Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm
Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.
Dokumente të ngjashme
Parakushtet për shfaqjen e teorive shkencore në menaxhim. Hyrje në shkolla të ndryshme të menaxhimit. Karakteristikat e qasjeve procesore, sistemore dhe situative ndaj menaxhimit, të tyre tipare dalluese. Zhvillimi i teorisë dhe praktikës së menaxhimit në Rusi.
prezantim, shtuar 11/10/2014
Karakteristikat krahasuese dhe veçoritë dalluese të qasjes funksionale dhe procesore për menaxhimin e një ndërmarrje moderne, duke identifikuar avantazhet dhe disavantazhet e secilës prej tyre. Qasja e procesit ndaj menaxhimit të farmacisë nr. 1, analiza dhe vlerësimi i tij.
puna e kursit, shtuar 22.06.2012
Studimi i evolucionit dhe gjendjes aktuale të menaxhimit. Një sistem parimesh dhe metodash për menaxhimin e aktiviteteve të njerëzve në organizata. Përfaqësuesit dhe arritjet kryesore të shkollës së menaxhimit shkencor. Analiza e qasjeve të situatës dhe procesit të menaxhimit.
prezantim, shtuar 28/08/2013
Përdorimi i qasjeve funksionale, procesore për menaxhimin e proceseve të prodhimit. Hartimi i vlerësimeve të kostos. Llogaritja e parametrave të linjës së prodhimit. karakteristikat e përgjithshme ndërmarrjeve. Përmirësimi i procesit të prodhimit duke përdorur shembullin e ZAO OMZ.
puna e kursit, shtuar 19.02.2014
Karakteristikat e studimit të sistemeve të kontrollit, studimi i rolit të tyre në veprimtaritë shkencore dhe praktike. Përdorimi i qasjeve situative, dialektike, procesore, funksionale, refleksive dhe sistemike në studimin e sistemeve të menaxhimit.
puna e kursit, shtuar 25.11.2014
Qasjet kryesore për menaxhimin e një organizate: procesi, sistemi, situata. Studimi i shkollave të marrëdhënieve njerëzore, menaxhimit administrativ, sasior dhe shkencor duke përdorur shembullin e treguesve ekonomikë dhe të tjerë të performancës të Novatek OJSC.
puna e kursit, shtuar 20.11.2013
Metodat e ndikimit menaxherial në organizimin dhe kushtet e punës së punëtorëve. Vlerësimi krahasues i qasjeve ekonomike, organike dhe humaniste ndaj menaxhimit të personelit. Analiza e parimeve të konceptit të përdorimit të burimeve të punës.
prezantim, shtuar 28.01.2016
Ndërveprimi strukturor në organizata është objekt i vëmendjes së ngushtë të shumë studiuesve të proceseve të biznesit dhe drejtuesve të kompanive. Për më së shumti zgjidhje efektive detyrave të dhëna, menaxhmenti i organizatës ka nevojë për një kuptim të qartë të strukturës së procesit të prodhimit, departamenteve të përfshira dhe elementeve të tyre funksionale. Qasja strukturore në menaxhimin e organizatës mundëson koordinimin e elementeve të veprimtarisë dhe ndërveprimin ndërmjet tyre. Ai përfshin përdorimin e decentralizimit, ndarjen e punës, mbulimin e kontrollit dhe mjete të tjera për të rritur efikasitetin e procesit të prodhimit.
Sigurisht që është kaq e ndërlikuar sistem dinamik, që përfaqëson organizimi modern, nuk duhet parë vetëm nga këndvështrimi i strukturës së saj formale. Së bashku me qasjen strukturore, e cila përshkruan organizatën, në pjesën më të madhe, në statikë, përdoret një qasje e sjelljes, që synon identifikimin e dinamikës në mjedisin e brendshëm të organizatës. Qasja e sjelljes shqyrton kryesisht sistemin e marrëdhënieve midis punonjësve të një organizate, motivimin, kompetencën e tyre, etj.
Struktura e një organizate, në një kuptim të gjerë, paraqet mënyrat në të cilat shpërndahen përgjegjësitë dhe autoriteti. Duhet theksuar se struktura organizative, përkundër natyrës statike relative, nuk është e pandryshueshme. Do të ishte më e saktë të thuhet se ajo formon rendin e ndërveprimit midis elementeve të organizatës dhe, nga ana tjetër, vetë ndryshon në rrjedhën e ndërveprimit të tyre.
Zgjedhja e shumëllojshmërisë Struktura organizative mund të ndikohet nga kushte të tilla si:
- madhësia e kompanisë (e madhe, e mesme, e vogël);
- natyra e produkteve të prodhuara (produktet e industrisë minerare ose prodhuese);
- profilin e prodhimit të kompanisë (prodhimi i një lloji të veçantë ose një gamë të gjerë mallrash);
- shkalla e aktiviteteve të kompanisë (tregu lokal, kombëtar ose ndërkombëtar), etj.
Qasja strukturore ka për qëllim kryerjen e tre funksioneve kryesore: së pari, struktura e organizatës është e nevojshme për arritjen sa më efektive të qëllimeve të përcaktuara nga menaxhimi dhe zgjidhjen e problemeve të prodhimit; së dyti, strukturat e menaxhimit organizativ sigurojnë sjellje të koordinuar të punëtorëve; ato janë të nevojshme për të minimizuar sjelljen individuale në kompani; së treti, me ndihmën e strukturave kryhen funksionet e pushtetit, pasi struktura paracakton pozicionet dominuese.
Në të njëjtën kohë, struktura organizative duhet të korrespondojë me mjedisin socio-kulturor të kompanisë, i cili ka një ndikim të rëndësishëm në çështjet e centralizimit dhe decentralizimit të pushteteve drejtuese, ndarjes së përgjegjësive, shkallës së pavarësisë së departamenteve dhe shtrirjes së kontroll nga menaxherët. E gjithë kjo do të thotë se thjesht kopjimi i një strukture organizative nuk ka gjasa të japë rezultatin e pritur.
Seksioni 3 Qasja strukturore ndaj organizimit
Leksioni 5 “Qasja strukturore ndaj organizimit”
1 Përkufizimi i qasjes strukturore
Qasja strukturore përfshin shqyrtimin e një objekti (dukurie, procesi) nga pikëpamja komponentët dhe marrëdhëniet e tyre të brendshme.
Nga pikëpamja e kësaj qasjeje, çdo organizatë ka një strukturë të brendshme. Struktura organizative - këto janë ato marrëdhënie fikse që ekzistojnë midis departamenteve dhe punonjësve të një organizate. Mund të kuptohet si një model i vendosur i ndërveprimit dhe koordinimit të teknologjisë, etj. elementet njerëzore
Strukturat organizative ndryshojnë kompleksiteti(d.m.th. shkalla e ndarjes së aktiviteteve në funksione të ndryshme), formalizimi(d.m.th. masën në të cilën përdoren rregullat dhe procedurat e paracaktuara), raporti ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit(d.m.th. nivelet në të cilat merren vendimet e menaxhmentit).
