκριμένο είδος δραστηριότητας. Αυτό μας επιτρέπει να επιτύχουμε εργασία υψηλής ποιότητας. Ταυτόχρονα, λόγω της στενής τους εξειδίκευσης, οι πόροι που χρησιμοποιούνται στο έργο δεν μπορούν πάντα να χρησιμοποιηθούν για περαιτέρω χρήση με την ολοκλήρωση της εργασίας, γεγονός που αυξάνει το κόστος. Επομένως, δεν μπορούν όλοι οι οργανισμοί να αντέξουν οικονομικά τη χρήση δομών έργων, παρά το γεγονός ότι μια τέτοια αρχή οργάνωσης της εργασίας είναι πολύ γόνιμη.

Μία από τις μορφές διαχείρισης έργου είναι η δημιουργία μιας ειδικής μονάδας - μιας ομάδας έργου (ομάδας) που εργάζεται σε προσωρινή βάση, δηλαδή για το χρόνο που απαιτείται για την υλοποίηση των καθηκόντων του έργου. Η ομάδα περιλαμβάνει συνήθως διάφορους ειδικούς, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης εργασίας. Ο διαχειριστής του έργου έχει τις λεγόμενες εξουσίες του έργου, που καλύπτουν την ευθύνη για τον προγραμματισμό, τον προγραμματισμό και την πρόοδο των εργασιών, τη δαπάνη των διατεθέντων πόρων, καθώς και για υλικά κίνητρα για τους εργαζόμενους. Από αυτή την άποψη, η ικανότητα του διευθυντή να αναπτύξει μια ιδέα διαχείρισης έργου, να κατανείμει τα καθήκοντα μεταξύ των μελών της ομάδας, να σκιαγραφήσει με σαφήνεια τις προτεραιότητες και να προσεγγίσει εποικοδομητικά την επίλυση συγκρούσεων είναι μεγάλης σημασίας. Στο τέλος του έργου, η δομή διαλύεται και οι εργαζόμενοι μετακινούνται σε μια νέα ομάδα έργου ή επιστρέφουν στη μόνιμη θέση τους. Σε συμβατικές εργασίες απολύονται σύμφωνα με τους όρους της συμφωνίας.

Έτσι, το πεδίο εφαρμογής των δομών σχεδιασμού είναι:

Κατά τη δημιουργία μιας νέας επιχείρησης.

Όταν δημιουργείτε ένα νέο καινοτόμο προϊόν.

Ιδρύματα, θυγατρικές ή υποκαταστήματα.

Διεξαγωγή Ε&Α μεγάλης κλίμακας.

Ένας προσωρινός οργανισμός που δημιουργήθηκε για να λύσει μεμονωμένα προβλήματα.

Ειδικά καθήκοντα διαχείρισης στο πλαίσιο μιας δομής διαχείρισης έργου είναι:

αιτιολόγηση κριτηρίων, προσδιορισμός των έργων-στόχων.

Ειδικές απαιτήσεις για την επιλογή των διαχειριστών έργων.

Διασφάλιση ενιαίας πολιτικής καινοτομίας.

Πρόληψη συγκρούσεων λόγω αρμέγματος υπαγωγής των εργαζομένων.

Ανάπτυξη ειδικών καινοτόμων μηχανισμών που ρυθμίζουν την ενδοεταιρική συνεργασία.

Η δομή διαχείρισης έργου έχει τις θετικές πλευρές και τα μειονεκτήματά της:

Δομή μήτρας .

Μια δομή διαχείρισης μήτρας δημιουργείται συνδυάζοντας δύο τύπους δομών: γραμμική και στοχευμένη στο πρόγραμμα. Κατά τη λειτουργία της δομής προγράμματος-στόχου, η δράση ελέγχου στοχεύει στην εκπλήρωση ενός συγκεκριμένου στόχου, στη λύση του οποίου συμμετέχουν όλα τα μέρη του οργανισμού.

Το σύνολο των εργασιών για την υλοποίηση ενός δεδομένου τελικού στόχου δεν εξετάζεται από τη σκοπιά της επίτευξης του στόχου που προβλέπεται από το πρόγραμμα. Η κύρια προσοχή εστιάζεται όχι τόσο στη βελτίωση των επιμέρους τμημάτων, αλλά στην ενσωμάτωση όλων των τύπων δραστηριοτήτων, δημιουργώντας συνθήκες που ευνοούν την αποτελεσματική εφαρμογή του προγράμματος-στόχου. Ταυτόχρονα, οι υπεύθυνοι του προγράμματος είναι υπεύθυνοι τόσο για την εφαρμογή του στο σύνολό του όσο και για τον συντονισμό και την ποιοτική εκτέλεση των λειτουργιών διαχείρισης.

Σύμφωνα με τη γραμμική δομή (κάθετη), η διαχείριση χτίζεται για μεμονωμένους τομείς των δραστηριοτήτων του οργανισμού: Ε&Α, παραγωγή, πωλήσεις, προμήθεια κ.λπ. Στο πλαίσιο της δομής προγράμματος-στόχου (οριζόντια), οργανώνεται η διαχείριση προγραμμάτων (έργων, θεμάτων). Η δημιουργία μιας μήτρας οργανωτικής δομής για τη διαχείριση ενός οργανισμού θεωρείται κατάλληλη εάν υπάρχει ανάγκη ανάπτυξης ενός αριθμού νέων σύνθετων προϊόντων σε σύντομο χρονικό διάστημα, εισαγωγής τεχνολογικών καινοτομιών και γρήγορης ανταπόκρισης στις διακυμάνσεις της αγοράς.

