Καθώς το μέγεθος της εταιρείας αυξάνεται, το πρόβλημα του διαχωρισμού των λειτουργιών ιδιοκτήτη και διαχειριστή γίνεται όλο και πιο εμφανές, κάτι που δεν μπορεί παρά να επηρεάσει την επίτευξη των στόχων εταιρικής διακυβέρνησης. Η ανάθεση λειτουργιών διαχείρισης και ελέγχου από τους ιδιοκτήτες σε μισθωτούς διευθυντές είναι η βάση του λεγόμενου πρακτορείο θεωρίες, αντικείμενο της οποίας είναι η ανάλυση της σύγκρουσης συμφερόντων που προκύπτει και του συναφούς κόστους. Είναι σύνηθες να διακρίνουμε τους ακόλουθους κύριους τύπους πιθανών συγκρούσεων:

Οι διευθυντές μπορούν να χρησιμοποιήσουν τους πόρους των επιχειρήσεών τους για άναρχη κατανάλωση πρόσθετων οφελών (σήραγγα, κατανάλωση προνομίων).

Οι διευθυντές επικεντρώνονται στην απεριόριστη ανάπτυξη της κλίμακας των εταιρειών, η οποία σε καμία περίπτωση δεν υπαγορεύεται από τα συμφέροντα των ιδιοκτητών, καθώς ως αποτέλεσμα αυτού, αυξάνεται το επίπεδο της προσωπικής δύναμης και επιρροής των διευθυντών (Empire building).

Τα συμφέροντα των ιδιοκτητών και των διαχειριστών χαρακτηρίζονται από διαφορετικούς χρονικούς ορίζοντες: οι διαχειριστές είναι πιο πιθανό να αποδεχτούν βραχυπρόθεσμα έργα που χαρακτηρίζονται από γρήγορες αποδόσεις, σε αντίθεση με μακροπρόθεσμα έργα που μεγιστοποιούν τον πλούτο των ιδιοκτητών.

Η αξιολόγηση της συνιστώσας της φήμης κατά τη λήψη ορισμένων αποφάσεων από διευθυντές και μετόχους ενδέχεται να μην συμπίπτει.

Τέλος, η αξιολόγηση του χρηματοοικονομικού και λειτουργικού κινδύνου και η ανταπόκριση στον κίνδυνο εκ μέρους των διαχειριστών και των ιδιοκτητών ενδέχεται επίσης να διαφέρουν.

Λειτουργική πρακτική μεγάλες εταιρείεςστις ανεπτυγμένες αγορές, δείχνει την παρουσία μιας σειράς παραγόντων, αντικειμενικών και υποκειμενικών, που περιορίζουν τις συνέπειες της περιγραφόμενης σύγκρουσης συμφερόντων. Στους αντικειμενικούς παράγοντες συγκαταλέγεται, καταρχάς, η πάντα υπάρχουσα απειλή μιας «εχθρικής εξαγοράς» της εταιρείας, η οποία, με τη σειρά της, σχεδόν πάντα συνοδεύεται από την αντικατάσταση κορυφαίων διευθυντών. Οι υποκειμενικοί παράγοντες θα πρέπει, πρώτα απ 'όλα, να περιλαμβάνουν μέτρα που λαμβάνονται από τους ιδιοκτήτες προκειμένου να «φέρουν πιο κοντά» τα συμφέροντα των μισθωμένων διευθυντών στα δικά τους. Εάν μια εταιρεία εισαγάγει τους μετοχικούς τίτλους της στις χρηματοπιστωτικές αγορές, η πιο κοινή τεχνική είναι η σύνδεση της αποζημίωσης της διοίκησης (για παράδειγμα, μέσω δικαιωμάτων προαίρεσης μετοχών) με την επίτευξη του πρωταρχικού στόχου χρηματοοικονομικής διαχείρισης της μεγιστοποίησης της αγοραίας αποτίμησης των ιδίων κεφαλαίων της επιχείρησης. Ελλείψει αντικειμενικού κριτηρίου όπως οι τιμές αγοράς για τις κοινές μετοχές, υπάρχει ανάγκη να αναπτυχθεί ένα σύστημα οικονομικών δεικτών που να αντικατοπτρίζουν τους συγκεκριμένους στόχους των ιδιοκτητών. Η επίτευξη ορισμένων τιμών τέτοιων δεικτών είναι, κατά κανόνα, το κύριο κριτήριο για την αποτελεσματικότητα των διευθυντών.

1.3. Εξωτερικό περιβάλλον οικονομικής διαχείρισης

Μιλώντας για το εξωτερικό περιβάλλον της οικονομικής διαχείρισης, εννοούμε καταρχήν το νομικό και φορολογικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται η επιχειρηματική οντότητα. Σχετικά θέματα συζητούνται σε μαθήματα αστικού και επιχειρηματικού δικαίου, φορολογίας κ.λπ. Σε αυτό το μάθημα θα πρέπει να σημειωθεί μόνο ότι υπό τις συνθήκες του εγχώριου νομικού συστήματος, νομοθετική ή κανονιστική ενοποίηση των όρων, εννοιών και διαδικασιών που χρησιμοποιούνται στη χρηματοοικονομική διαχείριση απαιτείται. Η απουσία έγκυρης νομοθετικής ή κανονιστικής πράξης 13 μπορεί να περιπλέξει σημαντικά την ταχεία εφαρμογή των οικονομικών αποφάσεων. Μορφές επιχειρηματικών και χρηματοπιστωτικών μέσων που αναγνωρίζονται από το κράτος πρέπει επίσης να εισαχθούν με νομοθετικές πράξεις, οι οποίες συχνά δεν συμβαδίζουν με την ταχέως αναπτυσσόμενη οικονομική πραγματικότητα. Σε χώρες με νομολογία (για παράδειγμα, τις Ηνωμένες Πολιτείες), ένα τέτοιο πρόβλημα δεν προκύπτει στις περισσότερες περιπτώσεις: η πηγή του δικαίου σε αυτήν την περίπτωση είναι δικαστικές αποφάσεις που έχουν τεθεί σε ισχύ.

Μεταξύ των κύριων κανονισμών που διέπουν τις χρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες των επιχειρήσεων, αξίζει να επισημανθεί ο Αστικός Κώδικας της Ρωσικής Ομοσπονδίας, οι ομοσπονδιακοί νόμοι για τις μετοχές και τις εταιρείες περιορισμένης ευθύνης, για την αγορά κινητών αξιών, για τη λογιστική, για την αφερεγγυότητα και την πτώχευση των επιχειρήσεων και άλλων νομοθετικών πράξεων, καθώς και πολυάριθμων κανονιστικών πράξεων εκτελεστικών αρχών.

Τα προχωρημένα μαθήματα εταιρικής χρηματοδότησης και εταιρικής διακυβέρνησης συζητούν λεπτομερώς τις κύριες μορφές επιχειρηματικής δραστηριότητας που επιτρέπονται από την εθνική νομοθεσία συγκεκριμένων χωρών, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους από διαχειριστική άποψη. ΣΕ βασικό μάθημαΗ οικονομική διαχείριση προϋποθέτει ότι η επιχείρηση διεξάγεται με τη μορφή μιας οντότητας περιορισμένης ευθύνης των ιδρυτών και, στις περισσότερες περιπτώσεις, σε συνθήκες διαχωρισμού των λειτουργιών ιδιοκτησίας και διαχείρισης της επιχείρησης. Τα μοντέλα που χρησιμοποιούνται για την ανάλυση υποθέτουν επίσης ότι οι τίτλοι της επιχείρησης (μετοχικός τίτλος και χρέος) είτε διαπραγματεύονται σε χρηματιστηριακές αγορές είτε μπορούν να αποτιμηθούν αρκετά αξιόπιστα με τον ένα ή τον άλλο τρόπο. Επιπλέον, ακόμη κι αν η επιχείρηση, κατ' αρχήν, δεν εκδίδει ή δεν τοποθετεί τίτλους, θεωρείται ότι υπάρχει μια αγορά που είναι επαρκώς αποτελεσματική από άποψη πληροφοριών, επιτρέποντας σε κάποιον να εκτιμήσει τόσο την αξία της εταιρείας όσο και την αξία (αξία) το μετοχικό της κεφάλαιο.

Το φορολογικό περιβάλλον παίζει επίσης σημαντικό ρόλο στη λήψη διοικητικών αποφάσεων σε επίπεδο επιχειρηματικών οντοτήτων. Φορολογικό σύστημα σύγχρονη Ρωσίαβρίσκεται σε διαδικασία συνεχούς βελτίωσης· Ωστόσο, είναι ήδη δυνατό να εντοπιστούν οι πιο σημαντικοί φορολογικοί παράγοντες από την άποψη της οικονομικής διαχείρισης των επιχειρήσεων. Μιλάμε, καταρχήν, για άμεσους φόρους: το επίπεδο της πραγματικής φορολογίας των κερδών των οργανισμών (επιχειρήσεων) και του εισοδήματος των ιδιωτών που θεωρούνται επενδυτές. Οι έμμεσοι φόροι, παρά τη σημασία τους από την άποψη του κρατικού προϋπολογισμού, δεν παίζουν σημαντικό ρόλο στη λήψη οικονομικών αποφάσεων σε επίπεδο επιχείρησης και, ως εκ τούτου, πρακτικά δεν λαμβάνονται υπόψη στη δημοσιονομική διαχείριση.

