Në këtë artikull do të lexoni

Çfarë është kultura e korporatës
Rregullat për formimin e kulturës së korporatës
Kur është e nevojshme të zyrtarizohet kultura korporative e kompanisë
Si të përcillni vlerat e kompanisë tek vartësit
Pse shpirti i korporatës po vdes

Shumë biznesmenë kanë hasur në një situatë ku, pas blerjes biznes fitimprurës, ata investuan shumë në kompani dhe planifikuan të merrnin të ardhura të qëndrueshme, por pothuajse të gjithë punonjësit vendosën të largoheshin dhe u larguan nga kompania. Duket se janë pajisur me një paketë motivuese dhe një pagë të mirë, por vendimi i tyre nuk ndryshon. Pavarësisht gjithë natyrës së tyre paradoksale, situata të tilla janë mjaft reale – siç do ta konfirmojë përvoja e Euroset. Kompania fitoi rrjetin e dyqaneve të komunikimit të BRSS - dhe gjithçka dukej perfekte. Në fund të fundit, rrjeti dikur funksiononte pa probleme, nuk duhet të kishte probleme. Sidoqoftë, në praktikë, gjithçka ishte krejtësisht ndryshe - punonjësit u informuan për perspektivën e punës në një nga drejtuesit e tregut evropian, atyre iu premtuan paga të qëndrueshme, karrierës dhe programet aktuale motivuese. Por ne ende u përballëm me mosbesim serioz nga punonjësit. Si rezultat, nga 250 punonjës, rreth 230 u larguan në 2 javë.

Për të shmangur një mungesë serioze punonjësish, menaxhmenti i kompanisë Euroset duhej urgjentisht transferoni më shumë se 200 njerëz në Voronezh për të punuar në një degë të rrjetit. U deshën rreth 3 muaj që situata të stabilizohej. Arsyeja për këtë situatë janë ndryshimet drastike në kulturën e korporatës.

Çfarë është kultura e korporatës

Kultura e korporatës për biznesin vendas konsiderohet një term relativisht i ri. Cila është kultura korporative e një organizate? Ai përfshin një sërë dispozitash themelore në punën e kompanisë, në varësi të strategjisë së zhvillimit dhe misionit të kompanisë, me një grup normat sociale dhe vlerat që ndahen nga shumica e punonjësve. Kultura e korporatës përbëhet nga:

sistemi i miratuar i udhëheqjes;
sistemet e komunikimit;
stilet e zgjidhjeve situatat e konfliktit;
simbolet aktuale - ndalimet dhe kufizimet në organizatë, slogane të miratuara, rituale;
pozicionin e çdo personi në kompani.

Kur është e nevojshme të zyrtarizohet kultura korporative e kompanisë

Nëse formimi i një kulture të korporatës fillimisht u ndërtua mbi një parim informal (nga kategoria "bëj si bëj unë"), atëherë me kalimin e kohës, me zgjerimin e kompanisë, ajo do të gërryhet. Shfaqen punonjës të rinj, kështu që menaxheri nuk mund të ndikojë më të gjithë me shembull personal. Në vend të shembullit personal të regjisorit, shfaqen rregulla të ndryshme të pashkruara, histori, tradita korporative dhe anekdota. Gjatë kësaj periudhe, është e nevojshme të zyrtarizohet kultura e korporatës.

Praktikuesi tregon

Alexander Reznik,

Me zhvillimin e kompanisë, lind nevoja për të strukturuar të gjitha proceset e korporatës, duke përfshirë menaxhimin e personelit. Menaxherët kryesorë dhe specialistët e burimeve njerëzore duhet të ndihmojnë CEO-n në këtë çështje. Menaxherit i kërkohet të formojë një ekip të tillë menaxhues, me frymëzim për punë dhe vendosjen e qëllimeve strategjike.

Në një kompani në zhvillim, kërkohet rritja e distancës midis menaxhmentit dhe punonjësve. Sigurisht, është më e vështirë për punonjësit për një kohë të gjatë që t'i nënshtrohen ndryshimeve të tilla - një koleg bëhet shef, një tjetër mbetet vartës. Mund të ketë pakënaqësi midis punonjësve të vjetër, por punonjësit e rinj pranohen shpejt rregullat e vendosura lojëra duke ruajtur një distancë të caktuar. Dhe kultura e vjetër, e vendosur po shkatërrohet. E vjetra dhe ekip i ri në një ekip - drejtori i përgjithshëm duhet të zgjedhë me cilin grup të punojë, ose të marrë masat e duhura për bashkimin e tyre. Vetëm një qëllim i përbashkët do të na lejojë të bashkojmë ekipin. CEO do të duhet të krijojë këtë qëllim dhe përcillni atë tek punonjësit tuaj.

Aleksandër Verenkov, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm i ZAO BDO Unicon, Moskë

Sistemi më i qëndrueshëm i vlerave konsiderohet të jetë ai i bazuar në lidership. Në fund të fundit, një sistem i tillë kombinon autoritetin, dukshmërinë dhe mbështetjen administrative. Aspekti kryesor në formimin e një atmosfere pozitive socio-psikologjike është roli drejtues. Por a do të jetë në gjendje një sistem i tillë të transformohet dhe zhvillohet në të ardhmen në kuadrin e rritjes së shpejtë të industrisë? Vështirë. Në praktikën tonë, kishte një situatë kur shumë punonjës filluan të largoheshin nga një organizatë me një kulturë të shkëlqyer korporative. Ndryshimi i shpeshtë i partnerëve të huaj thjesht nuk u përshtatet atyre - secili prej tyre shkatërroi shpejt shumë gjëra, por thjesht nuk pati kohë për të krijuar të reja.

Cilat masa duhet të braktisen kur krijohet një kulturë korporative?

Kontrollet administrative. Me futjen e sistemit të gjobave, kontrollit mbi punonjësit dhe masave të tjera parandaluese. Si rezultat, një biznes është ndërtuar mbi disa reflekset e kushtëzuara, vendin kryesor i jepet kultit të pushtetit. Pavarësisht burokracisë minimale, kjo qasje përfshin shumë faktorë emocionaliteti dhe subjektiviteti në vendimmarrje. Zakonisht ekziston problemi i trajnimit të pamjaftueshëm të menaxherëve të mesëm, me qarkullim të lartë të stafit dhe emërime arbitrare të menaxherëve. Në punën e kompanive të tilla shpesh dëgjohen deklarata për vlerat informale dhe kolektivizmin. Në realitet, vlerat e kompanisë karakterizohen nga subjektiviteti, i interpretuar çdo herë në mënyrën më të përshtatshme. Të gjitha përpjekjet për të formuar një kulturë korporative janë të pasuksesshme. Është interesante se dobësimi i qendrës çon në pasoja shkatërruese për kompaninë - është ndërprerë funksionimin normal sistemeve. Kërkimi për një qendër të re pushteti nuk sjell rezultate. Kompania është në stagnim ose në kolaps, ose do të ketë pasoja të rënda kur të rikuperohet nga kriza.
Emërimi i punonjësve që janë përgjegjës për krijimin dhe integrimin e kulturës së korporatës. Shpesh formohen departamente të tëra, punonjësit e të cilëve fillojnë të përcaktojnë qartë termin "kulturë e korporatës" dhe të zhvillojnë parimet e saj. Parimet e zhvilluara të kulturës së korporatës tregohen në dokumentet zyrtare. Por zbatimi i masave të tilla përballet me pengesa serioze. Me kuptim të pamjaftueshëm të kësaj teme, masat e punonjësve kufizohen në krijimin e një pseudokulture që nuk do të pranohet plotësisht nga ekipi. Pas ca kohësh, ju thjesht duhet ta reduktoni ose ristrukturoni plotësisht këtë biznes dhe ideja e krijimit të një kulture të korporatës është braktisur për një kohë të gjatë.
Tërheqja e specialistëve të jashtëm që do të zgjidhin problemet e brendshme të kompanisë. Duke njohur mangësitë e kulturës së korporatës, por duke mos kuptuar se si t'i kompensojë ato, CEO fillon të tërheqë konsulentë të jashtëm. Por edhe një ideolog i shkëlqyer nuk do të jetë në gjendje të krijojë një kulturë ideale të korporatës. Në fund të fundit, ajo do të ndërtojë parimet e saj mbi idetë e veta, të cilat mund të ndryshojnë rrënjësisht nga mendimi i drejtorit të përgjithshëm. Korrigjimi i gabimeve të bëra në formimin e një misioni apo ideologjie rezulton të jetë një proces mjaft i gjatë dhe i vështirë me rezultate jo gjithmonë të parashikueshme.

Flet Drejtori i Përgjithshëm

Alexander Reznik, Drejtori i Përgjithshëm i Trial Market LLC, Moskë

Ndryshimet në formimin e kulturës së korporatës janë një detyrë mjaft delikate, për të cilën nevojitet një specialist i burimeve njerëzore. Ju nuk mund të caktoni vetëm dikë përgjegjës për krijimin e një kulture të korporatës; është thjesht se shefi dhe udhëheqësi i mendimit nuk mund të ndajnë të njëjtin koncept. Roli drejtues duhet t'i besohet menaxherit të lartë, i cili do të jetë në gjendje të "ngarkojë" vartësit e tij. Kjo detyrë nuk kryhet vetëm nga një administrator. Ai duhet të jetë një integrues në marrëdhënie dhe një sipërmarrës në shpirt. Këtë rol e merr pronari në fazën e formimit të kompanisë. Në të ardhmen, këtë mund ta bëjë drejtori i përgjithshëm, i cili ndan vlerat e pronarit të biznesit.