Οι δομές μήτρας χρησιμοποιούνται στους ακόλουθους τομείς:

Πολυκλαδικές επιχειρήσεις με σημαντικό ποσό Ε&Α.

Εταιρείες συμμετοχών.

Οι δομές διαχείρισης Matrix έχουν ανοίξει μια ποιοτικά νέα κατεύθυνση στην ανάπτυξη των πιο ευέλικτων και ενεργών δομών διαχείρισης με στόχο το πρόγραμμα. Αποσκοπούν στην τόνωση της δημιουργικής πρωτοβουλίας διευθυντών και ειδικών και στον εντοπισμό ευκαιριών για σημαντική βελτίωση της αποδοτικότητας της παραγωγής.

Οι κύριοι στόχοι της διαχείρισης κάτω από μια δομή διαχείρισης μήτρας είναι:

Διασφάλιση ενιαίας πολιτικής καινοτομίας σε όλες τις ομάδες προϊόντων.

Προσδιορισμός της σύνθεσης των λειτουργικών υπηρεσιών και τμημάτων.

Προσεκτική προετοιμασία των κανονισμών για τα τμήματα και τις περιγραφές θέσεων εργασίας.

Ανάπτυξη ειδικών μηχανισμών παρακίνησης που ρυθμίζουν την ενδοεταιρική συνεργασία.

Παροχή κεντρικής διαχείρισης εγκαταστάσεων.

Όπως φαίνεται, στην καθιερωμένη γραμμική δομή εισάγονται ειδικά επιτελικά όργανα, τα οποία συντονίζουν σημαντικές οριζόντιες συνδέσεις για την υλοποίηση ενός συγκεκριμένου προγράμματος, διατηρώντας παράλληλα τις κάθετες σχέσεις που ενυπάρχουν σε αυτή τη δομή. Το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων που εμπλέκονται στην εφαρμογή του προγράμματος βρίσκονται υποταγμένοι σε τουλάχιστον δύο διευθυντές, αλλά σε διαφορετικά θέματα.

Η διαχείριση του προγράμματος πραγματοποιείται από ειδικά διορισμένους διευθυντές που είναι υπεύθυνοι για το συντονισμό όλων των επικοινωνιών εντός του προγράμματος και την έγκαιρη επίτευξη των στόχων του. Ταυτόχρονα οι αρχηγοί κορυφαίο επίπεδοαπελευθερωμένος από την ανάγκη λήψης αποφάσεων για τρέχοντα ζητήματα. Ως αποτέλεσμα, στα μεσαία και κατώτερα επίπεδα αυξάνεται η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης και της ευθύνης για την ποιότητα εκτέλεσης συγκεκριμένων λειτουργιών και διαδικασιών, δηλαδή αυξάνεται αισθητά ο ρόλος των επικεφαλής εξειδικευμένων τμημάτων στην οργάνωση της εργασίας σύμφωνα με ένα σαφώς καθορισμένο πρόγραμμα. .

Με μια δομή διαχείρισης μήτρας, ο διαχειριστής προγράμματος (έργου) δεν συνεργάζεται με ειδικούς που αναφέρονται όχι απευθείας σε αυτόν, αλλά σε διευθυντές γραμμής και βασικά καθορίζει τι και πότε πρέπει να γίνει για ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα. Οι υπεύθυνοι της γραμμής αποφασίζουν ποιος θα κάνει αυτή ή εκείνη τη δουλειά και πώς.

Η δομή διαχείρισης μήτρας έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της:

Απαιτήσεις για δομές διαχείρισης κτιρίων:

Αποτελεσματικότητα (δηλ. δράση ελέγχουπρέπει να φτάσει στο αντικείμενο ελέγχου πριν συμβεί η αλλαγή (θα είναι "πολύ αργά")).

Αξιοπιστία.

Βέλτιστη.

Οικονομικός.

Αλλά η δομή πρέπει πρώτα από όλα να ανταποκρίνεται στους στόχους, δεδομένων αρχών και μεθόδων διαχείρισης της εταιρείας. Η διαμόρφωση μιας δομής σημαίνει ανάθεση συγκεκριμένων λειτουργιών σε τμήματα.

Τεχνολογία διαμόρφωσης δομής:

Χωρίστε τον οργανισμό οριζόντια σε μεγάλες ομάδες (μπλοκ) ανάλογα με τους τομείς δραστηριότητας και την εφαρμογή των στρατηγικών. Λαμβάνονται αποφάσεις ποιες δραστηριότητες πρέπει να εκτελούνται ανά γραμμή και ποιες κατά λειτουργικές δομές.

Καθιερώστε τη σχέση των εξουσιών διαφόρων θέσεων (δηλαδή δημιουργήστε μια αλυσίδα διοίκησης, εάν είναι απαραίτητο, κάντε περαιτέρω διαιρέσεις).

Καθορίζω επαγγελματικές ευθύνεςκάθε τμήμα (καθορίζει καθήκοντα, λειτουργίες) και αναθέτει την υλοποίησή τους σε συγκεκριμένα άτομα.

Η έννοια των παραδοσιακών, ή των λεγόμενων ιεραρχικών, οργανωτικών δομών διατυπώθηκε από τον Max Weber. Σύμφωνα με αυτή την έννοια, οι δομές είναι γραμμικές και λειτουργικές.

ΣΕ γραμμική δομήΗ διαίρεση του συστήματος ελέγχου στα συστατικά μέρη του πραγματοποιείται σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά παραγωγής, λαμβάνοντας υπόψη τον βαθμό συγκέντρωσης της παραγωγής, τα τεχνολογικά χαρακτηριστικά, το εύρος της σειράς προϊόντων και άλλα χαρακτηριστικά.