Ενημερωτική υποστήριξη για οικονομική διαχείριση

Η βάση της πληροφοριακής υποστήριξης για το σύστημα χρηματοοικονομικής διαχείρισης είναι τα λογιστικά δεδομένα (τόσο οικονομικά όσο και διαχειριστικά). Στην περίπτωση αυτή, χρησιμοποιούνται τόσο δεδομένα αναφοράς όσο και δεδομένα τρέχουσας, λειτουργικής φύσης. Ως αποτέλεσμα, οι απαιτήσεις για την αξιοπιστία των λογιστικών δεδομένων αυξάνονται σημαντικά: η χρήση παραμορφωμένων δεδομένων για διαχειριστικούς σκοπούς θα είναι προφανώς αντιπαραγωγική. Αυτός είναι ο λόγος για τη μεγάλη προσοχή που πρέπει να δοθεί στη συμμόρφωση με τις λογιστικές αρχές και πρότυπα, προκειμένου, ειδικότερα, να επιτευχθεί συγκρισιμότητα των εκτιμήσεων. Παρά τη συχνή κριτική των επίσημων οικονομικών καταστάσεων των δημοσίων εταιρειών, 14 τυποποιημένες και ανεξάρτητα ελεγμένες οικονομικές καταστάσεις παραμένουν οι μόνες διαθέσιμες. σε έναν ξένοεπενδυτής (όχι γνώστης) μια πηγή πληροφοριών σχετικά με την οικονομική και περιουσιακή κατάσταση και τις επιδόσεις των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων των επιχειρηματικών οντοτήτων. Ταυτόχρονα, ο συντηρητισμός και η τυποποίηση είναι τα κύρια πλεονεκτήματα της χρηματοοικονομικής πληροφόρησης από τη σκοπιά του μαζικού επενδυτή και του πιστωτή.

Άλλοι πόροι πληροφοριών που είναι απαραίτητοι για την υποστήριξη της διαδικασίας οικονομικής διαχείρισης μιας επιχειρηματικής οντότητας περιλαμβάνουν Κανονισμοί; μπλοκ οικονομικών πληροφοριών χαρακτήρα αναφοράς, συμπεριλαμβανομένων πληροφοριών για το απόθεμα, το νόμισμα, αγορές εμπορευμάτων; αξιολογήσεις πιστοληπτικής ικανότητας, κ.λπ. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ; καθώς και πληροφορίες που συνήθως ταξινομούνται ως «μη συστημικές». Εκτός από όλα τα παραπάνω, η πληροφοριακή υποστήριξη για την οικονομική διαχείριση περιλαμβάνει επίσης ένα σύστημα (μέθοδοι) οργάνωσης των απαραίτητων πόρων πληροφοριών.

Οι χρηματοοικονομικές αγορές και ο ρόλος τους στη χρηματοοικονομική διαχείριση

Η βάση για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης θα πρέπει να είναι η καλή κατανόηση από τον οικονομικό διευθυντή των θεμελιωδών αρχών και του μηχανισμού λειτουργίας των χρηματοπιστωτικών αγορών και ιδρυμάτων, καθώς και η ικανότητα εργασίας με πολυάριθμα χρηματοοικονομικά μέσα που διαπραγματεύονται σε αυτές τις αγορές. Μια οικονομία αγοράς οποιουδήποτε τύπου, τόσο ανεπτυγμένης όσο και μεταβατικής, χαρακτηρίζεται από έναν συνδυασμό τριών τύπων χρηματοδότησης των οικονομικών οντοτήτων: δημοσιονομική, τραπεζική (με τη μορφή δανείων) και βασισμένη στον μηχανισμό της κεφαλαιαγοράς. Επιπλέον, σε μια ανεπτυγμένη οικονομία της αγοράς του τύπου της Βόρειας Αμερικής, η τελευταία είναι που παρέχει το κύριο κανάλι για τη ροή των οικονομικών πόρων από λιγότερο αποδοτικές (παραγωγικές 15) βιομηχανίες σε πιο παραγωγικές και από μια μη παραγωγική μορφή (αποταμιεύσεις) σε μια παραγωγική - στον πραγματικό τομέα. Ωστόσο, η αποτελεσματική λειτουργία του μηχανισμού μιας τέτοιας αναδιανομής είναι δυνατή μόνο υπό τις συνθήκες ύπαρξης ανεπτυγμένων και αποτελεσματικών χρηματοπιστωτικών αγορών με την παρουσία ενός αξιόπιστου συστήματος για την προστασία των συμφερόντων όλων των συμμετεχόντων τους: τόσο των επενδυτών όσο και των χρηματοπιστωτικών διαμεσολαβητών και ιδρυμάτων. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί πρωτίστως μακροπρόθεσμαεργαλεία, όπως τα περισσότερα σημαντικό στοιχείοχρηματοοικονομική αγορά.

Εκτός από τη λειτουργία της αναδιανομής των χρηματοοικονομικών πόρων που περιγράφηκε παραπάνω, οι χρηματοπιστωτικές αγορές εκτελούν επίσης μια άλλη σημαντική λειτουργία από την άποψη της οικονομικής διαχείρισης - με την επιφύλαξη της αποτελεσματικότητας της πληροφόρησης, είναι η αγορά που παρέχει μια αντικειμενική αξιολόγηση της αξίας της εταιρείας.

Τα επιτόκια και ο ρόλος τους στην οικονομική διαχείριση. Παράγοντες που καθορίζουν τα επιτόκια

Μεταξύ των παραγόντων που επηρεάζουν σημαντικά τη διαδικασία αναδιανομής των χρηματοοικονομικών πόρων σε μια οικονομία της αγοράς, πρέπει να γίνει ειδική μνεία στο γενικό επίπεδο των επιτοκίων. Όπως κάθε άλλος τύπος πόρων, οι οικονομικοί πόροι κατανέμονται με βάση την αλληλεπίδραση προσφοράς και ζήτησης. Το επιτόκιο (πλήρης απόδοση) αντιπροσωπεύει την τιμή (για τον καταναλωτή κεφαλαίου - το κόστος) των κεφαλαίων που συγκεντρώθηκαν. Είναι προφανές ότι το κόστος των χρηματοοικονομικών πόρων, που εκφράζεται με τη μορφή ενός επιτοκίου (το ποσοστό πλήρους απόδοσης ενός συγκεκριμένου χρηματοοικονομικού μέσου), έχει άμεσο αντίκτυπο σε όλες τις πτυχές της οικονομικής διαχείρισης των επιχειρηματικών οντοτήτων, συμπεριλαμβανομένων όλων των οικονομικών αποφάσεων που λαμβάνονται .

Η θέσπιση του γενικού επιπέδου των επιτοκίων είναι μια πολύ περίπλοκη διαδικασία, η οποία λαμβάνει χώρα υπό την επίδραση τόσο αντικειμενικών όσο και υποκειμενικών παραγόντων, με τον πρώτο να είναι καθοριστικός.

Εάν αγνοήσουμε τέτοιους παράγοντες εγγενούς πραγματικότητας όπως ο κίνδυνος και ο πληθωρισμός, τότε το επιτόκιο θα καθοριστεί από την αλληλεπίδραση δύο θεμελιωδών δυνάμεων: της ζήτησης κεφαλαίων, ανάλογα με την ικανότητα των επιχειρήσεων να επενδύουν κεφάλαια επικερδώς, και της προσφοράς, ανάλογα με την προθυμία , κυρίως ιδιωτών, να αρνηθούν την κατανάλωση σήμερα υπέρ της αποταμίευσης.

Είναι σαφές ότι το επενδυτικό κλίμα είναι ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που καθορίζουν το επίπεδο των επιτοκίων. Αν τα άτομααποδεικνύεται ότι είναι πιο διατεθειμένοι να αποταμιεύουν, είναι λογικό να υποθέσουμε μείωση του επιτοκίου ισορροπίας. Η μείωση του κόστους χρηματοδότησης επιτρέπει στον πραγματικό τομέα της οικονομίας να αυξήσει τις επενδύσεις μέσω έργων που είναι οικονομικά αναποτελεσματικά με υψηλότερα επιτόκια. Φυσικά, η αντίστροφη διαδικασία είναι επίσης δυνατή.

Αν επιστρέψουμε σε μια πιο ρεαλιστική κατάσταση, όταν υπάρχει πληθωρισμός στην οικονομία, τότε ο παραπάνω συλλογισμός αποδεικνύεται ότι ισχύει μόνο για πραγματικός(σε αντίθεση με ονομαστικός) επιτόκια. Σε αυτή την περίπτωση, η σχέση μεταξύ πραγματικών και ονομαστικών επιτοκίων έχει τη μορφή

Οπου Εγώ- ρυθμός πληθωρισμού; r πραγματικός Και r ονομ - τα πραγματικά και ονομαστικά επιτόκια, αντίστοιχα.

Πρέπει ωστόσο να ληφθεί υπόψη ότι η εξάρτηση μεταξύ αναμενόμενοςο πληθωρισμός και τα ονομαστικά επιτόκια είναι πιο περίπλοκη από τη σχέση (1.1). Οι υψηλές προσδοκίες για τον πληθωρισμό υπονομεύουν την προθυμία των επενδυτών να αποταμιεύουν με τα υφιστάμενα επιτόκια και, ως εκ τούτου, οδηγούν σε αύξηση των τελευταίων σε επίπεδο αντίστοιχο με τις τρέχουσες προσδοκίες για τον πληθωρισμό.

Μπορεί να υποστηριχθεί ότι η αύξηση της προσφοράς χρήματος επηρεάζει το επίπεδο των επιτοκίων τόσο άμεσα όσο και έμμεσα. Ο άμεσος αντίκτυπος είναι μείωσηεπιτόκιο ισορροπίας λόγω αύξησης της προσφοράς χρήματος. Το έμμεσο είναι αυξανόμενητα επιτόκια ως αποτέλεσμα των αυξανόμενων προσδοκιών για τον πληθωρισμό, που προκλήθηκαν, με τη σειρά τους, από την αύξηση της προσφοράς χρήματος.

Οι παράγοντες κινδύνου είναι επίσης σημαντικοί (θα αναλυθούν λεπτομερέστερα παρακάτω). Εδώ απλώς σημειώνουμε ότι όσο πιο μακροπρόθεσμα είναι το δανειστικό μέσο (για παράδειγμα, ένα ομόλογο), τόσο υψηλότερο είναι το επίπεδο ποσοστόκίνδυνος. Ως αποτέλεσμα, ο επενδυτής θα συμπεριλάβει αναγκαστικά στο αναμενόμενο ποσοστό απόδοσης τον κίνδυνο μεταβολών στο γενικό επίπεδο των επιτοκίων.

Είναι προφανές ότι πιστωτικούς κινδύνους(κίνδυνοι μη απόδοσης επενδυμένων κεφαλαίων) αυξάνονται επίσης με την αύξηση της λήξης του χρεωστικού τίτλου, η οποία, κατά συνέπεια, αντανακλάται στην αύξηση των αναμενόμενων ρυθμών απόδοσης.