Marrëdhëniet strukturore dhe të sjelljes ndihmojnë në vendosjen e qëllimeve të organizatës dhe fokusohen në arritjen e tyre. Prandaj është e nevojshme të njihemi nga anë të ndryshme me qasjen strukturore që përdoret në organizata të ndryshme për të siguruar elementet bazë të veprimtarisë dhe marrëdhëniet ndërmjet tyre. Qasja strukturore përfshin studimin e ndarjes së punës, hapësirës së kontrollit, decentralizimit dhe departamentizimit.
Diagrami i çdo organizate tregon përbërjen e departamenteve, sektorëve dhe njësive të tjera lineare dhe funksionale. Efektiviteti dhe efikasiteti i tij ndikohen nga:
1) Marrëdhëniet aktuale që lindin midis njerëzve dhe punës së tyre. Kjo pasqyrohet në grafikët organizativë dhe përgjegjësitë e punës;
2) politikat dhe praktikat aktuale të menaxhimit që ndikojnë Sjellje njerezore;
3) kompetencat dhe funksionet e punonjësve të organizatës në nivele të ndryshme të menaxhimit (të ulët, të mesëm, të lartë).
Me një kombinim të aftë të këtyre tre faktorëve, mund të krijohet një strukturë racionale në një organizatë në të cilën ekziston një mundësi reale dhe e favorshme për të arritur një nivel të lartë të efikasitetit të prodhimit.
2 Organizimi formal dhe joformal.
Organizimi formal është një strukturë e para-planifikuar e kompetencave dhe funksioneve që krijohet në bazë të ndërveprimit të vendosur midis përbërësve të organizatës.
Ai është i fokusuar në arritjen e niveleve të pranueshme të prodhimit dhe qëllimeve të përgjithshme organizative. Struktura formale përcakton të gjithë sistemin e marrëdhënieve dhe një sërë funksionesh që lejojnë aktivitete të qëllimshme.
Një organizatë formale karakterizohet nga një shkallë e caktuar standardizimi funksionet e punës Në organizatë. Ka përshkrime gjithëpërfshirëse të tyre, shumë rregulla organizative, procedura të përcaktuara qartë që mbulojnë procesin e punës në një organizatë ku shkalla e formalizimit është e lartë. Sa më i lartë të jetë standardizimi, aq më pak risi duhet të sjellë çdo punonjës në rezultatin përfundimtar të punës. Standardizimi jo vetëm që nuk inkurajon sjellje alternative midis punëtorëve, por madje eliminon çdo nevojë që ata të marrin në konsideratë ndonjë alternativë. Shkalla e formalizimit ndryshon nga organizata në organizatë.
Ekziston një lidhje e madhe midis madhësisë së një organizate dhe formalizimit të saj. Me rritjen e madhësisë së një organizate, është më e lehtë të menaxhohet nëse është mjaftueshëm e formalizuar.
Shumë lloje të ndërveprimeve ndërmjet punëtorëve nuk përshtaten në grafikun formal të organizimit. Ekziston një rrjet organizatat joformale , brenda së cilës marrëdhëniet nuk janë të para-projektuara dhe përshkruese karakter i vendosur, por lindin nga veprimi i faktorëve të ndryshëm - si interesi i përbashkët i një grupi punëtorësh, nevoja objektive për të bashkëpunuar, siguria personale etj.
Njihet një grup i formuar spontanisht njerëzish që hyjnë në ndërveprim të rregullt për të arritur qëllime të caktuara grup (organizatë) joformale .
Shkaqet Faktorët që inkurajojnë njerëzit të hyjnë në marrëdhënie joformale mund të grupohen si më poshtë:
1) një ndjenjë përkatësie. Kënaqja e nevojës për ndjenjën e përkatësisë është një nga nevojat tona emocionale më të fuqishme. Meqenëse shumica e organizatave formale i privojnë qëllimisht njerëzit nga mundësitë për kontakte sociale, punëtorët detyrohen t'u drejtohen organizatave joformale për të fituar këto kontakte;
2) ndihmë reciproke. Njerëzit shpesh preferojnë të kërkojnë ndihmë nga kolegët e tyre;
3) mbrojtjes. Një arsye e rëndësishme për t'u bashkuar me një organizatë joformale është nevoja e perceptuar për mbrojtje;
4) komunikimi. Meqenëse në shumë organizata formale sistemi i kontakteve të brendshme është mjaft i dobët, dhe nganjëherë menaxhimi fsheh qëllimisht informacione të caktuara nga vartësit e tyre, qasja në informacione joformale (thashetheme) është e mundur vetëm në një organizatë joformale;
5) simpati. Njerëzit shpesh i bashkohen grupeve joformale thjesht për të qenë më afër dikujt që pëlqejnë.
Figura 5.1 – Formimi i grupeve formale dhe joformale
Ju mund të zgjidhni shenjat karakterizon organizatat joformale:
1) kontrolli social . Organizatat joformale ushtrojnë kontroll social mbi anëtarët e tyre. Bëhet fjalë për vendosjen dhe përforcimin e normave - standardeve të grupit për sjellje të pranueshme dhe të papranueshme. Natyrisht, ata që shkelin këto norma do të përballen me tjetërsim. Menaxheri në këtë drejtim duhet të jetë i vetëdijshëm se kontrolli social i ushtruar nga organizata joformale mund të ketë ndikim pozitiv në arritjen e qëllimeve të organizatës formale;
2) rezistencë ndaj ndryshimit. Në organizatat joformale ka gjithmonë një tendencë për t'i rezistuar ndryshimit. Kjo është pjesërisht për shkak të faktit se ndryshimi mund të përbëjë një kërcënim për ekzistencën e vazhdueshme të organizatës joformale;
3) liderët joformalë. Organizatat joformale gjithashtu kanë drejtuesit e tyre. Dallimi i tyre nga ato formale është se drejtuesi i një organizate formale ka mbështetje në formën e kompetencave zyrtare që i delegohen dhe vepron në fushën specifike funksionale që i është caktuar.
3 Ndarja e punës
Hulumtimet në modelet e organizatave formale tregojnë se ekziston një nivel i ndarjes vertikale dhe horizontale të punës. Diagrami vertikal është paraqitur në figurën 1.12.
Ndarja vertikale e punës lidhur me hierarkinë e organizatës në thellësi. Sa më shumë hapa të ketë ndërmjet niveli më i lartë dhe punëtorët operativë, aq më kompleks është kësaj organizate.
Struktura vertikale përbëhet nga nivele fuqie të rregulluara në një rend hierarkik. Fuqia shpërndahet ndërmjet pozitave dhe liderëve që zënë këto pozita.
Qëllimi shihet si një udhëzues për rrjedhën e lidhjeve dhe fuqisë. Për të kuptuar marrëdhëniet e gjera që ekzistojnë në një organizatë, qëllimi duhet të përcaktohet qartë në nivel makro.