Η γραμμική δομή λειτουργεί καλά κατά την επίλυση προβλημάτων με επαναλαμβανόμενες πράξεις, αλλά είναι δύσκολο να προσαρμοστεί σε νέους στόχους και στόχους. Η γραμμική δομή διαχείρισης χρησιμοποιείται ευρέως από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις που ασχολούνται με απλή παραγωγή απουσία ευρέων συνεργατικών δεσμών μεταξύ των επιχειρήσεων (Πίνακας 5.6).

Πίνακας 5.6

Γραμμική οργανωτική δομή

Περιοχή εφαρμογής λειτουργική δομή– πρόκειται για επιχειρήσεις ενός προϊόντος· επιχειρήσεις που υλοποιούν σύνθετα και μακροπρόθεσμα καινοτόμα έργα· μεσαίες επιχειρήσεις υψηλής εξειδίκευσης· οργανισμούς έρευνας και ανάπτυξης· μεγάλες εξειδικευμένες επιχειρήσεις (Πίνακας 5.7).

Ειδικές εργασίες διαχείρισης κατά τη χρήση μιας λειτουργικής δομής:

kvvad προσεκτική επιλογή ειδικών προϊσταμένων λειτουργικών τμημάτων.

εξισορρόπηση φορτίου kvvad μονάδων.

kvvad διασφάλιση του συντονισμού των δραστηριοτήτων των λειτουργικών μονάδων·

kvvad ανάπτυξη ειδικών μηχανισμών κινήτρων.

Πίνακας 5.7

Λειτουργική οργανωτική δομή

kvvad που παρέχει αυτόνομη ανάπτυξη λειτουργικών μονάδων.

kvvad προτεραιότητα των ειδικών έναντι των διευθυντών γραμμής.

Η σύγχρονη οργανωτική δομή είναι γραμμικός- λειτουργική δομή, που διασφαλίζει τον καταμερισμό της διευθυντικής εργασίας. Ταυτόχρονα, οι γραμμικοί σύνδεσμοι διαχείρισης καλούνται να διοικήσουν και οι λειτουργικοί σύνδεσμοι καλούνται να συμβουλεύσουν, να βοηθήσουν στην ανάπτυξη συγκεκριμένων θεμάτων και στην προετοιμασία κατάλληλων αποφάσεων, προγραμμάτων και σχεδίων. Οι προϊστάμενοι λειτουργικών υπηρεσιών ασκούν επιρροή στις παραγωγικές μονάδες επίσημα, χωρίς, κατά κανόνα, να έχουν το δικαίωμα να τους δίνουν εντολές ανεξάρτητα (Πίνακας 5.8).

Η γραμμική-λειτουργική οργανωτική δομή έχει προσφέρει έναν ποιοτικά νέο καταμερισμό εργασίας στη διαχείριση, αλλά όταν επιλύονται προβληματικά προβλήματα καθίσταται αναποτελεσματικός.

Η βελτίωση της γραμμικής-λειτουργικής οργανωτικής δομής οδήγησε στην εμφάνιση τμηματική οργανωτική δομήδιαχείρισης, όταν μεμονωμένες μονάδες με κάποια ανεξαρτησία συνάπτουν συμβατικές σχέσεις μεταξύ τους βάσει αυτοχρηματοδότησης. Οι στρατηγικές αποφάσεις αφήνονται στα ανώτερα στελέχη.

Πίνακας 5.8

Γραμμική-λειτουργική οργανωτική δομή

Η ανάγκη χρήσης μιας τμηματικής δομής προέκυψε σε σχέση με την απότομη αύξηση του μεγέθους των επιχειρήσεων, τη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων τους και την αυξανόμενη πολυπλοκότητα τεχνολογικές διαδικασίες. Τα βασικά πρόσωπα στη διοίκηση οργανισμών με αυτή τη δομή δεν είναι οι επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων, αλλά οι διευθυντές που διευθύνουν τα τμήματα παραγωγής.

Η διάρθρωση ενός οργανισμού σε τμήματα πραγματοποιείται, κατά κανόνα, σύμφωνα με ένα από τα κριτήρια: προϊόντα που παράγονται, προσανατολισμός προς τον πελάτη, περιοχές που εξυπηρετούνται. Οι προϊστάμενοι δευτερευουσών λειτουργικών υπηρεσιών αναφέρονται στον διευθυντή της μονάδας παραγωγής. Οι βοηθοί του επικεφαλής του τμήματος παραγωγής ελέγχουν τις δραστηριότητες των λειτουργικών υπηρεσιών, συντονίζοντας τις δραστηριότητές τους οριζόντια (Πίνακας 5.9).

Πίνακας 5.9

Οργανωτική δομή του τμήματος

Πεδίο εφαρμογής: πολυκλαδικές επιχειρήσεις. επιχειρήσεις που βρίσκονται σε διαφορετικές περιοχές; επιχειρήσεις που υλοποιούν πολύπλοκα καινοτόμα έργα.

Ειδικά καθήκοντα διαχείρισης κατά τη χρήση μιας τμηματικής οργανωτικής δομής:

kvvad αιτιολόγηση κριτηρίων για τον προσδιορισμό έργων και ομάδων προϊόντων·

kvvad προσεκτική επιλογή των επικεφαλής τμημάτων.

kvvad διασφάλιση μιας ενιαίας πολιτικής καινοτομίας σε όλες τις ομάδες προϊόντων·

kvvad πρόληψη του ενδοεταιρικού ανταγωνισμού μεταξύ ομάδων προϊόντων·

kvvad πρόληψη της αυτόνομης ανάπτυξης ομάδων προϊόντων.

kvvad ανάπτυξη ειδικών μηχανισμών παρακίνησης που ρυθμίζουν την ενδοεταιρική συνεργασία.

kvvad προτεραιότητα των διευθυντών γραμμής έναντι των ειδικών.