Προθεσμιακή διάρθρωση των επιτοκίων. Καμπύλες απόδοσης

Όπως προκύπτει από τα παραπάνω, μεταξύ των παραγόντων κινδύνου που επηρεάζουν την αξία των επιτοκίων, θα πρέπει πρώτα να επισημανθούν οι πιστωτικοί κίνδυνοι και οι κίνδυνοι επιτοκίου. Ήταν η ανάλυση της επιρροής τους που κατέστησε δυνατό τον προσδιορισμό του λεγόμενου προσωρινή δομήεπιτόκια, δηλαδή τη σχέση μεταξύ της λήξης ενός χρεωστικού τίτλου (εμφανίζεται στον οριζόντιο άξονα) και της απόδοσης των επιτοκίων. Η γραφική αναπαράσταση της χρονικής δομής ονομάζεται καμπύλη απόδοσης. Η συμβατικά «κανονική» μορφή της καμπύλης αποδόσεων είναι μια κυρτή, μονότονα αυξανόμενη γραμμή (αντίστοιχες απεικονίσεις μπορούν να βρεθούν σε βιβλία για τα εταιρικά οικονομικά). Αυτός ο τύπος καμπύλης αποδόσεων βασίζεται στην υπόθεση της προτίμησης των επενδυτών για ρευστότητα, η οποία προτάθηκε από τον John Maynard Keynes. Ωστόσο, στην πράξη, η σχέση μεταξύ της λήξης ενός χρεωστικού τίτλου και της απόδοσης των τόκων είναι πιο περίπλοκη και σε ορισμένες περιόδους η απόδοση των βραχυπρόθεσμων μέσων μπορεί να υπερβαίνει τη μακροπρόθεσμη απόδοση (η καμπύλη απόδοσης έχει πτωτική κλίση). Αυτό μπορεί να εξηγηθεί από τη μεγαλύτερη αστάθεια των βραχυπρόθεσμων επιτοκίων και τις προσδοκίες των επενδυτών σχετικά με τη μελλοντική δυναμική των επιτοκίων.

Το σύστημα αμοιβών που χρησιμοποιείται στους οργανισμούς στοχεύει στη διασφάλιση ότι κάθε εργαζόμενος λαμβάνει μια αξιοπρεπή αμοιβή για την εργασία του. Ωστόσο, ο συνήθης μισθός δεν είναι αρκετός για να εμπνεύσει έναν εργαζόμενο να εργαστεί κατορθώματα. Ως εκ τούτου, η διοίκηση της εταιρείας χρησιμοποιεί διάφορες μεθόδους υλικών κινήτρων για το προσωπικό. Για να τα χρησιμοποιήσετε πιο αποτελεσματικά, είναι απαραίτητο να μελετήσετε όλα τα είδη πρόσθετων κινήτρων και να μάθετε πώς καθένα από αυτά αυξάνει το κίνητρο του εργαζομένου για εργασία.

Υλικά κίνητρα για τους εργαζόμενους

Ο κύριος στόχος των οικονομικών κινήτρων είναι να αυξηθεί το ενδιαφέρον του εργαζομένου για την εκτέλεση της εργασίας που του έχει ανατεθεί. Οι αποδοχές είναι αναμφίβολα ένας ισχυρός μοχλός για τη βελτιστοποίηση της απόδοσης του προσωπικού. Είναι το κύριο κίνητρο που ενθαρρύνει τους ανθρώπους να εργαστούν.

Η κύρια ιδέα της εργασίας υπονοείται από προεπιλογή - να γίνει καλά η ανατεθείσα εργασία. Και εκπλήρωσε το ενδιαφέρον επαγγελματικές ευθύνεςκαλύτεροι συνάδελφοι ζεσταίνονται με τη βοήθεια εξωτερικής επιρροής - υλικών κινήτρων.

Κύριοι τύποι οικονομικών κινήτρων του προσωπικού

Το σύστημα των οικονομικών κινήτρων αποτελείται από άμεσες και έμμεσες μεθόδους. Το πρώτο περιλαμβάνει όλα πληρωμές σε μετρητά, στο δεύτερο - αποζημίωση για διάφορα έξοδα εργαζομένων.

Χρηματικά και μη κίνητρα

ΜΕ οικονομικές μεθόδουςΤα κίνητρα του προσωπικού είναι όλα σαφή. Αυτές περιλαμβάνουν πρόσθετες πληρωμές γνωστές σε όλους από την εποχή της Σοβιετικής Ένωσης:

• Μισθός;
• διάφορα βραβεία?
• μερίσματα στους εργαζομένους κατά τη διανομή των κερδών της εταιρείας·
• πρόσθετες πληρωμές, επιδόματα, αποζημιώσεις, δυνατότητα λήψης δανείου ή προνομιακού δανείου.

Οι μέθοδοι μη χρηματικών κινήτρων περιλαμβάνουν τις ακόλουθες προτιμήσεις:

Όλες οι λεπτομέρειες σχετικά με τις μεθόδους μη υλικών κινήτρων των εργαζομένων:

• ιατρική περίθαλψη, επαγγελματική ασφάλιση, απόκτηση κουπονιών για βελτίωση της υγείας.
• οργανωμένα γεύματα?
• αποζημίωση για μέρος των εξόδων του εργαζομένου, για παράδειγμα, μεταφορά, υπηρεσίες επικοινωνίας, ενοικίαση κατοικιών, μετεγκατάσταση κ.λπ.
• οργάνωση εργασίας υψηλής ποιότητας·
• βελτίωση των συνθηκών εργασίας.

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των οικονομικών κινήτρων

Η εισαγωγή υλικών κινήτρων από τη διοίκηση αποτελεί συμβολή στο παραγωγικό έργο της ομάδας. Ως αποτέλεσμα της χρήσης αυτών των μεθόδων:

• προκύπτει το αποτέλεσμα του ανταγωνισμού·
• η αυτοπραγμάτωση των εργαζομένων βελτιώνεται και το αίσθημα ικανοποίησης από την καλή δουλειά τους ωθεί σε νέα επαγγελματικά επιτεύγματα.
• Οι επαγγελματικά επιτυχημένοι υπάλληλοι κάνουν ό,τι μπορούν για να διατηρήσουν τη φήμη τους και να δείξουν σε αυτούς που υστερούν με το προσωπικό τους παράδειγμα ότι υπάρχει κάτι για να προσπαθήσουν.

Αλλά υπάρχουν ορισμένα μειονεκτήματα εδώ, για παράδειγμα, οι δραστηριότητες που σχετίζονται άμεσα με τη δημιουργικότητα δεν είναι ο καλύτερος τομέας για τη χρήση υλικών κινήτρων. Επιπλέον, υπάρχουν άνισες συνθήκες για τους εργαζόμενους σε προσυνταξιοδοτική ηλικία και τους νέους επαγγελματίες. Οι πρώτοι δεν συμβαδίζουν με τους καριερίστες λόγω της παλιάς τους κατάρτισης, οι δεύτεροι - λόγω έλλειψης κατάλληλης εμπειρίας. Εξαιτίας αυτού, συχνά προκύπτουν διαφωνίες μεταξύ συναδέλφων.

Χαρακτηριστικά μεθόδων οικονομικών κινήτρων σε οργανισμούς

Οι μισθοί θεωρούνται ο κύριος τρόπος για να γίνει η εργασία. Αυτό είναι συχνά το κύριο εισόδημα του εργαζομένου. Είναι προς το συμφέρον κάθε εργαζόμενου το εισόδημα αυτό να είναι όσο το δυνατόν υψηλότερο.

Το ύψος της αμοιβής επηρεάζεται άμεσα από την αναλογία «χρόνος που δαπανάται – παραγωγικότητα εργασίας». Οι κύριες μορφές αμοιβής είναι η τμηματική εργασία και ο χρόνος. Ο τρόπος πληρωμής τμηματικής εργασίας βασίζεται στο ποσό της εργασίας που ολοκληρώθηκε. Με βάση το χρόνο - πόσος χρόνος δαπανάται για την ολοκλήρωση της εργασίας. Αυτές οι δύο μορφές συνδυάζονται, με αποτέλεσμα μια ποικιλία προσεγγίσεων για την αποζημίωση.

Το κύριο πράγμα είναι ότι το σύστημα αμοιβών στην επιχείρηση είναι λογικό και κατανοητό σε κάθε εργαζόμενο.Όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να κατανοήσουν πώς μπορούν να κερδίζουν περισσότερα, αποφεύγοντας τις απαγορευμένες πρακτικές.

Οι επιτυχημένοι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν τις θέσεις εργασίας που τους αξίζουν. Είναι πολύ σημαντικό για αυτούς να επιστρέψουν στο σπίτι με την αίσθηση ότι έχουν κάνει κάτι που αξίζει τον κόπο. Όταν η δουλειά είναι διασκεδαστική και οι άνθρωποι αισθάνονται ότι η εταιρεία νοιάζεται για αυτούς, θέλουν να συμβάλλουν στην ανάπτυξή της.

Buck Rogers, συγγραφέας του The Success Path: How IBM Works

Μορφές μπόνους: υπέρ και κατά

Το δεδουλευμένο μπόνους εξαρτάται από τη διάρκεια προϋπηρεσίαή την προσωπική βαθμολογία ενός υπαλλήλου. Το σύστημα μπόνους χρησιμοποιείται σε περιπτώσεις όπου η αξιολόγηση της απόδοσης είναι ασαφής ή το τελικό αποτέλεσμα της δραστηριότητας επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες.

Τα πλεονεκτήματα των βραβείων είναι προφανή:

• αυξάνονται οι δείκτες παραγωγής·
• η ομάδα εργασίας ενώνεται.

Οποιοσδήποτε υπάλληλος θα κατονομάσει αμέσως τα μειονεκτήματα του συστήματος μπόνους:

• η μεθοδολογία μπόνους έχει σχεδιαστεί για ομοιογενή (τυποποιημένα) επιτεύγματα παραγωγής.
• υπάρχει ο κίνδυνος μιας υποκειμενικής προσέγγισης για την αξιολόγηση της αξίας·
• η έλλειψη μπόνους μειώνει το ενδιαφέρον των εργαζομένων για την εκτέλεση κοινών εργασιών.

