İki kişi Nyu-Yorkun Leksinqton prospektinə baxan qüllənin üst mərtəbələrindən birində iclas otağına daxil olub. Soyuq, küləkli yanvar günü idi. İkisi mehriban, lakin ehtiyatlı salamlar verdi. Qarşı tərəflərdə oturmaq böyük masa, onlar iki nəhəng korporasiyanın birləşməsi imkanlarını müzakirə etməyə hazırlaşdılar.

Bu iki nəfərdən biri maliyyə çöküşü ərəfəsində olan hörmətli Harcourt Brace Jovanoviç (HBJ) nəşriyyatının prezidenti Peter Yovanoviç idi. Şirkətin təsisçilərindən birinin oğlu kimi Yovanoviç bütün qəlbi ilə ailə əmlakını qorumaq istəyir. Qarşıda nəşriyyat işində ərazini ələ keçirməyə çalışan böyük və firavan konsernin General Cinema-nın iddialı və təşəbbüskar rəhbəri Dik Smit idi. Hər bir prezidenti müşavirlər, hüquqşünaslar və maliyyəçilərdən ibarət gözləyən yoldaşlar müşayiət edirdi.

Hər iki tərəf danışıqların başlanması üçün diqqətlə “ssenarilər” hazırlayıb. Smit alıcı kimi çıxış etməli idi. Vəziyyəti öyrənməyə bir neçə ay sərf etdikdən sonra HBJ-nin General Cinema üçün ideal seçim olduğuna qərar verdi. Amma Dik Yovanoviçin də eyni imkanları görüb-görmədiyini bilmirdi. Smith General Cinema-nın maliyyə gücünü və reputasiyasını təfərrüatlı şəkildə açıqlamağı planlaşdırırdı. O, nəşriyyatın çətinliyində ona rəğbət bəslədiyini və ümid bəsləməyə hazır olduğunu deyəcək. Bununla belə, qarşı tərəfin çox yüksək qiymət gözləməməsi üçün diqqətli davranmalısınız.

Satmağa da qərarlı olan HBJ komandası Yovanoviçi “dinləyici” roluna hazırladı. Onun məsləhətçiləri General Cinemanın təklifinin belə olması ilə razılaşdılar ən yaxşı variantşirkəti xilas edir, lakin eyni zamanda ehtiyatlı olmağa çağırırdılar: maraq göstərmək lazımdır, amma qətiyyət yox. Kartlarınızı açıqlamayın, narahatlıqlarınızı göstərməyin!

Ssenariyə görə, Smit açılış monoloquna başladı, lakin bir neçə saniyədən sonra Yovanoviç onun sözünü kəsdi - və HBJ-nin məsləhətçiləri narahat oldular. Bu ssenaridə yox idi. Peter nə edirdi?

Yovanoviç danışdıqdan sonra cibindən kiçik bir qutu çıxarıb qarşısındakı stolun üstünə qoydu. Mən onu açdım və orada idilər qol saatı HBJ oyma ilə. Yovanoviç onları Smitə doğru hərəkət etdirdi.

Yovanoviç deyib ki, atam yeni münasibətlərin başlanğıcında həmişə iş ortaqlarına belə saatlar verib. “General Cinema-nın tam ehtiyacımız olan alıcı olduğuna səmimi inamımın əlaməti olaraq bunları sizə verirəm.”

Təhlükəli bir etiraf və hər iki həmsöhbət bunu başa düşdü. Otaqdakı gərginlik səngidi. İki prezident və masa ətrafında oturan bütün müşavirlər mərasimi bir kənara ataraq, sövdələşmənin ən yaxşı şəkildə necə həyata keçiriləcəyini müzakirə etməyə başladılar. Söhbət axşam saatlarına qədər uzandı.

Dağlara nə dedilər

Uzun illər əvvəl və Nyu Yorkdan minlərlə mil aralıda, Şərqi Afrikadakı Tanzaniya vadisində, Arusha qəbiləsinin müxtəlif qəbilələrini təmsil edən iki ağsaqqal günün erkən saatlarında güclü ağacların kölgəsi altında görüşdülər. Uzaqda bir dağ silueti - 4500 metrlik Meru vulkanı yüksəldi. Ağsaqqalların hər biri bir qrup kişi ilə əhatə olunmuşdu: iki tərəf yarpaqlı kölgəlikdə bir boşluqda qarşı-qarşıya dayanmışdılar.

Afrika kəndlərində danışıqlar ənənəvi olaraq yarpaq örtüyü altında aparılır. Kəndlərin kənarındakı minlərlə oxşar ağac yığınları kimi, bu da yerli Arusha mərkəzi kimi xidmət edir. ictimai həyat, burada asudə vaxtınızda vacib məsələləri müzakirə edə bilərsiniz. Həmin gün ağacların altında danışıqlar gedirdi.

Ağsaqqallar rəsmi şəkildə bir-birlərinə müraciət edərək, iki qonşu fermer arasındakı mübahisəni təsvir edir və qarşılıqlı şikayətlərin və mövzuların siyahısını açıqlayırdılar. pul kompensasiyası cinayət. Mübahisə edənlərin hər biri öz yoldaşlarının təsdiqedici iradlarını müşayiət edərək, rəqibin ittihamlarını yüksək səslə rədd etdi və ağsaqqalının arqumentlərinə istinad etdi.

İki ailə arasında mübahisənin predmeti torpaq sahələri arasında olan zəbt olunmuş torpaq sahəsi olub. Qonşuların məhkəmə çəkişməsi bütöv bir sıra insidentlərə səbəb oldu: birinin oğlu digərinin tarlasında suvarma kanalının klapanını sındırdı; sahənin sahibi onu sərhədi pozduğuna görə döyüb. Döyülən kişinin atası ağsaqqalların yanına gedib, işə rəsmi şəkildə baxılmasını tələb edib.

Kəndin kənarında ağacların altında cərəyan edən proses güzgü kimi Afrika mənzərəsini əks etdirirdi. Danışıqların birinci mərhələsi üçün Aruşa sözlərindən istifadə edən davaçılar “dağa müraciət etdilər”. Hər şey gözlənildiyi kimi getdi. Qarşıda tam bir müzakirə günü var idi. Və heç kim özləri ilə nahar gətirməyi unutmadı.

Danışıqlar yolu

Fərqli insanlar. Fərqli vəziyyətlər. Fərqli mədəniyyətlər. Bununla belə, hər ikisi “danışıqlar” adlanan eyni tanış prosesi əhatə edir ki, bu da insanlara məqsədlərə çatmağa və mübahisələri həll etməyə kömək edən dərhal tanınan fəaliyyətdir. Hər iki hekayədə, görəcəyimiz kimi, tərəflər uğurla razılığa gəldilər. Danışıqların niyə və hansı yollarla belə bir nəticəyə gəlməsi bu kitabın mövzusudur.

Demək olar ki, bütün mədəniyyətlərdə insanlar ümumiyyətlə bir-biri ilə eyni şəkildə razılaşırlar və bunu zamanın əvvəlindən praktiki olaraq ediblər. Yovanoviçlə Smitin görüşdüyü otaqda Aruşa ağsaqqalı olsaydı, yəqin ki, orada deyilən sözləri başa düşməzdi, amma Yovanoviçin təqdim etdiyi hədiyyənin mənasını və əhəmiyyətini tam olaraq anlayardı. Afrika planı sövdələşmə deyil, məhkəmədir. Amma görəcəyimiz kimi, bu da hədiyyə mübadiləsi ilə bitəcək. Hədiyyələr insan münasibətlərinin universal dilinin bir hissəsidir. Və bütün danışıqlar istənilən münasibətin əsasında duran qarşılıqlılıq qaydasına əsaslanır.

İnsanlar danışıqları dörd mərhələni əhatə edən qarşılıqlı faydalı ünsiyyət kimi düşünürlər: hazırlıq, məlumat mübadiləsi, danışıqların özü və başa çatması. Böyük biznes və çox səviyyəli sövdələşmələr dünyasında hüquqşünaslar və investisiya analitikləri bir masa ətrafında oturur və diqqətlə yazılmış skriptlər əsasında söhbətlərə başlayırlar. Bütün məsələləri müzakirə etdikdən sonra, adətən, sonda verəcəyini və alacağını gözlədiklərindən daha çoxunu tələb edir və daha az təklif edirlər. Tanzaniyalı Arusha mübahisənin mövzusunu müəyyənləşdirir, tələblərini elan edir və hədsiz tələblər və əks tələblər irəli sürərək "dağlara danışır". Onlar da mümkün razılaşmanın hüdudlarını axtarır, onun üçün nəyin məqbul, nəyin qeyri-məqbul olduğu barədə qarşı tərəfdən siqnallar alırlar. Bundan sonra onlar adətən güzəştlər və öhdəliklər mərhələsinə keçirlər. Bir sözlə, danışıqlar dörd addımın bir növ rəqsidir. Və hər iki rəqqas layiqli təcrübəyə malik olduqda bu mərhələlər bir-birini daha uğurla yerinə yetirir.

Biz hamımız danışıqlarçıyıq

Hər birimiz gündə bir dəfədən çox danışıqlara giririk. Biz uşaq olaraq böyüklərdən diqqət, xüsusi rəftar və daha çox cib pulu axtarırıq. Böyüdükcə, müqavilələrin mövzusu daha mürəkkəb istəklər toplusuna çevrilir, daha yaxından araşdırıldıqda, çox vaxt uşaqlıqda arzuladığımız eyni sadə şeylərə çevrilir. Danışıqlar xüsusi və əsas forma insan ünsiyyəti, lakin ona müraciət edərkən biz həmişə bunu dərk etmirik. Gəlin onları müəyyən etməyə çalışaq.

Danışıq ikitərəfli ünsiyyət prosesidir ki, siz başqa bir şəxsdən bir şey istədikdə və ya başqa bir şəxs sizdən bir şey istədikdə baş verə bilər. Bu, konfrans masasında olduğu kimi mətbəx masasında da olur. Bununla belə, şəxsi münasibətlərə və ya istehsal funksiyalarına görə, bir çox sorğuya “düzgün” cavab çox vaxt sövdələşmə deyil, şübhəsiz razılıq və ya hətta fədakarlıqdır. Qış fırtınası məhəlləni elektriksiz qoyanda və qonşu yardım çağıranda biz bazarlıq etmirik, kömək edirik. Əgər sizin işiniz qüsursuz müştəri xidməti göstərməkdirsə və müştərinin nəyəsə ehtiyacı varsa, siz razı salmağa çalışırsınız.

Bununla belə, diqqət yetirin: hətta bu zahirən müzakirə olunmayan vəziyyətlər yalnız insanlar arasında formalaşmış və qarşılıqlılıq normaları ilə aydın şəkildə tənzimlənən münasibətlər kontekstində mümkündür. Qonşu gecə yarısından sonra səs-küylü şənliklərlə tanınırsa və heç vaxt sakit olmaq tələblərinə cavab vermirsə, tufan zamanı onun kömək çağırışı çox güman ki, sonuncu eşidiləcək. Xidmət etdiyimiz müştərilər bizə daha çox pul gətirir, biz onları bir o qədər sevindiririk.

Agentin planı işə düşdü: bir neçə kanal yeddi rəqəmli rəqəmlərlə təkliflər göndərdi, lakin Turner gözünü belə yumdu. Agent, Turner rəqiblərini qabaqlamasa, Kinqin başqa kanala gedə biləcəyini söyləyərək, "digər işəgötürən" kartını oynadı.

Turner Kinqi uzun illərdir tanıyırdı və bilirdi ki, o, sərt manipulyatorla deyil, mehriban və itaətkar bir oğlanla məşğuldur. Və agent öz ofisində oturarkən Turner telefonu götürdü və Kinqə zəng etdi. Köhnə zamanların xatirələrini və bir insan kimi Larrini nə qədər bəyəndiyini bölüşdükdən sonra Turner açıq şəkildə dedi: “Mənimlə qal”.

"Yaxşı," deyə Larri Kinq cavab verdi, "mən qalacağam."

