Beynəlxalq marketinq konsepsiyaları. Beynəlxalq (qlobal) marketinq

Susan P. Douglas K. Samuel Craig

Giriş

Qlobal Strategiya Parametrləri

Qlobal strateji hücumun istiqamətinin müəyyən edilməsi

Marketinq qarışığı elementlərinin inkişafı

Qlobal biznes portfelinin yaradılması

Əksər sənaye sahələrində, istər istehsal, istərsə də xidmətlər, biznes artıq milli bazarla məhdudlaşmır. Təkmilləşdirilmiş rabitə və yeni texnologiyalar sayəsində dünya bazarı yaranıb. Bu faktın nəticələri əhəmiyyətlidir və maliyyə, istehsal, kadr, logistika və marketinq sahələrini əhatə edir. İndi qlobal var ticarət nişanları, qlobal xidmətlər, beynəlxalq istehlakçı profili və qlobal şirkət şəkilləri və əlbəttə ki, qlobal marketinq strategiyaları. Firmalar qlobal bazara daxil olub-olmamaq, bunu necə etmək və firmanın fəaliyyətinin hansı elementlərini qlobal bazar üçün standartlaşdırmaq barədə qərar verməlidirlər. Şirkətlər bu qərarların gələcək böyüməsi və çiçəklənməsi üçün təsirlərini də nəzərə almalıdırlar.

1. Giriş

Bazarların qloballaşması müasir biznesin ən mühüm xüsusiyyətlərindən biridir. Bu tendensiya şirkətin strategiyasının inkişafı, eləcə də bütün sahələrdə siyasətinin müəyyən edilməsi üçün ciddi və geniş nəticələrə malikdir. biznes fəaliyyəti marketinq, istehsal, maliyyə və kadrlar daxil olmaqla. Bu tendensiya qlobal məhsul və brendlərin sayının artmasında, avtomobil, elektronika və kompüter sənayesində inkişaf etdirilən getdikcə mürəkkəbləşən istehsal logistika sistemlərində, firmaların daxil olduğu tərəfdaşlıqların və birgə müəssisələrin sayında özünü göstərir. müxtəlif ölkələr(Həmçinin bax STRATEJİ İTTİFAKLAR VƏ TƏQDİMATÇILARIN ƏMƏKDAŞLIĞI).

Müxtəlif ölkələr arasında kommunikasiyanın inkişafı və qarşılıqlı kadr, ideya və təcrübə mübadiləsi şirkətlərə öz məhsullarını qlobal bazar seqmentlərinə təqdim etməyə kömək edir. Müxtəlif ölkələrdə zəngin istehlakçılar, yeniyetmələr, vəkillər kimi istehlakçı qrupları müəyyən edilmişdir mühit, və müəyyən məhsullar, xidmətlər və ya brendlər bütün dünyada bu seqmentlərə təklif olunur. Məsələn, Rolex və Cartier saatları, Hermes şərfləri və dəri məmulatları və Waterman qələmləri dünyanın varlıları üçün satılır, Body Shop-un məhsulları isə ətraf mühitdən narahat olanları cəlb edir. McDonald's, Coca-Cola və Levi-Strauss bütün dünya bazarlarında Qərb həyat tərzini təcəssüm etdirən uğurlu qlobal brendlər yaratmağa müvəffəq olublar (həmçinin bax BAZARIN SEQMENTASYASI, MÖVQƏLƏMƏSİ).

Bu tendensiyaya paralel olaraq, ölkələr arasında əmək, istehsal və xammal qiymətlərindəki fərqlər barədə məlumatlılığın artması, eləcə də beynəlxalq nəqliyyat və kommunikasiya şəbəkələrinin artan səmərəliliyi (bax: LOJİSTİKA VƏ DƏYƏR YARATMA); MARKETİNQ KOMUNİKASYONLARI). Adidas və Nike bir çox məhsullarını, o cümlədən atletik məşqçiləri Asiya ölkələrində istehsal edir. Eynilə, Ford Avropadakı əməliyyatlarını gücləndirmək üçün 2000-ci il təşəbbüsünü başlatdı və Şimali Amerika xərcləri azaltmaq və istehsalı rasionallaşdırmaq üçün. Eyni platforma Avropa bazarı üçün Ford Mondeo və ABŞ bazarı üçün Contour və Mystique* istehsal etmək üçün istifadə olunur. Nəticədə, əlavə mühəndisliyə ehtiyac qalmır və ehtiyat hissələri tədarükçülərinin sayı əhəmiyyətli dərəcədə azalır.

Belə meyllər ona gətirib çıxarır ki, bir çox sənaye sahələrində rəqabət milli və hətta regional bazarda deyil, beynəlxalq miqyasda baş verir. Nəticədə şirkətlər effektiv rəqabət aparmaq üçün qlobal marketinq strategiyaları hazırlamalıdırlar. Bu yazıda biz bu cür strategiyaların yaradılması sxemini təklif edirik. İlk addım strategiyanın əsas parametrlərini müəyyən etməkdir: biznesin müəyyənləşdirilməsi, şirkətin hərəkətverici qüvvəsinin müəyyən edilməsi, onun qlobal strateji hücumunun müəyyən edilməsi.

Qlobal marketinq strategiyasını aydın şəkildə formalaşdırmaq üçün siz bir neçə məcburi addımdan keçməlisiniz. Birincisi, şirkətin rəqabət aparacağı ərazini seçmək lazımdır. Bu yolla biz təkcə fəaliyyətin coğrafi miqyasını deyil, həm də ehtimal olunan rəqibləri müəyyən edə biləcəyik. Daha sonra firma və sənaye üçün ən uyğun görünən əsas strategiyanı (məsələn, xərclər üzrə liderlik, fərqləndirmə və ya bir neçə strategiyanın birləşməsi) seçməyə başlaya bilərsiniz.

Strategiya müəyyən edildikdən sonra növbəti addım strategiyanın ən effektiv şəkildə həyata keçirilməsinə imkan verəcək marketinq kompleksinin yaradılmasıdır (bax MARKETİNQ MİKS). Ən vacib suallardan biri firmanın standartlaşdırıb-yaratmayacağıdır xarici bazarlar bütün marketinq qarışığı və ya onun yalnız bir hissəsi. Bunun üçün standartlaşdırmanın qarşısında duran bütün maneələri nəzərə almaq və marketinq kompleksinin elementlərinin uyğunlaşdırılması şərtindən irəli gələn faydaları ölçmək lazımdır. Nəhayət, qlobal bazar inkişaf etdikcə, daha mürəkkəbləşdikcə və getdikcə bir-biri ilə əlaqələndikcə firma gələcək inkişafın istiqamətini müəyyən etmək üçün coğrafi bazarlar və müəssisələr arasında resursların necə bölüşdürüləcəyinə qərar verməlidir (bax. MARKETİNQ PLANININ İNKİŞAF EDİLMƏSİ VƏ HƏRƏKƏ EDİLMƏSİ).