Figura 1.12 – Ndarja vertikale e punës
Ndarja horizontale e punës pasqyron shkallën e ndarjes së punës ndërmjet njësive individuale. Sa më shumë fusha të ndryshme të ketë një organizatë që kërkojnë njohuri dhe aftësi të specializuara, aq më komplekse është ajo horizontalisht. Specializimi horizontal ka për qëllim diferencimin e funksioneve dhe mbulon përcaktimin e punës (lidhjen e detyrave të ndryshme individuale) dhe përcaktimin e marrëdhënies midis llojeve të ndryshme të punës që mund të kryhen nga një ose shumë. nga persona të ndryshëm. Ndarja horizontale e punës është paraqitur në figurën 1.13
Ky mund të konsiderohet si funksionalizim, si rezultat i të cilit formohen njësi të caktuara të specializuara.
Figura 1.13 – Ndarja horizontale e punës
Së bashku me këtë, ekziston një ndarje gjeografike (territoriale) e punës e lidhur me shkallën e shpërndarjes së aseteve fizike të organizatës nëpër vende dhe rajone të ndryshme. Në këtë strukturë, komunikimi, koordinimi dhe kontrolli bëhen gjithnjë e më komplekse.
Ndarja e punës (si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht) lidhet drejtpërdrejt me kompleksitetin e menaxhimit. Le të shqyrtojmë treguesit kryesorë të intensitetit të punës së punës menaxheriale. Është e nevojshme të bëhet dallimi midis shkallës dhe thellësisë së punës. Fusha e punës– ky është numri i punimeve të kryera, vëllimi i tyre. Një punonjës që kryen, për shembull, tetë detyra ka një fushë pune më të gjerë se ai që kryen katër. detyra të ndryshme. Sa për thellësia e punës, atëherë ky përkufizim i referohet sasisë së kontrollit që një punonjës përdor për të ndryshuar ose ndikuar në performancën e tij ose të saj në punë.
Një numër i madh punëtorësh dhe menaxherësh përsërisin në mënyrë të përsëritur kryerjen e një numri të kufizuar punësh - monotone, me shkallë dhe thellësi minimale - çdo ditë. Punë ose detyra të tilla quhen shabllon. Mungesa dhe ndryshimi i stafit janë shpesh një reagim i punëtorëve ndaj monotonisë së punës së përsëritur në të cilën ata janë vazhdimisht të zënë. Numri i punëtorëve që shprehin interes për punën rritet me rritjen e shkallës së punës.
Hulumtimet tregojnë se ekziston një pikë kritike e specializimit të operacioneve (ndarja e punës në operacione gjithnjë e më të vogla ose reduktimi i kontrollit). Pas arritjes së kësaj pike (një nivel i caktuar specializimi, Figura 1.15), efikasiteti fillon të bjerë.
Figura 1.14 – Matja e punës
Ndarja e punës ndikohet edhe nga tregues të tillë si funksionalizimiështë shumëllojshmëria e detyrave që duhet të kryhen për të arritur qëllimet e organizatës dhe mbulimi i kontrollitështë numri i vartësve që raportojnë tek një menaxher.
4 Kontrolloni mbulimin
Në teori dhe në praktikë, përdoret parimi që të gjitha llojet e punës duhet të grupohen dhe të përpilohen në atë mënyrë që çdo punonjës të raportojë vetëm tek një menaxher. Për më tepër, rekomandohet që numri i punonjësve që raportojnë tek një menaxher të jetë rreptësisht i kufizuar.
Vepra më e famshme në këtë zonë është e B.C. Graichunas. Ai besonte se meqenëse një menaxher ka energji, njohuri dhe kualifikime të kufizuara, ai mund të koordinojë aktivitetet që lidhen me një punë të caktuar të vetëm disa punëtorëve. Është fizikisht e pamundur të menaxhosh shumë njerëz, pasi ekziston një distancë midis punëtorëve që nuk lejon. duke takuar të gjithë.
Graichunas gjithashtu sugjeroi që një rritje aritmetike në numrin e vartësve çon në një rritje gjeometrike të numrit të marrëdhënieve nën kontrollin e udhëheqësit. Graichunas zhvilloi formulën e mëposhtme (1) për të përcaktuar numrin e kontakteve të mundshme të një menaxheri me një numër të ndryshëm punonjësish vartës:
(1)
ku n është numri i punonjësve në varësi të menaxherit;
C është numri i marrëdhënieve të mundshme.
Në teori, kjo çështje analizohet duke identifikuar një numër të përgjithshëm faktorët, duke ndikuar në shpeshtësinë dhe llojin e marrëdhënieve ndërmjet menaxherit dhe vartësve. Disa prej tyre faktorët shume e rendesishme:
- kontakti i kërkuar;
- niveli i arsimimit dhe gatishmërisë së vartësve;
- aftësia për të komunikuar;
Graichunas beson se një menaxher është në gjendje të ketë jo më shumë se 12 kontakte të drejtpërdrejta dhe jo më shumë se 28 kontakte indirekte, që korrespondon me praninë e 5 vartësve. Ai mund të ketë një numër më të madh të vartësve, sa më homogjene të jenë problemet me të cilat ai merret.
Literatura përshkruan "modelin e mbulimit të kontrollit" të zhvilluar dhe përdorur në formimin e strukturës së menaxhimit organizativ të kompanisë Lockheed Rocket and Space (SHBA). Zhvilluesit e modelit arritën në përfundimin se shtatë variabla duhet të merren parasysh kur shqyrtohet mbulimi i kontrollit:
Ngjashmëria e funksioneve;
Afërsia gjeografike e vartësve;
Kompleksiteti i funksioneve;
Drejtimi dhe kontrolli i kërkuar nga vartësit;
Koordinimi i aktiviteteve të vartësve; planifikimi i kompleksitetit dhe kohës së kërkuar;
Ndihma e marrë nga drejtuesi i organizatës.
Pasi të jenë identifikuar variablat kritikë të marrëdhënies lider-vartës, secilit element të modelit i jepet një peshë e caktuar. Peshimi pasqyron rëndësinë e secilit faktor kontrolli. Çdo pozicion drejtues vlerësohet dhe variablave të kontrollit të ponderuar u caktohet një pikë. Pikët përmblidhen dhe rezultati është indeksi i lidershipit. Rezultati total pasqyron barrën e menaxherit të mbulimit të kontrollit. Sa më i lartë të jetë indeksi, aq më e madhe është barra dhe, për rrjedhojë, aq më i madh është fusha e kontrollit. Studimi i Lockheed zbuloi se kur mbulimi i kontrollit rritej, numri i niveleve të menaxhimit shpesh zvogëlohej.
Duhet të theksohet se çdo organizatë duhet të zhvillojë modelin e vet të mbulimit të kontrollit. Mbulimi i gjerë i kontrollit mund të jetë shumë përdorim efektiv fuqi punëtore me arsim të lartë dhe hapësira e ngushtë e kontrollit është kur vartësit nuk kanë marrë trajnimin e duhur për të bërë punën.