Agent hadisələrin bu dönüşü ilə sadəcə öldürüldü. Və King xoşbəxt idi! Aldığı pulu bəyəndi, Turneri bəyəndi və Turnerin ondan xoşuna gəldi. Bundan sonra Ted qonorarını bir az da artırdı. Turner üçün bir sıfır! Xülasə: Əgər siz ümumiyyətlə yumşaq danışan bir insansınızsa, danışıqlar masasında möhkəm dayanmaq üçün həqiqətən çox çalışmalı olacaqsınız. Bu işləyə bilər, lakin uzun müddət deyil və xüsusilə inandırıcı deyil. Əgər həyatda rəqabət etməyi sevirsinizsə, öz şəxsiyyətinizin bu cəhətini nə qədər boğmağa çalışsanız da, “tutma refleksiniz” hələ də qalacaq. Ancaq kimsə ilə bir şey haqqında danışmağa nifrət etsəniz də, bu özəlliyinizi dərk edərək və onunla işləməyi öyrənsəniz, istənilən danışıqların öhdəsindən kifayət qədər uğurla çıxa biləcəksiniz.

Mən bir dəfə dünyanın ən uğurlu internet korporasiyalarından birinin təsisçisi və direktorlar şurasının sədrinin də olduğu biznes liderləri üçün seminara rəhbərlik etdim. Seminardan sonra etiraf etdi ki, demək olar ki, hər dəfə nəsə danışıqlar aparmalı olduqda özünü narahat hiss edir və buna görə də özünü pis danışıq aparan hesab edərək, hər vasitə ilə belə hallardan qaçmağa çalışır. Mən iddia etdim ki, qazandığı milyardlarla dolları nəzərə alsaq, o, bu qədər aciz ola bilməz. Heç bir ziddiyyət yoxdur, maqnat cavab verdi. O, hər hansı bir təklifi tamamilə aradan qaldıran və bir qədər xoşagəlməz danışıqları sövdələşməyi bilən (və bunu məmnuniyyətlə edən) digər direktorlara həvalə edən onlayn auksion sistemi ilə gəldiyinə görə uğur qazandı. O, özü müqavilələr və təsdiqlər üzrə deyil, müəyyən əməkdaşlıq formaları üzrə ixtisaslaşıb: strategiya hazırlamaq, direktorlar şurasını idarə etmək, şirkətinin unikal onlayn icmasını təkmilləşdirmək. Qazanmaq üçün o, zəifliklərini aradan qaldırmadı - sadəcə onları qəbul etdi.

Ona görə də hər kəsə məsləhət görürəm: danışıq elmini öyrənməyə başlamazdan əvvəl güzgüdə özünüzə baxın. Sizə təbii və asanlıqla nə gəlir? Fərdi xüsusiyyətlərinizə əsaslanaraq, öz məqsədlərinizə çatmağınıza kömək edəcək güclü effektiv bacarıq və strategiyalar sistemini necə qura bilərsiniz?

Beş Danışıq Strategiyaları və Üslubları: Düşüncə Təcrübəsi

Xəyali eksperiment həyata keçirərək güclü tərəflərinizi tapmağa çalışaq. Təsəvvür edin ki, siz böyük dəyirmi masa arxasında oturan bir-birini tanımayan on nəfərdən birisiniz. Bir kişi otağa girir və elan edir: “Qarşınızda oturan adamı ayağa qalxmağa, masanın ətrafında gəzməyə və arxanızda dayanmağa inandıra bilən ilk iki nəfərə 1000 dollar ödəyəcəm”.

Təqdim edildi? Sizinlə masada doqquz yad adam var. Qarşıda bir insan görürsən, o sənə baxır. Qarşınızda oturan şəxsi masanın ətrafında gəzməyə və stulunuzun arxasında dayanmağa inandıran ilk iki nəfərin hər biri 1000 dollar alacaq. Qalanların hamısı heç nə ilə qalacaq.

Bu qəribə təklifə cavab vermək üçün hansı taktikanı seçəcəksiniz? Tez hərəkət etmək lazımdır: axırda masada hamı nə edəcəyini düşünür.

Mümkün reaksiyalardan biri, ehtiyatlı olmaq və heç bir şey etməmək, bir növ zarafatdan şübhələnmək və indi masanın ətrafında tələssəniz, kimin kim olduğunu dinləsəniz, nə qədər axmaq görünəcəyinizi təsəvvür etməkdir. "Mən heç nə ilə danışıqlar aparmağı sevmirəm və məcbur edilənə qədər etməyəcəyəm" deyə özünüzə deyirsiniz. Bu yayınma, adını çəkdiyim internet maqnatının da istifadə etdiyi bir taktikadır. Kimsə etiraz edə bilər ki, bu, taktika və ya strategiya deyil, adi mövqelərin təslim olmasıdır. Bir çox mühüm danışıqlarda tərəflərdən birinin masa arxasında görünməkdən inadla qaçdığını görmək üçün çox uzağa nümunə axtarmaq lazım deyil. Şimali Koreya illərdir ki, nüvə proqramları ilə bağlı danışıqlardan uğurla yayınır və bu müddət ərzində mübahisədə öz mövqeyini möhkəmləndirə bilib. ABŞ-da ictimai rəy sorğularında öndə olan prezidentliyə namizədlər tez-tez rəqibi onların sayını artırmağı təklif etdikdə debatlarda iştirakdan imtina edirlər. Ümumiyyətlə, özünü məhv etmək - yaxşı taktika hazırkı vəziyyətdən razı olanlar üçün, amma görünür, yox ən yaxşı model təcrübəmizin iştirakçıları üçün davranış.

Bəlkə də ən təbii instinkt qarşınızda oturan adama gəlib stulunuzun arxasında dayanmaq üçün 500 dollar təklif etmək olardı. Bu kompromisdir. İki nəfər mükafatı bərabər bölməyə razılaşır. Sadə, ədalətli və sürətli model, bir çox mübahisələri sülh yolu ilə həll edir. Ancaq indi sizin üçün uyğundurmu? Siz və həmkarınız pulu bərabər bölməyə tez razılaşa bilərsiniz, amma kim qaçmalı və kim oturmalıdır? Siz rollar təyin edərkən həmin saniyələrdə başqaları artıq hərəkət edir! Kimin qaçmalı olduğu sualı kompromis həllə imkan vermir, ona görə də sadə bir kompromis modeli ilə keçə bilməzsiniz. Bəzi əlavə taktikalara ehtiyac var.

Bu, üçüncü seçimimizdir - tənzimləmə. Dərhal gedib həmkarınızın arxasında dayana bilərsiniz. Əgər siz bunu onun mükafatı bölüşmək təklifinə cavab olaraq etsəniz, o zaman bu vədi hər hansı digər mübahisələrdə başlanğıc nöqtəsi kimi istinad edə bilərsiniz. Ancaq heç bir vəd olmaya bilər! 100% təmiz tənzimləmə strategiyasından istifadə etməyə qərar verən insanlar, şərtləri çətinliklə dinləyərək ayağa qalxıb qarşı stula tələsir və sizdən daha tez hədəfə çatırlar. Ancaq problemlə üzləşirlər. Özünü belə bir “düzləyici” ilə qarşı-qarşıya tapan şanslı şəxs 1000 dollar qazanır, qaçan isə heç nə qazanmır. Çevik xarakter yalnız ümid edə bilər ki, onun köməyi ilə özünü zənginləşdirən tərəfdaşı mükafatı bölüşmək istəyəcək - və mümkün bölgü heç bir ilkin razılaşma ilə tənzimlənmir! Unutmayın: otaqdakı insanlar bir-birlərini tanımırlar və çətin ki, bir daha bir-birlərini görəcəklər.

Dördüncü seçim rəqabətdir. Bu strategiyanın məqsədi bütün min üstəgəl onu necə bölmək barədə qərar vermək hüququ əldə etməkdir. Buna nail olmağın bir yolu partnyorunuza 50/50 bölünmə təklif etmək və sonra öz sözünüzə qayıtmaqdır. Bu, açıq-aydın qeyri-etik bir hərəkətdir, lakin bəzilərimiz bunu edə bilər. Sonda heç kim bəyan etmədi ki, masa arxasında deyilənlər kimisə nəyəsə məcbur edir. Daha aqressiv bir mövqe ayağınızın qırıldığını, yeriyə bilməyəcəyinizi söyləmək və tərəfdaşınızı sizə tələsməyə inandırmaq olardı. Rəqib strategiyaları həmişə bu ikisi kimi qeyri-etikdirmi? yox. Bu kitabın səhifələrində biz hər hansı bir əxlaq baxımından qüsursuz dürüst rəqabətçi yanaşmanın çoxlu nümunələrini görəcəyik. Amma bu vəziyyətdə həm rəqabət, həm də etik olan taktika təklif etmək çətindir. Üstəlik, rəqib modeli, eləcə də kompromis tətbiq etmək üçün sadəcə vaxt olmaya bilər.

Nəhayət, sonuncu strategiya eksperimentatorun təklifinə ən yaradıcı cavabdır. Kreslodan sıçrayaraq masanın ətrafında qışqıraraq qışqırırsan: “İkimiz də qaçırıq! Hər biri min!” Bu işləyə bilər - tələssəniz. Bu əməkdaşlıq və ya problemi həll etmək üçün strategiyadır. Belə bir strategiyanın sahibi 1000 dolları iki nəfər arasında necə bölüşdürəcəyini anlamaq üçün deyil, cütlüyün hər iki üzvü üçün min almaq üçün bir yol olduğunu başa düşmək üçün kifayət qədər fərasətlidir.

Bir çox hallarda bu strategiyanın həyata keçirilməsi digərlərinə nisbətən daha çətindir. Axı, bu tələb edir: vəziyyəti və hər iki tərəfin maraqlarını diqqətlə təhlil edərək, əsas problemi anlayın; intensiv yaradıcı axtarışdan sonra ədalətli standartlar və qiymətləndirmələr tətbiq etdikdən sonra ən zərif həlli tapın və ziddiyyətləri aradan qaldırın.

Tipik olaraq, bu optimal strategiyadır. Xüsusilə nəhəng korporasiyaların nümayəndələri mümkün birləşmə və satınalmaları müzakirə etdikdə, diplomatik və ya işgüzar danışıqlar kimi mürəkkəb danışıqlarda effektivdir. O, həm də ailə mübahisələrində faydalı rol oynaya bilər, burada "qaliblər" və "uduzanlar" olmaması üçün məsələni həll etmək vacibdir. Bununla belə, əməkdaşlığa tərəflər arasında etimadsızlıq, xəsislik, danışıqlar aparan tərəflərin şəxsi meylləri, mədəni fərqlər və sadə təxəyyül yoxsulluğu kimi müxtəlif hallar mane ola bilər.

Bu beş strategiyadan neçəsi ağlınıza gəldi? Və - eyni dərəcədə vacib bir sual - hansını istifadə etmək sizin üçün daha təbii və asan olardı? İndi bu beş nümunə haqqında bildiyimizə görə, biz sizin fərdi danışıq tərzinizi müəyyən edə bilərik.

Fərdi danışıq üslubları danışıqlar zamanı müəyyən hərəkətlər etmək üçün meyl və meyllərdən başqa bir şey deyil (və az deyil). Bu meyllər uşaqlıq təcrübəsi, ailə, peşədə ilk addımlar, mentorlar, etik təlimlər, inanc və daha çox şeylə müəyyən edilir. Vaxt keçdikcə, danışıqlar aparmaq bacarıqlarınızı təkmilləşdirməyə və istifadə etdiyiniz bacarıqların dairəsini genişləndirməyə davam etsəniz, meylləriniz müəyyən mənada dəyişə bilər. Amma mən əminəm ki, əksər insanlar üçün şəxsi xüsusiyyətlər toplusu ümumiyyətlə sabitdir və danışıqlarda üstünlüklərin kökündən yenidən qurulması çətin ki, mümkün deyil. Məsələn, məni həm öz aralarında, həm də övladları ilə münasibətlərində hər hansı münaqişədən qaçmağa qərarlı olan mehriban valideynlər böyüdüb (iki bacım var). Bu davranış modelini əbədi öyrəndim. Gündəlik və peşəkar təcrübəm sayəsində necə davranacağımı çox yaxşı öyrəndim münaqişə vəziyyətləri, amma bu günə qədər instinktiv və avtomatik olaraq ixtilaflardan qaçmağa çalışıram. Diplomatiya danışıqlar aparan şəxs kimi mənim şəxsiyyətimin bir hissəsidir, mən onu istənilən müzakirə və debata gətirirəm. Məndə özünü göstərən başqa meyllərim də var müxtəlif hallar müxtəlif insanlarla, lakin diplomatik instinkt həmişə üstünlük təşkil edir.

