Uluslararası pazarlama kavramları. Uluslararası (küresel) pazarlama

Susan P.Douglas C.Samuel Craig

giriiş

Küresel Strateji Parametreleri

Küresel stratejik saldırının yönünün belirlenmesi

Pazarlama karması elemanlarının geliştirilmesi

Küresel bir iş portföyü oluşturmak

Hem imalat hem de hizmet sektörlerinin çoğunda iş artık ulusal pazarla sınırlı değil. Gelişen iletişim ve yeni teknolojiler sayesinde dünya çapında bir pazar ortaya çıktı. Bu gerçeğin sonuçları önemlidir ve finans, üretim, personel, lojistik ve pazarlama alanlarını kapsamaktadır. Artık küresel var ticari markalar, küresel hizmetler, uluslararası tüketici profili ve küresel şirket imajları ve elbette küresel pazarlama stratejileri. Firmalar küresel pazara girip girmeyeceklerine, bunu nasıl yapacaklarına ve firma faaliyetlerinin hangi unsurlarını küresel pazar için standartlaştıracaklarına karar vermelidir. Şirketler ayrıca bu kararların gelecekteki büyümeleri ve refahları üzerindeki etkilerini de dikkate almalıdır.

1. Giriş

Piyasaların küreselleşmesi günümüz iş dünyasının en önemli özelliklerinden biridir. Bu eğilimin, bir şirketin stratejisinin geliştirilmesinde ve her alandaki politikalarının belirlenmesinde ciddi ve geniş kapsamlı sonuçları vardır. ticari faaliyet Pazarlama, üretim, finans ve personel dahil. Bu eğilim, artan sayıda küresel ürün ve markada, otomotiv, elektronik ve bilgisayar endüstrilerinde geliştirilen giderek karmaşıklaşan üretim lojistik sistemlerinde ve firmaların girdiği artan sayıda ortaklık ve ortak girişimde açıkça görülmektedir. farklı ülkeler(Ayrıca bkz. STRATEJİK İTTİFAKLAR VE TEDARİKÇİ İŞBİRLİKLERİ).

Farklı ülkeler arasında iletişimin geliştirilmesi ve karşılıklı personel, fikir ve deneyim alışverişi, şirketlerin ürünlerini küresel pazar segmentlerine sunmalarına yardımcı olur. Çeşitli ülkelerde zengin tüketiciler, gençler, savunucular gibi tüketici grupları tespit edilmiştir. çevre, dünya çapında bu segmentlere belirli ürün, hizmet veya markalar sunulmaktadır. Örneğin Rolex ve Cartier saatleri, Hermes eşarp ve deri ürünleri, Waterman kalemleri dünya zenginlerine pazarlanırken, Body Shop'un ürünleri çevreyle ilgilenen kesimlere hitap ediyor. McDonald's, Coca-Cola ve Levi-Strauss dünya çapındaki pazarlarda Batılı yaşam tarzını temsil eden başarılı küresel markalar yaratmayı başardılar (ayrıca bkz. PAZAR BÖLÜMLENDİRME, KONUMLANDIRMA).

Bu eğilime paralel olarak, küresel kaynak kullanımı ve üretim lojistiği, ülkeler arasındaki işgücü, üretim ve hammadde maliyetlerindeki farklılıklara ilişkin artan farkındalığın yanı sıra uluslararası taşımacılık ve iletişim ağlarının artan verimliliği nedeniyle gelişmektedir (bkz. LOJİSTİK VE DEĞER YARATIMI; PAZARLAMA İLETİŞİMLERİ). Adidas ve Nike, atletik antrenörler de dahil olmak üzere birçok ürününü Asya ülkelerinde üretiyor. Benzer şekilde Ford, Avrupa'daki operasyonlarını pekiştirmek için 2000 Yılı girişimini başlattı. Kuzey Amerika Maliyetleri azaltmak ve üretimi rasyonelleştirmek için. Avrupa pazarı için Ford Mondeo'nun ve ABD pazarı için Contour ve Mystique*'in üretiminde aynı platform kullanılıyor. Sonuç olarak ek mühendisliğe gerek kalmaz ve yedek parça tedarikçisi sayısı önemli ölçüde azalır.

Bu tür eğilimler, birçok endüstride rekabetin ulusal ve hatta bölgesel pazarda değil, uluslararası ölçekte gerçekleşmesine yol açmaktadır. Sonuç olarak şirketlerin etkili bir şekilde rekabet edebilmeleri için küresel pazarlama stratejileri geliştirmeleri gerekmektedir. Bu makalede bu tür stratejilerin oluşturulmasına yönelik bir plan öneriyoruz. İlk adım, stratejinin temel parametrelerini belirlemektir: işin tanımlanması, şirketin itici gücünün belirlenmesi, küresel stratejik saldırının belirlenmesi.

Küresel bir pazarlama stratejisini net bir şekilde formüle etmek için birkaç zorunlu adımdan geçmelisiniz. Öncelikle firmanın rekabet edeceği bölgeyi seçmek gerekiyor. Bu sayede sadece faaliyetin coğrafi kapsamını belirlemekle kalmayacak, aynı zamanda olası rakipleri de tespit edebileceğiz. Daha sonra firma ve sektör için en uygun görünen temel stratejiyi (maliyet liderliği, farklılaştırma veya çeşitli stratejilerin birleşimi gibi) seçmeye başlayabilirsiniz.

Stratejiyi tanımladıktan sonraki adım, stratejinin en etkili şekilde uygulanmasına olanak sağlayacak bir pazarlama karması oluşturmaktır (bkz. PAZARLAMA KARMASI). En önemli sorulardan biri firmanın standartlaşıp standartlaşmayacağıdır. dış pazarlar pazarlama karmasının tamamı veya sadece bir kısmı. Bunu yapabilmek için standardizasyonun önündeki tüm engellerin göz önünde bulundurulması ve pazarlama karması elemanlarının uyarlanması durumundan doğan faydaların tartılması gerekir. Son olarak, küresel pazar geliştikçe, daha karmaşık hale geldikçe ve giderek birbirine bağlı hale geldikçe, firmanın gelecekteki büyümenin yönünü belirlemek için kaynakları coğrafi pazarlar ve işletmeler arasında nasıl tahsis edeceğine karar vermesi gerekir (bkz. BİR PAZARLAMA PLANININ GELİŞTİRİLMESİ VE UYGULANMASI).

2. Küresel strateji parametreleri

Küresel pazarlama stratejisi geliştirmenin ilk adımı işin, yani şirketin rekabet edeceği pazar alanının tanımlanmasıdır. İç pazar için şirketin ürettiği mal veya hizmetlere ilişkin pazarın tanımlanması yeterlidir; uluslararası pazar için ise işin coğrafi kapsamının belirlenmesi de gereklidir (bu süreci gösteren Şekil 1'e bakınız).

Pirinç. 1. Küresel bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi

İş tanımı

Bir ürün veya hizmet için pazarın tanımlanması

İlk adım, şirketin faaliyetlerinin temelini ve kapsamını belirlemek için şirketin rekabet edeceği belirli ürün pazarını veya pazarları belirlemektir. Çoğu zaman birden fazla pazar ve işletmeden bahsediyoruz. Örneğin General Electric (GE), uçak motorları, jeneratörler ve tıbbi ekipmanlardan tam ölçekli hizmetlere kadar çeşitli sektörlerde küresel genişlemesini istikrarlı bir şekilde sürdürdü.

Bir işletmeyi tanımlarken dikkate alınması gereken dört ana husus vardır: sunulan ürünün fayda fonksiyonu, teknoloji, müşteri segmentleri ve değer zincirinin aşamaları. Fayda fonksiyonu sağlanan faydalardır. Örneğin, bir fast food işletmesi yalnızca yiyecek sağlamakla kalmaz, aynı zamanda teslimat hızını ve tutarlı kalite standartlarını da sağlar. Kullanılan teknolojiler faydaların nasıl sunulacağını belirler. Örneğin, arabalar içten yanmalı motorlarla, elektrik motorlarıyla veya her ikisinin birleşimiyle çalıştırılabilir. Segment, bir ürünün sunulduğu belirli müşterileri tanımlar. Örneğin Ryobi ve Ma-kita, DIY alışverişi yapanların yanı sıra tadilatçılar, tesisatçılar ve marangozlar gibi profesyoneller için elle çalıştırılan küçük aletler sunuyor. Değer zincirinin aşamaları, bir işletme içindeki dikey entegrasyonun derecesini gösterir. Örneğin, Vgaip şirketi pahalı ve şık ürünler satıyor ev aletleriüretimi, geliştirilen teknik özelliklerin ayrıntılı bir açıklamasına dayanarak diğer şirketler tarafından gerçekleştirilir.

Bu parametrelerin her birini uluslararası pazara uygularken ülkeden ülkeye farklılık gösterebileceğini akılda tutmak önemlidir. Birincisi, bir ürün veya hizmet farklı ülkelerde veya coğrafi bölgelerde farklı amaçlarla kullanılıyor olabilir. Örneğin, Amerika Birleşik Devletleri'nde bisikletler öncelikle eğlence amaçlı kullanılırken, Çin ve Hollanda'da temel ulaşım aracıdır. Buradan farklı ülkelerin bir üründen farklı faydalar bekledikleri anlaşılmaktadır. ABD'de stil ve tasarım ana faktörler olabilirken, Çin ve Hollanda'da maliyet etkinliği ve dayanıklılık daha önemli olacaktır.

Farklı ürün çeşitlerinin çeşitliliği ve bulunabilirliği de ülkeden ülkeye önemli ölçüde farklılık gösterebilir. ABD'de çok çeşitli ev eşyaları bulabilirsiniz deterjanlar yüksek veya düşük köpüklü tozlar, mavileştirme etkisi olan veya olmayan yumuşatıcılar, normal veya renkli ağartıcılar gibi. Diğer ülkelerde, deterjanlar çok daha basit olabilir ve sabun talaşı veya kalıp sabundan oluşabilir, çamaşırlar çamaşır tahtasında veya nehirdeki kayaların üzerinde yıkanır. Dolayısıyla aranan fayda köpürme veya yumuşaklık derecesi değil, kir giderme etkinliğidir.

İşgücü, enerji ve diğer kaynakların göreceli maliyetlerindeki farklılıklar, farklı ülkelerin farklı teknolojilere sahip olduğu anlamına gelir ve bu aynı zamanda iş tanımını da etkiler. Örneğin gelişmekte olan ülkelerin elektriğin bulunmadığı kırsal alanlarında manuel veya pille çalışan cihazlara ihtiyaç duyulabilir.

Tüm bu farklılıklardan öncelikle işin yapılacağı coğrafi bölgenin belirlenmesi daha doğru olabilir. O zaman tanımlayabilirsiniz benzer özellikler farklı ülkelerde. Bunu, şirketin farklı ülkelerdeki tek bir segmente ürün sunma isteğine veya ulusal farklılıklara uyum sağlama isteğine bağlı olarak işin yeniden tanımlanması takip edebilir.