Si CEO, e konsideroj të nevojshme të vlerësoj mikroklimën në ekip. Nëse një kompani ka 100-200 punonjës, ata të gjithë mbeten të dukshëm - veçoritë e komunikimit të njerëzve, konfliktet e tyre dhe kë dëgjojnë do të jenë të dukshme. Për të përdorur mjete të formalizuara me personelin, kompania duhet të arrijë një nivel të caktuar. Kompania jonë ka të paktën 100 punonjës. Edhe pse kjo shumë është individuale, varet nga biznesi. Sipas mendimit tim, disa kompani kërkojnë përcaktim i qartë me vetëm 20 punonjës në staf. Kushti kryesor është ruajtja e frymës së sipërmarrjes në kompani.

Duke përmbledhur, unë mund të flas për zhvillimin e kulturës së korporatës së kompanisë në çdo fazë sipas ligjeve të veta. Me një kompani më të madhe, duhet të ketë punë më të formalizuar dhe të strukturuar me të.

Formimi i kulturës korporative të një organizate hap pas hapi

Roli i CEO në formësimin e kulturës së korporatës

Kultura korporative e organizatës fillimisht duhet të vijnë nga zyrtarët më të lartë të kompanisë. CEO dhe themeluesit e kompanisë duhet të veprojnë si ideologë dhe bartës të kulturës së korporatës. Për mendimin tim, kjo mënyrë e formimit të një kulture korporative dhe e ruajtjes së frymës së korporatës është më efektive dhe e natyrshme.

Flet Drejtori i Përgjithshëm

Alexey Komarov, Drejtori i Përgjithshëm i RusHunt, Moskë

Personi i parë i shumë kompanive të suksesshme jo vetëm që luan një rol udhëheqës, por gjithashtu bëhet një "mit i korporatës" i vërtetë - thjesht mbani mend korporatat Michelin dhe Ikea. Çdo punonjës i këtyre kompanive e njeh biografinë e themeluesit, historinë e tij të suksesit, etj. Gjatë komunikimit me të ardhurit, shpesh citohen aforizma nga themeluesi, duke diskutuar episode nga jeta e tij dhe rrugën drejt suksesit. Një aureolë e tillë duhet të ruhet. Në fund të fundit, imazhi i themeluesit dhe pronarit bëhet elementi kryesor motivues.

Parimet themelore për formimin e kulturës së korporatës

Liria.Çdo person ka ëndrra për lirinë dhe një kërkim për të vërtetën. Megjithatë, me një nivel më të madh njohurish, aq më shumë me shume njerez do të varet prej tyre. Ndërsa fitoni më shumë liri, shkalla e saj në jetë vetëm zvogëlohet. Ky paradoks u bë baza e parimit të parë të krijimit të një kulture të korporatës. Me një ndjenjë më të madhe lirie në kompani, aq më besnik do të jetë ai ndaj parimeve të ekipit.

Drejtësia. Kultura e korporatës është krijuar për të bashkuar një komunitet njerëzish. Liria e tyre personale është e kufizuar nga vlerat dhe qëllimet e përgjithshme të kompanisë. Megjithatë, ky kufizim nuk duhet të kalojë kufirin, duke kapërcyer të cilin shfaqet një ndjenjë e mungesës së lirisë. Një kufi i tillë mezi i perceptueshëm konsiderohet padrejtësi.

Kultura e korporatës bazohet jo vetëm në drejtësi dhe liri, por edhe në vlera të tjera shpirtërore universale që janë të nevojshme për një person në shoqëri.

Parimet polare të formimit të kulturës së korporatës

Puna e Douglas McGregor vë në dukje 2 parime bazë mbi të cilat bazohet teoria e menaxhimit:

Të gjithë njerëzit, sipas definicionit, fillimisht janë hajdutë, dembelë dhe jofunksionues. Prandaj, ata kërkojnë kontroll absolut. Formimi i kulturës së korporatës në këtë rast kryhet sipas parimeve të karotave dhe shkopinjve.
Njeriu është një qenie racionale. Për të zbatuar cilësitë më të mira një personi duhet t'i sigurohet kushtet e duhura të favorshme për këtë.

Këto dy parime përcaktojnë polet ekstreme dhe e vërteta fshihet gjithmonë në mes.

Praktikuesi tregon

Nina Litvinova,

Kultura korporative e kompanisë sonë bazohet në parimin e "profesionalizmit në gjithçka". Ky rregull u bë kredo e kompanisë, duke bashkuar të gjithë punonjësit. Në punën e një kompanie, qëndrimi ndaj punonjësve bëhet një komponent i rëndësishëm i kulturës së korporatës. Investimet janë bërë në zhvillimin e personelit të saj. Ndoshta kompania jonë do të jetë e para që do të propozojë prezantimin e opsioneve për çdo punonjës.

Për punë e suksesshmeËshtë e rëndësishme për kompaninë që vlerat e korporatës të pranohen plotësisht nga i gjithë ekipi. Situatat u krijuan kur u vendos të ndahej me punonjësit vetëm për shkak të mosrespektimit të normave të kulturës së korporatës së kompanisë.

Alexander Verenkov, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm i CJSC BDO Unicon, Moskë

Kultura e korporatës mund të bazohet në parimin e individualizmit - në kontabilitet karakteristikat individuale punonjësit e kompanisë. Biznesi modern është në kulmin e individualizmit, kështu që CEO duhet të kuptojë psikologjinë njerëzore. Vetëm individët mund të formojnë një ekip të vërtetë, prandaj është e rëndësishme të respektoni dhe vlerësoni punonjësit tuaj. Në të njëjtën kohë, nëse është e mundur, është më mirë të heqësh qafe punonjësit e pakujdesshëm që nuk meritojnë respekt. Në një mjedis dinamik biznes modern Praktikisht nuk ka kohë për riedukim. Është e nevojshme të motivohen punonjësit. Ndonjëherë shprehet mendimi se patriotizmi rrënjoset në një shoqëri markë e famshme, por rezulton të jetë e gabuar. Një frymë e përbashkët korporative do të formohet dhe forcohet kur i gjithë ekipi të kuptojë rezultatet e arritura.

Alexander Reznik, Drejtori i Përgjithshëm i Trial Market LLC, Moskë

Kur punohet në kulturën e korporatës, rëndësi e rëndësishme i kushtohet formimit të mikroklimës së duhur. Njerëzit duhet të kenë një dëshirë për të punuar në organizatë, ata duhet të kenë një ndjenjë krenarie në punën e tyre dhe një ndjenjë rehatie. Kënaqësia në punë tregohet nga besnikëria ndaj kompanisë, pavarësisht nga një vend tjetër pune, dhe kënaqësia për të shkuar në punë dhe për të kryer detyrat.

Për sa kohë që mikroklima në ekip mbetet faktor i rëndësishëm për një person, ai do të qëndrojë në kompani. Kur faktorë të tjerë (përfshirë Statusi social ose paga), vihet re një kërkim për oferta të tjera. Në kulturën e korporatës, mirëkuptimi i ndërsjellë midis punonjësve është i rëndësishëm. Është e vështirë të presësh sukses në kushtet e konflikteve të rregullta dhe mungesës së marrëveshjes.

Si ndikon lloji i kompanisë në kulturën e korporatës së një organizate

Gjatë formimit të vlerave të korporatës duhet të merret parasysh lloji i veprimtarisë së kompanive. Në veçanti, në tregun e shërbimeve, qëndrimi ndaj njerëzve është i një rëndësie thelbësore. Ndër të tjera, dashuria e sinqertë për klientët është e rëndësishme. Vetëm në këtë rast klienti mund të dashurohet vërtet me kompaninë në mënyrë që të kërkojë rregullisht shërbimet e saj. Kompanitë në tregun e shërbimeve duhet të kenë një atmosferë kreativiteti, respekti reciprok dhe iniciativë. Për të ruajtur këtë gjendje, nevojiten postulate që do të kapin vlerat e kompanisë. Kur punësoni punonjës të rinj, duhet të siguroheni nëse ata do të ndajnë vlera të ngjashme.

Punonjësit organizatat e prodhimit Ajo që ka më shumë rëndësi është stabiliteti. Arsyeja për këtë prioritet është se në prodhim personeli është i fokusuar kryesisht në procese. Dhe stabiliteti bëhet faktori kryesor i suksesit.

Për kompanitë në një segment tregu me konkurrencë të konsiderueshme, do të jetë e dobishme të bashkohen në sfondin e një kërcënimi të jashtëm. Në veçanti, është e mundur të bashkohen punonjësit kundër një konkurrenti, duke u bërë një ekip i vërtetë i mirë-koordinuar në emër të një qëllimi të përbashkët.

Si ta bëni kulturën e korporatës të funksionojë për kompaninë tuaj

Që kultura e korporatës të funksionojë, është e nevojshme të ndryshohen parimet e saj kryesore. Kjo gjendje jashtëzakonisht i rëndësishëm për organizatat e mëdha. Transformimet shfaqen si rezultat i kontaktit të vazhdueshëm mes drejtuesve dhe punonjësve, për shkak të kushteve të komunikimit joformal. Nëse ekziston një ndjenjë e zbatimit të qëndrueshëm dhe të drejtë të parimeve të kulturës së korporatës, kur veprimet korrespondojnë me fjalët, mund të mbështeteni në suksesin e ndryshimeve të tilla. Ka një punë vërtet të mundimshme përpara, por rezultati justifikon plotësisht masa të tilla.

Shembuj të kulturës së korporatës në Japoni, SHBA dhe Rusi

Japonia dhe Shtetet e Bashkuara të Amerikës:

Përfshirja e korporatës për të sapoardhurit për t'i ndihmuar ata të kuptojnë procesin e punës.

Vendosja e vlerave, rregullave dhe sloganeve të kulturës së korporatës në mesazhe, broshura, stenda dhe faqe të ndryshme mediatike.

Menaxhmenti i kompanisë organizon rregullisht fjalime, gjatë të cilave diskutojnë në detaje vlerat e korporatës, rregullat dhe qëllimet e organizatës.

