परियोजना लागत प्रबंधन के तरीके। लागत प्रबंधन की सामान्य अवधारणाएँ

लागत आधार रेखा में परिवर्तन लाने वाले कारकों को प्रभावित करें।
अनुरोधित परिवर्तनों के लिए अनुमोदन की जाँच करें।
लागत परिवर्तन प्रबंधन.
यह सुनिश्चित करना कि लागत (आवर्ती और परियोजना-व्यापी) परियोजना की फंडिंग सीमा के भीतर रखी गई है।
मूल लागत योजना से विचलन का पता लगाने और उसका विश्लेषण करने के लिए लागत कार्यान्वयन की निगरानी करना।
आधारभूत लागत योजना से सभी विचलनों को रिकॉर्ड करना।
अनुमोदित परिवर्तनों के बारे में प्रासंगिक परियोजना प्रतिभागियों को सूचित करना।
यह सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक कार्रवाई करना कि लागत में वृद्धि स्वीकार्य सीमा के भीतर रहे।

लागत प्रबंधन प्रक्रिया इनपुट

के लिए पृष्ठभूमि की जानकारी लागत प्रबंधनहैं:

लागत के अनुसार मूल योजना.
परियोजना वित्तपोषण आवश्यकताएँ.
प्रदर्शन रिपोर्ट- वास्तविक कार्य करने की प्रक्रिया में संसाधनों की खपत के बारे में जानकारी शामिल करें।
कार्य निष्पादन की जानकारी- इसमें पूर्ण परियोजना गतिविधियों की स्थिति और लागत से संबंधित डेटा शामिल है और इसमें निम्नलिखित शामिल हैं:
- पूर्ण और अपूर्ण डिलिवरेबल्स;
- अनुमोदित और किए गए व्यय;
- नियोजित कार्यों के पूरा होने के समय का पूर्वानुमान लगाना;
- वास्तव में की गई वैकल्पिक सर्जरी का प्रतिशत।
स्वीकृत परिवर्तन अनुरोध.
परियोजना प्रबंधन योजना. प्रगति पर है लागत प्रबंधनडेटा को ध्यान में रखा जाता है परियोजना प्रबंधन योजना(योजना लागत प्रबंधनऔर अन्य सहायक योजनाएँ)।

लागत प्रबंधन के लिए उपकरण और तकनीकें

लागत परिवर्तन प्रबंधन प्रणालीलागत आधार रेखा में परिवर्तन करने की प्रक्रियाओं का वर्णन करता है और इसमें फॉर्म, दस्तावेज़ीकरण, ट्रैकिंग सिस्टम और परिवर्तनों को मंजूरी देने के लिए प्राधिकरण के स्तर का निर्धारण शामिल है।

अर्जित मूल्य विधि- लागत अनुमान के आधार पर परियोजना अनुसूची और बजट के कार्यान्वयन का एकीकृत विश्लेषण, परियोजना निष्पादन और उसके प्रबंधन को मापने का सबसे आम तरीका। (किसी कार्य की महारत हासिल मात्रा उसके समाधान के लिए आवंटित अनुमोदित बजट है।) यह विधिएक रिपोर्ट में - अर्जित मूल्य रिपोर्ट - खर्चों और अनुसूचियों के निष्पादन पर जानकारी प्रस्तुत करने की अनुमति देता है, और अनुसूची और व्यय दोनों को उस मुद्रा में मापा जाता है जिसमें परियोजना बजट बनाए रखा जाता है। किसी परियोजना की लागत और अनुसूची दोनों को मौद्रिक इकाइयों में मापना परियोजना की स्थिति का सबसे जानकारीपूर्ण विवरण है। यह विधि एक संचयी रिपोर्टिंग प्रणाली का उपयोग करती है जो ट्रैकिंग पर आधारित है तीन संकेतकपरियोजना:

नियोजित लागतनियोजित कार्य या नियोजित मात्रा - पीवी(योजनाबद्ध मूल्य)। नियोजित मात्रा की गणना मूल लागत योजना और मूल अनुसूची के आधार पर की जाती है, जहां प्रत्येक ऑपरेशन का अपना समय और लागत अनुमान होता है। नियोजित मात्रा संचयी कुल के साथ एक बजट का प्रतिनिधित्व करती है और उस समय को प्रदर्शित करती है जब परियोजना योजना के अनुसार लागत की उम्मीद की जाती है (चित्र 6.4);
वास्तविक कीमतनिष्पादित कार्य - एसी।(वास्तविक कीमत)। वास्तविक कीमतप्रत्येक रिपोर्टिंग अवधि के लिए संचयी कुल को समय के साथ प्रदर्शित किया जाता है (चित्र 6.4);
निष्पादित कार्य की नियोजित लागत या अर्जित मात्रा - ई.वी(प्राप्त मूल्य)। कार्य का दायरा इस कार्य के लिए स्थापित बजट के बराबर है। अर्जित मूल्य को प्रत्येक रिपोर्टिंग अवधि के अंत में पूर्ण किए गए वास्तविक कार्य की जानकारी के आधार पर रेखांकन किया जाता है।

यदि परियोजना को योजना के अनुसार क्रियान्वित किया जाता है, तो सभी तीन संकेतकों का मूल्य समान होगा। संकेतकों के बीच विचलन इस बात का संकेत हो सकता है कि परियोजना समय से पीछे है या बजट से अधिक खर्च हो रही है।

चावल। 6.4.

अर्जित मूल्य पद्धति के कठिन कार्य डेटा एकत्र करना और कार्य प्रगति पर रिपोर्ट करना है।

अर्जित मूल्य पद्धति के प्रमुख संकेतकहैं:

लागत विचलन - CV (लागत भिन्नता). निष्पादित कार्य की नियोजित लागत और उसकी वास्तविक लागत के बीच के अंतर के बराबर। सीवी = ईवी - एसी.
समय के अनुसार विचलन - एसवी (अनुसूची भिन्नता). प्रदर्शन किए गए कार्य की नियोजित लागत और नियोजित कार्य की नियोजित लागत के बीच अंतर के बराबर। एसवी = ईवी - पीवी.
बजट पूर्ति अनुपात (या लागत प्रदर्शन सूचकांक) - सीपीआई (लागत प्रदर्शन सूचकांक)। सीपीआई = ईवी/एसी.
शेड्यूल पूर्ति दर (या समय सीमा सूचकांक) - एसपीआई (अनुसूची प्रदर्शन सूचकांक)। एसपीआई = ईवी/पीवी.

सूचकांक सापेक्ष संकेतक हैं जिनका उपयोग विभिन्न आकारों की परियोजनाओं की प्रगति की तुलना करने के लिए किया जाता है, जब पूर्ण परियोजना संकेतकों की तुलना असंभव होती है।

चित्र में. 6.5 परियोजना की स्थिति और संबंधित संकेतक मूल्यों के लिए विभिन्न विकल्प प्रस्तुत करता है।

चावल। 6.5.

अर्जित मूल्य विधिपरियोजना के दायरे, लागत (या संसाधनों) और समय के मापदंडों को जोड़ती है जो परियोजना प्रबंधन टीम को परियोजना निष्पादन की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करने में मदद करती है।

पूर्वानुमानइसमें पूर्वानुमान के समय उपलब्ध जानकारी और ज्ञान के आधार पर किसी परियोजना के भविष्य में घटित होने वाली स्थितियों का अनुमान लगाना या उनका वर्णन करना शामिल है। जैसे-जैसे परियोजना आगे बढ़ती है, आने वाली प्रदर्शन जानकारी के आधार पर पूर्वानुमान बनाए जाते हैं, अद्यतन किए जाते हैं और फिर से जारी किए जाते हैं।

परियोजना निष्पादन दक्षता का विश्लेषणइसमें योजनाबद्ध संचालन या कार्य पैकेजों की समय-लागत प्रभावशीलता की तुलना करना शामिल है, जिसका कार्यान्वयन बजटीय मूल्यों से ऊपर और नीचे दोनों तरफ भिन्न होता है। विश्लेषण को नियोजित गतिविधियों या कार्य पैकेजों के प्रदर्शन और स्थिति का आकलन करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। विश्लेषण करने के लिए, परियोजना निष्पादन की प्रभावशीलता पर रिपोर्टिंग के लिए निम्नलिखित में से एक या अधिक तरीकों का उपयोग किया जाता है:

विचरण विश्लेषणयोजनाबद्ध या अपेक्षित प्रदर्शन के साथ वास्तविक परियोजना प्रदर्शन डेटा की तुलना शामिल है;
प्रवृत्ति विश्लेषणइसमें यह निर्धारित करने के लिए समय के साथ परियोजना प्रदर्शन डेटा की जांच करना शामिल है कि परियोजना प्रदर्शन में सुधार हो रहा है या बिगड़ रहा है;
अर्जित मूल्य विधिइसमें योजनाबद्ध प्रदर्शन संकेतकों की वास्तविक संकेतकों से तुलना करना शामिल है।

परिवर्तन का अनुरोध किया- संसाधित किया जाता है, और समग्र परिवर्तन प्रबंधन प्रक्रिया के दौरान योजना में उचित समायोजन किया जाता है।

संगठनात्मक प्रक्रिया परिसंपत्तियाँ (अद्यतन). संचित ज्ञान दस्तावेजों में भिन्नता के मुख्य स्रोतों, मानदंड जिसके द्वारा एक विशेष सुधारात्मक कार्रवाई का चयन किया गया था, और लागत से संबंधित अन्य प्रकार के संचित ज्ञान के बारे में जानकारी शामिल है।

परियोजना प्रबंधन योजना (अद्यतन). लागत आधार रेखा, योजना से संबंधित दस्तावेज लागत प्रबंधनऔर परियोजना बजट घटक हैं परियोजना प्रबंधन योजना. इन दस्तावेज़ों की सामग्री को प्रभावित करने वाले सभी स्वीकृत परिवर्तन अनुरोध अपडेट के रूप में जारी किए जाते हैं और दस्तावेज़ों में शामिल किए जाते हैं।

8.1. परियोजना लागत प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत

परियोजना की लागत परियोजना संसाधनों की कुल लागत, लागत और परियोजना कार्य पूरा होने के समय से निर्धारित होती है। निर्माण परियोजनाओं के लिए, निर्माण लागत निर्धारित की जाती है, जो परियोजना लागत का वह हिस्सा है जिसमें पूंजी निर्माण के लिए आवश्यक धनराशि शामिल होती है। सभी परियोजना लागतों का अनुमान लगाना परियोजना की कुल लागत का अनुमान लगाने के बराबर है।

परियोजना लागत प्रबंधन में यह सुनिश्चित करने और यह सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक प्रक्रियाएं शामिल हैं कि परियोजना अनुमोदित बजट के भीतर पूरी हो गई है। इस अध्याय के संदर्भ में, मूल्य प्रबंधन और लागत प्रबंधन व्यावहारिक रूप से समान अवधारणाएँ हैं। लागत (लागत) प्रबंधन प्रणाली का लक्ष्य ऐसी नीतियों, प्रक्रियाओं और तरीकों को विकसित करना है जो लागत की योजना बनाने और समय पर नियंत्रण करने की अनुमति देते हैं।

परियोजना लागत (लागत) प्रबंधन में निम्नलिखित प्रक्रियाएँ शामिल हैं:

परियोजना लागत मूल्यांकन;

परियोजना बजटिंग, यानी परियोजना कार्यान्वयन के लिए लागत लक्ष्य निर्धारित करना;

परियोजना की लागत (खर्चों) पर नियंत्रण, वास्तविक लागतों का निरंतर मूल्यांकन, बजट में पहले से नियोजित लागतों के साथ तुलना और सुधारात्मक और निवारक उपायों का विकास।

मुख्य दस्तावेज़ जिसके द्वारा परियोजना लागत का प्रबंधन किया जाता है वह बजट है। बजट एक निर्देशात्मक दस्तावेज़ है जो संबंधित अवधि के लिए मद द्वारा वितरित नियोजित व्यय और आय का एक रजिस्टर है। बजट एक दस्तावेज़ है जो परियोजना की संसाधन सीमाओं को परिभाषित करता है, इसलिए, लागत का प्रबंधन करते समय, इसका लागत घटक सामने आता है, जिसे आमतौर पर परियोजना अनुमान कहा जाता है।

परियोजना अनुमान - एक दस्तावेज जिसमें परियोजना (अनुबंध) की लागत का औचित्य और गणना शामिल होती है, जो आमतौर पर परियोजना के दायरे, आवश्यक संसाधनों और कीमतों पर आधारित होती है।

परियोजना लागतों को प्रबंधित करने का एक तरीका लागत खातों की संरचना (खातों के चार्ट) का उपयोग करना है। कार्य करने के लिए संसाधनों की आवश्यकता होती है, जिन्हें श्रमिकों के श्रम, सामग्री, उपकरण और नकद लागत मदों के रूप में व्यक्त किया जा सकता है, जब यह जानने की कोई आवश्यकता या अवसर नहीं है कि वे कौन से विशिष्ट संसाधन हैं। कार्य के लिए बजट बनाने के चरण में, इसके कार्यान्वयन में शामिल सभी संसाधनों को विभिन्न लागत मदों में बट्टे खाते में डाल दिया जाता है।

चूँकि लागत खातों की संरचना अपघटन के सिद्धांतों के अनुसार विकसित की जाती है, संरचना के निचले स्तरों के खातों से जानकारी एकत्र करके, ऊपरी स्तर तक, विवरण के आवश्यक स्तर पर लागत डेटा प्राप्त करना संभव है। परियोजना बजट.

परियोजना कार्य करते समय, वास्तविक लागत की जानकारी भी उचित लागत खातों में दर्ज की जाती है, जो विस्तार के उचित स्तरों पर वास्तविक लागतों के साथ नियोजित (बजटीय) लागतों की तुलना करने की अनुमति देती है।

लागत प्रबंधन पूरे परियोजना जीवन चक्र के दौरान किया जाता है, और निश्चित रूप से, परियोजना चक्र के विभिन्न चरणों में प्रबंधन प्रक्रियाओं को अलग-अलग तरीके से लागू किया जाता है। यह परियोजना लागत प्रबंधन की आधुनिक अवधारणा में परिलक्षित होता है - संपूर्ण परियोजना में लागत प्रबंधन (जीवन-चक्र लागत-एलसीसी)।

प्रस्तुत अवधारणा का वर्णन किया जाएगा क्योंकि हम उन प्रक्रियाओं को देखते हैं जो लागत प्रबंधन बनाते हैं, विशेष रूप से परियोजना लागत का अनुमान लगाने की प्रक्रिया, क्योंकि यह प्रक्रिया बजट और नियंत्रण और समग्र रूप से लागत प्रबंधन कार्य दोनों के लिए मौलिक है।

इसके जीवन चक्र में परियोजना लागत का वितरण असमान है और आमतौर पर इसकी संरचना चित्र में दिखाई गई है। 14.1.2. जैसा कि आप देख सकते हैं, अधिकांश लागत परियोजना कार्यान्वयन चरण के दौरान उत्पन्न होती है। लेकिन यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि परियोजना की लागत निर्धारित करने वाले मुख्य निर्णय परियोजना के पूर्व-निवेश चरण में किए जाते हैं। इस प्रकार, परियोजना की लागत को प्रबंधित करने की क्षमता भी इसकी पूरी अवधि के दौरान असमान रूप से वितरित होती है। जीवन चक्र.

8.2. परियोजना लागत अनुमान

परियोजना जीवन चक्र के चरण और मूल्यांकन के उद्देश्य के आधार पर, विभिन्न प्रकारऔर परियोजना लागत का अनुमान लगाने के तरीके। आकलन के उद्देश्यों के आधार पर, ऐसे आकलन की सटीकता भी भिन्न होती है।

तालिका में 14.2.1 विभिन्न प्रकार की परियोजना लागत अनुमान प्रस्तुत करता है, जो अनुमानों के उद्देश्य और उनकी सटीकता को दर्शाता है। किसी परियोजना की लागत का अनुमान लगाने के लिए, आपको परियोजना को बनाने वाले संसाधनों की लागत, काम पूरा करने में लगने वाला समय और इस काम की लागत जानने की आवश्यकता है। इस प्रकार, लागत का अनुमान परियोजना के संसाधन और कार्य संरचना के निर्धारण से शुरू होता है। इन कार्यों को परियोजना नियोजन (अध्याय 13) के हिस्से के रूप में हल किया जाता है, और लागत अनुमान मॉड्यूल को इस प्रक्रिया के परिणाम प्राप्त होने चाहिए।

परियोजना की लागत संसाधनों द्वारा निर्धारित की जाती हैकार्य करने के लिए आवश्यक, जिसमें शामिल हैं:

उपकरण (खरीद, किराये, पट्टे); फिक्स्चर, उपकरण और उत्पादन सुविधाएं;

ब्लू-कॉलर श्रमिक (अनुबंध के तहत नियुक्त पूर्णकालिक कर्मचारी);

उपभोग्य वस्तुएं (स्टेशनरी, आदि);

सामग्री;

प्रशिक्षण, सेमिनार, सम्मेलन;

उपठेके;

परिवहन, आदि

परियोजना चरण	मूल्यांकन का प्रकार	आकलन का उद्देश्य	गलती, %
परियोजना अवधारणा	प्रारंभिक व्यवहार्यता आकलन/ परियोजना व्यवहार्यता	व्यवहार्यता मूल्यांकन/ परियोजना की वित्तीय व्यवहार्यता
निवेश का औचित्य	तथ्यात्मक समेकित लागत गणना/प्रारंभिक अनुमान	बजट प्रतिबंधों के साथ नियोजित लागतों की तुलना, प्रारंभिक बजट के गठन का आधार
	अनुमानित अनुमान और वित्तीय	अंतिम निवेश निर्णय लेना, परियोजना का वित्तपोषण करना। बातचीत और निविदाओं का संचालन, एक अद्यतन बजट के गठन का आधार
	अनुमानित अनुमान और वित्तीय
कामकाजी दस्तावेज़ीकरण का विकास	अंतिम अनुमान दस्तावेज़ीकरण	गणना और परियोजना लागत प्रबंधन का आधार
परियोजना कार्यान्वयन	वास्तविक पहले ही पूरे हो चुके काम के आधार पर	पहले से किए गए कार्य की लागत का अनुमान
परियोजना कार्यान्वयन	पूर्वानुमान आगामी कार्य हेतु	कार्यान्वित किए जाने वाले कार्य की लागत का अनुमान
चालू	वास्तविक
चालू	पूर्वानुमान
शोषण	वास्तविक
शोषण	पूर्वानुमान
परियोजना का समापन	वास्तविक	पूर्ण परियोजना लागत अनुमान

सभी लागतों को इस प्रकार वर्गीकृत किया जा सकता है:

प्रत्यक्ष और उपरि लागत;

आवर्ती और एक बार. उदाहरण के लिए, उत्पादन सुविधाओं के उपयोग के लिए मासिक भुगतान आवर्ती लागत है, उपकरणों के एक सेट की खरीद एक बार की लागत है;

कार्य की मात्रा के आधार पर स्थिरांक और चर;

ओवरटाइम काम के घंटों का भुगतान।

लागत मद द्वारा किसी परियोजना की लागत संरचना आमतौर पर परियोजना के खातों के चार्ट की संरचना पर आधारित होती है, जो कि संपूर्ण परियोजना की लागत के उच्चतम स्तर से संसाधनों की एक इकाई की लागत के निम्नतम स्तर तक लागत का अपघटन है। किसी विशिष्ट प्रोजेक्ट के लिए, आप अपने स्वयं के खातों का चार्ट या उनके परिवार का चयन करते हैं। खातों के रूसी लेखांकन चार्ट, खातों के अंतर्राष्ट्रीय लेखांकन चार्ट और खातों के प्रबंधन लेखांकन चार्ट को बुनियादी विकल्पों के रूप में उपयोग किया जा सकता है।

परियोजना लागत अनुमान तकनीक में 13 चरण होते हैं। ये प्रोजेक्ट के आधार पर भिन्न हो सकते हैं और आम तौर पर निम्नलिखित शामिल हैं:

नौकरी संसाधन आवश्यकताओं का निर्धारण।

एक नेटवर्क मॉडल का विकास.