Pazarın coğrafi kapsamının belirlenmesi

Bir firma, işini tanımlamanın yanı sıra, faaliyetlerinin coğrafi kapsamını da belirlemelidir. Bu şekilde belirleyecek coğrafi sınırlar rekabeti artıracak ve aynı zamanda kaynak tahsisi ve strateji geliştirmeye yönelik temel coğrafi parametreleri de oluşturacaktır. Ülkeler arasındaki pazarların entegrasyon derecesine bağlı olarak dört ana iş kategorisi ayırt edilebilir: ulusal iş, uluslararası iş, bölgesel iş ve küresel iş.

Ulusal bir işletme, bir ülkeyi kapsayan bir iştir. Bir ülke içerisinde talep homojendir ancak ülkeler arasında engeller mevcuttur. Fast food, alkolsüz içecekler gibi bazı segmentleri uluslararasılaştırma eğilimi olmasına rağmen gıda işletmeleri genellikle ulusal işletmelerdir. Mutfak tercihleri, bazı istisnai durumlar dışında genellikle bir yörenin sınırlarını aşmamaktadır.

Ulusötesi ticaret, ürünlerinde küçük değişiklikler yapan ve bunları diğer ülkelerde satan işletmeleri içerir. Ekmek kızartma makineleri, ütüler ve mikserler gibi pek çok ev aleti sınır ötesi ürünlerdir çünkü voltaj ve fiş konfigürasyonunda yalnızca küçük değişiklikler gerektirirler.

Bölgesel iş, Avrupa gibi coğrafi bölgeleri kapsayan bir iştir. Latin Amerika ve Kuzey Amerika. Modeller öncelikle bölgesel pazarlar için geliştirildiğinden, otomobil pazarının kapsamı genellikle bölgeseldir. Örneğin Ford geçmişte özellikle Avrupa pazarına yönelik Fiesta, Granada ve Sierra gibi modeller geliştirmişti. Son dönemde piyasaların entegrasyonunun artması nedeniyle ekonomik baskılar küresel pazarlara yönelmeye yol açmıştır. Girişim 2000, Ford'un da Honda gibi küresel bir otomobil yaratmaya doğru ilerlediğini gösteriyor.

Küresel bir iş, pazarın tüm dünyada aynı olduğu bir iştir. Örneğin lastik, telekomünikasyon, bilgisayar ve ilaç pazarları. Bu tür pazarlar dünya çapında homojendir ve dolayısıyla onlara hizmet veren şirketler küresel ölçekte faaliyet göstermektedir. Vigo kalemleri küresel tüketici pazarının bir örneğidir.

Tanım itici güçşirketler

Bir sonraki adım şirketin itici gücünü belirlemektir. Bu, hem çeşitli işlevsel alanlarda kaynak tahsisinin yönünün belirlenmesinde hem de karakteristik özelliklerin belirlenmesinde strateji geliştirmede temel bir belirleyicidir. rekabet avantajışirketler. Bir şirketin itici gücünün yatabileceği altı farklı alan vardır (Day, 1984): sunulan ürünün doğası, pazarlama becerileri, teknoloji, üretim kapasitesi, dağıtım yöntemleri ve kaynaklar üzerindeki satış kontrolü.

Ürün Sunumunun Niteliği: Bir şirket benzersiz bir ürün veya diğer tüm ürünlerden üstün olan bir ürün veya diğer ürünlere göre avantajı olan bir ürün sunabiliyorsa, bunu uluslararası alanda değerlendirmeye ve diğer ülkelerde yeni pazarlara açılmaya çalışabilir. . The Body Shop'un sahibi Anita Roddick, çevre dostu, hayvanlar üzerinde deney yapılmayan bir kozmetik serisi geliştirdi. İngiltere'deki başarının ardından, insanların çevreye duyarlı olduğu dünyanın birçok ülkesinde franchise'lar kuruldu.

Pazarlama Becerileri: Bu durumda şirketin itici gücü, pazarlama alanındaki deneyimi ve bilgi birikimidir. Procter & Gamble'ın uluslararası pazarlardaki başarısı büyük ölçüde şirketin, büyük ölçekli medya reklamcılığı ve yoğun dağıtımın birleşimini içeren tüketim ürünleri pazarlama sanatındaki ustalığına bağlıdır.

Teknoloji: Bu durumda üstün teknoloji, ürünün geliştirilip hedef pazarlara sunulmasına olanak sağlar. Örneğin Lucent ve Siemens, telekomünikasyon sistemlerinde ve dijital anahtarlamada yeni teknolojik gelişmelere öncülük ediyor.

Üretim Kapasitesi: Üretim odaklı işletmeler üretim verimliliğine odaklanır ve üretim süreçleri Japonya'nın otomobil pazarındaki rekabeti büyük ölçüde üstün üretim verimliliğine dayanıyor.

Dağıtım ve satış yöntemleri, bu durumda şirketin benzersiz özelliği, dağıtım ve satış yöntemleridir. Bu nedenle Avon şirketi, dünya çapında birçok ülkede ev kadınlarını satış temsilcisi olarak işe alma sistemini başarıyla uygulamaktadır.

Kaynakların Kontrolü: Son kategori, çabalarını kaynakların kontrolüne odaklayan şirketlerden oluşur. Bu genellikle BP, Exxon ve Shell gibi petrol şirketlerinin yanı sıra DeBeers gibi elmas madenciliği şirketlerinin arkasındaki itici güçtür. Yabancı bir pazarda faaliyet gösterirken, bu tür şirketlerin temel endişeleri, kilit kaynaklar üzerindeki kontrolü sürdürmek ve ev sahibi hükümetle olan çatışmaları yönetmektir.

Esasen bir şirketin itici gücünü tanımlamak, stratejinin odaklanılacak temel yönlerini belirlemek anlamına gelir. Ancak bu, diğer hususların ihmal edildiği anlamına gelmemektedir. Teknolojiye veya ürün tekliflerine odaklanmak, pazar ihtiyaçlarını karşılama veya temel hedef segmentleri belirleme becerisinin göz ardı edilebileceği anlamına gelmez. Aksine, yönetim çabalarını ve kaynaklarını tahsis ederken ve yeni projeleri değerlendirirken önceliklerin belirlenmesine yardımcı olur.

3. Küresel stratejik saldırının yönünün belirlenmesi

Bir şirket işini ve itici gücünü tanımladıktan sonraki adım, stratejik saldırının yönünü belirlemek ve küresel pazara ilişkin bir strateji formüle etmektir. Bu şekilde şirket, öncelikle rekabet stratejisini tanımlayacak ve dolayısıyla şirketin rakiplerine göre ayırt edici avantajının temelini oluşturacak, ikinci olarak da pazar kapsama stratejisini, konfigürasyonunu veya hedef segmentlerini oluşturacaktır.

Rekabetçi strateji

Rekabetçi bir strateji oluşturmak için uluslararası pazarlaröncelikle şirketin rekabet edeceği bölge veya coğrafi alanın belirlenmesi gerekir; ve ikincisi, kullanılacak strateji yarışma bu bölgede. Bu kararlar, şirketin çabalarının yoğunlaşacağı sınırları veya sınırları tanımlayacak ve bu çabaların dağıtılmasına ilişkin yönleri gösterecektir.

Bölge seçme

Uluslararası pazarlara girerken önemli noktaŞirketin rekabet etmeyi planladığı coğrafi bölgenin seçimidir. Bunun için rekabet edeceği ülke sayısını, türünü ve faaliyetlerinin coğrafi kapsamını belirlemek gerekiyor. Nihai kararı etkileyen önemli bir unsur, rekabetin gerçekleştiği düzeydir: küresel, bölgesel, uluslararası veya ulusal. Ancak şunu da belirtmek gerekir ki, ana rakipler küresel ya da bölgesel olsa da şirketin onlarla aynı düzeyde rekabet etme zorunluluğu yoktur. Böylece Hepken Kao, deterjan pazarında sırasıyla Almanya ve Japonya'da bölgesel düzeyde P&G, Colgate ve Unilever gibi uluslararası devlerle rekabet ediyor.

Hangi ülkelerde ve hangi seviyede rekabet edileceğini belirlerken öncelikli faktör, şirketin rakiplerine göre kaynak ve becerileridir. Küresel bir pazarda çok çeşitli ürünlerle rekabet etmek büyük olasılıkla önemli miktarda kaynak ve kapasite gerektirecektir. Bu nedenle, uluslararası pazarlara giren küçük bir şirket, kaynaklarını yoğunlaştırmayı ve sınırlı sayıda ülke veya bölgesel pazara odaklanarak daha sınırlı bir ölçekte faaliyet göstermeyi seçebilir. Ancak iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte dünya çapında mesafelerin azalması sayesinde tüm daha büyük sayı Küçük ve orta ölçekli şirketler, dünya genelinde tıbbi cihazlar ve bilgisayar çevre birimleri gibi niş pazar segmentlerini hedefleyebilmektedir. Bu nedenle ürün yelpazesi sınırlı olmasına rağmen coğrafi faaliyet alanı geniştir.

Ayrıca rekabetçi bir bölge seçerken, şirketin bir rakibin iç pazarında mı yoksa tarafsız bir bölgede mi rekabet edeceğine karar vermek ve pazarları seçerken yoğunlaşma veya çeşitlendirme derecesini dikkate almak gerekir. Bir rakip, kendi yerel pazarında müşteri bağlılığı, yerleşik bir dağıtım ağı veya hükümetin himayesi yoluyla güçlü bir konumdan yararlanabilir. Ancak iç pazar kârın önemli bir kısmını oluşturabileceğinden iç pazarda daha kırılgan olabilir. Örneğin ABD'de Kodak, önemli bir müşteri sadakatinden yararlanıyor ve Fuji'nin pazardaki genişlemesinin önünde büyük bir engel oluşturuyor. Büyük bir yerli rakibin olmadığı tarafsız bölgede, rekabet daha eşit şartlarda gerçekleşebilir.

Bir firmanın yenilikçi bir ürün veya ürün grubuyla uluslararası pazara girmesindeki diğer bir faktör, bir rakibin benzer bir ürünü piyasaya sürme tehdididir. Eğer böyle bir tehdit büyükse, rekabette öne geçmek için ürünün mümkün olduğu kadar hızlı bir şekilde mümkün olduğu kadar çok pazara sunulması gerekir.

Rekabetçi bir strateji seçmek

Bölge seçimi şirketin faaliyet göstereceği coğrafi bölgeyi belirler. Daha sonra şirketin bu bölgede rekabet edeceği bir strateji seçmesi gerekiyor. Tipik olarak üç tür olası strateji vardır: fiyat liderliği, ürün farklılaştırma ve birinci ile ikincinin birleşimi olan hibrit strateji.

Fiyat liderliği genellikle bir şirketin eşdeğer kalitede bir ürünü rakiplerinden daha düşük bir fiyata sunmasına olanak tanıyan üretim verimliliğine dayanır. Bu strateji genellikle hesap makinesi üretiminde Casio, saat üretiminde Seiko gibi Japon şirketleri tarafından uygulanmakta ve son zamanlarda renkli televizyon, VCR vb. üreten Kore şirketleri de bu örneği takip etmektedir. Fiyat üstünlüğünün var olabilmesi için Uzun süre boyunca uluslararası pazarlarda kaynakları ucuz olan ülkelerdeki firmaların rekabetine dayanabilmesi için gerçek üretim verimliliğine dayanması gerekmektedir. Aksi takdirde fiyatın düşürülmesi fiyat savaşlarına yol açabilir ve bu da kârları olumsuz yönde etkileyebilir.