Metodat e frymëzimit të punonjësve për të punuar - përmes performancës së punonjësve më të mirë duke theksuar qëllimet në ekip, duke kënduar himnin, etj.

Rusia:

Festimi i festave federale - në zyrën ose restorantin e kompanisë.

Këndimi i himnit të korporatës.

Kryerja e ngjarjeve sportive.

Turne të përbashkëta.

Video kushtuar hobi të punonjësve.

Aktivitete të përbashkëta të kohës së lirë - duke përfshirë bowling, gjueti, kaçurrela, etj.

Tradita të veçanta në kompani - për shembull, organizimi i festave të sketave për nder të ditëlindjes së organizatës.

Bazuar në materialet nga libri: Samukina N. Motivimi efektiv i personelit me kosto minimale financiare. M.: Vershina

Praktikuesi tregon

Nina Litvinova, Drejtor i Departamentit të Burimeve Njerëzore në Arpicom, Moskë

Trajnimi mund të jetë një nga mjete efektive krijimi i një kulture të korporatës. Kërkesa kryesore është që punonjësi që ka marrë këtë njohuri ta përdorë atë në praktikë. Siç e kam theksuar tashmë, kultura e korporatës në kompaninë tonë bazohet në profesionalizëm. Për të zbatuar këtë parim, rreth një vit më parë filluam zbatimin e programit të Trajnimit të Drejtorëve të Përgjithshëm. Programi realizohet nga menaxheri i përgjithshëm, qëllimi është të trajnojë punonjësit që të jenë krenarë për profesionin e tyre. Si një mjet për këtë, ne përdorim fletë informacioni, një gazetë korporative, ngjarje të korporatave, etj.

Flet Drejtori i Përgjithshëm

Alexander Reznik, Drejtori i Përgjithshëm i Trial Market LLC, Moskë

Mënyra më efektive (edhe pse jo gjithmonë e thjeshtë) për të formuluar rregulla të reja në një kompani është të ftoni punonjës të rinj. Sepse të gjithë punonjësit e rinj zakonisht ndjekin kërkesat e përcaktuara. Në praktikën time, kam parë shumë shembuj të ngjashëm - një punonjës i cili nuk është i kënaqur me procedura të caktuara largohet nga kompania dhe në vend të tij punësohet një punonjës i ri i cili është i gatshëm të ndjekë këto standarde. Arsyeja është se ai nuk është i detyruar të përballet me kulturën e re të korporatës, por menjëherë bëhet një nga blloqet ndërtuese në organizatë. Është e nevojshme që fillimisht të punësohen punonjës që përshtaten me kulturën aktuale të korporatës.

Kur përhapni kulturën e korporatës nëpër departamente të largëta, do të jetë e nevojshme të merren parasysh 3 faktorë:

Vlerat dhe ideologjia thelbësore publike.
Punonjësit kryesorë të degëve duhet të vizitojnë rregullisht zyrën qendrore për të thithur energjinë e saj. Në fund të fundit, atyre u është besuar roli i agjentëve për futjen e një kulture të përbashkët korporative në punën e degës.
Parimet e korporatës duhet të formalizohen (të përshkruara në dokumentacion). Përndryshe, transferimi i normave të kulturës së korporatës në degë do të ndodhë me deformime. Për më tepër, ky dokumentacion i formalizuar është i nevojshëm për të njohur punonjësit e rinj me rregullat e sjelljes dhe tiparet e kulturës së korporatës së kompanisë.

Roli i kulturës së korporatës në një kompani

Ju duhet t'i komunikoni rregullisht stafit tuaj informacion në lidhje me vlerat, rregullat e korporatës, etj. Fjalimet nga punonjësit kryesorë, stendat ose mediat e korporatës janë të përshtatshme për këtë.
Nëse fillon procesi i erozionit të kulturës së korporatës në kompani ose operojnë disa grupe të forta rregulla të ndryshme, ju duhet të vendosni se me cilin grup do të jetë më komod për të punuar.
Kërkohet kontrolli i kulturës informale të korporatës - merrni parasysh liderët informalë të cilët duhet të bëhen asistentët tuaj për të promovuar iniciativat në organizatë.
Ju nuk keni nevojë të përdorni vetëm leva administrative për të menaxhuar kulturën e korporatës. Në fund të fundit, çdo udhëzim apo urdhër duhet të shoqërohet me komunikim shpjegues me punonjësit e tij.
Nuk ka nevojë të emërohen njerëz përgjegjës për kulturën e korporatës - një menaxher i lartë duhet të merret me këtë çështje me profesion.
Asgjë nuk mund ta forcojë një ekip më mirë sesa ngjarjet e përbashkëta të korporatave. Prandaj, mos harroni për organizimin e garave të përbashkëta sportive, festave, festave, udhëtime të ndryshme, etj.
Ju duhet të jeni një udhëheqës i drejtë. Duhet të ketë vendime të parashikueshme dhe objektive për sanksionet ndaj punonjësve.
Trajnimi i korporatës duhet të përdoret për të komunikuar vlerat dhe qëllimet e organizatës me punonjësit e saj.

Shumica e kompanive lider në botë po i kushtojnë gjithnjë e më shumë vëmendje problemeve të kulturës së korporatës, pasi është e qartë se komponentët e suksesit të biznesit dhe çelësi i zbatimit të suksesshëm të qëllimeve dhe objektivave strategjikë nuk janë vetëm një zinxhir i përsosur prodhimi teknologjik, por gjithashtu punonjësit që punojnë në organizatë, klima socio-psikologjike në ekip, shkalla e interesimit të stafit si rezultat i aktiviteteve kolektive.

Kultura e korporatës u jep punonjësve mundësinë të identifikohen me kompaninë, formon dhe zhvillon një ndjenjë përkushtimi, përgjegjësie për të gjitha ngjarjet që ndodhin në organizatë, promovon ndërgjegjësimin e punonjësve për rëndësinë e komunikimit, krijon bazën për stabilitet, kontroll dhe një caktoni drejtimin e lëvizjes.

Roli i kulturës së korporatës në sistemin e menaxhimit të kompanisë

Roli i kulturës së korporatës në sistemin e menaxhimit është shumë domethënës, dhe nënvlerësimi i tij mund të çojë në një ulje të efikasitetit të kompanisë në tërësi.

Rregullimi dhe optimizimi i elementeve kryesore të sistemit të menaxhimit është i rëndësishëm, por aspak hallka e fundit në zinxhirin e krijimit. avantazhet konkurruese. Një pasojë e natyrshme dhe logjike është "zhvillimi" i një kulture të korporatës që mbështet ndryshimin. Kultura e korporatës është një lloj komponenti i padukshëm që lidh së bashku elementët e sistemit të menaxhimit, i cili ju lejon të projektoni në mënyrë efektive dhe pa dhimbje të gjitha projektet në sistemi ekzistues kontrolli (Fig. 1). Rregullore të përcaktuara qartë për ndërveprimin dhe komunikimin e punonjësve, një kulturë pranimi dhe ekzekutimi vendimet e menaxhmentit do t'i lejojë kompanisë të arrijë efekt më të madh nga optimizimi i elementeve të caktuara të sistemit të menaxhimit.

Gjatë hartimit dhe optimizimit të një sistemi menaxhimi, është e nevojshme jo vetëm të arrihet përshtatshmëria procedurale, por edhe të formohet qëndrimi korrekt ndaj këtyre aktiviteteve nga ana e punonjësve të kompanisë, gjë që do të jetë arsyeja për zbatimin e suksesshëm të të gjitha vendimeve të menaxhimit.

Para se të filloj të diskutoj procesin e formimit të imazhit të dëshiruar të kulturës së korporatës, do të doja t'i shënoja ato tipare dalluese, të cilat janë të natyrshme në kulturën ekzistuese të korporatës së shumë kompanive:

■mungesa e një vizioni të unifikuar të kulturës së korporatës në kompani;

nfragmentimi i punonjësve dhe departamenteve në procesin e kryerjes së aktiviteteve të tyre;

ndyfishimi i funksioneve nga punonjësit brenda divizionit dhe divizioneve në tërësi;

■mungesë e një organi që koordinon dhe monitoron aktivitetet e departamenteve në fushën e kulturës së korporatës;

■mungesa e dokumenteve që do të rregullonin mbarëvajtjen e ngjarjeve që lidhen me kulturën e korporatës.

Sigurisht, ne kemi vërejtur probleme dhe boshllëqe që ndodhin shpesh, por mund të zbuloni edhe gracka të tjera në kompanitë tuaja. Situata në lidhje me "zhvillimin" e kulturës së korporatës varet nga shumë faktorë që kanë ndikim të drejtpërdrejtë në elementët bazë të kulturës.

Është shumë e rëndësishme të identifikoni, kuptoni qartë dhe pranoni absolutisht të gjitha problemet që lidhen me procesin e krijimit të një kulture të korporatës, pasi kjo përcakton saktësisht se cilat aktivitete do t'ju duhet të zbatoni për të arritur sukses.

Procesi i formimit të një kulture të korporatës

Iniciatorët kryesorë të procesit të formimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës duhet të jenë menaxherët kryesorë të kompanisë, të cilët më pas do të bëhen një nga "ofruesit" kryesorë të ndryshimeve organizative.