Κατά την αναζήτηση μιας αποτελεσματικής δομής διαχείρισης, η εστίαση ήταν πάντα στη σωστή ισορροπία μεταξύ της συγκέντρωσης και της αποκέντρωσης στη διαχείριση. Στην πράξη, δεν υπάρχουν πλήρως συγκεντρωτικές ή αποκεντρωμένες δομές. Σε οργανισμούς με εξαιρετικά αποκεντρωμένες δομές, οι πιο σημαντικές αποφάσεις λαμβάνονται συχνά μόνο από υπαλλήλους που κατέχουν αρκετά ανώτερες θέσεις (όχι χαμηλότερες από τον επικεφαλής ενός τμήματος). Αυτή η μορφή αποκέντρωσης στις μεγάλες επιχειρήσεις ονομάζεται ομοσπονδιακή αποκέντρωση.

Για τον προσδιορισμό του βαθμού συγκέντρωσης ενός οργανισμού σε σύγκριση με άλλους, χρησιμοποιούνται τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

kvvad αριθμός αποφάσεων που λαμβάνονται σε χαμηλότερα διοικητικά επίπεδα: από μεγαλύτερο αριθμόοι αποφάσεις που λαμβάνονται από τα κατώτερα στελέχη, τόσο χαμηλότερος είναι ο βαθμός συγκέντρωσης·

Kvvad τη σημασία των αποφάσεων που λαμβάνονται σε χαμηλότερα επίπεδα·

kvvad συνέπειες των αποφάσεων που λαμβάνονται σε χαμηλότερα επίπεδα. Εάν τα μεσαία στελέχη μπορούν να λάβουν αποφάσεις που επηρεάζουν περισσότερες από μία λειτουργίες, τότε ο οργανισμός είναι ασθενώς συγκεντρωμένος.

kvvad έλεγχος της εργασίας των υφισταμένων. Σε έναν ασθενώς συγκεντρωτικό οργανισμό, η ανώτερη διοίκηση σπάνια επανεξετάζει τις καθημερινές αποφάσεις των υφισταμένων στελεχών. Οι ενέργειες αξιολογούνται με βάση τα συνολικά αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν.

Η λύση στο ζήτημα της συγκεντροποίησης και της αποκέντρωσης στη διαχείριση οδήγησε στην εμφάνιση δομών οργανικού τύπου. Τέτοιες δομές χαρακτηρίζονται από την ατομική ευθύνη κάθε εργαζόμενου για το συνολικό αποτέλεσμα. Η κύρια ιδιότητα τέτοιων δομών, γνωστών στην πρακτική διαχείρισης ως ευέλικτες και προσαρμοστικές, είναι η εγγενής τους ικανότητα να αλλάζουν σχετικά εύκολα το σχήμα τους, να προσαρμόζονται στις νέες συνθήκες και να εντάσσονται οργανικά στο σύστημα διαχείρισης (Πίνακας 5.10).

Οι δομές οργανικού τύπου επικεντρώνονται στην ταχεία υλοποίηση σύνθετων προγραμμάτων και έργων σε μεγάλες επιχειρήσεις και ενώσεις, ολόκληρες βιομηχανίες και περιφέρειες.

Κατά κανόνα, οι οργανικές δομές διαχείρισης διαμορφώνονται σε προσωρινή βάση, δηλ. για την περίοδο υλοποίησης έργου, προγράμματος, επίλυσης προβλήματος ή επίτευξης τεθέντων στόχων.

Πίνακας 5.10

Συγκριτικά χαρακτηριστικά ιεραρχικών και οργανικών τύπων διαχείρισης

Οι ποικιλίες δομών οργανικού τύπου είναι οργανωτικές δομές στοχευμένες στο πρόγραμμα. Τέτοιες δομές σχηματίζονται όταν ένας οργανισμός αναπτύσσει έργα, τα οποία νοούνται ως οποιεσδήποτε διαδικασίες στοχευμένων αλλαγών στο σύστημα, για παράδειγμα, εκσυγχρονισμός της παραγωγής, ανάπτυξη νέων προϊόντων ή τεχνολογιών, κατασκευή εγκαταστάσεων κ.λπ.

Στο πλαίσιο της διαχείρισης πολυλειτουργικών προγραμμάτων που απαιτούν αύξηση του αριθμού των διαχειριστών έργων και λειτουργιών, καθίσταται απαραίτητη δημιουργίαειδικό αρχηγείο-συντονιστής σε μεσαίο επίπεδο. Τα καθήκοντά του: παροχή διαχειριστών έργων απαραίτητες πληροφορίες, ανάλυση οργανωτικών και τεχνικών λύσεων, καθορισμός προθεσμιών υλοποίησης προγράμματος κ.λπ. Αυτή η δομή ονομάζεται μήτρα-προσωπικό.Αντικατοπτρίζει όλα τα είδη διαχείρισης: γραμμική, λειτουργική, τμηματική, διασφαλίζοντας τον συντονισμό των δραστηριοτήτων μεταξύ τους.

Μία από τις τελευταίες εξελίξεις που αναπτύσσουν την ιδέα ευέλικτες οργανωτικές δομές,είναι η κατασκευή τους με τη μορφή ανεστραμμένης πυραμίδας, στην οποία επαγγελματίες ειδικοί τοποθετούνται στο ανώτερο επίπεδο της ιεραρχίας, ενώ ο επικεφαλής του οργανισμού βρίσκεται στο κάτω μέρος του διαγράμματος (Εικ. 5.3).