Farklılaştırma stratejisi ürüne dayalı olup, amacı ürünün benzersiz olduğu ve rakip firmaların ürünlerinden avantajlı farklılaştığı algısını yaratmaktır. Bir firma kalite olarak diğer tüm firmaların ürünlerinden daha üstün bir ürün sunabilir. Bu tür ürünlere örnek olarak Bang & Olufsen'in ses ekipmanları ve Leica'nın optikleri verilebilir. Veya bir şirket ürün güvenilirliği, hizmet veya teslimat açısından en iyi şirket olarak değerlendirilebilir. Örneğin IBM, üstün ürün ve hizmet sağlama konusunda dünya çapında yüksek bir itibara sahiptir.

Yenilik sunmak, bir ürünü farklılaştırmanın başka bir yoludur. Bir şirket aynı zamanda ürünü için güçlü veya benzersiz bir marka imajı da yaratabilir. Örneğin Nike markası, dünya çapındaki başarısını büyük ölçüde açıklayan belli bir gizemle örtülüyor. Aynı şekilde Philippe Patek saatleri ve Rolls Royce arabaları da prestij ve lüks imajını yansıtıyor. 3. Fiyat liderliği stratejisi ile farklılaşma stratejisini birleştiren hibrit bir strateji kullanabilirsiniz. Etkili bir şekilde uygulandığında böyle bir strateji, bir firmanın küresel pazarlarda güçlü bir konum kurmasını sağlayabilir. Örneğin Heinz, satın alma ve teknolojisini yerel koşullara göre uyarlayarak fiyat liderliğini korurken, birçok pazarda güçlü markalar oluşturmak için reklama büyük miktarda harcama yaptı.

Böylece şirketin temel rekabet avantajına ve rekabet stratejisine dayanarak küresel pazarlarda stratejik bir atak gerçekleştiriliyor. Aynı zamanda rekabet stratejisi, bir şirketin uluslararası pazarlardaki stratejisini, şirketin çeşitli faaliyet alanlarıyla ve coğrafi bölgelerle ilgili yatırım stratejisini geliştirmenin ana parametrelerini belirler.

Pazar kapsamı ve segmentasyon

Bir firmanın küresel pazarlardaki stratejik saldırısının ikinci bileşeni, pazarın coğrafi kapsamı ve hedef segmentlerin yapılandırılmasıyla ilgilidir. Burada dikkate alınması gereken iki konu vardır: coğrafi pazarlar arasındaki entegrasyonun derecesi ve hedef pazarın genişliği (Şekil 2). Her iki konu da bölge seçimi ve rekabet stratejisiyle yakından ilişkilidir.

Entegrasyon derecesi

Ürünlerini dünya genelindeki benzer müşteri segmentlerine mi sunacağına veya her ülkedeki belirli segmentleri mi hedefleyeceğine karar verirken şirket yönetimi, farklı coğrafi pazarlardaki müşterilerin davranış ve tepki kalıplarındaki benzerliklerin yanı sıra pazarlar arasındaki bağlantıların önemini de incelemelidir. . Üst düzey idari personel, olgun gençler, çocuklar gibi bazı tüketicilerin ilgi ve davranış kalıpları oldukça benzerdir ve uyruğa bağlı değildir. Sonuç olarak, dünya çapında benzer alıcı segmentlerini hedeflerken belirli ürünler ve pazarlama stratejileri etkili olacaktır. Benzer şekilde polimerler, büyük bilgisayarlar ve tıbbi cihazlar gibi bazı üretici pazarlarında müşteri gereksinimleri esasen dünya çapında aynıdır. Bazı durumlarda dünya çapındaki belirli pazar segmentleri için özel ürün grupları geliştirilmektedir. Örneğin, kozmetik üreticileri problemli ciltlere yönelik ürünleri gençlere, kırışıklık önleyici kolajen kremleri orta yaşlı insanlara ve çevre dostu kozmetik ürünlerini çevreyle ilgilenen tüketicilere pazarlamaktadır. Bu strateji benzerlik varsayımına dayanmaktadır.

Farklı ülkelerdeki bu kesimlerin cilt bakımı ihtiyaçları ulusal farklılıklardan daha ağır basmaktadır.

Öte yandan, aranan tüketici faydaları veya ürün pazarının doğası ülkeden ülkeye önemli ölçüde farklılık gösteriyorsa, ürünlerin ve pazarlama stratejilerinin belirli coğrafi alanlara veya pazarlara göre uyarlanması gerekecektir. O halde ülkeler arasındaki farklar ülke içindeki farklardan daha fazladır. Bu strateji gıda sektöründe faaliyet gösteren firmalar için uygun olabilir. Nestlé'nin dondurulmuş gıda bölümü Findus, farklı ülkelerde üretim yapıyor çeşitli türler Yerel yemek tercihlerine göre uyarlanmış ürünler. Balık kroketleri ve balık turtalarıİngiltere'de "coq au vin" ve "bceuf bourguignon" ve Singapur'da "dim sum" satılmaktadır.

Şirketler giderek artan oranda hibrit stratejiler kullanıyor, bazı ürün ve markaları dünya çapında sunuyor ve diğer ürün seçeneklerini belirli bölgelerin veya yerel pazarların ihtiyaçlarına uyacak şekilde uyarlıyor. Örneğin Coca-Cola, klasik içeceği Classic Coke'u dünya çapında satıyor ve bir tür diyet kola, en yaygın olarak Coke Light, dünya çapında birçok pazarda satılıyor. Ayrıca Sarru meyveli içecek gibi bölgesel meşrubat markalarının da Türkiye, Almanya, Macaristan, Polonya ve Romanya'da satışını yapmakta; İskandinav ülkelerinde "Tab Extra" adı verilen şekersiz kola. Ayrıca, Birleşik Krallık ve Gürcistan'da "Lilt" adı verilen ananas-greyfurt veya mango-passionflower sodası gibi belirli ulusal tercihlere hitap eden alkolsüz içecekler de satmaktadır; Japonya'da çok popüler olan kutularda bir dizi kahve içeceği.

Hedef pazarın kapsanma derecesi

Hedef pazarın genişliğini veya kapsama kapsamını belirlemek de gereklidir. Yönetim, örneğin, belirli bir pazardaki tüm segmentlere veya potansiyel müşterilere bir ürün sunarak geniş bir strateji izlemeye veya tam tersine çabalarını belirli bir segment üzerinde yoğunlaştırmaya karar verebilir.

Otomotiv endüstrisinde GM, Ford ve Toyota gibi şirketler geniş aralık dünya çapında ürünler sunarken, Ferrari ve Lamborghini lüks spor otomobil segmentine yönelik ürünler sunuyor. Geniş erişim stratejisi, çabaların tüm pazara yönelik olduğu anlamına gelir. Bazı durumlarda bu, ürünün küçük düzeyde farklılaştırıldığı veya belirli pazar segmentlerine göre uyarlandığı seri üretime yol açabilir. Diğer durumlarda, bir şirket bireysel ihtiyaçları karşılamak için geniş bir ürün yelpazesi üretebilirken aynı zamanda ölçek ekonomilerinden ve etkin dağıtımdan da faydalanabilir. Öte yandan konsantre strateji, tek bir pazar segmentini hedefler ve nispeten sınırlı kaynaklara sahip veya moda tasarımı veya yazılım geliştirme gibi bireysel segmentlerin ihtiyaçlarını karşılamak için belirli becerilerin gerekli olduğu bir şirket için en uygun strateji olabilir. karşılık. Havacılık ve kimya gibi küresel olarak bütünleşmiş endüstrilerin dışında, geniş kapsam stratejileri tipik olarak belirli coğrafi pazarlara veya bölgelere bir miktar adaptasyon gerektirirken, yoğunlaştırılmış kapsam stratejileri dünyanın herhangi bir yerine daha kolay aktarılabilir.

Dolayısıyla rekabet stratejisi bir şirketin faaliyetlerinin parametrelerini ve küresel pazardaki itici gücünü belirlerken, segmentasyon da faaliyetlerin konfigürasyonunu belirler. Bu da şirketin uluslararası pazarlarda pazarlama karmasının her bir unsuruyla ilgili olarak kullanacağı taktiklerin geliştirilmesine yön verir. Aşağıda bu yönleri daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

4. Pazarlama karması elemanlarının geliştirilmesi

Pazarlama karmasının unsurlarına ilişkin taktikleri belirlerken cevaplanması gereken temel soru şudur: Bu unsurlar ülkeler arasında ne ölçüde standartlaştırılacak? Cevap, seçilen pazar kapsamına bağlıdır: küresel mi, bölgesel mi, uluslararası mı yoksa ulusal mı olduğu; şirketin hangi temelde rekabet edeceği: fiyat liderliği veya farklılaşma temelinde; ve uygulanan segmentasyon stratejisi hakkında. Ürün pazarının küresel olduğu yerlerde bile, pazarlama altyapısının doğası veya hükümet düzenlemeleri gibi tamamen standartlaştırılmış bir stratejinin uygulanmasının önünde engeller olabilir (bkz. Buzzel, 1968). Engeller genellikle bölge seçimini etkiler. Bu ilişkiler Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.

Bir ürünün veya markanın genel konumlandırması küresel veya bölgesel olabilmesine rağmen, bireysel pazarlama karması araçları veya

Bölge

Pazarlama karması

Rekabetçi strateji

Strateji Seçenekleri

Fiyat liderliği

Farklılaşma

Hibrit strateji

Ürün konumlandırma

Promosyon Politikası

>Dağıtım stratejisi

" Fiyatlandırma

Pirinç. 3. Küresel rekabet stratejisi

bunların uygulanma şekli değişiklik gerektirebilir. Örneğin bir ürün veya hizmet aynı kalabilir ancak konumlandırması ülkeden ülkeye bir miktar farklılık gösterebilir veya farklı reklam temaları veya dağıtım stratejileri kullanılabilir. Ayrıca, aynı temel reklam temasını kullanırken bile reklam malzemelerinin içeriğinin belirli ulusal veya kültürel bağlamlara uyarlanması gerekebilir. Bu nedenle, tekdüzelik veya adaptasyon derecesi, tüm pazarlama araçlarında tam bir tekdüzelik veya pazarlama karmasının belirli öğelerinde tekdüzelik ve diğerlerinin uyarlanmasından, tüm pazarlama araçlarında bir miktar adaptasyona kadar değişebilir. Daha sonra bu konuyu pazarlama karmasının ana unsurları olan ürün, tanıtım, dağıtım ve fiyatlandırma ile ilişkili olarak ele alacağız.

Ürün konumlandırma

Ürün konumlandırma, pazarlama karmasının temel taşıdır. Konumlandırma, bir ürün pazarının sınırlarını ve buna karşılık gelen rakip ürünler grubunu, vurgulanacak ürünün özel faydalarını veya özelliklerini ve şirketin ihtiyaç ve çıkarlarını karşılamaya çalıştığı segmenti tanımlar. Sonuç olarak konumlandırma, bir firmanın rekabet stratejisinin pratik uygulaması için bir mekanizma sağlar.