कार्य विखंडन संरचना का विकास.

कार्य विभाजन संरचना के संदर्भ में लागत का अनुमान।

प्रत्येक कार्यात्मक प्रबंधक के साथ डब्ल्यूबीएस (कार्य विखंडन संरचना) की चर्चा।

कार्रवाई की मुख्य दिशा का विकास.

WBS के प्रत्येक तत्व के लिए लागत का अनुमान।

वरिष्ठ प्रबंधन के साथ लागत आधार संरेखित करना

कार्मिक आवश्यकताओं के बारे में कार्यात्मक प्रबंधकों के साथ चर्चा।

एक लाइन जिम्मेदारी योजना का विकास.

विस्तृत अनुसूचियों का विकास.

लागतों पर एक सारांश रिपोर्ट तैयार करना।

परियोजना दस्तावेजों में लागत अनुमान परिणाम शामिल करें।

एक परियोजना लागत अनुमान अनिवार्य रूप से परियोजना के सफल और पूर्ण कार्यान्वयन के लिए आवश्यक सभी लागतों का एक अनुमान है। इन लागतों के अलग-अलग विचार हो सकते हैं, जो अलग-अलग आर्थिक अर्थों से रंगे होते हैं। इसके अलावा, ऐसे विचारों के बीच अंतर कभी-कभी बहुत सूक्ष्म होते हैं।

लागतें तीन प्रकार की होती हैं:

दायित्व;

बजट लागत (समय के साथ वितरित कार्य की अनुमानित लागत);

वास्तविक लागत (नकद बहिर्वाह)।

उदाहरण के लिए, परियोजना में उपयोग से पहले किसी सामान या सेवा का ऑर्डर करते समय दायित्व उत्पन्न होते हैं। परिणामस्वरूप, चालान जारी किए जाते हैं, जिसका भुगतान या तो उस समय किया जा सकता है जब सामान डिलीवरी के लिए तैयार हो, या प्राप्ति के समय, या संगठन द्वारा अपनाई गई भुगतान नीति के अनुसार किया जा सकता है। किसी भी स्थिति में, ऑर्डर करते समय, इस ऑर्डर की राशि से बजट कम हो जाता है। कुछ मामलों में, चालान प्राप्त होने तक इस पर ध्यान नहीं दिया जाता है, जो बजट की वर्तमान स्थिति को सही ढंग से प्रतिबिंबित नहीं करता है। इस संबंध में, परियोजना दायित्वों के लिए योजना और लेखांकन के लिए एक प्रणाली की आवश्यकता है। अपने मुख्य कार्य करने के अलावा, यह प्रणाली आपको भविष्य के भुगतानों की भविष्यवाणी करने की अनुमति देगी।

बजट लागत कार्य के उत्पादन के लिए नियोजित लागतों की विशेषता बताती है।

वास्तविक लागत परियोजना कार्य के कार्यान्वयन के दौरान या भुगतान के समय किए गए खर्चों को दर्शाती है धन.

इस प्रकार की लागतों का वास्तविक अनुपात कई कारकों पर निर्भर करता है, जिनमें शामिल हैं:

परियोजना में श्रम संसाधनों, सामग्रियों और उपठेके की मात्रा के बीच संबंध;

संगठन की बिल भुगतान नीति;

मुख्य उपकरण की डिलीवरी अवधि;

उपठेके के तहत कार्य अनुसूची;

उपकरण वितरित होने पर श्रमिकों की लागत कब और कैसे लिखी जाएगी, इस पर कार्य अनुसूची का प्रभाव।

वर्णित लागत "अभिव्यक्तियों" के बीच अंतर को समझने से आप अपनी समग्र परियोजना लागतों को प्रभावी ढंग से प्रबंधित कर सकेंगे।

परियोजना जीवन चक्र की संरचना के आधार पर, इसकी लागत में निम्नलिखित घटक शामिल हैं:

अनुसंधान और विकास की लागत: पूर्व-निवेश अध्ययन, लागत-लाभ विश्लेषण, सिस्टम विश्लेषण, उत्पादों के प्रोटोटाइप का विस्तृत डिजाइन और विकास, परियोजना उत्पादों का प्रारंभिक मूल्यांकन, डिजाइन का विकास और उत्पादों के लिए अन्य दस्तावेज़ीकरण;

उत्पादन लागत: परियोजना उत्पादों का उत्पादन, संयोजन और परीक्षण, उत्पादन क्षमता बनाए रखना, रसद, कार्मिक प्रशिक्षण, आदि;

निर्माण लागत: उत्पादन और प्रशासनिक परिसर (नए का निर्माण या पुराने का पुनर्निर्माण);

वर्तमान लागत: मजदूरी, सामग्री और अर्द्ध-तैयार उत्पाद, परिवहन, सूचना प्रबंधन, गुणवत्ता नियंत्रण, आदि;

उत्पादन से उत्पादों को हटाना: उत्पादन सुविधाओं के पुन: उपकरण, अवशेषों के निपटान की लागत।

8.3. परियोजना बजटिंग

बजटिंग से तात्पर्य परियोजना और संपूर्ण परियोजना के भीतर किए गए कार्य के लागत मूल्यों के निर्धारण से है, एक परियोजना बजट बनाने की प्रक्रिया जिसमें कार्य के प्रकार, लागत मदों द्वारा लागतों का एक स्थापित (अनुमोदित) वितरण शामिल होता है। कार्य का समय, लागत केंद्रों द्वारा या किसी अन्य संरचना द्वारा। बजट संरचना किसी विशिष्ट परियोजना की लागत लेखांकन के लिए खातों के चार्ट द्वारा निर्धारित की जाती है। बजट को खातों के पारंपरिक लेखांकन चार्ट के ढांचे के भीतर और प्रबंधन लेखांकन के लिए खातों के विशेष रूप से विकसित चार्ट का उपयोग करके बनाया जा सकता है। अभ्यास से पता चलता है कि ज्यादातर मामलों में, खातों का लेखा चार्ट पर्याप्त नहीं होता है। प्रत्येक विशिष्ट परियोजना के लिए लागत प्रबंधन के संदर्भ में कुछ विशिष्टताओं को ध्यान में रखना आवश्यक है, इसलिए प्रत्येक परियोजना के पास खातों का अपना अनूठा चार्ट होना चाहिए, लेकिन जो स्थापित प्रबंधन लेखांकन संकेतकों पर आधारित है।

किसी परियोजना के विभिन्न चरणों और चरणों में विभिन्न प्रकार के बजट विकसित किए जाते हैं। इस प्रकार के बजट की सटीकता और उद्देश्य तालिका में दिए गए हैं। 14.3.1.

बजट बनाना लागत नियोजन है, यानी लागत योजना का निर्धारण करना: कब, कितना और किस पैसे का भुगतान किया जाएगा।

बजट इस प्रकार तैयार किया जा सकता है:

लागत अनुसूचियाँ;

लागत वितरण मैट्रिक्स;

लागत बार चार्ट;

संचयी (संचयी) लागतों के बार चार्ट;

समय के साथ वितरित संचयी लागतों के रेखा चित्र;

लागत संरचना आदि के पाई चार्ट।

तालिका 14.3.1. बजट के प्रकार

परियोजना चरण	बजट प्रकार	बजट असाइनमेंट	गलती, %
परियोजना अवधारणा	बजट उम्मीदें	पूर्व-भुगतान योजना और वित्तपोषण आवश्यकताएँ
निवेश का औचित्य	प्रारंभिक बजट	लागत मदों का औचित्य, वित्तीय संसाधनों के आकर्षण और उपयोग का औचित्य और योजना
व्यवहार्यता अध्ययन	प्रारंभिक बजट
निविदाएं, बातचीत और अनुबंध	अद्यतन बजट	ठेकेदारों और आपूर्तिकर्ताओं के साथ निपटान की योजना बनाना
विकास प्रलेखन	अंतिम बजट	संसाधन उपयोग का निर्देशात्मक प्रतिबंध
परियोजना कार्यान्वयन	वास्तविक बजट	लागत प्रबंधन (लेखा और नियंत्रण)
चालू
शोषण
परियोजना का समापन

बजट किस रूप में प्रस्तुत किया जाता है यह इस पर निर्भर करता है:

दस्तावेज़ उपभोक्ता;

दस्तावेज़ बनाने का उद्देश्य;

स्थापित मानक;

रुचि की जानकारी.

परियोजना जीवन चक्र के चरण के आधार पर, बजट हो सकते हैं:

प्रारंभिक (मूल्यांकनात्मक);

स्वीकृत (आधिकारिक);

वर्तमान (सुधार योग्य);

तथ्यात्मक.

व्यवहार्यता अध्ययन (अध्याय 4) आयोजित करने के बाद, प्रारंभिक बजट तैयार किए जाते हैं, जो प्रकृति में अनुदेशात्मक की तुलना में अधिक मूल्यांकनात्मक होते हैं। ऐसे बजट पर सभी हितधारकों के साथ बातचीत की जाती है और अंततः परियोजना प्रबंधक या अन्य निर्णय निर्माता द्वारा अनुमोदित किया जाता है। एक बार जब बजट को आधिकारिक दर्जा प्राप्त हो जाता है, तो यह वह मानक बन जाता है जिसके विरुद्ध वास्तविक परिणामों की तुलना की जाती है। परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान, पहले से नियोजित संकेतकों से विचलन उत्पन्न होता है, जिसे वर्तमान बजट में समय पर प्रतिबिंबित किया जाना चाहिए। और सभी कार्य पूरा होने पर, अंतिम दस्तावेज़ के रूप में एक वास्तविक बजट बनाया जाता है, जो वास्तविक संख्याओं को दर्शाता है।

व्यय बजट का प्रतिनिधित्व करने वाले अनुमान विशेष ध्यान देने योग्य हैं। बड़ी निवेश परियोजनाओं में अनुमान दस्तावेज़ीकरण बजट दस्तावेज़ीकरण का एक महत्वपूर्ण घटक है।

8.4. परियोजना लागत नियंत्रण के तरीके

परियोजना लागत नियंत्रण उन कारकों के प्रभाव से उत्पन्न होता है जो पहले से नियोजित बजट से विचलन का कारण बनते हैं और इसका उद्देश्य नकारात्मक पहलुओं को कम करने और परियोजना की लागत में बदलाव के सकारात्मक परिणामों को बढ़ाने के लिए परियोजना की लागत में बदलाव का प्रबंधन करना है।

परियोजना लागत नियंत्रण में शामिल हैं:

बजट से विचलन का पता लगाने के लिए परियोजना कार्यान्वयन के लागत संकेतकों की निगरानी करना;

बजट निष्पादन सुनिश्चित करने के लिए बजट परिवर्तन का प्रबंधन करना;

पहले से नियोजित गलत निर्णयों को रोकना;

बजट अनुपालन के संदर्भ में परियोजना की प्रगति के बारे में सभी हितधारकों को सूचित करना।

परियोजना लागत नियंत्रण के दो घटक हैं: लेखांकन, यानी, प्रदर्शन किए गए कार्य की वास्तविक लागत और खर्च किए गए संसाधनों का आकलन, और पूर्वानुमान, यानी, परियोजना की भविष्य की लागत का आकलन। परियोजना की लागत को नियंत्रित करने के लिए उपयोग किए जाने वाले बुनियादी संकेतक निम्नलिखित हैं:

पूरा करने के लिए आवश्यक (एनडीसी) उस लागत का एक अनुमान स्थापित करता है जो किसी कार्य या परियोजना को पूरा करने के लिए आवश्यक होगी। एलपीडी अनुमान इस बात का सबसे अच्छा वर्तमान अनुमान है कि कार्य को पूरा करने के लिए इस समय कितना अतिरिक्त निवेश करने की आवश्यकता है;

अनुमानित लागत (पीसी): किसी कार्य या परियोजना के पूरा होने पर होने वाली कुल लागत का सबसे अच्छा अनुमान। अनुमानित लागत की गणना वर्तमान तिथि की वास्तविक लागत और अनुमानित लागत के योग के रूप में की जाती है;

लागत नियंत्रण की दो मुख्य विधियाँ हैं: पारंपरिक विधि; अर्जित मूल्य विधि.

पारंपरिक नियंत्रण विधि निम्नलिखित अवधारणाओं का उपयोग करती है:

नियोजित (बजटीकृत) लागत - बीसीडब्लूएस (बजटीकृत कॉस्टऑफ़वर्क शेड्यूल)। यह शेड्यूल के अनुसार निर्धारित कार्य की बजटीय लागत, या वर्तमान तिथि तक उपयोग किए जाने वाले अपेक्षित संसाधन की मात्रा है। वर्तमान तिथि वह तिथि है जिसके लिए वास्तविक जानकारी उपलब्ध है:

बी.सी.डब्ल्यू.एस.= बीसी (कुल बजट) x% योजना के अनुसार।

वास्तविक लागत - ACWP (प्रदर्शन किए गए कार्य की वास्तविक लागत)। यह वर्तमान तिथि तक वास्तव में पूर्ण किए गए कार्य की लागत या वर्तमान तिथि तक कार्य पूरा करने पर वास्तव में खर्च किए गए संसाधन की मात्रा है। वास्तविक लागत नियोजित लागत या संसाधन खपत पर निर्भर नहीं होती है।

पारंपरिक पद्धति का मुख्य नुकसान यह है कि इसमें इस बात का ध्यान नहीं रखा जाता कि खर्च किए गए पैसे से वास्तव में कौन सा काम पूरा हुआ। दूसरे शब्दों में, इसका संबंध समय या कार्य-सूची से नहीं है।

पारंपरिक पद्धति के तहत लागत भिन्नता की गणना वास्तविक और नियोजित लागत के बीच अंतर के रूप में की जाती है।

अर्जित मूल्य पद्धति वास्तविक लागत और उस कार्य की मात्रा के अनुपात को निर्धारित करने पर आधारित है जिसे एक निश्चित तिथि तक पूरा किया जाना चाहिए। इस मामले में, कार्य की लागत, नियोजित और वास्तविक अनुसूची की जानकारी को ध्यान में रखा जाता है और वर्तमान समय में कार्य की स्थिति का सामान्यीकृत मूल्यांकन दिया जाता है। पहचाने गए रुझानों का उपयोग पूरा होने पर कार्य के दायरे की भविष्य की लागत का पूर्वानुमान लगाने और कार्य अनुसूची को प्रभावित करने वाले कारकों को निर्धारित करने के लिए किया जाता है।

अर्जित मूल्य विश्लेषण अनुसूची और लागत भिन्नताएं निर्धारित करने के लिए तीन मैट्रिक्स का उपयोग करता है:

नियोजित (बजट) लागत - बीसीडब्ल्यूएस;

वास्तविक लागत - ACWP;

अर्जित मूल्य - बीसीडब्ल्यूपी (प्रदर्शन किए गए कार्य की बजटीय लागत)।

यह वास्तव में पूर्ण किए गए कार्य की नियोजित लागत या वर्तमान तिथि तक वास्तव में पूर्ण किए गए कार्य की मात्रा के लिए नियोजित संसाधन की मात्रा है। महारत हासिल मात्रा कार्य के लिए किए गए वास्तविक लागत पर निर्भर नहीं करती है:

बीसीडब्ल्यूपी= नियोजित लागत x% संसाधन उपयोग।

चूंकि अर्जित मूल्य पद्धति समय कारक को ध्यान में रखती है, यह वास्तविक लागत भिन्नता और कार्य अनुसूची में देरी दोनों को निर्धारित करने की अनुमति देती है।

लागत भिन्नता (कैश ओवररन) प्रदर्शन किए गए कार्य की वास्तविक लागत (एसीडब्ल्यूपी) और प्रदर्शन किए गए कार्य की योजनाबद्ध लागत (बीसीडब्ल्यूपी) के बीच अंतर से प्राप्त मूल्य है। प्रगति पर काम के लिए, पूरा होने का एक प्रतिशत अनुमान (लागत परिप्रेक्ष्य से) बनाया जाना चाहिए:

सीवी (लागतझगड़ा) = ACWP – बीसीडब्ल्यूपी

शेड्यूल गैप शेड्यूल पर काम की नियोजित लागत (बीसीडब्ल्यूएस) और प्रदर्शन किए गए काम की नियोजित लागत (बीसीडब्ल्यूपी) के बीच के अंतर से निर्धारित होता है।

अर्जित मूल्य विश्लेषण पद्धति का उपयोग करने के लिए परियोजना लागत प्रबंधन प्रणाली की अतिरिक्त संरचना और डेटा एकत्र करने और विश्लेषण करने में प्रबंधक के अतिरिक्त प्रयासों की आवश्यकता होती है। फिर भी, यह दृष्टिकोण आपको परियोजना की स्थिति की अधिक सटीक तस्वीर प्राप्त करने और इसे विभिन्न रिपोर्टों के रूप में वरिष्ठ प्रबंधन और ग्राहक के सामने प्रस्तुत करने की अनुमति देता है।

परियोजना की लागत स्थिति का विश्लेषण करने के लिए उपयोग किए जाने वाले मुख्य संकेतक तालिका में प्रस्तुत किए गए हैं। 14.4.1.