Drejtimet kryesore të zhvillimit të kulturës së korporatës janë si më poshtë:

■formimi dhe zbatimi i një vizioni të përbashkët të kulturës së korporatës në kompani;

■formimi i strategjive të imazhit dhe markës, zhvillimi i elementeve të dizajnit dhe futja e stilit të korporatës në kompani (mundësisht me përfshirjen e konsulentëve të jashtëm);

■formimi dhe zhvillimi i etiketës së biznesit (sjellja e korporatës) në kompani;

■integrimi në procesin e trajnimit dhe zhvillimit të personelit për të promovuar normat dhe vlerat e brendshme të korporatës, kryesisht për të rinjtë dhe rezervën e personelit;

■zhvillimi i mjeteve dhe metodologjisë për politikën motivuese;

■organizimin dhe menaxhimin e disiplinës së performancës në të gjitha nivelet e menaxhimit të kompanisë;

■organizimi dhe drejtimi i procesit të propagandës së brendshme;

■organizimi dhe realizimi i eventeve të jashtme PR, krijimi i marrëdhënieve me median;

■dizenjimi, printimi dhe prodhimi i një publikimi të korporatës;

■organizimi dhe mbajtja e ngjarjeve korporative, festive dhe kulturore;

■ruajtja e traditave ekzistuese dhe formimi i traditave të reja në kompani;

■pjesëmarrje në aktivitete bamirësie dhe sponsorizimi.

Pika kryesore në procesin e formimit të një kulture të korporatës duhet të jetë një vizion i unifikuar dhe i qartë i imazhit të saj të dëshiruar. Vizioni është ajo për të cilën duhet të punojmë, çfarë duhet t'i kushtojmë vëmendje dhe, së fundi, cili do të jetë rezultati i veprimeve tona të synuara.

Parimet që duhet të ketë një vizion i formuar dhe pranuar me sukses nga menaxhmenti janë:

■arritshmëria (fizibiliteti) - vizioni zhvillohet në atë mënyrë që të mos ketë vështirësi në zbatimin e tij;

■qartësia - një formulim i qartë dhe i kuptueshëm për të gjithë punonjësit e kompanisë, duke përjashtuar interpretimin e dyfishtë dhe kuptimin e rremë të kuptimit;

■konsistenca - vizioni zhvillohet në përputhje me strategjinë e zhvillimit të kompanisë dhe eliminon të gjitha llojet e kontradiktave;

■ çiltërsia - vizioni i kulturës së korporatës komunikohet në kohën e duhur nga të gjithë drejtuesit e departamenteve punonjësve të kompanisë.

Unë do të doja të tërhiqja vëmendjen tuaj për një tjetër shumë aspekt i rëndësishëm. Në shumicën e kompanive, problemi kryesor në rrugën drejt formimit të një kuptimi të vetëm dhe të qartë të asaj që duhet të jetë kultura është mungesa e unitetit të gjuhës profesionale. Pas bisedës me menaxherët, përfundimi i mëposhtëm sugjeron vetveten: nga kultura e korporatës, ata kuptojnë gjithçka, por jo atë që është e nevojshme.

Ndonjëherë situata e kundërt ndodh kur, duke përdorur terminologji të ndryshme, menaxherët përfundojnë duke folur për pritshmëritë dhe vizionin e përbashkët. Në këtë drejtim, është shumë e rëndësishme të arrihet uniteti i gjuhës profesionale për të marrë rezultate.

Në procesin e formalizimit të kulturës së korporatës, ia vlen t'i kushtohet vëmendje Vëmendje e veçantë disa ngjarje.

■Kryerja e intervistave me menaxherët niveli më i lartë menaxhimin e kompanisë, si dhe me drejtuesit e departamenteve të menaxhimit të nivelit të mesëm, të cilët janë të përfshirë drejtpërdrejt në procesin e formimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës

■Zhvillimi dhe komunikimi me të gjithë punonjësit e konceptit të formalizimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës.

■Hartimi i dokumenteve që rregullojnë aktivitetet e kompanisë në fushën e formalizimit të kulturës së korporatës.

Dokumentet kryesore përmes të cilave menaxherët duhet të informojnë vazhdimisht punonjësit për procesin e formimit dhe zhvillimit të kulturës në kompani mund të jenë "Rregullorja për Kulturën e Korporatës" dhe "Kodi i Etikës së Korporatës". "Rregulloret" do t'i lejojnë punonjësit të kuptojnë rëndësinë dhe nevojën për zhvillimin e kulturës së korporatës, të ofrojnë një mundësi për të kuptuar komponentët kryesorë të procesit, të përcaktojnë fushat e autoritetit dhe përgjegjësisë, si dhe t'i prezantojnë ata me sistemin për vlerësimin e efektivitetit. të procesit. Kodi i Etikës së Korporatës do të bëhet një lloj grupi normash morale të brendshme të korporatës dhe rregullave të sjelljes që u përshkruhen punonjësve të kompanisë për pajtueshmëri. Zbatimi i suksesshëm i këtij dokumenti do të rrisë atraktivitetin e kompanisë në sytë e mjedisit të jashtëm dhe efektivitetin e ndërveprimit ndërpersonal midis punonjësve. Për ta bërë këtë dokument "të gjallë" dhe interesant, është e nevojshme të zhvillohen një sërë trajnimesh dhe lojërash biznesi për drejtuesit e divizioneve strukturore. Këta menaxherë do të jenë një nga komunikuesit dhe agjentët kryesorë të ndryshimit në kompani, duke shërbyer si shembull se si duhet punuar për të arritur sukses.

Gjatë zhvillimit dhe përgatitjes së pjesës dokumentare të projektit, përdoret terminologjia që është e kuptueshme për absolutisht çdo punonjës të kompanisë. Çdo dokument duhet të jetë i thjeshtë, i kuptueshëm dhe duhet të përjashtojë çdo interpretim të dyfishtë të këtij apo atij koncepti të kulturës së korporatës, në mënyrë që pas leximit të tij punonjësit të zhvillojnë një interes të madh dhe ndërgjegjësim për përfshirje në aktivitetet që ndërmerren në këtë drejtim.

Duke folur rreth zbatim praktik Ato dokumente që u përshkruan më lart, do të doja të jap shembuj të strukturës së tyre të mundshme.

"Rregulloret mbi kulturën e korporatës"

Rregulloret mund të mbulojnë aspektet e mëposhtme të formimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës.

1. Dispozitat e Përgjithshme.

■Rregullorja për zhvillimin, koordinimin dhe miratimin.

■Procedura e rishikimit.

■Konceptet bazë.

2. Kultura e korporatës në kompani.

■Roli i kulturës së korporatës në sistemin e menaxhimit.

■Vizioni i kulturës së korporatës.

■Faktorët kryesorë suksesi i kulturës së korporatës.

■Elemente të kulturës së korporatës.

■Parimet e kulturës së korporatës.

■Funksionet e kulturës së korporatës.

■Faktorët që ndikojnë në formimin e kulturës së korporatës.

3. Rregullore për formalizimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës në kompani.

■Drejtimet kryesore të formalizimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës.

■Procedura për formalizimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës.

■Ndarjet që kontribuojnë drejtpërdrejt në zhvillimin e kulturës së korporatës.

■Dokumentet që rregullojnë elementet kryesore të kulturës së korporatës.

4. Vlerësimi i kulturës së korporatës në kompani (ky seksion rregullon treguesit kryesorë të performancës për zbatimin e kulturës së korporatës, procedurat për vlerësimin e procesit të zhvillimit të saj dhe shpeshtësinë e vlerësimit).

5. Përgjegjësia (ky seksion duhet të mbulojë çështjet e përgjegjësisë për respektimin e dispozitave të rregulloreve dhe kontrollin mbi ekzekutimin).

"Kodi i Etikës së Korporatës"

"Kodi i Etikës së Korporatës" është një dokument që mund të përmbajë një sërë seksionesh të ndryshme, pasi kjo rregullore është një pasqyrim individual i psikologjisë së biznesit të kompanisë. Vend i veçantë ai duhet të ketë një seksion që rregullon politikën e marrëdhënieve me mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm. Për shembull, për të formuar komunikime efektive ndërpersonale, do të ishte e përshtatshme të rregulloheshin ndërveprimet midis kolegëve, midis menaxherëve dhe vartësve, marrëdhëniet me partnerët e biznesit dhe klientët, si dhe një politikë për ndërtimin e komunikimit me aksionarët.

Sigurisht, seksionet e rekomanduara për përfshirje në strukturën e rregulloreve janë renditur më lart, megjithatë, nëse menaxherët e konsiderojnë të nevojshme të theksojnë më tej ndonjë fushë, kjo vetëm do të përmirësojë përmbajtjen e dokumentit dhe do të rrisë shkallën e të kuptuarit të asaj që po ndodh. nga punonjësit dhe, rrjedhimisht, interesimi i tyre për këtë drejtim në shoqëri.

"Doracak i punonjësve"

Një dokument tjetër i rëndësishëm që duhet të ketë një kompani është Manuali i punonjësve, i cili i përkthyer në anglisht do të thotë "Doracak i punonjësve". Ky dokument është i domosdoshëm në faza dhe faza të ndryshme të zhvillimit të kulturës së korporatës dhe sistemit të menaxhimit të personelit në tërësi. Kjo rregullore është një lloj “udhëzuesi për kompaninë” dhe është i dobishëm jo vetëm për të sapoardhurit, por edhe për punonjësit që kanë punuar me sukses në kompani për më shumë se një vit. Përmbajtja dhe madhësia e dokumentit varen kryesisht nga qëllimet dhe objektivat e vendosura nga menaxhmenti i kompanisë. Bazuar në përvojën, mund të them se rregulloret e këtij lloji janë zakonisht mjaft të gjera. Sidoqoftë, pavarësisht kësaj, interesi për to do të rritet vetëm nëse vendosni shumë informacione të dobishme dhe lidhjet me burimet e tij. Kur hartoni këtë lloj dokumenti, duhet të respektohen parimet e mëposhtme:

■përzgjedhja dhe shkurtësia - dokumenti duhet të përmbajë vetëm lidhje informative me rregulloret kryesore në të cilat mund të gjeni informacionin e nevojshëm dhe të përshtatshëm;

■relevanca - dokumenti duhet të përmbajë informacione që korrespondojnë me realitetet ekzistuese në kompani, me ndryshimet më të vogla organizative, ndryshimet e duhura duhet të bëhen në kohën e duhur;

■përqendrimi i punonjësve - i gjithë informacioni paraqitet në një gjuhë të vetme profesionale, e kuptueshme si për drejtuesit kryesorë të kompanisë ashtu edhe për punonjësit e zakonshëm.

