Përvojë e huaj në motivim dhe shpërblim. Modele të huaja të sistemeve të motivimit të punës

Aktualisht, realitetet e biznesit rus karakterizohen nga një ndryshim në natyrën e konkurrencës. Politika e sanksioneve e prezantuar kundër Rusisë ka çuar në një rënie të ndjeshme të investimeve të huaja, dhe në të njëjtën kohë, investitorët rusë gjithashtu nuk po nxitojnë të investojnë para në ndërmarrjet vendase. Pronarët e bizneseve dhe investitorët presin të marrin një sasi të caktuar përfitimi, e cila është e krahasueshme me kthimin e marrë nga kapitali i investuar në projekte të tjera me rreziqe identike. Nëse të ardhurat totale të investitorëve i tejkalojnë parametrat e planifikuar, atëherë subjekti afarist gjeneron vlerë të shtuar për pronarët e bizneseve.

Kjo bëhet e mundur vetëm nëse ka të vërteta avantazhet konkurruese, për krijimin e të cilave subjektet e biznesit rus duhet të rrisin efikasitetin e përdorimit të potencialit njerëzor. Sidoqoftë, personeli i ndërmarrjes kryesisht ndjek qëllime personale dhe, si rregull, nuk është i interesuar të rrisë pasurinë e pronarëve dhe donatorëve të investimeve, përfshirë mungesën e mekanizmave adekuat motivues në arritjen e qëllimeve strategjike. Prandaj, një nga detyrat kryesore të subjekteve afariste duhet të konsiderohet intensifikimi i stimujve veprimtaria e punës bazuar në një sistem progresiv të treguesve të performancës (KPI).

Siç tregon përvoja e zhvillimit të kompanive evropiane, në 30 vitet e fundit ka pasur një rritje të popullaritetit të metodave të ndryshme që synojnë matjen e efektivitetit të aktivitetit të punës. Kjo është për shkak të nevojës për të marrë kontrollin e atyre aspekteve të ndërmarrjes që nuk mund të analizohen përmes kontabilitetit tradicional. Sipas një numri studiuesish të huaj, metodat e matjes së efikasitetit bazuar në treguesit financiarë nuk lejojnë identifikimin e të gjithë faktorëve që janë kritikë për një ndërmarrje.

Literatura moderne e huaj përshkruan disa teknologji që kanë provuar efektivitetin e tyre në zbatimin e sistemeve të brendshme të matjes së performancës së korporatës. Ndër to janë:

kartelë e balancuar e rezultateve;

sistemi i rezultateve dhe përcaktuesve;

prizmi i efikasitetit;

matrica e vlerësimit të performancës;

Piramida SMART.

Shpërndarja në përqindje e këtyre sistemeve të matjes së performancës midis kompanive në sektorin real të ekonomisë në Evropën Perëndimore, SHBA dhe Japoni është treguar përkatësisht në Figurat 1, 2 dhe 3.

Figura 1.4 Shpërndarja në përqindje e sistemeve të matjes së efikasitetit midis ndërmarrjeve në sektorin real të ekonomisë së vendeve të Evropës Perëndimore

Figura 1.5. Shpërndarja në përqindje e sistemeve të matjes së performancës midis kompanive në sektorin real të ekonomisë amerikane

Figura 1.6. Shpërndarja në përqindje e sistemeve të vlerësimit të performancës midis subjekteve të biznesit në sektorin real të ekonomisë japoneze

Veçoritë e përbashkëta të këtyre metodave janë shumëdimensionaliteti i tyre, si dhe kombinimi i një game të gjerë treguesish financiarë dhe jo financiarë. Megjithatë, pavarësisht nga ekzistenca e disa qasjeve popullore për matjen e performancës, ekziston nevoja për kërkime më të thelluara në këtë fushë. Para së gjithash, kjo është për shkak të natyrës statike të sistemeve ekzistuese të matjes së performancës, pamundësisë për të identifikuar marrëdhëniet dhe për të vendosur shkëmbime ndërmjet kategorive të ndryshme të treguesve. Si rezultat, kjo paketë mjetesh nuk lejon marrjen e vendimeve adekuate të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, nevoja për zgjidhje të tilla rritet ndjeshëm në një mjedis tregu shumë konkurrues. Shumë ekspertë theksojnë se aktualisht ka një nevojë në rritje për sisteme dinamike që ndryshojnë në përputhje me rrethanat.

Sistemi 7-fazor për zbatimin e treguesve kryesorë të performancës Për të zgjidhur problemin e krijimit të mjeteve moderne që ju lejojnë të vlerësoni në mënyrë efektive efektivitetin e aktiviteteve, ne do të paraqesim një procedurë të re për krijimin e një sistemi të treguesve kryesorë të performancës (KPI). Kjo procedurë përfshin zbatimin e hapave të mëposhtëm:

1. kryerja e analizës së riskut;

2. përshkrimin e rreziqeve dhe potencialit ekzistues të industrisë ose subjektit afarist, duke lejuar vlerësimin e qëndrueshmërisë së tyre;

3. përzgjedhja e kritereve financiare që korrespondojnë me zonën e përshkruar të rrezikut dhe potencialin ekzistues;

4. përzgjedhja e kritereve jofinanciare në përputhje me zonën e përshkruar të rrezikut dhe potencialin e identifikuar;

5. Vlerësimi i rëndësisë së kritereve financiare për një industri (kompani) të caktuar;

6. Vlerësimi i materialitetit të kritereve jofinanciare;

7. Formimi i një sistemi (kompleti) individual treguesish të aftë për të karakterizuar efektivitetin e aktiviteteve për të gjitha kriteret e rëndësishme financiare dhe jofinanciare.

Për të përmirësuar mekanizmat motivues që mund të sigurojnë një rritje të interesit të personelit të subjekteve të biznesit për rritjen e treguesve të performancës, përveç futjes së një sistemi adekuat të treguesve kryesorë të performancës (KPI) bazuar në një procedurë 7 hapash, është e nevojshme të zbatoj:

rregulloret për formimin e një fondi stimulues material, bazuar në kriteret për madhësinë optimale të tij;

një qasje e unifikuar për shpërndarjen e fondeve stimuluese materiale midis divizioneve të ndryshme të organizatës;

rregulloret për stimulimin e kategorive të ndryshme të personelit duke u dhënë atyre shpërblime për arritjen e treguesve të performancës së departamenteve në të cilat punon ky personel;

rregulloret për trajnim, zhvillim profesional,

duke iu nënshtruar procedurave të përshtatjes;

qasje, sipas së cilës parashikohet rritje graduale

fitimet në varësi të nivelit profesional të specialistit;

procedurën e krijimit dhe ndryshimit të KTU (koeficientët e pjesëmarrjes në punë), duke siguruar që arritjet dhe mangësitë në veprimtarinë e punës të secilit punonjës të merren parasysh gjatë pagimit të shpërblimeve nga fondi i stimulimit material.

KTU mund të reduktohet në 0.00 për mangësi në ekzekutim funksionet e punës, veçanërisht:

për mos përmbushjen e planeve të prodhimit;

për shkelje të rregulloreve teknologjike;

për mospërputhje me planin e rrjedhës së dokumenteve;

për mosrespektim të përshkrimeve të punës, rregullave të shëndetit dhe sigurisë;

për mosrespektim të rregullave rregulloret e punës dhe urdhrat e menaxhimit;

për shkelje të kërkesave të etikës së korporatës;

për kryerjen e veprimeve fajtore (ose mosveprimit) që i kanë shkaktuar humbje organizatës.

KTU i nënshtrohet rritjes së detyrueshme për veprimtarinë efektive të punës, e shprehur në veçanti:

në arritjen rezultate të larta në garat e punës;

në kryerjen e detyrave një herë të rëndësishme për organizatën;

me iniciativë të lartë;

në bërjen e propozimeve për racionalizim dhe në paraqitjen e patentave;

në kryerjen e funksioneve të mentorimit;

në tërheqjen e klientelës me rëndësi strategjike;

në kryerjen e veprimeve që i lejuan kompanisë të fitonte fitim shtesë ose të zvogëlonte vëllimin e humbjeve të planifikuara.

Përvoja tregon se vlera optimale me të cilën duhet të rritet KTU është 2.00 (në raste të veçanta - 3.00).

Metodat e stimujve jomaterialë kanë gjetur zbatim të gjerë në përvojën e vendeve të huaja. Arritje mbresëlënëse në këtë drejtim kanë arritur korporatat në SHBA, Japoni, Suedi, Gjermani, Angli, Francë dhe disa vende të tjera. Le të ndalemi më në detaje në metodat e stimujve të punës jomateriale të përdorura në SHBA dhe Japoni.

Përvoja e SHBA-së në zhvillimin e sistemeve të nxitjes së punës me të drejtë mund të quhet globale, e cila ende po analizohet, studiohet dhe zbatohet në vende të ndryshme.