Ρύζι. 5.3. Ευέλικτη οργανωτική δομή

Τέτοιες οργανωτικές δομές μπορούν να χρησιμοποιηθούν όπου οι επαγγελματίες έχουν την εμπειρία και τη γνώση που τους δίνει την ευκαιρία να ενεργούν ανεξάρτητα και επιδέξια, για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των πελατών, για παράδειγμα, σε οργανισμούς υγειονομικής περίθαλψης και εκπαίδευσης, όπου υπάρχει συγκέντρωση μεγάλος αριθμόςειδικοί που εργάζονται ανεξάρτητα με την υποστήριξη του προσωπικού υποστήριξης ή εξυπηρέτησης.

Σε συνθήκες αγοράς, εμφανίζονται νέες μορφές ολοκλήρωσης διαφοροποιημένων επιχειρήσεων (Πίνακας 5.11). Η αρχή της δημιουργίας τέτοιων δομών: συγκέντρωση πόρων, ικανότητες, παραγωγή διαφορετικά προφίλγια την παραγωγή προϊόντων μαζικής αγοράς, την ικανότητα ελιγμών κεφαλαίων, τη μείωση του κόστους παραγωγής, τη δημιουργία προϋποθέσεων για την εισαγωγή επιστημονικών και τεχνικών καινοτομιών.

Όπως σημειώθηκε παραπάνω, η διαδικασία δημιουργίας μιας οργανωτικής δομής διαχείρισης (OMS) σε μια επιχείρηση είναι καθαρά ατομική και εξαρτάται από μεγάλο αριθμό συγκεκριμένων παραγόντων που επηρεάζουν τις δραστηριότητες της συγκεκριμένης επιχείρησης. Ταυτόχρονα, η ανάλυση υφιστάμενων λειτουργικών συστημάτων καθιστά δυνατό τον εντοπισμό ενός αριθμού από τα πιο κοινά δείγματα, τα οποία συνήθως ταξινομούνται ως τυπικά. Όλα αυτά μπορούν να χωριστούν υπό όρους σε δύο μεγάλες ομάδες: γραφειοκρατικές και προσαρμοστικές οργανωτικές δομές διαχείρισης.

Γραφειοκρατικές (παραδοσιακές) δομές διαχείρισης

Η ιδιαιτερότητα αυτών των δομών είναι ότι είναι προσανατολισμένες και λειτουργούν πιο αποτελεσματικά σε σταθερές συνθήκες. Εννοείται ότι είναι σκόπιμο να δημιουργηθούν σε εκείνες τις επιχειρήσεις που λειτουργούν σε μακροχρόνια και, ως ένα βαθμό, προβλέψιμες αγορές εμπορευμάτων, έχουν το δικό τους τμήμα της αγοράς και μπορούν, στον ένα ή τον άλλο βαθμό, να προβλέψουν το μέλλον. Οι πιο γνωστές γραφειοκρατικές δομές περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

Γραμμική δομή διαχείρισης

Αυτή είναι μια δομή διαχείρισης με ενότητα διοίκησης σε όλα τα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας. Εννοείται ότι οι διευθυντές κατώτερων και μεσαίων και εν μέρει ανώτερων επιπέδων διοίκησης έχουν μόνο ένα αφεντικό πάνω τους και αρκετούς υφισταμένους, οι οποίοι με τη σειρά τους αναφέρονται μόνο σε αυτούς. Έτσι, η επιχείρηση έχει έναν γενικό διευθυντή και τρεις αναπληρωτές: για την παραγωγή, την προμήθεια και τις πωλήσεις. Καθένας από αυτούς έχει τους υφισταμένους του. Έτσι, ο αναπληρωτής για θέματα παραγωγής υπάγεται στο προσωπικό των συνεργείων και οι αναπληρωτές προμήθειας και πωλήσεων υπάγονται στο προσωπικό των τμημάτων προμήθειας και πωλήσεων αντίστοιχα. Ταυτόχρονα, ο αναπληρωτής παραγωγής δεν μπορεί να δίνει εντολές και να απαιτεί την εφαρμογή τους από υπαλλήλους των τμημάτων προμήθειας και πωλήσεων, όπως και οι αναπληρωτές προμήθειας και πωλήσεων δεν έχουν την εξουσία να δίνουν οδηγίες στους εργαζόμενους του συνεργείου. Ως αποτέλεσμα, σχηματίζεται μια σαφής κατακόρυφος ισχύος, η οποία μπορεί να αντικατοπτρίζεται σχηματικά ως εξής:

Αυτή η δομή διαχείρισης, όπως κάθε άλλη, έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της.
Οφέλη από μια δομή γραμμικής διαχείρισης
1. Απλότητα και αποτελεσματικότητα - κάθε υπάλληλος του οργανισμού γνωρίζει σε ποιον αναφέρεται και τι πρέπει να κάνει. Κάθε ανώτερος διευθυντής, με τη σειρά του, γνωρίζει από ποιον λαμβάνει εντολές και τι πόρους διαθέτει για να ολοκληρώσει τις εργασίες που του έχουν ανατεθεί. Η αποτελεσματικότητα αυτής της δομής έχει επιβεβαιωθεί από πολλά χρόνια πρακτικής.
2. Αυξημένος έλεγχος σε όλα τα επίπεδα διοίκησης - αυτό το πλεονέκτημαπροκύπτει από την προηγούμενη. Η απλότητα του συστήματος το καθιστά διαφανές και κάθε υπάλληλος ελέγχεται στην πραγματικότητα από δύο πλευρές: από τον ανώτερο διευθυντή, από τον οποίο, ως υφιστάμενος διευθυντής, έλαβε το καθήκον. και από την πλευρά των υφισταμένων τους, που προσέρχονται την καθορισμένη ώρα για να παραλάβουν την εργασία και στη συνέχεια αναφέρουν την ολοκλήρωσή της.