Konumlandırma stratejisi oluştururken asıl soru aynı konumlandırmanın dünya çapında uygulanıp uygulanmayacağıdır. Küresel konumlandırma stratejisi bir takım faydalar sağlar. Öncelikle dünyanın her yerine aynı imajı yansıtıyor. İkinci olarak, farklı pazarlar için ürünleri uyarlamaya veya ayrı promosyon malzemeleri geliştirmeye gerek olmadığından maliyet tasarrufu sağlanabilir. Örneğin Benetton da aynı yöntemi kullanıyor reklamlar Böylece sadece üretim maliyetlerinden tasarruf etmekle kalmıyor, aynı zamanda küresel imajını da güçlendiriyor. İyi fikirler ve teknoloji, üründe, reklamda veya dağıtımda olsun, bir ülkeden diğerine aktarılabilir ve uluslararası düzeyde kullanılabilir.

Öte yandan, alıcının ihtiyaçları ve çıkarları dünya çapında homojen olsa bile küresel konumlandırma stratejisini benimsemenin önünde bir takım engeller olabilir. Birincisi, hükümet düzenlemeleri belirli ürün standartlarını (örneğin güvenlik veya çevre kirliliğine ilişkin) zorunlu kılabilir veya karşılaştırmalı reklamların kullanımını sınırlayabilir. İkinci olarak, medyaya erişimin sınırlı olması, süpermarketlerin veya indirim mağazalarının bulunmaması gibi pazarlama altyapısındaki farklılıklar, aynı konumlandırma stratejisinin kullanılmasını engelleyebilir veya uygulanma biçiminde bir değişikliğe zorlayabilir. Son olarak, farklı pazarlardaki farklı rekabet, tek bir konumlandırma stratejisinin etkinliğini sınırlayabilir. Örneğin Perrier'in uluslararası konumlandırmasında "sağlık" kelimesini kullanması, Evian'ın iç pazarında başarılı bir şekilde kullanmasına rağmen aynı taktiği küresel genişlemede kullanmasını engelledi.

Bu tür faktörler, dünyadaki çoğu ülke veya pazara göre konumlandırma stratejisini değiştirme veya uyarlama ihtiyacını doğurabilir. Örneğin, Renault 5'in konumlandırma stratejisi, rakibinin Volkswagen olduğu Almanya pazarında motor performansı ve güvenliği vurgulayacak şekilde değiştirilirken, İtalya'da Fiat ile rekabet edebilecek mükemmel yol tutuşu özellikleri vurgulandı. Bazı durumlarda, temel ürün değişmeden kalsa bile konumlandırma stratejileri, diğer faydaları vurgulamak veya ürünü diğer segmentlere sunmak için önemli ölçüde değişebilir.

Promosyon Politikası

Ürün tanıtım politikası alanında standartlaştırmadan maliyet tasarrufu, tek tip bir imaj, başarılı fikirlerin kullanılması vb. şeklinde önemli faydalar elde edilebilir. Ancak reklam yasaları, bütçeler, promosyonlar mağazalarda, medyada yer almanın mevcudiyeti ve genişliği ve reklam metinlerinin yorumlanması ve çevrilmesindeki zorluklar, hepsi standardizasyona engel teşkil etmektedir. Örneğin Almanya'da her türlü karşılaştırmalı reklam ve rakip markalardan bahsetmek yasaktır.

Bu engellerden dolayı sıklıkla uzlaşma kararları alınmaktadır. Ana temaları ve fikirleri özetleyen bir prototip reklam kampanyası geliştirilmektedir. Reklam kampanyasının pratik uygulaması daha sonra her ülkenin kendine özgü kültürel bağlamlarına ve altyapısına uyarlanır. Örneğin, Unilever'in dondurma bölümü dünya çapında dostluğu vurgulayan benzer ürün konumlandırmasını kullanıyor. İmzalı ürününün reklamında, arabalı bir dondurma satıcısının bir grup çocuk tarafından saldırıya uğradığı görülüyor. Ancak özel uygulama yerel koşullara uyarlanmıştır. ABD'de bir reklamda, iyi niyetli bir satıcının, canlı müzik eşliğinde minibüsten dondurma sattığı görülüyor. Çek Cumhuriyeti'nde el arabalı bir satıcı Prag sokaklarında dondurma satıyor ve Çin'de de benzer bir senaryo Asyalı satıcılar ve çocuklar tarafından yürütülüyor.

Dağıtım stratejisi

Dağıtım stratejisiyle ilgili olarak standart stratejinin faydaları belki de en az belirgin olanıdır. Belirli türdeki perakende satış noktalarının varlığı gibi, dağıtım kanallarının doğasında da önemli farklılıklar vardır. perakende satış mağazaları. Bu durum çoğu zaman standart bir stratejinin geliştirilmesini engellemektedir. Anahtar faktör bu alanda küçük bağımsız firmaların ve diğer katılımcıların oynadığı rol vardır. perakende Kiosklar, açık pazarlar, satış acentaları gibi büyük ölçekli organize dağıtıma alternatif sağlıyor. Gelişmekte olan birçok ülkede, birincisi dağıtım sisteminin önemli bir bölümünü oluşturur.

Perakende ticaretin parçalanması genellikle toptancıların oyun oynaması anlamına gelir. ana rol dağıtım sisteminde. Örneğin Japonya'da toptancılar genellikle yalnızca nakliye ve depolama işlevlerini yerine getirmekle kalmıyor, aynı zamanda perakendecilere kredili mal sunarak veya konsinye mal satarak da finansman sağlıyor.

Dağıtım sistemindeki bu tür farklılıklar, müşteri hizmetlerinin yanı sıra istenen düzeyde kapsam ve kontrolün sağlanması amacıyla dağıtım stratejisinin yerel sistemin belirli özelliklerine göre uyarlanması ihtiyacına yol açmaktadır.

Fiyatlandırma

Pazarlama karmasının son bileşeni fiyatlandırmadır. Ve yine özellikle tüketici pazarları birçok faktör birleşik bir fiyatlandırma stratejisinin oluşturulmasını engellemektedir. Bunlar, örneğin farklı ülkelerin maliyet yapılarındaki, talebin doğasındaki, rakiplerin fiyatlarındaki ve hükümet veya piyasa fiyat düzenlemelerindeki farklılıkları içerir.

Bir ürünün nihai maliyetindeki farklılıklar, işçilik maliyetlerindeki dalgalanmalardan, kaynak yönetimindeki deneyim eksikliğinden veya farklı ülkelerdeki diğer işletme maliyetlerindeki farklılıklardan ve ayrıca nakliye maliyetleri, tarifeler, gümrük vergileri vb.'den kaynaklanabilir. Keskin fiyat artışları sıklıkla nakliye, gümrük vergileri ve harçların ödenmesi ve acentelik hizmetleriyle ilgili masraflar pahasına ihracat yaparken ortaya çıkar. Yerel perakende, toptan satış ve bayi fiyatlarındaki farklar, yerel vergiler gibi farklılık gösterir ve bu da fiyatlarda önemli farklılıklara neden olur. Farklı ülkelerdeki rakiplerin talebinin ve fiyatlarının doğasındaki farklılıklar, rekabet gücünü artırmak için fiyatları belirlerken farklı bir yaklaşım kullanmanın daha iyi olduğu fikrine de yol açmaktadır. Örneğin otomobil pazarında fiyatlar, yalnızca vergiler ve fiyat artışları nedeniyle değil, aynı zamanda konumlandırma farklılıkları nedeniyle de ülkeler arasında farklılık gösteriyor.

Hükümet ve ticari fiyat kontrolleri, toptan fiyat artışları, satış vergileri ve KDV, tek tip fiyatlandırmayı engelleyen son faktörlerdir. Fiyatlandırma politikasının temel parametrelerini temsil ederler. Her ne kadar şirket yönetimi maliyetler gibi diğer faktörleri kontrol edebilse de, yukarıdaki faktörler genellikle şirketin içinde faaliyet göstermeye zorlandığı "verilen" faktörlerdir.

Pazarlama karmasının her bir unsuru için bir yandan standardizasyonun veya tekdüzeliğin, diğer yandan adaptasyonun faydaları tartılmalıdır. Genel konumlandırma küresel olsa bile, bu, pazarlama karmasının her unsurunun tek tip olacağı veya olabileceği veya pratik uygulamasının her özel durumda aynı olacağı anlamına gelmez. Ancak her alandaki taktiklerin genel konumlandırma stratejisiyle tutarlı olması önemlidir. Örneğin, ürün güvenilirliği ve hizmet fikrine dayalı bir konumlandırma stratejisinin, distribütör, üretici veya satıcı tarafından sağlanmasına bakılmaksızın güvenilir hizmetle desteklenmesi gerekir. Aynı şekilde ürün kalitesine dayalı konumlandırmanın da yüksek fiyatla desteklenmesi gerekiyor ki uygun ürün imajı ortaya çıksın.

5. Küresel bir iş portföyü oluşturmak

Küresel bir strateji tanımlamak önemli ve kritik bir ilk adımdır. Ancak küresel pazarlama stratejisinin temel özelliği, birçok ülkedeki pazarlarla ve çeşitli şirket faaliyetleriyle ilişkili olarak uygulanmasıdır. Bu tek bir strateji değil, tutarlı ve amaçlı hareket etmesi gereken bir dizi stratejidir. Firma, şirketin dünya çapındaki pazarlarının ve faaliyetlerinin birbirine bağlılık derecesini dikkate alan bir iş portföyü oluşturmalıdır. İleriye dönük olarak, firmanın portföyünün optimum büyümeyi ve maksimum karlılığı sağlamak için sürekli olarak yeniden yapılandırılması gerekmektedir.

Bir firma, mevcut eğilimleri ve değişen durumları dikkate alarak ülkelerden oluşan iş portföyünü, şirket faaliyetlerini ve pazar fırsatlarını nasıl yapılandıracağını düşünmelidir. Bu sayede yatırım yönlendirmeleri alarak hangi faaliyetleri ve coğrafi alanları geliştirip hangilerinden vazgeçeceğini belirliyor. Aynı zamanda şirket yönetimi, mevcut portföyün gelecekteki büyümenin yönünü ve hızını ne ölçüde desteklediğini ve şirketin farklı pazarlardaki faaliyetleriyle ilgili risklerin yeterince dengeli olup olmadığını değerlendirebilir. Portföy, arzu edilen büyüme yönünü destekleyecek şekilde yeniden yapılandırıldıktan sonra, yönetim, çabaların tekrarlanmasını önlemek ve operasyonları kolaylaştırmak için coğrafi alanlar ve iş sektörleri arasındaki faaliyetlerin birleştirilip birleştirilmeyeceği ve nasıl entegre edileceğini değerlendirebilir.

Bir iş portföyü yapısının geliştirilmesi

İç pazarda çalışırken, iş portföyleri kuruluşun çeşitli faaliyet düzeyleri açısından analiz edilebilir: bir bütün olarak şirket düzeyinde, şirketin ayrı bir faaliyet türü veya ürün yelpazesi düzeyinde mal grubu ve çeşitli birimler düzeyinde, yani mallar, pazar bölümleri veya şirketin bölümleri. Uygun seviyelerin dahil edilmesi genellikle bir firmanın faaliyetlerinin çeşitliliğine, ürün karışımına ve hedef pazarlarına ve ayrıca değer zincirinin farklı seviyelerindeki konumuna bağlıdır.