Korporata më e madhe amerikane, IBM, u bë një novator në këtë fushë të veprimtarisë. Kjo është një nga korporatat më fitimprurëse në botë. Të ardhurat e korporatës shekullore arritën në 92.8 miliardë dollarë (fitimet totale për vitin 2014), me numri total punësuar 400 mijë njerëz. Kompania i detyrohet shumë për suksesin e saj themeluesit të saj, Thomas Watson, i cili zhvilloi inovacionet e menaxhimit dhe metodën e tij të stimulimit të punës.

Duke marrë parasysh perceptimin "post-industrial", vërejmë se metodat e prezantuara nga Watson Plaku bazoheshin në parime të përgjithshme që mund të kombinohen në dy drejtime. Drejtimi i parë bazohet në krijimin e marrëdhënieve të mira dhe besimit të ndërsjellë - "menaxher - vartës", "vartës - vartës". Le të shqyrtojmë një sërë parimesh stimuluese të drejtimit të parë:

1. Karriera jo e specializuar. Ky lloj Rritja profesionale e një punonjësi është e tipit "karriera brenda organizatës". Më shpesh, ky parim i stimujve jomaterialë përdoret në SHBA dhe Japoni, ku praktikohet një sistem punësimi gjatë gjithë jetës. Një karrierë jo e specializuar supozon që një punonjës kalon të gjitha fazat e zhvillimit të tij profesional brenda të njëjtës organizatë, por si specialist në profesione të ndryshme.

2. Politika e punësimit efektiv dhe absolut. Kjo politikë materializohet gjatë gjithë veprimtarisë së punës. Punonjësve u sigurohen të gjitha kushtet e nevojshme për produktivitet të plotë në procesin e aktiviteteve prodhuese.

3. Pasurimi i punës. Çdo punonjës i organizatës, duke marrë parasysh karakteristikat e tij morale dhe psikologjike dhe nivelin e njohurive, zgjidhet për një punë që padyshim rrit përgjegjësinë për rezultatin dhe ngjall interes.

4. Kontrolli i nënkuptuar. Kontrolli i nënkuptuar, si një nga llojet e stimujve jomaterialë, zbatohet vetëm kur është vendosur procesi i punës i të gjithë organizatës dhe nuk ka nevojë për një lloj ndikimi si "Shpata e Damokleut", e cila nuk lejon. një për t'u çlodhur. Baza e kontrollit të nënkuptuar është kërkimi i shkaqeve të gabimeve përmes sondazheve të opinionit publik.

5. Pjesëmarrja individuale e punonjësit në marrjen e vendimeve drejtuese. Për një proces të tillë stimujsh jomaterialë si pjesëmarrja individuale e punonjësve në vendimet e menaxhimit, është e rëndësishme që të ketë një konsensus të caktuar në ekip. Menaxhmenti i kompanisë mund të përfshijë punonjësit në zhvillimin e propozimeve për zgjidhje të përgatitura. Shkalla tjetër e pjesëmarrjes shprehet në zhvillimin e zgjidhjeve alternative. Kjo kërkon krijimin në organizim të komiteteve apo komisioneve të caktuara, të cilave u është besuar ekzekutimi i këtij urdhri. Më pas, në kuadër të këtij lloj stimulimi, vijon faza e “vendimmarrjes”. Për këtë, organizohen organe kolegjiale, të cilat nga një sërë projektvendimesh të propozuara, zgjedhin versionin përfundimtar. Përbërja e këtij organi, si rregull, përfshin zyrtarë "të lartë" të organizatës.

6. Stimujt për të punuar në lidhje me kënaqësinë personale. Organizata ka zhvilluar një sistem shpërblimi që funksionon mirë, i cili, më së shpeshti, shprehet në formë materiale dhe intereson punonjësit të kërkojnë përdorimin më efektiv dhe cilësor të aftësive të tyre profesionale. Një sistem fleksibël shpërblimi "i shtyn" punonjësit të pranojnë detyrime të larta ndaj kompanisë.

Drejtimi i dytë, i prezantuar nga Watson Sr., formon disa parime që presupozojnë dëshirën e punonjësit për shprehje individuale të personalitetit të tij, pavarësinë personale dhe dëshirën për të shprehur individualitetin e tij. Besohet se kushte të tilla të krijuara artificialisht duhet të stimulojnë punonjësin të planifikojë dhe menaxhojë fatin e tij, gjë që ndikon drejtpërdrejt në koordinimin e sjelljes së punës. Merrni parasysh këto parime:

1. Inkurajimi i mospajtimit. Ky është një mekanizëm për zhvillimin e individualizmit tek punonjësit. Thelbi i tij është të inkurajojë mendimin e vetë punonjësit, edhe nëse ai është diametralisht i kundërt me mendimin e menaxhmentit.

2. Besimi në individualizëm. Respekti për personin është mbi të gjitha. Çdo person është unik dhe meriton respekt. Respekti është një qëndrim ndaj një personi bazuar në njohjen e meritave. Në një kompani "të mirë", menaxherët "të mirë" marrin parasysh interesat e vartësve të tyre dhe përdorin një format lejues komunikimi dhe ndërveprimi. Ata i dëshmojnë punonjësit se ai është një "element" domethënës i organizatës dhe e promovojnë atë në përputhje me besimet e pranuara të kompanisë. Kjo politikë bazohet në formimin e besimit të ndërsjellë ndërmjet menaxherit dhe punonjësve.

3. Statusi social i barabartë i punonjësve në organizatë. Statusi social përcakton nivelin që zë një punonjës në sistemin social të organizatës. Statusi social nuk lidhet me pozicionin zyrtar të punonjësit. Organizata vendos një status të vetëm social për të gjithë punonjësit, i cili presupozon kushte të barabarta, pavarësisht nga rangu i punonjësit në hierarkinë e organizatës.

4. Politika specifike e personelit. Shërbimet që kryejnë funksione të menaxhimit të personelit kanë informacion të plotë për çdo punonjës, gjë që i lejon ata të organizojnë trajnime dhe rikualifikime, sipas kualifikimeve, të një grupi të caktuar punonjësish. Në një organizatë me një politikë specifike të personelit, mund të identifikohet postulati - Robert Kiyosaki: "Nëse mendoni se trajnimi është i shtrenjtë, përpiquni të zbuloni se sa kushton injoranca." Kështu, një politikë specifike e personelit i siguron kompanisë specialistë të kualifikuar, interesat e të cilëve përkojnë me interesat e kompanisë.

5. Politika e delegimit maksimal të kompetencave. Thelbi këtë proces që synojnë çlirimin e veprimtarisë krijuese të punonjësve. Në organizatat me një politikë të tillë, punonjësve në të gjitha nivelet u delegohen kompetenca shtesë, duke marrë parasysh kualifikimet e tyre dhe menaxherit, në këtë proces, i caktohet roli i koordinatorit që mbështet nismën e tyre. Me zhvillimin e një politike të delegimit maksimal në një organizatë, rritet "pjekuria" e punonjësit, rritet ndërgjegjësimi dhe zhvillohet një qëndrim besnik ndaj menaxhmentit.

Për krahasim, merrni parasysh përvojën e një vendi tjetër, Japonisë, në zhvillimin e një sistemi stimulimi të personelit. Japonia është një nga vendet më të zhvilluara ekonomikisht pas SHBA-së dhe Kinës. Japonia ishte në gjendje të arrinte suksese të tilla vetëm pas Luftës së Dytë Botërore, përmes marrëdhënieve të prodhuesve dhe shpërndarësve dhe garantimit të "punësimit të përjetshëm" të punëtorëve dhe punonjësve. Lloji i menaxhimit të personelit dhe sistemi i stimulimit jomaterial i përdorur në ndërmarrjet japoneze është mjaft efektiv, kjo mund të pohohet bazuar në analizën e artikujve nga shkencëtarë të huaj dhe vendas që synojnë studimin e performancës së ndërmarrjeve japoneze.

Sistemi japonez i nxitjes së punës bazohet në mjetet e mëposhtme të motivimit.

1. “Punësimi i përjetshëm” i punëtorëve dhe i punëmarrësve. Ky sistem është i vështirë për t'u kuptuar nga mendësia evropiane, por është një garanci punësimi. Një plus i madh i një varësie të tillë globale (kështu mendoj unë) të një personi nga një organizatë është se personi - punonjës e kupton varësinë proporcionale: "mirëqenia (prosperiteti ekonomik) i kompanisë është mirëqenia ime (prosperiteti ekonomik Një punonjës i tillë bën çdo përpjekje për rritjen ekonomike të organizatës së tij.