Duke marrë parasysh mbulimin racional të kontrollit dhe në interes të arritjes së koordinimit dhe menaxhimit efektiv të të gjitha llojeve të aktiviteteve, organizata ndahet në blloqe të përshtatshme strukturore (departamente, divizione, shërbime). Kjo qasje për formimin e një strukture organizative quhet departamentizimi.
Në varësi të karakteristikave dhe kritereve të ndarjes, zakonisht dallohen organizatat departamentizimi :
Funksionale,
Territoriale,
Prodhimi,
Dizajn,
Të përziera.
5 Centralizimi dhe decentralizimi
Në disa organizata, menaxherët e lartë marrin të gjitha vendimet, dhe menaxherët e nivelit më të ulët zbatojnë vetëm direktivat e tyre. Në organizata të tjera, procesi i vendimmarrjes ka lëvizur në rënie drejt menaxherëve të lidhur më ngushtë me çështjen e veçantë për të cilën vendoset. Rasti i parë njihet si centralizim, i dyti si decentralizim.
Afati "centralizimi" i referohet shkallës në të cilën vendimmarrja është e përqendruar në njërën dorë, e cila lidhet vetëm me pushtetin formal, d.m.th. me të drejtat e dhëna person të caktuar Në organizatë. Sa më e madhe të jetë organizata, aq më komplekse merr vendime. Në rastet kur shpejtësia e vendimmarrjes është kritike, është e nevojshme t'i drejtohet një decentralizimi të caktuar. Megjithatë, decentralizimi nuk do të thotë heqje e kontrollit. Kontrolli duhet të jetë aq efektiv sa që veprimet e decentralizuara të mund të vlerësohen siç duhet.
Aftësitë teknologjike për të marrë, përpunuar dhe transmetuar informacion duke përdorur llogaritjet elektronike dhe telekomunikacionet kanë bërë të mundur shpërndarjen e vendimmarrjes (“komandave”) pa humbje të kontrollit.
Sipas funksionit, anëtarët e organizatës janë të organizuar në ekipe, të trajnuar dhe të pajisur me informacion biznesi për t'i mundësuar ata të kryejnë funksione të shumta dhe t'u përgjigjen shpejt nevojave në ndryshim.
Në organizatat e decentralizuara, veprimet për zgjidhjen e problemeve mund të ndërmerren më shpejt, me më shumë njerëz të përfshirë në arritjen e rezultatit përfundimtar. Përfitimet e Decentralizimit:
Së pari, si rezultat i decentralizimit zhvillohen në mënyrë më aktive aftësitë profesionale të menaxherëve, fuqia dhe përgjegjësia e të cilëve për vendimmarrje rritet;
Së dyti, një strukturë e decentralizuar çon në rritjen e konkurrencës në organizatë dhe inkurajon menaxherët të krijojnë një atmosferë konkurrence;
Së treti, në një model organizativ të decentralizuar, një menaxher mund të ushtrojë më shumë pavarësi në njohjen dhe përcaktimin e kontributit të tij personal në zgjidhjen e problemeve. Rritja e lirisë së veprimit çon në kreativitet dhe shpikje në menaxhim, në dëshirën për të kontribuar në rritjen dhe zhvillimin e kompanisë në tërësi.
Në çdo rast, një shkallë më e lartë e decentralizimit në organizata, e konsideruar si një transferim në nivelet më të ulëta të procesit të vendimmarrjes, supozon, Çfarë:
Më shumë vendime merren në nivele më të ulëta të hierarkisë së menaxhimit;
Vendimet e marra në nivele më të ulëta janë më të rëndësishme;
Funksionet e ndryshme organizative ndikohen më shumë nga vendimet e marra në nivele më të ulëta;
Sasia e kontrollit të centralizuar mbi vendimet e marra nga personeli drejtues është zvogëluar.
Kjo qasje çon në autonomi të lartë në vendimmarrje në departamente individuale dhe në rritjen e lirisë nga kontrolli i drejtpërdrejtë i centralizuar. Falë kësaj, rritet përgjegjësia e departamenteve për përfitimin ose pafitueshmërinë e tyre.
Organizata e centralizuar formon të ashtuquajturën " lartë» strukturën, në të cilën procesi i menaxhimit shtrihet në shumë nivele vertikale (Figura 1.16). " Struktura organizative e sheshtë me decentralizim maksimal, zhvillon mbështetjen në forcën e vet, iniciativa dhe aftësia për të marrë vendime në mënyrë të pavarur.
Figura 1.16 – Strukturat dhe struktura “të larta”, “të sheshta”.
"kambanë e topit"
Formë e veçantë strukturat - tipi "top-zile" - do të lindin si rezultat i zhdukjes së nivelit të mesëm të menaxhimit dhe rreshtimit të mëvonshëm të strukturës organizative, avancimit të specialistëve në fushën e teknologjisë kompjuterike dhe metodave formale në majë të organizata.
Marrëdhënia midis centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim ndikohet drejtpërdrejt nga faktorë të tillë fillestarë si madhësia e organizatës, teknologjia e prodhimit dhe shërbimeve, mjedisi.
Në organizatat e decentralizuara formohen lidhje strukturore jo vetëm vertikale por edhe horizontale. Në disa raste, për të krijuar lidhjet horizontale të ashtuquajturat procese informale përdoren për të përmirësuar aktivitetet e strukturës së projektuar zyrtarisht. Marrëdhëniet horizontale janë kumulative në kuptimin që ato i shtojnë strukturave themelore organizative në vend që t'i zëvendësojnë ato.
Ka disa format e lidhjeve horizontale. Ndër të zakonshmet janë në vijim:
1. Përdorimi i kontakteve të drejtpërdrejta ndërmjet menaxherëve që ndërveprojnë për të zgjidhur një problem të përbashkët. Është forma më e thjeshtë dhe më pak e shtrenjtë e lidhjeve horizontale.
2. Vendosja e një marrëdhënieje ndërmjet dy departamenteve që kanë kontakte të forta për çështjet kryesore të veprimtarisë së tyre. Ato përdoren në rastet kur dy departamente ose dy funksione janë të përfshira në punën e përgjithshme. Kur zgjidhja e një problemi kërkon përfshirje më shumë ndarjet, kontaktet e drejtpërdrejta nuk japin mundësinë për të marrë një vendim të përbashkët.
3. Krijoni task forca të përkohshme për të zgjidhur problemet që prekin shumë departamente. Grupet e detyrave janë një formë e kontaktit horizontal për zgjidhjen e problemeve të përbashkëta të departamenteve të profileve të ndryshme. Grupi i synuar është rekrutuar nga specialistë nga të gjitha departamentet që marrin pjesë në këtë punë. Task Forca është e përkohshme dhe ekziston derisa problemi të zgjidhet.
4. Krijimi i një grupi të përhershëm për zgjidhjen e problemeve ndërfunksionale që dalin periodikisht. Në këtë rast, është e nevojshme të krijohet një grup për zgjidhjen e problemeve në mënyrë të vazhdueshme. Ekipet formohen për të zgjidhur problemet më të shpeshta. Këto ekipe mund të takohen çdo ditë ose çdo javë për të diskutuar çështje.