En genel analiz düzeyi küresel kurumsal iş portföyüdür. Örneğin, dünya çapında üç ana iş ve operasyona sahip, çeşitlendirilmiş bir şirket, küresel pazardaki, bölgesel pazarlardaki veya kilit ülkelerdeki konumunu inceleyebilir. Bir sonraki seviye, faaliyetin türü veya mal grubudur. Burada şirket belirli bir bölümün veya ürün grubunun konumunu daha ayrıntılı olarak inceleyebilir. Analiz çoğunlukla bu seviyede gerçekleştirilir.

Küresel bir iş portföyünün oluşturulması, pazarlama stratejisinin uygulanması için gerekli olan planlama düzeyinde başlamalıdır. Örneğin, bir portföyün stratejik iş birimlerinin (SBU'lar) bileşenleri, belirli bir coğrafi alandaki farklı faaliyetler olarak tanımlanabilir. Bazı durumlarda bu, belirli bir faaliyet için ulusal pazara karşılık gelse de, coğrafi birimlerin kapsamı daha büyük veya daha küçük olabilir. Bazı ülkeler birkaç CEP'e bölünebilecek kadar büyük ve çeşitlidir. Örneğin Çin'de Pekin, Şangay ve Guangzhou ayrı SEP'ler olabilir.

Bileşenler tanımlandıktan sonraki adım, faaliyetin coğrafi birimler arasındaki birbirine bağlılığının değerlendirilmesidir. Daha sonra faaliyetler arasındaki ilişkilerin dikkate alınması gerekir.

Coğrafi pazarların ve faaliyetlerin birbirine bağlılığı

Ülkeler arasında artan iletişim ve bağlantılar bağlamında, coğrafi pazarların birbirine bağlılığının değerlendirilmesi özellikle önemlidir. Pazarın genişletilmesi veya faaliyetlerin kısaltılması olasılığını değerlendirirken ve ayrıca şirketin operasyonlarını dünya çapında mı yoksa belirli bölgelerde mi konsolide edeceğine karar verirken bu kritik öneme sahiptir.

Coğrafi pazarların birbirine bağlılığını değerlendirirken dikkate alınması gereken iki şey vardır: önemli yönler: (1) piyasaların bağlantılılık derecesi ve (2) benzerlik derecesi. Piyasalar, ortak müşterileri veya rakipleri paylaştıklarında, birbirleriyle yoğun ticaret yaptıklarında, aynı distribütörler veya medya ağları aracılığıyla ulaşılabildiğinde veya bir pazardaki faaliyetler diğerindeki faaliyetleri etkilediğinde bağlantılıdır. Pazarlar, içindeki tüketicilerin aynı zevklere, ilgilere veya satın alma davranışına sahip olması ve örneğin benzer ticaret veya reklam düzenlemeleri veya benzer medya altyapıları veya dağıtım sistemlerinde yansıtıldığı gibi benzer pazar ortamlarına sahip olmaları durumunda benzerdir.

Piyasaların birbiriyle yakından ilişkili olduğu durumlarda bunları tek bir birim olarak ele almak faydalı olacaktır. Yönetimin operasyonları entegre ederek veya ortak bir strateji izleyerek maliyet tasarrufu veya sinerji elde edemediği durumlarda bile firmanın veya rakiplerinin doğrudan eylemleri başka bir pazardaki operasyonları etkileyebilir. Örneğin, bir pazardaki rakibe yönelik bir saldırı, diğer pazardaki bir tepkiyi tetikleyebilir. Piyasaların benzer olduğu durumlarda, bir pazardaki eylemler mutlaka diğerindeki sonuçları etkilemez, ancak şirket yönetimi ortak bir strateji kullanarak veya operasyonları koordine ederek karları artırabilir.

Coğrafi Pazarların Birbirine Bağlılığı

Coğrafi pazarlar çeşitli şekillerde birbirine bağlanabilir. Birbirine yakın pazarlar genellikle birbiriyle bağlantılıdır. Müşteriler, tedarikçiler, distribütörler ve hizmet organizasyonları da dahil olmak üzere firmalar, faaliyetlerini komşu pazarlara genişleterek onları birbirine bağlayabilir. Komşu pazarlar medyayı paylaşabilir veya bir pazardaki medya diğerine erişebilir. Ticaret akışları ve diğer insan hareketleri ile iletişim, genellikle komşu pazarlar arasında oldukça gelişmiştir ve bölgesel pazarların entegrasyonuna yönelik eğilimle daha da geliştirilmektedir. Her zaman olmasa da bazı durumlarda komşu ülkelerdeki tüketiciler benzer satın alma davranışı kalıpları sergiliyor.

Coğrafi pazarların benzerliği

Yönetim, coğrafi pazarların birbirine bağlılığını analiz etmenin yanı sıra, pazarlar arasındaki benzerlikleri de incelemelidir. Pazarların benzerliği, özellikle pazarlama stratejisi açısından operasyonların birleştirilmesi için fırsatlar sağlar. Örneğin yönetim, benzer pazarlarda tek bir ürün grubu veya markayı piyasaya sürmeye ve bu pazarlarda ortak konumlandırma stratejileri kullanmaya karar verebilir, böylece ortak bir tanıtım stratejisinin kullanılmasını, promosyon malzemelerinin oluşturulmasını vb. kolaylaştırabilir. Aynı zamanda bu yaklaşım, aynı zamanda Üretim ve lojistiğin birleştirilmesi için fırsatların serbest bırakılması.

Faaliyetlerin birbirine bağlılığı

Şirket yönetimi, coğrafi pazarların birbirine bağlılığını değerlendirmenin yanı sıra, faaliyetlerinin birbirine bağlılığını da değerlendirmelidir. Faaliyetler birbiriyle ilişkili olabilir çeşitli şekillerde. Örneğin, aynı hedef pazarın ihtiyaçlarına hizmet edebilir, ortak üretim tesislerini veya dağıtım mekanizmalarını paylaşabilir veya aynı Ar-Ge programlarından, bilgi teknolojisinden veya pazarlama uzmanlığından yararlanabilirler. İşletmeler veya ürün grupları yerleşik bir kurumsal imajdan yararlanabilir, bir aile markası stratejisi kullanabilir, farklı işletmeler aynı satış elemanlarını kullanabilir veya pazarlamanın çeşitli yönlerinin maliyetlerini diğer işletmelerle paylaşabilir. Dolayısıyla, hem aynı coğrafi pazarda hem de farklı pazarlarda değer zincirinin farklı seviyelerindeki faaliyetler birbiriyle ilişkili olabilir. Değer zincirinin farklı aşamaları arasında güçlü ve geniş bağlantılara sahip faaliyetler, daha etkili bir planlama için farklı PKP'ler yerine tek bir PKP olarak değerlendirilmelidir.

İş portföyünün yeniden yapılandırılması

Bir firma tüm iş portföylerini ve bunların birbirine bağlılığını analiz ettikten sonra yönetim, portföyün yeniden yapılandırılmasına geçebilir. İlk olarak yönetim, şirketin ülkeler, faaliyetler, pazar bölümleri ve departmanlardan oluşan mevcut iş portföyünün kurumsal hedeflere ulaşıp ulaşamayacağını belirlemelidir. Özellikle, mevcut iş portföyünün gelecekteki genişleme için arzu edilen yönü sağlayıp sağlamadığının, aynı zamanda gelişen ve olgun piyasalar arasında gerekli dengenin yanı sıra arzu edilen düzeyde risk dağıtımının sağlanıp sağlanmadığının belirlenmesi önemlidir. Ayrıca yönetim, küresel bilgi ve verimliliği artırmak için stratejik iş birimlerini (SBU'lar) yeniden yapılandırma ve operasyonları birleştirme ve entegre etme ihtiyacını değerlendirmelidir.

İş portföyünün genişletilmesi

Gelecekteki büyüme alanlarını belirlerken yönetim, firmanın coğrafi erişimini yeni ulusal veya bölgesel pazarlara genişletip genişletmeyeceğini veya mevcut coğrafi faaliyet alanı içerisinde yeni işlere veya pazar bölümlerine girip girmeyeceğini belirlemelidir. Yönetim, mevcut veya değiştirilmiş ürün gruplarıyla yeni coğrafi pazarlara girebilir veya diğer ülkelerdeki aynı veya benzer hedef segmentleri hedeflemek için faaliyetlerini genişletebilir. Öte yandan yönetim, çabalarını yeni pazar bölümlerine, yeni faaliyetlere veya mevcut coğrafi alanlar içindeki değer zincirindeki diğer adımlara odaklayabilir.

Yeni coğrafi pazarlara açılmak dünya çapında şirketlerin karşı karşıya olduğu önemli bir sorundur. Doğu Avrupa, Çin veya Hindistan gibi dünyanın farklı yerlerinde giderek daha fazla yeni pazar açıldıkça ve pazarlar arasındaki iletişim kanalları geliştikçe, bu pazarlara açılmak giderek daha cazip bir büyüme fırsatını temsil ediyor. Bu nedenle yönetim, bu tür pazarlara nasıl uyduğunu anlamak için iş portföyünü gözden geçirmelidir. Böyle bir analiz, dünyada çok az hızlı büyüyen pazara sahip olan veya hiç olmayan ülke ve bölgelerde yoğunlaşmayı ortaya çıkarırsa, yönetim gelecekte büyümenin devamını sağlamak için yatırımları hızlı büyüyen yeni pazarlara kaydırma fırsatlarını değerlendirmelidir.

Mevcut pazarlara hızlı büyüyen yeni işletmelerin eklenmesi veya satın alınmasına karşı coğrafi genişleme fırsatlarının avantaj ve dezavantajlarını tartmak gerekir. Yukarıda belirtildiği gibi, firmanın ana faaliyet alanıyla ilgili olan ve aynı teknolojiyi kullanan veya aynı dağıtım kanalları aracılığıyla satılabilen üretim, genişleme için cazip bir fırsat sağlar. Bu genişleme firmanın ölçek ekonomisine ulaşmasını sağlar. Ancak böyle bir faaliyetin coğrafi sınırları diğer faaliyetlerin mevcut sınırlarıyla örtüşüyorsa, yeni ekleme ne makroekonomik risk düzeyini ne de firmanın coğrafi çeşitliliğini artırmaz.

İş portföyünün azaltılması

Bir iş portföyünün analizi, yönetimin belirli bir ürün grubunun, belirli bir faaliyet türünün veya belirli bir ülke, bölge veya dünyadaki operasyonların üretiminden vazgeçme kararı almasına yol açabilir. İş portföyünün rekabet gücü zayıf olan birimleri, genişleme planları için kaynak yaratacak olan elden çıkarılmanın başlıca adaylarıdır. Bazı durumlarda, belirli bir faaliyetin terk edilmesi, artan siyasi veya finansal risk veya yabancı hükümet düzenlemeleri gibi düşmanca koşullar nedeniyle olabilir. Diğer durumlarda, bu tür bir başarısızlık, agresif rekabet, fiyat kontrolleri veya sadece düşen talep nedeniyle düşük karlılık nedeniyle ortaya çıkar.