Rritja e pagës për çdo vit të punuar;

Kompletuar Sigurim shëndetsor;

Mbështetje financiare për blerjen e pasurive të paluajtshme;

Pagesat e bursave për fëmijët e punonjësve të regjistruar në institucionet arsimore të specializuara të larta dhe të mesme etj.

2. Parimi i “vjetërsisë”. Në kompanitë japoneze, parimi i "vjetërësisë" është i pacenueshëm. "Plaku", thotë mençuria japoneze, "duhet respektuar". Të gjitha arritjet e punonjësve vlerësohen përmes prizmit të këtij parimi. Para së gjithash, kjo varet nga kohëzgjatja e shërbimit të punonjësit. Rritja e pagës për çdo vit të punuar sigurohet nga parimi i “vjetërsisë”, pasi faktori përcaktues në kompanitë japoneze është kohëzgjatja e shërbimit dhe mosha e punonjësve. Prandaj, promovimi në shkallët e karrierës gjithashtu varet drejtpërdrejt nga ky parim.

3. Trajnimi dhe zhvillimi i personelit në ndërmarrje. Një menaxher "i keq" beson se funksioni i tij kryesor është përzgjedhja, përzgjedhja dhe punësimi i personelit dhe nëse ka gjetur punonjësin "e duhur", atëherë ai do të bëjë punën "e duhur". Por çfarë duhet bërë kur fillojnë ndërprerjet e punës? Çfarë duhet bërë kur lindin probleme në ndërveprimin e departamenteve në një organizatë? Çfarë duhet të bëni nëse punonjësit fillojnë të punojnë pa shumë entuziazëm? Nëse jeni menaxher dhe po i bëni vetes këto pyetje, atëherë është koha të mendoni për trajnimin dhe zhvillimin e stafit. Procesi i trajnimit dhe zhvillimit të personelit në një ndërmarrje përfshin tre lloje, përkatësisht trajnimin, rikualifikimin dhe trajnimin e avancuar. Trajnimi i punonjësve është trajnimi i personelit dhe prodhimi i një punonjësi të kualifikuar në të gjitha fushat e veprimtarisë, si rregull, trajnimi shtrihet në personelin drejtues (menaxherët). Rikualifikimi i punonjësve është trajnimi i personelit, qëllimi i të cilit është përvetësimi i njohurive të reja të nevojshme për promovim. Trajnimi i avancuar i një punonjësi është trajnimi, qëllimi i të cilit është të përmirësojë kompetencat e punonjësit në lidhje me kërkesat e shtuara për pozicionin.

4. Lëvizshmëria e personelit brenda një ndërmarrje. Një proces i tillë i stimulimit të personelit si lëvizshmëria (lëvizja) e personelit brenda ndërmarrjes bën të mundur trajnimin e personelit për t'u përshtatur në mënyrë fleksibël dhe "pa dhimbje" ndaj kushteve të reja, gjë që luan një rol të madh pozitiv. Është e rëndësishme të kuptohet se as lëvizja horizontale dhe, veçanërisht, vertikale e një punonjësi nuk është e mundur pa një vlerësim paraprak të kompetencës së tij. Një vlerësim paraprak do të zbulojë nëse një punonjës ka kualifikimet e nevojshme për t'i mundësuar atij kalimin në një njësi tjetër strukturore. Kënaqësia e nevojave të prodhimit të kompanisë varet nga organizimi racional i lëvizjes së brendshme të punonjësve.

5. Procedurë e veçantë (e përbashkët) e vendimmarrjes. Kjo procedurë përfshin punën e përbashkët të menaxherëve dhe punonjësve. Para marrjes së një vendimi, punonjësit njihen me të gjitha pasojat që mund të lindin gjatë marrjes së një vendimi të caktuar dhe ata kryejnë një anketë të ekipit për të përcaktuar qëndrimin e punonjësve ndaj një vendimi të caktuar të marrë. Domethënë, harxhohet shumë kohë për përgatitjen e procedurës së vendimmarrjes. Avantazhi i këtij procesi është se punonjësit e perceptojnë vendimin e marrë si “të tyren” dhe jo të imponuar nga menaxhmenti. Kjo shkakton një qëndrim besnik ndaj kompanisë në tërësi dhe zbatimin e shpejtë të vendimit të marrë.

6. Përfshirja e punëtorëve në “grupe të vogla prodhimi për të përmirësuar aktivitetin e punës”. Tani ato njihen më mirë me emrin "lëvizja e vetëkontrollit", "lëvizja pa defekte", "qarqet e kontrollit të cilësisë" (QCC), "qarqet e uljes së kostos", etj. Sipas të dhënave zyrtare, rreth 95% e kompanive japoneze po zhvillojnë në mënyrë aktive këto dhe disa grupe të tjera të vogla prodhimi.

Mund të vërehet se këto stile menaxhimi, përkatësisht japoneze dhe amerikane, kanë ngjashmëri të caktuara. Dhe në praktikën e shumë vendeve, këto stile kombinohen dhe kopjohen. Ngjashmëria e këtyre stileve të menaxhimit manifestohet në faktin se plotësimi i nevojave të punonjësve konsiderohet si pjesë përbërëse e organizimit të të gjithë procesit të punës. Ata janë të përfshirë në menaxhimin e organizatës dhe "nuk kanë frikë" nga kostot financiare për rritjen profesionale të punonjësve.

Duke analizuar proceset e nxitjes së personelit të përshkruara më sipër, është e pamundur të mos i kushtohet vëmendje dallimeve midis stileve të menaxhimit të kompanive japoneze dhe amerikane. Nëse merrni Stili amerikan menaxhmentit, mund të shihet se kompanitë amerikane janë të përqendruara në një ndjenjë konkurrence midis punonjësve dhe në përshkrime të qarta të punës, gjë që pengon ndihmën e ndërsjellë midis punonjësve. Mekanizmi i vendimmarrjes në shumicën e kompanive amerikane varet vetëm 12% nga mendimet e punonjësve (të dhënat nga sociologët), d.m.th. ka autoritarizëm duke marrë parasysh kompetencat dhe Statusi social. Në Japoni, ekziston një proces i theksuar menaxhimi që synon ndërthurjen e qëllimeve të punonjësit dhe qëllimeve të kompanisë. Mund të shihet se orientimi mbizotërues është drejt punës në grup dhe përfshirjes së vetëdijshme në grup. Sa i përket mekanizmit të vendimmarrjes në kompanitë japoneze, sipas sociologëve, përfshirja e punonjësve shprehet në 65%, d.m.th. mund të konkludojmë se ka besim të jashtëzakonshëm te punonjësit nga ana e personelit drejtues.

Trajnimi dhe trajnimi i avancuar në kompani në Japoni dhe SHBA luan një rol të rëndësishëm. Pothuajse çdo kompani ka sistemin e vet të rikualifikimit të personelit. Punonjësve u kërkohet t'i nënshtrohen trajnimeve të avancuara vjetore në këtë drejtim, kryhet trajnimi i vazhdueshëm i personelit. Në Japoni, edukimi i vazhdueshëm është pjesë e procesit të punës.

Për rrjedhojë, motivimi në Amerikë realizohet në një masë më të madhe përmes ndikimit dhe ndikimit të jashtëm, ndërsa në Japoni, përkundrazi, karakterizohet nga cilësitë e brendshme të punonjësit dhe nevojat e tij. Motivimi në SHBA

me kusht mund të quhet i gjerë, sepse synon përdorimin e burimeve të jashtme të shterueshme (para, përfitime, përfitime, etj.), Ndërsa intensiteti i metodës japoneze të motivimit të personelit përcaktohet nga përdorimi i burimeve të brendshme të pashtershme - talentet dhe aftësitë individuale , nevojat, mundësitë e pakufishme për vetë-përmirësim dhe edukim, përparim teknik dhe shkencor, arritjet më të fundit në fushën e menaxhimit të personelit.

Sergej Lebedko

Për të mos mbetur vetëm në zyrë një ditë të bukur, çdo shef duhet të dijë të interesojë vartësit e tij që të punojnë për të mirën e kompanisë. Sigurisht, çdo menaxher zgjedh mënyrën e tij për të motivuar stafin: disa i ushqejnë punonjësit me karota, ndërsa të tjerë i kërcënojnë me kamxhik. Cili mjet është më i mirë për menaxhimin e një punonjësi modern: të inkurajosh ose të mbash vazhdimisht në frikë, duke kërcënuar me largim nga puna ose ulje rroge. Në Perëndim, ata e kanë kuptuar prej kohësh se një punonjës i vlefshëm duhet të respektohet dhe vlerësohet, pasi suksesi i kompanisë në treg varet kryesisht nga njohuritë, aftësia për të punuar dhe besnikëria e tij.