5. Krijimi i organeve të reja “integruese” në menaxhimin e vetë proceseve horizontale. Komisionet ose komitetet veprojnë si organe të tilla.
6. Kalimi nga integrimi në rolin lidhës të menaxherit, nëse ka një diferencim të konsiderueshëm të funksioneve dhe aktiviteteve.
7. Vendosja e përgjegjësisë së dyfishtë në pikat kritike në zgjidhjen e problemeve në strukturat e menaxhimit të matricës.
Kushtet për ndërveprime efektive gjatë formimit të lidhjeve horizontale janë si më poshtë:
a) sistemi i motivimit të punonjësve. Shkalla në të cilën anëtarët janë të prirur për të kryer detyrat e përgjithshme të grupit përcaktohet nga sa e motivuar është puna e grupit, sa anëtarët e tij e perceptojnë rëndësinë e detyrave, si do të vlerësohet dhe merret parasysh puna e tyre;
b) emërimin e drejtuesve të linjës. Një pjesë e caktuar e grupit të synuar duhet të përbëhet nga punëtorë të cilët janë përgjegjës për zbatimin e vendimeve të përbashkëta. Punonjës të tillë janë më shpesh menaxherë të linjës.
d) pjesëmarrësit duhet të kenë informacionin e nevojshëm për të marrë një vendim;
e) pjesëmarrësit duhet të kenë autoritetin për të përfshirë njësitë e tyre në punë;
f) ndikimi i bazuar në njohuri dhe informacion;
g) procesi i menaxhimit horizontal duhet të kombinohet me procesin vertikal;
h) praktikë zgjidhje situatat e konfliktit. Kur lind një konflikt, specialistët shkëmbejnë informacion në lidhje me vlerësimin e tyre për një opsion të caktuar zgjidhjeje, pse ata kanë preferenca të caktuara dhe më pas kërkojnë rrugë të reja alternative që do të plotësonin kriteret e shumicës së departamenteve. Një qasje tjetër është që punëtorët të shtyjnë për pranimin e alternativave që preferohen në departamentin e tyre, por të bëjnë lëshime duke shtuar disa ndryshime. Kështu arrihet një kompromis;
i) menaxhimi. Një pyetje e rëndësishme është se kush duhet të jetë në krye të grupit. Kur një problem prek një departament më shumë se të gjithë të tjerët, atëherë menaxheri i atij departamenti është natyrisht më i përshtatshëm për rolin e udhëheqësit të ekipit.
Leksioni 6 “Struktura lineare-funksionale dhe ndarëse”
1. Koncepti i strukturës lineare
Struktura organizative lineare menaxhimi (Figura 1.17) është një nga strukturat më të thjeshta të menaxhimit organizativ. Karakterizohet nga fakti se në krye të çdo njësie strukturore është një drejtues i vetëm, i veshur me të gjitha kompetencat, që ushtron menaxhimin e vetëm të punonjësve në varësi të tij dhe duke përqendruar në duart e tij të gjitha funksionet drejtuese.
Me menaxhimin linear, çdo lidhje dhe çdo vartës ka një menaxher, përmes të cilit të gjitha komandat e menaxhimit kalojnë përmes një kanali të vetëm. Në këtë rast, nivelet e menaxhimit janë përgjegjës për rezultatet e të gjitha aktiviteteve të objekteve të menaxhuara. Bëhet fjalë për ndarjen objekt pas objekti të menaxherëve, secili prej të cilëve kryen të gjitha llojet e punës, zhvillon dhe merr vendime në lidhje me menaxhimin e një objekti të caktuar.
Figura 1.17 – Struktura lineare
Meqenëse në një strukturë lineare të menaxhimit vendimet transmetohen përgjatë zinxhirit "nga lart poshtë", dhe kreu i nivelit të ulët të menaxhimit është në varësi të menaxherit të një niveli më të lartë mbi të, një lloj hierarkie e menaxherëve të këtij niveli të caktuar. eshte formuar. organizate specifike. Në këtë rast, zbatohet parimi i unitetit të komandës, thelbi i të cilit është që vartësit të zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Një organ më i lartë drejtues nuk ka të drejtë të japë urdhra për ndonjë interpretues pa anashkaluar eprorin e tyre të drejtpërdrejtë. Siç shihet nga tabela 1.5, struktura lineare, së bashku me avantazhet e saj, ka një sërë disavantazhesh serioze, të cilat në një masë të caktuar mund të eliminohen nga struktura funksionale.
Tabela 1.5 - Përparësitë dhe disavantazhet e një strukture lineare
| Përparësitë | Të metat |
| 1) uniteti dhe qartësia e menaxhimit | 1) kërkesa të larta për menaxherin, i cili duhet të jetë i përgatitur plotësisht për të ofruar një udhëheqje efektive në të gjitha funksionet e menaxhimit |
| 2) qëndrueshmëria e veprimeve të interpretuesve | 2) mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve |
| 3) efikasiteti i vendimmarrjes | 3) mbingarkesë informacioni, shumë kontakte me vartësit, eprorët dhe strukturat e turneve |
| 4) lehtësia e kontrollit (një kanal komunikimi) | 4) lidhjet e vështira ndërmjet autoriteteve |
| 5) përgjegjësia personale për rezultatet | 5) përqendrimi i pushtetit në elitën drejtuese |
| 6) përgjegjësi e përcaktuar qartë |
Në një strukturë lineare, sistemi i menaxhimit të organizatës është rregulluar sipas karakteristikave të prodhimit, duke marrë parasysh shkallën e përqendrimit të prodhimit, veçoritë teknologjike, gamën e produkteve etj. Struktura lineare e menaxhimit është logjikisht më harmonike dhe e përcaktuar zyrtarisht, por në të njëjtën kohë më pak fleksibël. Secili nga menaxherët ka fuqi të plotë, por relativisht pak aftësi për të zgjidhur problemet funksionale që kërkojnë njohuri të ngushta dhe të specializuara.
2. Struktura funksionale dhe veçoritë e saj
Struktura organizative funksionale menaxhimi i një organizate (Figura 1.18) bazohet në faktin se menaxhimi funksional kryhet nga një grup i caktuar divizionesh (të fokusuara në kryerjen e llojeve specifike të punës së nevojshme për vendimmarrje në sistemin e menaxhimit të linjës). Kryerja e funksioneve individuale për çështje specifike u caktohet specialistëve, domethënë, çdo organ drejtues (ose interpretues) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve.
Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil bashkohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, një departament marketingu, një departament planifikimi, një departament kontabiliteti, etj. Kështu, detyra e përgjithshme e menaxhimit të një organizate është i ndarë, duke filluar nga niveli i mesëm, sipas kritereve funksionale. Prandaj emri - struktura funksionale e menaxhimit.
Figura 1.18 – Struktura funksionale
Siç shihet nga Figura 1.18, në vend të menaxherëve universalë që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, shfaqet një staf specialistësh që kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe janë përgjegjës për një fushë të caktuar (për shembull, planifikimi dhe parashikimi).