मेज़। परियोजना कार्य के लागत पैरामीटर

अनुक्रमणिका	गणना का सूत्र या विधि
प्रदर्शन किए गए कार्य की नियोजित लागत (बीसीडब्ल्यूपी, अर्जित मूल्य)। वास्तव में पूर्ण किए गए कार्य की नियोजित लागत या वर्तमान तिथि तक वास्तव में पूर्ण किए गए कार्य की मात्रा के लिए नियोजित संसाधन की मात्रा	बीसीडब्ल्यूपी = नियोजित लागत x % स्रोत का उपयोग
कुल बजट लागत	बेसलाइन में अनुमानित कार्य की कुल लागत
बजट लागत (बीसीडब्ल्यूएस)। कार्य की लागत का वह भाग जिसे मूल योजना के अनुसार वर्तमान तिथि तक पूरा किया जाना चाहिए (योजना के अनुसार समय की अवधि में गणना की गई कार्य की लागत)	कुल बजट लागत x % योजना के अनुसार
वास्तविक लागत (ACWP)	आज तक की वास्तविक कार्य लागत
लागत अवशोषण सूचकांक 1 - वर्तमान तिथि की लागत योजना के अनुरूप है >1 - वर्तमान तिथि तक, प्रावधान से कम धनराशि खर्च की गई है <1 - на текущую дату средств затрачено больше, чем предусмотрено	अर्जित मूल्य/वास्तविक लागत
लागत भिन्नता< 0 - перерасход средств на текущую дату >0 - वर्तमान तिथि के लिए निधियों का कम व्यय	अर्जित मूल्य - वास्तविक लागत
सापेक्ष लागत विचरण	वर्तमान तिथि (बीसीडब्ल्यूएस) के लिए बजटीय लागतों में लागत भिन्नता का अनुपात दिखाता है
पूरा होने से पहले लागत का अनुमान	वर्तमान परिणामों के आधार पर
पूरा होने पर लागत का अनुमान (पूर्वानुमान) - वर्तमान परिणामों के आधार पर कार्य की कुल लागत का अनुमान	वास्तविक लागत + पूरा होने तक की अनुमानित लागत
योजना निष्पादन सूचकांक - वर्तमान तिथि के अनुसार योजना के अनुसार अर्जित मात्रा का कार्य की बजट लागत से अनुपात	अर्जित मूल्य/बजट लागत
लागत विसंगति< 0 - перерасход затрат	बजट लागत - पूरा होने पर लागत का अनुमान
लागत वृद्धि का प्रतिशत, %	लागत विसंगति / बजट लागत

अर्जित मूल्य पद्धति का मुख्य लाभ वास्तविक परियोजना संकेतकों और नियोजित संकेतकों के बीच विसंगतियों का "प्रारंभिक पता लगाने" (परियोजना कार्यान्वयन के शुरुआती चरणों में पता लगाना) की संभावना है, उनके आधार पर परियोजना के परिणामों की भविष्यवाणी करना (समय सीमा, लागत, आदि) और परियोजना की समाप्ति तक समय पर सुधारात्मक कार्रवाई करना।

परियोजना की कुल लागत का अनुमान लगाने के अलावा, देखे गए अर्जित मूल्य संकेतकों के आधार पर, अन्य परियोजना विशेषताओं की भविष्यवाणी करना भी संभव है।

आइए एक उदाहरण का उपयोग करके पारंपरिक पद्धति और अर्जित मूल्य पद्धति के बीच अंतर को समझाएं।

मान लीजिए कि परियोजना का बजट 100 डेन है। इकाइयां वर्तमान तिथि से पहले काम पूरा करने के लिए 25 इकाइयाँ खर्च करने की योजना बनाई गई थी, लेकिन वास्तव में 22 इकाइयाँ खर्च की गईं, यानी BCWS = 25, और ACWP = 22। इसके अलावा, योजना के अनुसार, इसे पूरा करने के लिए 20 इकाइयाँ खर्च की जानी थीं। कार्य, अर्थात .BCWP= 20.

पारंपरिक दृष्टिकोण के अनुसार, लागत विचलन 25-22 = 3 इकाई है, यानी बचत देखी जाती है। अर्जित मूल्य पद्धति के अनुसार, वास्तविक लागत विचलन 20-22 = -2 इकाई है, अर्थात धन का अत्यधिक व्यय है। वहीं, नकद व्यय अनुसूची से विचलन 25-20 = 5 इकाई है, जो इंगित करता है कि परियोजना की वास्तविक प्रगति नियोजित प्रगति से 20% पीछे है।

लागत पूर्वानुमान में वर्तमान समय में परियोजना लागत के बारे में जानकारी के आधार पर किसी परियोजना की अंतिम लागत का अनुमान लगाना शामिल है।

किसी परियोजना की अंतिम लागत (ईएफसी) का अनुमान लगाने के लिए निम्नलिखित विकल्प हैं, जो पारंपरिक मूल्यांकन पद्धति और अर्जित मूल्य पद्धति दोनों का उपयोग करते हैं:

समापन पर लागत = आज तक की वास्तविक लागत + लागत अवशोषण सूचकांक द्वारा समायोजित शेष परियोजना लागत;

समापन पर लागत = आज तक की वास्तविक लागत + परियोजना की अनुमानित शेष लागत (ईटीसी);

पूरा होने पर लागत = आज तक की वास्तविक लागत + परियोजना के शेष भाग के लिए नया अनुमान।

8.5. लागत रिपोर्टिंग

रिपोर्टिंग कार्य समन्वय, परिचालन योजना और प्रबंधन के लिए आधार प्रदान करती है। संगठन में रिपोर्टिंग सूचना के संचलन की प्रक्रिया को चित्र में दर्शाया गया है। 14.5.1.

रिपोर्टिंग के लिए प्रारंभिक जानकारी कार्य की नियोजित लागत और उनके कार्यान्वयन की वास्तविक लागत पर डेटा है।

परियोजना नियोजन चरण में, कार्य की बजट लागत (चित्र 14.5.2), लागत खातों के बीच बजट निधि का वितरण (चित्र 14.5.3), आदि पर रिपोर्ट तैयार की जाती है।

नियंत्रण चरण में, एक नियम के रूप में, लागत डेटा एकत्र किया जाता है:

श्रम लागत;

सामग्री;

अन्य प्रत्यक्ष लागत;

धन का अधिक व्यय.

पूरे प्रोजेक्ट के लिए वार्षिक या मासिक रूप से धन के अधिक व्यय की रिपोर्ट तैयार की जाती है।

प्रत्येक गतिविधि के लिए वास्तविक लागत (ACWP) और अर्जित मूल्य (BCWP) मान मूल तत्व हैं जिन पर लागत स्थिति रिपोर्टिंग आधारित होती है। यह डेटा लागत खाता स्तर पर एकत्र किया जाता है और रिपोर्ट में शामिल किया जाता है। आमतौर पर, ये रिपोर्ट आवश्यक सूचना एकत्रीकरण के स्तर के आधार पर सीपीपी या सीसीओ के प्रत्येक स्तर के लिए मासिक रूप से तैयार की जाती हैं। इनके अलावा, वास्तविक श्रम लागत पर साप्ताहिक रिपोर्ट तैयार की जाती है, जिसके आधार पर मानव संसाधनों के उपयोग का विश्लेषण करना संभव है।

परियोजना लागत प्रबंधन का मुख्य लक्ष्य परियोजना को स्वीकृत बजट के भीतर पूरा करना है।

आपको परियोजना लागतों का प्रबंधन करने की आवश्यकता क्यों है?

परियोजना प्रबंधक मुख्य रूप से परियोजना की प्रत्यक्ष लागतों के प्रबंधन से संबंधित है, लेकिन परियोजना प्रबंधन में वर्तमान प्रवृत्ति यह है कि लागत प्रबंधन के गैर-पारंपरिक क्षेत्रों के बढ़ते समावेश के माध्यम से परियोजना लागत प्रबंधन में उसकी भूमिका बढ़ जाएगी। यह माना जा सकता है कि भविष्य में, अधिक से अधिक परियोजना प्रबंधक अप्रत्यक्ष लागत और परियोजना व्यय के प्रबंधन में शामिल होंगे।

यह विचार कि परियोजना की लागत के लिए परियोजना प्रबंधक की अधिक जिम्मेदारी है, एक छोटे व्यवसाय के प्रबंधक या मालिक की जिम्मेदारी के अनुरूप है। ऐसा करने के लिए, प्रोजेक्ट मैनेजर को व्यवसाय चलाने के कई पहलुओं को जानना चाहिए, जिसमें प्रोजेक्ट की लागत का प्रबंधन कैसे करना शामिल है। इस क्षेत्र में परियोजना प्रबंधक की योग्यता उसके तकनीकी कौशल से भी अधिक महत्वपूर्ण हो सकती है। आमतौर पर, प्रत्येक परियोजना में बड़ी संख्या में तकनीकी विशेषज्ञ शामिल होते हैं, लेकिन पर्याप्त लोग परियोजना निष्पादन के व्यावसायिक पहलुओं पर ध्यान नहीं देते हैं।

साथ ही, इस बात की परवाह किए बिना कि परियोजना प्रबंधक वास्तव में किसके लिए जिम्मेदार है, यह महत्वपूर्ण है कि उसके काम का मूल्यांकन केवल उन्हीं संकेतकों द्वारा किया जाए जिनके लिए वह जिम्मेदार है। उदाहरण के लिए, यदि परियोजना प्रबंधक परियोजना में सामग्री की लागत के लिए जिम्मेदार नहीं है, तो इस संकेतक पर उसके काम का मूल्यांकन करने का कोई मतलब नहीं है।

लागत लेखांकन के लिए, वास्तविक लागत डेटा एकत्र करने के लिए एक उचित समय सीमा स्थापित करना भी बहुत महत्वपूर्ण है। परियोजना बजट को संग्रहण प्रक्रिया के साथ समन्वयित किया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, यदि परियोजना प्रबंधक सामग्री लागत के लिए जिम्मेदार है, तो यह निर्धारित करना आवश्यक है कि व्यय को बजट में कब दिखाया जाना चाहिए। क्या ऐसा तब होना चाहिए जब परियोजना प्रबंधक खरीदारी का निर्णय लेता है, या जब खरीदी गई वस्तु वितरित की जाती है? या हो सकता है कि व्यय को खरीदी गई वस्तु की स्वीकृति पूरी होने के बाद, या उस समय दर्ज किया जाना चाहिए जब खरीदारी का भुगतान किया गया हो? इस तरह के मुद्दे परियोजना लागत प्रबंधन को एक दुःस्वप्न में बदल सकते हैं।

इस प्रकार, यदि किसी परियोजना में उचित लागत प्रबंधन नहीं है, तो यह निश्चित रूप से नियंत्रण से बाहर हो जाएगी और इसे पूरा करने में अपेक्षा से अधिक पैसा खर्च किया जाएगा। परियोजना लागत प्रबंधन का उद्देश्य ऐसी स्थिति को रोकना है।

आइए परियोजना लागत प्रबंधन के तरीकों में से एक पर विचार करें।

अर्जित मूल्य रिपोर्ट

किसी परियोजना की प्रगति की रिपोर्ट करने के लिए अर्जित मूल्य रिपोर्ट सबसे पसंदीदा तरीका है। इसका लाभ यह है कि कागज की एक शीट पर आप परियोजना को पूरा करने के लिए एक महत्वपूर्ण मानदंड की स्थिति दिखा सकते हैं। अर्जित मूल्य रिपोर्ट में, आप देख सकते हैं कि परियोजना की नियोजित लागत समय के साथ कैसे वितरित की जाती है, साथ ही धन की वास्तविक लागत और वास्तव में पूर्ण किए गए कार्य की मात्रा भी। इस रिपोर्ट के आंकड़ों के आधार पर, लागत और समय में विचलन की गणना की जा सकती है।

ऐसे कई संकेतक हैं, जिनका अर्थ आपके अभ्यास में अर्जित मूल्य रिपोर्ट का प्रभावी ढंग से उपयोग करने के लिए समझा जाना चाहिए। आइए तीन मुख्य संकेतकों पर विचार करें - बी.सी.डब्ल्यू.एस., बीसीडब्ल्यूपीऔर ACWP.

पहला सूचक है बी.सी.डब्ल्यू.एस.(अनुसूचित कार्य की बजटीय लागत) - नियोजित कार्य की नियोजित (अनुमानित) लागत (विचाराधीन समय की अवधि के लिए किया जाना है) ( पीएसजेडआर). प्रोजेक्ट प्रबंधन संस्थान ( पीएमआई) BCWS संकेतक का नाम बदल दिया गया, और अब इसे कहा जाता है नियोजित मूल्य, या पीवी(जिसका रूसी में अनुवाद "योजनाबद्ध मात्रा" के रूप में किया जा सकता है - एड.)। आइए देखें कि क्या यह नई शब्दावली पेशेवर समुदाय में स्वीकार की जाएगी, या क्या लोग पुराने संक्षिप्त नाम का उपयोग करना जारी रखेंगे। यह समझने के लिए इस सूचक की गणना करने की विधि को समझना पर्याप्त है कि इसका नाम सटीक रूप से अर्थ बताता है: यह परियोजना कार्य की योजनाबद्ध बजट लागत का योग है जिसे विचाराधीन समय अवधि में पूरा किया जाना चाहिए। परियोजना की सभी प्रारंभिक गतिविधियों की एक नियोजित बजट लागत होती है, जो लागत अनुमान और परियोजना अनुसूची के आधार पर निर्धारित की जाती है (अनुसूची में प्रत्येक गतिविधि की प्रारंभ तिथियां और अवधि शामिल होती है)। इस प्रकार, बीसीडब्ल्यूएस आगामी व्यय के नियोजित समय में संयुक्त रूप से इन मात्राओं का योग है, अर्थात, बजट राशि के रूप में प्रस्तुत की गई परियोजना योजना उस समय के बिंदुओं से जुड़ी होती है जब इन राशियों को खर्च करने की योजना बनाई गई थी।

अगला सूचक है ACWP(प्रदर्शन किए गए कार्य की वास्तविक लागत) - निष्पादित कार्य की वास्तविक लागत। BCWS की तरह, PMI ने भी इस सूचक को एक नया नाम दिया - वास्तविक कीमत, या संक्षेप में एसी।(जिसका रूसी में अनुवाद "वास्तविक लागत" के रूप में किया जा सकता है - एड.)। इस सूचक की गणना करते समय, यह नियोजित नहीं है, बल्कि विचाराधीन समय अवधि के दौरान हुई वास्तविक परियोजना लागतों को जोड़ा जाता है। प्रत्येक रिपोर्टिंग अवधि के अंत में, उस अवधि की कुल परियोजना लागत पिछली रिपोर्टिंग अवधि की कुल लागत में जोड़ दी जाती है।

और अंत में, तीसरा संकेतक, जो पिछले वाले की तुलना में थोड़ा अधिक जटिल है बीसीडब्ल्यूपी(प्रदर्शन किए गए कार्य की बजटीय लागत) - निष्पादित कार्य की नियोजित (अनुमानित) लागत ( पीएसवीआर). इसे कभी-कभी भी कहा जाता है प्राप्त मूल्य, या संक्षेप में ई.वी(जिसका रूसी में अनुवाद "मास्टर्ड वॉल्यूम" के रूप में किया जा सकता है - एड।)। यह मीट्रिक अर्जित मूल्य पद्धति और अर्जित मूल्य रिपोर्ट दोनों को अपना नाम देता है। बीसीडब्ल्यूपी (ईवी) में किए गए कार्य की नियोजित लागत, पिछले दो संकेतकों की तरह, विचाराधीन समय अवधि में धन की पूलिंग है। हमने ऊपर बताया कि परियोजना के प्रत्येक प्रारंभिक कार्य की एक नियोजित बजट लागत और पूरा होने का समय होता है। बीसीडब्ल्यूपी रिपोर्टिंग अवधि के दौरान वास्तव में पूरे किए गए कार्यों की नियोजित लागतों का एक संयोजन है। उदाहरण के लिए, यदि $1000 की योजनाबद्ध (अनुमानित) लागत वाला कार्य पूरा हो गया है, तो पूरा होने पर इस कार्य के लिए BCWP अन्य संकेतकों की तरह, परियोजना का BCWP प्राप्त करने के लिए $1000 के बराबर होगा कार्य पूरा होने पर रिपोर्टिंग अवधि का सारांश दिया जाता है।

अर्जित मूल्य रिपोर्ट सभी तीन संकेतक प्रदान करती है। यदि परियोजना नियोजित समय सीमा और बजट के अनुसार सख्ती से आगे बढ़ रही है, तो, जाहिर है, सभी तीन संकेतक मेल खाएंगे।

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"परियोजना लागत प्रबंधन" विषय पर

परिचय

1. परियोजना लागत प्रबंधन की अवधारणा और अर्थ

2. परियोजना लागत प्रबंधन के तरीके

3. परियोजना लागत प्रबंधन की एक विधि के रूप में अर्जित मूल्य विधि

निष्कर्ष

प्रयुक्त साहित्य की सूची

परिचय

परियोजना लागत प्रबंधन परियोजनाओं में तीन मुख्य बाधाओं में से एक से जुड़ा है - लागत, अनुसूची और डोमेन आवश्यकताएँ। इन सभी प्रतिबंधों का अनुपालन परियोजना को नियोजित समय सीमा और बजट के भीतर पूरा करने की अनुमति देता है, जबकि पहले से परिभाषित ग्राहक अपेक्षाओं को पूरी तरह से संतुष्ट करता है (अर्थात, सभी पूर्व निर्धारित परिणामों की पूर्ण उपलब्धि के साथ)।

अध्ययन का उद्देश्य व्यावसायिक परियोजनाओं की लागत के प्रबंधन के तरीकों का पता लगाना है औद्योगिक उत्पादन.