Fatkeqësisht, në Ukrainë, e cila ka potencialin më të madh njerëzor dhe intelektual në botë, kompanitë nuk përdorin mjaftueshëm mjete që lidhen me rritjen e motivimit të punonjësve, duke vënë theksin kryesor në "manipulimin e pagave": rritje ose ulje në varësi të suksesit të strukturës në tregu. Vetëm kompanitë e mëdha Sot kur aplikojnë për punë, ofrojnë specialistë nivel të lartë jo vetëm paga e lartë, por edhe "e bollshme" paketën sociale, duke mbuluar një pjesë të kostove të rëndësishme të jetës njerëzore. Por ndonjëherë shoots rinj menaxherët modernë kjo nuk i përshtatet atij: ai duhet të shohë perspektivën e rritjes së karrierës në këtë kompani, dhe nëse jo, atëherë, siç tregon praktika, një punonjës i tillë do të kërkojë një punë tjetër.

Vini re se shumë kompani ukrainase nuk duan të flasin gjerësisht për sistemin e stimulimit të punonjësve që ekziston në strukturë. Prandaj, është e vështirë të përgjithësohet kjo praktikë në një kontekst gjithë-ukrainas.

Ne kemi nevojë për një bilanc të arsyeshëm

Nuk është për t'u habitur që motivimi i dobët i stafit për të punuar renditet i treti në listën e arsyeve që pengojnë rritjen e biznesit të çdo kompanie.

Pyetja është se si ta bëjmë një person të vlerësojë vendin e tij në kompani? Në pamje të parë duket se nuk ka nevojë të jesh i zgjuar. Paguani më shumë dhe kaq. Por rezulton se kjo nuk është e gjitha. Po, një pagë e mirë duhet të lejojë personelin e zakonshëm të jetojë me dinjitet. Por edhe sot, një parim kaq i lashtë si shpërblimi material për punën kërkon respektimin e kushteve të caktuara. Sipas teorisë së Herzberg, nuk ia vlen të rriten pagat në lidhje me indeksimin, pasi indeksimi i jetës, që synon ruajtjen e "faktorëve higjienikë (jetë)", nuk i frymëzon aspak punonjësit të rrisin produktivitetin e tyre.

Përveç pagave, siç dihet, paguajnë edhe bonuse. Por bonusi duhet të pozicionohet saktë në mendjen e punonjësit. Një bonus që paguhet herë pas here nuk konsiderohet faktor motivues, pasi perceptohet si pjesë e pagës. Kur një person merr një bonus, ai kupton se menaxhmenti vlerësoi rezultatet që ai arriti dhe në të njëjtën kohë nuk kurseu para për shpërblimin. Në të njëjtën kohë, gjëja më e rëndësishme për një punonjës nuk është shuma e vetë bonusit, por fakti i marrjes së tij.

Le të supozojmë një situatë ku të gjithë punonjësit paguhen mirë. Më pas, motivimi për të “nxituar lart”, për të shpenzuar kohë dhe energji për të kaluar në nivelet e mesme dhe të larta zbehet në plan të dytë. Në të njëjtën kohë, ekspertët vërejnë një prirje negative dhe të rrezikshme për kompaninë: shfaqja e një rreziku në të cilin marrja e parave të mëdha do të bëhet një qëllim në vetvete, një lloj modë për shumicën e punonjësve. Dhe nëse është kështu, atëherë në tregjet në zhvillim, punonjësit me këtë mënyrë të menduari janë gjithmonë të gatshëm të largohen nga kompania. “Ne kemi nevojë për para, më shumë para, sepse ne, si i gjithë vendi (meqë ra fjala, kështu mendojnë shumë punonjës të kompanive të Evropës Lindore), nuk na mjaftojnë ende”, thonë punëtorët. Dhe shumë punëdhënës bien për këtë. Ata mendojnë në mënyrë të thjeshtë: nëse i jep një pagë më të lartë një punonjësi, ai do të punojë më mirë. Edhe pse ka dyshime të mëdha për këtë.

Le të shqyrtojmë këtë situatë. Punëtori fitoi shumë me punën dhe inteligjencën e tij: një apartament, një makinë dhe gjithashtu rimbushte llogarinë e tij bankare. Dhe, është e qartë se motivimi monetar pushon së funksionuari për të. Siç e dini, biznesi është rutinë, jeta e përditshme. Njerëzit lodhen nga kjo dhe fillojnë të kërkojnë lirinë. Punonjësi është i interesuar jo vetëm të realizojë veten si profesionist, por si individ në përgjithësi. Dhe atëherë duhet të ketë një koincidencë midis vlerave themelore të kompanisë dhe interesave personale të punonjësit. Për shembull, jo të gjithë duan të punojnë nga e hëna në të premte, nga ora 8.00 deri në orën 17.00. Prandaj, menaxhimi i kompanive perëndimore shkon në krijimin e një orari fleksibël të punës: ata lejojnë punonjësit e tyre të punojnë në mëngjes ose natën: gjëja kryesore është që ai të ketë frymëzim. Koha e punuar përcaktohet nga karta. Çdo punonjës ka një faqe interneti. Duke parë atje, ai mund të marrë informacion për sa kohë ishte në punë - por jo më pak se 40 orë në javë. Sa për kompanitë ukrainase, ato ende i përmbahen një orari të rreptë të punës.

Si kompanitë ukrainase inkurajojnë punonjësit

Më tërheqës për përshtatje në kompani të tjera mund të jetë sistemi i motivimit i zhvilluar dhe i testuar tërësisht i përdorur në Kyivstar.

Sipas Sergei Tovstenko-Zabelin, një punonjës përgjegjës i kompanisë Kyivstar, një punonjës punësohet për një pozicion, përgjegjësitë e të cilit janë të përcaktuara qartë. përshkrimet e punës dhe për të cilën përcaktohet niveli (grada) e caktuar e pagës. Çdo pozicion dhe çdo notë ka një madhësi të caktuar "pirun". pagat, të cilat mund të ndryshojnë në varësi të suksesit të punonjësit në këtë pozicion. Gjatë procesit të punës, një punonjës ka mundësinë të kalojë në një pozicion tjetër duke marrë pjesë në një konkurs të brendshëm, dhe konkursi për të plotësuar një vend vakant shpallet kryesisht midis punonjësve të Kyivstar. Të gjitha pagesat në kompani ndodhin plotësisht në mënyrë të ligjshme me pagesën e taksave të duhura, dhe kështu një punonjës i Kyivstar mund të përdorë lehtësisht të tilla veçori shtesë, të tilla si kreditë bankare, pensionet, etj. Përveç pagave, çdo punonjës me kohë të plotë të Kyivstar, në varësi të rezultateve individuale të punës dhe performancës së departamentit të tij dhe të kompanisë në tërësi, mund të llogarisë në shpërblime. Në mënyrë tipike, paguhen shpërblime tremujore dhe vjetore, gjë që është një shtesë e rëndësishme në pagë. Përveç pagës dhe shpërblimeve, çdo punonjës me kohë të plotë përfiton një paketë sociale, e cila përfshin sigurimin mjekësor, pagesën e pushimeve, sigurimin e kursimeve pensionale, sigurimin e aksidenteve dhe shërbimet celulare për anëtarët e familjes.

Një punonjës i kompanisë ka mundësinë të marrë ndihmë financiare të synuar në raste të veçanta, për shembull, një përvjetor, lindja e një fëmije, një martesë, si dhe mbështetje në rast të një sëmundjeje të rëndë. Gjithashtu, kompania Kyivstar, duke promovuar në mënyrë aktive përmirësimin e kualifikimeve të punonjësve të saj, paguan për seminare, trajnime, si dhe programe të veçanta zhvillimi; zhvillon konkurse për ide biznesi me çmime nxitëse dhe mundësi për t'i zbatuar këto ide në praktikë.

Sipas një sondazhi të firmave ligjore, avokuese dhe konsulente në Kiev në lidhje me rritjen e motivimit të punonjësve, shumica e tyre e kanë të planifikuar avancimin në karrierë për vite më parë, d.m.th. të gjithë e dinë se për çfarë mund të kualifikohen në vitet e ardhshme të punës dhe çfarë pagash dhe tarifash. mund të marrë. Kjo për faktin se këto kompani konkurrojnë ashpër me njëra-tjetrën për punonjësit, pasi shpërblimet e larta dhe, le të themi, një “paketë e trashë sociale” janë faktorë tërheqës për të kaluar nga një kompani në tjetrën.