Përveç dokumenteve kryesore të listuara që formojnë bazën e procesit të formalizimit të kulturës së korporatës, ka, natyrisht, të tjerë, prania e të cilave mund të rrisë ndërgjegjësimin e punonjësve dhe të kuptuarit e sistemit të menaxhimit të kompanisë. Dokumentet e tilla mund të jenë:

■“Rregullorja për qëllimet dhe objektivat strategjike”;

■“Rregullorja për aktivitetet e brendshme të PR”;

■Kodi i Qeverisjes së Korporatës;

■“Rregullorja për mbajtjen e ngjarjeve korporative, festive dhe publike”;

■"Rregulloret mbi kulturën e performancës në kompani."

Disponueshmëria e të gjithëve dokumentet e nevojshme në vetvete nuk është një garanci e zbatimit të suksesshëm dhe zhvillimit të mëvonshëm të kulturës së korporatës. Është e rëndësishme të mbani mend se ky është vetëm hapi i parë drejt zbatimit të suksesshëm të procesit të formalizimit të kulturës, me fjalë të tjera, rregullimit të fushave kryesore të veprimtarisë.

Do të doja të them gjithashtu se procesi i rregullimit të kulturës së korporatës, si dhe zhvillimi i saj, është kryesisht punë e një ekipi menaxherësh të cilët kuptojnë qartë dhe janë të vetëdijshëm për absolutisht të gjitha aspektet dhe problemet e asaj që po ndodh në kompani. Me fjalë të tjera, është një përpjekje kolegjiale dhe përgjegjësi e shumë menaxherëve. Nëse të gjitha rregulloret e listuara janë rezultat i punës së një menaxheri, atëherë mund të themi me besim se projekti nuk do të jetë i suksesshëm. Në këtë drejtim, për të rritur efikasitetin e zbatimit të projektit në fushën e kulturës së korporatës, është e nevojshme të formohen grupe pune.

Një faktor tjetër i suksesshëm drejt rregullimit dhe zhvillimit efektiv të kulturës së korporatës është krijimi i një komiteti të kulturës së korporatës. Shumë kompani iniciojnë formimin e një organi të tillë të brendshëm të korporatës që mund të jetë një tregues i atyre ngjarjeve që kryhen brenda kornizës së kulturës së korporatës. Komiteti duhet të veprojë si organi më i lartë kolegjial që koordinon dhe kontrollon procesin e formalizimit dhe zhvillimit të kulturës korporative. Shpeshherë drejtimi i këtij komiteti i besohet drejtorit të burimeve njerëzore, megjithatë, në të njëjtën kohë, kompania mund të rezervojë të drejtën për të zgjedhur menaxherin që e konsideron të përshtatshëm për këtë pozicion.

Detyrat kryesore të komitetit të kulturës së korporatës mund të konsiderohen si më poshtë:

■zhvillimi i një vizioni të kulturës korporative të kompanisë;

■vendosjen e detyrave, monitorimin e zhvillimit të rregulloreve bazë dhe zbatimin e masave për formalizimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës, caktimin e atyre që janë përgjegjës për zbatimin e këtyre masave;

■vlerësimi i aktiviteteve të divizioneve strukturore dhe kompanisë në tërësi në zhvillimin e kulturës së korporatës.

Anëtarët e komisionit mund të jenë drejtorë funksionalë ose drejtues departamentesh, të cilët dallohen nga aftësia e tyre për të gjeneruar ide në lidhje me vizionin e kulturës së korporatës dhe për të përfaqësuar drejtorët në takime. Kandidatët për anëtarë të komisionit mund të parashtrohen nga drejtorët në fushat funksionale.

Do të doja të përqendroja vëmendjen tuaj në disa pika që nuk duhen harruar kur flasim për aktivitetet e komitetit të kulturës së korporatës. Është e rëndësishme të mbahet mend se për anëtarët e komisionit ky aktivitet funksional nuk është kryesori. Me fjalë të tjera, shtrirja e përgjegjësisë së tyre është e kufizuar në korniza të tjera dhe nuk ia vlen të abuzohet me vëmendjen dhe kohën e tyre. Në këtë drejtim, rregullat për mbajtjen e takimeve duhet të jenë të formuara qartë dhe të korrigjohen. Mbledhjet thirren nga kryetari i komisionit sipas nevojës, por të paktën një herë në tremujor. Për të shmangur diskutimet "të stuhishme" dhe jokonstruktive gjatë takimeve, duhet të njihni paraprakisht të gjithë anëtarët e komitetit të kulturës së korporatës me të gjithë informacionin e nevojshëm dhe materiale për shqyrtim dhe diskutim paraprak. Kjo duhet të bëhet të paktën dy javë para datës së takimit. Përgatitja e materialeve për mbledhjet e komitetit, siç tregon praktika e suksesshme e autorit, duhet të kryhet nga njësitë strukturore të kompanisë, secilës prej të cilave i caktohen fusha të caktuara të kulturës së korporatës.

Para se të kaloni për të diskutuar më së shumti fazë interesante Kur prezantojmë një kulturë të korporatës - një procedurë për ndryshim organizativ - le të bëjmë një bilanc dhe të kombinojmë të gjitha sa më sipër në një plan veprimi.

Pra, mund të veçojmë fazat kryesore të procesit të formimit të modelit të dëshiruar të kulturës së korporatës.

1.Diagnostifikimi i një kulture korporative tashmë të formuar, vlerat e brendshme të korporatës, qëndrimet e sjelljes dhe komunikimet me synimin për të përcaktuar më pas dallimet midis modeleve ekzistuese dhe atyre të dëshiruara dhe vizionit të kulturës së korporatës.

2. Përcaktimi i drejtimit strategjik të kulturës së korporatës dhe aftësisë së kompanisë për të mbështetur ndryshimet, identifikimin e kurtheve dhe zhvillimin e mënyrave për eliminimin e këtyre problemeve.

3. Rregullimi i kulturës së korporatës dhe elementeve kryesore të saj.

4. Zhvillimi dhe zbatimi i ngjarjeve të brendshme të korporatës që synojnë formimin, zhvillimin dhe konsolidimin e vlerave të deklaruara dhe normave të sjelljes së punonjësve të kompanisë.

5.Vlerësimi i efektivitetit (suksesit) të zbatimit të modelit të dëshiruar të kulturës së korporatës dhe bërja e rregullimeve të nevojshme në programin e ndryshimeve organizative.

Programi i ndryshimit organizativ në kompani

Së fundi, kemi ardhur në një diskutim të atyre aspekteve të zbatimit të ndryshimeve organizative që ngrenë shumë pyetje për shumicën e menaxherëve.

■Si duhet të duket një program ndryshimi organizativ?

■Kush duhet ta zhvillojë dhe zbatojë atë?

■Kush janë agjentët e ndryshimit, çfarë kompetencash duhet të kenë ata për të arritur sukses?

Çdo ndryshim organizativ, si dhe një ndryshim në qëndrimet e sjelljes në përgjithësi në kompani, kërkon zhvillimin e një lloj programi universal, i cili, nga ana tjetër, do të veprojë si një mjet kyç në zbatimin e çdo ndryshimi organizativ. Qëllimi kryesor i këtij programi është të zhvillojë një algoritëm për futjen e ndryshimeve të brendshme të korporatës. Rezultati i zbatimit duhet të jetë një perceptim i qartë dhe adekuat nga punonjësit për atë që po ndodh në kompani dhe, rrjedhimisht, formimi i një klime të brendshme korporative që mbështet ndryshimet që ndodhin.

Objekt i ndryshimeve organizative është personeli, por le të flasim më në detaje për subjektet, të ashtuquajturit “ofruesit”. Tre lloje liderësh mund të jenë “ofruesit” e ndryshimeve organizative:

■menaxherë të lartë, me fjalë të tjera, drejtorë të fushave të ndryshme funksionale të kompanisë;

■menaxhimi i linjës;

■udhëheqësit joformalë.

Secili nga llojet e mësipërme të audiencës ka sferën e vet të ndikimit dhe funksionet e veta kryesore kur prezanton ndryshimet. Le të shohim shkurtimisht funksionet kryesore.

Një nga grupet më me ndikim dhe më domethënës janë, natyrisht, menaxherët e lartë. Ata janë një lloj lideri ideologjik dhe janë përgjegjës për efektivitetin e kompanisë në tërësi, por kanë ndikim të kufizuar të drejtpërdrejtë në rrjedhën e ngjarjeve. Menaxherët e lartë janë ligjvënës unikë “vektori i lëvizjes” i ndryshimeve, drejtimeve dhe prirjeve ideologjike. Ky lloj lideri i ka të gjitha mjetet, megjithatë, puna e menaxherëve të lartë ka natyrë mjaft strategjike dhe konsiston, së pari, në përcaktimin e objektivave strategjikë brenda projektit, shpërndarjen e përgjegjësive, të drejtave dhe kompetencave, dhe së dyti, në vlerësimin e zbatimit të masat dhe shkalla e përfshirjes së të gjitha divizioneve të kompanisë në këtë proces, dhe së treti, në nisjen e mëvonshme të projekteve të reja. Një rol shumë të rëndësishëm luan imazhi i një menaxheri të nivelit të lartë, stili i tij i sjelljes dhe mënyra e komunikimit, dhe më e rëndësishmja, shkalla e besimit që ai frymëzon. Shpesh, situatat mund të lindin në kompani ku për shembull, CEO gëzon një shkallë të lartë besimi dhe mirëkuptimi midis të gjithë ekipit të kompanisë, por është e rëndësishme që kjo të mos kufizohet me një "kult personaliteti". Gjatë zbatimit të një programi të ndryshimit organizativ, ky aspekt mund të shërbejë mjet efektiv ndikim në treguesit e sjelljes së punonjësve.