अनुसंधान के उद्देश्य। कार्य में निर्धारित लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए निम्नलिखित कार्य हल किए जाते हैं:

परियोजना लागत प्रबंधन की अवधारणा का विश्लेषण करें;

किसी विशिष्ट व्यावसायिक परियोजना के उदाहरण का उपयोग करके लागत प्रबंधन का विश्लेषण करें।

अध्ययन का उद्देश्य औद्योगिक उत्पादन में व्यावसायिक परियोजनाएँ हैं।

अध्ययन का विषय निवेश व्यवसाय परियोजनाओं सहित किसी परियोजना की लागत के प्रबंधन के लिए दृष्टिकोण और तरीके हैं।

अचल संपत्ति और व्यवसाय के मूल्य का आकलन करने के सैद्धांतिक और पद्धतिगत मुद्दे घरेलू और विदेशी वैज्ञानिकों के कार्यों में परिलक्षित होते हैं: एसवी। वल्दैत्सेवा, वी.वी. ग्रिगोरिएवा, ए.पी. कोवालेवा, ए.जी. ग्राज़्नोवा, एम.ए. फेडोटोवा, डी. नॉर्थकॉट, जे. रिचर्ड, जे. फ्रीडमैन, डब्ल्यू.एफ. शारपा, जी.डी. अलेक्जेंडर, जे.डब्ल्यू. बेली, एल.जे. गिटमैन, पी. होवरनेक।

तलाश पद्दतियाँ। सौंपी गई समस्याओं को हल करने के लिए, शोध प्रबंध कार्य में व्यावसायिक मूल्यांकन की सैद्धांतिक और पद्धतिगत नींव, आर्थिक और गणितीय मॉडलिंग के तरीके, प्रणाली और स्थितिजन्य विश्लेषण और विशेषज्ञ आकलन का उपयोग किया गया।

1. परियोजना लागत प्रबंधन की अवधारणा और अर्थ

2. परियोजना लागत प्रबंधन के तरीके

परियोजना लागत प्रबंधन के संदर्भ में, हमें परियोजना बजट निर्माण के पहले चरण में ही जोखिम विश्लेषण का सामना करना पड़ता है। दरअसल, किसी परियोजना योजना को तैयार करने की प्रक्रिया में, उसके कार्य की परिभाषा पूरी होने के बाद प्राथमिकता वाली गतिविधियों के बीच, एक विस्तृत परियोजना अनुमान विकसित करने की प्रक्रिया शुरू की जाती है, जो प्रत्येक कार्य की लागत (डब्ल्यूबीएस) का अनुमान लगाकर बनाई जाती है। ऐसा कहा जा रहा है कि, यदि हम अपने अनुमानों की गुणवत्ता और सटीकता को अधिकतम करना चाहते हैं, तो हमें परियोजना अवधि विश्लेषण (पीईआरटी) के समान तकनीक का उपयोग करके सांख्यिकीय रूप से उनका विश्लेषण करना चाहिए।

विश्लेषण करते समय, PERT की गणना परियोजना की अंतिम तिथि पर उसके काम की समाप्ति तिथियों के अनुसार अवधि +2 मानक विचलन के औसत मूल्य के अनुरूप मूल्यों की एक निश्चित सीमा के रूप में की जाती है। आँकड़ों के अनुसार, परियोजना की वास्तविक पूर्णता तिथि 95.5% संभावना के साथ इसी अवधि के भीतर आनी चाहिए।

किसी नौकरी की लागत का अनुमान लगाते समय, आशावादी, निराशावादी और सबसे संभावित मूल्य परियोजना टीम के सदस्यों द्वारा प्रदान किए गए तीन स्वतंत्र मूल्य हैं जो अनुमान बनाने के लिए जिम्मेदार हैं।

मूल्य के तीन स्वतंत्र मूल्यों को निर्धारित करने के लिए किन सिद्धांतों का उपयोग किया जाता है? जाहिर है, आशावादी मूल्य के मामले में, दुर्लभ मामले पर विचार किया जाता है जब परियोजना में सब कुछ यथासंभव अच्छा चल रहा हो। निराशावादी मूल्य उन स्थितियों से मेल खाता है जिनमें कलाकार हर संभावित गलती पर कदम उठाने का प्रबंधन करते हैं। सबसे अधिक बनाते समय संभावित मूल्यहम मानते हैं कि परियोजना के दौरान कुछ समस्याएँ उभरीं और कुछ कार्य क्रियान्वित नहीं हो सके। दूसरे शब्दों में, तीनों मामलों में हम इस कार्य से जुड़े जोखिमों के विश्लेषण के आधार पर किसी विशेष कार्य को करने की लागत का अनुमान लगाते हैं।

आइए परियोजना कार्य को पूरा करने की लागत के आशावादी, निराशावादी और सबसे संभावित मूल्यों के मात्रात्मक अनुमान प्राप्त करने की एक विधि का वर्णन करें। जैसा कि हम जानते हैं, जोखिम परियोजना का उतना ही बड़ा काम है जितना डब्ल्यूबीएस का कोई भी घटक, इस चेतावनी के साथ कि कार्य इसके निष्पादन के दौरान प्रकट हो भी सकता है और नहीं भी। इस प्रकार, प्रत्येक जोखिम उसके घटित होने की संभावना के एक निश्चित मूल्य से मेल खाता है। जब कोई जोखिम होता है, तो यह किया जाने वाला कार्य बन जाता है और एक निश्चित मात्रा में लागत से जुड़ा होता है - इस मूल्य को जोखिम का प्रभाव कहा जाता है। जोखिमों का और अधिक विश्लेषण करने और उन्हें कंपनी और परियोजना के लिए महत्व के आधार पर रैंक करने के लिए, हम एक तीसरा मूल्य पेश करेंगे - तथाकथित अपेक्षित जोखिम मूल्य:

ओबी = संभाव्यता * प्रभाव (मौद्रिक इकाइयाँ) (1.1)

जोखिम घटित होने की संभावना, जोखिम का प्रभाव और जोखिम की अपेक्षित परिमाण का उपयोग कई लागत अनुमान विकसित करने के लिए किया जाता है। निराशावादी लागत मूल्य की गणना करते समय, हम इस कार्य से जुड़े सभी जोखिमों के प्रभाव मूल्यों का उपयोग करते हैं। आशावादी मूल्य की गणना करते समय, हम मानते हैं कि जिन जोखिमों की हमने पहचान की है वे इस कार्य में प्रकट नहीं होंगे, अर्थात। संभाव्यता मान 0 के बराबर होगा। सबसे संभावित मूल्य का अनुमान लगाते समय, हम जोखिमों के अपेक्षित मूल्यों का उपयोग करते हैं, यह मानते हुए कि वास्तविक परियोजनापहचाने गए कुछ जोखिमों को पूर्ण रूप से महसूस किया जाएगा, कुछ प्रकट नहीं होंगे या सामने आए सकारात्मक जोखिमों (अवसरों) से आंशिक रूप से निष्प्रभावी हो जाएंगे।

लागत नियोजन के अगले चरण, अर्थात् बजट निर्माण, पर आगे बढ़ते हुए, परियोजना के जोखिमों के बारे में ज्ञान और विचारों का फिर से उपयोग किया जाता है। विशेष रूप से, अपेक्षित जोखिम मूल्यों के आंकड़ों के आधार पर ही तथाकथित आकस्मिक बजट बनता है। पीएम पद्धति के अनुसार, यह समग्र परियोजना बजट का एक अनिवार्य हिस्सा है। परियोजना बजट का एक अन्य भाग, तथाकथित प्रबंधन रिजर्व, अज्ञात (अपरिभाषित) परियोजना जोखिमों की स्थिति में बजट में शामिल किया जाता है। इस बात पर जोर दिया जाना चाहिए कि ये जोखिम हर परियोजना में आवश्यक रूप से मौजूद होते हैं, और उनका हिस्सा उस विशिष्ट क्षेत्र पर निर्भर करता है जिसमें परियोजना लागू की जा रही है।

भविष्य में, जोखिम प्रबंधन सिद्धांतों का उपयोग परियोजना कार्यान्वयन चरण में भी किया जाता है - परियोजना प्रबंधकों द्वारा प्रिय अर्जित मूल्य रिपोर्ट का उपयोग करके परियोजना विकास की ट्रैकिंग के दौरान। क्लासिक अर्जित मूल्य पद्धति एकत्रित किए गए तीन प्रकार के डेटा - एसी (वास्तविक लागत), पीवी (योजनाबद्ध मूल्य) और ईवी (अर्जित मूल्य) के अनुरूप तीन वक्रों पर विचार करती है। बल्कि, यह माना जाता है कि एकत्रित डेटा केवल दो वक्रों - एसी और ईवी से संबंधित है, और नियोजित लागत को मूल परियोजना योजना के आधार पर अलग रखा गया है। हालाँकि, जैसे-जैसे परियोजना आगे बढ़ती है और कुछ नियोजित जोखिमों का एहसास होता है, आकस्मिक लागतों के लिए धन का बजट रखा जाता है और पीवी वक्र के अंतिम बिंदु (पूरा होने पर बजट बिंदु, जिसे बीएसी कहा जाता है - पूरा होने पर बजट) के ऊपर एक निश्चित मूल्य के रूप में ग्राफ पर दिखाया जाता है। इसे ऑपरेटिंग बजट में स्थानांतरित कर दिया जाता है और पीवी वक्र में जोड़ दिया जाता है, जिससे इसे एक कदम की वृद्धि मिलती है। समग्र परिचालन बजट में परिवर्तन के परिणामस्वरूप, बीएसी बिंदु की स्थिति स्वयं समायोजित हो जाती है।

जोखिम प्रबंधन और परियोजना लागत प्रबंधन के बीच संपर्क के कई और दिलचस्प बिंदु हैं जिन पर विचार किया जा सकता है। विशेष रूप से, परियोजना औचित्य के तरीके तथाकथित लागत-लाभ विश्लेषण पर आधारित होते हैं और लाभ और अन्य लाभों के विभिन्न स्तरों के साथ किसी विशेष परियोजना के लिए वित्तीय संदर्भ में कंपनी की जोखिम सहनशीलता के विश्लेषण के लिए आते हैं। हालाँकि, इस बिंदु पर, हम परियोजना की लागत विशेषताओं के बारे में चर्चा को बाधित करना चाहेंगे और जोखिम प्रबंधन के कुछ हद तक अपरंपरागत पहलू पर विचार करना चाहेंगे - अर्थात्, परियोजना अनुसूची जोखिम।

समय प्रबंधन और परियोजना जोखिम प्रबंधन: जोखिम और अनुसूची।

अक्सर, परियोजना जोखिमों पर विचार करते समय, हम सबसे पहले लागत, यानी जोखिमों की मौद्रिक अभिव्यक्ति के बारे में सोचते हैं। हालाँकि, हमें यह नहीं भूलना चाहिए कि किसी प्रोजेक्ट को समय पर पूरा करने में कुछ जोखिम भी शामिल होते हैं, जो इस मामले में शेड्यूल के संदर्भ में व्यक्त किए जाते हैं।

एक पद्धति के रूप में परियोजना प्रबंधन की अखंडता को ध्यान में रखते हुए जिसे हम पहले ही मान चुके हैं, यह मान लेना मुश्किल नहीं है कि समय प्रबंधन के संदर्भ में समान तकनीकें मौजूद होनी चाहिए। दरअसल, ऐसी तकनीकें मौजूद हैं; ये बफ़र शेड्यूल, या बफ़र वाले शेड्यूल (बफ़र्ड शेड्यूल) विकसित करने के लिए तथाकथित तंत्र हैं।

इस पद्धति के पीछे का तर्क सरल है। संभाव्यता सिद्धांत के दृष्टिकोण से, परियोजना के पूरा होने के समय के विभिन्न संभावित मूल्य इन मूल्यों की घटना के लिए एक निश्चित संभाव्यता वितरण के अनुरूप हैं। यदि हम मान लें कि यह सामान्य है, तो इसका मोड परियोजना के सबसे संभावित समापन समय के अनुरूप बिंदु पर स्थित होगा (चित्र 2 देखें)। अक्सर, हम इस मान का उपयोग अपने ग्राहक को एक विशेष परियोजना पूरी होने की तारीख का वादा करने के लिए करते हैं। हालाँकि, यह देखना आसान है कि सामान्य वितरण के लिए मोड माध्यिका के साथ मेल खाता है। इस प्रकार, परियोजना की सबसे संभावित पूर्णता तिथि के बायीं और दायीं ओर 50% हैं संभावित विकल्प.

अधिकांश रूसी निगमों में आज भी कमोबेश औपचारिक परियोजना प्रबंधन प्रथाएँ मौजूद हैं। हालाँकि, अनुभव से पता चलता है कि एक औपचारिक प्रबंधन प्रणाली के अभाव में, परियोजना प्रबंधक और प्रतिभागियों को अनिवार्य रूप से लक्ष्यों, प्राथमिकताओं, समय सीमा, असाइनमेंट, संसाधनों और रिपोर्टिंग के टकराव से जुड़ी समस्याओं का सामना करना पड़ता है।

परियोजनाओं के सफल कार्यान्वयन के लिए, उद्यम में एक परियोजना प्रबंधन प्रणाली बनाई जाती है।

परियोजना प्रबंधन प्रणाली संरचना

परियोजना प्रबंधन प्रणाली आपको इसकी अनुमति देती है:

परियोजना प्रबंधन के लिए विशेष प्रक्रियाओं की पहचान करें, जिसके ढांचे के भीतर परियोजनाओं के लक्ष्यों और परिणामों पर सहमति और समायोजन किया जाता है;

परियोजना नियोजन की सटीकता बढ़ाएँ - व्यक्तिगत परियोजना प्रक्रियाओं को लागू करने और विशेष शेड्यूलिंग टूल का उपयोग करने में कंपनी के अनुभव को औपचारिक बनाने और उसका वर्णन करके;

विभागों और कंपनी के कर्मचारियों के बीच बातचीत की दक्षता बढ़ाना - कार्यात्मक जिम्मेदारियों का वर्णन करके, परियोजना प्रतिभागियों के बीच जिम्मेदारियों को वितरित करना, बातचीत के सिद्धांतों को परिभाषित करना और परियोजना कार्यों पर संघर्षों को हल करना;

परियोजना कार्यों पर कंपनी के कर्मचारियों की दक्षता बढ़ाने के लिए - मानक प्रक्रियाओं को निष्पादित करने के तरीके विकसित करके, परियोजनाओं को लागू करने में कंपनी की गतिविधियों के दौरान "सर्वोत्तम प्रथाओं" को जमा करने के लिए एक तंत्र बनाना;

परियोजना कार्यान्वयन जोखिमों को कम करना सुनिश्चित करना - परियोजनाओं की योजना और कार्यान्वयन के दौरान जोखिमों की पहचान, मूल्यांकन और प्रबंधन के लिए विशेष तरीकों और प्रक्रियाओं के विकास के माध्यम से;

परियोजना कार्यान्वयन के ढांचे के भीतर कंपनी की वित्तीय लागतों को अनुकूलित करें - परियोजना के चरणों और कार्य (योजना, आवंटन और धन के व्यय पर नियंत्रण) के बजट के लिए विशेष प्रक्रियाओं के उपयोग और उपकरणों के उपयोग के माध्यम से।

एक या परियोजनाओं के समूह के निष्पादन पर परियोजना प्रबंधक और कंपनी प्रबंधन की ओर से नियंत्रण में सुधार, परियोजना कार्यान्वयन में नकारात्मक प्रवृत्तियों की पहचान करने और शुरुआती चरणों में सूचित निर्णय लेने की क्षमता - शेड्यूलिंग टूल के उपयोग के माध्यम से और वित्तीय विश्लेषण.