Μειονεκτήματα μιας Δομής Γραμμικής Διαχείρισης
1. Αυξημένος χρόνος υλοποίησης αποφάσεις διαχείρισης. Ο λόγος είναι ότι μια ιδανικά λειτουργική γραμμική δομή διαχείρισης δεν επιτρέπει τη διευθυντική επιρροή «πάνω από το κεφάλι», δηλ. Ο γενικός διευθυντής δεν διαχειρίζεται άμεσα τους εργάτες του συνεργείου, αναθέτει το καθήκον στον αναπληρωτή του για την παραγωγή, ο οποίος αναθέτει το έργο στον διευθυντή του συνεργείου, και ούτω καθεξής στην αλυσίδα. Ως αποτέλεσμα, η εντολή φτάνει στον εκτελεστή με κάποια καθυστέρηση.
2. Κακές ευκαιρίες ανάπτυξης για γενικούς διευθυντές. Η στενή εξειδίκευση των εργαζομένων στη διοίκηση, η οποία συνίσταται στην εστίασή τους στην εκτέλεση οποιασδήποτε λειτουργίας (προμήθεια, παραγωγή ή πωλήσεις), δεν τους επιτρέπει να καλύψουν ολόκληρη την εικόνα ταυτόχρονα. Ως αποτέλεσμα, καθένας από τους βουλευτές γενικός διευθυντήςΕίναι πολύ γνώστης σε ορισμένα θέματα, αλλά κακώς προσανατολισμένος σε άλλα, με τα οποία δεν συνδέθηκε ως αναπληρωτής, αλλά που πρέπει να γνωρίζει ο γενικός διευθυντής.
Μία από τις τροποποιήσεις της γραμμικής δομής διαχείρισης είναι δομή διαχείρισης προσωπικού γραμμής. Αυτό γραμμικό σύστημα, που συμπληρώνονται από συγκεκριμένες μονάδες - κεντρικά γραφεία, που συγκροτούνται και λειτουργούν υπό διευθυντικά στελέχη διαφορετικών επιπέδων και εξυπηρετούν τις δραστηριότητές τους. Η ιδιαιτερότητα είναι ότι αυτές οι μονάδες δεν έχουν δευτερεύουσες μονάδες, δεν μπορούν να εκδίδουν εντολές κ.λπ. Κύριος σκοπός τους είναι η εξυπηρέτηση των δραστηριοτήτων του αντίστοιχου μάνατζερ.
Η δομή ενός τυπικού αρχηγείου έχει ως εξής:
. Το προσωπικό προσωπικό του διευθυντή περιλαμβάνει βοηθό, βοηθό, γραμματέα κ.λπ., δηλ. όλους αυτούς που παρέχουν άμεσα τις τρέχουσες, καθημερινές δραστηριότητές του.
. Η συσκευή εξυπηρέτησης του διευθυντή συνδυάζει τις εργασίες γραφείου ή γραφείου, την υπηρεσία τύπου ή το τμήμα δημοσίων σχέσεων, το νομικό τμήμα, το τμήμα ανάλυσης εισερχόμενων πληροφοριών (τμήμα επιστολών) κ.λπ. . Ο συμβουλευτικός μηχανισμός του διευθυντή αποτελείται από συμβούλους σε τομείς δραστηριότητας: οικονομικά, πολιτικά, νομικά, διεθνή και άλλα θέματα.

Λειτουργική δομή διαχείρισης

Κατά την έναρξη της μελέτης αυτής της δομής, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι έχει τα ίδια στοιχεία με τη γραμμική, αλλά έχει ένα θεμελιωδώς διαφορετικό σύστημα συνδέσεων και σχέσεων μεταξύ τους. Άρα, ο γενικός διευθυντής, όπως και στην προηγούμενη περίπτωση, έχει τρεις αναπληρωτές: για την προμήθεια, την παραγωγή και τις πωλήσεις. Αλλά σε αντίθεση με τη γραμμική δομή, καθένα από αυτά είναι το αφεντικό για ολόκληρο το προσωπικό της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, οι δυνάμεις τους περιορίζονται στη σφαίρα άμεσες δραστηριότητες- θέματα προμήθειας, παραγωγής ή πωλήσεων. Σε αυτά τα θέματα μπορούν να δώσουν εντολές και να εξασφαλίσουν την εφαρμογή τους. Ως αποτέλεσμα, ο επικεφαλής ενός συνεργείου ή παρόμοιου τμήματος έχει πολλά αφεντικά στα οποία υπάγεται, αλλά ο καθένας σε ένα θέμα, για παράδειγμα, σε θέματα παραγωγής, προμήθειας ή πωλήσεων.
Η δομή της λειτουργικής διαχείρισης μπορεί να αναπαρασταθεί σχηματικά ως εξής:


Οφέλη μιας λειτουργικής δομής
1. Υψηλή διοικητική αποτελεσματικότητα λόγω στενής εξειδίκευσης και, κατά συνέπεια, καλών προσόντων των στελεχών της διοίκησης.
2. Αξιόπιστος έλεγχος στην εφαρμογή των στρατηγικών αποφάσεων, αφού πραγματοποιείται από πολλά ανώτερα στελέχη ταυτόχρονα.
Μειονεκτήματα μιας λειτουργικής δομής διαχείρισης
1. Δυσκολίες στον συντονισμό των δραστηριοτήτων διαφόρων τμημάτων.
2. Περιορισμένες ευκαιρίεςγια την ανάπτυξη των γενικών διευθυντών - αυτό το μειονέκτημα, όπως και στην περίπτωση μιας γραμμικής δομής διαχείρισης, προκύπτει από τη στενή εξειδίκευση των διευθυντικών εργαζομένων.
Ολοκληρώνοντας την εξέταση των γραμμικών και λειτουργικών δομών διαχείρισης, θα πρέπει να σημειωθεί ότι πολύ συχνά σε σύγχρονους οργανισμούςασκείται ο συνδυασμός τους και ο σχηματισμός των λεγόμενων γραμμικών-λειτουργικών ή λειτουργικών-γραμμικών δομών διαχείρισης. Εννοείται ότι σε ένα από τα επίπεδα διαχείρισης, για παράδειγμα, σε επίπεδο διαχείρισης επιχειρήσεων, έχει δημιουργηθεί μια γραμμική δομή διαχείρισης και κάθε ένας από τους αναπληρωτές γενικούς διευθυντές έχει δομικές μονάδες που υπάγονται μόνο σε αυτόν: τμήματα, εργαστήρια κ.λπ. Μέσα σε αυτά τα τμήματα, αντίθετα, έχει διαμορφωθεί μια λειτουργική δομή και κάθε ένας από τους αναπληρωτές επικεφαλής του συνεργείου, για παράδειγμα, είναι το αφεντικό για όλους τους υπαλλήλους του συνεργείου στην περιοχή δραστηριότητάς του. Το αντίστροφο είναι επίσης δυνατό. Δημιουργείται μια λειτουργική δομή διαχείρισης σε επίπεδο διοίκησης επιχείρησης και μια γραμμική δομή διαχείρισης δημιουργείται σε δευτερεύουσες δομικές μονάδες. Σε κάθε περίπτωση, η βάση για τη λήψη απόφασης για την επιλογή μιας συγκεκριμένης δομής διαχείρισης είναι συγκεκριμένοι παράγοντες και συνθήκες λειτουργίας της επιχείρησης.

Δομή διαχείρισης τμήματος

Αυτή η δομή διαχείρισης είναι θεμελιωδώς διαφορετική από τη γραμμική και τη λειτουργική. Περιλαμβάνει τη διαίρεση του οργανισμού σε αυτόνομα μπλοκ - τμήματα. Κάθε τμήμα ειδικεύεται στην παραγωγή μιας συγκεκριμένης ομάδας αγαθών (παροχή ορισμένων υπηρεσιών), στην εξυπηρέτηση μιας συγκεκριμένης ομάδας καταναλωτών ή μιας γεωγραφικής περιοχής. Επικεφαλής του τμήματος είναι ο Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής. Έχει στη διάθεσή του ένα πλήρες φάσμα υπηρεσιών διαχείρισης: προμήθεια, παραγωγή, πωλήσεις κ.λπ. Στο πλαίσιο των αρμοδιοτήτων του μπορεί να λαμβάνει αποφάσεις ανεξάρτητα, χωρίς να τις εγκρίνει ο γενικός διευθυντής. Για παράδειγμα, σχετικά με το τι αγαθά να παράγουν, πού και από ποιον να αγοράσουν πρώτες ύλες, σε ποιες αγορές να πουλήσουν τα προϊόντα τους κ.λπ. Ο γενικός διευθυντής παραμένει στη διάθεσή του τμήματα όπως το τμήμα προσωπικού, η λογιστική, η ασφάλεια και ορισμένα άλλα. Επιφυλάσσεται του δικαιώματος να καθορίζει τη στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης στο σύνολό της, καθώς και να επιλύει τα πιο σοβαρά ζητήματα που επηρεάζουν ολόκληρη την επιχείρηση.
Σχηματικά, η δομή διαχείρισης του τμήματος έχει ως εξής:


Όπως κάθε άλλη οργανωτική δομή διαχείρισης, η δομή του τμήματος έχει τα δικά της πλεονεκτήματα και αδύναμες πλευρές.
Πλεονεκτήματα μιας δομής τμηματικής διαχείρισης
1. Καλές ευκαιρίεςνα ανταποκρίνεται γρήγορα στις αλλαγές εξωτερικές συνθήκεςλειτουργία του οργανισμού.
2. Καλός συντονισμός των δραστηριοτήτων διαφόρων εργαζομένων σε ένα τμήμα.
3. Ευνοϊκές συνθήκεςγια την ανάπτυξη των γενικών διευθυντών.
Μειονεκτήματα μιας τμηματικής δομής διαχείρισης
1. Η παρουσία εσωτερικού ανταγωνισμού μεταξύ διαφόρων τμημάτων για την κατοχή πόρων και προσωπικού.
2. Δυσκολίες στον προσδιορισμό του κόστους λόγω του γεγονότος ότι ένας αριθμός κόστους ( ενοίκιο, αμοιβές για υπαλλήλους των τμημάτων HR και λογιστηρίου, ασφάλεια) είναι γενικής φύσεως.