Bir iş portföyünü azaltmaya karar verirken çeşitli SEP'lerin birbirine bağlılığını ve dolayısıyla bir SEP'ten vazgeçilmesinin aynı coğrafi bölgedeki veya dünyanın diğer yerlerindeki diğer SEP'ler üzerinde yaratabileceği etkiyi dikkate almak önemlidir. Belirli bir ülkede bir faaliyetin terk edilmesi, genel pazarlama maliyetleri, genel üretim kapasitesi veya dağıtım mekanizmaları yoluyla diğer faaliyetlerin karlılığını etkileyebilir. Öte yandan, bir ülke veya bölgeden çıkmak ölçek ekonomisi kaybına neden olabilir veya şirketin diğer ülkelerdeki markası veya ürün imajı üzerinde olumsuz etki yaratabilir.

Konsolidasyon

Firma, uluslararası varlığını agresif bir şekilde genişletmenin yanı sıra küresel operasyonlarını da birleştirmeyi düşünmelidir. Bu fırsatlar, bir ürünün veya ürün serisinin ülkeler arasında standartlaştırılmasına veya bir bölge veya dünyadaki araştırma ve geliştirme veya üretim faaliyetlerinin birleştirilmesine yönelik fırsatları tanımlayabilen coğrafi pazarların ve faaliyetlerin birbirine bağlılık derecesi analiz edilerek belirlenebilir. Örneğin, belirli bir bölge içindeki veya dünya genelindeki belirli bir faaliyete ilişkin bireysel coğrafi birimler, tek bir SEP içerisinde gruplandırılabilir. Öte yandan, aynı coğrafi birimlerdeki ürün grupları veya faaliyetler tek bir SEP'te birleştirilebilir.

Sinerjiler yalnızca ölçek ekonomileri veya faaliyetlerin daha iyi koordinasyonu ve entegrasyonu yoluyla değil, aynı zamanda fikirlerin, teknik bilginin ve deneyimlerin bir faaliyetten diğerine veya bir ulusal veya bölgesel pazardan diğerine aktarılması yoluyla da elde edilebilir. Bağlantı analizi, bir ülke veya bölgedeki koşullara uyacak şekilde geliştirilen yeni ürünlere, reklamlara veya diğer pazarlama taktiklerine yönelik araştırma ve geliştirme deneyiminin veya yenilikçi fikirlerin diğer ülke veya bölgelere aktarılması için fırsatlar sağlar. Benzer şekilde, belirli bir faaliyet veya ortamda edinilen üretim, yönetim ve pazarlama becerileri diğer faaliyetlere veya benzer ortamlara aktarılabilir.

Küresel İş Portföy Değerlendirmesi

Son adım, yeni iş portföyünü sürekli büyümeyi sağlamanın bir yolu olarak değerlendirmektir. Bunu yapmak için iki hususun dikkate alınması gerekir: gelişmekte olan ve yerleşik piyasalar arasındaki denge ve piyasalar arasındaki birbirine bağlılığın derecesi. Ulusal düzeyde olduğu gibi, gelişmekte olan ve yerleşik pazarlar arasında bir dengenin sağlanması, şirketin gelecekteki gelişim için iyi bir konumda olmasını sağlamak için gereklidir. Aynı zamanda, bu piyasalar arasındaki birbirine bağlılığın derecesi, şirketin bağımsız piyasalarda faaliyet gösterme risklerini çeşitlendirme yeteneğini veya diğer taraftan güçlü bir rekabet konumu elde ederek yüksek derecede birbirine bağlı piyasalarda tasarruf elde etme yeteneğini etkilediği için dikkate alınmalıdır. .

Gelişmekte olan ve olgun pazarlar arasında dengenin sağlanması

Yurtiçi iş portföyü analizinde olduğu gibi, hızlı büyüyen ve yerleşik pazarlara maruz kalma arasındaki denge dikkate alınmalıdır. Uluslararası pazarlarda, yönetimin bu dengeyi hem coğrafi alanlar hem de faaliyetler genelinde dikkate alması gerektiğinden, konu daha da karmaşıktır. Olgun imalata katılım sadece yeni ürünlerin üretimi ile dengelenmeli, aynı zamanda Amerika Birleşik Devletleri ve Batı Avrupa gibi dünyanın gelişmiş ülke ve bölgelerindeki faaliyetler de Çin ve Güneydoğu gibi hızlı büyüme gösteren bölgelerdeki faaliyetlerle dengelenmelidir. Asya.

Rağmen gelişmekte olan ülkeler Tipik olarak çok cazip büyüme fırsatları sunan bu ülkelerin pazarları genellikle yüksek düzeyde ekonomik ve finansal istikrarsızlıkla karakterize edilir. Bu tür piyasalardaki işlemlerle ilgili riskler genellikle olgun piyasalara göre önemli ölçüde daha yüksektir. Ayrıca, bu tür pazarlara girme ve bu pazarlarda faaliyet göstermenin maliyetleri genellikle daha yüksektir, çünkü bu pazarlar etkin bir dağıtım yapısına sahip değildir ve şirket veya markanın farkındalığını yaratmak için önemli reklam harcamaları gerektirir. Bu nedenle gelişen ve olgunlaşmış pazarlar arasında ve bunlar arasında uygun bir dengenin yaratılması gerekmektedir. çeşitli türler faaliyet koşulları ve piyasa işlemleriyle ilgili riskler.

Pazarların yoğunlaşması ve birbirine bağlılığı

Yönetim, gelişmekte olan ve yerleşik piyasalar arasındaki dengeyi dikkate almanın yanı sıra, piyasaların birbirine ne derece bağlı olduğunu da dikkate almalıdır. Önceki durumda olduğu gibi, bunun hem coğrafi birimler hem de faaliyet türleri ile ilgili olarak yapılması gerekmektedir. Benzer talep kalıpları ve benzer pazar altyapısı ile karakterize edilen, yüksek derecede birbirine bağlılığa sahip pazarlar (örneğin, aynı coğrafi bölgede bulunan pazarlar) üzerinde çabaların yoğunlaştırılması, bir firmanın önemli tasarruflar elde etmesine olanak tanır. Rakiplerine göre kaynakları sınırlı olan şirketler de çabalarını odaklamak adına benzer bir stratejiyi tercih edebilirler. Ancak böyle bir stratejinin ekonomideki değişikliklere ve piyasalardaki gerilemenin yanı sıra rakiplerin artan saldırılarına karşı savunmasız olabileceğinin farkında olmak önemlidir.

Öte yandan, düşük derecede ara bağlantıya sahip bir dizi piyasada faaliyet göstermek, yönetimin makroekonomik ve rekabetçi risklere maruz kalma riskini daha fazla sayıda pazara ve farklı ekonomik koşullara yaymasına olanak tanır. Şirketler farklı pazarlarda faaliyet göstererek ekonomik, piyasa, döviz ve rekabet dalgalanmalarından kaynaklanan riskleri dengeleyebilir. Operasyonların bağımsız pazarlar veya bölgeler arasında çeşitlendirilmesi aynı zamanda rekabetçi tehditlere maruz kalmayı da sınırlar. Bir pazara veya bölgeye saldırı olması durumunda konumunuzu güçlendirmek ve saldırıyı püskürtmek için kaynakları başka bir pazardan yönlendirebilirsiniz. Aynı zamanda yönetim, kaynakları çok fazla israf etmemelidir çünkü bu, şirketin rekabetçi konumunun zayıflamasına neden olabilir.

Bu nedenle, küresel iş portföyü analizi, yönetimin küresel pazarlardaki gelişim yönlerini belirlemesine olanak tanıyan önemli bir araçtır. Gelecekteki genişleme ve büyüme için hedef pazarları seçmek, hangi kaynakların yeniden tahsis edileceğini, hangi operasyonların durdurulacağını belirlemek ve ülkeler arasındaki operasyonların daha iyi koordinasyonu ve entegrasyonu yoluyla verimliliği artırma fırsatlarını belirlemek için kullanılabilir.

Dünya çapındaki pazarlar giderek birbirine bağlı ve rekabetçi hale geldikçe, rekabet etmek isteyen firmaların küresel bir yaklaşım benimsemesi ve pazarlama stratejilerini küresel ölçekte planlaması gerekiyor. Bu, ulusal strateji geliştirmenin ötesine geçen bir dizi konunun dikkate alınmasını gerektirir. Bu bölümde küresel pazarlama stratejisinin bazı temel bileşenlerini vurgulamaya çalıştık. Makalemizin kapsamının sınırlı olması nedeniyle bu konulara gereken ayrıntı ve derinlikte değinilmemiştir. Uluslararası bir giriş stratejisi geliştirme zorluğuyla karşı karşıya kalan okuyucular, konunun daha derinlemesine tartışılması için (Douglas ve Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995) danışmak isteyebilirler.

Susan P. Douglas, New York Üniversitesi S. Samuel Craig, Stern İşletme Fakültesi

Edebiyat

Bradley, Frank (1997) Uluslararası Pazarlama Stratejisi, Londra: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) "Çok uluslu pazarlamayı standartlaştırabilir misiniz?", Harvard Business Review

Kasım-Aralık: 102-13. Day, George S. (1984) Stratejik Pazar Planlaması: Rekabet Avantajının Peşinde, St.. Paul, MN:

Batı Yayıncılık A.Ş.

Douglas, Susan P. ve Craig, C. Samuel (1995) Küresel Pazarlama Stratejisi, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Toplam Küresel Strateji, Englewood Cliffs, NJ. Prentice-Hall.

Küresel pazarlama, çok uluslu işletmelerin en popüler terimlerinden biridir. İlk kez Harvard Üniversitesi'nden Theodore Levitt tarafından kullanıldığına inanılıyor. Adından da anlaşılacağı gibi şirket, ürünleri için dünya çapında reklam ve pazarlama stratejileri geliştirebilmektedir. Konsept, tüm tüketicilerin ihtiyaçlarının karşılandığı varsayımına dayanmaktadır.

Pirinç. 24.1.

dünya aslında aynı. Sonuç olarak, müşteriler kültürel farklılıklara bakılmaksızın aynı çağrılara yanıt verecektir. Diğer çoğu pazarlama konsepti gibi, küresel pazarlama da her bir şirketin etrafındaki ve içindeki benzersiz durumu dikkate almalıdır. Uluslararası pazarlamanın temel görevi, farklı ülkelerin özelliklerini dikkate alma konusunda bir miktar özerkliğe izin verirken, şirket ve markalarında kurumsal kimlik duygusunu koruyan bir organizasyon oluşturmaktır.

Küresel pazarlamada markalaşmanın ve marka değerinin önemini abartmak imkansızdır. Çok uluslu bir işletmenin etkinliğini belirleyen, markanın bireyselliği ve itibarıdır. Bazı şirketlerin piyasa değerinin %90'a varan oranda doğrudan markaları tarafından belirlendiği tahmin edilmektedir. Ünlü markaları ve logoları olmasaydı Coca-Cola sadece kola aromalı sodadan, Kellogg's kavrulmuş mısır gevreğinden ve Swatch da pek çok markadan sadece biri olurdu. kol saati. Aslında bu şirketlerin markaları, kendi ürün kategorilerinde yüksek kaliteli ve tutarlı liderler olduklarını kanıtladılar. Kuruluşlar küresel olarak genişledikçe, markalarının gerçek değerinin ve değerinin giderek daha fazla farkına varıyorlar.

Başarılı bir uluslararası ortam yaratmak için pazarlama organizasyonu Aşağıdaki alanlarda bir takım sorunların ele alınması gerekmektedir.