Hər bir üslub və ya üslub birləşməsi müəyyən bir istedad dəsti ilə gəlir. Rəqabətli insan üstünlük qazanmağı və verilən şəraitdə diktə etmək bacarığını başqalarından daha tez başa düşür. Yüksək qiymətə razılaşaraq, uğurlarını bu cür tədbirlərlə ölçməyə meylli olmayan insanlardan daha çox məmnunluq alır. O, başqalarının etmədiyi yerdə düşmənçilik etmək potensialını görür.

Uyğunlaşma meyli bir istedad deməkdir komanda oyunu və hətta maraqların toqquşması şəraitində başqalarına kömək etmək bacarığı. Belə bir insan şəxsi münasibətlərə diqqət yetirir, digərləri isə ilk növbədə pula diqqət yetirir. Güzəştli şəxs avtomatik olaraq vəzifələri və ya faydaları bölüşdürmək, mübahisə edənlərin ziddiyyətlərini həll etmək üçün sadə və ədalətli bir yol axtarır və bunu başqalarından daha sürətli etmək yollarını tapır. Nəhayət, əməkdaşlığa üstünlük verən bir insan, sual verməklə, fərqli nöqteyi-nəzərdən təkliflər verməklə və öz ehtiyacları da daxil olmaqla, mümkün qədər çox ehtiyacı ödəməyə çalışmaqla razılığa daha tez nail ola biləcək. Belə insanlar, məsələn, sadə kompromislərin tərəfdarları üçün əlçatmaz olan mürəkkəb və uzun danışıqlardan səmimi zövq alırlar.

Bu kitabda təqdim olunan situasiyaları və real həyatda baş verən hadisələri təhlil edərkən, nəyin sizi qane etdiyini və nəyin sizi depressiyaya saldığını qeyd edin. İstedadlı olduğunuz hərəkətlər və qərarlar zövq gətirəcək. Təcrübədən əldə edilən biliklərə əsaslanaraq, bu fəslin əvvəlində sitat gətirdiyim Danimarka atalar sözündə deyildiyi kimi, “sahibin olan unla bişir”.

Rəqabətə qarşı əməkdaşlıq

İstənilən şəxsi danışıq tərzi iki növdən birinə təsnif edilə bilər: kooperativ və rəqabətli. Vəziyyətdən asılı olaraq, onların hər biri təsirli ola bilər və müəyyən təhlükələr yarada bilər.

Bir çox insanlar rəqabətli və ya kooperativ tender strategiyalarına xas olan qərəzlərin olub-olmadığını düşünürlər. Mətbuat, filmlər və kütləvi informasiya vasitələri tərəfindən təkrarlanan danışıqçı stereotipi güclü rəqabət zolağına malik, sərt taktikalara meyilli şəxsdir: ultimatumlar, nümayişkaranə gedişlər, ictimaiyyətə oyun oynamaq, masanı döymək və s. Bu, təəccüblü deyil. kütləvi zövqün dramlara və attraksionlara olan sevgisini nəzərə alaraq. Əslində, adi peşəkar danışıqçı, hətta sadəcə bir peşəkar da danışıqlarda özünü tamam başqa cür aparır.

Danışıqçıların davranışını tədqiq edən iki qrup mütəxəssis bəzi peşələr üçün müqavilə davranışının daha dəqiq və əhatəli modelini qurmuşdur. Birinci qrup amerikalı hüquqşünasları, ikinci qrup İngilis işə götürmə vasitəçilərini və müqavilə menecerlərini öyrəndi.

Professor Gerald Williamsın rəhbərlik etdiyi Amerika araşdırması, məhkəmə vəkillərinin təxminən 65% -nin iki qrupda seçildiyini aşkar etdi. böyük şəhərlər Birləşmiş Ştatlar əməkdaşlıq danışıqları tərzinə meyl edir və yalnız 24% həqiqətən rəqabətli oriyentasiyaya riayət edir (11% mütləq iki növdən biri kimi təsnif edilə bilməz). Fokus-qrup iştirakçılarının təxminən yarısı öz həmkarları arasında uğurlu danışıqlar aparan şəxslər kimi nüfuza malik idi. Ən maraqlısı odur ki, bu uğurlu olanların 75%-i əməkdaşlıq modelinin nümayəndələri və yalnız 12%-i “rəqiblər”dən ibarətdir. Qalanları hər iki üslubun müzakirəçiləri təşkil edirdi.

Williamsın tapıntıları göstərir ki, stereotipin əksinə olaraq, kooperativ oriyentasiya rəqabətdən daha çox yayılmışdır (ən azı tədqiq edilmiş Amerika peşəkar danışıqlarçıları arasında). Üstəlik, rəqabət strategiyalarından daha çox kooperativdən istifadə etsəniz, bacarıqlı danışıq aparan (ən azı həmkarlar arasında) kimi reputasiya qazanmaq daha asandır.

İkinci araşdırma İngiltərədə Neil Rackham və John Carlisle tərəfindən doqquz il ərzində aparılıb. Onlar faktiki müqavilələr üzrə danışıqlar aparan 49 işə götürmə brokerinin və müqavilə menecerinin davranışını öyrəniblər. Bu işin bəzi nəticələri bu kitabın 5 və 8-ci fəsillərində təhlil edilmişdir. Hələlik mən yalnız tədqiqat obyektlərinin nümayiş etdirdiyi üslublar haqqında danışmaq istəyirəm. Onlardan ən uğurluları kooperativ danışıqçının üstünlük təşkil edən xüsusiyyətlərinə malik idi.

Məsələn, elm adamları danışıqları "qırmızı cır-cındırlar" adlandırdıqları şeyləri hesabladılar: razılaşma üçün açıq-aydın özünə xidmət variantları, əsassız təhqirlər, rəqibin təklif etdiyi plana birbaşa hücumlar - tipik elementlər rəqabət taktikası. Məlum oldu ki, orta hesabla danışıq aparan hər saat danışıq vaxtı 10,8 “cır-cındır” istifadə edir; daha ixtisaslı bir saatda orta hesabla cəmi 2,3 baha başa gəlir.

Bundan əlavə, bacarıqlı danışıqlar aparan şəxslər müdafiə/hücum spirallarından – qarşı tərəfi günahlandıran və əks-günahları inkar edən emosional şərhlərdən qaçırlar. Onlar üçün danışıqlar masası arxasında deyilən iradların yalnız 1,9%-i bu kateqoriyaya aiddir, orta hesabla danışıq aparan üçün isə 6,3%-i iradlardır. Rackham və Carlisle-in məlumatlarından ortaya çıxan uğurlu danışıqlarçı obrazı rəqib stereotipini deyil, tanınan “əməkdaşlığı” əks etdirir.

Hər iki araşdırmanın nəticəsi nədir? Möhtəşəm inancın əksinə olaraq, o, həqiqətən uğurlu danışıqçının bütün keyfiyyətlərini daşıyan, qəbuledici və qonaqpərvər insanlardır.

Cins və mədəniyyət

Müəyyən danışıqlar strategiyaları üçün üstünlüklər dərin köklərin təsiri altında formalaşır psixoloji amillər Valideynlərlə münaqişələrin həlli üçün adi sxemlər, bacı-qardaş və dostlarla ünsiyyətin uşaqlıq təcrübələri, peşə həyatının əvvəlində öyrənilən dərslər daxildir. Öz növbəsində, bu erkən formalaşma təcrübələri bəzən sosial kimliyimizin daha iki əsas komponentinin izlərini daşıyır: gender və mədəniyyət. Bunlar sürüşkən mövzulardır və bir çoxları üçün bu mövzuda elmi müzakirələr tez bir zamanda dağıdıcı (və yalançı) stereotiplərə çevrilir. Bununla belə, elm adamları bu iki dəyişən haqqında bəzi möhkəm həqiqətlər müəyyən etdilər, ona görə də onlara daha yaxından nəzər salmağın mənası var.

Danışıqlarda gender fərqləri

Tədqiqatlar göstərir ki, kişilər və qadınlar arasında ünsiyyət davranışı, xüsusən də iş yerində fərqli ola bilər. Corctaun linqvistika professoru Deborah Tannen “Siz sadəcə başa düşmürsünüz: Kişilər və qadınlar 9-dan 5-ə qədər söhbətdə və danışıqda: İşdə qadınlar və kişilər” adlı kitablarında kişilərin ümumiyyətlə daha iddialı olduğunu, başqalarının sözünü daha asan kəsdiklərini və başqalarının sözünü kəsdiklərini sübut edir. Öz statuslarını qorumaqla daha çox maraqlanan qadınlar, əksinə, həmsöhbətini dinləməyə meyllidirlər, emosional əlaqəyə əhəmiyyət verirlər və sözünü kəsmirlər. ümumi nəticələr statistika ilə təsdiqlənir: bu davranış modellərini necə istifadə etmək və ya düzəltmək lazımdır ki, onlar müəyyən bir peşəkar mühitdə zəiflikdən daha çox güc mənbəyinə çevrilsinlər.

Amerikalı qadınların müşahidələri göstərir ki, gender fərqləri danışıqların gedişatına iki əsas şəkildə təsir edir.

Birincisi, təcrübə təsdiq edir ki, qadınların, hətta biznesdə məsul vəzifələrə çatmış şəxslərin maaş və ya yüksəliş kimi mühüm məsələlərlə bağlı danışıqlara başlamaq ehtimalı kişilərə nisbətən bir qədər azdır. Danışıq taktikasına gəlincə, ümumiyyətlə, qadınlar bir az daha güzəştli davranırlar.

Carnegie Mellon Universitetinin biznes məktəbinin professoru Linda Babcock müəyyən etdi ki, kişilər və qadınlar arasında MBA dərəcəsi aldıqdan sonra ilk maaşın məbləğindəki fərq (kişilərin xeyrinə təxminən 4000 dollar) bir davranış xüsusiyyəti ilə izah olunur: kişilərin 57% -i dərhal. təklif olunan məbləğdən çox tələb edin və qadınların yalnız 7%-i bunu edir. Danışıq aparanların hamısı, həm kişilər, həm də qadınlar, danışıqlar aparmayanlara nisbətən orta hesabla 4,053 dollar daha çox gəlir əldə etdilər. Babkokun “Qadınlar soruşmasın” kitabında təsvir edilən araşdırması, mənim Wharton seminarlarımda iştirak edən tələbələrin tədqiqatlarında qeyd olunan tendensiyanın sırf qadın taktikaları siyahısına əlavə edildiyini təsdiqləyir: qadınlar rəqibin “ədalət” arqumentlərinə ciddi şəkildə arxalanırlar. onları şəxsi münasibətlər üçün balanslaşdırılmış və travmatik olmayan yanaşmalar kimi qəbul edin, əlbəttə ki, bu cür taktikalar işləyə bilər, ancaq rəqib sizə qarşı eyni dərəcədə mehribandır.

Tələbəm Marsinin təcrübəsi gender faktorunun danışıqlar prosesinə nə qədər incə təsir göstərə biləcəyini açıq şəkildə nümayiş etdirir. MBA təhsilinə başlamazdan əvvəl Marcy kiçik bir kompüter şirkətində işləyirdi və onun şöbəsində yeganə qadın idi. Babcock-un gəldiyi nəticəyə tam uyğun olaraq, Marcy, ona iş təklif edildikdə, şərtləri müzakirə etmədən qəbul etdi. O, bu yeri aldığına sevindi. İki illik qüsursuz işdən sonra Marcy şirkətin gəlirinin 30%-ni gətirən sahəyə rəhbərlik etdi və onunla eyni vaxtda şirkətə qoşulan daha yüksək maaşlı iki kişi hər biri 1% gəlir gətirən layihələrə nəzarət etdi. Marcie artıma layiq olduğuna qərar verdi.