Pas blerjes së Aval të Ukrainës nga Banka Austriake Raiffeisen, sipas Vladimir Lavrenchuk, kreu i Raiffeisen Bank Aval të sapokrijuar, filloi përmirësimi i sistemit të stimulimit të personelit. Banka vendosi të stimulojë stafin për të punuar në mënyrë produktive duke rritur pagat: të ardhurat e menaxherëve të mesëm dhe të lartë u rritën disa herë, dhe puna e menaxherëve të rrezikut u bë veçanërisht prestigjioze dhe shumë e paguar. Sipas Lavrenchuk, banka inkurajon punonjësit e saj punëtorë duke përmirësuar kualifikimet e tyre profesionale: organizohen trajnime për ta (për këtë qëllim një Qendra edukative, e cila punëson 8 trajnerë). Përveç kësaj, banka hyri në një marrëveshje me Shkollën e Biznesit Kiev-Mohyla për të trajnuar 220 menaxherë bankash në menaxhimin strategjik, funksional dhe të personelit. Dhe kjo ofron një mundësi për menaxherët që punojnë me sukses të aplikojnë për një vend më të lartë në sistemin bankar dhe, në përputhje me rrethanat, për një rritje të pagës

Çfarë i duhet skandinavëve mesatarë?

Sipas Christer Ferling, një konsulent në Agjencinë Suedeze të Këshilltarëve Ekonomik dhe Financiar, zhvillimin ndërkombëtar“, në kompanitë me strukturë ciklike, personeli (stafi ose ekipi) krijohet për kohëzgjatjen e një detyre të caktuar. Menaxheri i lartë vendos vetëm drejtimin e punës, vendos detyra, pa harruar gjënë kryesore - krijimin kushte të favorshme. Një organizatë e tillë bazohet në tre "p" - njerëzit, qëllimi dhe procesi (njerëzit, qëllimi dhe procesi). Por struktura vertikale klasike është ndërtuar mbi tre “s” (si ushtria) - strukturë, sistem dhe strategji. Për shembull, në vendet e CIS, kompanitë operojnë sipas një tipi klasik dhe jo ciklik. Në Suedi, kostot e punës kanë qenë gjithmonë të larta. Puna me staf të pamotivuar është mjaft e shtrenjtë për një kompani. Meqë ra fjala, paketa sociale i siguron suedezit 80% të pagesës për fletën e votimit. Vërtetë, suedezët nuk do të marrin pushim mjekësor nëse nuk është e nevojshme - sipërmarrësit vendas po bëjnë gjithçka që është e mundur për të rritur motivimin e punonjësve për të punuar. Ferling argumenton se në shumë kompani suedeze sot, shpirti i ekipit është në krye të hierarkisë së vlerave të korporatës. Për një punonjës, vlera të tilla si miqësia, partneriteti dhe ekipi janë të një rëndësie të madhe. Në vend të dytë është puna interesante, në vend të tretë është vetëdija për të cilën kujdeset vetë punonjësi zbatim me cilësi të lartë detyrat. Paga është në vendin e shtatë. Sot, shumë kompani në Suedi lejojnë stafin të punojë nga shtëpia. Askush nuk habitet nga procesi fleksibël i punës: nëse një grup kompetent e konsideron të mundur t'i japë një të drejtë të tillë një anëtari të ekipit, atëherë menaxhmenti nuk do të kundërshtojë, pasi i gjithë ekipi është përgjegjës për rezultatet e punës.

përvojë Mckinsey

Metodat e shpërblimit të punonjësve dhe një sistem harmonik i rritjes së karrierës funksionojnë në McKinsey. Është e qartë se aktualisht niveli i ulët i menaxhimit të personelit në shumicën e kompanive vendase nuk i lejon ato të huazojnë shumë nga parimet e zhvilluara nga kjo strukturë ndërkombëtare. Vini re se punonjësit e McKinsey paguhen jo në bazë të rezultateve të punës së departamentit, por në rezultatet e punës së të gjithë kompanisë. "Menaxhimi i lartë" udhëhiqet nga parimi kryesor: kompania ka nevojë për njerëz që punojnë jo për të ardhura, por për hir të organizatës. Një person duhet të bëjë çdo përpjekje që njohuri të reja dhe një produkt i përmirësuar të lindin brenda strukturës. "Të mbështetesh vetëm në efektin stimulues të shpërblimeve materiale në një situatë të tillë është marrëzi," thotë McKinsey.

Kompania ka zhvilluar rregulla të qarta për punësimin e punonjësve. Ajo përpiqet të zgjedhë jo vetëm njerëz me njohuri dhe përvojë të caktuar. Ajo është e interesuar për njerëz me një karakteristikë personale dominuese, për ta thënë thjesht, me krijimin e një drejtuesi ekipi. Ajo që e dallon kompaninë nga të tjerat e ngjashme: ajo nuk ka një strukturë të ngurtë hierarkike. Kompania lejon një person të organizojë në mënyrë të pavarur procesin krijues dhe inkurajon iniciativën e punonjësit. Të gjithë ata që vijnë në McKinsey synojnë të bëhen të pavarur. Le të themi se nuk ka asnjë shef si i tillë që tregon dhe kontrollon, pasi udhëzimet dhe kontrollet e shpeshta mund të irritojnë punonjësit dhe, në përputhje me rrethanat, të vonojnë përfundimin e qëllimit në kohë. Në aktivitetet e tij, punonjësi udhëhiqet nga misioni (detyra) dhe parimet themelore. Ai dëshiron të ketë lirinë e lëvizjes, mendimit dhe veprimit në mënyrë që të përballojë në mënyrë të pavarur situatat e paparashikueshme. Prandaj, menaxhmenti i kompanisë përpiqet të mbledhë profesionistë nën një çati, dhe jo vetëm punonjësit. Dhe të gjithë të punësuar nga McKinsey trajtohen si profesionistë dhe pritet të jenë profesionistë në punën e tyre.

Për të siguruar që punonjësit të mos qëndrojnë në një vend, kompania ka një sistem të rritjes së karrierës me gjashtë hapa. Dhe secila prej tyre ka fushën e vet të përgjegjësisë. Në të njëjtën kohë me rritjen e karrierës Zona e pavarësisë po zgjerohet gjithashtu në përputhje të plotë me rritjen e aftësive profesionale dhe burimeve njohëse.

Fillojnë punësimet e reja si analiste biznesi. Faza tjetër është "bashkëpunëtor" (nga anglishtja - shoku, koleg). Pastaj - menaxher dhe partner i vogël. Çdo titull ka një gamë përkatëse përgjegjësish. Ndryshe nga një analist biznesi, "një bashkëpunëtor" merr pjesë në diskutimin e problemeve të lidhura dhe të përgjithshme dhe menaxhon projektet. Por kompetenca e menaxherit përfshin jo vetëm menaxhimin e njohurive të grumbulluara të ekipit, por edhe kërkimin e njohurive më të mira metodologjike. Nga rruga, nëse një person nuk posedon tiparet e "udhëheqjes", atëherë çështja e transferimit te menaxherët mund të shtyhet për një kohë. Partneri i vogël është një operator me shumë makineri. Përgjegjësia e tij është të menaxhojë projekte të shumta, të punojë me klientin dhe të vendosë qëllime për projekte të reja. Ai duhet të përgatisë artikuj, të analizojë projektet e përfunduara dhe të shumëfishojë bazën e të dhënave të kompanisë. Ai po e arrin qëllimin e tij në 6-7 vjet. Një partner i kompanisë është një figurë kryesore. Ai fiton gjënë më të rëndësishme - lirinë. Por, sipas analistit të kompanisë Eberhard von Leneisen, është e pandashme nga përgjegjësia. Ai është ekspert në një fushë të caktuar (nuk lejohet të jetë ekspert në të gjitha fushat). Për më tepër, partneri i kompanisë përcakton se cilat projekte janë më të nevojshme nga kompania dhe në çfarë sekuence ato duhet të përfundojnë.

Drejtori Partner është Master i Rendit. Ai, si një baba, u sugjeron partnerëve fusha premtuese për gjetjen e klientëve, mbajtjen e kontakteve me më të rëndësishmit prej tyre. Ai punon me stafin e zyrës dhe shpenzon shumë kohë për këtë.

Çfarë është "ndarja e fitimit"?

Sistemi i ri Rritja e motivimit të stafit, e prezantuar nga një kompani ruse e telekomunikacionit, meriton vëmendje të veçantë. Ka të bëjë me pagesën për të gjithë punonjësit e një përqindje të caktuar të fitimeve (ky lloj stimulimi përdoret gjerësisht në praktikën botërore). Në kompaninë ruse, për shkak të këtij faktori, ishte e mundur të zgjidhej problemi i përzgjedhjes së punonjësve dhe forcimit të motivimit të tyre, duke forcuar kulturën e korporatës në tërësi. Nga rruga, kompania përdor gjithashtu një program për vlerësimin e kontributit të secilit punonjës - "menaxhimi i performancës". Madhësia e pagesës së bonusit dhe pagës varet nga kjo, por ky program ka kushte të ndryshme.