Τα μπόνους ως είδος οικονομικού κινήτρου

Η διαφορά μεταξύ μπόνους και μπόνους: το μπόνους καταβάλλεται περιοδικά, η πληρωμή του μπόνους είναι εφάπαξ.

Για τον υπολογισμό των μπόνους, χρησιμοποιείται μια κλίμακα επαγγελματικών επιτευγμάτων.Το μέγιστο μέγεθος μπόνους έχει το δικό του όριο, η πληρωμή του συνήθως δεν συνδέεται με τα αποτελέσματα οικονομικές δραστηριότητεςοργανώσεις. Το τοπικό κανονιστικό έγγραφο υποδεικνύει σαφώς τους τύπους μπόνους που οφείλονται στους υπαλλήλους (για απουσία παραβάσεων, για διάρκεια υπηρεσίας κ.λπ.). Σε ορισμένους οργανισμούς, το ποσό του μπόνους είναι ίσο με το 20% του μισθού για το ημερολογιακό έτος. Αυτή η πληρωμή ονομάζεται συχνά «δεκάτος τρίτος μισθός».

Θετική επίδραση των μπόνους:

• το προσωπικό συμφέρον κάθε εργαζομένου για την κερδοφορία της εταιρείας αυξάνεται.
• διεγείρει τη μείωση της εναλλαγής προσωπικού στον οργανισμό.

Αρνητική πλευρά της χρήσης μπόνους:

• συχνά επιτυχημένους εργαζόμενουςστερούνται μπόνους επειδή έχουν εργαστεί στον οργανισμό για λιγότερο από την απαιτούμενη περίοδο·
• η οικονομική ευημερία μιας εταιρείας δεν εξαρτάται πάντα από τη συμβολή των εργαζομένων στον κοινό σκοπό.
• η προσωπική συνεισφορά κάθε υπαλλήλου αξιολογείται σε ένα ορισμένο χρονικό διάστημα (τις περισσότερες φορές, τα μπόνους καταβάλλονται μία φορά το τρίμηνο, το εξάμηνο ή το έτος).
• η ασταθής κατάσταση της αγοράς δεν εγγυάται την έγκαιρη λήψη μπόνους από τους υπαλλήλους της εταιρείας, επομένως είναι καλύτερο να μειωθεί ο χρόνος των πληρωμών μπόνους σε τριμηνιαία.
• βρείτε το "χρυσό μέσο" του μεγέθους των πληρωμών μπόνους: πολύ μεγάλο ή, αντίθετα, χαμηλό μέγεθος μπόνους μειώνει σημαντικά το κίνητρο.

Δώρα για εργαζόμενους

Η προσφορά δώρων στους εργαζόμενους ανεβάζει το κύρος του οργανισμού. Οι εργαζόμενοι συνηθίζουν γρήγορα τη χρηματική πληρωμή και οι μη χρηματικές ανταμοιβές ενθαρρύνουν το άτομο ηθικά. Υπέροχη ιδέαΑυτό περιλαμβάνει τη σήμανση ενός υπαλλήλου στον πίνακα τιμής, την έκδοση πιστοποιητικών αξίας και την απονομή πιστοποιητικών για προϊόντα.

Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται σημαντικές ημερομηνίεςστην προσωπική ζωή κάθε εργαζόμενου (επέτειος, προϋπηρεσία κ.λπ.). Σε περίπτωση που σημαντικές ημερομηνίεςΘα ήταν χρήσιμο να δημιουργήσετε αντίγραφα ασφαλείας ενός πολύτιμου δώρου με μια πληρωμή υλικού. Ως επιλογή για ένα συλλογικό δώρο - ένα εταιρικό πάρτι με την ευκαιρία των διακοπών. Παρεμπιπτόντως, φέρνει την ομάδα κοντά.

Τα πλεονεκτήματα της προσφοράς δώρων είναι προφανή:

• ο εργαζόμενος έχει ένα αίσθημα συλλογικής αναγνώρισης ως επαγγελματίας.
• την επιθυμία να αποδείξει στη διοίκηση ότι το δώρο δεν ελήφθη μάταια.
• Οι εργαζόμενοι κατανοούν ότι η διοίκηση τους θυμάται.
• Είναι πάντα ωραίο να λαμβάνεις δώρα.

Στα μειονεκτήματα συγκαταλέγεται το γεγονός ότι η πολύ συχνή προσφορά δώρων ή η παροχή περιττών πραγμάτων γίνεται αντιληπτή από το προσωπικό με αδιαφορία.

Πρόστιμα: μέθοδος διαχείρισης ομάδας ή επιθυμία μείωσης του κόστους;

Όταν οδηγείς μια ομάδα, η μέθοδος «καρότο και ραβδί» είναι πιο σχετική από ποτέ. Σε αυτή την περίπτωση, το πρόστιμο λειτουργεί ως μαστίγιο. Τίποτα δεν τροφοδοτεί περισσότερο τον εγωισμό ενός εργαζομένου από τη στέρηση χρηματικών ανταμοιβών.Το κυριότερο είναι να είναι νόμιμο και δίκαιο.

Παραθέτουμε τα αδικήματα για τα οποία μπορεί να επιβληθεί πρόστιμο στον δράστη:

• αδικαιολόγητος λόγος απουσίας από την εργασία ή απουσία·
• παραμέληση επίσημων καθηκόντων·
• απρόσεκτη στάση απέναντι στην περιουσία της εταιρείας.
• αγνοώντας επαγγελματική ηθικήκαι ενδυματολογικός κώδικας?
• σκόπιμη ζημιά στην εταιρεία (κλοπή).

Τα οφέλη των κυρώσεων υπάρχουν μόνο για τον εργοδότη. Με μια πτώση τιμωρεί, διδάσκει και πληρώνει ελάχιστα.

Τα μειονεκτήματα των προστίμων είναι ξεκάθαρα σε οποιονδήποτε:

• Κυρώσεις που είναι άδικες, κατά τη γνώμη του εργαζομένου, μπορεί να προσελκύσουν την προσοχή των ρυθμιστικών αρχών (βάσει καταγγελίας από αυτούς που έχουν επιβληθεί πρόστιμο).
• Η επιβολή προστίμου μπορεί να προκαλέσει χωρισμό από έναν πολύτιμο υπάλληλο.

Παροχές εργαζομένων: μια καινοτόμος προσέγγιση

Τα οφέλη είναι ένα είδος οικονομικού κινήτρου. Παρουσιάζεται σε μη χρηματική μορφή. Κάθε οργανισμός, ανάλογα με τις οικονομικές του δυνατότητες, εισάγει οφέλη για την παρακίνηση των εργαζομένων. Αυτά περιλαμβάνουν:

• γενική συλλογική - πληρωμή για γεύματα, οργάνωση υπηρεσίες μεταφοράς, παρέχοντας εκπτώσεις για την αγορά ιδίων προϊόντων·
• αξιωματούχοι - πραγματοποιούν προληπτικές ΙΑΤΡΙΚΕΣ ΕΞΕΤΑΣΕΙΣ, επιστροφή εξόδων τηλεφώνου και μεταφοράς, εκπαίδευση εργαζομένων και επαγγελματική εξέλιξη.
• αποτελεσματικό - με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας, για παράδειγμα, οργανώνονται τουριστικές εκδρομές.

Οργανισμοί που ενδιαφέρονται για το βιοτικό επίπεδο των εργαζομένων τους εισάγουν πρόσθετα κοινωνικά οφέλη:

• πληρωμή ασφάλισης για τον εργαζόμενο και τα μέλη της οικογένειάς του ·
• εφαρμογή ιδιωτικό σύστημασυνταξιοδοτική παροχή (σε αυτή την περίπτωση, ο εργαζόμενος πληρώνει ένα μικρό ποσοστό εισφορών, το υπόλοιπο αποζημιώνεται από την εταιρεία).
• πληρωμή για νηπιαγωγεία ·
• οργάνωση οικογενειακών διακοπών·
• πληρωμή για ειδικά ρούχα (αυτό ισχύει ιδιαίτερα εάν ο οργανισμός έχει κώδικα ενδυμασίας).
• παροχή στέγης γραφείου.

Τα πλεονεκτήματα της παροχής παροχών είναι σαφή:

• προσέλκυση και διατήρηση εργαζομένων υψηλής εξειδίκευσης·
• τόνωση της επαγγελματικής επιτυχίας·
• διατηρώντας ευνοϊκό μικροκλίμαστις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων·
• βοήθεια για την αύξηση του πραγματικού εισοδήματος των εργαζομένων·
• η εταιρεία επωφελείται από την εισαγωγή συστήματος κοινωνικών παροχών σε εταιρείες που δεν υπόκεινται σε φόρους. Τα αποθηκευμένα οικονομικά χρησιμοποιούνται για ανάπτυξη.

Τα μειονεκτήματα της προνομιακής μεταχείρισης είναι λιγότερο προφανή, αλλά είναι παρόντα. Δεν είναι πάντα δυνατό να επιτευχθεί ένας συνδυασμός συμφερόντων των εργαζομένων με την ικανότητα της εταιρείας να παρέχει οφέλη. Τα λεγόμενα ευέλικτα πακέτα παροχών κερδίζουν δημοτικότητα. Χάρη σε αυτούς, κάθε εργαζόμενος θα επιλέξει αυτό που είναι σχετικό με αυτόν.

Το σύστημα επιλογής ανταμοιβής τύπου καφετέριας έχει σαφή πλεονεκτήματα, αλλά δεν είναι απαλλαγμένο από ορισμένα μειονεκτήματα. συνολικό κόστοςτα οφέλη αυξάνονται ταυτόχρονα, καθώς συνεπάγεται μείωση των εκπτώσεων για τους παρόχους υπηρεσιών (είναι δύσκολο να υποθέσουμε ότι όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας θα επιλέξουν το ίδιο επίδομα όπως απαιτείται, ενώ στο κλασικό σύστημα, το όφελος που απαιτεί η απόλυτη πλειοψηφία παραχωρήθηκε σε όλους) και πρόσθετες διοικητικές γενικές δαπάνες για τη διαχείριση ενός συστήματος τύπου καφετέριας.