2. Qlobal strategiya parametrləri

Qlobal marketinq strategiyasının hazırlanmasında ilk addım şirkətin rəqabət aparacağı biznesi və ya başqa sözlə, bazar arenasını müəyyən etməkdir. Daxili bazar üçün beynəlxalq bazar üçün şirkətin istehsal etdiyi mal və ya xidmətlər üçün bazarı müəyyən etmək kifayətdir, həmçinin biznesin coğrafi miqyasını müəyyən etmək lazımdır (bu prosesi təsvir edən Şəkil 1-ə baxın).

düyü. 1. Qlobal marketinq strategiyasının hazırlanması

Biznes tərifi

Bir məhsul və ya xidmət üçün bazarın müəyyənləşdirilməsi

İlk addım şirkətin fəaliyyətinin əsasını və miqyasını müəyyən etmək üçün konkret məhsul bazarını və ya şirkətin rəqabət aparacağı bazarları müəyyən etməkdir. Çox vaxt bir çox bazar və biznesdən danışırıq. Məsələn, General Electric (GE) təyyarə mühərrikləri, generatorlar və tibbi avadanlıqlardan tutmuş tam miqyaslı xidmətlərə qədər bir sıra sənaye sahələrində qlobal genişlənməsini davamlı olaraq davam etdirir.

Biznesi müəyyənləşdirərkən dörd əsas aspekti nəzərə almaq lazımdır: təklif olunan məhsulun faydalı funksiyası, texnologiya, müştəri seqmentləri və dəyər zəncirinin mərhələləri. Faydalı funksiya təmin edilən faydalardır. Məsələn, fast food müəssisəsi təkcə yemək deyil, həm də çatdırılma sürəti və ardıcıl keyfiyyət standartlarını təmin edir. İstifadə olunan texnologiyalar faydaların çatdırılma üsulunu müəyyənləşdirir. Məsələn, avtomobillər daxili yanma mühərrikləri, elektrik mühərrikləri və ya hər ikisinin kombinasiyası ilə təchiz oluna bilər. Seqment məhsulun təklif olunduğu xüsusi müştəriləri müəyyən edir. Ryobi və Ma-kita, məsələn, DIY alıcıları, eləcə də təmirçilər, santexniklar və dülgərlər kimi peşəkarlar üçün kiçik əl ilə idarə olunan alətlər təklif edir. Dəyər zəncirinin mərhələləri biznes daxilində şaquli inteqrasiya dərəcəsini göstərir. Məsələn, Vgaip şirkəti bahalı şık satır məişət texnikası, istehsalı digər şirkətlər tərəfindən hazırlanmış texniki xüsusiyyətlərin ətraflı təsviri əsasında həyata keçirilir.

Bu parametrlərin hər birini beynəlxalq bazara tətbiq edərkən nəzərə almaq lazımdır ki, onlar ölkədən ölkəyə dəyişə bilər. Birincisi, məhsul və ya xidmət müxtəlif ölkələrdə və ya coğrafi bölgələrdə müxtəlif məqsədlər üçün istifadə edilə bilər. Məsələn, ABŞ-da velosipedlər əsasən istirahət üçün istifadə olunduğu halda, Çin və Hollandiyada onlar əsas nəqliyyat vasitəsidir. Buradan belə nəticə çıxır ki, müxtəlif ölkələr məhsuldan fərqli faydalar gözləyirlər. ABŞ-da üslub və dizayn əsas amillər ola bilsə də, Çin və Hollandiyada iqtisadi səmərəlilik və davamlılıq daha vacib olacaq.

Müxtəlif məhsul növlərinin çeşidi və mövcudluğu da ölkədən ölkəyə əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər. ABŞ-da siz ev təsərrüfatlarının geniş çeşidini tapa bilərsiniz yuyucu vasitələr məsələn, yüksək və ya aşağı köpüklənən tozlar, mavi effekti olan və ya olmayan parça yumşaldıcılar, adi və ya rəngli ağardıcılar. Digər ölkələrdə yuyucu vasitələr daha sadə ola bilər və sabun qırıntılarından və ya sabun çubuqlarından ibarət ola bilər. Və buna görə də, axtarılan faydalar köpüklənmə və ya yumşaqlıq dərəcəsi deyil, kirdən təmizlənmənin effektivliyidir.

Əmək, enerji və digər resursların nisbi məsrəflərindəki fərqlər o deməkdir ki, müxtəlif ölkələrdə müxtəlif texnologiyalar var və bu da biznesin tərifinə təsir göstərir. Məsələn, inkişaf etməkdə olan ölkələrin elektrik enerjisi olmayan kənd yerlərində mexaniki və ya akkumulyatorla işləyən cihazlara ehtiyac ola bilər.

Bütün bu fərqlərdən əvvəlcə biznesin aparılacağı coğrafi ərazini müəyyən etmək daha yaxşı ola bilər. Sonra müəyyən edə bilərsiniz oxşar xüsusiyyətlər müxtəlif ölkələrdə. Bunun ardınca şirkətin müxtəlif ölkələrdə vahid bir seqmentə məhsul təklif etmək və ya milli fərqləri nəzərə almaq istəyindən asılı olaraq biznesin yenidən müəyyən edilməsi ola bilər.

Bazarın coğrafi əhatəsinin müəyyən edilməsi

Firma öz biznesini müəyyən etməklə yanaşı, fəaliyyətinin coğrafi sferasını da müəyyən etməlidir. Bu şəkildə o müəyyən edəcək coğrafi sərhədlər rəqabət, həmçinin resursların bölüşdürülməsi və strategiyanın hazırlanması üçün əsas coğrafi parametrləri müəyyən edəcək. Ölkələr üzrə bazarların inteqrasiya dərəcəsindən asılı olaraq biznesin dörd əsas kateqoriyasını ayırmaq olar: milli biznes, beynəlxalq biznes, regional biznes və qlobal biznes.

Milli biznes bir ölkəni əhatə edən biznesdir. Ölkə daxilində tələb homojendir, lakin ölkələr arasında maneələr mövcuddur. Fast food, sərinləşdirici içkilər kimi bəzi seqmentlərin beynəlmiləlləşdirilməsi tendensiyası müşahidə olunsa da, qida biznesi çox vaxt milli müəssisələrdir. Kulinariya üstünlükləri, bəzi müstəsna hallar istisna olmaqla, adətən bir yaşayış məntəqəsinin hüdudlarından kənara çıxmır.

Transmilli biznes öz məhsullarında kiçik dəyişikliklər edən və başqa ölkələrdə satan müəssisələri əhatə edir. Tosterlər, ütülər və mikserlər kimi bir çox məişət texnikası transsərhəd məhsullardır, çünki onlar gərginlik və fiş konfiqurasiyasında yalnız kiçik dəyişikliklər tələb edir.

Regional biznes Avropa kimi coğrafi bölgələri əhatə edən biznesdir. Latın Amerikası və Şimali Amerika. Avtomobil bazarı adətən regionaldır, çünki modellər əsasən regional bazarlar üçün hazırlanır. Əvvəllər Ford, məsələn, Avropa bazarı üçün xüsusi olaraq Fiesta, Granada və Sierra kimi modellər hazırladı. Son zamanlar bazarların inteqrasiyasının artması ilə əlaqədar iqtisadi təzyiq qlobal bazarlara yönəlməyə səbəb olmuşdur. Təşəbbüs 2000 göstərir ki, Ford da Honda kimi qlobal avtomobil yaratmağa doğru irəliləyir.