Menaxherët e linjës mund të quhen "udhëheqës sipas detyrës". Ata kanë autoritetin të përcaktojnë në mënyrë të pavarur se si organizohet dhe kryhet puna brenda fushës së tyre të përgjegjësisë. Ndër funksionet kryesore të menaxherëve të linjës janë këto:

■informacion të plotë për ndryshimet në departamentet e tyre;

■organizimi i takimeve, takimeve;

■monitorimi i progresit të projektit në departamentin tuaj;

npërgjigje të menjëhershme ndaj çdo reagimi negativ të shkaktuar nga ndryshimet e paraqitura;

■monitorimi i kohës së fazave të projektit;

■ndërveprimi në kohë me menaxherët e lartë;

■puna me udhëheqës joformalë.

Menaxherët e linjës, sipas autorit, më të përfshirë në procesin e ndryshimit organizativ nga pikëpamja operacionale. Drejtuesit e linjës kryejnë punë e mundimshme dhe ndonjëherë edhe më e vështirë, pasi janë ata që mbajnë përgjegjësi organizative dhe funksionale për gjithçka që ndodh gjatë zbatimit të projektit.

Dhe së fundi, liderët informalë ose drejtuesit e opinionit (reletë e ideve). Ky është një grup punonjësish shumë i rëndësishëm sepse ka një status të veçantë mes kolegëve. Udhëheqësit joformalë janë psikologjikisht dhe emocionalisht më afër të gjithë ekipit. Ata realizojnë qëllime brenda kornizës së ndryshimeve organizative, bazuar vetëm në shfaqjen vullnetare të dëshirës për të promovuar futjen e inovacioneve. Këta punonjës i kryejnë aktivitetet e tyre duke kuptuar dhe ndërgjegjësuar faktin se suksesi i përgjithshëm varet nga kontributi i tyre individual. Është shumë e vështirë të gjesh njerëz të tillë në një kompani, megjithatë, pasi t'i identifikosh ata, është e nevojshme në çdo mënyrë të mundshme të ngjallësh interesin e tyre për bashkëpunim të mëtejshëm, pasi sfera e tyre e ndikimit mund të jetë shumë më e gjerë se sa duket në shikim të parë.

Të gjitha aktivitetet funksionale të absolutisht çdo “udhëheqësi ndryshimi” synojnë, në një shkallë apo në një tjetër, identifikimin dhe analizimin e arsyet e mundshme rezistencë ndaj reformave organizative nga ana e stafit.

Klasifikimi i shkaqeve të rezistencës bazohet në burimin e shfaqjes së tyre. Ato shkaktohen nga moskuptimi i ndryshimeve të ardhshme dhe frika e një mospërputhjeje të mundshme midis aftësive ekzistuese të punonjësve dhe kërkesave dhe kushteve të reja të punës. Këto arsye përcaktohen nga personaliteti dhe psikologjia e një personi.

Disa nga arsyet më të zakonshme organizative të rezistencës përfshijnë:

■frika nga pamundësia për t'u përshtatur me kushtet e reja të punës;

■frika nga shkarkimi;

■frika nga një ndryshim i mundshëm në nivelin e përgjegjësisë;

■shkelje e rregulloreve të përcaktuara të punës.

Duke folur për arsyet personale të rezistencës, është e nevojshme të theksohen, natyrisht, sa vijon:

■frika nga e panjohura;

■mungesa e bindjes për nevojën për ndryshim (“Në fund të fundit, funksionon në të njëjtën mënyrë...”);

■shkelje e traditave dhe marrëdhënieve të vendosura;

■egoizmi dhe refuzimi individual.

Mundësia dhe shkalla e ndikimit në të dhëna grupet e arsyeve janë të ndryshme: procesi i neutralizimit të arsyeve personale është më kompleks dhe më i gjatë, sepse personaliteti pëson një ndryshim, dhe vetë ndryshimi synon korrigjimin e motivimit të brendshëm të një personi, i cili përcakton sjelljen dhe qëndrimin e tij ndaj asaj që po ndodh. Kur neutralizon arsyet menaxheriale, mjafton të identifikohet dhe të hiqet burimi i jashtëm për të ndryshuar sjelljen e punonjësit.

Identifikimi i shkaqeve rrënjësore të rezistencës ndaj ndryshimeve organizative është një hap themelor në zgjedhjen e strategjisë së duhur të zbatimit të ndryshimit.

Identifikimi i shkaqeve të rezistencës mund të trajtohet nga dy anë: vlerësimi i qëndrimit të stafit ndaj ndryshimit, d.m.th. gatishmërinë e tij për të ndryshuar, ose për të vlerësuar rezistencën ndaj një ndryshimi specifik në sfondin e një qëndrimi pozitiv ndaj çështjes së ndryshimit afatgjatë.

Procesi i formimit të një tabloje të përgjithshme të gatishmërisë së stafit për ndryshim do të na çojë në një deklaratë bazë të gatishmërisë/pagatishmërisë së mundshme me praninë e shumë faktorëve të panjohur.

Më informuese në fazën e zbatimit do të jenë të dhënat e marra nga studimi i arsyeve të rezistencës ndaj një ndryshimi specifik.

Ka dy mënyra për të identifikuar një grup shkaqesh rrënjësore.

1. Marrja në pyetje e personelit në fazën e zbatimit aktiv të ndryshimeve.

2. Parashikimi i shkaqeve të mundshme të rezistencës gjatë analiza e detajuar futur ndryshim.

Le ta përmbledhim

“Ofruesit” e ndryshimeve janë liderët e tre llojeve, të cilëve bazë përgjegjësitë funksionale dhe sferat e tyre të ndikimit janë të kufizuara.

Objekti i ndryshimeve organizative është i gjithë personeli, i cili me përfundimin e projektit duhet të perceptojë qartë dhe në mënyrë adekuate gjithçka që ndodh në mjedisin e brendshëm të kompanisë. Rezultati i dytë i projektit është formimi i një klime të brendshme korporative që do të mbështeste jo vetëm ndryshimet e prezantuara tashmë, por edhe të gjitha ndryshimet organizative të mëvonshme.

Vlerësimi i shkallës së gatishmërisë së stafit për ndryshim bazohet në identifikimin e arsyeve reale dhe/ose të mundshme për rezistencën e punonjësve ndaj çdo ndryshimi, madje edhe më të vogël, si dhe në rekomandimet për eliminimin e tyre (arsye).

Ndarja e personelit në lloje socio-psikologjike, përdorimi i metodave të propozuara për korrigjimin e sjelljes së secilit lloj dhe strategjitë për tejkalimin e rezistencës së personelit ndihmojnë "udhëheqësin e ndryshimit" të zgjedhë shpejt taktikat optimale të ndikimit të punonjësve, gjë që ndihmon në minimizimin pasoja negative që lindin si rezultat i zbatimit të ndryshimeve organizative, si dhe reduktimit të kohës së zbatimit.

Kuptimi adekuat nga drejtuesit e të gjitha aspekteve të procesit dhe përdorimi gjithëpërfshirës i mjeteve të ndryshimit organizativ çon në një zbatim relativisht të shpejtë dhe "pa dhimbje" të çdo inovacioni në kompani.

Asnjë ndryshim organizativ nuk mund të kryhet në mënyrë efektive pa mbështetje të qartë dhe sistematike të komunikimit. Është në këtë drejtim që në procesin e zbatimit të ndryshimeve të brendshme të korporatës, autori rekomandon zhvillimin e një shtesë në programin e ndryshimit organizativ - një program komunikimi.

E juaja programin e ardhshëm komunikimet duhet të përcaktojnë qasjet dhe parimet bazë

komunikimet si pjesë e zbatimit dhe zhvillimit të elementeve të kulturës së korporatës. Qëllimi i këtij programi është shpallja e parimeve dhe rregullave uniforme të punës në procesin e mbështetjes së komunikimit në të gjitha fazat e zbatimit të kulturës së korporatës.

Komunikimet konsiderohen nga autori si mjeti kryesor për formimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës duke ndikuar në ndërgjegjen e punonjësve dhe duke formuar në to të vetmen ide të vërtetë të kulturës korporative të kompanisë.

Ndër parimet kryesore të mbështetjes së komunikimit, do të doja të veçoja sa vijon.

1. Efikasiteti i komunikimeve - shpejtësia e zbatimit të tyre.

2. Cilësia - procesi i komunikimit duhet të jetë i strukturuar qartë dhe logjikisht, perceptimi i komunikimeve duhet të jetë i saktë në mënyrë që të shmanget çdo shtrembërim i informacionit.

3. Rëndësia - komunikimet duhet të kryhen në një moment të caktuar, duke bartur saktësisht informacionin që është më i rëndësishëm për një periudhë të caktuar kohore. Gjithashtu, parimi i rëndësisë së mbështetjes së komunikimit përfshin përgjigjen në kohë ndaj problemeve dhe zgjidhjen e tyre pasuese.

4. Efikasiteti - procesi i komunikimit duhet të jetë i strukturuar në atë mënyrë që të marrë sa më shumë kohë për ta zbatuar atë. më pak forcë dhe burimet.

5. Synimi - përdorimi i synuar i financimit.

6.Ndershmëria dhe çiltërsia - komunikimet duhet të pasqyrojnë informacion të saktë.