संसाधन लोडिंग का विश्लेषण और अनुकूलन, यानी संसाधनों के बीच काम का समान वितरण, एमएस प्रोजेक्ट में एक परियोजना तैयार करते समय किए जाने वाले सबसे जटिल कार्यों में से एक है। इस पाठ में, आप सीखेंगे कि संसाधनों के भार को वितरित करने के लिए एमएस प्रोजेक्ट की स्वचालन क्षमताओं का उपयोग कैसे करें और उन मामलों में इसे मैन्युअल रूप से वितरित करें जहां स्वचालित उपकरण कार्य का सामना नहीं कर सकते।

किसी परियोजना की लागत की योजना बनाने के कई तरीके हैं: सादृश्य द्वारा, "ऊपर से नीचे", मापदंडों द्वारा और "नीचे से ऊपर"। सादृश्य द्वारा किसी परियोजना की लागत का निर्धारण (एनालॉगस अनुमान) का उपयोग तब किया जा सकता है जब नियोजित परियोजना संगठन में पहले से किए गए कई अन्य के समान हो। इस मामले में, परियोजना की कुल लागत संचित अनुभव के आधार पर निर्धारित की जाती है, और फिर कुल लागत को कार्यों के बीच वितरित किया जाता है।

यह विधि सबसे कम सटीक है, लेकिन इसे उपयोग करने में सबसे कम समय लगता है। एक नियम के रूप में, किसी परियोजना की लागत का अनुमान इस तरह से केवल प्रारंभिक योजना चरण में लगाया जाता है, जब काम का दायरा अभी तक अंतिम रूप से निर्धारित नहीं किया गया है और अधिक सटीक तरीकों का उपयोग नहीं किया जा सकता है। एमएस प्रोजेक्ट में इस पद्धति का उपयोग करने के लिए, आपको बस तालिका में उपयुक्त फ़ील्ड को मैन्युअल रूप से भरना होगा (उन पर इस पाठ में चर्चा की जाएगी)।

मापदंडों (पैरामीट्रिक मॉडलिंग) द्वारा किसी परियोजना की लागत निर्धारित करना एक काफी लोकप्रिय तकनीक है। एक विशिष्ट उदाहरण क्षेत्र के आधार पर निर्माणाधीन घर की लागत का अनुमान लगाना या फर्नीचर की लागत का निर्धारण करना है रैखिक मीटर.

इस पद्धति की सटीकता और, तदनुसार, इसके उपयोग के लिए श्रम लागत अनुमानित मापदंडों की संख्या पर निर्भर करती है। आप उदाहरण में दी गई आदिम तकनीकों का उपयोग छोटी परियोजनाओं में कर सकते हैं, खासकर यदि आपने जमा कर लिया है महान अनुभवउनका कार्यान्वयन. बड़े पैमाने की परियोजनाओं के लिए, बड़ी संख्या में मापदंडों का उपयोग करने वाली तकनीकों का उपयोग किया जा सकता है। ऐसे तरीकों की सटीकता बहुत अधिक होती है, लेकिन उनके अनुप्रयोग में समय भी अधिक लगता है। एमएस प्रोजेक्ट में पैरामीट्रिक तकनीक लागू करने के लिए, आपको कस्टम फ़ील्ड और फ़ंक्शंस का उपयोग करने की आवश्यकता है (उन पर पिछले पाठ के "कस्टम फ़ील्ड" अनुभाग में चर्चा की गई थी)।

किसी प्रोजेक्ट की लागत "बॉटम-अप" (बॉटम-अप अनुमान) निर्धारित करने की विधि में व्यक्तिगत प्रोजेक्ट कार्यों की लागत की गणना करना और सभी कार्यों की कुल लागत से प्रोजेक्ट की कुल लागत बनाना शामिल है।

यह वह तकनीक है जो सबसे सटीक है, और एमएस प्रोजेक्ट प्रोग्राम ठीक इसके उपयोग पर केंद्रित है। सच है, इसके अनुप्रयोग के लिए सबसे अधिक समय की आवश्यकता होती है, क्योंकि इसकी सटीकता काफी हद तक कार्य और संसाधनों के विवरण की डिग्री पर निर्भर करती है। आइए देखें कि इस तकनीक का उपयोग करके किसी परियोजना की लागत की योजना कैसे बनाई जाए।

इसके ठीक विपरीत टॉप-डाउन लागत निर्धारण तकनीक है, जिसमें किसी परियोजना या चरण की कुल लागत की गणना की जाती है और इसके आधार पर परियोजना या चरण के घटकों की संभावित लागत निर्धारित की जाती है। आमतौर पर, इस तकनीक का उपयोग तब किया जाता है जब परियोजना बजट द्वारा सीमित होती है या अनुरूप अनुमान पद्धति के संयोजन में होती है।

लागत निर्धारित करने के लिए वर्णित तरीकों का उपयोग संपूर्ण परियोजना और उसके व्यक्तिगत कार्यों दोनों के लिए किया जा सकता है। जब योजना की लागत "नीचे से ऊपर" होती है, तो व्यक्तिगत कार्यों के लिए अन्य तरीकों का उपयोग किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, "संपादक द्वारा प्राप्त लेख" कार्य की लागत की गणना करने के लिए एक पैरामीट्रिक मॉडल का उपयोग किया जा सकता है, क्योंकि यह दो मापदंडों पर निर्भर करता है: लेख की लागत और संपादक द्वारा प्राप्त लेखों की संख्या। यदि आप जानते हैं कि किसी प्रोग्राम के परीक्षण की लागत एक सॉफ्टवेयर विकास परियोजना की लागत का 25% है, तो आप बॉटम-अप पद्धति का उपयोग करके परियोजना पर सभी कार्यों की लागत का अनुमान लगा सकते हैं और इसके आधार पर कुल लागत निर्धारित कर सकते हैं। परीक्षण चरण की, और उसके बाद ही इस चरण के कार्यों के लिए लागत की योजना बनाएं।

अधिकांश सूचना प्रौद्योगिकी परियोजनाओं के लिए परियोजना प्रबंधन (पीएम) पद्धति का उपयोग आज एक वास्तविकता बन रहा है। और यद्यपि परियोजना के विषय क्षेत्र के संबंध में पीएम पद्धति काफी बहुभिन्नरूपी है, साथ ही सूचना प्रौद्योगिकी क्षेत्र की कुछ विशेषताओं को ध्यान में रखना असंभव नहीं है।

ऐसा प्रतीत होता है कि पीएम की सामान्य कार्यप्रणाली सर्वविदित है। हालाँकि, पीएम विधियों को अभी भी मुख्य रूप से शेड्यूलिंग और नियंत्रण विधियों के रूप में समझा जाता है। व्यवहार में, यह पता चला है कि योजनाओं को सक्षम रूप से विकसित करना और उनका पालन करना रामबाण नहीं है। प्रभावी प्रबंधनपरियोजनाओं का तात्पर्य परियोजना और उसके पर्यावरण के बारे में एक व्यवस्थित दृष्टिकोण से है, जो परियोजना कार्यान्वयन के घटकों के पूरे सेट - वित्तीय, समय, संगठनात्मक, तकनीकी, आदि को ध्यान में रखने पर आधारित है।

विश्लेषण समग्र रूप से परियोजना की दक्षता पर चुनी गई योजना के प्रभाव को ध्यान में रखते हुए किया गया था, अर्थात। यह सुनिश्चित करना कि परियोजना निर्धारित गुणवत्ता, समय पर और बजट के भीतर पूरी हो।

जैसा कि तालिका से देखा जा सकता है, प्रत्येक विकल्प के अपने फायदे और नुकसान हैं। विशेष प्रदर्शनियों में आने वाले आगंतुकों के बीच दो वर्षों तक किए गए विपणन अध्ययन के हाल ही में प्रकाशित परिणामों के अनुसार, यह पता चला कि सॉफ़्टवेयर उत्पादों को चुनते समय निर्धारण कारक ब्रांड जागरूकता हैं, तकनीकी लाभऔर सिस्टम लागत।

ये परिणाम परियोजना कार्यान्वयन के लिए एक संगठनात्मक योजना चुनने की कसौटी के अनुसार किए गए विश्लेषण से संबंधित हैं। वास्तव में, यह कहा जा सकता है कि आपूर्तिकर्ता सलाहकार ब्रांड पहचान की कसौटी के समान हैं, तकनीकी लाभ एक सिस्टम इंटीग्रेटर द्वारा सर्वोत्तम रूप से प्रदान किए जा सकते हैं, और विकास अपने दम परसबसे सस्ता विकल्प लगता है.

3. परियोजना लागत प्रबंधन की एक विधि के रूप में अर्जित मूल्य विधि

अर्जित मूल्य विश्लेषण विधि लागत मापदंडों के आधार पर किसी परियोजना के प्रबंधन के लिए सबसे अधिक इस्तेमाल की जाने वाली विधि है। प्रोजेक्ट मैनेजर और प्रोजेक्ट टीम को किसी निश्चित समय पर नियोजित मात्रा और लागत से वास्तव में पूरे किए गए काम की मात्रा और लागत में विचलन को ट्रैक करने की अनुमति देता है। अर्जित मूल्य पद्धति के सिद्धांतों को किसी भी परियोजना और किसी भी उद्योग में लागू किया जा सकता है।

चावल। 1. अर्जित मूल्य पद्धति (ईवीए) के मुख्य संकेतकों का चित्रमय प्रतिनिधित्व

सापेक्ष संकेतक भी हैं:

एसपीआई (अनुसूची प्रदर्शन सूचकांक) - अनुसूची प्रदर्शन सूचकांक। प्रोजेक्ट पूरा होने का पूर्वानुमान लगाने के लिए उपयोग किया जाता है। 1.0 से कम मान पूर्ण होने का संकेत देता है कम कामयोजना से अधिक. 1.0 से अधिक मान इंगित करता है कि कार्य निर्धारित समय से पहले पूरा किया जा रहा है। सबसे पहले, उस कार्य का विश्लेषण करना आवश्यक है जो महत्वपूर्ण पथ पर है ताकि यह समझ सके कि परियोजना तय समय से पहले पूरी होगी या देर से।

एसपीआई = ईवी/पीवी (3.1)

सीपीआई (लागत प्रदर्शन सूचकांक) - प्रदर्शन किए गए कार्य की लागत का सूचकांक। पूर्ण कार्य के लिए बजट का उपयोग करने की दक्षता निर्धारित करता है। 1.0 से कम मान इंगित करता है कि लागत का स्तर प्रदर्शन किए गए कार्य की मात्रा से आगे है। 1.0 से अधिक मान इंगित करता है कि लागत स्तर प्रदर्शन किए गए कार्य की वास्तविक मात्रा से कम है।

सीपीआई = ईवी/एसी (3.2)

अर्जित मूल्य पद्धति एक गंभीर विश्लेषणात्मक पद्धति है जो आपको तीन मुख्य क्षेत्रों में डिजाइन कार्य के कार्यान्वयन का मूल्यांकन करने की अनुमति देती है: सामग्री, समय, लागत। किसी परियोजना की स्थिति की निगरानी की समस्या को हल करने के लिए एक सहायक उपकरण गैंट चार्ट है। ईवीए (अर्जित मूल्य विधि) की विचारधारा परियोजना की तीन लागत विशेषताओं की एक निश्चित नियंत्रण तिथि पर गणना और एक दूसरे के साथ तुलना पर आधारित है (परिभाषाएं इस प्रकार दी गई हैं):

नियोजित मात्रा(योजनाबद्ध कार्य की नियोजित लागत, पीएसजेडआर, निर्धारित कार्य की बजट लागत, बीसीडब्ल्यूएस, नियोजित मूल्य, पीवी) - कार्य की बजट लागत, जो अनुसूची के अनुसार, एक ऑपरेशन या डब्ल्यूबीएस तत्व के परिणामस्वरूप पूरी होनी चाहिए एक निश्चित तिथि.

निपुण मात्रा(प्रदर्शन किए गए कार्य की नियोजित लागत, पीएसडब्ल्यूपी, बजटकॉस्टऑफवर्कपरफॉर्मेड, बीसीडब्ल्यूपी, अर्नडवैल्यू, ईवी) - बजट में दर्शाए गए कार्य की मात्रा जो वास्तव में एक निश्चित अवधि के दौरान नियोजित संचालन या डब्ल्यूबीएस तत्व के परिणामस्वरूप पूरी हुई थी।

वास्तविक कीमत(प्रदर्शन किए गए कार्य की वास्तविक लागत, ACWP, ActualCostofWorkPerformed, ACWP, ActualCost, AC) - एक निश्चित अवधि में नियोजित संचालन या WBS तत्व के परिणामस्वरूप कार्य करने की कुल लागत।

दो चेतावनी तुरंत दी जानी चाहिए:

1. अर्जित मूल्य पद्धति का उपयोग तभी संभव है जब मूल योजना पीएमबी (प्रदर्शन माप बेसलाइन) प्रकार के अनुसार बनाई गई हो, यानी कम से कम, परियोजना लागत के कार्यान्वयन के लिए एक समय-सारणी निर्दिष्ट की जानी चाहिए।

2. जैसा कि ज्ञात है, परियोजना लागत को प्रत्यक्ष लागतों में विभाजित किया जा सकता है, डब्ल्यूबीएस और चालान से काम करने के लिए आवश्यक संसाधनों के असाइनमेंट और मूल्यांकन का उपयोग करके "बॉटम-अप" पद्धति का उपयोग करके अनुमान लगाया जा सकता है, जिसे एक या किसी अन्य तत्व के साथ सहसंबद्ध नहीं किया जा सकता है। WBS का जो आर्थिक रूप से व्यवहार्य तरीका है और कुछ नियमों के अनुसार समग्र रूप से परियोजना से संबंधित है। मेरी राय में, अर्जित मूल्य पद्धति का उपयोग करके केवल प्रत्यक्ष लागत को नियंत्रित किया जा सकता है।

तीन मुख्य लागत विशेषताओं (पीवी, ईवी, एसी) के अलावा, दो डेरिवेटिव पेश किए गए हैं

लागत विचलन (ओएसटी, कॉस्टवेरिएंस, सीवी)-- ईवी की अर्जित मात्रा और एसी की वास्तविक लागत के बीच अंतर को दर्शाता है।

सीवी = ईवी -- एसी (3.3)

समय के अनुसार विचलन (ओएसआर, शेड्यूलवेरिएंस, एसवी)- ईवी की मास्टर्ड मात्रा और पीवी की नियोजित मात्रा के बीच अंतर का प्रतिनिधित्व करता है।

एसवी = ईवी -- पीवी (3.4)

के लिए कुछ कार्यदो सूचकांकों की भी गणना की जाती है

लागत प्रदर्शन सूचकांक (आईवीएसटी, कॉस्टपरफॉर्मेंसइंडेक्स, सीपीआई)-- ईवी की अर्जित मात्रा और एसी की वास्तविक लागत के अनुपात के बराबर।

सीपीआई = ईवी/एसी (3.56)

अनुसूची प्रदर्शन सूचकांक (एसपीआई)-- ईवी की मास्टर्ड मात्रा और पीवी की नियोजित मात्रा के अनुपात के बराबर।

एसपीआई = ईवी/पीवी (3.67)

अर्जित मूल्य पद्धति निम्नलिखित दो नियमों पर आधारित है

नियम 1।यदि अर्जित मूल्य वास्तविक लागत से अधिक है, अर्थात बजट की बचत होती है. यदि, इसके विपरीत, वास्तविक लागत निर्धारित मात्रा से अधिक हो जाती है, तो बजट ओवररन हो जाता है।

नियम 2.यदि महारत हासिल की गई मात्रा नियोजित मात्रा से अधिक है, यानी। तय समय से आगे है. यदि, इसके विपरीत, नियोजित मात्रा महारत हासिल मात्रा से अधिक है, तो शेड्यूल में देरी हो रही है।

ये दो नियम बिल्कुल स्पष्ट हो जाते हैं यदि नियोजित वॉल्यूम पीवी की व्याख्या इस रूप में की जाती है कि मूल्य के संदर्भ में एक निश्चित तिथि पर क्या करने की आवश्यकता है, अर्जित मूल्य ईवी को मूल्य के संदर्भ में इस तिथि पर वास्तव में क्या किया गया है, और वास्तविक लागत एसी को लागत निधि के रूप में समझा जाता है। परियोजना के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए विचाराधीन तिथि तक खर्च किया गया। इस मामले में, यह स्पष्ट रूप से माना जाता है कि कार्य की मात्रा को कुछ पारंपरिक इकाइयों में व्यक्त किया जा सकता है, जिनका अपना मूल्य होता है। नियोजित और महारत हासिल मात्रा में काम की एक इकाई की लागत प्रारंभिक बजट कीमतों में और वास्तविक लागतों में - लागतों के खर्च के समय प्रचलित कीमतों में मापी जाती है। इस प्रकार, नियोजित और महारत हासिल की गई मात्राएँ कार्य की इकाइयों की एक निश्चित संख्या के समानुपाती होती हैं, जिसे पारंपरिक समय इकाइयों की संख्या के रूप में समझा जा सकता है।

चावल। 2. ईवीए पद्धति की ज्यामितीय व्याख्या

अर्जित मूल्य विधि एक सुविधाजनक ज्यामितीय व्याख्या की अनुमति देती है (चित्र 2 देखें)।

समय के फलन के रूप में पीवी, ईवी और एसी के तीन ग्राफों को मिलाकर, हम बजट बचत/अधिकता और निर्धारित समय से आगे/समय से पीछे के बारे में निष्कर्ष निकाल सकते हैं (चित्र 3 देखें)।

चावल। 3. पीवी, ईवी, एसी शेड्यूल का संयोजन

इसलिए, समय अक्ष पर निगरानी की तारीखें तय करने और नियोजित, अर्जित मात्रा और वास्तविक लागत की गणना करने से, हमें समय के साथ परियोजना की स्थिति में बदलाव की स्पष्ट तस्वीर मिलती है।

आप निश्चित तिथियों पर समय सीमा और लागत सूचकांकों की गणना करके और अक्षों (एसपीआई, सीपीआई) में विमान पर संबंधित बिंदुओं को चिह्नित करके परियोजना की स्थिति में बदलाव की तस्वीर भी प्राप्त कर सकते हैं (चित्र 4 देखें)।

यदि किसी निश्चित समय पर निर्देशांक (एसपीआई, सीपीआई) वाला बिंदु ऊपरी दाएं चतुर्थांश में है, तो परियोजना की स्थिति संतोषजनक है, और यदि यह बिंदु निचले बाएं चतुर्थांश में आता है तो परियोजना की स्थिति संतोषजनक नहीं है। किसी परियोजना की स्थिति का आकलन कैसे करें, उदाहरण के लिए, निर्धारित समय से देरी हो रही है, लेकिन बजट बचाया जा रहा है?