Qlobal biznes elə bir işdir ki, onun üçün bazar bütün dünyada eynidir. Məsələn, şinlər, telekommunikasiyalar, kompüterlər, dərmanlar bazarları. Belə bazarlar bütün dünyada homojendir və buna görə də onlara xidmət göstərən şirkətlər qlobal miqyasda fəaliyyət göstərirlər. Vigo qələmləri qlobal istehlak bazarının nümunəsidir.

Tərif hərəkətverici qüvvəşirkətlər

Növbəti addım şirkətin hərəkətverici qüvvəsini müəyyən etməkdir. Bu, həm müxtəlif funksional sahələr üzrə resursların bölüşdürülməsi istiqamətinin müəyyən edilməsində, həm də xarakteristikanın müəyyən edilməsində strategiyanın işlənib hazırlanmasında əsas müəyyənedici amildir. rəqabət üstünlüyüşirkətlər. Şirkətin hərəkətverici qüvvəsinin ola biləcəyi altı fərqli sahə var (Day, 1984): məhsul təklifinin xarakteri, marketinq bacarıqları, texnologiya, istehsal gücü, paylama üsulları və resurslar üzərində satış nəzarəti.

Məhsul Təklifinin Xarakteri: Əgər şirkət bütün digər məhsullardan üstün olan unikal məhsul və ya məhsul və ya digər məhsullar üzərində müəyyən üstünlüyə malik məhsul təklif edə bilərsə, o zaman onu beynəlxalq səviyyədə istismar etməyə və başqa ölkələrdə yeni bazarlara çıxmağa cəhd edə bilər. . The Body Shop mağazasının sahibi Anita Roddick heyvanlar üzərində sınaqdan keçirilməyən ekoloji cəhətdən təmiz kosmetika xətti hazırlayıb. Böyük Britaniyada qazanılan uğurlardan sonra insanların ətraf mühitlə bağlı narahat olduğu dünyanın bir çox ölkəsində françayzinqlər yaradılmışdır.

Marketinq Bacarıqları: Bu halda şirkətin hərəkətverici qüvvəsi onun marketinq sahəsindəki təcrübəsi və nou-haudur. Procter & Gamble-ın beynəlxalq bazarlarda uğuru böyük ölçüdə şirkətin geniş miqyaslı media reklamı və intensiv yayımı özündə birləşdirən istehlak mallarının marketinqi sənətinə yiyələnməsi ilə bağlıdır.

Texnologiya: Bu halda üstün texnologiya məhsulun inkişaf etdirilməsinə və hədəf bazarlara təqdim edilməsinə imkan verir. Məsələn, Lucent və Siemens telekommunikasiya sistemləri və rəqəmsal kommutasiya sahəsində yeni texnoloji inkişaflara rəhbərlik edirlər.

İstehsal gücü: İstehsal mərkəzli müəssisələr istehsalın səmərəliliyinə və istehsal prosesləri Yaponiyanın avtomobil bazarında rəqabəti, əsasən, üstün istehsal səmərəliliyinə əsaslanır.

Bölüşdürmə və satış üsulları, bu halda şirkətin unikal xüsusiyyəti onun paylama və satış üsullarıdır. Beləliklə, Avon şirkəti dünyanın bir çox ölkəsində satış agenti kimi evdar qadınların işə götürülməsi sistemini uğurla tətbiq edir.

Resurslara Nəzarət: Son kateqoriya öz səylərini resurslara nəzarətə yönəldən şirkətlərdən ibarətdir. Bu, adətən BP, Exxon və Shell kimi neft şirkətlərinin, eləcə də DeBeers kimi almaz hasilatı şirkətlərinin hərəkətverici qüvvəsidir. Xarici bazarda fəaliyyət göstərərkən, bu cür şirkətlərin əsas qayğıları əsas resurslar üzərində nəzarəti saxlamaq və ev sahibi hökumətlə münaqişələri idarə etməkdir.

Prinsipcə, şirkətin hərəkətverici qüvvəsini müəyyən etmək strategiyanın əsas aspektlərini müəyyən etmək deməkdir. Lakin bu, heç də digər aspektlərin diqqətdən kənarda qalması demək deyil. Texnologiyaya və ya məhsul təkliflərinə diqqət yetirmək o demək deyil ki, bazar ehtiyaclarını ödəmək və ya əsas hədəf seqmentlərini müəyyən etmək qabiliyyətinə məhəl qoyula bilməz. Əksinə, idarəetmə səylərini və resurslarını bölüşdürərkən və yeni layihələri qiymətləndirərkən prioritetləri müəyyən etməyə kömək edir.

3. Qlobal strateji hücumun istiqamətinin müəyyən edilməsi

Şirkət öz biznesini və hərəkətverici qüvvəsini müəyyən etdikdən sonra növbəti addım strateji hücumun istiqamətini müəyyən etmək və qlobal bazarla bağlı strategiyanı formalaşdırmaqdır. Bu yolla şirkət, birincisi, öz rəqabət strategiyasını müəyyən edəcək və buna görə də şirkətin rəqibləri qarşısında fərqləndirici üstünlüyü üçün zəmin yaradacaq, ikincisi, bazarı əhatə etmə strategiyası, konfiqurasiyası və ya hədəf seqmentləri.

Rəqabət strategiyası

Üçün rəqabət strategiyası yaratmaq beynəlxalq bazarlar ilk növbədə şirkətin rəqabət aparacağı ərazini və ya coğrafi ərazini müəyyən etmək lazımdır; ikincisi, istifadə ediləcək strategiya rəqabət bu ərazidə. Bu qərarlar şirkətin səylərinin cəmlənəcəyi sərhədləri və ya sərhədləri müəyyən edəcək və bu səylərin bölüşdürülməsi istiqamətlərini göstərəcək.

Ərazinin seçilməsi

Beynəlxalq bazarlara çıxdıqda mühüm məqamşirkətin rəqabət aparmaq niyyətində olduğu coğrafi ərazinin seçimidir. Bunun üçün onun rəqabət aparacağı ölkələrin sayını və növünü, eləcə də fəaliyyətlərinin coğrafi miqyasını müəyyən etmək lazımdır. Yekun qərara təsir edən mühüm element rəqabətin hansı səviyyədə olmasıdır: qlobal, regional, beynəlxalq və ya milli. Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, əsas rəqiblər qlobal və ya regional olsalar da, şirkət mütləq onlarla eyni səviyyədə rəqabət aparmır. Beləliklə, Hepken Kao Almaniya və Yaponiyada regional səviyyədə yuyucu vasitələr bazarında P&G, Colgate və Unilever kimi beynəlxalq nəhənglərlə rəqabət aparır.