Επιπλέον, είναι απαραίτητο να εισαγάγετε κάθε εργαζόμενο στην ουσία όλων των τύπων παροχών, να μιλήσετε για τη σημασία τους στο παρόν και το μέλλον. Είναι σημαντικό να υπάρχουν πρόσθετα έξοδαγια την παρακολούθηση της εφαρμογής των παροχών.

Πώς να εισαγάγετε σωστά μια διάταξη για τα υλικά κίνητρα

Ο κανονισμός για τα υλικά κίνητρα είναι ένα τοπικό κανονιστικό έγγραφο της εταιρείας. Κάθε οργανισμός αναπτύσσει τη θέση του βάσει αιτημάτων και δυνατοτήτων (άρθρο 8 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας). Οι μελλοντικοί διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού βλέπουν τα συστήματα κινήτρων ως επένδυση στην ευημερία της εταιρείας.

Πώς να συντάξετε σωστά μια διάταξη για τα μπόνους για τους εργαζόμενους:

Η ουσία της διάταξης σχετικά με τα κίνητρα των εργαζομένων: να τεκμηριωθούν οι προϋποθέσεις των κινήτρων για αποτελεσματική εργασίαομάδα.

Τι πρέπει να αναφέρεται στη διάταξη:

• όπου ισχύει η διάταξη κινήτρων·
• εφαρμοζόμενα είδη κινήτρων για τους εργαζόμενους.
• σε ποια βάση ανταμείβεται κάθε εργαζόμενος.
• στόχοι και στόχοι του μεμονωμένου συστήματος υλικών κινήτρων.
• ορισμός (αποκωδικοποίηση) των βασικών εννοιών της διάταξης (προς αποφυγή ασάφειας ερμηνείας).

Οι κανονισμοί αναπτύσσονται με τη συμμετοχή του διαχειριστή, νομική και λογιστικές υπηρεσίεςοργανώσεις. Αρχικά, εκδίδεται εντολή για την εφαρμογή της αναπτυγμένης διάταξης για τα υλικά κίνητρα. Η παραγγελία πρέπει να αναφέρει τα πρόσωπα που είναι υπεύθυνα για την εφαρμογή των κανόνων του εγγράφου. Απαιτούνται υπογραφές που να επιβεβαιώνουν την εξοικείωση με την παραγγελία.

Επιπλέον, αναπτύσσεται μια παραγγελία για την εξοικείωση της ομάδας με την εφαρμογή της διάταξης για τα υλικά κίνητρα στον οργανισμό. Εάν το προσωπικό είναι αρκετά μεγάλο, τότε ένα παράρτημα με κατάσταση μισθοδοσίαςεταιρείες. Κάθε υπάλληλος πρέπει να είναι εξοικειωμένος (με την υπογραφή) με το αποδεκτό έγγραφο.

Σύμφωνα με τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας, τα έγγραφα πρέπει να αποθηκεύονται στην επιχείρηση για ορισμένο χρονικό διάστημα αφού έχουν χάσει την ισχύ τους. Σύμφωνα με το Διάταγμα του Υπουργείου Πολιτισμού αριθ. 558 του 2010, η περίοδος διατήρησης για τις διατάξεις κινήτρων είναι 5 έτη (ρήτρα 575).

Διάταγμα του Υπουργείου Πολιτισμού της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 25ης Αυγούστου 2010 N 558

Επιτυχημένο υλικό κίνητρο: παραδείγματα

Το επιτυχημένο κίνητρο είναι το κλειδί για την ευημερία κάθε εργαζομένου ξεχωριστά και της εταιρείας συνολικά.

Γνωστή ρωσική εταιρεία "Pronto Media"

Η μέθοδος κατανομής μισθών, ημερομισθίων και επιδομάτων ανά θέση χρησιμοποιείται για την παρακίνηση των εργαζομένων κάθε κατηγορίας σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά των καθηκόντων που εκτελούν.

Πίνακας: παράδειγμα επιδομάτων για κρατούμενους υπαλλήλους

Αυτό το ποσοστό είναι ατομικό για την εταιρεία μας, αναπτύχθηκε μέσω της πρακτικής και εξαρτάται από τον βαθμό επιρροής στο αποτέλεσμα.

Η εργασία με νέους υπαλλήλους στην εταιρεία Pronto Media βασίζεται στο γεγονός ότι ένας νεοφερμένος δεν μπορεί να επιδείξει αρχικά 100% αποτελεσματικότητα. Επομένως είναι ριζικά διαφορετικό.

Καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι στο στάδιο της προσαρμογής, ένας νεοφερμένος αφιερώνει περισσότερο χρόνο στην επίλυση διοικητικών ζητημάτων· χρειάζεται χρόνο για να κατανοήσει τις επιχειρηματικές διαδικασίες και, φυσικά, να αναπτύξει μια πελατειακή βάση. Επομένως στις δοκιμαστική περίοδοςΟι κύριοι KPI για τους οποίους ένας υπάλληλος λαμβάνει ένα μηνιαίο μπόνους είναι ο βαθμός γνώσης του λογισμικού, ο αριθμός των κλήσεων προς πελάτες και μόνο τότε το ποσοστό των πωλήσεων.

Μόλις ένας εργαζόμενος αναπτύξει μια βάση και αρχίσει να πραγματοποιεί πραγματικές πωλήσεις, ο κύριος βασικός δείκτης γίνεται το ποσοστό των πωλήσεων.

Αυτό το σύστημα μας επιτρέπει να προσαρμόζουμε γρήγορα τους νεοεισερχόμενους στην εταιρεία και επιτρέπει στους υπαλλήλους να λαμβάνουν καλά μπόνους ακόμη και κατά τη διάρκεια της δοκιμαστικής περιόδου, όταν ουσιαστικά δεν υπάρχουν πωλήσεις καθαυτές.

Στην αρχή, η εταιρεία δεν διέθετε ένα σύστημα μπόνους ως τέτοιο, αλλά με την πάροδο του χρόνου, οι διευθυντές κατάλαβαν την αναγκαιότητά του να διασφαλιστεί η αποτελεσματική εργασία.

Ο μισθός δεν παρακίνησε τους εργαζόμενους να εργαστούν για άριστα αποτελέσματα. Οι άνθρωποι έδωσαν τον καλύτερό τους εαυτό στο μέγιστο 70%, και αντιμετωπίσαμε το καθήκον να τους χρησιμοποιήσουμε τουλάχιστον στο 90%, έτσι οι KPI και τα συστήματα μπόνους εισήχθησαν στις περιφέρειες.

Υπήρξαν επίσης έντονες συζητήσεις για τα μπόνους στην εταιρεία. Εκείνες τις μέρες που πληρωνόταν ως ο δέκατος τρίτος μισθός, οι εργαζόμενοι απλά δεν καταλάβαιναν για ποιον λόγο τον έλαβαν στην πραγματικότητα. Τέτοια μπόνους δεν έφεραν κίνητρο.

Αυτό το σύστημα δεν παρακινεί, αλλά αποθαρρύνει, αφού οι εργαζόμενοι δεν ξέρουν γιατί αμείβονται με μπόνους και απλά έχουν συνηθίσει να το λαμβάνουν. Εάν το μπόνους αποδειχθεί μικρότερο από το περσινό ή δεν καταβληθεί, οι άνθρωποι δεν καταλαβαίνουν γιατί υπάρχει τέτοια αδικία και σταματούν να λειτουργούν αποτελεσματικά.

Έχουμε δημιουργήσει ένα διαφανές σύστημα KPI, όταν στην αρχή της χρονιάς σε κάθε εργαζόμενο δίνονται στόχοι και στόχοι για το έτος, κάθε εργασία λαμβάνει το δικό της βάρος και κόστος. Έτσι, ο εργαζόμενος μπορεί εύκολα να υπολογίσει το μέγεθος του μπόνους του και ξέρει τι ακριβώς πρέπει να κάνει για να λάβει 100% μπόνους.

Οι απόψεις των εργαζομένων για την εργασία στην Apple

Η γενική άποψη για τις συνθήκες εργασίας στην Apple είναι ότι όλα τα μειονεκτήματα (αγχωτικό περιβάλλον, τεράστια ευθύνη, υψηλοί κίνδυνοι) υπεραντισταθμίζονται από τα πλεονεκτήματα.

Εταιρική πίστη: η εργασία σε μια ομάδα είναι πολύ, πολύ έξυπνοι άνθρωποι. Ως εκ τούτου, τους συγχωρούνται για ατελείς τρόπους, αντιφατικούς χαρακτήρες και άλλες ελλείψεις.

Αυτό ήταν ένα από τα πιστεύω του Steve Jobs, ο κανόνας που αποτέλεσε τη βάση της εταιρικής κουλτούρας της Apple. Όσοι έρθουν εδώ θα δουλέψουν παρέα με διανοούμενους, μορφωμένους, έξυπνους και δημιουργικούς ανθρώπους που έχουν τις δικές τους απόψεις και δεν είναι τόσο σεμνοί ώστε να μην τις υπερασπίζονται.

Πολλά έχουν γραφτεί για τον ρόλο της εταιρείας στη ζωή των εργαζομένων. Όλοι οι άνθρωποι που έχουν εργαστεί ποτέ εκεί συμφωνούν ότι αυτά ήταν υπέροχα χρόνια της ζωής τους.

Το Cupertino δεν νοιάζεται μόνο για τις υψηλές επιδόσεις των εργαζομένων του, αλλά και για τη διατήρηση των συνθηκών υπό τις οποίες είναι εφικτό. Πολλοί έχουν γίνει φίλοι και διατηρούν επαφή ακόμα κι αν οι συνθήκες τους χωρίζουν. Ωστόσο, στη Silicon Valley αυτό δεν είναι ασυνήθιστο και πολλά γραφεία κολοσσών πληροφορικής έχουν κομψούς εσωτερικούς χώρους, μοντέρνους καναπέδες και τζακούζι.

Το επίπεδο των μισθών στην εταιρεία είναι θρυλικό. Η βελτίωση των μεθόδων υλικών κινήτρων για το προσωπικό οδήγησε στο γεγονός ότι το εισόδημα των εργαζομένων της Apple σήμερα είναι το μεγαλύτερο στον κλάδο.