चावल। 4. परियोजना की स्थिति में परिवर्तन

इस समस्या को हल करने के लिए आमतौर पर व्यक्ति गणना करता है

महत्वपूर्ण अनुपात (सीआर), समय सीमा पूर्ति सूचकांक और लागत पूर्ति सूचकांक के उत्पाद के बराबर:

सीआर = एसपीआई x सीपीआई (3.7)

क्रांतिक गुणांक का उपयोग निम्नलिखित नियम पर आधारित है:

नियम 3.यदि क्रांतिक गुणांक एक से अधिक हो तो परियोजना की स्थिति संतोषजनक तथा विपरीत असमानता होने पर असंतोषजनक मानी जानी चाहिए।

इसके बाद, आइए हम उल्लेखित परिस्थिति पर ध्यान दें। प्रोजेक्ट पूरा होने के चरण के जितना करीब आता है, ईवीए विधि उतनी ही अधिक "गुलाबी" समय सीमा को पूरा करने की तस्वीर पेश करती है। दरअसल, परियोजना के पूरा होने का मतलब मूल योजना में प्रदान किए गए सभी कार्यों को पूरा करना है, इसलिए, समय विचलन की लागत अभिव्यक्ति अनुसूची के कार्यान्वयन का पर्याप्त मूल्यांकन प्रदान करना बंद कर देती है। अनुसूची की लागत विशेषताओं के बजाय, अस्थायी, तथाकथित पर विचार करने का प्रस्ताव है। व्यतीत समय या बीता हुआ कार्य समय, हालाँकि, इस मान की गणना करने की पद्धति अस्पष्ट है।

यदि हम किसी परियोजना की स्थिति का आकलन करने के लिए महत्वपूर्ण गुणांक सीआर का उपयोग करने के व्यावहारिक मूल्य के बारे में बात करते हैं, तो यहां बहुत सारे प्रश्न उठते हैं। इस पद्धति में दो कारकों का औपचारिक गुणन शामिल है, जिनमें से एक अनुसूची से विचलन को दर्शाता है, दूसरा बजट से। साथ ही, परियोजना के कार्यान्वयन में प्राथमिकताओं को पूरी तरह से नजरअंदाज कर दिया गया है (तथाकथित ट्रिपल बाधा मॉडल, ट्रिपल बाधा)। इसके अलावा, जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, एसपीआई कारक, जो अनुसूची से विचलन के लिए जिम्मेदार है, मामलों की स्थिति का पर्याप्त रूप से वर्णन नहीं करता है।

विशेष रूप से, विचार किए गए उदाहरण में, यह "सकारात्मक प्रभाव" का केवल 0.5% दिखाता है, जिसका अर्थ है कि परियोजना जोखिम में है। उदाहरण के लिए, पूर्ण किए गए कार्य के वास्तविक प्रतिशत में एक छोटा सा परिवर्तन (जैसा कि हमने देखा है, काफी व्यक्तिपरक है) "अक्षमता के क्षेत्र" में प्रस्थान का कारण बन सकता है।

हालाँकि, एकता से बड़े व्यवस्थित विचलन सकारात्मक पक्षसीपीआई, एसपीआई और सीआर सूचकांक (उदाहरण के लिए, 20% से अधिक) का मतलब प्रोजेक्ट टीम का उच्च-गुणवत्ता वाला काम नहीं हो सकता है, बल्कि नियोजित संकेतकों का जानबूझकर कम आंकलन है।

आइए लेख की शुरुआत में बताई गई समस्या के विश्लेषण पर आगे बढ़ें - परियोजना की लागत को नियंत्रित करने की पद्धति की चर्चा पर। विचारित उदाहरण पर लौटते हुए, आइए प्रश्न पूछें, अर्थ कहां से आया? वास्तविक एसी लागत की उद्धृत परिभाषा (ऊपर देखें) इस मात्रा की प्रकृति के बारे में कोई जानकारी नहीं देती है। यह टॉटोलॉजिकल है और संक्षेप में, वास्तविक लागत को वास्तविक लागत के बराबर कम कर देता है!

जैसा कि आप जानते हैं, लेखांकन अभ्यास में आय/व्यय को पहचानने की दो विधियाँ हैं - नकद विधि और संचय विधि। पहली विधि का उपयोग करते समय, लागत को एक निश्चित तिथि पर परियोजना के लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से संगठन से धन के "निष्कासन" के तथ्य पर पहचाना जाता है। दूसरे मामले में, हमें एक विशिष्ट तिथि पर लागतों को पहचानना होगा, उदाहरण के लिए, बंद चालान पर। यदि हम लागतों को पहचानने की नकद पद्धति पर भरोसा करते हैं, तो अर्जित मूल्य ईवी और वास्तविक लागत एसी के बीच विसंगति निम्नलिखित कारकों में से एक द्वारा उत्पन्न हो सकती है:

1) अधूरे कार्य के पूरा होने का वास्तविक प्रतिशत निर्धारित करने में कार्यप्रणाली और व्यक्तिपरकता की अपूर्णता;

2) आपूर्तिकर्ताओं और ठेकेदारों को देय या प्राप्य खातों की उपस्थिति;

3) पूर्ण और भुगतान किए गए कार्य की उपस्थिति जो मूल योजना में शामिल नहीं है (तथाकथित स्कोप क्रीप फेनोमेनन - कार्य की मात्रा के सहज विस्तार की घटना)। इन कार्यों की लागत अर्जित मूल्य में शामिल नहीं की जा सकती, क्योंकि मूल योजना उन्हें "नहीं देखती";

4) परियोजना बजट तिथि की तुलना में वर्तमान तिथि के लिए मूल्य पैमाने में परिवर्तन।

प्रोद्भवन विधि का उपयोग करते समय, कारक #2 (देय और प्राप्य खाते) को अनिवार्य रूप से नजरअंदाज कर दिया जाता है। लेखांकन में आय/व्यय को पहचानने की नकद विधि की तुलना में प्रोद्भवन विधि द्वारा प्रदान किए जाने वाले लाभ सर्वविदित हैं। उदाहरण के लिए, निम्नलिखित स्थिति काफी संभव है: एक निश्चित ठेकेदार एक सुविधा का निर्माण कर रहा है, और अनुबंध भुगतान में महत्वपूर्ण स्थगन का प्रावधान करता है। सुविधा को चालू कर दिया गया था, स्वीकृति प्रमाणपत्रों पर हस्ताक्षर किए गए थे, और तदनुसार परियोजना बंद कर दी गई थी, और ठेकेदार के साथ आपसी समझौता पूरी तरह से कानूनी आधार पर नहीं किया गया था। बेशक, इस मामले में परियोजना बजट में किसी बचत के बारे में बात करने का कोई मतलब नहीं है। दूसरी ओर, जब परियोजना के लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से संगठन की लागतों की गतिशीलता और नियोजित लागतों से इन लागतों के विचलन का विश्लेषण किया जाता है, तो परियोजना प्रबंधक धन के वास्तविक बहिर्वाह को ध्यान में रखने में मदद नहीं कर सकता है।

इसे सीधे तौर पर बजट बचत (अधिक खर्च) के रूप में नहीं समझा जाना चाहिए। अर्जित मूल्य और वास्तविक लागत के आंकड़ों के बीच एक महत्वपूर्ण अंतर विचलन के कारणों के बारे में सोचने का एक कारण है (ऊपर दिए गए कारकों की सूची देखें)।

किसी परियोजना की वास्तविक लागत निर्धारित करने में आने वाली कठिनाइयाँ परियोजना बजट और अनुमान तैयार करने की प्रकृति में भी अंतर्निहित हैं। अगर परियोजना योजनापीएमबी (प्रदर्शन माप बेसलाइन) प्रकार के अनुसार संकलित किया गया है, तो आपको अपने आप से स्पष्ट रूप से पूछने की आवश्यकता है कि परियोजना योजना मॉडल किस प्रकार की वित्तीय जिम्मेदारी केंद्र (लागत केंद्र, राजस्व केंद्र, लाभ केंद्र या निवेश केंद्र, उदाहरण के लिए देखें)? परियोजना को वित्तीय जिम्मेदारी के एक विशिष्ट केंद्र के रूप में मानने से परियोजना लागत को प्रत्यक्ष और ओवरहेड लागत में विभाजित करने में अंतर्दृष्टि मिलती है, जो परियोजना को लाभ केंद्र के रूप में मानते समय विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। आइए मान लें कि एक कंपनी के पास बड़ी संख्या में विशिष्ट व्यावसायिक परियोजनाएं (लाभ केंद्र) हैं, जिनमें से कुछ के लिए नए उपकरणों की खरीद की आवश्यकता होती है जिनका उपयोग अन्य परियोजनाओं में किया जाएगा। उपकरण खरीदने की लागत का श्रेय ठीक उसी परियोजना को देने से, जिसकी जरूरतों के लिए इसे मूल रूप से खरीदा गया था, कंपनी के पोर्टफोलियो में शामिल व्यक्तिगत परियोजनाओं के लिए लाभ संकेतकों में विकृति आ जाएगी। यहां तक कि अगर हम मानते हैं कि कंपनी के कार्यप्रणाली ने परियोजनाओं में लागत के "उचित" आवंटन के लिए नियम स्थापित किए हैं, तो योजनाबद्ध पीवी और ईवी के अर्जित मूल्य का आकलन करते समय इस उपकरण के उपयोग को ध्यान में रखने का सवाल उठता है, और सबसे महत्वपूर्ण बात, प्रतिबिंब किसी विशिष्ट परियोजना के लिए वास्तविक एसी लागत में खरीद का तथ्य। एक और घटना तथाकथित शेयरवेयर संसाधनों के मूल्यांकन में निहित है, अर्थात। किसी प्रोजेक्ट में उपयोग किए गए संसाधन और स्वामित्व संगठन के पास ही होता है।

एक सामान्य समस्या प्रोजेक्ट टीम के सदस्यों की श्रम लागत का अनुमान लगाना है जो कंपनी के कर्मचारी हैं और निश्चित वेतन प्राप्त करते हैं। परियोजना में भाग लेने के अलावा, ये कर्मचारी कंपनी में अन्य कार्य भी करते हैं, जिससे अक्सर परियोजना में उनकी श्रम लागत का आकलन करना असंभव हो जाता है (मानक पद्धति को छोड़कर), भले ही इन कर्मचारियों को परियोजना में शामिल करने का आदेश दिया गया हो टीम कार्य समय का वह प्रतिशत निर्दिष्ट करती है जिसे उन्हें परियोजना कार्य के लिए आवंटित करना होगा। और फिर इस प्रकार के संसाधन की वास्तविक लागत से क्या तात्पर्य है? एक निश्चित प्रतिशत का भुगतान वेतन? यदि ऐसी सभी लागतों को ओवरहेड के लिए आवंटित किया जाता है (और किसी परियोजना के लिए ओवरहेड लागत की मात्रा निर्धारित करने का मुद्दा बहुत गैर-तुच्छ है और इस प्रकाशन में चर्चा की गई समस्याओं से कहीं अधिक है), तो हम बड़ी संख्या में परियोजनाओं को समाप्त कर सकते हैं जिसके लिए प्रत्यक्ष लागत बिल्कुल शून्य के बराबर है।

अर्जित मूल्य पद्धति का उपयोग निगरानी तिथि, वास्तविक परियोजना अनुसूची और पूरा होने पर बजट (पूरा होने पर अनुमान, ईएसी) के पूर्वानुमान के लिए भी किया जाता है। अनुमानित

प्रबंधन लागत रणनीतिक योजना

तथ्य = टीप्लान/एसपीआई (3.8)

जहां - परियोजना का नियोजित समय, गंभीर आलोचना का सामना नहीं करता है, क्योंकि, जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, जब परियोजना पूरी होने के करीब पहुंचती है।

ईएसी = बीएसी/सीपीआई (3.9)

परिणामी ईएसी पूर्णता पूर्वानुमान मान केवल तभी मूल्यवान होंगे जब परियोजना बंद होने पर वास्तविक लागत अनुमानित लागत के करीब होगी। हालाँकि, यह अच्छी तरह से समझना चाहिए कि ऐसा तभी होगा जब बहुत सख्त प्रतिबंधों का पालन किया जाएगा। पहले मामले में, इसका अर्थ है सीपीआई लागत प्रदर्शन सूचकांक को एक निश्चित स्तर पर रखना, दूसरे मामले में, सीवी लागत विचलन को एक निश्चित स्तर पर रखना (और इसमें न्यूनतम, बाजार कीमतों की स्थिरता की धारणा शामिल है)। बेशक, इन अनुमानों का उपयोग पूर्वानुमान के लिए किसी प्रकार के शून्य सन्निकटन के रूप में किया जा सकता है, लेकिन किसी को धारणाओं की प्रकृति के बारे में अच्छी तरह से अवगत होना चाहिए, केवल अगर पूरा किया जाए तो पूर्वानुमान पर्याप्त होगा।

ए. स्लाविन के लेख इंटरनेशनल सोसाइटी ऑफ मैनेजर्स की वेबसाइट पर प्रकाशित हुए थे। इन प्रकाशनों ने एक विज्ञान के रूप में परियोजना प्रबंधन के कुछ सैद्धांतिक सिद्धांतों की जांच की, जिनका व्यवहार में औपचारिक अनुप्रयोग, इसे हल्के ढंग से कहें तो, अजीब परिणाम दे सकता है। यही बात किसी परियोजना की स्थिति का विश्लेषण करने के लिए अर्जित मूल्य पद्धति के औपचारिक उपयोग पर भी लागू होती है। उसी समय, कभी-कभी आप सुनते हैं कि परियोजना प्रबंधन के क्षेत्र में "उन्नत" कंपनियों में, अर्जित मूल्य पद्धति का उपयोग करके परियोजना की स्थिति की निगरानी लगभग दैनिक की जाती है। एक परियोजना प्रबंधक के लिए, "अच्छी कार्यक्षमता" वाले परियोजना प्रबंधन सॉफ़्टवेयर की उपलब्धता के बिना ऐसा काम अत्यधिक बोझिल होगा। हालाँकि, इस मामले में, उन संख्याओं के पीछे क्या है जिनके साथ प्रबंधक अपने काम के बारे में प्रबंधन को रिपोर्ट करता है, यह केवल पद्धतिविदों, सलाहकारों और (कुछ हद तक) आईटी विशेषज्ञों को ही पता है जिन्होंने इस सॉफ़्टवेयर को कॉन्फ़िगर किया है। मैं भली-भांति समझता हूं कि यह प्रकाशन व्यंजनों की इतनी जानकारी नहीं देता जितना प्रश्न उठाता है। मैं किसी परियोजना की स्थिति का विश्लेषण करने के लिए ईवीए पद्धति का उपयोग करने के बिल्कुल खिलाफ नहीं हूं। मैं केवल उन परिणामों की पर्याप्त व्याख्या के पक्ष में हूं जो यह विधि हमें देती है।

निष्कर्ष

परियोजना प्रबंधनतात्पर्य अनिवार्य है विस्तृत विश्लेषणइसके कार्यान्वयन के लिए आंतरिक और बाहरी स्थितियाँ, जोखिम विश्लेषण और परियोजना को लागू करने वाली टीम के बीच डिजाइन सोच का विकास, परियोजना प्रबंधक और इसके व्यक्तिगत चरणों के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार व्यक्तियों द्वारा किए गए डिजाइन कार्य की योजना।

परियोजना के कार्यान्वयन में समन्वय और निगरानी के लिए एक निश्चित संरचना की आवश्यकता होती है, जिसमें एक प्रबंधन समूह, एक परियोजना समूह और एक कार्य समूह शामिल होता है।

प्रबंधन समूह के कार्य इस प्रकार हैं:

· रणनीतिक लक्ष्यों का निर्धारण

· प्रबंधन सिद्धांतों का विकास

· परियोजना प्रबंधकों का अनुमोदन

· आंतरिक समाधान और विदेश नीतिसंगठनों

· परियोजना कार्यान्वयन के दौरान परियोजना प्रबंधकों को समर्थन और सहायता।

परियोजना समूहों के कार्य:

· परियोजना के लिए अनुमोदित कार्य योजनाओं का कार्यान्वयन

· परियोजनाओं के दौरान प्राप्त परिणामों का मूल्यांकन

· लागत और बचत का आकलन

· टीम में संघर्षों और विरोधाभासों को रोकना

· उभरती कठिनाइयों पर प्रतिक्रिया.