Çfarë është "ndarja e fitimit"? Thelbi i sistemit qëndron në shpërndarjen e fitimeve në pjesë të barabarta midis të gjithë pjesëmarrësve të programit. Në fillim të vitit, kompania shpall planet e saj 360 ditore dhe përcakton si më poshtë: nëse fitimi neto pasi pagimi i të gjitha taksave tejkalon një shumë të caktuar, atëherë një përqindje e caktuar e këtij fitimi do të shpërndahet në mënyrë të barabartë midis të gjithë punonjësve me kohë të plotë të kompanisë që kanë nënshkruar dokumentin (ky program është i vlefshëm vetëm gjatë vitit kalendarik). Nga rruga, programi ka një minus: nëse diçka nuk funksionon, kompania mund të refuzojë të përmbushë detyrimet e saj ndaj punonjësve.

Sipas menaxhmentit të kompanisë së telekomunikacionit, ndarja e fitimit është një faktor shumë i fortë motivues që u mundëson njerëzve të marrin pjesë me vetëdije në biznesin e kompanisë. Për më tepër, shpërndarja e fitimit të fituar dhe pagesa e tij është një pjesë e barabartë, pavarësisht nga pozicioni dhe pozicioni i punonjësit. Ndoshta për drejtuesin e departamentit shuma e marrë do të jetë e parëndësishme, por për punonjësit e rinj stimulimi mund të arrijë në 3-4 paga mujore. Ky program është krijuar për fillestarët dhe kompanitë e nivelit të mesëm (menaxhimi i lartë dhe disa drejtues të rangut të lartë nuk marrin pjesë në "ndarjen e fitimit", pasi për ta ofrohen programe të tjera kompensimi dhe motivimi).

Siç tregon koha, ndarja e fitimit është një mjet mjaft i fuqishëm. Nëse një punonjës e di se do të marrë një shumë të madhe parash në fund të vitit, ai do të punojë patjetër deri në fund të vitit. Ky program nevojitet jo vetëm për të shpërblyer punonjësit, por edhe për të mbështetur imazhin kompani inovative në fushën e telekomunikacionit.

Sipas studimeve të kryera nga disa kompani perëndimore rekrutimi, kompani të vogla me një staf prej 60-100 personash. kushtojini më shumë rëndësi komponentit monetar sesa atyre të mëdhenj. Ata janë të detyruar të paguajnë 20-60% më shumë se kompanitë e markave me famë botërore. Strategji tipike kompanitë e vogla- kjo po tërheq punonjës të kualifikuar dhe një rritje të mprehtë të pagave të tyre. Në të njëjtën kohë, është vënë re se punonjësit që marrin paga të rritura nuk janë aspak besnikë ndaj kompanisë dhe shkalla e qarkullimit tek specialistët e “mbiblerë” është shumë më e lartë se sa tek punonjësit e rritur brenda kompanisë.

Për të shmangur zhvillimin e të tilla aspektet negative, ekspertët rekomandojnë krijimin e favorshme klima psikologjike. Punëtori duhet të ndihet i përfshirë në atë që bën kompania. Pastaj paga do të zbehet në sfond (ndoshta përkohësisht), dhe punonjësi do të ndalojë së menduari për aplikimin e aftësive të tij në kompani të tjera ku puna paguhet më lart. Sipas ekspertëve, diapazoni i aspiratave dhe dëshirave njerëzore është aq i madh sa nuk ia vlen të matet vetëm me para. Nuk është rastësi që sot shumë kompani të njohura ndërkombëtare, kur punësojnë "personel të vlefshëm", përpiqen të zbulojnë motivimin e tyre të brendshëm. Menaxhmenti nuk është kundër pagave të larta, por ata duhet të jenë të sigurt që punonjësi, para së gjithash, nuk nxitet nga dashuria për para të mëdha, por nga një interes për një biznes të ri.

Bibliografi

Për të përgatitur këtë punë, u përdorën materiale nga faqja e internetit http://www.gaap.ru

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Fatkeqësisht, në Ukrainë, e cila ka potencialin më të madh njerëzor dhe intelektual në botë, kompanitë nuk përdorin mjaftueshëm mjete që lidhen me rritjen e motivimit të punonjësve, duke vënë theksin kryesor në "manipulimin e pagave": rritje ose ulje në varësi të suksesit të strukturës në tregu. Vetëm kompanitë e mëdha sot, kur punësojnë specialistë të nivelit të lartë, ofrojnë jo vetëm paga të larta, por edhe një paketë sociale “të bollshme” që mbulon një pjesë të kostove të rëndësishme të jetës njerëzore. Por ndonjëherë brezi i ri i menaxherëve modernë nuk është i kënaqur me këtë: ai duhet të shohë perspektivën e rritjes së karrierës në këtë kompani, dhe nëse jo, atëherë, siç tregon praktika, një punonjës i tillë do të kërkojë një punë tjetër.

Ne kemi nevojë për një bilanc të arsyeshëm

Nuk është për t'u habitur që motivimi i dobët i stafit për të punuar renditet i treti në listën e arsyeve që pengojnë rritjen e biznesit të çdo kompanie.

Si kompanitë ukrainase inkurajojnë punonjësit

Më tërheqës për përshtatje në kompani të tjera mund të jetë sistemi i motivimit i zhvilluar dhe i testuar tërësisht i përdorur në Kyivstar.

Sipas Sergei Tovstenko-Zabelin, një punonjës përgjegjës i kompanisë Kyivstar, punonjësi pranohet për një pozicion, përgjegjësitë e të cilit përcaktohen qartë nga përshkrimet e punës dhe për të cilin përcaktohet një nivel i caktuar pagash (grade). Çdo pozicion dhe çdo notë ka një gamë të caktuar pagash, e cila mund të ndryshojë në varësi të suksesit të punonjësit në këtë pozicion. Gjatë procesit të punës, një punonjës ka mundësinë të kalojë në një pozicion tjetër duke marrë pjesë në një konkurs të brendshëm, dhe konkursi për të plotësuar një vend vakant shpallet kryesisht midis punonjësve të Kyivstar. Të gjitha pagesat në kompani ndodhin plotësisht në mënyrë të ligjshme me pagesën e taksave të duhura, dhe kështu një punonjës i Kyivstar mund të përdor lehtësisht mundësi shtesë si huadhënie bankare, pensione etj. Përveç pagave, çdo punonjës me kohë të plotë të Kyivstar, në varësi të rezultatet individuale të punës dhe performanca e departamentit të tij dhe kompanisë në tërësi, ai mund të llogarisë në shpërblime. Në mënyrë tipike, paguhen shpërblime tremujore dhe vjetore, gjë që është një shtesë e rëndësishme në pagë. Përveç pagës dhe shpërblimeve, çdo punonjës me kohë të plotë përfiton një paketë sociale, e cila përfshin sigurimin mjekësor, pagesën e pushimeve, sigurimin e kursimeve pensionale, sigurimin e aksidenteve dhe shërbimet celulare për anëtarët e familjes.

Pas blerjes së Aval ukrainas nga banka austriake Raiffeisen, sipas Vladimir Lavrenchuk, kreu i Raiffeisen Bank Aval të sapokrijuar, ka filluar përmirësimi i sistemit të stimulimit të personelit. Banka vendosi të stimulojë stafin për të punuar në mënyrë produktive duke rritur pagat: të ardhurat e menaxherëve të mesëm dhe të lartë u rritën disa herë, dhe puna e menaxherëve të rrezikut u bë veçanërisht prestigjioze dhe shumë e paguar. Sipas Lavrenchuk, banka inkurajon punonjësit e saj punëtorë që të përmirësojnë kualifikimet e tyre profesionale: organizohen trajnime për ta (për këtë qëllim është krijuar një qendër trajnimi, e cila punëson 8 trajnerë). Përveç kësaj, banka hyri në një marrëveshje me Shkollën e Biznesit Kiev-Mohyla për të trajnuar 220 menaxherë bankash në menaxhimin strategjik, funksional dhe të personelit. Dhe kjo ofron një mundësi për menaxherët që punojnë me sukses të aplikojnë për një vend më të lartë në sistemin bankar dhe, në përputhje me rrethanat, për një rritje të pagës

Çfarë i duhet skandinavëve mesatarë?