Ancaq o, bu barədə klassik dairəvi şəkildə danışmağa başladı: müdirinin yanına gələndə sertifikat istədi. "Mən qərara gəldim ki, bu, lovğalanmadan müdirimin diqqətini uğuruma cəlb etməyin ən yaxşı yoludur" dedi Marcy sinifdə. "Mən həyasız görünmək istəməzdim." Amma hiylə işə yaramadı. Müdir heç vaxt onu təsdiqləməyə vaxt tapa bilmədi.

Bir çox qadın buradan imtina edərdi, amma Marcy yox! O, şirkət prezidentinin yanına getdi və cəsarətlə kişi həmkarlarının 20% daha çox maaş aldığını, lakin daha az insan və layihələri idarə etdiyini əsas gətirərək iyirmi faiz artım istədi. Yəni iyirmi faiz artım “ədalətli” olardı. Lakin bu gediş də uğurlu alınmadı. "Mən bunun ədalətli olmadığını deyirdim" dedi Marcie. "İndi başa düşürəm ki, töhfəmi nəzərə alsaq, ədalət maaşın 20% -dən daha əhəmiyyətli bir şey tələb edəcək, lakin o anda daha çox şey istəməyə gücüm yox idi. Və təbii ki, bu qeyri-müəyyənlik hiss olunurdu. Üstəlik, ofisdə gec qaldığımı, işimə həvəsli olduğumu və başqa iş axtarmaq istəmədiyimi nəzərə alsaq, məni dinləməyə təcili ehtiyac yox idi”.

Sonda Marcy, imtina etməsi üçün kifayət qədər uzun müddətə maaşını artırdı. Rəhbərlik onun Wharton Biznes Məktəbinə qəbul olunduğunu və ayrıldığını biləndə maaşı 35% artırıldı. Lakin Marsi artıq bu həddi keçib. O, sinif yoldaşlarına deyir: “Soruşmağa utanmaq bir qadın üçün indiyə qədər mövcud olan ən dağıdıcı xarakter xüsusiyyətidir. Təcavüzkar görünməkdən qorxma."

Gender fərqlərinin danışıqların gedişinə təsiri ilə bağlı qənaət stereotiplərin mövcudluğu ilə təsdiqlənir. Qadınlar, orta hesabla, kişilərə nisbətən bir qədər daha uyğun hesab olunur və bu fərqdən istifadə edən stereotiplər, hər iki cinsin müzakirəçiləri vəziyyətlə müəyyən edilməyən hadisələri inkişaf etdirmək üçün proqram. Bu cür dram mübahisə edən tərəflərin keyfiyyətindən asılı olaraq qadın üçün ya zərərli, ya da faydalı ola bilər.

Məsələn, müşahidələr göstərdi ki, müzakirədən əvvəl qadınlara “zəif cinsin” mənfi stereotipi yada salınsa, danışıqlarda daha az uğur qazanırlar. “Passiv evdar qadın” kimi təsvir olunmaq qorxusu qadının özünə inamını və buna görə də, nə olursa olsun, onun şəxsi danışıq tərzindən səmərəli istifadə etmək qabiliyyətini tamamilə əngəlləyə bilər. Bu stereotipi təkzib etmək cəhdləri yalnız zərər verir, nəticədə hədsiz aqressiv davranışa səbəb olur və danışıqlarda heç də mükəmməl olmayan nəticələrə gətirib çıxarır. Müzakirədən əvvəl qadına "qadınlar yaxşı gedir" pozitiv stereotipi xatırladılırsa, əks psixoloji təsir müşahidə olunur. Bu halda yanlış perspektiv danışıqların rahat gedişatını təmin edir və ən yaxşı nəticələr. Bununla belə, məşhur qavrayışlar çox vaxt mənfi olduğu üçün qadınlar psixoloqların dediyi kimi, “stereotip təhlükəsi”ndən əziyyət çəkməli olurlar.

Digər tərəfdən, başqalarının gender klişelərindən məharətlə istifadə etmək qadına, əgər hər şeyi səhvsiz edərsə, nəzərə çarpacaq bir üstünlük verə bilər. Düşməni öz silahı ilə məğlub etmək təcrübə ilə gəlir. Yüksək bacarıqlı danışıq aparan bir xanım dinləyicilərimizə uğursuz şirkətləri təmsil etdiyi “yenidənqurma” danışıqlarındakı sərgüzəştlərini təsvir etdi. Bunlar borclarını ödəyə bilməyən şirkətlə kreditorları arasında çətin danışıqlardır. Belə söhbətlərin fonunda həmişə iflas perspektivi durur. Çox az qadın bu cür fəaliyyətlərə çağırılır və qəhrəmanımız dedi ki, bu sərt mühitdə onun cinsi demək olar ki, həmişə faydalı keyfiyyətə çevrilir. "Məsələn," deyə izah etdi, "qarşı tərəfdəki bir oğlan şəxsən məni incidirsə, mən ona heç vaxt cavab vermirəm. Eyni partiyanın adamlarından biri mənim müdafiəmə gələnə qədər gözləyirəm - və həmişə var - və sonra orada bir müttəfiqim var və düşmən düşərgəsində parçalanma baş verir və bu, üstünlük verir. Böyük bir əczaçılıq şirkətinin birləşmə və satınalmalarına cavabdeh olan kiçik bir xanım, stereotiplərlə oynamağı xoşladığını söylədi. Bu qadın Polşada anadan olub, lakin uşaq ikən İsrailə gedib. “Tanışdan əvvəl” dedi, “mən bir vaxtlar orduda zabit kimi xidmət etdiyimi qarşı tərəfə çatdırmağın yolunu həmişə tapıram. Onlarda əvvəlcədən dəmir xanım obrazı yaradıram, amma sonra otağa daxil oluram və hamısı əriyir. Ürəyim rahatladı - indi rəqiblərim mənimlə əməkdaşlığa hazırdırlar. Təbii ki, lazım gələrsə, hər zaman birinci obraza qayıda bilərəm”.

Gender fərqləri danışıqlarda rol oynamamalıdır. Lakin bacarıqlı danışıqçılar debata hərtərəfli hazırlaşaraq həm öz davranışlarının, həm də düşmənin davranışının hər tərəfini hesablayırlar. Onlar da öz qərəzlərindən xəbərdar olmalıdırlar. Bu mənada, danışıqlar tərzinin ətraflı təhlili zamanı şübhəsiz ki, gender fərqləri nəzərə alınmalıdır.

Mədəni fərqlər

Əgər gender aspekti danışıqların gedişatını çətinləşdirə bilərsə, mədəni fərqlər sövdələşməni tamamilə pozmaq təhlükəsi yaradır. Bir vaxtlar Uorton beynəlxalq biznes üzrə kiçik bir xüsusi kurs keçirdi. İndi bütün MBA proqramı ətrafında qurulub qlobal problemlər. Mədəniyyətlərarası sövdələşmələr aparılarkən, tərəflərin dil fərqlərinə, xarici adətlərə, sosial normalara və dinə münasibəti tərəflərin uzunmüddətli, qarşılıqlı faydalı işgüzar münasibətlərə girib-girməyəcəyini və ya əməliyyatın yalnız bir-biri ilə məhdudlaşacağını müəyyən edə bilər. birdəfəlik, qeyri-kommersiya əməliyyatı.

Gəlin bəzi nümunələrə baxaq.

Bir dəfə Britaniya şirkətinin yüksək səviyyəli meneceri mənə Livandakı ilk danışıqları haqqında danışdı. Əvvəlcə hər şey yaxşı getdi, lakin onun hər bir güzəştinə cavab olaraq qarşı tərəf azaltmadı, sadəcə tələblərini artırdı. Bir neçə ay sonra, bir neçə belə həddi aşdıqdan sonra qəhrəmanımız təslim oldu, həmkarlarına artıq onların şıltaqlığından bezdiyini və artıq onlarla heç bir iş görmək istəmədiyini söylədi. Bir neçə gün keçdi, podratçılar ona zəng edərək, onun üçün “ciddi” təkliflərinin olduğunu bildirdilər. O, bu jesti qəbul etmədi. Bir həftə sonra keçmiş tərəfdaşlar yenidən əlaqə saxlayıb, əvvəllər tamamilə qeyri-mümkün elan etdikləri bir sıra güzəştlərə getdiklərini bildiriblər. Britaniyalı söhbəti davam etdirməkdə maraqlı olmadığını təkrarladı. Bu yerə çatan dastançı kədərlə ah çəkdi. "Bu uğursuzluğa görə yalnız özüm günahkar idim" dedi. "Sonradan öyrəndim ki, dünyanın bu hissəsində daha çox danışıqlardan imtina etmək biznesi nəzərdə tutduğunuzu aydınlaşdırmaq üçün ən çox yayılmış üsuldur." İki ay əvvəl qapını çırpsaydım, bu uşaqlar daha tez özlərinə gələrdilər və bəlkə də sövdələşməni başa çatdıra bilərdim”.

Mədəni ənənələr danışıqlar masasında iştirakçıların tərkibini diktə edə bilər. Məsələn, bəzən iştirakçının statusu önəmlidir. Bəzilərində ənənəvi cəmiyyətlər Yalnız bərabər statuslu insanların danışıqlar aparmaq hüququ var. Daha demokratik mədəniyyətlərdə danışıqlar aparanların seçilməsi meyarları zəruri biliklərə və qərar qəbul etmək hüququna malik olmaqdır. Bu cür uyğunsuzluqlar ciddi anlaşılmazlıqlar və danışıqların uğursuzluğu ilə nəticələnə bilər.

Nüfuzlu bir hüquq firmasından bir Nyu-York hüquqşünası Prezidentlə getdi böyük şirkətçətin danışıqlar üçün Latın Amerikası. Ev sahibi firmanın prezidenti tezliklə işini müzakirə etmək üçün Nyu-Yorkdakı tərəfdaşına zəng etdi və xanım hüquqşünasa həyat yoldaşı ilə birlikdə alış-veriş etməyi təklif etdi. Amerikalı qəzəbləndi: açıq cinsiyyətçilik! Ancaq qəzəbini çıxarmazdan əvvəl o, Nyu Yorkdakı bir kişi həmkarına zəng etdi və o izah etdi ki, nə vaxt son dəfə həmin ölkədə olub, o da ilkin danışıqlarda iştirakdan kənarlaşdırılıb. Latın Amerikası şirkətinin prezidenti sadəcə olaraq danışıqlar masasındakı qadından yox, vəkildən diplomatik yolla xilas olmağın yolunu axtarırdı. Bu, onların adətidir, dostu qəhrəmanımıza izah etdi: hüquqşünaslar vəkillərlə, iş adamları isə iş adamları ilə danışıqlar aparır. Əgər vəkil söhbətdə iştirak etməkdə israr etsəydi, o, işi məhv edər və müştərinin etibarını itirərdi.

Saysız-hesabsız nümunələr açıq şəkildə göstərir ki, mədəni fərqlər danışıqlar aparan şəxs üçün əsl mina sahəsidir. Ağacların kölgəsində toplaşan Tanzaniyalı Arusha, ümumiyyətlə, Nyu-York oliqarxları ilə eyni şeyi edir, lakin iştirakçıların tonu, ritmi, işarələri, siqnalları və gözlənilən münasibətləri tamamilə fərqlidir. Qlobal iqtisadiyyatımızın sağlamlığı belə mədəni sərhədləri uğurla keçməkdən asılıdır.