Στην περίπτωση της Apple, αυτό είναι 100.000 $ και άνω - τα δεδομένα ανακοινώθηκαν υπό τον όρο της ανωνυμίας. Οι σημερινοί υπάλληλοι της εταιρείας χρησιμοποιούν τον όρο «μεγάλος μισθός», ενώ οι πρώην υπάλληλοι αναφέρουν «σημαντικά μπόνους» ως έναν από τους παράγοντες που λυπούνται που έχασαν.

Η εργασία με ρυθμό 1/2 είναι επίσης δυνατή και αυτή η εργασία πληρώνεται καλά. Ακόμη και οι ανειδίκευτοι εργαζόμενοι στην Apple αντιμετωπίζονται με σεβασμό και αμείβονται με αξιοπρεπή μισθό.

Συνήθως στις ΗΠΑ, η εργασία με ποσοστό 1/2 σημαίνει σοβαρές περικοπές στους μισθούς, χωρίς επιδόματα και πολλή ρουτίνα, αλλά η Apple ξεχωρίζει από το πλήθος.

Οι υπάλληλοι της εταιρείας μιλούν με χαρά για εταιρικές εκδηλώσεις.

Η διοίκηση δίνει το πράσινο φως για τη διεξαγωγή ενός πάρτι μπύρας. Χτίζουν μια σκηνή στο γκαζόν, τοποθετώντας τραπέζια μπουφέ, αγοράστε εκατοντάδες σνακ και βαρέλια μπύρας, καλέστε μουσικά γκρουπ - όλα με έξοδα της εταιρείας. Είναι ωραίο για όλους να θυμούνται τα έντονα εφηβικά χρόνια - οι εργαζόμενοι αγαπούν τέτοια πάρτι.

Τα έξοδα μεταφοράς και η προχωρημένη εκπαίδευση επιβαρύνουν την εταιρεία. Για τους υπαλλήλους εισαγωγικού και χαμηλού επιπέδου, τέτοιες παροχές αποτελούν σημαντική προσθήκη στον μισθό τους.

Εκτός από τα έξοδα επαγγελματικού ταξιδιού, οι όροι της σύμβασης ενδέχεται να προβλέπουν μια σειρά αποζημιώσεων για έξοδα ταξιδιού για όσους είναι σημαντικό.

Οι νεοεισερχόμενοι στην εταιρεία θα απολαύσουν μια εκπαιδευτική και παραγωγική διαδικασία κατάρτισης.

Η επιτυχής βαθμολογία μιας εταιρείας στην αγορά εξαρτάται άμεσα από την αφοσίωση των εργαζομένων και τη συντονισμένη εργασία τους προς όφελος του κοινού σκοπού. Μια ικανή προσέγγιση στα κίνητρα παίζει καθοριστικό ρόλο στην επιθυμία των εργαζομένων να επιτύχουν προσωπική επιτυχία. Και η προσωπική επιτυχία του καθενός είναι εγγύηση εξαιρετικά αποτελέσματατην εταιρεία στο σύνολό της.

Έχοντας εργαστεί για 15 χρόνια ως οικονομικός διευθυντής, ήρθα αντιμέτωπος διαφορετικοί τρόποικίνητρα προσωπικού: ποσοστό μισθού, εταιρικοί δείκτες, βαθμολόγηση, συντελεστές ή δείκτες απόδοσης, κ.λπ. Κάθε προσέγγιση είχε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της και, στον ένα ή τον άλλο βαθμό, επέτρεπε την επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Πριν από περίπου επτά χρόνια, στην εταιρεία διαχείρισης του ομίλου Yunaco-invest, συναντήθηκα πολύπλοκο σύστημαδιαχείριση στόχων και ανταμοιβών. Κάλυψε όλα τα χαρακτηριστικά της εργασιακής διαδικασίας και κατέστησε δυνατή την αξιολόγηση όχι μόνο της ποιότητας εκτέλεσης των καθηκόντων του υπαλλήλου, αλλά και της στάσης του απέναντι στην εργασία, την ομάδα και προς εσάς ως διευθυντή. Αρχικά, το σύστημα αναπτύχθηκε ως εξειδικευμένο λογισμικό. Σταδιακά, το επανασχεδίασα πλήρως και το απλοποίησα σε σημείο πιθανής χρήσης σε υπολογιστικά φύλλα του Excel. Και τώρα δεν είναι δύσκολο για κανέναν να μάθει πώς να εκχωρεί εξουσία, να καθορίζει ανεξάρτητα δείκτες για την αξιολόγηση των καθηκόντων των εργαζομένων, να συντάσσει μια μήτρα για τον υπολογισμό της αμοιβής μπόνους από αυτούς και επίσης να την βελτιώνει και να την αναπτύσσει ανάλογα με την κατάσταση.

Βήμα 1. Καθορίστε τα κριτήρια αξιολόγησης των εργαζομένων

Χρησιμοποιώντας το παράδειγμα μιας κοινής λειτουργικής ευθύνης ενός λογιστή-χειριστή «Επεξεργασία εγγράφων και εισαγωγή τους στη λογιστική βάση δεδομένων», θα καταλάβουμε πώς να παρακινήσουμε τους υπαλλήλους των οποίων η εργασία απαιτεί αυστηρή εκτέλεση οδηγιών, σχολαστική στάση, προσοχή, αλλά ταυτόχρονα χρόνο μια δημιουργική, στοχαστική προσέγγιση.

Εργασία 1.Αξιολογήστε την απόδοση των εργαζομένων. Τα αποτελέσματα της δουλειάς του θα πρέπει να είναι τα εξής:

• έγγραφα που εισάγονται εγκαίρως και χωρίς σφάλματα - κάθε εγγραφή στη βάση δεδομένων πρέπει να αντιστοιχεί σε ένα έγγραφο που πληροί τις απαιτήσεις όλων των τύπων επιθεωρητών.
• ορισμένα διαμορφωμένα αναλυτικά στοιχεία που είναι απαραίτητα για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.

Άρα, έχουμε απτά κριτήρια που μπορούν να αξιολογηθούν.

1. Κριτήριο αξιολόγησης «ημερομηνία».Σε αυτή την περίπτωση, η ημερομηνία παράδοσης είναι κρίσιμη. εφορίαΔηλώσεις ΦΠΑ (20ή ημέρα του μήνα που ακολουθεί τον μήνα αναφοράς). Ποιος μπορεί να εκτιμήσει αξιόπιστα έναν τέτοιο δείκτη; Ο άμεσος επόπτης είναι ο αρχιλογιστής.

Ο λογιστής-χειριστής τηρεί ένα ημερολόγιο παραλαβής εγγράφων (βοηθά να ξεχάσετε για πάντα διαφωνίες όπως «σας τα δώσαμε, αλλά τα έχασες»). Ωστόσο, τα έγγραφα ενδέχεται να μην παραδοθούν εγκαίρως, επομένως είναι σημαντικό να παρακινήσετε τον εργαζόμενο να ξεκινήσει διαφορετικοί τρόποιτην έγκαιρη άφιξή τους. Μπορείτε να το κάνετε ως εξής:

• ορίστε μια προθεσμία για την υποβολή εγγράφων για τους υπεύθυνους, η οποία διακόπτει και μεταφέρει τη ροή των εγγράφων στον επόμενο μήνα.
• να προβλέπουν κυρώσεις στους εκπροσώπους των σχετικών τμημάτων και να δημιουργούν τα συστήματα κινήτρων τους έτσι ώστε να ενδιαφέρονται για την ακρίβεια και τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας·
• να οργανώσει (με τη βοήθεια του ίδιου λογιστή-χειριστή) μια αποστολή σε υπεύθυνους με υπενθύμιση χρεών για την παροχή εγγράφων αρκετές ημέρες πριν από τη λήξη της προθεσμίας·
• δίνουν στον υπάλληλο τη δυνατότητα να αξιολογήσει υπαλλήλους άλλων τμημάτων που παραβιάζουν ή συμμορφώνονται με την καθιερωμένη διαδικασία.

Τα παραπάνω μπορούν να αντικατοπτρίζονται με τη μορφή KPI. Εάν ο υπάλληλος εισήγαγε τα έγγραφα νωρίτερα, αυτό θα πρέπει να ενθαρρύνεται, δηλαδή για μια εργασία που ολοκληρώθηκε νωρίτερα από την προθεσμία με τον δείκτη "ημερομηνία", θα πρέπει να εισαχθεί μια πρόσθετη ανταμοιβή.

2. Κριτήριο αξιολόγησης «αναλυτής».Ο «αναλυτής» δεν μπορεί να θεωρηθεί μία από τις κύριες ευθύνες, αφού ο εργαζόμενος δεν το χρειάζεται για να εκτελέσει την άμεση εργασία του, αλλά είναι σημαντικός για τους καταναλωτές πληροφοριών. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να είναι επιφορτισμένοι με την αξιολόγηση της ποιότητας, της πληρότητας και της επικαιρότητας των αναλυτικών δεδομένων. Ποιο κριτήριο πρέπει να καθοριστεί ώστε ο χειριστής λογιστή να μπορεί να αξιολογήσει τους υπαλλήλους που παρουσιάζουν έγγραφα και οι χρήστες των αναλυτικών στοιχείων διαχείρισης να μπορούν να αξιολογήσουν τον λογιστή; Το κύριο πράγμα είναι ότι ο δείκτης πρέπει να είναι απλός και κατανοητός. Για παράδειγμα, σύστημα σημείων"από 1 έως 5" ή "από -2 έως 2", όπου κάτω μπάρααξιολογήθηκε ως «πολύ κακή, οι συνέπειες είναι ανεπανόρθωτες»· το επόμενο βήμα είναι "κακό", τότε "όλα είναι καλά". το επόμενο σκορ σημαίνει "μπράβο, προσπάθησα πολύ σκληρά". η υψηλότερη βαθμολογία είναι "εκτέλεσε ένα κατόρθωμα εργασίας".

