Angi hovedforskjellene mellom et prosjekt og et program og operasjonelle aktiviteter, forskjeller mellom prosjekter og forretningsprosesser?

Programmet er et kompleks av sammenhengende prosjekter.

Et program er et sett med prosjekter eller et prosjekt preget av den spesielle kompleksiteten til produktene som er opprettet og/eller metoder for å administrere implementeringen. Hovedforskjellen mellom prosjektaktiviteter og operasjonelle aktiviteter er tidspunktet for aktiviteten. Et prosjekt er et midlertidig forsøk designet for å skape unike produkter eller resultater. Drift er en funksjon rettet mot kontinuerlig å utføre aktiviteter for å yte en gjentakende tjeneste eller produsere samme produkt.

Prosjekter skiller seg fra operasjonelle aktiviteter på følgende måter:

• · prosjekter har begrenset varighet, dvs. prosjekter er midlertidige;
• · prosjekter har et stort antall kritiske risikoer;
• · prosjekter kan gjennomgå et stort antall betydelige endringer;
• · Det dannes vanligvis et team for ett prosjekt.

En forretningsprosess er en regelmessig repeterende sekvens av sammenhengende aktiviteter (operasjoner, prosedyrer, handlinger), hvis implementering bruker ressurser ytre miljø, det skapes verdi for forbrukeren og resultatet gis til ham.

Tabell 1. Forskjeller mellom prosjekter og forretningsprosesser

Har du noen gang forvekslet begrepet scene med begrepet behandle? Og begrepet koffert med begrepet sluttresultat? Kanskje ikke, men prosjektledelsesterminologi kan være forvirrende. Denne artikkelen hjelper deg med å finne svar på spørsmålene dine.

I denne artikkelen

Introduksjon til det grunnleggende: stadier, prosesser, porteføljer og produkter

Et prosjekt er ganske enkelt et sett med aktiviteter som skjer i henhold til en tidsplan og produserer noe resultat. Noen prosjekter er autonome andre har en «Nei»-holdning, mens andre flytter inn i organisasjonen. På den annen side er noen prosjekter en del av større aktiviteter, som milepæler, prosesser, programmer og porteføljer.

Stadier

Prosjekter kan planlegges ut fra etapper, som lar deg administrere flere prosjekter knyttet til samme mål i fellesskap. La oss si at en veldedig organisasjon må holde en pengeinnsamling hvert år. For å administrere alle prosjekter knyttet til denne oppgaven deler velforeningen prosjekter inn i tre stadier: planlegging, arrangement og oppfølging. Hvert trinn inneholder flere prosjekter.

Prosesser

Aktiviteter i to ulike prosjekter kan henge sammen; dermed dannes prosesser. La oss si at det er to prosjekter: det ene inneholder aktivitetene som kreves for å utvikle et teknisk problemsporingssystem, og det andre inneholder aktivitetene som kreves for å ansette og trene støttepersonell.

Det kombinerte settet med aktiviteter fra de to prosjektene danner prosessen med å opprette et kundesenter. Resultatet av prosessen er et fullt operativt kundesenter.

Programmer

Program er en gruppe prosjekter som administreres sammen for å effektivt utnytte relasjonene deres. For eksempel administrerer et byggefirma som jobber med et nytt nabolag hver bolig i nabolaget som et eget prosjekt. Å gruppere prosjekter i et nabolagsprogram gjør det lettere å spore fremdriften til et helt nabolag og planlegge for eksterne ressurser som sementbiler eller landskapsentreprenører.

Porteføljer

Noen prosjektledere kan bruke porteføljerå samkjøre prosjekter og programmer med relevante strategiske forretningsmål. For eksempel har et programvareselskap identifisert tre strategiske forretningsmål: Bransjeinnovasjon, sikker programvareutvikling og utmerket kundestøtte. Organisasjonen oppretter porteføljer for hvert av disse målene (innovasjon, sikkerhet og støtte) og kartlegger aktuelle prosjekter og programmer til dem.