Hansı ölkələrdə və hansı səviyyədə rəqabət aparacağını müəyyən edərkən, əsas amil şirkətin resursları və rəqiblərinə nisbətən bacarıqlarıdır. Geniş çeşidli məhsullarla qlobal bazarda rəqabət aparmaq, çox güman ki, əhəmiyyətli resurslar və imkanlar tələb edəcək. Buna görə də, beynəlxalq bazarlara çıxan kiçik bir şirkət öz resurslarını cəmləşdirməyi və məhdud sayda ölkələrə və ya regional bazarlara diqqət yetirərək daha məhdud miqyasda fəaliyyət göstərməyi seçə bilər. Lakin kommunikasiya texnologiyalarının inkişafı ilə əlaqədar bütün dünyada məsafələrin azaldılması sayəsində bütün daha böyük rəqəm Kiçik və orta şirkətlər tibbi cihazlar və kompüter periferiyaları kimi dünya üzrə niş bazar seqmentlərini hədəfə ala bilirlər. Beləliklə, məhsulların çeşidi məhdud olsa da, fəaliyyətin coğrafi dairəsi genişdir.

Həmçinin, rəqabətli ərazini seçərkən şirkətin rəqibin daxili bazarında və ya neytral ərazidə rəqabət aparacağına qərar vermək, bazarları seçərkən konsentrasiya və ya diversifikasiya dərəcəsini nəzərə almaq lazımdır. Öz daxili bazarında rəqib müştəri öhdəliyi, qurulmuş paylama şəbəkəsi və ya hökumətinin himayəsi vasitəsilə güclü mövqedən faydalana bilər. Bununla belə, o, öz daxili bazarında daha həssas ola bilər, çünki daxili bazar mənfəətin əhəmiyyətli hissəsini təşkil edə bilər. Məsələn, ABŞ-da Kodak əhəmiyyətli müştəri loyallığından faydalanır və Fuji-nin bazarda genişlənməsinə böyük maneə yaradır. Əsas yerli rəqibin olmadığı neytral ərazidə rəqabət daha çox bərabər şəraitdə baş verə bilər.

Firmanın beynəlxalq bazara innovativ məhsul və ya məhsul xətti ilə daxil olması zamanı digər amil rəqibin oxşar məhsulu təqdim etməsi təhlükəsidir. Əgər belə bir təhlükə böyükdürsə, rəqabətdən qabaqda qalmaq üçün məhsul mümkün qədər tez mümkün qədər çox bazara buraxılmalıdır.

Rəqabət Strategiyasının Seçilməsi

Ərazi seçimi şirkətin fəaliyyət göstərəcəyi coğrafi ərazini müəyyən edir. Bundan sonra şirkət bu ərazidə rəqabət aparacağı strategiyanı seçməlidir. Tipik olaraq, mümkün strategiyaların üç növü var: qiymət liderliyi, məhsulun fərqliləşdirilməsi və birinci və ikincinin birləşməsindən ibarət hibrid strategiya.

Qiymət liderliyi adətən istehsal səmərəliliyinə əsaslanır ki, bu da şirkətə öz rəqiblərindən daha aşağı qiymətə ekvivalent keyfiyyətli məhsul təklif etməyə imkan verir. Bu strategiyanı tez-tez kalkulyator istehsalında Casio, saat istehsalında Seiko kimi Yaponiya şirkətləri həyata keçirir və son zamanlar bu nümunəni rəngli televizorlar, videomagnitofonlar və s. istehsal edən Koreya şirkətləri izləyir. Qiymət üstünlüyünün mövcud olması üçün uzun müddət və ucuz resurslara malik olan ölkələrin firmalarının beynəlxalq bazarlarda rəqabətinə tab gətirə bilməsi üçün real istehsal səmərəliliyinə əsaslanmalıdır. Əks halda, qiyməti aşağı salmaq qiymət müharibələrinə gətirib çıxara bilər ki, bu da mənfəətə mənfi təsir göstərə bilər.

Fərqləndirmə strategiyası məhsula əsaslanır və onun məqsədi məhsulun unikallığı və onun rəqabət aparan şirkətlərin məhsullarından üstün fərqləndirilməsi haqqında təsəvvür yaratmaqdır. Şirkət bütün digər şirkətlərin məhsullarından keyfiyyətcə üstün olan məhsul təklif edə bilər. Bu cür məhsullara misal olaraq Bang & Olufsen-dən audio avadanlığı və Leica-dan optikləri göstərmək olar. Və ya bir şirkət məhsulun etibarlılığı, xidmət və ya çatdırılma baxımından ən yaxşısı hesab edilə bilər. Məsələn, IBM üstün məhsullar və xidmətlər təqdim etmək üçün bütün dünyada yüksək nüfuza malikdir.

Yeniliyin tətbiqi məhsulu fərqləndirməyin başqa bir yoludur. Şirkət həmçinin öz məhsulu üçün güclü və ya unikal brend imici yarada bilər. Məsələn, Nike markası müəyyən bir mistika ilə örtülmüşdür ki, bu da onun dünya miqyasında uğurunu izah edir. Eynilə, Philippe Patek saatları və Rolls Royce avtomobilləri prestij və lüks görüntülərini çatdırır. 3. Siz qiymət liderliyi strategiyasını və fərqləndirmə strategiyasını birləşdirən hibrid strategiyadan istifadə edə bilərsiniz. Effektiv şəkildə icra olunarsa, belə bir strategiya firmaya qlobal bazarlarda güclü mövqe yaratmağa imkan verə bilər. Məsələn, Heinz satın alma təcrübələrini və texnologiyasını yerli şəraitə uyğunlaşdıraraq qiymət liderliyini qoruyarkən bir çox bazarlarda güclü brendlər yaratmaq üçün reklamlara böyük vəsait xərcləyib.

Beləliklə, şirkətin əsas rəqabət üstünlüyü və onun rəqabət strategiyası əsasında qlobal bazarlarda strateji hücum həyata keçirilir. Eyni zamanda, rəqabət strategiyası şirkətin beynəlxalq bazarlarda strategiyasının işlənib hazırlanmasının əsas parametrlərini, şirkətin fəaliyyətinin müxtəlif sahələri və coğrafi əraziləri ilə bağlı investisiya strategiyasını müəyyən edir.

Bazarın əhatə dairəsi və seqmentləşdirmə

Qlobal bazarlarda firmanın strateji hücumunun ikinci komponenti bazarın coğrafi əhatəsinə və hədəf seqmentlərin konfiqurasiyasına aiddir. Burada iki məsələni nəzərə almaq lazımdır: coğrafi bazarlar üzrə inteqrasiya dərəcəsi və hədəf bazarın genişliyi (Şəkil 2). Hər iki məsələ ərazi seçimi və rəqabət strategiyası ilə sıx bağlıdır.