Birincisi, mədəni fərqlər məzmundan daha çox forma ilə bağlıdır. Yəni insanların mübadilə etdiyi mesajlarda anlaşılmazlıq ehtimalını ortaya qoyurlar, lakin hansı ölkədə olursunuzsa olun, danışıqların əsas mənbəyi ən çox pul, təsir və riskdir. Anlaşılmazlıqlardan qaçmağın ən yaxşı yolu əvvəlcədən xarici mədəniyyətlə tanış olmaq, ixtisaslı tərcüməçi tapmaq və təhlükəli su axınında hərəkət etməyə kömək edəcək mədəni əlaqələrdən istifadə etməkdir.

İkincisi, multikultural danışıqçılar üçün əsas maneə (dil və adət-ənənələrdən başqa) tərəflərin iştirakçılar arasında mövcud münasibətləri dərk etməsidir. Məlumat mübadiləsi fəslində mən Şimali Amerika və Şimali Avropa danışıqlarçılarının sövdələşmənin mexanikasına necə diqqət yetirdikləri barədə uzun-uzadı yazıram, Asiya, Hindistan, Yaxın Şərq, Afrika və Latın Amerikası danışıqlarında iştirak edənlərin əksəriyyəti isə razılaşmanın sosial aspektinə diqqət yetirirlər. münasibət. Bir yapon tələbəmin bir dəfə dediyi kimi, “Yaponlar işgüzar danışıqlara toyla bitməli olan nikahdan əvvəl razılaşma kimi baxırlar. İştirakçılar isə özlərini elə aparırlar ki, sanki doğrudan da toy təşkil edirlər”. Yaponlarla və ya başqa münasibət yönümlü mədəniyyətlərin nümayəndələri ilə danışıqlara girən qərbli iş adamları ilkin görüşlərə və söhbətlərə bu kontekstdə baxmalıdırlar. "Toydan əvvəl qeyd etmələr" adət-ənənələri rituallaşdırma dərəcəsində fərqlənə bilər, lakin istənilən mədəniyyətdə ailələr bu hadisələrdən potensial qohumlarına baxmaq və onların rəğbətini qazanmaq üçün istifadə edirlər. Münasibət yönümlü mədəniyyətlərdə uğurla danışıqlar aparmaq istəyirsinizsə, səbirli olun və sövdələşmənin (əgər bu baş verərsə) daha mürəkkəb strukturun yalnız bir parçası olduğunu qəbul edin.

Üslubdan səmərəliliyə qədər

Danışıq masası arxasında oturan insanlar şəxsi xüsusiyyətlərindən uzaqlaşa bilməzlər, lakin hər kəsin məqsədi eynidir: bütün şəxsi keyfiyyətləri və istedadlarından istifadə edərək, mümkün qədər uğurla razılığa gəlmək. Bacarıqlı danışıqçıya möhkəm yaddaş, yaxşı danışan dil və stressin öhdəsindən gəlmək bacarığı lazımdır. Bununla belə, danışıqlarda uğur mövqedən, heç də bacarıqlardan asılıdır. Ən yaxşı danışıq aparanların dördü var mühüm xüsusiyyətlərşəxsi üslubundan, cinsindən və mədəni mənşəyindən asılı olmayaraq hər birimizin öz danışıqlar bacarıqlarımızı inkişaf etdirə biləcəyimiz düşüncə tərzi. Bu xüsusiyyətlərdir:

İcra etmək istəyi ev tapşırığı»;

Yüksək gözləntilər;

Dinləmə bacarığı;

Qüsursuz dürüstlük.

Gəlin hər birinə qısaca nəzər salaq.

"Ev tapşırığı"

Danışıqlara dair demək olar ki, hər bir kitab əsas əhəmiyyəti vurğulayır hazırlıq mərhələsi. Budur bir nümunə.

Bir neçə il əvvəl bir həmkarımla mən kompüter şəbəkələri üzərində danışıqları öyrənirdik. Tərəflərin tam razılığa gəlməsinə kömək etməli olan şəbəkəmizi təşkil etdik və sınaqlara başladıq. Yüzlərlə MBA tələbəsinə eyni dörd hissədən ibarət alış-satış məşqi verildi. Qrup “alıcı” və “satıcı”dan ibarət idi. Cütlərin yarısını tapşırıqla tanış etdik və onlar hazır olan kimi ticarətə başlamağı təklif etdik, bəziləri isə şəxsən sövdələşməli idi, digərləri isə - tərəfindən e-poçt. Bu tələbələrin hazırlanması adətən 10-15 dəqiqə çəkirdi.

Digər yarısı isə tapşırığı daha da çətinləşdirdi: təklif verməzdən əvvəl onlar ev tapşırığına bir az vaxt (adətən 30-40 dəqiqə) sərf etməli oldular - kompüter şəbəkəsində bir sıra hərəkətlər. Bundan sonra bəziləri də üz-üzə, bəziləri isə kompüter vasitəsilə alqı-satqıya məruz qaldı.

Nəticələr bizi təəccübləndirdi. Mütərəqqi elektron rabitə üsulumuz hərracın nəticəsinə az təsir etdi. Ancaq hazırlıq - necə! İstər şəxsi danışıqlarda, istərsə də elektron yazışmalarda rəsmi hazırlıq proseduruna müraciət edən tələbələr, daha yaxşı şəraitəməliyyatlar və yalnız özləri üçün deyil, hər iki tərəf üçün.

Yüksək gözləntilər

Maraqlıdır ki, yüksək gözləntiləri olan insanlar adətən çox şeyə nail olurlar. Böyük gözləntilər konkret məqsədlərin onlara nail olmaq üçün güclü iradə ilə birləşməsindən formalaşır. Gözləntilər nəyin ədalətli və əsaslı olduğuna dair formalaşdırılmamış, bəzən şüursuz münasibətin nəticəsidir. Dəqiq gözləntilərin olmaması danışıqlara hazırlıqda mühüm qüsurdur.

Danışıqlarda daha uğurlu olmaq üçün siz müzakirə olunan vəziyyət üçün mümkün olan “ağlabatan və ədalətli” nəticələrin sırasını göstərmək vərdişini inkişaf etdirməlisiniz. Sonra vəziyyəti mümkün qədər bu spektrin ən yüksək nöqtəsinə yaxınlaşdıra biləcəyiniz gözləntisini təyin etməlisiniz. İstənilən danışıqların sonunda gözləntilərinizin əslində harada olduğunu həmişə deyə bilərsiniz. Müəyyən bir səviyyəyə çatmadığınız üçün ürəkdən məyus olsanız, bu, gözləntilərinizin bu səviyyəyə çatdığını göstərir. Əgər həqiqətən razısınızsa, o zaman məsələ gözlədiyiniz kimi bitdi və ya bundan daha yaxşı. Uğurlu danışıqlar aparan şəxs cəsarətli olmaq üçün kifayət qədər yüksək, lakin tərəflər arasında sağlam iş əlaqəsi yaratmaq üçün kifayət qədər realist gözləntilər qoymalıdır.

Dinləmə bacarıqları

Danışıqçı üçün bu bacarığın əhəmiyyətini qiymətləndirmək olmaz. Dinləmək məlumat verir, məlumat isə güc verir.

Kooperativliyə meylli insanlar yüksək gözləntilər qurmaqda çətinlik çəkirlər. Həmsöhbəti dinləmək rəqabət üslubunda danışanlardan əhəmiyyətli səy tələb edir. Təcavüzkar danışıqçılar vaxtlarının çoxunu ya istədikləri barədə danışmağa, ya da qarşı tərəfin özünü müdafiə etməli olması üçün ağıllı bir addım atmağı düşünməyə sərf edirlər. Sövdələşmələrin və razılaşmaların ustaları fərqli bir üsula əl atırlar: suallar verirlər, başa düşülmələrini yoxlayırlar, müzakirələri yekunlaşdırırlar və dinləyirlər, dinləyirlər, dinləyirlər...

Qüsursuz Dürüstlük

Uğurlu danışıqlar aparan insanlar etibarlı insanlardır. Verdikləri sözə əməl edir, yalan danışmamağa çalışır və haqq qazandırmaq niyyətində olmadıqları gözləntilərlə başqalarını ruhlandırmırlar.

Bu davranış rasionaldır. Mürəkkəb bir danışıqçı öz nüfuzunu qiymətləndirir. Bu ağlabatandır. Tərəfdaş seçərkən etibar edə biləcəyiniz və ya sizi aldatmağa cəhd edə biləcək biri ilə iş görəcəksinizmi?

Danışıqlarda dürüst olmaq sizin üçün faydalıdırmı? Axı, hər kəs bildiyi hər şeyi günahsız yerə ortaya qoymur. Dürüstlük, mövqeyinizi açıqlamalı olduğunuz anlamına gəlirmi? Qarşı tərəf sadəcə vacib sual verməyi unudursa necə? Hələ cavab verməlisən? Nəhayət, həqiqətən nə düşündüyünüzdən asılı olmayaraq, təklifinizin faydalarını bir qədər bəzəyə və tərəfdaşlarınızın təklif etdiyi variantı bir qədər azalda bilərsinizmi?

Danışıqlarda dürüstlük qaydalar toplusundan daha çox şeydir. Yüksək gözləntilər kimi, bu da xüsusi bir mövqedir. Və burada hər şey rol oynayır: şəxsi münasibətlər, sosial normalar, ənənələr və danışıqlar etiketi. Beləliklə, danışıqlarda dürüstlük haqqında danışarkən, onu nəzərdə tuturam ki, uğurlu danışıqlar aparan şəxs, lazım gəldikdə izah edə və müdafiə edə biləcəyi ağlabatan şəxsi dəyərlər toplusu ilə diktə edilən ardıcıl davranış gözlənilə bilən biridir. Aydındır ki, bu yanaşma “nəyin yaxşı və nəyin pis olduğunu” şəxsi şərh etmək üçün çox yer buraxır. Ancaq qeyri-müəyyənlik, şübhəsiz ki, hər hansı bir insan ünsiyyətini müşayiət edir. Əsas odur ki, yaxşı reputasiyanızı və özünə hörmətinizi qoruyun. Etibarlı olun.

Manhettendən Meru dağına qədər

Bu fəsli bitirməzdən əvvəl gəlin əvvəldə müzakirə olunan danışıqlara qayıdaq və hər şeyin necə bitdiyini görək. Hər iki iş həll olundu. Biz həm oliqarxları, həm də Aruşanı informasiya mübadiləsi mərhələsində qoyduq.

Simvolik hədiyyə və Yovanoviçin qəbul çıxışı Smitə aydın oldu ki, tərəfdaş əməkdaşlığa hazırdır və sövdələşmənin baş tutmasını görmək istəyir. Smit həm saatı, həm də üstünlüyünün sırf etirafını minnətdarlıqla qəbul etdi və cavab olaraq yarı yolda onunla görüşməyə hazır olduğunu açıq şəkildə bildirdi. İş adamları ilə onların məsləhətçilərinin ilk görüşü axşam saatlarına qədər davam edib. Yovanoviçin salamlama jesti yaxşı təmasları təmin etdi və bir-birini diqqətlə dinləməklə tərəflər dərhal sürətli irəliləyiş əldə etdilər. Yovanoviç və Smitin problemin həllinə yanaşmaları bir-birini yaxşı tamamlayırdı. Bir neçə gün ərzində onların birləşmək və yeni bir şirkət yaratmaq üçün müqavilə layihəsi var idi: Harcourt General Inc.

Meru dağının kölgəsində iki əkinçi axşama qədər mübahisə etdilər. Nəhayət, ağsaqqallardan biri mübahisəli torpağın bölünməsini, təbii sərhədi təşkil edən cığır boyunca demarkasiya etməyi təklif etdi. Bundan sonra camaatın içindən kimsə qışqırdı: “Kiminin keçisi var?” Hər iki qrupdan razılıq səsi eşidildi. Mübahisə edənlər əlaltıları ilə danışmaq üçün dağıldılar. Kütlənin təzyiqi artdı, razılaşmaya məcbur oldu.

Nəhayət, məhkəmə iştirakçısı dairənin mərkəzinə gələrək məhkəmənin keçirilməsini tələb etdi (oğlu döyülən). "Dostluq əlaməti olaraq," dedi, "qonşuma bir uşaq hədiyyə edirəm." Və o, damperin təmiri üçün pul ödəməyə kömək edəcəyini və yeni sərhədə əməl etməyə razı olduğunu əlavə etdi.