कार्य समूह का कार्य परियोजना और प्रबंधन समूहों द्वारा निर्धारित कार्यों और लक्ष्यों को पूरा करना है।

परियोजना के लक्ष्यों, उद्देश्यों, पैमाने और अन्य मापदंडों के आधार पर, दो मुख्य प्रकार की परियोजना टीम संरचना का उपयोग किया जा सकता है।

मैट्रिक्स टीम संरचना का उपयोग आमतौर पर दो साल तक के जीवन चक्र वाली छोटी और मध्यम आकार की परियोजनाओं के लिए किया जाता है।

प्रोजेक्ट टीम संरचना विभागों और परियोजना कार्यान्वयनकर्ताओं के बीच बातचीत की एक गुणात्मक नई योजना है और इसका उपयोग लंबी अवधि (दो वर्ष से अधिक) में बड़े पैमाने की परियोजनाओं के प्रबंधन के लिए किया जाता है।

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परियोजना लागत प्रबंधन की अवधारणा और अर्थ, सहित। निवेश, इसके तरीके और सिद्धांत व्यावहारिक कार्यान्वयन. औद्योगिक उत्पादन में एक व्यावसायिक परियोजना के उदाहरण का उपयोग करके लागत प्रबंधन का विश्लेषण, इसके कार्यान्वयन का औचित्य और प्रबंधन पथ।

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परिचय

1. परियोजना लागत प्रबंधन की सैद्धांतिक नींव

1.1 परियोजना लागत प्रबंधन की अवधारणा और अर्थ

1.2 परियोजना लागत प्रबंधन के तरीके

2. परियोजना लागत प्रबंधन

2.1 परियोजना के कार्यान्वयन का औचित्य

2.2 परियोजना लागत प्रबंधन

निष्कर्ष

ग्रन्थसूची

परिचय

अध्ययन का उद्देश्य औद्योगिक उत्पादन में व्यावसायिक परियोजनाओं की लागत के प्रबंधन के तरीकों का अध्ययन करना है।

- परियोजना लागत प्रबंधन की अवधारणा का विश्लेषण करें;

- किसी विशिष्ट व्यावसायिक परियोजना के उदाहरण का उपयोग करके लागत प्रबंधन का विश्लेषण करें।

अध्ययन का उद्देश्य औद्योगिक उत्पादन में व्यावसायिक परियोजनाएँ हैं।

1. परियोजना लागत प्रबंधन की सैद्धांतिक नींव

1.1 परियोजना लागत प्रबंधन की अवधारणा और अर्थ

परियोजना लागत प्रबंधन परियोजनाओं में तीन मुख्य बाधाओं में से एक से जुड़ा है - लागत, अनुसूची और डोमेन आवश्यकताएँ। इन सभी प्रतिबंधों का अनुपालन आपको पहले से परिभाषित ग्राहक अपेक्षाओं को पूरी तरह से संतुष्ट करते हुए योजनाबद्ध समय सीमा और बजट के भीतर परियोजना को पूरा करने की अनुमति देता है (अर्थात, सभी पूर्व निर्धारित परिणामों की पूर्ण उपलब्धि के साथ)

1.2 परियोजना लागत प्रबंधन के तरीके

मूल्य के तीन स्वतंत्र मूल्यों को निर्धारित करने के लिए किन सिद्धांतों का उपयोग किया जाता है? जाहिर है, आशावादी मूल्य के मामले में, दुर्लभ मामले पर विचार किया जाता है जब परियोजना में सब कुछ यथासंभव अच्छा चल रहा हो। निराशावादी मूल्य उन स्थितियों से मेल खाता है जिनमें कलाकार हर संभावित गलती पर कदम उठाने का प्रबंधन करते हैं। सबसे संभावित मूल्य बनाते समय, हम मानते हैं कि कुछ समस्याएं परियोजना के दौरान सामने आईं, और कुछ कार्य लागू नहीं किए गए। दूसरे शब्दों में, तीनों मामलों में हम इस कार्य से जुड़े जोखिमों के विश्लेषण के आधार पर किसी विशेष कार्य को करने की लागत का अनुमान लगाते हैं।

आइए परियोजना कार्य को पूरा करने की लागत के आशावादी, निराशावादी और सबसे संभावित मूल्यों के मात्रात्मक अनुमान प्राप्त करने की एक विधि का वर्णन करें। जैसा कि हम जानते हैं, जोखिम परियोजना का उतना ही बड़ा काम है जितना डब्ल्यूबीएस का कोई भी घटक, इस चेतावनी के साथ कि कार्य इसके निष्पादन के दौरान प्रकट हो भी सकता है और नहीं भी। इस प्रकार, प्रत्येक जोखिम उसके घटित होने की संभावना के एक निश्चित मूल्य से मेल खाता है। जब कोई जोखिम होता है, तो वह किया जाने वाला कार्य बन जाता है और एक निश्चित मूल्य से जुड़ा होता है - इस मूल्य को कहा जाता है<воздействие риска>(प्रभाव)। जोखिमों का और अधिक विश्लेषण करने और उन्हें कंपनी और परियोजना के लिए महत्व के आधार पर रैंक करने के लिए, हम एक तीसरा मूल्य पेश करेंगे - तथाकथित अपेक्षित जोखिम मूल्य:

ओबी = संभाव्यता×प्रभाव (मौद्रिक इकाइयाँ) (1.1)

जोखिम घटित होने की संभावना, जोखिम का प्रभाव और जोखिम की अपेक्षित परिमाण को संकलित करने के लिए उपयोग किया जाता है<смет множественных стоимостей>. निराशावादी लागत मूल्य की गणना करते समय, हम इस कार्य से जुड़े सभी जोखिमों के प्रभाव मूल्यों का उपयोग करते हैं। आशावादी मूल्य की गणना करते समय, हम मानते हैं कि जिन जोखिमों की हमने पहचान की है वे इस कार्य में प्रकट नहीं होंगे, अर्थात। संभाव्यता मान 0 के बराबर होगा। सबसे संभावित मूल्य का आकलन करते समय, हम जोखिमों के अपेक्षित मूल्यों का उपयोग करते हैं, यह मानते हुए कि एक वास्तविक परियोजना में कुछ पहचाने गए जोखिमों को पूर्ण प्रभाव में महसूस किया जाएगा, कुछ प्रकट नहीं होंगे या सामने आए सकारात्मक जोखिमों से आंशिक रूप से निष्प्रभावी हो जाएगा (<возможностями>).

भविष्य में, जोखिम प्रबंधन सिद्धांतों का उपयोग परियोजना कार्यान्वयन चरण में किया जाता है - परियोजना प्रबंधकों द्वारा प्रिय अर्जित मूल्य रिपोर्ट का उपयोग करके परियोजना विकास की ट्रैकिंग के दौरान। क्लासिक अर्जित मूल्य पद्धति एकत्रित किए गए तीन प्रकार के डेटा - एसी (वास्तविक लागत), पीवी (योजनाबद्ध मूल्य) और ईवी (अर्जित मूल्य) के अनुरूप तीन वक्रों पर विचार करती है। बल्कि, यह माना जाता है कि एकत्रित डेटा केवल दो वक्रों - एसी और ईवी से संबंधित है, और नियोजित लागत को मूल परियोजना योजना के आधार पर अलग रखा गया है। हालाँकि, जैसे-जैसे परियोजना आगे बढ़ती है और कुछ नियोजित जोखिमों का एहसास होता है, आकस्मिक लागतों के लिए धन का बजट रखा जाता है और पीवी वक्र के अंतिम बिंदु (पूरा होने पर बजट बिंदु, जिसे बीएसी कहा जाता है - पूरा होने पर बजट) के ऊपर एक निश्चित मूल्य के रूप में ग्राफ पर दिखाया जाता है। इसे ऑपरेटिंग बजट में स्थानांतरित कर दिया जाता है और पीवी वक्र में जोड़ दिया जाता है, जिससे इसे एक कदम की वृद्धि मिलती है। समग्र परिचालन बजट में परिवर्तन के परिणामस्वरूप, बीएसी बिंदु की स्थिति स्वयं समायोजित हो जाती है।

समय प्रबंधन और परियोजना जोखिम प्रबंधन: जोखिम और अनुसूची।

इस पद्धति के पीछे का तर्क सरल है। संभाव्यता सिद्धांत के दृष्टिकोण से, परियोजना के पूरा होने के समय के विभिन्न संभावित मूल्य इन मूल्यों की घटना के लिए एक निश्चित संभाव्यता वितरण के अनुरूप हैं। यदि हम मान लें कि यह सामान्य है, तो इसका मोड परियोजना के सबसे संभावित समापन समय के अनुरूप बिंदु पर स्थित होगा (चित्र 2 देखें)। अक्सर, हम इस मान का उपयोग अपने ग्राहक को एक विशेष परियोजना पूरी होने की तारीख का वादा करने के लिए करते हैं। हालाँकि, यह देखना आसान है कि सामान्य वितरण के लिए मोड माध्यिका के साथ मेल खाता है। इस प्रकार, संभावित विकल्पों में से 50% परियोजना के पूरा होने की सबसे संभावित तिथि के बाईं और दाईं ओर स्थित हैं।

परियोजना प्रबंधन प्रणाली संरचना

परियोजना प्रबंधन प्रणाली आपको इसकी अनुमति देती है:

· परियोजना प्रबंधन के लिए विशेष प्रक्रियाओं की पहचान करें, जिसके ढांचे के भीतर परियोजनाओं के लक्ष्यों और परिणामों पर सहमति और समायोजन किया जाता है;

परियोजना कार्यान्वयन के ढांचे के भीतर कंपनी की वित्तीय लागतों को अनुकूलित करें - परियोजना के चरणों और कार्य (योजना, आवंटन और धन के व्यय पर नियंत्रण) के बजट के लिए विशेष प्रक्रियाओं के उपयोग के माध्यम से, उपकरणों का उपयोग;

एक या परियोजनाओं के समूह के निष्पादन पर परियोजना प्रबंधक और कंपनी प्रबंधन की ओर से नियंत्रण में सुधार, परियोजना कार्यान्वयन में नकारात्मक रुझानों की पहचान करने और शुरुआती चरणों में सूचित निर्णय लेने की क्षमता - शेड्यूलिंग टूल और वित्तीय विश्लेषण के उपयोग के माध्यम से .

मापदंडों (पैरामीट्रिक मॉडलिंग) द्वारा किसी परियोजना की लागत निर्धारित करना एक काफी लोकप्रिय तकनीक है। एक विशिष्ट उदाहरण क्षेत्र के आधार पर निर्माणाधीन घर की लागत का अनुमान लगाना या रैखिक मीटर द्वारा फर्नीचर की लागत का निर्धारण करना है।

इस पद्धति की सटीकता और, तदनुसार, इसके उपयोग के लिए श्रम लागत अनुमानित मापदंडों की संख्या पर निर्भर करती है। आप उदाहरण में दी गई आदिम तकनीकों का उपयोग छोटी परियोजनाओं में कर सकते हैं, खासकर यदि आपने उनके कार्यान्वयन में बहुत अनुभव अर्जित किया है। बड़े पैमाने की परियोजनाओं के लिए, बड़ी संख्या में मापदंडों का उपयोग करने वाली तकनीकों का उपयोग किया जा सकता है। ऐसे तरीकों की सटीकता बहुत अधिक होती है, लेकिन उनके अनुप्रयोग में समय भी अधिक लगता है। एमएस प्रोजेक्ट में पैरामीट्रिक तकनीक लागू करने के लिए, आपको कस्टम फ़ील्ड और फ़ंक्शंस का उपयोग करने की आवश्यकता है (उन पर पिछले पाठ के "कस्टम फ़ील्ड" अनुभाग में चर्चा की गई थी)।

ऐसा प्रतीत होता है कि पीएम की सामान्य कार्यप्रणाली सर्वविदित है। हालाँकि, पीएम विधियों को अभी भी मुख्य रूप से शेड्यूलिंग और नियंत्रण विधियों के रूप में समझा जाता है। व्यवहार में, यह पता चला है कि योजनाओं को सक्षम रूप से विकसित करना और उनका पालन करना रामबाण नहीं है। प्रभावी परियोजना प्रबंधन का तात्पर्य परियोजना और उसके पर्यावरण के बारे में एक व्यवस्थित दृष्टिकोण से है, जो परियोजना कार्यान्वयन के घटकों के पूरे सेट - वित्तीय, समय, संगठनात्मक, तकनीकी, आदि को ध्यान में रखने पर आधारित है।

जैसा कि तालिका से देखा जा सकता है, प्रत्येक विकल्प के अपने फायदे और नुकसान हैं। ट्रेड शो आगंतुकों के दो-वर्षीय विपणन अध्ययन के हाल ही में प्रकाशित परिणामों के अनुसार, यह पाया गया कि सॉफ्टवेयर उत्पादों को चुनते समय ब्रांड जागरूकता, तकनीकी लाभ और सिस्टम की लागत निर्धारण कारक थे।

ये परिणाम परियोजना कार्यान्वयन के लिए एक संगठनात्मक योजना चुनने की कसौटी के अनुसार किए गए विश्लेषण से संबंधित हैं। वास्तव में, यह कहा जा सकता है कि आपूर्तिकर्ता सलाहकार ब्रांड पहचान की कसौटी के समान हैं, तकनीकी लाभ एक सिस्टम इंटीग्रेटर द्वारा सर्वोत्तम रूप से प्रदान किया जा सकता है, और इन-हाउस विकास सबसे सस्ता विकल्प प्रतीत होता है।

2. परियोजना लागत प्रबंधन

2.1 परियोजना के कार्यान्वयन का औचित्य

वर्तमान में, कंपनी के प्रबंधन ने सेवरस्टल ओजेएससी के कोक-रासायनिक उत्पादन में कोक की गुणवत्ता में सुधार करने का कार्य निर्धारित किया है। कोक ओवन बैटरी नंबर 5 और 6 के लिए, यूएसटीके के लॉन्च के कारण गुणवत्ता में महत्वपूर्ण सुधार संभव है। इससे कच्चे माल के आधार को बदले बिना कोक की यांत्रिक शक्ति, प्रतिक्रियाशीलता और गर्म शक्ति में सुधार करना संभव हो जाएगा।

यूएसटीके को कोक ओवर का उत्पादन करने के लिए डिज़ाइन किया गया है उच्च गुणवत्ता. इसके अलावा, भाप और बिजली के रूप में सूखी शमन के दौरान कोक की गर्मी का उपयोग करके, कोकिंग चार्ज पर खर्च की गई ऊर्जा का 40% तक वापस आ जाएगा। गीले बुझाने की तुलना में यूएसटीके पर्यावरण को काफी कम प्रदूषित करता है।

1993-1994 में स्थानांतरण के बाद चालू होने के मामले में कोक बैटरी नंबर 5 और 6 नवीनतम हैं। बैटरियों में 29.8 मीटर 3 की मात्रा के साथ 77 कक्ष हैं, प्रत्येक की क्षमता प्रति वर्ष 6% आर्द्रता के साथ 660 हजार टन कोक है। उनके निर्माण के दौरान, लक्ष्य कम से कम समय में कोक उत्पादन की मात्रा को बहाल करना था। इस कारण से, यूएसटीके के निर्माण के बिना ही स्थानांतरण किया गया। वर्तमान में, बैटरी नंबर 5 और 6 के सभी कोक को गीली शमन के अधीन किया जाता है।

गीले कोक शमन की दक्षता यूएसटीके से काफी कम है। गीले शमन कोक में उच्च प्रतिक्रियाशीलता, कम शक्ति और उच्च घर्षण होता है।

शुष्क कोक शमन के लिए औद्योगिक स्थापना को अलग-अलग खंडों से अवरुद्ध किया गया है। प्रत्येक अनुभाग में शामिल हैं

- लिफ्ट और लिफ्ट शाफ्ट के साथ बुझाने वाले कक्ष;

- कचरा जलाने का यंत्र;

- धूल संग्रह इकाई (धूल वर्षा हॉपर और 2000 के व्यास के साथ 4 चक्रवात प्रकार TsN-15);

- ब्लोअर पंखे (मुख्य और बैकअप);

शमन कक्ष, अपशिष्ट ताप बॉयलर और ब्लोअर पंखे गैस नलिकाओं द्वारा एक बंद प्रणाली में संयोजित होते हैं। यूएसटीसी को निम्नलिखित प्रारंभिक मापदंडों के साथ डिज़ाइन किया गया है:

- यूएसटीके चैम्बर 3 पीसी।

- एक कोक चैम्बर की क्षमता 70 टन/घंटा है

- बुझे हुए कोक का तापमान 180-250 C

- चैम्बर में लोड किए गए कोक का तापमान 1000-1100 C है

अपशिष्ट ताप बॉयलर से पहले 750-800 सी

– परिसंचारी गैसों का तापमान

शमन कक्ष में प्रवेश करने से पहले 150-200 सी

- एक चैम्बर का चैम्बर आउटपुट 35 टन/घंटा है

- भाप का दबाव 4.0 एमपीए

- अत्यधिक गरम भाप का तापमान 430-450 C

- चैम्बर में कोक का निवास समय 2.5-2.8 घंटे है।

2.2 परियोजना लागत प्रबंधन

काम शुरू होने से लेकर कमीशनिंग तक का समय यूएसटीसी के निर्माण के संदर्भ की शर्तों में निर्दिष्ट है और 30 महीने या 2.5 वर्ष होगा:

- यूएसटीसी की नियोजित कार्यान्वयन तिथि 01.01 है। 2011

- व्यवहार्यता अध्ययन - 02/01/2009

- परियोजना पूर्णता - 07/01/2009

– उपकरणों का निर्माण एवं स्थापना – 07/01/2010

- कमीशनिंग और स्टार्ट-अप 01/01/2011

GIPROKOKS के तकनीकी और वाणिज्यिक प्रस्ताव के आधार पर, नियंत्रण केंद्र के निर्माण की लागत $9,000,000 या 27,000,000 रूबल होगी। 1 अमेरिकी डॉलर = 30 रूबल की दर से।

निर्माण और स्थापना कार्य की लागत सेंट पीटर्सबर्ग क्षेत्र में निर्माण कार्य के लिए इकाई कीमतों पर अनुमानित कार्य की मात्रा के साथ-साथ प्रति 1 टन स्थापित उपकरणों की अनुमानित लागत (यूपीएसएस) के समग्र संकेतकों के आधार पर स्वीकार की जाती है। और भवन का 1 मी 3।

निर्माण और स्थापना कार्य की लागत में डिस्सेप्लर लागत शामिल है मौजूदा इमारतें, ऊर्ध्वाधर लेआउट, निराकरण और स्थानांतरण। यूएसटीसी के निर्माण की लागत का सारांश अनुमान तालिका 2.1 में दिया गया है।