Endelige resultater av prosjektet

Prosjekter, stadier og prosesser fører til et eller annet resultat, som kalles sluttresultat. Vanligvis er sluttresultatet et spesifikt håndgripelig element, for eksempel et dokument eller ferdig produkt. Sluttresultatene kan ikke bare være produkter og varer, men også resultater eller tjenester. Tabellen nedenfor viser noen eksempler på disse typene.

Microsoft Project og eksisterende prosjektstyringssystem

For å ta det steg for steg enda lenger, refererer et prosjektledelse "system" til et integrert sett med prosesser, teknikker, metoder og verktøy som brukes til å planlegge og spore prosjekter. Microsoft Project er et verktøy innenfor større system prosjektledelse. Prosjekter, også kalt prosjektplaner, lagres som separate filer i Project 2010 og kan grupperes i større aktiviteter, som milepæler, prosesser, programmer og porteføljer.

Det er en viss misforståelse og derfor forvirrende bruk av begreper når det gjelder programadministrasjon. Noen ganger kalles et program et prosjekt. Noen ganger kalles et prosjekt et program. I tillegg blir porteføljen og programmet feilaktig brukt i stedet for hverandre. Denne artikkelen vil hjelpe deg å forstå de viktigste forskjellene og identifisere de unike aspektene ved portefølje-, program- og prosjektledelse.

For å begynne å skille mellom disse konseptene, bør du forestille deg en hierarkisk pyramide. Helt øverst i pyramiden er porteføljestyring, som inneholder alle programmer og prosjekter som er prioritert ut fra deres forretningsmål. Under dette er programledelse, som inneholder mange prosjekter som henger sammen da de støtter spesifikke forretningsmål. Programmer inneholder mange prosjekter, men prosjekter kan være uavhengige og del av en portefølje. Prosjekter skiller seg fra programmer ved at de er taktiske.

La oss utforske hvert konsept mer detaljert:

Porteføljeforvaltning

En av nøkkelaspektene ved prosjektporteføljestyring er at det er en prosess som er tydelig på linje med retningen til virksomheten. Prioriteringer etableres gjennom en hensiktsmessig optimaliseringsprosess for organisasjonen. Risikoer og belønninger vurderes og balanseres, og programmene velges basert på at de stemmer overens med organisasjonens strategi. Det gis en oversikt ved program- og prosjektgjennomføring slik at tilpasninger av porteføljen kan gjøres ved behov. Strategiske endringer kan også føre til porteføljejusteringer.

Programledelse

Et sentralt trekk ved programledelse er forretningsstøtte og finansiering. Basert på en definisjon basert på beslutninger tatt på porteføljestyringsnivå, er programmene sponset av forretningsbehov. Programmet tar eierskap til fordelene og måles i hovedsak ved oppnåelse av disse fordelene. Programmer kan også ha "fordelstrømmer" eller sett med innbyrdes relaterte fordeler, for eksempel økte FoU-evner kombinert med økt markedspenetrasjon som går på tvers av flere funksjoner i organisasjonen. Siden programmer, som i sin natur består av mange prosjekter, flyter gjennom funksjoner i en organisasjon, har de alle elementene i et forretningssystem, derfor er de fokusert på generell ledelse.

Prosjektledelse

Prosjektledelse er opptatt av å levere evner som vanligvis er definert i et program. Prosjekter er drevet av strategier, men de har ikke det strategiske initiativet som programmer har. I stedet mottar prosjektet input-elementer, og utvikler og implementerer deretter en taktisk plan. Overvåking og endelig måling av suksess er ofte basert på taktiske hensyn som budsjett og plan i stedet for å oppnå strategiske forretningsmål.