İnteqrasiya dərəcəsi

Məhsullarını dünya üzrə oxşar müştəri seqmentlərinə təklif etmək və ya hər bir ölkədə xüsusi seqmentləri hədəfləmək barədə qərar qəbul edərkən şirkət rəhbərliyi müxtəlif coğrafi bazarlardakı müştərilərin davranış və reaksiya modellərindəki oxşarlıqları, eləcə də bazarlar arasında əlaqələrin əhəmiyyətini araşdırmalıdır. . Bəzi istehlakçıların, məsələn, yüksək səviyyəli inzibati personalın, yetkin gənclərin, uşaqların maraqları və davranış nümunələri çox oxşardır və milliyyətdən asılı deyildir. Nəticə etibarı ilə, müəyyən məhsullar və marketinq strategiyaları bütün dünyada oxşar alıcı seqmentlərini hədəfləyən zaman təsirli olacaqdır. Eyni şəkildə, polimerlər, böyük kompüterlər və tibbi cihazlar kimi bəzi istehsalçı bazarlarında müştərilərin tələbləri bütün dünyada mahiyyətcə eynidir. Bəzi hallarda, bütün dünyada xüsusi bazar seqmentləri üçün xüsusi məhsul xətləri hazırlanır. Məsələn, kosmetika istehsalçıları yeniyetmələrə problemli dərilər üçün məhsullar, orta yaşlı insanlara qırışlara qarşı kollagen kremlər, ətraf mühitdən narahat olan istehlakçılara isə ekoloji cəhətdən təmiz kosmetik məhsullar satırlar. Bu strategiya oxşarlıq fərziyyəsinə əsaslanır

Müxtəlif ölkələrdə bu seqmentlərin dəriyə qulluq ehtiyacları milli fərqləri üstələyir.

Digər tərəfdən, əgər axtarılan istehlak faydaları və ya məhsul bazarının xarakteri ölkədən ölkəyə əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənirsə, məhsullar və marketinq strategiyaları konkret coğrafi ərazilərə və ya bazarlara uyğunlaşdırılmalıdır. O zaman ölkələr arasındakı fərqlər ölkə daxilindəki fərqlərdən daha çoxdur. Bu strategiya qida sənayesində fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün uyğun ola bilər. Nestlé-nin dondurulmuş qida bölməsi olan Findus müxtəlif ölkələrdə istehsal edir müxtəlif növlər yerli yemək seçimlərinə uyğunlaşdırılmış məhsullar. Balıq barmaqları və kimi məhsullar balıq piroqları, Böyük Britaniyada, Fransada "coq au vin" və "bceuf bourguignon", Sinqapurda isə "dim sum" satılır.

Şirkətlər getdikcə daha çox hibrid strategiyalardan istifadə edir, bəzi məhsul və brendləri qlobal miqyasda təklif edir və digər məhsul seçimlərini xüsusi regionların və ya yerli bazarların ehtiyaclarına uyğunlaşdırır. Məsələn, Coca-Cola özünün klassik içkisi Klassik Kola-nı və dünyanın bir çox bazarlarında pəhriz kola növünü, ən çox Coke Light-ı satır. O, həmçinin Türkiyə, Almaniya, Macarıstan, Polşa və Rumıniyada Sarru meyvə içkisi kimi sərinləşdirici içkilərin regional markalarını satır; "Tab Extra" adlı şəkərsiz kola - Skandinaviya ölkələrində. O, həmçinin Böyük Britaniya və Gürcüstanda "Lilt" adlanan ananas-qreypfrut və ya manqo-ehtiraslı soda kimi xüsusi milli seçimlərə cavab verən sərinləşdirici içkilər satır; bankalarda bir sıra qəhvə içkiləri - Yaponiyada, onlar çox məşhurdur.

Hədəf bazarını əhatə etmə dərəcəsi

Hədəf bazarının genişliyini və ya əhatə dairəsini də müəyyən etmək lazımdır. Rəhbərlik, məsələn, müəyyən bazarda bütün seqmentlərə və ya potensial müştərilərə məhsul təklif edərək geniş strategiya həyata keçirməyə və ya əksinə, öz səylərini konkret seqmentə cəmləməyə qərar verə bilər.

Avtomobil sənayesində GM, Ford və Toyota kimi şirkətlər təklif edir geniş diapazon bütün dünyada məhsullar, Ferrari və Lamborghini isə lüks idman avtomobilləri seqmenti üçün məhsullar təklif edir. Geniş əhatəli strategiya səylərin bütün bazara yönəldilməsi deməkdir. Bəzi hallarda bu, kütləvi istehsala gətirib çıxara bilər, burada məhsulun cüzi fərqləndirmə və ya konkret bazar seqmentlərinə uyğunlaşdırılması həyata keçirilir. Digər hallarda, şirkət fərdi ehtiyacları ödəmək üçün geniş çeşiddə məhsul istehsal edə bilər, eyni zamanda miqyas iqtisadiyyatından və səmərəli paylamadan faydalana bilər. Digər tərəfdən, konsentrasiya edilmiş strategiya vahid bazar seqmentini hədəfləyir və çox güman ki, nisbətən məhdud resursları olan və ya moda dizaynı və ya proqram təminatının inkişafı kimi ayrı-ayrı seqmentlərin ehtiyaclarını ödəmək üçün xüsusi bacarıqların tələb olunduğu şirkət üçün ən uyğun olacaq. təminat. Aerokosmik və ya kimya kimi qlobal miqyasda inteqrasiya olunmuş sənayelərdən kənarda, geniş əhatə dairəsi strategiyaları adətən xüsusi coğrafi bazarlara və ya bölgələrə müəyyən uyğunlaşma tələb edir, cəmlənmiş əhatə dairəsi strategiyaları isə dünyanın istənilən yerinə daha asan ötürülə bilər.

Beləliklə, rəqabət strategiyası şirkətin fəaliyyətinin parametrlərini və qlobal bazarda hərəkətverici qüvvəsini müəyyən edir, seqmentləşdirmə isə onun fəaliyyətinin konfiqurasiyasını müəyyən edir. Bu da öz növbəsində şirkətin beynəlxalq bazarlarda marketinq kompleksinin hər bir elementi ilə bağlı istifadə edəcəyi taktikaların işlənib hazırlanmasına istiqamət verir. Bu aspektləri aşağıda daha ətraflı nəzərdən keçirəcəyik.

4. Marketinq miks elementlərinin işlənib hazırlanması

Marketinq kompleksinin elementləri ilə bağlı taktikaları müəyyən edərkən cavab verilməli olan əsas sual budur: bu elementlər ölkələr üzrə nə dərəcədə standartlaşdırılacaq? Cavab seçilmiş bazar əhatə dairəsindən asılıdır: istər qlobal, istər regional, istər beynəlxalq, istərsə də milli; şirkətin rəqabət aparacağı əsasda: qiymət liderliyi və ya fərqləndirmə əsasında; və həyata keçirilən seqmentləşdirmə strategiyası haqqında. Məhsul bazarının qlobal olduğu yerlərdə belə, marketinq infrastrukturunun xarakteri və ya hökumət qaydaları kimi tam standartlaşdırılmış strategiyanın həyata keçirilməsində maneələr ola bilər (bax Buzzel, 1968). Maneələr çox vaxt ərazi seçiminə təsir göstərir. Bu əlaqələr Şəkildə göstərilmişdir. 3.