Damperin sahibi cavab verdi ki, “bir az pivə” söndürəcəm. O, həmçinin yeni müqaviləyə əməl edəcəyinə söz verib. İddiaçılar razılığa gəliblər. Onların ictimai bəyanatları və sonrakı əylənmələri bu faktı möhkəmləndirməli idi. Bütün kənd bu hadisəni xatırlayacaq və lazım gələrsə, müqaviləni yerinə yetirəcək.

CV

İstənilən danışıqlar sizinlə başlayır. Və buna görə də uğurlu danışıqlar üçün ilk əsas şəxsi üslubunuz, öz ünsiyyət strategiyanızdır. Uğurunuzun təməli güclü və zəif tərəflərinizin dürüst qiymətləndirilməsidir.

Bəzi insanların geniş “parametrləri” var. Müxtəlif vəziyyətlərə və fərqli rəqiblərə asanlıqla uyğunlaşırlar. Digərləri effektiv ünsiyyətin daha dar diapazonuna malikdirlər. Bəzi insanlar rəqabətə ehtiyac duyduqlarında güclü olurlar, lakin güzəştə getməli və ya uyğunlaşmalı olduqları vəziyyətlərdə itirirlər. Digərləri əməkdaşlıq etməyi yaxşı bacarır, lakin öz xəttinə sadiq qaldıqda təslim olurlar.

Bir çox mütəxəssis bütün hallar üçün universal danışıq üsullarını öyrətməyə çalışır. Məncə, bu həm faydasızdır, həm də sadəcə olaraq qeyri-ciddidir. Həm insanlar, həm də situasiyalar çox müxtəlifdir ki, bu cür primitiv yanaşmaya haqq qazandırmaq olmaz.

Danışıqçının işi onun üslubunu və üstünlüklərini tanımaq, onların müəyyən vəziyyətə necə uyğunlaşdığını anlamaq (bu barədə 7-ci fəsildə danışacağıq), hər hansı danışıqların keçdiyi dörd mərhələnin hər birində öz hərəkətlərini planlaşdırmaq və uğur qazanmağa çalışmaqdır. : ev tapşırığını edin, yüksək gözləntilər qoyun, rəqibinizi dinləyin və ardıcıl hərəkət edin.

Danışıqların informasiya nəzəriyyəsi təklif edir ki, biz özümüz üçün daha yaxşı nəticələr əldə edirik və bizdən asılı olan insanlara daha çox dəyər veririk, əgər biz davamlı olaraq tərəfdaşlarımız və vəziyyət haqqında vacib məlumat axtarsaq. Müvəffəqiyyət danışıqların müxtəlif məqamlarında bu məlumatların düzgün istifadə edilməsindən asılıdır.

Xidmət üçün xidmət (lat.).

Warner Communications, Warner Bros. film şirkətinin tarixinin mərhələlərindən biridir. 1989-cu ildə Warner Communications Time Inc ilə birləşərək Time Warner-i yaratdı.

Kart oyunu.

CNN - Cable News Network (ingiliscə) - kabel xəbərləri şəbəkəsi.

Sən sadəcə başa düşmürsən: Söhbətdə qadınlar və kişilər, Deborah Tannen, Ballantine, 1990.

9-dan 5-ə qədər söhbət: İşdə Qadınlar və Kişilər, Deborah Tannen, Avon, 1994.

Bu kontekstdə bir sıra stereotipik reaksiyalar.

MBA (Master of Business Administration) idarəetmə üzrə ixtisas dərəcəsidir.

Qadınlar soruşmur: Danışıqlar və gender bölgüsü, Linda Babcock, Sara Laschever, Princeton University Press, 2003.

Nəşriyyat Korporasiyası.

“Arxivi yüklə” düyməsini sıxmaqla sizə lazım olan faylı tamamilə pulsuz yükləyəcəksiniz.
Bu faylı yükləməzdən əvvəl o yaxşı esseləri, testləri, kurs işlərini, tezislər, məqalələr və kompüterinizdə tələb olunmayan digər sənədlər. Bu sizin işinizdir, cəmiyyətin inkişafında iştirak etməli, insanlara fayda verməlidir. Bu işləri tapın və bilik bazasına təqdim edin.
Biz və bütün tələbələr, aspirantlar, bilik bazasından dərslərində və işlərində istifadə edən gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacağıq.

Sənədi olan arxivi yükləmək üçün aşağıdakı sahəyə beş rəqəmli nömrə daxil edin və "Arxivi yükləyin" düyməsini basın.

Oxşar sənədlər

İşgüzar söhbətin qurulması qaydaları. Yazılı tiplər işgüzar ünsiyyət. İclasların təsnifatı, planlaşdırılması. Həmsöhbətlərin abstrakt növləri. İşgüzar ünsiyyətin mərhələləri və mərhələləri. Telefon danışığı texnikası. Telefon danışığı üçün etik standartlar.

kurs işi, 02/17/2010 əlavə edildi


İşgüzar ünsiyyətdə etika prinsiplərinin inkişaf tarixi. Uğurlu işgüzar söhbətin aparılması ilə əlaqəli amillər. Geyimlə bağlı qaydalar və görünüş, şifahi etiket. Rəsmi tanışlıq zamanı salamlar. Telefonla işgüzar ünsiyyət mədəniyyəti.

kurs işi, 12/09/2009 əlavə edildi


İşgüzar ünsiyyətin nümunələri və taktikası. Ünsiyyətin sosial-psixoloji təhlili. İş adamının etiketi və davranış mədəniyyəti. Biznes etiketi. İşgüzar ünsiyyətdə etikanın yerinə müasir baxışlar. Etik prinsiplər işgüzar ünsiyyət.

kurs işi, 12/12/2006 əlavə edildi


Etiket tarixi. İşgüzar etiket prinsipləri. Xüsusi ünsiyyət forması kimi işgüzar ünsiyyətin xüsusiyyətləri. İşgüzar danışıqların aparılması üçün normalar, üsullar, üsullar. Məktublarda ədəb qaydalarına əməl olunur. İşgüzar ünsiyyət mədəniyyəti. Telefon danışıqlarının əsas müddəaları.

dissertasiya, 31/10/2010 əlavə edildi


Etika fəlsəfi elmdir ki, onun tədqiqat obyekti əxlaqdır. İşgüzar ünsiyyət. Şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin ünsiyyətə təsiri. İşgüzar danışıqların və danışıqların etikası və psixologiyası. Biznesdə ünsiyyət üslubları. Mübarizə və rəqabət etikası.

mühazirələr kursu, 09/07/2007 əlavə edildi


Əhəmiyyəti və komponentləri biznes mədəniyyəti, onun xarici və daxili əlamətləri. Etikanın əsas kateqoriyaları, tənzimləyici kimi əxlaqın mahiyyəti işgüzar əlaqələr. Peşəkar etika və işgüzar etiket standartları. İşgüzar ünsiyyət prosesində davranış qaydaları.

mücərrəd, 12/10/2013 əlavə edildi


Etiket peşəkar davranışın vacib aspektidir. Müasir işgüzar etiketin əsas qaydaları və prinsipləri. Kostyum kişilər və qadınlar üçün ən uyğun iş geyim formasıdır. Telefonla ünsiyyət qaydaları. Ünsiyyət texnikasının mənəvi məzmunu.

test, 23/01/2011 əlavə edildi

Danışıqlara hazırlığın əsas elementləri: danışıqların predmetinin (problemlərinin) müəyyən edilməsi, onları həll etmək üçün tərəfdaşların axtarışı, öz maraqlarınızı və tərəfdaşların maraqlarını başa düşmək, danışıqlar üçün plan və proqram hazırlamaq, nümayəndə heyəti üçün mütəxəssislərin seçilməsi, təşkilati məsələlərin həlli. və qeydiyyat zəruri materiallar- təklif olunan məhsulların sənədləri, çertyojları, cədvəlləri, diaqramları, nümunələri və s. Danışıqların gedişi aşağıdakı sxemə uyğundur: söhbətin başlanğıcı - məlumat mübadiləsi - arqumentasiya və əks arqumentasiya - işlənib hazırlanması və qərarların qəbulu - danışıqların başa çatdırılması.

Danışıqlar prosesinin birinci mərhələsi giriş görüşü (söhbəti) ola bilər, bu görüş zamanı danışıqların mövzusu aydınlaşdırılır, təşkilati məsələlər həll edilir və ya nümayəndə heyətlərinin rəhbərlərinin və üzvlərinin iştirakı ilə danışıqlardan əvvəl keçirilən ekspertlər görüşü ola bilər. Bütövlükdə danışıqların uğuru bu cür ilkin təmasların nəticələrindən çox asılıdır. İlkin danışıqlarda tərəfdaşlar arasında münasibətlərin qurulması üçün altı əsas qayda və onların həyata keçirilməsi üçün amerikalı ekspertlər tərəfindən təklif olunan tövsiyələr diqqətə layiqdir. Bu qaydalar, yeri gəlmişkən, danışıqlar zamanı öz əhəmiyyətini saxlayır.

Rasionallıq. Özünü təmkinlə aparmaq lazımdır. Nəzarət olunmayan emosiyalar danışıqlar prosesinə və ağlabatan qərarlar qəbul etmək qabiliyyətinə mənfi təsir göstərir.

Anlamaq. Tərəfdaşın nöqteyi-nəzərinə diqqətsizlik qarşılıqlı məqbul həllərin işlənib hazırlanması imkanını məhdudlaşdırır.

Ünsiyyət. Əgər tərəfdaşlarınız çox maraq göstərmirsə, yenə də onlarla məsləhətləşməyə çalışın. Bu, münasibətləri qorumağa və yaxşılaşdırmağa kömək edəcəkdir.

Etibarlılıq. Yalan məlumat arqumentasiya gücünü zəiflədir və həmçinin reputasiyaya mənfi təsir göstərir.

Mentorluq tonundan çəkinin. Tərəfdaşınıza mühazirə oxumaq qəbuledilməzdir. Əsas üsul inandırmaqdır.

Qəbul. Qarşı tərəfi qəbul etməyə çalışın və tərəfdaşınızdan yeni bir şey öyrənməyə açıq olun.

Danışıqların uğuru daha çox sual vermək və onlara hərtərəfli cavab almaq bacarığı ilə müəyyən edilir. Suallar danışıqların gedişatına nəzarət etmək və rəqibin nöqteyi-nəzərini aydınlaşdırmaq üçün istifadə olunur. Düzgün suallar vermək istədiyiniz qərarı verməyə kömək edir. Aşağıdakı suallar növləri var. İnformasiya sualları bir şey haqqında təsəvvür yaratmaq üçün zəruri olan məlumatları toplamaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Testlər suallar partnyorunuzun sizi başa düşüb-düşmədiyini öyrənmək üçün hər hansı söhbət zamanı istifadə etmək vacibdir. Nümunələr test sualları: "Bu barədə nə düşünürsən?", "Siz də mənim kimi düşünürsünüz?" Həmsöhbətin sizi söhbətin arzuolunmaz istiqamətinə aparmağa məcbur etmək istəmədiyiniz zaman istiqamətləndirici suallar lazımdır. Bu kimi sualların köməyi ilə siz danışıqları nəzarətə götürə və onları istədiyiniz istiqamətə yönəldə bilərsiniz.

Təxribatçı suallar partnyorunuzun həqiqətən nə istədiyini və vəziyyəti düzgün başa düşüb-düşmədiyini müəyyən etməyə imkan verir. Təhrik etmək etiraz etmək, təhrik etmək deməkdir. Bu suallar belə başlaya bilər: “Bacardığınıza əminsinizmi...?”, “Həqiqətən belə düşünürsən...?”

Alternativ suallar həmsöhbətə seçim imkanı verir. Ancaq seçimlərin sayı üçdən çox olmamalıdır. Bu cür suallar tez cavab tələb edir. Üstəlik, "və ya" sözü ən çox sualın əsas komponentidir: "Hansı müzakirə dövrü sizə daha uyğun gəlir - bazar ertəsi, çərşənbə və ya cümə axşamı?"