Ky specializim funksional i aparatit të menaxhimit rrit ndjeshëm efektivitetin e organizatës. Megjithatë, prania e shumë menaxherëve të specializimeve të ndryshme krijon një vartësi të dyfishtë për interpretuesit.
Ashtu si struktura lineare, struktura funksionale ka avantazhet dhe disavantazhet e saj (Tabela 1.6)
Tabela 1.6 - Përparësitë dhe disavantazhet e strukturës funksionale
| Përparësitë | Të metat |
| 1) kompetencë e lartë e specialistëve përgjegjës për zbatimin e funksioneve specifike | 1) interesi i tepruar për arritjen e qëllimeve dhe objektivave të departamenteve "të tyre". |
| 2) përjashtimi i drejtuesve të linjës nga zgjidhja e disa çështjeve të veçanta | 2) vështirësi në ruajtjen e marrëdhënieve të vazhdueshme midis shërbimeve të ndryshme funksionale |
| 3) standardizimi, formalizimi dhe programimi i dukurive dhe proceseve | 3) shfaqja e tendencave të centralizimit të tepruar |
| 4) eliminimi i dyfishimit dhe paralelizmit në ekzekutim funksionet e menaxhimit | 4) kohëzgjatja e procedurave të vendimmarrjes |
| 5) zvogëlimi i nevojës për specialistë të përgjithshëm | 5) një formë organizative relativisht e ngrirë që ka vështirësi për t'iu përgjigjur ndryshimeve |
3. Zhvillimi i një strukture lineare-funksionale
Të dy strukturat lineare dhe funksionale në formën e tyre të pastër praktikisht nuk përdoren. Disavantazhet e strukturave të menaxhimit linear dhe funksional eliminohen kryesisht nga strukturat lineare-funksionale.
Linear-funksionale (selia) Struktura e menaxhimit (Figura 1.19) supozon se menaxheri i linjës, i cili drejton një ekip të caktuar, merr pushtetin e plotë. Gjatë zhvillimit të çështjeve specifike dhe përgatitjes së vendimeve, programeve, planeve të duhura, ai ndihmohet nga një aparat i veçantë i përbërë nga njësi funksionale (drejtori, departamente, etj.).
Në këtë rast, strukturat funksionale të njësisë janë në varësi të drejtuesit të linjës. Ata i zbatojnë vendimet e tyre ose nëpërmjet shefit ekzekutiv ose (brenda kufijve të autoritetit të tyre) drejtpërdrejt nëpërmjet drejtuesve përkatës të shërbimeve që kryejnë.
Figura 1.19 – Struktura lineare-funksionale
Kështu, struktura lineare-funksionale përfshin njësi të veçanta nën menaxherët e linjës që i ndihmojnë ata të kryejnë detyrat e organizatës.
Struktura lineare-funksionale ka gjithashtu aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive (Tabela 1.7)
Tabela 1.7 - Përparësitë dhe disavantazhet e një strukture lineare-funksionale
| Përparësitë | Të metat |
| 1) përgatitja më e thellë e vendimeve dhe planeve në lidhje me specializimin e punëtorëve | 1) mungesa e marrëdhënieve të ngushta dhe ndërveprimit në nivel horizontal midis departamenteve të prodhimit |
| 2) lirimi i shefit të linjës nga analiza e thelluar e problemeve | 2) përgjegjësi e pamjaftueshme e qartë, pasi personi që përgatit vendimin, si rregull, nuk merr pjesë në zbatimin e tij |
| 3) mundësia për të tërhequr konsulentë dhe ekspertë | 3) një sistem tepër i zhvilluar i ndërveprimit vertikal, përkatësisht: vartësia sipas hierarkisë së menaxhimit, d.m.th. tendenca drejt mbicentralizimit |
4. Struktura e ndarjes dhe varietetet e saj
Procesi i vazhdueshëm i decentralizimit të menaxhimit brenda kornizës së një strukture lineare-funksionale çon në faktin se të drejtat dhe përgjegjësitë shpërndahen më thellë midis organeve të ndryshme që menaxhojnë faza të ndryshme të krijimit të produktit (blerje, prodhim, financa, shitje). Decentralizimi më tipik i menaxhimit është për organizatat me prodhim masiv, ku shfaqen ekonomitë e shkallës dhe tregu është mjaft homogjen dhe ka një përqendrim të lartë të konsumit.
Në të njëjtën kohë, zgjerimi i diversifikimit të prodhimit, ndërlikimi i mprehtë i brendshëm dhe marrëdhëniet e jashtme, dinamizmi i futjes së risive teknike dhe lufta e ashpër për tregun e produkteve çojnë në vështirësi serioze dhe në shumë raste përjashtojnë plotësisht përdorimin e formave funksionale të menaxhimit.
Ndërsa madhësia e organizatave rritet, gama e produkteve të prodhuara dhe tregjeve për shitjet e tyre zgjerohet, strukturat funksionale të menaxhimit, për shkak të mosunitetit të të drejtave dhe përgjegjësive për funksionet individuale, humbasin aftësinë për t'iu përgjigjur ndryshimeve. Në procesin e menaxhimit, konfliktet lindin për shkak të përparësive, vendimmarrja vonohet, linjat e komunikimit zgjaten dhe zbatimi i funksioneve të kontrollit bëhet i vështirë.
Ndërmarrjet e mëdha që prodhojnë produkte të ndryshme, ndonjëherë teknikisht të palidhura, dhe që operojnë në tregje gjeografikisht të gjera, duhet të përdorin parimin e ndarjes së strukturave organizuese.
Struktura e divizionit është një kompleks departamentesh të specializuara që kryejnë veprimtari të pavarura prodhuese dhe ekonomike dhe në varësi të një autoriteti qendror. Departamentalizimi i divizionit mund të jetë i tre llojeve: produkti, territorial dhe i përzier. Gjatë organizimit struktura e ndarjes sipas produktit, siç mund të shihet nga Figura 1.20, supozohet se përgjegjësia e gjerë për prodhimin, inxhinierinë, shitjet, aktivitetet financiare departamentet që prodhojnë një produkt specifik. Drejtuesit e këtyre departamenteve janë gjithashtu përgjegjës për fitimin.
Departamentalizimi i produktit mund të shihet si një ndërlikim i thjeshtë i strukturës lineare-funksionale. Sipas I. Ansoff, “duke e përsëritur disa herë”. Rritja në shkallë dhe diversifikimi i prodhimit shkakton "fragmentimin" e një strukture të vetme funksionale në lidhje, secila prej të cilave është ndërtuar sipas të njëjtit parim. Nëse departamenteve ushqimore u jepet statusi i qendrave strategjike të fitimit (SPC), kjo zvogëlon rrezikun e prodhimit për ndërmarrjen në tërësi.