Sipas Christer Ferling, konsulent i agjencisë suedeze të Konsulentëve Ekonomik dhe Financiar për Zhvillim Ndërkombëtar, në kompanitë me strukturë ciklike krijohet personeli (stafi ose ekipi) për kohëzgjatjen e një detyre. Menaxheri i lartë vendos vetëm drejtimin e punës, vendos detyra, pa harruar gjënë kryesore - krijimin e kushteve të favorshme. Një organizatë e tillë bazohet në tre "p" - njerëzit, qëllimi dhe procesi (njerëzit, qëllimi dhe procesi). Por struktura vertikale klasike është ndërtuar mbi tre “s” (si ushtria) - strukturë, sistem dhe strategji. Për shembull, në vendet e CIS, kompanitë operojnë sipas një tipi klasik dhe jo ciklik. Në Suedi, kostot e punës kanë qenë gjithmonë të larta. Puna me staf të pamotivuar është mjaft e shtrenjtë për një kompani. Meqë ra fjala, paketa sociale i siguron suedezit 80% të pagesës për fletën e votimit. Vërtetë, suedezët nuk do të marrin pushim mjekësor nëse nuk është e nevojshme - sipërmarrësit vendas po bëjnë gjithçka që është e mundur për të rritur motivimin e punonjësve për të punuar. Ferling argumenton se në shumë kompani suedeze sot, shpirti i ekipit është në krye të hierarkisë së vlerave të korporatës. Për një punonjës, vlera të tilla si miqësia, partneriteti dhe ekipi janë të një rëndësie të madhe. Në vend të dytë është puna interesante, në vend të tretë është të kuptuarit se vetë punonjësi kujdeset për cilësinë e detyrës. Paga është në vendin e shtatë. Sot, shumë kompani në Suedi lejojnë stafin të punojë nga shtëpia. Askush nuk habitet nga procesi fleksibël i punës: nëse një grup kompetent e konsideron të mundur t'i japë një të drejtë të tillë një anëtari të ekipit, atëherë menaxhmenti nuk do të kundërshtojë, pasi i gjithë ekipi është përgjegjës për rezultatet e punës.

përvojë Mckinsey

Kompania ka zhvilluar rregulla të qarta për punësimin e punonjësve. Ajo përpiqet të zgjedhë jo vetëm njerëz me njohuri dhe përvojë të caktuar. Ajo është e interesuar për njerëz me një karakteristikë personale dominuese, për ta thënë thjesht, me krijimin e një drejtuesi ekipi. Ajo që e dallon kompaninë nga të tjerat e ngjashme: ajo nuk ka një strukturë të ngurtë hierarkike. Kompania lejon një person të organizojë në mënyrë të pavarur procesin krijues dhe inkurajon iniciativën e punonjësit. Të gjithë ata që vijnë në McKinsey synojnë të bëhen të pavarur. Le të themi se nuk ka asnjë shef si i tillë që tregon dhe kontrollon, pasi udhëzimet dhe kontrollet e shpeshta mund të irritojnë punonjësit dhe, në përputhje me rrethanat, të vonojnë përfundimin e qëllimit në kohë. Në aktivitetet e tij, punonjësi udhëhiqet nga misioni (detyra) dhe parimet themelore. Ai dëshiron të ketë lirinë e lëvizjes, mendimit dhe veprimit në mënyrë që të përballojë në mënyrë të pavarur situatat e paparashikueshme. Prandaj, menaxhmenti i kompanisë përpiqet të mbledhë profesionistë, dhe jo vetëm punëtorë të punësuar, nën një çati. Dhe të gjithë të punësuar nga McKinsey trajtohen si profesionistë dhe pritet të jenë profesionistë në punën e tyre.

Për të siguruar që punonjësit të mos qëndrojnë në një vend, kompania ka një sistem të rritjes së karrierës me gjashtë hapa. Dhe secila prej tyre ka fushën e vet të përgjegjësisë. Njëkohësisht me rritjen e karrierës, zona e pavarësisë zgjerohet në përputhje të plotë me rritjen e aftësive profesionale dhe burimeve njohëse.

Fillojnë punësimet e reja si analiste biznesi. Faza tjetër është "bashkëpunëtor" (nga anglishtja - shoku, koleg). Pastaj - menaxher dhe partner i vogël. Çdo titull ka një gamë përkatëse përgjegjësish. Ndryshe nga një analist biznesi, "një bashkëpunëtor" merr pjesë në diskutimin e problemeve të lidhura dhe të përgjithshme dhe menaxhon projektet. Por kompetenca e menaxherit përfshin jo vetëm menaxhimin e njohurive të grumbulluara të ekipit, por edhe kërkimin e njohurive më të mira metodologjike. Nga rruga, nëse një person nuk posedon tiparet e "udhëheqjes", atëherë çështja e transferimit te menaxherët mund të shtyhet për një kohë. Partneri i vogël është një operator me shumë makineri. Përgjegjësia e tij është të menaxhojë projekte të shumta, të punojë me klientin dhe të vendosë qëllime për projekte të reja. Ai duhet të përgatisë artikuj, të analizojë projektet e përfunduara dhe të shumëfishojë bazën e të dhënave të kompanisë. Ai po e arrin qëllimin e tij në 6-7 vjet. Një partner i kompanisë është një figurë kryesore. Ai fiton gjënë më të rëndësishme - lirinë. Por ajo, sipas një analisti të kompanisë Eberhard von Lehneisen, është i pandashëm nga përgjegjësia. Ai është ekspert në një fushë të caktuar (nuk lejohet të jetë ekspert në të gjitha fushat). Për më tepër, partneri i kompanisë përcakton se cilat projekte janë më të nevojshme nga kompania dhe në çfarë sekuence ato duhet të përfundojnë.

Çfarë është "ndarja e fitimit"?

Një sistem i ri për rritjen e motivimit të stafit, i prezantuar nga një kompani ruse e telekomunikacionit, meriton vëmendje të veçantë. Ka të bëjë me pagesën për të gjithë punonjësit e një përqindje të caktuar të fitimeve (ky lloj stimulimi përdoret gjerësisht në praktikën botërore). Në kompaninë ruse, për shkak të këtij faktori, ishte e mundur të zgjidhej problemi i përzgjedhjes së punonjësve dhe forcimit të motivimit të tyre, duke forcuar kulturën e korporatës në tërësi. Nga rruga, kompania përdor gjithashtu një program për vlerësimin e kontributit të secilit punonjës - "menaxhimi i performancës". Madhësia e pagesës së bonusit dhe pagës varet nga kjo, por ky program ka kushte të ndryshme.

Çfarë është "ndarja e fitimit"? Thelbi i sistemit qëndron në shpërndarjen e fitimeve në pjesë të barabarta midis të gjithë pjesëmarrësve të programit. Në fillim të vitit, kompania shpall planet e saj për 360 ditë dhe përcakton si vijon: nëse fitimi neto pas pagesës së të gjitha taksave tejkalon një shumë të caktuar, atëherë një përqindje e caktuar e këtij fitimi do të shpërndahet në mënyrë të barabartë midis të gjithë punonjësve me kohë të plotë të kompania që ka nënshkruar dokumentin (ky program është i vlefshëm vetëm për vitin kalendarik). Nga rruga, programi ka një minus: nëse diçka nuk funksionon, kompania mund të refuzojë të përmbushë detyrimet e saj ndaj punonjësve.

Siç tregon koha, ndarja e fitimit është një mjet mjaft i fuqishëm. Nëse një punonjës e di se do të marrë një shumë të madhe parash në fund të vitit, ai do të punojë patjetër deri në fund të vitit. Ky program nevojitet jo vetëm për të shpërblyer punonjësit, por për të mbështetur imazhin e një kompanie inovative në sektorin e telekomunikacionit.

Sipas studimeve të kryera nga disa kompani perëndimore rekrutimi, kompani të vogla me një staf prej 60-100 personash. kushtojini më shumë rëndësi komponentit monetar sesa atyre të mëdhenj. Ata janë të detyruar të paguajnë 20-60% më shumë se kompanitë e markave me famë botërore. Një strategji tipike për kompanitë e vogla është tërheqja e punonjësve të kualifikuar dhe rritja dramatike e pagave të tyre. Në të njëjtën kohë, është vënë re se punonjësit që marrin paga të rritura nuk janë aspak besnikë ndaj kompanisë dhe shkalla e qarkullimit tek specialistët e “mbiblerë” është shumë më e lartë se sa tek punonjësit e rritur brenda kompanisë.

Për të shmangur zhvillimin e aspekteve të tilla negative, ekspertët rekomandojnë krijimin e një klime të favorshme psikologjike në struktura. Punëtori duhet të ndihet i përfshirë në atë që bën kompania. Pastaj paga do të zbehet në sfond (ndoshta përkohësisht), dhe punonjësi do të ndalojë së menduari për aplikimin e aftësive të tij në kompani të tjera ku puna paguhet më lart. Sipas ekspertëve, diapazoni i aspiratave dhe dëshirave njerëzore është aq i madh sa nuk ia vlen të matet vetëm me para. Nuk është rastësi që sot shumë kompani të njohura ndërkombëtare, kur punësojnë "personel të vlefshëm", përpiqen të zbulojnë motivimin e tyre të brendshëm. Menaxhmenti nuk është kundër pagave të larta, por ata duhet të jenë të sigurt që punonjësi, para së gjithash, nuk nxitet nga dashuria për para të mëdha, por nga një interes për një biznes të ri.