7. Sistematikiteti - komunikimet duhet të jenë të vazhdueshme dhe të kryhen sipas një plani të caktuar.

8. Orientimi i synuar – procesi i komunikimit duhet të jetë i dizajnuar për çdo audiencë ( target grup).

9. Komunikimi i dyanshëm - komunikimet duhet të shkojnë si "nga lart-poshtë" dhe "nga poshtë-lart".

Zgjedhja e mjeteve të komunikimit ndikon drejtpërdrejt në efektivitetin e procesit të komunikimit në tërësi. Kur analizohen mjetet për zbatueshmërinë e tyre, është e nevojshme të përcaktohet:

■grupet e synuara;

■ qëllimet e komunikimit të secilit grup;

■nevoja e çdo grupi të synuar për informacion.

Mjetet e zakonshme të komunikimit përfshijnë:

■botim i shtypur i brendshëm;

■ radio korporative;

■Internet;

■televizioni i korporatës;

■ ngjarjet e korporatave dhe festat;

■programe trajnimi të synuara.

Procesi i komunikimit përfshin burime financiare (të cilat përdoren sipas nevojës), burime njerëzore dhe gjithashtu burime kohore. Gjatë komunikimit, është e nevojshme të përcaktohet qartë nëse procesi i komunikimit kërkon kosto, në çfarë vëllimesh dhe në cilat faza, kush është i përfshirë në çfarë, si dhe koha e zbatimit të tij.

Pasi të keni identifikuar parimet, burimet dhe mjetet e mbështetjes së komunikimit, natyrisht, ju duhet të vendosni për grupet e synuara. Kur planifikoni procesin e komunikimit si pjesë e formimit dhe zhvillimit të kulturës së korporatës, është e nevojshme të ndani të gjithë personelin e kompanisë në grupe duke marrë parasysh qëllimet e komunikimit, pasi informacioni transmetohet në mënyrë të pabarabartë në varësi të statusit të punonjësve dhe nevojave përkatëse të secilit grup. . Grupet kryesore të synuara në kompani përfshijnë, natyrisht, menaxhmentin e lartë (drejtorët e zonave funksionale), drejtuesit e divizioneve strukturore, menaxherët dhe specialistët, sindikatat (nëse ekziston një organ i tillë), si dhe mjedisi i jashtëm i kompania - tregu i punës.

Duke ofruar mbështetje komunikimi që synon një objektiv specifik audiencës, duhet të mbani mend se çfarë lloj reagimi dëshironi të merrni nga këto komunikime dhe si mund ta tregojnë punonjësit. Mjetet më të zakonshme organizative për marrjen e komenteve janë:

■telefon - në një numër të caktuar të caktuar për dërgimin e sugjerimeve dhe dëshirave, çdo punonjës i kompanisë mund të kontaktojë me një pyetje ose deklaratë në lidhje me procesin e komunikimit.

■anketa - kryerja e një studimi mostër të opinioneve duke përdorur telefonin, një publikim të korporatës dhe Email punonjësit e njësive strukturore.

■kutitë - përdorimi i kutive të informacionit për të mbledhur sugjerime, dëshira, pyetje.

■pritja personale - kryerja e punës shpjeguese nga pjesëmarrësit kryesorë në komunikimet e vazhdueshme.

Treguesit e suksesit në zbatimin e ndryshimeve organizative

Zbatimi i ndryshimeve të ndryshme të brendshme të korporatës duhet të përfundojë me një vlerësim të efektivitetit të tyre. Treguesit e efektivitetit të procesit të prezantimit dhe zbatimit të imazhit të dëshiruar të kulturës së korporatës në kompani, dhe për këtë arsye ndryshimet pozitive organizative, janë faktorët kryesorë të suksesit.

Grupet e synuara që janë objekt i ndikimit kryesor të kulturës së korporatës janë:

■mjedisi i brendshëm - aksionarët, menaxhmenti i lartë (menaxhimi i lartë), punonjësit e kompanisë;

■mjedis i jashtëm - klientë dhe partnerë biznesi.

Faktorët kryesorë të suksesit për aksionerët do të jenë maksimizimi i të ardhurave të tyre, për menaxhmentin e lartë - uniteti i qëllimeve dhe objektivave, një sistem transparent dhe i kuptueshëm i vendimmarrjes dhe raportimit, si dhe një deklaratë e qartë e vullnetit të aksionarëve në stimuj.

Për mjedisin e jashtëm (klientët dhe partnerët e biznesit) - optimizimi i sistemit të shërbimit, marrëdhëniet afatgjata dhe transparente, pasi rregullat e zhvilluara qartë të ndërveprimit do të lejojnë arritjen e një shkalle të lartë të mirëkuptimit të ndërsjellë, si dhe uljen e përqindjes së situatave të konfliktit që ndikojnë interesat e të dyja palëve.

Treguesi kryesor i efektivitetit të punës drejt zhvillimit të kulturës së korporatës do të jetë një ndryshim në sjelljen organizative të punonjësve: mënyrat e komunikimit, ndërveprimit dhe të menduarit. Kultura e korporatës duhet të bëhet "doping emocional" për çdo punonjës dhe të ruajë një klimë të shëndetshme në kompani. Çfarë, sipas kuptimit tonë, përbën një klimë të shëndetshme? Ky është një mentalitet i zhvilluar dhe cilësi të larta morale të punonjësve, mirëqenie emocionale dhe fizike

duke punuar në një ekip të ngushtë njerëzish, përkushtim ndaj një kauze të përbashkët, rritje të motivimit të brendshëm dhe, si rezultat, rritje të produktivitetit. Kjo është pjesëmarrja në krijimin dhe zbatimin e mundësive për të zhbllokuar potencialin individual të çdo punonjësi dhe, së fundi, formimin dhe zhvillimin e traditave ekzistuese dhe të reja, dëshirat personale të punonjësve për të "sulur në distanca të panjohura" së bashku, të punojnë për të mirën e kompaninë dhe të festojnë fitoret e merituara së bashku me kompaninë.

Si përfundim, dua të them se çdo punonjës është bartës i kulturës së korporatës. U përpoqa të përqendroja vëmendjen tuaj në faktin se suksesi i kompanisë do të varet nga dëshira dhe dëshira e ekipit drejtues për të arritur kulmin e saj të përsosmërisë. Çdo punonjës mund dhe duhet të ndërtojë një kulturë korporative. Vetëm duke filluar nga vetja mund të flasim për efektivitetin e ndryshimeve dhe rezultatet e kompanisë në tërësi.

FJALOR

Kulturë korporative- një sistem rregullash të brendshme të korporatës dhe parimeve të ndërveprimit ndërpersonal midis punonjësve, si dhe kulturës së vendosur të marrëdhënieve me klientët dhe partnerët e biznesit.

Vizioni i kulturës së korporatës- një imazh i gjallë i së ardhmes së kompanisë dhe punonjësit në këtë kompani, çfarë duhet të jetë, çfarë ideje duhet të ketë, çfarë cilësish duhet të ketë, si duhet të sillet dhe si duhet të shfaqet në mjedisin e jashtëm; çfarë duhet të bëjë për ta udhëhequr kompaninë drejt udhëheqjes së pakushtëzuar. Faktorët kryesorë të suksesit janë tregues të suksesit dhe efektivitetit të procesit të futjes dhe zhvillimit të kulturës së korporatës në kompani.

Elementet e kulturës së korporatës- udhëzimet e vlerës kulturën e korporatës që u formua në procesin e formimit dhe zhvillimit të kompanisë.

Parimet e kulturës së korporatës- parimet që kompania ndjek në mënyrë rigoroze dhe në përputhje me të cilat ndërton marrëdhëniet e saj me stafin.

Mjetet e kulturës së korporatës- mjetet dhe mënyrat për të ruajtur dhe zhvilluar kulturën e korporatës në kompani. Vlerat e kompanisë janë normat e sjelljes, ideve dhe filozofisë që kompania i përmbahet në aktivitetet e saj. Ngjarjet e korporatave janë ngjarje që pasqyrojnë dhe mbështesin vlerat thelbësore të kompanisë në mendjet e punonjësve; Këto lloj ngjarjesh kanë për qëllim zhvillimin e kulturës së korporatës.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - eksperte kryesore e departamentit të kulturës së korporatave dhe marrëdhëniet shoqërore Kompania "SIBUR Holding" (Moskë)

Revista MENAXHIMI SOT ■ 04(46)2008

Programi i zhvillimit të kulturës së korporatës

1. Dispozitat e Përgjithshme

Vetëm pak vite më parë, shprehja kulturë e korporatës ishte pak e njohur, megjithëse në fakt, natyrisht, ajo ka ekzistuar gjithmonë. Megjithatë, ajo ishte. Dhe elementë të kulturës së korporatës së shumë njerëzve kompanitë perëndimore me tradita të pasura kishin analogët e tyre në BRSS: bordet e drejtuesve të punës, stemat, certifikatat e nderit e kështu me radhë janë një shprehje klasike e kulturës së korporatës.

Kultura e korporatës është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e një organizate dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të organizatës që u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre. Kultura e korporatës (nganjëherë e quajtur kultura organizative) përbëhet nga idetë, qëndrimet dhe vlerat thelbësore që ndahen nga anëtarët e një organizate. Në përgjithësi pranohet se vlerat janë thelbi që përcakton kulturën e korporatës në tërësi. Vlerat përcaktojnë stilet e sjelljes, stilet e komunikimit me kolegët dhe klientët, nivelin e motivimit, aktivitetin dhe më shumë. Prandaj, nuk mund të merret për kulturën e korporatës vetëm një grup shenjash të caktuara të jashtme, si uniformat, ritualet, etj.

Formimi i kulturës së korporatës, si rregull, vjen nga drejtuesit formal (menaxhimi i kompanisë) ose, më rrallë, nga liderët joformalë. Prandaj, është e rëndësishme që një menaxher që dëshiron të krijojë një kulturë korporative të formulojë për veten e tij (para së gjithash) vlerat thelbësore të organizatës së tij ose ndarjes së tij.