Strukturimi i territorit, i paraqitur gjithashtu në figurën 1.20, është paksa i ndryshëm nga ai ushqimor. Është shumë tërheqës për kombinimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve të ndara gjeografikisht që përbëjnë një pronë të vetme korporative. Në këtë rast, organi qendror mund t'i caktojë vetes një pjesë llojet funksionale aktivitete (p.sh. R&D, financa). Ndarjeve rajonale u jepet mundësia të fokusohen në proceset e biznesit. Avantazhi i strukturës në shqyrtim është kursimi i arritur nga lokalizimi i prodhimit në rajone. Kjo është për shkak të uljes së kostos së transportit, qirasë dhe punës. Gjithashtu, duke qenë më afër klientëve të tyre, degët rajonale kanë mundësi më të mëdha për të studiuar tregun.
 |
Figura 1.20 – Produkti dhe strukturat territoriale
Strukturat e përziera kanë departamentizim produkti, brenda të cilit mund të organizohen degë rajonale.
Në përgjithësi, strukturat ndarëse kanë më shumë përparësi. Ato janë më efektive në një mjedis në ndryshim, të përqendruar në zotërimin e teknologjive dhe tregjeve të reja, i lejojnë ata të marrin shpejt vendime dhe të zgjidhin shpejt problemet komplekse, ndërfunksionale dhe janë të përshtatshme për kushtet e konkurrencës pa çmim. Megjithatë, me decentralizimin e pamjaftueshëm dhe mungesën e pavarësisë ndërmjet departamenteve (që është tipike për vendin tonë), organizatat mund të kenë vështirësi në punën e tyre. Kjo e fundit do të përbëhet nga ndërlikime në marrëdhëniet vertikale për shkak të lëvizjes së ngadaltë të informacionit dhe vështirësive në shpërndarjen e burimeve. Por edhe me decentralizimin e gjerë, kërkohet ndërhyrje nga nivelet më të larta të organizatës për të forcuar koordinimin e departamenteve dhe për të përmirësuar efikasitetin e aktiviteteve të tyre.
NË strukturat funksionale njësitë funksionale krijohen me autoritet dhe përgjegjësi për rezultatet e aktiviteteve të tyre. Lidhjet lineare ndryshojnë nga ato funksionale në integrimin e funksioneve të menaxhimit të objektit, një grup kompetencash dhe përgjegjësish.
Në fund të fundit është se kryerja e funksioneve individuale për çështje specifike u caktohet specialistëve, d.m.th. Çdo organ drejtues (ose ekzekutiv) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve të menaxhimit. Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil bashkohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, një departament planifikimi, departamenti i kontabilitetit, etj. Kështu, detyra e përgjithshme e menaxhimit të një organizate ndahet, duke filluar nga niveli i mesëm, sipas kritereve funksionale. Prandaj emri - struktura funksionale e menaxhimit (Fig. 11.2). Në vend të menaxherëve universalë që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, shfaqet një staf specialistësh që kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe janë përgjegjës për një fushë të caktuar (për shembull, planifikimi dhe parashikimi).
Struktura funksionale zbaton parimin e ndarjes dhe konsolidimit të funksioneve të menaxhimit midis njësive strukturore dhe parashikon nënshtrimin e secilës njësi lineare të nivelit më të ulët ndaj disa menaxherëve të nivelit më të lartë që zbatojnë funksionet e menaxhimit.
Përparësitë: Kompetencë e lartë e specialistëve përgjegjës për zbatimin e funksioneve (rritje e profesionalizmit). Lirimi i menaxherëve të linjës nga ballafaqimi me disa çështje të veçanta. Standardizimi, formatimi dhe programimi i proceseve dhe operacioneve të menaxhimit. Eliminimi i dyfishimit dhe paralelizmit në kryerjen e funksioneve drejtuese. Ulja e nevojës për gjeneralistë. Centralizimi i vendimeve strategjike dhe decentralizimi i atyre operacionale.
Qasja strukturore për problemet e menaxhimit është përcaktimi i rëndësisë, prioriteteve midis faktorëve, metodave, parimeve dhe mjeteve të tjera në tërësinë e tyre për të vendosur racionalitetin e marrëdhënies dhe për të rritur vlefshmërinë e shpërndarjes së burimeve. Një variacion i qasjes strukturore, i cili përcakton më saktë rëndësinë e faktorëve në tërësinë e tyre, është një metodë më komplekse e renditjes.Le të japim shembuj të përdorimit të qasjes strukturore.
Raporti i detyrave strategjike, taktike dhe operacionale në strukturën e ditës së punës të një menaxheri të nivelit të lartë (drejtuesi i kompanisë dhe zëvendësit e tij) rekomandohet të jetë i barabartë me 6:2:2, dhe në strukturën e një niveli më të ulët menaxher - 1:2:7, d.m.th. Menaxherët duhet të përfshihen më shumë në zhvillimin e detyrave strategjike, dhe zejtarët duhet të jenë më të përfshirë në zbatimin e tyre.
Rëndësia e faktorëve për arritjen e konkurrencës së një produkti - cilësia, çmimi, cilësia e shërbimit, kostot e konsumatorit - duhet të jetë afërsisht si më poshtë: 4: 3: 2: 1, d.m.th., në shpërndarjen e burimeve gjatë formimit të strategjive, përparësia duhet të t'i kushtohet sigurimit të cilësisë së mallrave. Para se të aplikoni një qasje strukturore, rekomandohet të strukturoni problemin, për shembull, të ndërtoni një pemë të treguesve të konkurrencës së produktit.
Baza e metodologjisë së menaxhimit është një qasje sistemore.
Një qasje sistematike ndaj menaxhimit sugjeron që menaxherët duhet ta konsiderojnë organizatën si një grup elementësh të ndërlidhur, të tillë si njerëzit, struktura, detyrat, teknologjitë, të cilat fokusohen në arritjen e qëllimeve të ndryshme në një mjedis të jashtëm në ndryshim.
Ndërlidhja e këtyre elementeve dhe integriteti organizativ i sistemeve të veprimtarisë së menaxhuar sigurohet nga vetë organizimi sistematik i menaxhimit dhe specializimi i rolit të tij. Qasja sistemore e sheh çdo organizatë si një sistem të përbërë nga elementë të ndërlidhur.
Përmbajtja funksionale e organizatës
Një funksion është një grup veprimesh që janë relativisht homogjene në një farë mënyre, që synojnë arritjen e një qëllimi të caktuar dhe në varësi të qëllimit të përgjithshëm të menaxhimit.
Funksionet e kryera në një organizatë mund të ndahen në grupe të mëdha.
1. Funksionet e prodhimit – ϶ᴛᴏ funksionet e prodhimit kryesor, ndihmës dhe servisues të mallrave, shërbimeve, informacionit ose njohurive. Ato kryhen nga punëtorë, teknikë, inxhinierë, sekretarë, projektues, teknologë, inspektorë, kontabilistë dhe punëtorë të tjerë që quhen specialistë.