Προσαρμοστικές Δομές Διαχείρισης

Σε αντίθεση με τις παραδοσιακές δομές, οι προσαρμοστικές δομές είναι πιο κατάλληλες για δραστηριότητες σε ένα αβέβαιο, ταχέως μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον. Δηλαδή ένα περιβάλλον που είναι το πιο χαρακτηριστικό μιας σύγχρονης οικονομίας της αγοράς. Οι κύριες ποικιλίες είναι οι δομές μήτρας και διαχείρισης έργων. Δομή διαχείρισης μήτρας
Χρησιμοποιείται συχνότερα σε επιχειρήσεις με ενιαία παραγωγική φύση. Πρόκειται για επιχειρήσεις που παράγουν τουρμπίνες και γεννήτριες για υδροηλεκτρικούς σταθμούς, πυρηνικούς αντιδραστήρες, μοναδικά μηχανήματα κ.λπ. Στην πράξη μοιάζει με αυτό. Η επιχείρηση έχει γενικό διευθυντή και αρκετούς αναπληρωτές, μεταξύ των οποίων υπάρχουν και αναπληρωτές που δεν έχουν συγκεκριμένες αρμοδιότητες. Εκτός από τους αναπληρωτές, υπάρχουν όλες οι παραδοσιακές υπηρεσίες διαχείρισης: προμήθεια, παραγωγή κ.λπ. Όταν λαμβάνεται μια παραγγελία για την κατασκευή ενός προϊόντος (για παράδειγμα, μια τουρμπίνα για έναν υδροηλεκτρικό σταθμό), δημιουργείται μια «ομάδα υλοποίησης έργου». Επικεφαλής του έργου ορίζεται ένας εκ των αναπληρωτών γενικών διευθυντών που δεν έχει συγκεκριμένες αρμοδιότητες. Υπάλληλοι διάφορων τμημάτων και υπηρεσιών (προμήθεια, παραγωγή κ.λπ.) υπάγονται σε αυτόν. Για τη διάρκεια του έργου (από αρκετούς μήνες έως αρκετά χρόνια), αναφέρονται στον υπεύθυνο του έργου, αλλά δεν αποκλείονται από τους καταλόγους των τμημάτων και των υπηρεσιών τους και με την ολοκλήρωση της εργασίας επιστρέφουν στις θέσεις τους.
Σχηματικά, η δομή διαχείρισης μήτρας μοιάζει με αυτό:


Πλεονεκτήματα μιας δομής διαχείρισης matrix
1. Καλές ευκαιρίες για ευέλικτη χρήση περιορισμένων πόρων.
2. Καλές συνθήκεςγια την ανάπτυξη των γενικών διευθυντών.
Κύριος μειονέκτημα μιας δομής διαχείρισης μήτραςείναι η πολυπλοκότητα και η δυσκινησία του.

Δομή διαχείρισης έργου

Από πολλές απόψεις, είναι παρόμοια με μια δομή διαχείρισης μήτρας. Ωστόσο, σε αντίθεση με αυτό, δεν δημιουργείται μέσα υπάρχουσα επιχείρηση, αλλά ανεξάρτητα, και είναι προσωρινό. Το θέμα είναι ότι πολύ συχνά προκύπτουν προβλήματα προς επίλυση των οποίων καλό είναι να δημιουργηθεί ένας προσωρινός οργανισμός. Πρέπει να διαθέτει όλα τα απαραίτητα στοιχεία που του επιτρέπουν να ολοκληρώσει αποτελεσματικά την εργασία. Επιπλέον, μέσα στον ίδιο τον οργανισμό, μπορεί να υπάρχει ένας γραμμικός ή, για παράδειγμα, λειτουργικός τύπος σύνδεσης μεταξύ αυτών των στοιχείων. Όλα εξαρτώνται από τις ιδιαιτερότητες της εργασίας. Έτσι, εάν δημιουργηθεί η εκλογική έδρα ενός υποψηφίου δημάρχου πόλης, τότε μπορεί να χρησιμοποιηθεί μια γραμμική ή λειτουργική οργανωτική δομή διαχείρισης. Επειδή η κλίμακα δραστηριότητας περιορίζεται στην επικράτεια μιας πόλης και η επιρροή διαχείρισης μπορεί να ασκηθεί αποτελεσματικά από ένα κέντρο. Αν μιλάμε για εκλογές περιφερειάρχη και κυρίως προέδρου, τότε καλό είναι να το χρησιμοποιήσουμε τμηματική δομήδιαχείριση, εντός της οποίας κάθε τμήμα επικεντρώνεται στην εργασία σε μια συγκεκριμένη περιοχή και οι κεντρικές αρχές συντονίζουν μόνο τις δραστηριότητές τους. Μένει να προστεθεί ότι μετά την ολοκλήρωση του ανατεθέντος έργου, οι δομές διαχείρισης του έργου διαλύονται και παύουν να υφίστανται.

Διάλεξη, περίληψη. Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης και τους μια σύντομη περιγραφή του- έννοια και τύποι. Ταξινόμηση, ουσία και χαρακτηριστικά.

08/07/2008/εργασία μαθήματος Η έννοια της οργάνωσης. Διαχείριση προσωπικού ως μέρος του οργανισμού. Οργανωτικές σχέσεις στη διοικητική δομή. Η έννοια της οργανωτικής δομής και τα είδη της. Γραφειοκρατικές δομές διαχείρισης. Γραμμική οργανωτική δομή διαχείρισης. 01/10/2008/εργασία μαθήματος Τύποι και τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης και προϋποθέσεις εφαρμογής τους. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα διάφοροι τύποιοργανωτικές δομές. Ανάλυση των χαρακτηριστικών των οργανωτικών δομών δυτικές χώρες. Προοπτικές ανάπτυξης οργανωτικών δομών. 10/1/2006/εργασία μαθήματος Θεωρητικές πτυχές του οργανωτικού σχεδιασμού. Έννοια και τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης. Σχεδιασμός της οργανωτικής δομής διαχείρισης της νεοσύστατης επιχείρησης - φωτογραφικού κομμωτηρίου «Rada». Ροή εγγράφων στον οργανισμό. 25.11.2008/εργασία μαθήματος Η έννοια και η ουσία ενός οργανισμού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της KVIC LLC. Προσεγγίσεις διαχείρισης, εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης. Ανάλυση, βελτίωση της οργανωτικής δομής διαχείρισης. Εκτίμηση της οικονομικής κατάστασης.