तालिका 2.1. अचल संपत्तियों में निवेश

	कार्यों का नाम	लागत, मिलियन रूबल
	निर्माण क्षेत्र की तैयारी: लंबवत योजना निराकरण कार्य स्थानांतरण चरण 1 के लिए कुल
	यूएसटीसी के निर्माण की मुख्य वस्तुएं
	यूएसटीसी सहायक भवन वायुमंडलीय वायु को प्रदूषण से बचाने के उपाय। नियंत्रण प्रणाली से अतिरिक्त परिसंचारी गैसों के उत्सर्जन को समाप्त करने के साथ शुष्क शमन प्रक्रिया में सुधार करना यूएसटीसी परिसंचारी गैस पाइपलाइनों का इंटर-शॉप संचार चरण III के लिए कुल
	कमीशनिंग कार्य
	कुल निर्माण:

निर्माण के महीनों के अनुसार अचल पूंजी में निवेश का वितरण तालिका 2.2 में दिए गए कार्यक्रम के अनुसार किया गया था।

तालिका 2.2. निर्माण के महीनों के अनुसार निवेश लागत का वितरण

शुद्ध कार्यशील पूंजी:

शुद्ध कार्यशील पूंजी, यानी उत्पादन कार्यक्रम के अनुसार संचालन के लिए आवश्यक वित्तीय संसाधनों की राशि 202.5 मिलियन रूबल होगी।

कुल उत्पादन लागत:

गणना निम्नलिखित डेटा पर आधारित है:

तकनीकी प्रक्रिया के अनुसार निर्धारित सामग्री, ईंधन और ऊर्जा, प्रतिस्थापन उपकरण की डिजाइन लागत;

यूएसटीसी के निर्माण की प्रारंभिक निवेश लागत समेकित अनुमान द्वारा निर्धारित की जाती है;

संस्थापन को संचालित करने के लिए आवश्यक कर्मियों की डिज़ाइन संख्या;

रूसी अर्थव्यवस्था मंत्रालय के साथ समझौते में मूल्यह्रास का त्वरित रूप (निरंतर शेयर विधि - संचालन के पहले 3 वर्षों में 40% बट्टे खाते में डाल दिया जाता है)।

कुल उत्पादन लागत की गणना नियोजित उत्पादकता के विकास के स्तर के अनुरूप उत्पादन की मात्रा के संचालन के वर्षों के आधार पर की जाती है।

कोक ओवन बैटरी संख्या 5 और 6 के लिए नियंत्रण प्रणाली के शुभारंभ के परिणामस्वरूप, निम्नलिखित आर्थिक संकेतक प्राप्त किए जाएंगे:

1. कच्चे माल के आधार को बदले बिना कोक की गुणवत्ता में सुधार करने से गर्म अवस्था में कोक की यांत्रिक शक्ति, प्रतिक्रियाशीलता और ताकत में सुधार होगा, कोक का घर्षण कम होगा, साथ ही ब्लास्ट फर्नेस में इसकी खपत भी कम होगी।

इस प्रकार, शुष्क शमन के दौरान एम25 कोक के अनुपात में 1% की वृद्धि से ब्लास्ट फर्नेस में इसकी खपत 0.6% कम हो जाती है। यूएसटीके के लॉन्च के बाद, एम25 का उत्पादन 5% बढ़ जाएगा, इसलिए ब्लास्ट फर्नेस में कोक की खपत में कुल कमी 3% होगी।

जब M10 के संदर्भ में कोक का घर्षण 1% कम हो जाता है, तो ब्लास्ट फर्नेस में इसकी खपत 2.8% कम हो जाती है। यूएसटीके के लॉन्च के बाद एम10 कोक के घर्षण में कमी 0.7% होगी और एम10 के लिए ब्लास्ट फर्नेस में कोक की बचत 1.96% होगी।

ब्लास्ट फर्नेस नंबर 1-3 पर कोक की खपत 412 किग्रा/टन कच्चा लोहा है, इसलिए एम25 और एम10 संकेतकों के संदर्भ में कुल कोक बचत 20.43 किग्रा/टन कच्चा लोहा होगी।

कोक बैटरी नंबर 5.6 पर उत्पादित कोक से ब्लास्ट फर्नेस में कच्चा लोहा का वार्षिक उत्पादन 2,683,591 टन है, कोक की बचत 54,826 हजार टन होगी।

कोक की कीमत (फरवरी 2008 तक) 1818.67 रूबल है।

54,826×1.81867=99,710.40 हजार रूबल।

कोक की गुणवत्ता में सुधार से मुख्य आर्थिक संकेतक तालिका 2.3 में दिए गए हैं।

तालिका 2.3. कोक गुणवत्ता में सुधार से आर्थिक दक्षता संकेतक

सूचक नाम	इकाई	परिमाण	परियोजना के कार्यान्वयन से अपेक्षित आर्थिक प्रभाव
यूएसटीके के लॉन्च के बाद एम25 के साथ कोक की ताकत बढ़ रही है			60 मिलियन 324 हजार रूबल।
M25 को बढ़ाकर कोक की खपत कम की गई
यूएसटीके के लॉन्च के बाद एम10 पर कोक का घर्षण कम हो गया			39 मिलियन 386 हजार रूबल।
M10 को कम करने से कोक का घर्षण कम हो गया
कोक लागत (फरवरी 2008 तक)
कोक से पिग आयरन का वार्षिक उत्पादन। №5,6
कोक की खपत में समग्र कमी	किग्रा/टी पिग आयरन
ब्लास्ट फर्नेस संख्या 1-3 पर कोक की खपत	किग्रा/कच्चा लोहा

कोक की गुणवत्ता में सुधार के परिणामस्वरूप, ब्लास्ट फर्नेस में इसकी खपत कम हो जाती है, जिससे 99 मिलियन 710 हजार रूबल की कोक बचत होती है।

2. शुष्क शमन कोक की ऊष्मा को भाप और बिजली के रूप में उपयोग करके। यूएसटीके से भाप की लागत संयंत्र के संयुक्त ताप और बिजली संयंत्र से भाप की तुलना में काफी कम है। थर्मल पावर प्लांट की शक्ति नियंत्रण केंद्र की सेवाओं का सहारा लिए बिना संयंत्र को भाप प्रदान करना संभव बनाती है। कार्यशाला के लिए बचत ईंधन की कम लागत से निर्धारित होगी। प्राप्त ऊर्जा संसाधनों से अपेक्षित आर्थिक प्रभाव के संकेतक तालिका 2.4 में दिए गए हैं।

तालिका 2.4. प्राप्त ऊर्जा संसाधनों से आर्थिक प्रभाव के संकेतक

यूएसटीके के लॉन्च के बाद कुल अपेक्षित आर्थिक प्रभाव -130 मिलियन 291 हजार रूबल होगा।

शुष्क कोक शमन स्थापना के लिए भुगतान अवधि 2.07 वर्ष है:

वर्तमान=270.0/130.291=2.07 वर्ष

तालिका 2.5. कोक ओवन बैटरी संख्या 5 और 6 पर नियंत्रण इकाई के निर्माण से आर्थिक प्रभाव

	नाम	परिमाण
	कोक बैटरी संख्या 5.6, (हजार टन) पर 6% नमी सामग्री के साथ कोक का उत्पादन परियोजना
	डिज़ाइन ब्यूरो संख्या 5.6 पर शुष्क कोक से धातुकर्म कोक की उपज (%)
	कोक केबी संख्या 5,6 (टी) से कच्चा लोहा का वार्षिक उत्पादन
	ब्लास्ट फर्नेस संख्या 1-3 (प्रति 1 किग्रा/कच्चा लोहा) पर कोक की खपत छोड़ें
	यूएसटीके के लॉन्च के बाद एम25 के अनुसार कोक ताकत में वृद्धि (%)
	एम 25 (%) बढ़ाकर कोक की खपत कम की गई
	यूएसटीके के लॉन्च के बाद एम10 कोक के घर्षण में कमी (%)
	एम10 (%) में कमी के कारण कोक की खपत में कमी
	कोक खपत में कुल कमी (किग्रा/टी)
	1 टन कोक की लागत (फरवरी 2008 के अनुसार), (रगड़)
	कोक की खपत कम करने का प्रभाव (हजार रूबल)
	संस्थापन के लॉन्च के बाद उत्पन्न भाप की मात्रा (जीकेएल)
	जनवरी 2008 तक एक Gcal भाप (आरयूबी) की लागत।
	उत्पादित भाप की लागत (हजार रूबल)
	यूएसटीसी के निर्माण से कुल आर्थिक प्रभाव (हजार रूबल)
	यूएसटीके के निर्माण की लागत (GIPROKOKS के अनुसार $9 मिलियन)। (हजार रूबल)
	निर्माण भुगतान अवधि (वर्ष)

कोक ओवन बैटरी नंबर 5 और 6 के लिए एक नियंत्रण इकाई के निर्माण के लिए इस निवेश परियोजना में कोई जोखिम नहीं है, क्योंकि उनमें उत्पादित कोक का उपयोग ब्लास्ट फर्नेस नंबर 1-3 में आंतरिक खपत के लिए किया जाता है और बाहरी रूप से नहीं बेचा जाता है। वित्तीय और आर्थिक मूल्यांकन निवेश परियोजनावास्तविक परिसंपत्तियों के संचालन में धन निवेश के संभावित विकल्पों को उचित ठहराने और चुनने की प्रक्रिया में एक केंद्रीय स्थान रखता है। परियोजना की प्रभावशीलता संकेतकों की एक प्रणाली द्वारा विशेषता है जो इसके प्रतिभागियों के हितों के संबंध में लागत और परिणामों के अनुपात को दर्शाती है। हम कोक की गुणवत्ता में सुधार लाने के उद्देश्य से निवेश के लिए आर्थिक औचित्य प्रदान करेंगे। तालिका में 2.6 मुख्य गतिविधियों से नकदी प्रवाह दिखाता है।

तालिका 2.6. संचालनीय गतिविधियों से प्राप्त रोकड़

समय अवधि	नकदी प्रवाह	मूल्यह्रास कटौती (हजार रूबल)	संपत्ति कर	मूल्यह्रास और संपत्ति कर सहित कर आधार (हजार रूबल)	आयकर दर	कुल शुद्ध लाभ (मिलियन रूबल)	कुल नकदी प्रवाह (मिलियन रूबल)

किसी निवेश परियोजना की प्रभावशीलता का निर्धारण करते समय आगामी लागतों और परिणामों का आकलन गणना अवधि के भीतर किया जाता है, जिसकी अवधि को निर्माण की अवधि, मुख्य के भारित औसत मानक सेवा जीवन को ध्यान में रखा जाता है। तकनीकी उपकरण, निर्दिष्ट लाभ विशेषताओं को प्राप्त करना।

परियोजना की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए, हम प्रारंभिक अवधि में उनके मूल्य को कम करके विभिन्न समय संकेतकों की तुलना करते हैं।

इसके बाद, हम शुद्ध वर्तमान मूल्य (एनपीवी) संकेतक पाते हैं, जिसका उपयोग किसी दिए गए प्रोजेक्ट में निवेश की व्यवहार्यता का आकलन करने के लिए किया जाता है। शुद्ध वर्तमान मूल्य भविष्य की कमाई के वर्तमान मूल्य के बराबर है, लागत के वर्तमान मूल्य को घटाकर उचित ब्याज दर से छूट दी जाती है।

शुद्ध वर्तमान मूल्य एनपीवी सूत्र (1.5) द्वारा निर्धारित किया जाता है। हम छूट दर को बैंक दर -23% के बराबर लेते हैं, तो वास्तविक छूट दर है:

आर पी = आर टी /1+आरटी टी =23/1+0.23=18.7 =19%

एनपीवी=(-60.8/(1+0.19) – 135.0/(1+0.19) 1 -74.2/(1+0.19) 2) + 106.4/(1+0.19) 3 + 106.4/(1+0.19) 4 +106.4 /(1+0.19) 5 +106.4/(1+0.19) 6 +106.4/(1+0.19) 7 +

106.4/(1+0.19) 8 +106.4/(1+0.19) 9 = -226.4+278.4 = 51.8 मिलियन रूबल।

हमारे प्रोजेक्ट में एनपीवी है सकारात्मक मूल्य.

परियोजना विश्लेषण में अगला कदम निवेश पर रिटर्न (लाभप्रदता) सूचकांक की गणना करना है:

डीपीआई = पीवी/आई= 278.4/226.6=1.229

रिटर्न गुणांक की आंतरिक दर की गणना करने के लिए जिस पर शुद्ध नकदी प्रवाह एनपीवी = 0 है, आपको शुद्ध नकदी प्रवाह की गणना के लिए सूत्र का उपयोग करना होगा और इसे शून्य के बराबर करना होगा। माइक्रोसॉफ्ट एक्सेल के वित्तीय फ़ंक्शन आईआरआर का उपयोग करके, हम आईआरआर संकेतक की गणना करते हैं नकदी प्रवाह:

सीएफ 1 = -60.8 मिलियन रूबल।

सीएफ 2 = -135.0 मिलियन रूबल। सीएफ 6 =106.4 मिलियन रूबल। आईआरआर=25%

सीएफ 3 = -74.2 मिलियन रूबल। सीएफ 7 =106.4 मिलियन रूबल।

सीएफ 4 =106.4 मिलियन रूबल। सीएफ 8 =106.4 मिलियन रूबल।

सीएफ 5 =106.4 मिलियन रूबल। सीएफ 9 =106.4 मिलियन रूबल।

रिटर्न की आंतरिक दर का मूल्य निवेशक की पूंजी की अनुमानित लागत (बैंक ऋण पर दर) से अधिक है।

किसी परियोजना की प्रभावशीलता का विश्लेषण करने में अंतिम संकेतक पेबैक अवधि है। यह संकेतक भविष्य की आय के मूल्य को ध्यान में नहीं रखता है, इसलिए, इस कमी को खत्म करने के लिए, निवेश दक्षता के सभी मुख्य संकेतकों की गणना केवल रियायती नकदी प्रवाह का उपयोग करके की जाती है। इस सूचक को निर्धारित करने के लिए, आपको पहले सूत्र का उपयोग करके वार्षिकी की गणना करनी होगी:

ए= पीवी/ (पी/ए; आर; टी)=278.4/4.163=66.9

मूल्य (पी/ए; आर; टी) वार्षिकी खोजने के लिए एक विशेष तालिका का उपयोग करके पाया जाता है। फिर हम निम्नलिखित सूत्र का उपयोग करके निवेश परियोजना की रियायती और गैर-रियायती भुगतान अवधि की गणना करते हैं:

डीपीपी =आई/ए=226.6/66.9 = 3.4 वर्ष

पीपी=आई/ए=270/106.4=2.5 वर्ष

रियायती भुगतान अवधि बढ़ जाती है, यानी, डीपीपी हमेशा पीपी से अधिक होता है।

तालिका 2.7 आर्थिक मूल्यांकन संकेतक दिखाती है।

तालिका 2.7. किसी निवेश परियोजना के आर्थिक मूल्यांकन के संकेतक

इस प्रकार, इस यूएसटीके निर्माण परियोजना पर विचार किया जाना चाहिए, क्योंकि आय का शुद्ध वर्तमान मूल्य शून्य से अधिक है और निवेश अनुपात पर रिटर्न एक से अधिक है, रिटर्न की आंतरिक दर बैंक ब्याज दर से अधिक है।

ऊपर दिए गए आर्थिक मूल्यांकन संकेतक इस परियोजना की प्रभावशीलता को दर्शाते हैं।

मुख्य परियोजना मूल्यांकन मानदंडों की गणना अक्सर संवेदनशीलता विश्लेषण के साथ होती है - परिणामी मानदंडों पर सबसे अधिक परिवर्तनशील मापदंडों (बिक्री की मात्रा, कीमतें, लागत) के प्रभाव का आकलन। प्रत्येक कंपनी यह विश्लेषण अलग ढंग से करती है। सबसे आम तौर पर स्थापित एनपीवी निर्भरताएँ हैं:

- परियोजना कार्यान्वयन के वर्षों की निश्चित संख्या के लिए ब्याज दर से;

- निश्चित मात्रा में कीमत पर और निश्चित कीमत पर मात्रा पर;

– वर्तमान और पूंजीगत लागत से;

- परियोजना की अनुमानित अवधि से, आदि।

यह सब आपको परियोजना के सबसे जोखिम भरे मापदंडों को निर्धारित करने और आशावादी, निराशावादी और सबसे संभावित पथ के साथ विकसित होने वाली घटनाओं की स्थिति में लाभप्रदता का मूल्यांकन करने की अनुमति देता है।

निष्कर्ष

परियोजना प्रबंधन का तात्पर्य इसके कार्यान्वयन की आंतरिक और बाहरी स्थितियों के विस्तृत विश्लेषण, जोखिम विश्लेषण और परियोजना को लागू करने वाली टीम के बीच डिजाइन सोच के विकास, परियोजना प्रबंधक और जिम्मेदार व्यक्तियों द्वारा किए गए डिजाइन कार्य की योजना के अनिवार्य आचरण से है। इसके व्यक्तिगत चरणों का कार्यान्वयन।

प्रबंधन समूह के कार्य इस प्रकार हैं:

§ रणनीतिक लक्ष्यों का निर्धारण

§ प्रबंधन सिद्धांतों का विकास

§ परियोजना प्रबंधकों की मंजूरी

§ संगठन की आंतरिक और बाह्य नीति के मुद्दों को हल करना

§ परियोजना कार्यान्वयन के दौरान परियोजना प्रबंधकों को समर्थन और सहायता।

परियोजना समूहों के कार्य:

§ परियोजना के लिए अनुमोदित कार्य योजनाओं का कार्यान्वयन

§ परियोजनाओं के दौरान प्राप्त परिणामों का मूल्यांकन

§ लागत और बचत का आकलन

§ टीम में संघर्षों और विरोधाभासों को रोकना

§ उभरती कठिनाइयों पर प्रतिक्रिया।

ग्रन्थसूची

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