Motivimi është një mjet i detyrueshëm për menaxhimin e personelit. Është një nga pikat kryesore që përcakton marrëdhënien midis punonjësve dhe kompanisë. Në Rusi, përgjithësisht pranohet se shpërblimi më i mirë për punën janë paratë. Por praktikat më të mira perëndimore tregojnë se kjo qasje nuk është e vetmja e saktë.

Sot, ekziston një numër i madh i teorive motivuese se si duhet të inkurajohet stafi. Zbatimi i këtyre teorive dhe qasjeve për motivimin e punës, të krijuara nga shkencëtarë të huaj, në Rusi dhe në Perëndim ka nuancat e veta.

Në Perëndim, problemi i motivimit të personelit kuptohet shumë më gjerë sesa në Rusi. Në vendin tonë është përgjithësisht e pranuar që një person punon vetëm për para. Sigurisht, çështja e pagës duhet të jetë e para, sepse vetëm entuziastët shumë të rrallë punojnë për një ide. Por nëse një kompani i jep punonjësit të saj mundësinë për të ndjekur kurse të korporatës për të studiuar gjuhe e huaj ose një abonim në pishinë, atëherë, sigurisht, punonjësi do të përfitojë nga kjo ofertë me kënaqësi të madhe dhe besnikëria e tij do të rritet.

Përveç kësaj anën financiare, jashtë vendit një rol të rëndësishëm i kushtohet metodave jomateriale të motivimit. Menaxherët perëndimorë të burimeve njerëzore kanë arritur prej kohësh në përfundimin se punonjësit janë vlera kryesore e kompanisë, ata duhet të vlerësohen, sepse suksesi i kompanisë varet nga aftësia e ekipit për të punuar.

Si duket motivimi në një gjuhë të huaj dhe çfarë i kushtohet më shumë vëmendje jashtë vendit?

Bukë me xhenxhefil amerikan

Shtetet e Bashkuara të Amerikës - ideologë metoda moderne biznesi. Ata janë themeluesit e koncepteve të tilla si "HR" dhe "kultura e brendshme e korporatës". Në vitet '60 të shekullit të 20-të, parimet themelore të punës me nga burimet njerëzore, sistemet e motivimit material dhe jomaterial, mënyra për të rritur besnikërinë e punonjësve.

Pothuajse gjithçka kompanitë amerikane, përveç sistemit të shpërblimit, u sigurojnë punonjësve të tyre sigurime shëndetësore në kurriz të kompanisë, programe të zhvillimit profesional, dreka korporative dhe shumë më tepër. Për shembull, korporatat IBM dhe AT&T, në përgjigje të ndryshimeve në situatën demografike në vend, zhvilluan dhe zbatuan me sukses të ashtuquajturat programe familjare. Shumica e punonjësve të këtyre kompanive janë nën 40 vjeç, shumë prej të cilëve kanë fëmijë të vegjël. Menaxhimi i korporatës u ofron këtyre punonjësve mundësinë për të punuar në një orar fleksibël, ndihmë në zgjedhjen e dadove, kopshteve dhe çerdheve të korporatave, si dhe organizon pushime për punonjësit me fëmijë.

Amerikanët gjithashtu i kushtojnë vëmendje të madhe përmirësimit të kualifikimeve të punëtorëve të tyre. Në secilën prej korporatave të sipërpërmendura, kostoja e të gjitha llojeve të trajnimit është pothuajse 800 milionë dollarë në vit. Trajnimi, sipas amerikanëve, ndihmon në rritjen e produktivitetit individual dhe rritjen e fitimeve të kompanisë.

Por kjo është praktika e përdorur në korporatën më të madhe amerikane, Walt Disney Co.: në rrugën kryesore të Parkut Disneyland, dritaret e kafeneve u dedikohen punonjësve më të vlefshëm.

Pak për francezët

Nuk është se francezëve nuk u pëlqen të punojnë - ata thjesht nuk preferojnë të punojnë shumë. Kjo dëshmohet nga java e punës 35-orëshe e miratuar në shumicën e kompanive franceze. Kjo përkundër faktit se në shumë vende të BE-së java e punës është 40 orë.

Francezët marrin vëmendje shtesë ndaj personit të tyre nga kompania si diçka e vetëkuptueshme.

Pothuajse 69% e banorëve francezë e konsiderojnë një orar të rradhës ose fleksibël të punës, madje edhe të pavarur, si motivimin më të mirë jo financiar.

Francezët e konsiderojnë mjekësore dhe sigurim shoqeror në kurriz të kompanisë, si dhe ndihmë në shlyerjen e kredive. Përdorim i gjerë Kateringu i korporatave është futur edhe në Francë.

Meqe ra fjala, arsimi shtesë dhe trajnimi i avancuar në kurriz të punëdhënësit nuk është aspak interesant për francezët, megjithëse shumë kompani po përpiqen të prezantojnë programe të shumta trajnimi. Kompanitë e makinave Renault dhe Peugeot janë të famshme për këtë.

Stabiliteti japonez

"Shërbejini së pari perandorit dhe vendit, së dyti kompanisë tuaj, së treti familjes tuaj, pastaj mund t'i kushtoni vëmendje vetes", ky parim bazë i psikologjisë së shoqërisë japoneze vjen nga epoka e feudalizmit. Ky mesazh është pasqyruar në moderne Kulturë korporative Toka e Diellit në rritje.

Në Japoni, një person merr një punë për jetën. Pasi u pranua në kompani, japonezi qëndron atje deri në daljen e tij në pension zyrtar. Kompania në të cilën punon një specialist bëhet praktikisht një familje e dytë. Prandaj, motivimi jomaterial Trajnimi i punonjësve kryhet sipas skemës psikologjike “babë-bir”, ku kompania është babai dhe punonjësi është djali.

Kompania lehtëson marrjen e një kredie dhe shpesh vetë u jep punonjësve të saj kredi pa interes. Kompania gjithashtu përballon të gjitha shpenzimet në rast të shkollimit të shtrenjtë për punonjësin dhe fëmijët e tij. Shumë kompani japoneze financojnë festimet familjare të punonjësve të tyre - dasma dhe përvjetorë, si dhe organizojnë ngjarje sportive. Disa kompani ofrojnë strehim për punonjësit e tyre.

Është interesante se disa korporata japoneze inkurajojnë martesën mes punonjësve. Në këtë mënyrë, korporata e lidh specialistin edhe më fort me vendin e tij të punës - në këtë rast, puna praktikisht bëhet shtëpi.

Ato ofrojnë motivim të lartë për të punuar dhe mundësi të shumta për karrierë dhe rritje profesionale. Promovimet mund të jenë të vogla, por rregullsia e tyre është një mënyrë e shkëlqyer për të motivuar punonjësit.

Holandezët marrin përfitime, suedezët marrin një ekip miqësor

Në Holandë, roli kryesor që përcakton interesin dhe aktivitetin e punës së punonjësve i jepet përfitimeve dhe kompensimit.

Nëse një punonjës duhet të konsultohet me një mjek, kompania i siguron punonjësit të saj dy orë me pagesë - gjatë të cilave ai mund të shkojë i sigurt në spital. Dhe nëse një vartës ka munguar nga puna për tre muaj - për shembull, për shkak të sëmundjes - atëherë ai merr një ditë pushimi shtesë të paguar.

Por në Suedi, vlerat kryesore janë miqësia, partneriteti dhe puna ekipore. Në vendin e dytë në renditjen e prioriteteve për suedezët është puna interesante, dhe vetëm në pozitën e shtatë është madhësia e pagave. Sot, shumë kompani suedeze i lejojnë punonjësit e tyre të punojnë nga shtëpia.

Kthehu në Bashkimin Sovjetik?

Pagesat për ushqim ishin të përhapura në BRSS dhe përfitimet si udhëtimet falas në shtëpitë e pushimit dhe sanatoriumet ishin standarde. Aktualisht, shumë kompani ruse praktikisht nuk i kushtojnë vëmendje punonjësve të tyre, nuk përpiqen t'i mbajnë ata, duke besuar se nuk ka specialistë të pazëvendësueshëm. Kompanitë ruse Frika përdoret shpesh si motivim - punonjësit kërcënohen me ulje pagash ose largim nga puna. Kjo është e papranueshme jashtë vendit.

Natyrisht, Rusia duhet të udhëhiqet nga përvoja e kolegëve të saj perëndimorë, por në asnjë rrethanë nuk duhet ta kopjojë atë, sepse transferimi mekanik i përvojës së huaj në kushtet tona nuk do të japë asnjë efekt. Megjithatë, nuk duhet të harrojmë se stimujt jomaterialë për punonjësit e kompanisë mund dhe duhet të përdoren vetëm nëse plotësohen nevojat financiare të punonjësve.