Τα κριτήρια που αξιολογούν την εργασία του εργαζομένου με αυτόν τον τρόπο (HVAC, εσωτερική αξιολόγηση πελατών) χαρακτηρίζουν την ικανοποίηση των σχετικών λειτουργικών περιοχών και της ανώτερης διοίκησης. Για παράδειγμα, Διευθύνων Σύμβουλοςμπορεί να αξιολογήσει την εργασία ή να δείξει τη δυσαρέσκεια απευθείας, χωρίς τη συμμετοχή σας, στους υφισταμένους σας (για παράδειγμα, στον επικεφαλής λογιστή μιας από τις επιχειρήσεις του ομίλου).

Το σύστημα πόντων μπορεί να μετατραπεί σε αξιολόγηση εξωτερικού πελάτη. Για παράδειγμα, εφαρμόζετε ένα σύστημα διαχείρισης ποιότητας ή στοιχεία λιτής παραγωγής και πρέπει να αξιολογήσετε τους υπαλλήλους που εργάζονται με προμηθευτές και πελάτες. Το κριτήριο HVAC είναι ιδιαίτερα βολικό για τα τμήματα σέρβις που βρίσκονται σε άμεση επαφή με πελάτες: ένα τηλεφωνικό κέντρο που εκτελεί επίβλεψη εγκατάστασης, σέρβις εγγύησης κ.λπ. LLC Uralkhimmash» η αξιολόγηση έγινε ανάλογα με τους ισχυρισμούς για εξωτερικά ελαττώματα.

3. Κριτήριο αξιολόγησης «εφάπαξ παραγγελίες».Πρόκειται για εργασίες εκτός του συνηθισμένου φάσματος αρμοδιοτήτων. Ένας λογιστής-χειριστής μπορεί να έχει τις ακόλουθες εργασίες:

• δημιουργία αναλυτικών εκθέσεων·
• σύνταξη υπομνημάτων για τον άμεσο επόπτη·
• εκτέλεση εκδόσεων beta και εντοπισμός ασυνεπειών σε επιπρόσθετα εφαρμοσμένες αναφορές διαχείρισης.
• προετοιμασία πακέτου εγγράφων κατόπιν αιτήματος της εφορίας κ.λπ.

Όλες αυτές οι εργασίες σχετίζονται με την κύρια εργασία, αλλά είναι εφάπαξ. Τις περισσότερες φορές, είναι σημαντικό γι 'αυτούς να παραδίδουν έγκαιρα, μετά την οποία το αποτέλεσμα δεν έχει πλέον νόημα - "δεν μπορείτε να πηδήσετε πάνω από το χάσμα στο 98 τοις εκατό". Τέτοιες εργασίες στο σύστημα κινήτρων μας ονομάζονται SMART* και αξιολογούνται "έγιναν/δεν έγιναν".

*Βασισμένο στην τεχνολογία S.M.A.R.T. (από την αγγλική τεχνολογία self-monitoring, analysis and reporting) - τεχνολογία αυτοελέγχου, ανάλυσης και αναφοράς. Σε αυτή την περίπτωση, ανάγεται σε κοινό ουσιαστικό, πιο κοντά στη λέξη smart (αγγλικά - smart). Στις επιχειρήσεις, η τεχνολογία S.M.A.R.T θέτει κριτήρια ποιότητας στόχων που πρέπει να τηρούνται κατά τον καθορισμό στόχων. Η προθεσμία ή η ακριβής περίοδος ολοκλήρωσης είναι ένα από τα κύρια συστατικά του στόχου.

Βήμα 2. Καθορίστε στόχους και ορίστε καθήκοντα

Συμβαίνει να σας αναθέτουν, ως οικονομικό διευθυντή, καθήκοντα ασαφή, προσπαθώντας μόνο να κατευθύνετε τη δουλειά προς τη σωστή κατεύθυνση; Αυτό συνήθως συνοδεύεται από τις φράσεις "πρέπει να μειώσουμε το κόστος" ή "πρέπει να κάνουμε μια αναφορά ώστε να είναι μικρή, αλλά να φαίνονται όλα σε αυτήν" κ.λπ. Τέτοιες δηλώσεις μπορούν να επικεντρωθούν στη διαδικασία και όχι στο αποτέλεσμα . Ο στόχος πρέπει να περιέχει συγκεκριμένες, σαφείς διατυπώσεις και οι λέξεις να επιλέγονται έτσι ώστε να μην υπάρχει αμφιβολία για την επίτευξή του. Για παράδειγμα, η φράση «Χρειάζεται επειγόντως να κάνουμε μια ανάλυση» δεν θα δώσει το επιθυμητό αποτέλεσμα και κίνητρο για εργασία. Γιατί; Δεν υπάρχει συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο, ούτε αιτιολογείται. Και εδώ είναι η φράση «Συνάδελφοι, ο ιδιοκτήτης εξέφρασε την επιθυμία να δει το ρεπορτάζ για την εβδομάδα μπροστά από το πρόγραμμα, 15 Δεκεμβρίου. Οι υπάλληλοι που υποβάλλουν πλήρη αναφορά πριν από αυτήν την ημερομηνία θα ανταμειφθούν από εμένα για εργασία έκτακτης ανάγκης - ένα επιπλέον 5 τοις εκατό του μισθού θα θυμόμαστε και θα αναγκάζονται να εργαστούν για το καθορισμένο αποτέλεσμα. Ξεκάθαρο κίνητρο - ξεκάθαρο αποτέλεσμα. Με γνώμονα αυτό, πρέπει να προσδιορίσετε και να εισαγάγετε εργασίες KPI, HVAC και SMART στη μήτρα.

Μπορείτε να προσδιορίσετε KPI και HVAC μετά το "απόθεμα" λειτουργικές ευθύνεςτους υφισταμένους τους και την κατανομή των περιοχών ευθύνης τους. Εάν δεν επεκτείνετε τη λειτουργικότητα του δευτερεύοντος, το KPI in. ο πίνακας παραμένει αμετάβλητος. Το HVAC αξιολογείται από τους πελάτες στο τέλος του μήνα.

Οι εργασίες SMART πρέπει να έχουν γραφτεί μέχρι την αρχή του μήνα. Για να τα προσδιορίσετε, πρώτα αξιολογήστε τη λίστα εργασιών σας για τον επόμενο μήνα. Μην φοβάστε να αναθέσετε και να αναθέσετε την ευθύνη μεταξύ των υφισταμένων σας για κάθε θέμα. Ξεκινήστε απλά - εμπιστευτείτε άλλους να κάνουν την τεχνική εργασία στις καθολικές εργασίες σας:

• συλλογή πληροφοριών·
• Βάλτε γραπτές ιδέες που διατυπώνετε με μεγάλες πινελιές.
• γράψτε τύπους ή τουλάχιστον παρουσιάστε αυτό που έχετε κάνει.

Όταν καταλάβετε σε ποιον υπάλληλο μπορεί να ανατεθεί ποιο μέρος της εργασίας, θα γίνει πολύ πιο εύκολο να ορίσετε καθήκοντα και θα έχετε ελεύθερο χρόνο ως ανταμοιβή για την υπομονή σας κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης.

Ο πίνακας, εκτός από τις τρεις ενότητες που περιγράφονται, μπορεί να συμπληρωθεί με κριτήρια που ταξινομούνται από τον ιδιοκτήτη ως εταιρικά, τα οποία είναι υποχρεωτικά για κάθε εργαζόμενο. Για παράδειγμα, ένας δείκτης καθαρού κέρδους ή κερδοφορίας της διοίκησης, εκτέλεση των καθιερωμένων δεικτών προϋπολογισμού «έσοδα», «εκροή» κ.λπ. Συζητήστε αυτά τα κριτήρια εκ των προτέρων με τη διοίκηση, γιατί, κατά τη γνώμη μου προσωπική εμπειρία, οι εργαζόμενοι στις χρηματοοικονομικές και οικονομικές υπηρεσίες, ως τμήμα υπηρεσιών, μπορούν μόνο έμμεσα να επηρεάσουν την εταιρική απόδοση. Το συνολικό αποτέλεσμα του πίνακα πρέπει να είναι 100 τοις εκατό, καθώς αποτελείται από τα βάρη των εργασιών KPI, HVAC και SMART. Η κατανομή στάθμισης μεταξύ τους θα πρέπει να παραμείνει η ίδια.

ΠΡΟΕΙΔΟΠΟΙΗΣΗ

Δεν θα πρέπει να ορίσετε τον δείκτη «καθαρό κέρδος διαχείρισης» για έναν υπάλληλο του οποίου οι κύριες αρμοδιότητες περιλαμβάνουν αναφορές. Έτσι, προκαλείτε τον εργαζόμενο να παρέχει αναξιόπιστα αποτελέσματα.

Βήμα 3. Κάντε τη μήτρα εργαλείο εργασίας

1. Στην αρχή του μήνα, κάθε εργαζόμενος πρέπει να υπογράψει τον παραγόμενο πίνακα -Έτσι επιβεβαιώνει ότι έχει αποδεχτεί τα καθήκοντα για εκτέλεση. Συνιστάται να έχετε αυτό το υπογεγραμμένο έγγραφο σε χαρτί, αλλά εάν έχετε δημιουργήσει μια σχέση εμπιστοσύνης με τους υφισταμένους σας, αυτό δεν είναι απαραίτητο. Οι εργασίες SMART μπορούν να ρυθμιστούν σύμφωνα με ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ, ICQ, Skype, υπό την προϋπόθεση ότι ο εργαζόμενος ανεξάρτητα και άμεσα τα αντικατοπτρίζει στη μήτρα.

2. Στο τέλος του μήνα, κάθε υπάλληλος θα πρέπει να σας στείλει σε ηλεκτρονική μορφήολοκληρωμένη μήτρα.Ελέγχετε τη λίστα των εργασιών, τις προθεσμίες, αξιολογείτε την ικανοποίησή σας και ζητάτε αξιολογήσεις από εσωτερικούς πελάτες. Όταν όλες οι σειρές του πίνακα ψηφιοποιηθούν, το ποσό ανταμοιβής υπολογίζεται αυτόματα.