2. Funksionet e menaxhimit të funksioneve të prodhimit - funksionet për planifikimin, parashikimin, organizimin, koordinimin, stimulimin dhe kontrollin e aktiviteteve të punëtorëve të angazhuar në industritë parësore, ndihmëse dhe të shërbimeve. Këto funksione kryhen nga kryepunëtorë, kryepunëtorë, drejtues grupesh ose projektesh dhe punonjës të tjerë që kanë specialistë nën varësinë e tyre, veprimet e të cilëve ata i drejtojnë me vendimet e tyre. Këta punëtorë quhen menaxherë.
3. Funksionet e menaxhimit të aktiviteteve të menaxhimit – ϶ᴛᴏ menaxhimit strategjik, përfaqësim të jashtëm dhe aktivitete këshilluese. Këto funksione kryhen nga punonjës që kanë në dispozicion menaxherë dhe i drejtojnë aktivitetet e tyre në përputhje me qëllimet dhe misionin e organizatës. Punëtorët e tillë quhen menaxherë.
Në sistemin e menaxhimit të një organizate, dy grupe funksionesh janë më të rëndësishmet: funksionet e menaxhimit të prodhimit dhe funksionet e menaxhimit të aktiviteteve të menaxhimit.
Vlen të përmendet se ato zbatohen nga një sërë procedurash për aktivitetet e menaxhimit të kryera nga subjekti i menaxhimit. Vini re se çdo procedurë duhet të përfshijë një grup operacionesh. Bazuar në të gjitha sa më sipër, arrijmë në përfundimin se formohet hierarkia e mëposhtme:
· funksione specifike të menaxhimit;
· funksionet e përgjithshme të menaxhimit;
· procedurat standarde;
· grup operacionesh.
| Emri i parametrit | Kuptimi |
| Tema e artikullit: | Qasja strukturore |
| Rubrika (kategoria tematike) | Prodhimi |
Qasja e procesit
Qasje funksionale
Thelbi qasje funksionaleështë fakti që një nevojë perceptohet si një grup funksionesh që duhen kryer për ta kënaqur atë. Pasi të jenë vendosur funksionet, krijohen disa objekte alternative për të kryer këto funksione dhe zgjidhet ai që kërkon koston totale minimale. cikli i jetes objekt për njësi të efektit të tij të dobishëm. Zinxhiri i zhvillimit të objektit: nevojat - ʼʼ, funksionet -> treguesit e objektit të ardhshëm -> ndryshimi ose formimi i strukturës së sistemit. Mjeti për aplikimin e qasjes funksionale është analiza e kostos funksionale, një përshkrim i së cilës jepet në literaturën e specializuar, për shembull.
Qasja e procesit i konsideron funksionet e menaxhimit si të ndërlidhura. Procesi i menaxhimit është një zinxhir veprimesh të vazhdueshme të ndërlidhura marketingu strategjik, planifikimi, organizimi i procesit, kontabiliteti dhe kontrolli, motivimi, rregullimi. Në qendër të rrethit është koordinimi i punës.
Qasja strukturore për problemet e menaxhimit është përcaktimi i rëndësisë, prioriteteve midis faktorëve, metodave, parimeve dhe mjeteve të tjera në tërësinë e tyre për të vendosur racionalitetin e marrëdhënies dhe për të rritur vlefshmërinë e shpërndarjes së burimeve. Një variacion i qasjes strukturore, i cili përcakton më saktë rëndësinë e faktorëve në tërësinë e tyre, është më kompleks. metoda e renditjes, e cila përshkruhet në detaje në literaturën e specializuar.
Qasje situative (variante). Qasja situative fokusohet në faktin se përshtatshmëria e parametrave të ndryshëm dhe metodave të menaxhimit përcaktohet nga situata specifike në një vend dhe në një kohë të caktuar. Meqenëse ka një bollëk të tillë faktorësh si në vetë kompaninë ashtu edhe në mjedisin e jashtëm, nuk ka asnjë të vetëm menyra me e mire menaxhoni objektin. Më së shumti metodë efektive V situatë specifikeështë metoda që përputhet më së shumti me situatën e dhënë dhe që i përshtatet maksimalisht asaj. Zbatimi i qasjes situative bazohet në alternativat arritja e të njëjtit qëllim gjatë miratimit ose zbatimit të një vendimi drejtues (plani, etj.), duke marrë parasysh rrethanat e paparashikuara.
Qasja normative Thelbi qasje normative konsiston në vendosjen e standardeve të menaxhimit për të gjitha nënsistemet e menaxhimit. Standardet duhet të vendosen sipas elementet thelbësore nënsistemet: objektiv, mbështetës, i kontrolluar dhe kontrollues. Këto standarde duhet. plotësojnë kërkesat e kompleksitetit, efikasitetit, vlefshmërisë dhe perspektivave për aplikim në shkallë dhe kohë.
Qasja strukturore - koncepti dhe llojet. Klasifikimi dhe veçoritë e kategorisë "Qasje strukturore" 2017, 2018.
Një algoritëm është një grup i kufizuar instruksionesh që përcakton në mënyrë unike procesin e transformimit të të dhënave fillestare në rezultatin përfundimtar. Informacion i pergjithshem rreth algoritmeve Kërkesat themelore për algoritmet: - diskretiteti – shfaqja e procesit të zgjidhjes në... .
Oriz. 1.3. Qasja strukturore (Fig. 1.3) shoqërohet me zbërthimin funksional të sistemit, zgjedhjen e komponentëve të pavarur, si: nënsistemet, funksionet, procedurat e përpunimit të të dhënave që formojnë një hierarki. Në të njëjtën kohë, integriteti duhet të sigurohet kur kufizohet... .
Klasifikimi i parimeve të organizimit Ndërveprimi i ligjeve të organizatës dhe zbatimi praktik i tyre Ligjërata 7. 1. Ndërveprimi i ligjeve të organizatës dhe zbatimi i tyre praktik 2. Klasifikimi i parimeve të organizimit Secili prej... .
Analiza cilësore e rrezikut. Menaxhimi i riskut. Koncepti i rrezikut të pranueshëm (të tolerueshëm). Vlerësimi i rrezikut. Vlerësimi i përgjithshëm dhe karakteristikat... .
Leksioni 1. Programimi i orientuar nga objekti. Programimi i orientuar nga objekti (OOP) është stili dominues për krijimin e programeve të mëdha. Fazat kryesore në evoluimin e qasjes së strukturuar ndaj programimit ndihmojnë për të kuptuar më mirë marrëdhënien... .
-
Organizatat krijojnë struktura për të siguruar koordinimin dhe kontrollin e aktiviteteve të departamenteve dhe punonjësve të tyre. Strukturat e organizatave ndryshojnë nga njëra-tjetra për nga kompleksiteti (d.m.th., shkalla e ndarjes së aktiviteteve në funksione të ndryshme), formalizimi... .
Personaliteti, sipas tij, është një lloj i veçantë i formimit psikologjik i krijuar nga jeta e një personi në shoqëri. Nënshtrimi i aktiviteteve të ndryshme krijon bazën e personalitetit, formimi i të cilit ndodh në procesin e zhvillimit shoqëror (ontogjenezë). TE... .