Nå som du vet de grunnleggende forskjellene mellom portefølje-, program- og prosjektledelse, bør enhver organisasjon spesialisere seg i å implementere disse tre prosessene. Noen nøkkelfaktorer, og hvordan de vil påvirke implementeringsvalgene som er gjort, er gitt nedenfor:

• Industri: Industri gir innsikt i stabilitet og konsistens i driften. Noen bransjer, som for eksempel legemidler, er drevet av produktlivssykluser, selv om det er lengre sykluser som involverer omfattende reguleringsprosesser. Forbrukerelektronikkbedrifter beveger seg mot kortere livssykluser og raskere utvikle teknologier, mens en liten stabilisering observeres. Byggefirmaer svært fokusert på prosjekter og jobber med svært stabile teknologier og produkter.
• Organisasjonsstørrelse: Alt i alt, større størrelse krever flere formaliteter. Uten struktur i forholdet mellom strategier, kan forvaltning av porteføljer, programmer og prosjekter bli litt usammenhengende. To fokuspunkter viser tilstedeværelsen av bevisste organisasjonsstrukturer for portefølje-, program- og prosjektledelse, samt fokus på spesiell oppmerksomhetå bygge sterke forbindelser mellom dem for flyt av informasjon, kommunikasjon og samarbeid.
• Volum av transaksjoner: Den mer snevert definerte operasjonelle evnen som finnes i produksjons- eller salgsbaserte organisasjoner vil tendere mot mindre formalitet og informasjon vil flyte fritt mellom portefølje-, program- og prosjektstyringsprosesser. I organisasjoner som er godt integrert horisontalt, som inneholder velutviklet sentral kompetanse innen forskning, markedsføring, produksjon, forsyning etc., vil det være iboende splittelser som må kontrolleres. Dette vil gjøre programmet mer utfordrende å administrere ettersom disse begrensningene vil bli brutt.
• Strategier: I likhet med ulike operasjonelle hensyn vil strategi påvirke organiseringen av portefølje-, program- og prosjektledelse avhengig av hvor kompleks strategien er. Et sentralt poeng som ikke er nevnt ovenfor er at strategiske allianser har en betydelig innvirkning på i hvilken grad disse prosessene er godt strukturert og kontrollert.

Standarder for prosjektportefølje, program og prosjektledelse finnes, og blant dem kan du finne klare definisjoner. The Worldwide Project Management Institute (PMI) har utviklet og publisert følgende standarder (gratis for medlemmene):

• Standarden for porteføljeforvaltning
• Standarden for programledelse
• En veiledning til Project Management Body of Knowledge (PMBOK) tredje utgave, tredje utgave

Nyere nyheter:

• 07/03/2010 23:15 - Hvor ofte bør du gjennomgå prosjektporteføljen din?
• 17/01/2010 16:22 - Hva er prosjektporteføljestyring
• 01/01/2010 20:58 - Fire nivåer av prosjektsuksess
• 01/01/2010 20:41 -

Forskjellen mellom et program og et prosjekt Et program er en beskrivelse av en modell for fremtidig aktivitet på ett eller flere områder, designet for å oppnå visse resultater i fremtiden. Prosjekt – representerer en beskrivelse spesifikk situasjon, som må forbedres, den mest jordnære, konkrete og gjennomførbare formen.

Grunnleggende krav til prosjektet BEGRENSET (med hensyn til tid, mål og mål, resultater osv.) betyr at prosjektet inneholder: stadier og spesifikke tidsfrister for gjennomføringen av dem; klare og målbare mål; spesifikke og målbare resultater; arbeidsplaner og tidsplaner; den spesifikke mengden og kvaliteten på ressursene som kreves for å gjennomføre prosjektet.

Grunnkrav til prosjektet INTEGRITET – den generelle betydningen av prosjektet er åpenbar og tydelig, hver del samsvarer med overordnet plan og tiltenkt resultat KONSISTENS OG TILKOBLING – logikken i å konstruere deler som korrelerer og rettferdiggjør hverandre. Mål og mål følger direkte av problemet som stilles. Budsjettet er basert på ressursbeskrivelsen og er kombinert med planen.