Yönetmek

Pazarlama stratejisi coğrafi kapsamı ne olursa olsun şirketlerin üst düzey yöneticileri tarafından koordine edilmektedir. Bazı kuruluşlar bu hedefe ulaşmak için karmaşık kontrol merkezi yapıları oluşturmuştur. Nestle uzun zamandır çok uluslu pazarlamanın ustalarından biri olarak görülüyor. Vevey'deki (İsviçre) genel merkezinden 10 küresel kurumsal markayı (Nestle, Carnation, Perrier vb.) ve yaklaşık 7.000 bölgesel markayı (KitKat, Polo "vb.) yönetmektedir.

Çokuluslu şirketlerin yönetimine yönelik tipik bir yaklaşım, stratejik yönetimin şirket genel merkezinde konsolide edilmesini ve yerel yöneticilerin bu konuda yeterli yetkiye sahip olmasını içerir. kendini geliştirme Taktik programların genel stratejisinin bir parçası olarak. Beklenebileceği gibi, yönetimin merkezileştirilmesi konsolidasyona yol açar reklam ajansları. Dünyanın en büyük şirketleri bile genellikle dörtten fazla ajansla çalışmıyor, bazıları ise yalnızca bir ajansla çalışıyor. (Ancak küçük reklam projeleri yerel reklam ajanslarına devredilebilir.) Bu eğilim, küresel müşterilere hizmet veren çok uluslu dev reklam ajanslarının ortaya çıkmasına yol açtı. holding şirketleri ve ağlar. McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide, çok uluslu kuruluşlara eksiksiz hizmet sunan ajanslardan yalnızca birkaçıdır.

Bir bütün olarak şirketin yapısı ne olursa olsun, etkili yönetim Yerel liderlerin karar alma konusunda yeterli özgürlüğe sahip olmasını gerektirir. Aslında, "merkezileşme eğilimine rağmen, yalnızca birkaç kuruluş herhangi bir yapıya bağlı kalıyor. Çoğu, tek, merkezi bir stratejik yön ve bunun yerel olarak uygulanmasını sağlayan hibrit bir sistemi seçiyor."

Hibrit yönetim modeline sahip bir kuruluşa örnek olarak Coca-Cola şirketi verilebilir. Şirket değişmeden önce en küçük kararların bile Amerikan genel merkezi tarafından onaylanması gerekiyordu. Bu yönetim tarzı, Coca-Cola'nın belki de dünyadaki tek meşrubat olduğu savaş sonrası duruma çok uygundu. Bununla birlikte, küresel arena daha rekabetçi hale geldikçe, Atlanta'daki North Avenue'deki bir ofisten siyaset, ekonomi ve kültürdeki bölgesel farklılıklara uyum sağlamak da daha zor hale geldi. Coca-Cola'nın Avrupalı temsilcilerinden biri, şirket yönetiminin yönetim tarzını serbestleştirme kararını memnuniyetle karşılayarak şunları söyledi: " Kültürel farklılıklar Norveç, Belçika ve İrlanda belli ve biz (Coke) bu ülkelerdeki işleri tek bir bütün olarak yönetmeye çalıştık. Daha önce, bir diziyi tamamen sığdırmaya çalışıyorduk. farklı kültürler Bize uygun bir organizasyon yapısı altında. Artık ülkelerin doğal kültürel kümelenmelerine uygun bir yapı oluşturuyoruz."

Merkezi yönetim, genel merkez yöneticilerinin kararları dünyaya dağılmış ofislere dikte ettiği, tamamen yukarıdan aşağıya bir yaklaşım olarak görülmemelidir. Geçmişte bazı şirketler bu yönetim yaklaşımını izlemiş olabilir. Bugün bu yöntem eğer varsa, küçük uluslararası firmalarda ortaya çıkma olasılığı daha yüksektir. Şirketlerin büyük çoğunluğu, üst düzey yönetimin küresel işlerini etkili bir şekilde yönetmesine yardımcı olacak bilgileri sağlayan bölge yöneticilerini "gözleri ve kulakları" olarak görüyor.

Küresel Pazarlama

Küresel pazarlama, tüm dünyayı bölgesel ve ulusal farklılıkların belirleyici bir rol oynamadığı büyük bir pazar olarak gören, üretim ve satış faaliyetlerini yürüten küresel kuruluşların pazarlamasıdır.

İngilizce: Küresel pazarlama

Finam Finans Sözlüğü.

Diğer sözlüklerde “Küresel Pazarlama”nın ne olduğunu görün:

küresel pazarlama- Ucuz yayın süresi ve modern, her şeyi kapsayan telekomünikasyon sayesinde dünyanın, zevkleri, ihtiyaçları ve yaşam tarzları giderek benzer hale gelen nüfuslarla tek bir ortak pazara dönüştüğü ve dışa açıldığı teorisi... ... Teknik Çevirmen Kılavuzu

Pazarlama- (Pazarlama) Pazarlamanın tanımı, pazarlama tarihindeki dönem Pazarlamanın tanımı hakkında bilgiler, pazarlama tarihindeki dönem İçindekiler İçindekiler 1. Tanımlar 1. Pazarlamacının amacı ve sorumlulukları 2. Tarihte dört dönem Üretim Dönemi Dönem Dönem ... ... Yatırımcı Ansiklopedisi

ULUSLARARASI PAZARLAMA- (İngilizce uluslararası pazarlama) – 1) geçen yüzyılda oluşturulmuş bir bilim ve uluslararası pazarlardaki değişim süreçleriyle ilgili ilgili akademik disiplin, bu pazarları tüketicilerin çıkarları doğrultusunda geliştirmeye yönelik öneriler veren... ... Mali ve kredi ansiklopedik sözlük

- (üç sektörlü ekonomik modelde) hizmet sektörü. Hakim üçüncül ekonomiye geçiş, hizmet sektörünün gelişimi için kaynakları serbest bırakan, sanayideki işgücü verimliliğindeki artışla ilişkilidir. Hizmet sektörleri arasında... ... Vikipedi

Anlamsal Web ile karıştırılmamalıdır. Lütfen verileri güncelleyin. Bu makaledeki veriler öncelikle 2005-2008 yılları için sağlanmıştır. Anlamsal Web (İngilizce... Vikipedi)

Halkla ilişkiler, PR (İngilizce: Halkla İlişkiler, halkla ilişkiler, halkla ilişkiler, halkla ilişkiler, halkla ilişkiler, kamusal etkileşim; Kısaltılmış: PR pi ar) yaratma teknolojileri... ... Vikipedi

ExxonMobil- (Exxon Mobil) Exxon Mobil dünyanın en büyük özel petrol şirketidir. Exxon Mobil'in faaliyetleri ve ürünleri, şirketin yağları ve antifrizleri ile petrol ürünleri, Exxon Mobil'in resmi web sitesi İçerikler >>>>>>> > ... Yatırımcı Ansiklopedisi

DTÖ- bu uluslararası finans kurumu DTÖ: DTÖ'ye katılım, DTÖ'de Rusya, DTÖ'nün bileşimi İçerikler >>>>>>>>>>>>>> ... Yatırımcı Ansiklopedisi

Bu terimin başka anlamları da var, bkz. Chelsea. Chelsea ... Vikipedi

RBC Sermaye Piyasaları- (RBC Capital Markets) RBC Capital Markets hakkında bilgiler, yeri ve yönetimi RBC Capital Markets hakkında bilgiler, bankanın yeri ve yönetimi, stratejisi ve hedefleri İçindekiler İçindekiler Açıklanan konunun tanımları... ... Yatırımcı Ansiklopedisi

Kitaplar

, Abaev A.L. Dünya ekonomisinin küreselleşmesi sözlerini sıklıkla duyuyoruz. Peki bu pratikte ne anlama geliyor? Çevremizdeki dünyaya bir bakalım: binalar, arabalar, bilgisayarlar, giysiler ve son olarak. Çoğu zaman zordur...
Uluslararası pazarlama. Lisans ve yüksek lisans dereceleri için ders kitabı ve atölye çalışması, Abaev A.L. Sık sık "dünya ekonomisinin küreselleşmesi" sözlerini duyuyoruz. Peki bu pratikte ne anlama geliyor? Çevremizdeki dünyaya bakalım; binalara, arabalara, bilgisayarlara, kıyafetlere. Çoğu zaman zordur...

Pazarlama karmasının unsurlarını küresellik ve evrensellik derecelerine göre sıralamak mümkündür. “En küresel”den “en yerel”e doğru bir ölçekte konumlanıyorlar.

Pazarlama karmasının elemanlarını çeşitlendirmek

Çoğu küresel/standart

Marka adı

Ana rakiplerin fiyatlarına kıyasla fiyat

Mutlak fiyat

Ürün tanıtımı

Müşteri hizmetleri

Çoğu yerel/değişken

Kişisel satış

Herhangi bir şirkette, pazarlama unsurlarının ulusal sınırlar ötesindeki standardizasyon derecesi, belki de markadan markaya farklılık gösterecektir. Kesin olan bir şey var ki, küresel pazarlamanın her biçimi liderlik gerektirir. Dünyanın her yerinde temsil edilen tek bir markadan bahsediyorsak yönetim, üretim ve ürün satış yöneticileri tarafından sağlanmaktadır. Çok sayıda marka işleten şirketlerin ayrı bir yapı oluşturması gerekiyor, ancak buna uygulanan "matrisler" terimi biraz güncelliğini kaybetmiş olabilir. Bu konsepti 1960'ların başında geliştiren ve aktif olarak destekleyen Shell, onu uzun zaman önce resmen gömdü. Bir şirket, bir markayı tutarlı, güçlü ve tutarlı bir şekilde yönetmek ve özsermayesini artırmakla ilgileniyorsa, o zaman bir yerlerde birisinin her bir markadan sorumlu olması gerekir. Shell tek bir markaya ve Grand Metropolitan (üretici) gibi şirketlere odaklanır. alkollü ürünler), en az onlarca markaya sahip çıkmalı.

Küresel pazarlamanın her türlüsü liderlik gerektirir.

Bölgesel, uluslararası ve yerel liderlik arasında net bir sorumluluk veya etki alanı ayrımının olması gerekmektedir. Dünya çapında faaliyet gösteren şirketler, uluslararası bir pazarlama departmanına ve yerel satış şirketlerine ihtiyaç duymaktadır. Birden fazla ülkede faaliyet gösteren firmalar için uluslararası marka koordinatörü yeterlidir. Kendinizi, yalnızca yerel yöneticilerin değil aynı zamanda bölgesel ve uluslararası marka yöneticilerinin de meydan okuduğu, belirli bir ülkeden sorumlu bir pazarlama yöneticisinin yerine koyun.

Bununla birlikte, dışarıdan bir gözlemci için, büyük olasılıkla, herhangi bir yönetim kararı tuhaf görünecektir, çünkü düzenlemeye tabi olmayan bir şeyi düzenlemek gerekir: hiyerarşinin her düzeyinde karar alma sürecinin özerkliği. Güçler ayrılığının her yöneticinin motivasyonuyla ne ölçüde uyumlu olacağı kurumun yapısıyla değil kültürüyle belirlenir. Herhangi bir küresel pazarlama formülünün işe yarayıp yaramayacağını belirleyen kurum kültürüdür. Kültür ortaklıkları ve alışverişi teşvik ederse dil ve etnik engellerin aşılmasına yardımcı olabilir. Şirket otoriter bir liderlik tarzını benimsese bile belirlenen hedeflere ulaşılacaktır, ancak küresel pazarın karmaşıklıkları ve değişkenlikleri söz konusu olduğunda bu yaklaşımın ne ölçüde uygulanabilir olduğu bilinmemektedir.