Təsdiqlənir Qarşılıqlı anlaşmaya nail olmaq üçün suallar verilir. Əgər tərəfdaşınız sizinlə beş dəfə razılaşsa, o da həlledici altıncı suala müsbət cavab verəcəkdir. Nümunələr: "Siz... ilə eyni fikirdəsinizmi?", "Şübhəsiz ki, buna sevinirsiniz...?"

Sayğac suallar söhbəti tədricən daraltmağa və danışıqlar aparan tərəfdaşı yekun qərara çatdırmağa yönəlib. Suala sualla cavab vermək tərbiyəsizlik sayılır, əks-sual etmək isə bacarıqlıdır. psixoloji texnika, düzgün istifadəəhəmiyyətli fayda təmin edə bilər.

Giriş suallar həmsöhbətin baxılan məsələ ilə bağlı fikrini öyrənmək məqsədi daşıyır. Bu açıq suallar, ətraflı cavab tələb edir. Məsələn: "Bu qərarı verərkən hansı təsirə ümid edirsiniz?"

Suallar oriyentasiya üçün partnyorunuzdan əvvəllər söylənilən fikirlərə əməl etməyə davam edib-etmədiyini müəyyən etməsi xahiş olunur. Məsələn: "Bu barədə fikrin nədir?", "Hansı nəticələrə gəldin?"

Tək dirək suallar - həmsöhbətin deyilənləri başa düşdüyünə işarə olaraq sualınızı təkrarlamasını cəlb edin. Eyni zamanda, siz sualın düzgün başa düşüldüyünə əmin olursunuz və cavab verənə cavab üzərində düşünmək üçün vaxt verilir.

Suallar, danışıqların açılması, effektiv və məşğul müzakirə üçün çox vacibdir. Danışıqlar aparan tərəfdaşlar dərhal müsbət gözlənti vəziyyətini inkişaf etdirirlər. Məsələn: “Mən sizə heç nəyi riskə atmadan problemi tez həll etməyin yolunu təklif etsəm, maraqlanacaqsınız?”

Yekun suallar danışıqların tezliklə müsbət nəticələnməsinə yönəlib. Bu vəziyyətdə əvvəlcə mehriban təbəssümlə müşayiət olunan bir və ya iki təsdiqləyici sual vermək daha yaxşıdır: "Mən sizi bu təklifin faydalarına inandıra bildimmi?", "Hər şeyin necə sadə şəkildə həll olunduğuna əminsinizmi?" Və sonra, əlavə keçid olmadan, danışıqları yekunlaşdıran bir sual verə bilərsiniz: "Bu təklifin həyata keçirilməsinin hansı vaxtı sizə daha uyğundur - may və ya iyun?"

İşgüzar danışıqların və danışıqların uğurlu aparılması tərəfdaşların dəqiqlik, dürüstlük, düzgünlük və nəzakət, dinləmək bacarığı (digər insanların fikirlərinə diqqət yetirmək) və konkretlik kimi etik standartlara və prinsiplərə riayət etməsindən çox asılıdır.

Dəqiqlik.İş adamına xas olan ən mühüm etik standartlardan biri. Müqavilənin şərtlərinə dəqiqəsinə qədər riayət edilməlidir. İstənilən gecikmə biznesdə etibarsızlığınızı göstərir.

Dürüstlük. Buraya təkcə qəbul edilmiş öhdəliklərə sadiqlik deyil, həm də tərəfdaşla ünsiyyətdə açıqlıq, onun suallarına birbaşa işgüzar cavablar daxildir.

Düzgünlük və nəzakət. Düzgünlüyünü qoruyaraq danışıqlarda əzmkarlığı və enerjini istisna etmir. Söhbətin gedişatına mane olan amillərdən qaçınmaq lazımdır: qıcıqlanma, qarşılıqlı hücumlar, yanlış ifadələr və s.

Dinləmə bacarıqları. Diqqətlə və konsentrasiya ilə qulaq asın. Natiqin sözünü kəsməyin.

Spesifiklik. Söhbət mücərrəd deyil, konkret olmalı, faktlar, rəqəmlər və zəruri detalları ehtiva etməlidir. Konsepsiya və kateqoriyalar razılaşdırılmalı və tərəfdaşlar üçün başa düşülməlidir. Çıxış diaqram və sənədlərlə dəstəklənməlidir.

İşgüzar söhbətin və ya danışıqların mənfi nəticəsi danışıqlar prosesinin sonunda sərtlik və ya soyuqluq üçün səbəb deyil. Vidalaşma elə olmalıdır ki, gələcəyə baxmaqla əlaqə və işgüzar əlaqələri qoruyub saxlamağa imkan versin.

Qadın geyim tərzini və parça seçimində kişidən daha çox sərbəstliyə malikdir. Paltar seçərkən əməl edilməli olan əsas qayda zaman və vəziyyətə uyğun olmaqdır. Buna görə də ofisə işə dəbdəbəli paltarlarda gəlmək adət deyil. Belə hallar üçün zərif paltar, kostyum və ya paltar-kostyum uyğun gəlir.

Sizi ağlına görə yola saldıqlarını desələr də, geyiminə görə qəbul edirlər - bir adam sizi görməyə gələndə də eyni prinsiplər tətbiq olunur. Paltar isə onlardan biridir ən mühüm şərtlər bir insanın sənin haqqında fikirləri nə qədər yaxşıdır. Rokfeller biznesinə son puluna özünə bahalı kostyum alıb qolf klubuna üzv olmaqla başladı. Məncə paltar səliqəli, təmiz, ütülü olmalıdır deməyin mənası yoxdur. Ancaq burada necə və nə vaxt geyinmək barədə bəzi məsləhətlər var.

Kişilər parlaq rənglər olmayan istənilən kostyumları geyə bilərlər.

Rəsmi şəraitdə gödəkçə düyməli olmalıdır. Düyməli pencəklə ofisə girirlər, dost-tanışa, restorana, teatrın tamaşa zalına baş çəkirlər, rəyasət heyətində otururlar və ya hesabat verirlər, amma bilməlisiniz ki, pencəyin alt düyməsi heç vaxt düymələnmir. Gödəkçənizin düymələrini naharda, axşam yeməyində və ya kresloda oturarkən aça bilərsiniz.

Kişi corablarının rəngi istənilən halda kostyumun rəngindən ayaqqabının rənginə keçid yaradan kostyumdan daha tünd olmalıdır. Patent dəri ayaqqabıları yalnız smokinlə geyinmək lazımdır.

Klassik "İngilis dili" gödəkçəsinə (arxada iki havalandırma dəliyi olan) üstünlük verilir. "Avropalı" (oynasız) və "Amerikalı" (bir yuva ilə) fərqli olaraq, sahibinə nəinki zərif dayanmağa, həm də zərif oturmağa imkan verir;

şalvar elə uzunluqda olmalıdır ki, ayaqqabının ön hissəsinə bir qədər düşsün və arxada dabanın başlanğıcına çatsın.

Gödəkçənin altındakı köynək yalnız uzun qolları ilə icazə verilir. Neylon və ya trikotaj köynəklərdən çəkinin.

yaxası bir santimetr, gödəkçənin yaxasından bir yarım yüksək olmalıdır

jilet çox qısa olmamalı, nə köynək, nə də kəmər görünməməlidir

kəmər təbii olaraq asqıları aradan qaldırır və əksinə

İşgüzar və bayram kostyumları üçün corablar uyğun gəlir, heç bir halda ağ və kifayət qədər uzundur.

Bir insan üzünün ağlığını vurğulamaq istəyirsə, o zaman hər hansı digər kombinasiyada qırmızı paltar geyinməlidir, paltarın qırmızı rəngi təbii rəngi boğur; Sarıüzün ağlığına bənövşəyi rəng verir.

Adətən paltarın rəngi aşağıdakı hesablama ilə seçilir:

mavi sarışınlara ən yaxşı uyğun gəlir

qaraşınlar - sarı

ağ rəng gəlirçəhrayı dəri tonu olan insanlar

Qara rəng digər rənglərdən parlaqlığı udur.

Amma rəng seçərkən qaldığınız vaxt və məkanı, məşğuliyyətinizi nəzərə almalısınız.

Rəsmi qəbul və ya görüş keçirirsinizsə, çox parlaq şeylər geyinməməlisiniz.

Kulturologiya: Universitetlər üçün dərslik Apresyan Ruben Qrantoviç

13.4. İşgüzar danışıqlar mədəniyyəti

İnsan ünsiyyətini təyin edən ehtiyaclardan biri də təqdir edilmək, tanınmaq və başa düşülməkdir. Buna görə də məsləhət D. Karnegi: həmsöhbətinizə özünü əhəmiyyətli hiss etmək imkanı verin, həmsöhbətinizə diqqət göstərin. Bütün dünyada danışıqlar texnikasının mənimsənilməsinə son dərəcə mühüm əhəmiyyət verilir. Lakin etiraz ona görə yarana bilər ki, adi anlayışda danışıqlar müəyyən bir məmur kateqoriyasına aiddir: müxtəlif rütbəli rəhbərlər, diplomatlar, siyasətçilər, hərbi rəhbərlər. Ancaq effektiv danışıqlar texnologiyası sahəsində mütəxəssislər Rocer Fisher Və Uilyam Urey Bizi inandırırlar ki, hər birimiz fəaliyyətimizin müəyyən məqamında danışıqlar aparan subyektə çevrilirik, hər gün nəyəsə razılaşırıq. İnsanlar fərqinə varmadıqları halda belə danışıqlar aparırlar. Effektiv danışıqlar metodunun müəllifləri onları razılığa gələn tərəflərin maraqlarının üst-üstə düşən və ya zidd olduğu halda razılığa gəlmək üçün nəzərdə tutulmuş servis rabitəsi adlandırırlar.

İş dünyasının effektiv kommunikasiya metodunun mənimsənilməsinə verdiyi önəmi bu fakt sübut edir. Harvard Hüquq Məktəbində xüsusi bölmə danışıqlar qaydalarını hazırlayır. Robert Fişer məktəbdə hüquq professoru, Uilyam Urey isə həmin məktəbdə Danışıqlar Proqramının direktor müavinidir. Onlar bir üsul hazırladılar prinsipial danışıqlar, hansı ki, müqavilə tərəflərinin subyektiv mövqelərindən deyil, məsələnin mahiyyətinə əsaslanaraq problemlərin həllindən ibarətdir. Metod məqsədlərə nail olmaqda əzmkarlığı və danışıqlar aparan tərəfdaşlara qarşı çevik, humanist münasibəti nəzərdə tutur. Metod ədalətli olmağa, nəzərdə tutulana çatmağa və eyni zamanda ədəb hüdudlarında qalmağa imkan verir. Prinsipial danışıqlar metodunun müəllifləri eyni zamanda, təbii olaraq, danışıqların bir-birindən məzmununa, statusuna, səviyyəsinə görə fərqləndiyinə diqqət çəkirlər. Oğul, qız və ananın dostları ilə düşərgəyə getmək icazəsi almaq üçün danışıqlar aparması bir şeydir. Digəri, müəyyən bir layihənin həyata keçirilməsi ilə bağlı menecer və tabeliyində olanlar arasında danışıqlardır. Dövlət başçıları arasında terrorizmlə mübarizə problemlərinə dair danışıqlar tamamilə fərqlidir.

Lakin eyni zamanda “Razılığa gedən yol və ya məğlubiyyətsiz danışıqlar” kitabının müəllifləri R. Fisher Və V. Yuri hər hansı danışıqların əsas elementlərinin dəyişməz qaldığını iddia edirlər. "İnsan münasibətlərinin cəngəlliyindən yol tapmaq üçün" deyirlər, "üç əsas kateqoriyanı nəzərdən keçirmək faydalıdır: qavrayış, duyğu və ünsiyyət. İnsanlar arasında müxtəlif münasibətlər problemləri bu üç səbətdən birinə düşür”. Və biz əminik ki, prinsipial danışıqların üsulları kommunikativ fəaliyyət mədəniyyətinə əsaslanan məhsuldar ünsiyyətin eyni üsullarıdır.