Hovedkravene til prosjektet er OBJEKTIVITET OG VALIDITET - bevis på at ideen om prosjektet, tilnærmingen til å løse problemet ikke dukket opp tilfeldig, men er en konsekvens av forfatternes arbeid med å forstå situasjonen og vurdere mulighetene for påvirke det. KOMPETANSE TIL FORFATTER OG ANSATTE – et uttrykk for forfatternes bevissthet om problemene, virkemidlene og mulighetene for å løse problemet. Personalkompetanse i teknologier, mekanismer, former og metoder for prosjektgjennomføring.

Hoveddelene av prosjektteksten Navnet på prosjektet (skal være fengende, kortfattet, uttrykke hovedideen til innholdet, en dekoding av navnet kan gis). Organisasjon - utøver (navn, adresse, telefonnummer, detaljer). Prosjektleder (fullt navn, stilling, arbeidssted, adresse, telefonnummer, titler). Geografi (territorium hvor prosjektet skal gjennomføres, koordinater for deltakere). Frister for ferdigstillelse. Utførende institusjon/organisasjon - tilleggsinformasjon er indikert som beviser kompetansen til utøverne, type aktivitet til søkerne, tilstedeværelsen av prestasjoner innen prosjektaktiviteter, etc.

Hoveddelene av prosjektteksten PROBLEMSTILLING (innledning) - relevansen til prosjektet bestemmes av betydningen av problemet, hvis løsning prosjektet er ment å bidra til. Relevans og nyhet sammenlignet med analoger. Hvem sine interesser blir berørt? Dens omfang og hva som kan skje hvis problemet ikke finner en løsning. Analytisk forståelse: Problemstillingen må presenteres i kvantitative og kvalitative termer.

"Problemerklæring"-delen er godt skrevet hvis: Den avslører behovet for å fullføre prosjektet; Den beskriver omstendighetene som førte til skrivingen av prosjektet; Problemet ser betydelig ut for territoriet, for samfunnet som helhet; Entreprenøren er kompetent nok til å gjennomføre prosjektet; Omfanget av prosjektet er rimelig, det forsøker ikke å løse alle verdens problemer på en gang; Prosjektet er støttet av statistiske og analytiske data, lenker til eksperter; Problemet er innrammet fra synspunktet hvis behov prosjektet tjener, og ikke fra synspunktet om "bekvemmeligheten" til implementeren; Det er ingen ubegrunnede utsagn, et minimum av vitenskapelige og spesielle termer; skrevet kort og interessant; En klart definert måte å løse problemet på

Målet med prosjektet er en bevisst presentasjon av resultatene av prosjektet. Du kan oppnå resultater hvis du tydelig vet hva du ønsker å oppnå. Grunnleggende krav til målformulering: 1).oppnåbarhet innenfor rammen av dette prosjektet; 2)levering av det endelige resultatet av prosjektet; 3) etterlevelse av kompetanse og beredskap med de økonomiske, økonomiske, materielle, tekniske og organisatoriske betingelsene for gjennomføring av prosjektet.

Prosjektmål Et prosjektmål er en spesifikk del av et mål (element) som skal oppnås, eller en handling du tar for å oppnå et prosjektmål. Ved formulering av oppgaver er det bedre å unngå imperfektive verb (fremme, støtte, styrke; og bruke ordene: forberede, redusere, øke, organisere, forberede. Ved formulering av oppgaver anbefales det å bruke det internasjonale SMART-kriteriet (spesifisitet, kalkulerbarhet). , territorialitet, virkelighet, sikkerhet i tid)

"Mål og mål"-delen er vellykket skrevet hvis: Beskriver de forventede resultatene av prosjektet som kan vurderes; Målet er det overordnede resultatet av prosjektet, og oppgavene er mellomliggende; Det fremgår tydelig av avsnittet hvilke endringer som vil skje i den sosiale situasjonen; For hver problemstilling formulert i forrige del er det minst én klar oppgave; Mål er i prinsippet oppnåelige og resultater målbare; Forfatterne blander ikke sammen å sette mål og mål med metoder for å løse dem; Språket er klart og presist, det er ingen unødvendige, unødvendige forklaringer eller referanser.