Sipas burime të ndryshme, kompanitë me një kulturë të theksuar dhe të vendosur korporative janë shumë më efektive në përdorimin e burimeve njerëzore ( burimet njerëzore). Kultura e korporatës është një nga mjetet më efektive për të tërhequr dhe motivuar punonjësit. Sapo një person plotëson nevojat e nivelit të parë ("thjesht material"), ai ka nevoja të një niveli tjetër: për një pozicion të denjë në ekip, njohje, vetë-realizim, etj. Dhe këtu del në pah kultura e korporatës, një nga funksionet e rëndësishme të së cilës është të mbështesë çdo anëtar të ekipit, duke zbuluar individualitetin dhe talentin e tij.

Karakteristikat e kulturës së korporatës shpesh përcaktohen nga fusha e veprimtarisë. Për shembull, në sektorin financiar është më e përcaktuar dhe strikte, sjellja e punonjësve është e përcaktuar qartë dhe stili i komunikimit është më formal. Kultura e korporatës në sektorin tregtar është shpesh shumë e larmishme dhe origjinale; si rregull, është më pak i përcaktuar, lejon më shumë ndryshime në sjellje dhe komunikim, stili i komunikimit është më pak formal, më demokratik; Energjia, shoqërueshmëria dhe shoqërueshmëria inkurajohen.

Nje nga elemente të rëndësishme kultura e korporatës është qëndrimi ndaj të ardhurve, përshtatja e të ardhurve me vetë kulturën e korporatës. Futja në të është shpesh një proces kompleks dhe i dhimbshëm. Ju jo vetëm që duhet të kuptoni të gjitha hollësitë, por edhe t'i thithni ato në veten tuaj. Përshtatja me kulturën e korporatës është një nga momentet më të vështira pas mbërritjes në një vend të ri. Disa kompani kryejnë në mënyrë specifike trajnime për përshtatje dhe aktivitete të tjera që synojnë përshtatjen e të ardhurve.

Kohët e fundit, në Rusi, punëdhënësit kanë pushuar së kufizuari në kualifikimet e kërkuara dhe të dhënat personale gjatë punësimit. Vëmendje e madhe i kushtohet si cilësive të rëndësishme profesionalisht ashtu edhe cilësive të nevojshme për përvetësimin e kërkesave të organizatës dhe kulturës së saj korporative. Në disa organizata, secilit aplikant për një pozicion vakant i tregohet për veçoritë e kulturës së korporatës së organizatës, në mënyrë që vetë personi të vendosë nëse pranon të ndjekë traditat e pranuara në organizatë apo jo.

Formimi i një kulture të korporatës është një proces i gjatë dhe kompleks. Hapat kryesorë (të parë) të këtij procesi duhet të jenë: përcaktimi i misionit të organizatës; identifikimi i vlerave thelbësore. Dhe bazuar në vlerat bazë, formulohen standardet e sjelljes për anëtarët e organizatës, traditat dhe simbolet. Kështu, formimi i kulturës së korporatës ndahet në katër fazat e mëposhtme:

¨ përcaktimin e misionit dhe vlerave bazë të organizatës;

¨ formulimi i standardeve të sjelljes për anëtarët e organizatës;

¨ formimi i traditave të organizatës;

¨ zhvillimi i simbolizmit.

Të gjithë këta hapa dhe rezultatet e tyre janë shumë të përshtatshme dhe të përshtatshme për t'u përshkruar në një dokument të tillë si një manual korporate. Ky dokument është veçanërisht i dobishëm në situatat e punësimit dhe futjes së punonjësve të rinj dhe bën të mundur që pothuajse menjëherë të kuptohet se sa një punonjës i mundshëm ndan vlerat e organizatës.

Shembuj traditash, shenja të jashtme me të cilat mund të gjykohet kultura korporative e organizatave:

Të gjithë punonjësit veshin rroba të stilit të zyrës në punë. Nuk janë planifikuar negociata për të premten, sepse tradicionalisht në këtë ditë të gjithë vishen “lirshëm”;

të gjithë kanë stilolapsa të njëjtë dhe të shtrenjtë nga një kompani e njohur;

"Nëse punoni për një mënyrë jetese të shëndetshme, mos pini duhan";

dita e themelimit të kompanisë është një festë e egër me një udhëtim jashtë qytetit;

nëse punonjësit qëndrojnë jashtë orarit, ata trajtohen me pica dhe birrë me shpenzimet e kompanisë;

paguhet një bonus i caktuar për çdo vit të punuar;

të gjithë komunikojnë drejtpërdrejt dhe me emër (ky është cilësimi); nuk ka pritje - dera e Presidentit është e hapur, mund të hyni dhe të bëni pyetjen tuaj;

sigurohuni që të përdorni (të paktën në publik) produktet (kozmetikë, fotografi, aksesorë) që kompania juaj shet.

Ka shumë qasje për identifikimin e atributeve të ndryshme që karakterizojnë një kulturë të veçantë në nivelet makro dhe mikro. Kështu, F. Harris dhe R. Moran propozojnë të marrin në konsideratë një kulturë specifike të korporatës bazuar në dhjetë karakteristika:

· ndërgjegjësimi për veten dhe vendin e dikujt në organizatë;

· sistemi i komunikimit dhe gjuha e komunikimit;

· pamja, veshja dhe paraqitja e vetes në punë;

· çfarë dhe si hanë njerëzit, zakonet dhe traditat në këtë zonë;

· ndërgjegjësimin për kohën, qëndrimin ndaj saj dhe përdorimin e saj;

· marrëdhëniet ndërmjet njerëzve;

· vlerat dhe normat;

· besim në diçka dhe qëndrim a prirje ndaj diçkaje;

· Procesi i zhvillimit dhe trajnimit të punonjësve;

· Etikën e punës dhe motivimin.

Metodat e përdorura për të studiuar një kulturë specifike të korporatës përfshijnë si më poshtë (sipas A. Rusalinova):

1. Vëzhgim (zbulues, momental, i fiksuar në situata të rëndësishme);

2. Intervistë me drejtuesin e grupit dhe përfaqësuesit organizatat publike(aerobatike dhe pjesërisht të standardizuara);

3. Anketa e plotë e anëtarëve të grupit të prodhimit duke përdorur një pyetësor të standardizuar, duke përfshirë pyetjet për llogaritjen e indekseve të vlerësimit në grup dhe kritereve sociometrike;

Analiza e dokumentacionit të prodhimit që pasqyron natyrën e aktiviteteve dhe rezultateve të grupit.

Ka metoda për të ruajtur kulturën e korporatës që shkojnë përtej punësimit të njerëzve të duhur dhe shkarkimit të njerëzve të gabuar. Grupet kryesore të metodave janë si më poshtë:

1.1 Lista e termave bazë të përdorur në program

Kultura e korporatës është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e një organizate dhe të shprehura në vlerat e deklaruara të organizatës që u japin njerëzve udhëzime për sjelljen dhe veprimet e tyre.

Orientimet e vlerave janë një koncept socio-psikologjik me ndihmën e të cilit zbulohet kuptimi personal për njerëzit e fenomeneve të caktuara materiale dhe shpirtërore.

Shpërblimi është një nga elementët kryesorë të sistemit të motivimit dhe stimulimit të punës së personelit, gjithçka që është e vlefshme për punonjësin ose mund t'i duket e vlefshme.

Etika e biznesit është një grup parimesh dhe normash që duhet të udhëheqin një organizatë dhe anëtarët e saj në fushën e menaxhimit dhe sipërmarrjes.

Imazhi është një imazh, imazh, një ide e zakonshme e karakterit të një objekti të caktuar.

Politika e personelit është një strategji gjithëpërfshirëse dhe e përcaktuar objektivisht për të punuar me personelin, duke kombinuar forma, metoda dhe modele të ndryshme të punës së personelit.

Cilësi të rëndësishme profesionale - karakteristika individuale të një personi që sigurojnë sukses formimi profesional dhe kryerjen e veprimtarive profesionale.

Komunikimi është një mënyrë e komunikimit dhe transmetimit të informacionit nga personi në person në formën e mesazheve të shkruara dhe gojore, gjuhës së trupit dhe parametrave të të folurit.

Vetë-realizimi është dëshira më e lartë e një personi për të realizuar talentet dhe aftësitë e tij.

Aftësitë janë karakteristika individuale psikologjike të një individi që përcaktojnë mundësinë e suksesit në çdo aktivitet.

Vetëvlerësimi është vlerësimi i një personi për veten cilësitë personale, sjelljen dhe arritjet.

Vetëvendosja profesionale është procesi i formimit të një personi si subjekt i veprimtarisë profesionale.

¨ Forcimi i motivimit ekzistues [të menaxherëve], luftimi i faktit që ata thjesht janë të lodhur nga puna. Pjesëmarrësit duhet të "marrin" atë që u nevojitet për motivim të lartë

¨ Mbështetja dhe kufizimi i iniciativave

¨ Kanalizimi i energjisë së konfliktit. Dy aspekte të rëndësishme pozitive të konfliktit - dëshira për ndryshim dhe energjia e lartë i lejojnë kompanisë të arrijë më mirë qëllimet e saj.

¨ Zbulimi i aftësive të punonjësve, gjetja e mënyrave të vetë-realizimit

¨ Trajnimi mund të shërbejë për të diagnostikuar problemet e një departamenti ose organizate në tërësi.

¨ Për më tepër, është e rëndësishme këtë proces nuk duhet të ngatërrohet me procesin e vlerësimit të personelit.

¨ "Ju mund të ecni në këpucët e dikujt tjetër." Gjatë procesit të trajnimit në situata të ndryshme rolesh, menaxheri ynë do të jetë në gjendje të luajë rolin e një vartësi dhe të ndjejë për veten e tij ndryshimin midis presionit, manipulimit dhe një stili të barabartë komunikimi. Është ky ndryshim që do t'ju lejojë të filloni ndryshimet e nevojshme në organizatën tuaj.