Baxmayaraq ki, məhsul və ya brendin ümumi yerləşdirilməsi qlobal və ya regional ola bilər, fərdi marketinq miks alətləri və ya

Ərazi

Marketinq qarışığı

Rəqabət strategiyası

Strategiya Seçimləri

Qiymət liderliyi

Fərqləndirmə

Hibrid strategiya

Məhsulun yerləşdirilməsi

Təşviq Siyasəti

> Paylama strategiyası

"Qiymət

düyü. 3. Qlobal rəqabət strategiyası

onların həyata keçirilmə üsulu dəyişikliklər tələb edə bilər. Məsələn, məhsul və ya xidmət eyni qala bilər, lakin onun yerləşdirilməsi ölkədən ölkəyə müəyyən dərəcədə fərqli ola bilər və ya müxtəlif reklam mövzularından və ya paylama strategiyalarından istifadə oluna bilər. Həmçinin, eyni əsas reklam mövzusundan istifadə edildikdə belə, reklam materiallarının məzmununun xüsusi milli və ya mədəni kontekstlərə uyğunlaşdırılması tələb oluna bilər. Beləliklə, vahidlik və ya uyğunlaşma dərəcəsi bütün marketinq alətlərində tam vahidlikdən və ya marketinq kompleksinin müəyyən elementlərində vahidlikdən və digərlərinin uyğunlaşmasından bütün marketinq alətlərində müəyyən uyğunlaşmaya qədər dəyişə bilər. Daha sonra biz bu məsələni marketinq kompleksinin əsas elementləri: məhsul, təşviq, paylama və qiymətlərlə bağlı nəzərdən keçiririk.

Məhsulun yerləşdirilməsi

Məhsulun yerləşdirilməsi marketinq qarışığının təməl daşıdır. Mövqeləşdirmə məhsul bazarının sərhədlərini və rəqabət aparan məhsulların müvafiq dəstini, vurğulanacaq məhsulun xüsusi üstünlüklərini və ya xüsusiyyətlərini və şirkətin ehtiyac və maraqlarını təmin etməyə çalışdığı seqmenti müəyyən edir. Nəticə etibarı ilə mövqeləşdirmə firmanın rəqabət strategiyasının praktiki həyata keçirilməsi mexanizmini təmin edir.

Mövqeləşdirmə strategiyasını tərtib edərkən əsas sual eyni mövqeləşdirmənin bütün dünyada tətbiq edilib-edilməməsidir. Qlobal yerləşdirmə strategiyası bir sıra üstünlüklər təmin edir. Birincisi, bütün dünyada eyni imicini əks etdirir. İkincisi, xərclərə qənaət əldə oluna bilər, çünki məhsulların uyğunlaşdırılmasına və ya müxtəlif bazarlar üçün ayrıca reklam materiallarının hazırlanmasına ehtiyac yoxdur. Məsələn, Benetton da bundan istifadə edir reklamlar dünya miqyasında, bununla da nəinki istehsal xərclərinə qənaət edir, həm də qlobal imicini gücləndirir. Yaxşı fikirlər və texnologiya məhsul, reklam və ya paylama ilə bağlı olsun, bir ölkədən digərinə köçürülə və beynəlxalq səviyyədə istifadə edilə bilər.

Digər tərəfdən, alıcıların ehtiyacları və maraqları bütün dünyada homojen olsa belə, qlobal mövqeləşdirmə strategiyasının qəbul edilməsində bir sıra maneələr ola bilər. Birincisi, hökumət qaydaları müəyyən məhsul standartlarını (məsələn, təhlükəsizlik və ya ətraf mühitin çirklənməsi ilə bağlı) müəyyən edə və ya müqayisəli reklamın istifadəsini məhdudlaşdıra bilər. İkincisi, marketinq infrastrukturundakı fərqlər, məsələn, mediaya məhdud çıxış, supermarketlərin və ya endirimli mağazaların olmaması eyni mövqeləşdirmə strategiyasının istifadəsinə mane ola bilər və ya onun həyata keçirilməsində dəyişiklik etməyə məcbur edə bilər. Nəhayət, müxtəlif bazarlarda fərqli rəqabət vahid mövqeləşdirmə strategiyasının effektivliyini məhdudlaşdıra bilər. Məsələn, Perrierin beynəlxalq mövqelərində "sağlamlıq"dan istifadə etməsi Evian-ın qlobal genişlənməsində eyni taktikadan istifadə etməsinə mane oldu, baxmayaraq ki, o, öz daxili bazarında uğurla istifadə etdi.

Bu cür amillər dünyanın əksər və ya yalnız bəzi ölkələri və ya bazarları ilə bağlı mövqeləşdirmə strategiyasının dəyişdirilməsi və ya uyğunlaşdırılması zərurəti ilə nəticələnə bilər. Məsələn, Renault 5-in yerləşdirmə strategiyası, rəqibinin Volkswagen olduğu Almaniya bazarında mühərrik performansını və təhlükəsizliyini vurğulamaq üçün dəyişdirildi, İtaliyada isə Fiat ilə rəqabət aparmaq üçün əla yol idarəetmə xüsusiyyətlərini vurğuladı. Bəzi hallarda, hətta əsas məhsul dəyişməz qaldıqda belə, yerləşdirmə strategiyaları digər üstünlükləri vurğulamaq və ya məhsulu digər seqmentlərə təklif etmək üçün əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər.

Təşviq Siyasəti

Məhsulun təşviqi siyasəti sahəsində standartlaşdırmadan xərclərə qənaət, vahid imic, uğurlu ideyalardan istifadə və s. şəklində əhəmiyyətli faydalar əldə edilə bilər. Bununla belə, reklam qanunları, büdcələri, imkanları promosyonlar mağazalarda, mediada işıqlandırmanın mövcudluğu və genişliyi, reklam mətnlərinin tərcüməsi və tərcüməsindəki çətinliklərin hamısı standartlaşmaya maneələr yaradır. Məsələn, Almaniyada hər cür müqayisəli reklam və rəqib brendlərin qeyd edilməsi qadağandır.

Bu maneələrə görə çox vaxt kompromis qərarlar verilir. Əsas mövzuları və ideyaları əks etdirən prototip reklam kampaniyası hazırlanır. Reklam kampaniyasının praktiki həyata keçirilməsi daha sonra hər bir ölkənin xüsusi mədəni kontekstlərinə və infrastrukturuna uyğunlaşdırılır. Məsələn, Unilever-in dondurma bölməsi dostluğu vurğulayan bütün dünyada oxşar məhsul yerləşdirməsindən istifadə edir. Onun imza məhsulunun reklamında bir qrup uşaq tərəfindən arabası olan dondurma satıcısı göstərilir. Bununla belə, konkret icra yerli şəraitə uyğunlaşdırılıb. ABŞ-da reklam çarxında canlı musiqinin müşayiəti ilə furqondan dondurma satan xeyirxah satıcı göstərilir. Çexiyada Praqa küçələrində arabası olan bir satıcı dondurma satır, Çində isə oxşar ssenari asiyalı satıcılar və uşaqlar tərəfindən həyata keçirilir.

Paylanma strategiyası

Dağıtım strategiyası ilə əlaqədar olaraq, standart strategiyanın faydaları bəlkə də ən az aşkardır. Müəyyən növ pərakəndə satış məntəqələrinin mövcudluğu kimi, paylama kanallarının təbiətində əhəmiyyətli fərqlər var. pərakəndə satış məntəqələri. Bu vəziyyət çox vaxt standartlaşdırılmış strategiyanın hazırlanmasına mane olur. Əsas amil bu sahədə kiçik müstəqil firmaların və digər iştirakçıların oynadığı rol oynayır pərakəndə satış, məsələn, köşklər, açıq bazarlar, satış agentləri, geniş miqyaslı mütəşəkkil paylamaya alternativ təmin edir. Bir çox inkişaf etməkdə olan ölkələrdə birincilər paylama sisteminin mühüm hissəsini təşkil edir.