3. Για αυθόρμητες παραγγελίες που δεν μπορούν να προβλεφθούν και να ληφθούν υπόψη στην αρχή του μήνα,αφήστε το μπλοκ "έκτακτες και μη προγραμματισμένες εργασίες" στην ενότητα SMART tasks του πίνακα. Όταν κάνετε επείγουσες παραγγελίες, προσπαθήστε να προσδιορίσετε αμέσως το βάρος τους στη μήτρα. Εάν, κατά τη διάρκεια της σύνοψης (κλείσιμο του πίνακα), καταλάβετε ότι οι εργασίες έκτακτης ανάγκης παρενέβησαν στην εκτέλεση των προγραμματισμένων, αφαιρέστε τις από το συνολικό βάρος της ενότητας εργασιών SMART. Ένας υπάλληλος που δεν μπόρεσε να ολοκληρώσει τις προγραμματισμένες εργασίες θα πρέπει να βάλει ένα 0 (δεν έγινε), ωστόσο, η πληρωμή για τους κατανεμημένους στόχους έκτακτης ανάγκης θα αντισταθμίσει το χαμένο μπόνους ή ακόμη και θα αυξήσει το συνολικό αποτέλεσμα.

Βήμα 4: Ζυγίστε τους στόχους σας

Αρχικά, η σημασία κάθε στόχου/εργασίας στη μήτρα θα πρέπει να αξιολογηθεί υποκειμενικά, καθορίζοντας έτσι τις προτεραιότητες στις δραστηριότητες του υφισταμένου. Ας δούμε πώς να το κάνουμε αυτό χρησιμοποιώντας το παράδειγμα μιας μήτρας για τον υπολογισμό της αμοιβής μπόνους για έναν από τους επικεφαλής λογιστές του Ομίλου Εταιρειών YAVA.

Εταιρικοί δείκτες.Ο άμεσος προϊστάμενος του εργαζομένου - ο γενικός διευθυντής μιας από τις επιχειρήσεις (περιλαμβάνεται στην περιοχή ευθύνης της εταιρείας διαχείρισης του βιομηχανικού τμήματος της εκμετάλλευσης) απαιτούμενη προϋπόθεση: στο σύστημα κινήτρων για χρηματοπιστωτικές και οικονομικές υπηρεσίες, οι εταιρικοί δείκτες θα πρέπει να έχουν βάρος 50 τοις εκατό. Επομένως, μέρος του πίνακα δίνεται σε αυτό απόφαση της διοίκησης(βλ. σχήμα, τονισμένο με κίτρινο χρώμα), το δεύτερο μέρος είναι η σφαίρα επιρροής του οικονομικού διευθυντή του Ομίλου Εταιρειών (ανοιχτό πράσινο), το τρίτο (ανοιχτό πράσινο) περιέχει βασικούς δείκτες απόδοσης και το τέταρτο (λιλά) είναι το αξιολόγηση του εσωτερικού πελάτη. Ας δούμε πώς λειτουργεί η μήτρα.

σχέδιο.Εταιρικοί δείκτες

Βασικοί Δείκτες Απόδοσης.Το βασικό καθήκον του επικεφαλής λογιστή είναι να διασφαλίσει ότι η κύρια εργασία - λογιστική διαχείριση - εκτελείται αποτελεσματικά. Επομένως, στην ενότητα KPI, της αποδίδεται το υψηλότερο βάρος - 30 τοις εκατό (για τους υπαλλήλους που δεν έχουν ορίσει εταιρικούς δείκτες, το βάρος είναι συνήθως 50%). Η ενότητα αναλύεται σε στόχους - έγκαιρη παροχή αναφοράς στους απαραίτητους τομείς.

Ο στόχος «Λειτουργική ακρίβεια της φορολογικής δήλωσης για τις δημοσιονομικές αρχές» μπορεί, εάν είναι απαραίτητο, να αναλυθεί αναλυτικά κατά επιμέρους είδη φόρων, καθώς οι προθεσμίες υποβολής για κάθε δήλωση είναι διαφορετικές. Στο σχήμα, η ημερομηνία αναφοράς ΦΠΑ είναι η 20η, καθώς εγώ, ως οικονομικός διευθυντής ενός ομίλου νομικών προσώπων, δίνω μεγαλύτερη προσοχή στον σχεδιασμό αυτού του φόρου. Αρκετές φορές, η αναφορά στις στατιστικές αρχές και στην εφορία υποβλήθηκε άκαιρα, επομένως χρειάστηκε να εισαχθούν δείκτες υπεύθυνοι για την εκτέλεση αυτών των λειτουργιών με το κριτήριο «ημερομηνία». Αξίζει επίσης να σημειωθεί ότι ο επικεφαλής λογιστής ενθαρρύνεται επιπλέον εάν έδειξε πρωτοβουλία και μου έστειλε τις προτάσεις του για νομική βελτιστοποίηση του ΦΠΑ (KPI «Φορολογικός σχεδιασμός - παροχή προγνωστικής ανάλυσης φόρου εισοδήματος στην εταιρεία διαχείρισης» στο matrix).

Για τους υπαλλήλους που είναι υπεύθυνοι για την προετοιμασία της αναφοράς διαχείρισης, είναι σημαντικό όλα τα δεδομένα για τον μήνα αναφοράς να αναρτώνται έγκαιρα στη λογιστική βάση δεδομένων και να δημιουργούνται τα απαραίτητα αναλυτικά στοιχεία. Επομένως, χρησιμοποιείται το κριτήριο "ημερομηνία" - χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση της επικαιρότητας της μεταφοράς πληροφοριών σε σχετική λειτουργικότητα. Οι τύποι είναι κατασκευασμένοι με τέτοιο τρόπο ώστε εάν η εργασία ολοκληρωθεί νωρίτερα, να υπολογίζεται ένα επιπλέον ποσό μπόνους.

Εσωτερική αξιολόγηση πελατών.Στο UWC υπάρχει μόνο μια αξιολόγηση του οικονομικού διευθυντή της εταιρείας διαχείρισης - αυτή είναι μια αξιολόγηση για συνεργασία, δηλαδή η ταχύτητα απόκρισης στα αιτήματα, η εκτέλεση καθιερωμένους κανόνεςαλληλεπίδραση, πρωτοβουλία, και ούτω καθεξής, μέχρι γενική εντύπωση, αισθήματα πίστης. Αυτό το βάρος είναι μικρό, έγινε ειδικά για να αποτραπεί η προκατάληψη. Με άλλα λόγια, ο διευθυντής, ακόμα κι αν το θέλει, δεν θα μπορεί να χρησιμοποιήσει το υλικό στοιχείο για να ασκήσει πίεση σε υφισταμένους που δεν του αρέσουν λόγω του προσωπικές ιδιότητες, ή, αντίθετα, «δωροδοκία αγαπημένων».

Εφάπαξ παραγγελίες.Στην ενότητα SMART, η λίστα των εργασιών δεν είναι λεπτομερής (οι εργασίες φυλάσσονται σε ξεχωριστό ημερολόγιο). Εάν ο όγκος μιας μη προγραμματισμένης εργασίας που ολοκληρώθηκε ήταν σαφώς δυσανάλογος με το δεσμευμένο βάρος, μπορείτε να παρακάμψετε τον κανόνα και να του αναθέσετε, για παράδειγμα, 200 τοις εκατό.

Βήμα 5. Αυξήστε το εισόδημα του υπαλλήλου ή μην του πληρώσετε καθόλου μπόνους

Μια ακόμη ενδιαφέρουσα λεπτομέρεια μπορεί να συμπεριληφθεί στη μήτρα - ο στόχος των μπόνους (βλ. Πρόσθετο υλικό"στο www.fd.ru). Επιτρέπει στον εργαζόμενο να αυξήσει το εισόδημά του ή να μην λάβει καθόλου μπόνους.

Οι αρχές στις οποίες βασίζεται ο στόχος είναι οι εξής.

• Ένα μπόνους καταβάλλεται σε έναν εργαζόμενο εάν η συνολική του απόδοση (αποτέλεσμα) είναι τουλάχιστον 70 τοις εκατό.
• Τα αποτελέσματα στην περιοχή από 70 έως 100 τοις εκατό απονέμονται 1:1 σύμφωνα με την καθορισμένη κλίμακα.
• Τα αποτελέσματα άνω του 100 τοις εκατό ανταμείβονται με έναν επιπλέον παράγοντα μπόνους (εύρος 100–110% - 1,05, 110–120% - 1,10, κ.λπ.).
• Ο μέγιστος συντελεστής μπόνους είναι 1,25.

Με άλλα λόγια, ανεξάρτητα από τα επιτεύγματα του εργαζομένου σε ορισμένους τομείς, εάν η συνολική του απόδοση είναι κάτω από το 70 τοις εκατό, δεν θα λάβει μπόνους, καθώς ένα τέτοιο αποτέλεσμα στο σύνολό του δεν ικανοποιεί τη διοίκηση. Αλλά με την ανιδιοτελή εκπλήρωση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί, ο εργαζόμενος έχει την ευκαιρία να λάβει πρόσθετο εισόδημα, αιτιολογημένη και τυπικά τεκμηριωμένη, αλλά αυξάνεται όχι σε ευθεία αναλογία, αλλά προοδευτικά, και ταυτόχρονα περιορίζεται από την πάνω μπάρα.

Χρησιμοποιώ την περιγραφόμενη προσέγγιση στην τρίτη μου εκμετάλλευση εδώ και επτά χρόνια και έχω πειστεί για την αποτελεσματικότητά της περισσότερες από μία φορές. Θέλω όμως να σημειώσω ιδιαίτερα: όπως κάθε επιχείρηση, το σύστημα απαιτεί την αντιμετώπισή του, δηλαδή άτυπες σχέσεις, παρακολούθηση, έλεγχο της εφαρμογής των κανόνων, ενημέρωση. Για παράδειγμα, μετά την κατάργηση της υποχρεωτικής υποβολής οικονομικών καταστάσεων στην εφορία σε τριμηνιαία βάση, το στοιχείο «λειτουργική ακρίβεια των οικονομικών καταστάσεων για τις δημοσιονομικές αρχές» μπορεί να αφαιρεθεί και να αντικατασταθεί με κάποιον άλλο δείκτη στόχο ή να μείνουν μόνο τέσσερις αλλάζοντας τα βάρη στην ενότητα KPI