Tersine, küresel pazarlamanın karşı karşıya olduğu pek çok nesnel zorluk vardır. Konumumuzu zayıflatacaksa neden bilgi paylaşalım ki? Kendi bölümünüzün kârını artırmayı amaçlamayan bir şey yapmaya değer mi? Klasik bir çekişme noktası yurt içi transfer fiyatlarıdır; Bu aynı zamanda pazarlama bütçesinin yatırım bileşeniyle ilgili anlaşmazlıkları da içerir, yani. oldukça uzak bir gelecekte kendini amorti edecek fonlar hakkında.

Bir sorunu çözecek bir organizasyonun işaretleri kurum kültürü, – gelişmiş uluslararası bilgi sistemleri ve bilgi paylaşımı. Bunu başarmak için marka yöneticileri ve bölge yöneticileri için yeni hedefler belirlemek, performans değerlendirmelerini değiştirmek ve muhasebe sistemlerini rekabetten ziyade iş birliğini teşvik edecek şekilde değiştirmek gerekebilir. Her CEO radikal değişiklikler yapmaya cesaret edemez. Birçok üst düzey yönetici buna inanıyor en iyi sonuçlarŞirketin genel merkezi ile bölümleri arasında sağlıklı rekabeti getirir.

Bu bir dereceye kadar doğrudur ancak çok daha önemli bir başarı faktörü işbirliğidir.

Yönetim sinyallerinin temel amacı eylemi teşvik etmektir. Eğer doğru tepkiye neden olduysa, alınan verinin ne kadar doğru olduğu kimin umurunda? Bir muhasebeci için son derece önemli olan detaylara ve doğruluğa gösterilen özen, koordineli kararlar alması gereken uluslararası yöneticiler için çok daha az faydalıdır. Dışarıdan bakıldığında, şirketin üst yönetimi bilgisayar çıktılarını makineli tüfek hızında seri halinde çıkarıyor ve bunları bazı pazarlama trend belirleyicilerine onay için gönderiyor gibi görünebilir. Birden fazla uluslararası yönetici kendisini, uçup giden bir kağıt yığınının altına gömülmüş halde buldu. lazer yazıcı. Uluslararası şirketler, anında paylaşılan ve kolayca işlenen, her zamankinden daha etkili pazarlama çabalarına olanak tanıyan bilgilere (özellikle tüketici bilgilerine) ihtiyaç duyuyor.

Küresel pazarlamanın temel ilkeleri kültür, bilgi ve bilgi paylaşımıdır.

Bu bölümün odak noktası tüketim malları olmuştur ancak bazı hizmetlerin, özellikle finansal hizmetlerin ve sermaye malları üretiminin küreselleşmesine yönelik beklentiler çok daha iyidir. Ancak başarının temel ilkeleri aynı kalıyor: kültür, bilgi ve bilgi paylaşımı.

Manzara metaforunda üç perspektif kullanıldı: kuş bakışı, yer seviyesinden ve pazarın dokunarak keşfedildiği yer altından. Uluslararası bir pazarlamacı, diğer meslektaşlarının göremediği gerçek bir perspektifi görme yeteneğine sahiptir. Bir markanın dünya çapındaki konumu dikkate alınırken, markanın temel unsuru olan özüne bakılmalıdır. Şu anda konumlandırmayı tartışmıyoruz. hedef kitle vesaire.; bir markanın var olma motivasyonundan, bir markanın bir ülkede ortaya çıkmasının diğer ülkelerde de dağılması anlamına gelmesinin nedenlerinden bahsediyoruz. Ancak bir markanın özü ile sunumu tamamen farklı şeylerdir. Smirnoff, dünya genelinde markasını “Simply a Sensation” olarak tanımlıyor ancak bu sloganı dünya genelinde tekrarlamıyor. Yerel pazarlamacılar markanın sloganını kendi kültürleri bağlamında dönüştürmelidir. Markanın özü çok basit bir şeydir; onu anlatmaya beş kelime yeter.

Cadbury'nin Wispa çikolatası Birleşik Krallık'ta büyük bir başarıya ulaştığında, bu başarıyı ABD'de de tekrarlamak istemesi doğaldı. Wispa, Cadbury'nin önde gelen gazlı çikolata şekerleme markasıdır; daha fazla lezzet, daha az kalori, daha az çikolata, daha düşük üretim maliyetleri, daha yüksek kar. Şirketin yönetimi Amerika pazarına açılmanın başarısızlıkla sonuçlandığını fark etmeden önce üretime milyonlarca dolar yatırım yapıldı. Başarısızlığın nedeni neydi? Wispa çikolatasının özü şu sloganla temsil ediliyordu: "En sevdiğiniz çikolata, ama daha hafif ve daha lezzetli" (tamam, yedi kelime var, beş değil). Ve Amerika'nın en sevdiği çikolata Wispa değil. Bu alan zaten Hershey tarafından işgal edilmiş durumda. Belki de Hershey'i alıp gözenekli hale getirmeliydik?

Şirket merkezini aşağıdakilere ikna edebilirseniz:

Rekabetin yerini işbirliği ve ortaklık almalı;

Yönetim işbirliğini teşvik etmelidir; işbirliğini teşvik etmenin bir şekli de çifte saymadır, böylece yerel marka ekibi ve uluslararası ekip üretilen tüm faydaları görebilir;

Uluslararası bir markanın pazarda lider konumda olduğu bir ülkede yöneticileri, markanın özünü, özellikle de konumlandırmasını korumalı, yerel yöneticiler ise markanın özünü yorumlayabilmeli;

İkramiye ve teşvik sistemi, bölümler tarafından kazanılan kâra değil, şirketin genel kârı kriterine dayanmalıdır;

Bilgi veri tabanları herkesin erişimine açık olmalı, o zaman şirketinizde küresel öğrenmenin başladığını düşünebilirsiniz. Yakında bunu küresel pazarlama takip edecek.

P.Douglas C.Samuel Craig

1. Giriş

2. Küresel strateji parametreleri

3. Küresel stratejik saldırının yönünün belirlenmesi

4. Pazarlama karması elemanlarının geliştirilmesi

5. Küresel bir iş portföyü oluşturmak

Hem imalat hem de hizmet sektörlerinin çoğunda iş artık ulusal pazarla sınırlı değil. Gelişen iletişim ve yeni teknolojiler sayesinde dünya çapında bir pazar ortaya çıktı. Bu gerçeğin sonuçları önemlidir ve finans, üretim, personel, lojistik ve pazarlama alanlarını kapsamaktadır. Artık küresel markalar, küresel hizmetler, uluslararası tüketici profilleri, küresel şirket imajları ve elbette küresel pazarlama stratejileri var. Firmalar küresel pazara girip girmeyeceklerine, bunu nasıl yapacaklarına ve firma faaliyetlerinin hangi unsurlarını küresel pazar için standartlaştıracaklarına karar vermelidir. Şirketler ayrıca bu kararların gelecekteki büyümeleri ve refahları üzerindeki etkilerini de dikkate almalıdır.

Piyasaların küreselleşmesi bunlardan biridir. en önemli özellikler bugünün işi. Bu eğilimin, bir firmanın stratejisinin geliştirilmesinde ve aynı zamanda pazarlama, üretim, finans ve personel de dahil olmak üzere iş faaliyetinin tüm alanlarındaki politikalarının belirlenmesinde ciddi ve geniş kapsamlı etkileri vardır. Bu eğilim, artan sayıda küresel ürün ve markada, otomotiv, elektronik ve bilgisayar endüstrilerinde geliştirilen giderek karmaşıklaşan üretim lojistik sistemlerinde ve ayrıca artan sayıda ortaklık ve ortak girişimler farklı ülkelerdeki firmalar tarafından yaratılmıştır (ayrıca bkz. STRATEJİK İTTİFAKLAR VE TEDARİKÇİLERİN İŞBİRLİĞİ).

Farklı ülkeler arasında iletişimin geliştirilmesi ve karşılıklı personel, fikir ve deneyim alışverişi, şirketlerin ürünlerini küresel pazar segmentlerine sunmalarına yardımcı olur. Varlıklı tüketiciler, gençler ve çevreciler gibi tüketici grupları çeşitli ülkelerde belirlenmekte ve belirli ürünler, hizmetler veya markalar dünya çapında bu segmentlere pazarlanmaktadır. Örneğin Rolex ve Cartier saatleri, Hermes eşarp ve deri ürünleri, Waterman kalemleri dünya zenginlerine pazarlanırken, Body Shop'un ürünleri çevreyle ilgilenen kesimlere hitap ediyor. McDonald's, Coca-Cola ve Levi-Strauss dünya çapındaki pazarlarda Batılı yaşam tarzını temsil eden başarılı küresel markalar yaratmayı başardılar (ayrıca bkz. PAZAR BÖLÜMLENDİRME, KONUMLANDIRMA).

Bu eğilime paralel olarak, küresel kaynak kullanımı ve üretim lojistiği, ülkeler arasındaki işgücü, üretim ve hammadde maliyetlerindeki farklılıklara ilişkin artan farkındalığın yanı sıra uluslararası taşımacılık ve iletişim ağlarının artan verimliliği nedeniyle gelişmektedir (bkz. LOJİSTİK VE DEĞER YARATIMI; PAZARLAMA İLETİŞİMLERİ). Adidas ve Nike, atletik antrenörler de dahil olmak üzere birçok ürününü Asya ülkelerinde üretiyor. Benzer şekilde Ford, maliyetleri azaltmak ve üretimi kolaylaştırmak amacıyla Avrupa ve Kuzey Amerika'daki operasyonlarını birleştirmeye yönelik 2000 Yılı girişimini başlattı. Avrupa pazarı için Ford Mondeo'nun, ABD pazarı için ise Contour ve Mystique'in üretiminde aynı platform kullanılıyor. Sonuç olarak ek mühendisliğe gerek kalmaz ve yedek parça tedarikçisi sayısı önemli ölçüde azalır.

Stratejiyi tanımladıktan sonraki adım, stratejinin en etkili şekilde uygulanmasına olanak sağlayacak bir pazarlama karması oluşturmaktır (bkz. PAZARLAMA KARMASI). En önemli sorulardan biri, bir firmanın dış pazarlarda pazarlama karmasının tamamını mı yoksa sadece bir kısmını mı standartlaştıracağıdır. Bunu yapabilmek için standardizasyonun önündeki tüm engellerin göz önünde bulundurulması ve pazarlama karması elemanlarının uyarlanması durumundan doğan faydaların tartılması gerekir. Son olarak, küresel pazar geliştikçe, daha karmaşık hale geldikçe ve giderek birbirine bağlı hale geldikçe, firmanın gelecekteki büyümenin yönünü belirlemek için kaynakları coğrafi pazarlar ve işletmeler arasında nasıl tahsis edeceğine karar vermesi gerekir (bkz. BİR PAZARLAMA PLANININ GELİŞTİRİLMESİ VE UYGULANMASI).