Pərakəndə ticarətin parçalanması adətən topdansatışların oynaması deməkdir əsas rol paylama sistemində. Məsələn, Yaponiyada topdansatışçılar adətən təkcə daşınma və saxlama funksiyalarını yerinə yetirmir, həm də pərakəndə satıcıları onlara kreditlə mal təklif etməklə və ya malları konsiqnasiya ilə satmaqla maliyyələşdirir.

Dağıtım sistemindəki bu cür fərqlər çox vaxt istənilən əhatə və nəzarət səviyyəsini, eləcə də müştərilərə xidmət göstərmək üçün paylama strategiyasının yerli sistemin spesifik xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırılması zərurətinə səbəb olur.

Qiymətləndirmə

Marketinq kompleksinin son komponenti qiymətdir. Və yenə də, xüsusən də istehlak bazarları, bir çox amillər vahid qiymət strategiyasının qurulmasına mane olur. Bunlara, məsələn, müxtəlif ölkələrin xərc strukturunda, tələbin xarakterində, rəqiblərin qiymətlərində, dövlət və ya bazar qiymətlərinin tənzimlənməsində fərqlər daxildir.

Məhsulun son maya dəyərindəki fərqlər əmək məsrəflərinin dəyişməsi, resursların idarə edilməsində təcrübənin olmaması və ya müxtəlif ölkələrdəki digər əməliyyat məsrəflərindəki fərqlər, həmçinin nəqliyyat xərcləri, tariflər, gömrük rüsumları və s. nəticəsində yarana bilər. Tez-tez kəskin qiymət artımları. daşınma, gömrük rüsumları və rüsumların ödənilməsi və agent xidmətləri ilə bağlı xərclər hesabına ixrac zamanı baş verir. Yerli pərakəndə satış, topdansatış və diler qiymətləri yerli vergilər kimi dəyişir və nəticədə qiymətlərdə əhəmiyyətli fərqlər yaranır. Müxtəlif ölkələrdə tələbin xarakterində və rəqiblərin qiymətlərindəki fərqlər də belə bir fikrə gətirib çıxarır ki, onun rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün qiymətləri təyin edərkən differensiallaşdırılmış yanaşmadan istifadə etmək daha məqsədəuyğundur. Məsələn, avtomobil bazarında qiymətlər yalnız vergilərə və qiymət artımlarına görə deyil, həm də yerləşdirmə fərqlərinə görə ölkələr arasında dəyişir.

Hökumət və ticarət qiymətlərinə nəzarət, topdansatış qiymətləri, satış vergiləri və ƏDV vahid qiymətə mane olan son amillərdir. Onlar qiymət siyasətinin əsas parametrlərini təmsil edirlər. Şirkət rəhbərliyi xərclər kimi digər amillərə nəzarət edə bilsə də, yuxarıda göstərilən amillər adətən şirkətin fəaliyyət göstərməyə məcbur olduğu “verilir”.

Bir tərəfdən standartlaşdırmanın və ya vahidliyin, digər tərəfdən isə uyğunlaşmanın faydaları marketinq kompleksinin hər bir elementi üçün ölçülməlidir. Ümumi yerləşdirmə qlobal olsa belə, bu, mütləq marketinq miksinin hər bir elementinin vahid olacağı və ya vahid ola biləcəyi və ya onun praktiki tətbiqi hər bir konkret halda eyni olacağı demək deyil. Bununla belə, hər bir sahədə taktikaların ümumi mövqeləşdirmə strategiyasına uyğun olması vacibdir. Məsələn, məhsulun etibarlılığı və xidmət ideyasına əsaslanan yerləşdirmə strategiyası distribyutor, istehsalçı və ya reseller tərəfindən təmin olunmasından asılı olmayaraq etibarlı xidmətlə dəstəklənməlidir. Eyni şəkildə, məhsulun keyfiyyətinə əsaslanan yerləşdirmə yüksək qiymətlə dəstəklənməlidir ki, müvafiq məhsul imici yaransın.

5. Qlobal biznes portfelinin yaradılması

Qlobal strategiyanın müəyyən edilməsi mühüm və kritik ilk addımdır. Bununla belə, qlobal marketinq strategiyasının əsas xüsusiyyəti onun bir çox ölkələrin bazarlarına münasibətdə və şirkət fəaliyyətinin müxtəlif növləri ilə bağlı həyata keçirilməsidir. Bu, tək bir strategiya deyil, ardıcıl və məqsədyönlü işləməli olan strategiyalar toplusudur. Firma dünya üzrə şirkətin bazarlarının və fəaliyyətinin qarşılıqlı əlaqə dərəcəsini nəzərə alan biznes portfeli yaratmalıdır. Gələcəkdə optimal artım və maksimum gəlirliliyi təmin etmək üçün firmanın portfel strukturu daim inkişaf etməlidir.

Firma cari tendensiyaları və dəyişən situasiyaları nəzərə alaraq öz biznes portfelini ölkələr, şirkətin fəaliyyəti və bazar imkanlarını necə strukturlaşdıracağını düşünməlidir. Bu yolla investisiya üçün istiqamətlər alır və hansı fəaliyyət və coğrafi sahələrin inkişaf etdiriləcəyini və hansından imtina edəcəyini müəyyən edir. Eyni zamanda, şirkət rəhbərliyi mövcud portfelin gələcək artımın istiqamətini və tempini nə dərəcədə dəstəklədiyini və şirkətin müxtəlif bazarlarda fəaliyyəti ilə bağlı risklərin kifayət qədər balanslaşdırılmış olub-olmamasını qiymətləndirə bilər. İstənilən inkişaf istiqamətini dəstəkləmək üçün portfel yenidən strukturlaşdırıldıqdan sonra rəhbərlik səylərin təkrarlanmasının qarşısını almaq və əməliyyatları sadələşdirmək üçün coğrafi ərazilər və biznes sektorları üzrə fəaliyyətləri birləşdirib birləşdirib- birləşdirə və birləşdirə bilər.

Biznes portfelinin strukturunun inkişafı

Daxili bazarda işləyərkən olduğu kimi, biznes portfelləri təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif səviyyələri baxımından təhlil edilə bilər: bütövlükdə korporasiya səviyyəsində, şirkətin ayrı-ayrı fəaliyyət növü və ya çeşidi səviyyəsində. mallar qrupu və müxtəlif bölmələr səviyyəsində, yəni mallar, bazar seqmentləri və ya şirkətin şöbələri. Müvafiq səviyyələrin daxil edilməsi adətən firmanın fəaliyyətinin müxtəlifliyindən, onun məhsul kompleksindən və hədəf bazarlarından, həmçinin dəyər zəncirinin müxtəlif səviyyələrində mövqeyindən asılıdır.