Innhold og mekanisme for prosjektgjennomføring Hovedkomponenten i design er valg av innhold, former og aktivitetsmetoder for prosjektgjennomføring. Det innebærer en ganske detaljert beskrivelse i hvilke retninger, hvordan, når, i hvilken rekkefølge, hva og hvordan vil bli gjort for å oppnå de ønskede resultatene. Du kan ikke handle etter prinsippet om "kast alt i en haug"!

Kontrollkarakteristikker for avsnittet "Innhold og mekanisme for prosjektgjennomføring" Klarhet i strukturering av prosjektet i deler og visjon om deres innbyrdes sammenhenger; En tilgjengelig beskrivelse av hovedaktivitetene og begrunnelsen for valg av disse spesielle arbeidsformene; Av avsnittet fremgår det tydelig hvordan, med hvem, når og hvor prosjektet skal foregå/gjennomføring; Den logiske kjedens naturlighet: problem – mål – oppgave – metode; Det er ikke noe ekstra "vann", dvs. unødvendige beskrivelser, anvendelser og andre byrder av teksten.

Planlegging er den viktigste delen av gjennomføringsmekanismen. Planen må være konsistent og overbevisende, og sammensetningen av ansvarlige, utøvere og midler er tydelig. Planens aktiviteter henger logisk sammen, og begrunnelsen for å velge akkurat disse formene er klare. Planen er spesifisert på ulike måter, inkludert i grafisk form, for eksempel: Handlinger Tidsfrister Ansvarlige Ressurser Resultater Faktiske utøvere 1. 2.

Prosjektresultatvurderinger Kvantitative indikatorer Etterspørsel etter prosjektet, offentlig dekning, antall konkrete saker: aksjer, arrangementer osv. Indikatorer sosial utvikling personlighet Dynamikk i nivået for personlig utvikling: visste ikke hvordan - lærte, visste ikke - lærte, etc., kvaliteten på produktene er sosial kreativ aktivitet(håndverk, tegninger, fotturer, aksjoner) etc. Indikatorer for sosial tilpasning av individet Redusere risikoen for asosiale fenomener, øke aktivitetsnivået osv. Indikatorer for opinionen Prosjektets popularitet, respons i midler massemedia etc. Teknologiske indikatorer Klarhet og effektivitet i ledelsen, organisasjonskultur deltakere, nivået på organisasjonen som helhet og individuelle hendelser Økonomiske indikatorer Korrelasjon av kostnader med sosial og pedagogisk effekt, tiltrekning av ytterligere logistikk ressurser

Økonomisk begrunnelse for prosjektet (hovedfokuset bør være på) Hvor mye totalt midler som trengs for å gjennomføre prosjektet; Hvilke midler er tilgjengelig for prosjektarrangørene; Hva er det materielle og tekniske grunnlaget; Hvilken tilleggskilder finansiering kan bli funnet (veldedige donasjoner, sponsoravgifter, inntekt fra lovlig tillatte aktiviteter, frivillig arbeidskraft, etc.); Til hvilke formål vil midlene som samles inn til gjennomføringen av prosjektet bli brukt Prosjektbudsjettet skal være "tre-kolonne", der den første kolonnen angir midlene som er tilgjengelige for søkeren, den andre - de forespurte midlene, og den tredje - det totale utgiftsbeløpet. REGEL: forholdet mellom tilgjengelige og forespurte beløp for prosjektet må være 50 % til 50 %