Qavrama– Razılığa gələn digər tərəfin düşüncə tərzini öyrənmək. Qayda budur: özünüzü başqasının yerində təsəvvür edin, öz mülahizələriniz əsasında tələsik nəticələr çıxarmayın. Eyni cümlənin qavranılmasında fərqlər yaranarsa, onları müzakirə edin. Qarşı tərəf özünü göstərsin. Məsləhət istəyin, ünsiyyət iştirakçılarının prinsiplərini və imicini nəzərə alın. Bu, qarşılıqlı anlaşma şərtləri üçün mübahisə edərkən danışdığımız empatiya, tərəfdaşın şəxsiyyətinə hörmət göstərmək üçün eyni tələbdir.

Emosiyalar– İlk növbədə, sizin və onların hisslərindən xəbərdar olun. Ehtiraslar yüksəkdirsə, qarşı tərəfə emosional təzahürlərə reaksiya verməyin, çünki sizin üçün əsas şey qarşılıqlı anlaşmaya nail olmaqdır. Söhbəti dəstəkləyən simvolik jestlərdən istifadə edin və yumor hissinin effektivliyini unutma.

Ünsiyyət– təmkinli, incə, nəzakətli olmaq. Səhvləri birbaşa deyil, dolayı yolla göstərin, ona görə də tərəfdaşınız haqqında deyil, özünüz haqqında danışın. Məsələn, deməyə tələsməyin: “Səhv edirsən!”, “Mən səni tam başa düşmürəm...” demək daha yaxşıdır; əvəzinə: "Bu işi necə də ehtiyatsız və tələsik etdin!" – “İşin sizdən daha çox vaxt tələb etdiyini düşünmürdüm; Təəssüf ki, bunu kifayət qədər dəqiq həyata keçirmək mümkün olmadı”.

Bu tövsiyələr mahiyyətcə və hətta formaca məsləhətlə üst-üstə düşür Deyl Karnegi. Məsələn, ünsiyyət partnyorlarınızda xoş təəssürat yaratmaq üçün onun təklif etdiyi altı qayda var: gülümsəyin, mehriban olun, qonaqpərvər olun, başqaları ilə səmimi maraqlanın, yaxşı dinləyici olun, başqalarını özləri haqqında danışmağa təşviq edin, hansı maraqları haqqında danışın. siz həmsöhbətiniz, ona onun əhəmiyyətini dərk edin və bunu səmimiyyətlə edin.

Karnegi xüsusilə insanlara onların ləyaqətini alçaltmadan və ya təhqir etmədən necə təsir etmək barədə qaydaları tərtib edir. Təriflə, ləyaqətinin səmimi tanınması ilə başlayın. Sifariş vermək əvəzinə suallar verin. Razılaşın, menecerin müxtəlif formada olan göstərişlərinə fərqli reaksiya verəcəksiniz: 1. Sabah ki, bu iş tamamlansın! 2. Sizcə bu iş sabaha qədər tamamlanacaqmı? Birinci halda, sifarişin avtoritar tonundan qaynaqlanan qıcıqlanma yarana bilər ("Valideyn" mövqeyini hiss edirsiniz). İkinci halda, menecerin istəklərini sakitcə qəbul edəcəksiniz, çünki ünsiyyət "Böyük" ilə "Böyük" kimi bərabər şərtlərdə idi.

Karnegi liderə xüsusi tövsiyələr verir: təşviqdən istifadə edin, insanlar üçün yaxşı reputasiya yaradın, onlara öz nüfuzunu qoruyub saxlamaq imkanı verin. Təəssürat yaradın ki, səhv və ya səhvə yol verilibsə, onu düzəltmək olar. İnsanları təklif etdiyinizi etməyə həvəsləndirin.

Təsadüfi deyil ki, idarəetmə mütəxəssisləri təşkilatda əlverişli psixoloji ab-havanın formalaşmasının əvəzsiz şərti kimi menecerin işgüzar etiketinə xüsusi diqqət yetirirlər. Onlar məsləhət görürlər: fürsət axtarın, maneələr qoymayın; elə ünsiyyət qurun ki, nəyin edilə bilməyəcəyini deyil, nəyin edilə biləcəyini görsün. Volqa Biznes və İdarəetmə Akademiyasının prezidenti bu məsələ ilə bağlı konkret məsləhətlər verir R.G. Mannapov:

Bu mövqelərin tranzaksiya təhlili inandırıcıdır: “Valideyn”in avtoritar, hökmdar mövqeyini deyil, ünsiyyət tərəfdaşının nöqteyi-nəzərinə hörmət və diqqətlə yanaşmağa hazır olan “Yetkin” mövqeyini tutmaq təklif olunur. . İdarəetmə aforizmlərindən biri budur: işçini tərifləyin, işi tənqid edin. Bu nə deməkdir? Liderlik etiketi insan ləyaqətinə hörmət göstərən şəkildə təşviq etmək və tənqid etmək bacarığıdır.

Dost ünsiyyətinin sirlərindən biri diqqətli olmaq və empatiya göstərmək istəyinin xarici təzahürü kimi təbəssümdür. Təbəssüm haqqında nə qədər gözəl sözlər deyilib! Heç bir xərc çəkmir, amma çox şey verir. Onu alanları zənginləşdirir, verəni yoxsullaşdırır. Bir an davam edir, amma bəzən yaddaşlarda əbədi olaraq qalır. Evdə xoşbəxtlik, işgüzar münasibətlərdə xoşməramlılıq mühiti yaradır və dostlar üçün parol rolunu oynayır. O, yorğunlar üçün ilham, ruhdan düşənlər üçün gün işığı, kədərlilər üçün günəş şüası, təbiətin çətinliklərə qarşı ən yaxşı dərmanıdır. Bununla belə, onu almaq, satmaq, borc almaq və ya oğurlamaq olmaz, çünki kiməsə verilmədikcə, heç bir faydası yoxdur. Ona görə də məhsuldar ünsiyyətin qaydalarından biri də budur təbəssümünüzü gizlətməyin, göstərməkdən utanmayın müsbət emosiyalar, xarici əlamət xoşməramlı.

Məğlubiyyətsiz danışıqlar üçün başqa bir şərtdir danışıqların mövzusuna təkcə öz nöqteyi-nəzərindən deyil.

Həmkarlarınıza, menecerinizə və ya hansısa məmura sorğu, təklif edirsiniz. Heç vaxt maraqlarınızı ifadə etməklə, sorğu və ya təklif üçün mübahisə etməklə başlamamalısınız. Əlaqə saxladığınız həmsöhbətin sizin təklifinizin bir lider kimi özü üçün, komanda üçün əhəmiyyətini hiss etməsi vacibdir. Ona görə də söhbətə həmsöhbəti maraqlandıra biləcək şeydən başlamaq faydalıdır. Məsələn, siz elmi-praktik konfransda iştirak etməkdə maraqlısınız və menecerin yanına ezamiyyət ərizəsi ilə gəldiniz. İstəyinizi ifadə edərək söhbətə başlasanız, rədd cavabı almağınız mümkündür. Ancaq ondan başlaya bilərsiniz ki, aldığınız dəvət institutun nüfuzunun göstəricisidir və konfransda ünsiyyət komanda tərəfindən hazırlanmış innovativ proqramların tərəfdarları dairəsini genişləndirməyə imkan verərdi. Beləliklə, siz şəxsi deyil, liderə yaxın olan təşkilatın ümumi maraqlarına əsaslanan ezamiyyətinizin lehinə olan arqumentlərə diqqət yetirirsiniz. Bu yanaşma ilə, öz maraqlarınızı təmin etmək ehtimalı daha yüksəkdir.

Uğurlu danışıqlar üçün başqa bir qayda var ki, bu da adlanır "Sokratın sirri" Qədim yunan filosofu Sokrat yazılı fikrin öldüyünə inandığı üçün əsərlərini bizə buraxmadı. Amma onun istedadlı tələbələri və davamçıları Ksenofont Və Platon dialoq üçün heyrətamiz hədiyyə də daxil olmaqla, Sokrat haqqında xatirələrini buraxdılar. Sokratın sirri bizə belə gəldi. Sizi maraqlandıran problemi və ya istədiyiniz nəticəni əldə etməyə yönəlmiş əsas ideyanı tədricən əsas fikrə aparan ayrı-ayrı məntiqi ardıcıl əlaqələrə bölməniz və hər bir əlaqəni ardıcıl olaraq verilən suallar şəklində təqdim etməyinizdən ibarətdir. müsbət cavab.

Gəlin “Sokratın sirri”ndən istifadə edərək maraqlandığınız ezamiyyət problemlərini həll etməyə çalışaq. Məntiqi suallar silsiləsi, məsələn, belə görünə bilər:

1. Müdirə müraciət edəndə soruşursunuz: “Əlbəttə, filan universitetin (və ya ictimai təşkilatın) fəaliyyəti ilə tanışsınız”? Cavab müsbət olmalıdır. Sonra aşağıdakı sualları verirsiniz:

2. “Onların aparıcı mütəxəssislərini daha yaxından tanımaq bizim üçün faydalı olarmı?”

3. “Bizim təşkilatın konfransa dəvət alması prestijlidirmi?”

4. “Aydındır ki, konfrans çox təmsilçi olacaq?”

5. “Bəlkə konfransda iştirak bizim ideyalarımızın tərəfdarlarının dairəsini genişləndirməyə imkan verərdi?”

6. “Əməkdaşlarımızın bu konfransda iştirakına münasibətiniz necədir?”

7. “Mən dəvət aldım. Mənə ezamiyyətə getməyə icazə verəcəksən?

“Sokratın sirri”ni başqa cür səciyyələndirmək olar: bu, təşəbbüsün ələ keçirilməsi ilə azaldılmış, yaxşı düşünülmüş dialoqdur. Sokratla bağlı xatirələrində ondan belə bir tövsiyə var: “Növbəti dəfə bir adama onun səhv etdiyini söyləməyə can atanda, qoca ayaqyalın Sokratı xatırla və təvazökarlıqla həmsöhbətinə bir sual ver - cavabı hə olan sual. ”

“Sokrat sirri”nin üstünlüyü nədir? Söhbətin təşəbbüskarı həmsöhbətin diqqətini çəkir, söhbətin məntiqinə rəhbərlik edir. Müəyyən edilmiş məntiqi zəncirdə səhv hesablama varsa, siz bunu dərhal görəcək və ünsiyyətin sonrakı gedişatını düzəldəcəksiniz. Həmsöhbət sizin köməyinizlə maraqlandığınız bir qərara gəlir.

Məhsuldar dialoqun sirlərini bir atalar sözü ilə ifadə etmək olar: maraqlı olmaq istəyirsinizsə (tərəfdaşınız üçün nəzərdə tutulur), maraqlanın. Hikmət xəzinəsində müxtəlif millətlərİnsanların ünsiyyət mədəniyyətinə diqqətimizi cəlb edən çoxlu ibrətamiz fikirlər var. Onlardan bəzilərini təqdim edirik.

“Çaylar və çaylar onlardan alçaq olduqları üçün sularını dənizlərə verirlər. Eləcə də yüksəlmək istəyən insan özünü başqalarından aşağı tutmalıdır”.

"Sözlərin sehrindən güclü sehr yoxdur"

Anatole France

Unutma, əziz adam:

Güllə yarası tezliklə sağalacaq,

Sözün yarası bütün əsr boyu yanır.

(Qamzat Tsadasa, Dağıstan şairi)

“Doz çox böyükdürsə, tibb öz məqsədinə çata bilmədiyi kimi, ədalət ölçüsünü aşdıqda ittiham və tənqid də elə olur”.

A.Şopenhauer

"Səhvlərinizi axtaran düşmən, onları gizlətməyə çalışan dostdan daha faydalıdır."

Leonardo da Vinçi

“Öz üzərində güc ən çox ali hakimiyyət»