Ən ümumi təhlil səviyyəsi qlobal korporativ biznes portfelidir. Məsələn, dünyada üç əsas biznesi və əməliyyatı olan şaxələnmiş şirkət qlobal bazarda, regional bazarlarda və ya əsas ölkələrdəki mövqeyini araşdıra bilər. Növbəti səviyyə fəaliyyət növü və ya mallar qrupudur. Burada şirkət konkret bölmənin və ya məhsul qrupunun mövqeyini daha ətraflı öyrənə bilər. Təhlil ən çox bu səviyyədə aparılır.

Qlobal biznes portfelinin yaradılması marketinq strategiyasının həyata keçirilməsi üçün vacib olan planlaşdırma səviyyəsindən başlamalıdır. Məsələn, portfelin strateji biznes bölmələrinin (SBU) komponentləri konkret coğrafi ərazidə fərqli fəaliyyətlər kimi müəyyən edilə bilər. Bəzi hallarda bu, müəyyən fəaliyyət üçün milli bazara uyğun gəlsə də, coğrafi vahidlər əhatə dairəsinə görə daha böyük və ya kiçik ola bilər. Bəzi ölkələr bir neçə İSİM-ə bölünəcək qədər böyük və müxtəlifdir. Məsələn, Çində Pekin, Şanxay və Quançjou ayrı-ayrı SEP ola bilər.

Komponentlər müəyyən edildikdən sonra növbəti addım coğrafi vahidlər üzrə fəaliyyətin qarşılıqlı əlaqəsini qiymətləndirməkdir. Bundan sonra fəaliyyətlər arasındakı əlaqələri nəzərə almaq lazımdır.

Coğrafi bazarların və fəaliyyətlərin qarşılıqlı əlaqəsi

Ölkələr arasında artan kommunikasiya və əlaqələrin kontekstində coğrafi bazarların qarşılıqlı əlaqəsinin qiymətləndirilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bazarın genişləndirilməsi və ya fəaliyyətlərin məhdudlaşdırılması imkanlarını qiymətləndirərkən, eləcə də şirkətin bütün dünyada və ya müəyyən regionlarda əməliyyatlarını konsolidasiya etmək barədə qərar qəbul edərkən çox vacibdir.

Coğrafi bazarların qarşılıqlı əlaqəsini qiymətləndirərkən iki şeyi nəzərə almaq lazımdır: mühüm aspektləri: (1) bazarların əlaqə dərəcəsi və (2) oxşarlıq dərəcəsi. Bazarlar ümumi müştəriləri və ya rəqibləri paylaşdıqda, bir-biri ilə sıx ticarət etdikdə, eyni distribyutorlar və ya media şəbəkələri vasitəsilə onlara çatmaq mümkün olduqda və ya bir bazardakı fəaliyyətlər digər bazardakı əməliyyatlara təsir etdikdə bir-birinə bağlıdır. Bazarlar, istehlakçılar eyni zövqə, maraqlara və ya satınalma davranışına malik olduqda və məsələn, oxşar ticarət və ya reklam qaydalarında və ya oxşar media infrastrukturlarında və ya paylama sistemlərində əks olunan oxşar bazar mühitlərinə malik olduqda bazarlar oxşardır.

Bazarların bir-biri ilə sıx əlaqəli olduğu hallarda onları bir vahid kimi nəzərdən keçirmək faydalıdır. Rəhbərliyin əməliyyatları birləşdirməklə və ya ümumi strategiyanı həyata keçirməklə xərclərə qənaət və ya sinerji əldə edə bilmədiyi hallarda belə, firmanın və ya onun rəqiblərinin birbaşa hərəkətləri başqa bazardakı əməliyyatlara təsir göstərə bilər. Məsələn, bir bazarda rəqibə hücum digər bazarda reaksiyaya səbəb ola bilər. Bazarların oxşar olduğu yerlərdə bir bazardakı hərəkətlər digər bazardakı nəticələrə mütləq təsir göstərmir, lakin şirkət rəhbərliyi ümumi strategiyadan istifadə etməklə və ya əməliyyatları əlaqələndirməklə mənfəəti artıra bilər.

Coğrafi bazarların qarşılıqlı əlaqəsi

Coğrafi bazarlar müxtəlif yollarla əlaqələndirilə bilər. Bir-birinə yaxın olan bazarlar çox vaxt bağlıdır. Müştərilər, təchizatçılar, distribyutorlar və xidmət təşkilatları da daxil olmaqla firmalar öz fəaliyyətlərini qonşu bazarlarda genişləndirə və bununla da onları birləşdirə bilərlər. Qonşu bazarlar medianı paylaşa bilər və ya bir bazardan olan media digər bazara çıxış əldə edə bilər. Ticarət axınları və insanların digər hərəkətləri, eləcə də kommunikasiyalar adətən qonşu bazarlar arasında yüksək səviyyədə inkişaf edir və regional bazarların inteqrasiyası tendensiyası ilə daha da inkişaf edir. Bəzi hallarda, həmişə olmasa da, qonşu ölkələrdəki istehlakçılar oxşar alış davranışı nümunələri nümayiş etdirirlər.

Coğrafi bazarların oxşarlığı

Coğrafi bazarların qarşılıqlı əlaqəsini təhlil etməklə yanaşı, rəhbərlik bazarlar arasında oxşarlıqları da araşdırmalıdır. Bazarların oxşarlığı, xüsusən marketinq strategiyası ilə bağlı əməliyyatların konsolidasiyası üçün imkanlar yaradır. Məsələn, rəhbərlik oxşar bazarlarda vahid məhsul xəttini və ya brendi bazara çıxarmaq və onlarda ümumi mövqeləşdirmə strategiyalarından istifadə etmək qərarına gələ bilər, bununla da ümumi tanıtım strategiyasından istifadəni asanlaşdırır, tanıtım materialları yaradır və s. Eyni zamanda, bu yanaşma istehsalın və logistikanın konsolidasiyası imkanlarını azad etmək.

Fəaliyyətlərin qarşılıqlı əlaqəsi

Coğrafi bazarların qarşılıqlı əlaqəsini qiymətləndirməkdən əlavə, şirkət rəhbərliyi onun fəaliyyətinin qarşılıqlı əlaqəsini də qiymətləndirməlidir. Fəaliyyətlər bir-biri ilə əlaqəli ola bilər müxtəlif yollarla. Məsələn, onlar eyni hədəf bazarın ehtiyaclarına xidmət edə, ümumi istehsal obyektlərini və ya paylama mexanizmlərini paylaşa və ya eyni R&D proqramlarından, informasiya texnologiyalarından və ya marketinq təcrübəsindən faydalana bilərlər. Müəssisələr və ya məhsul xətləri müəyyən edilmiş korporativ imicdən faydalana bilər, ailə brendi strategiyasından istifadə edə bilər, müxtəlif müəssisələr eyni satıcılardan istifadə edə bilər və ya marketinqin müxtəlif aspektlərinin xərclərini digər bizneslərlə bölüşə bilər. Beləliklə, fəaliyyətlər dəyər zəncirinin müxtəlif səviyyələrində, həm eyni coğrafi bazar daxilində, həm də müxtəlif bazarlarda qarşılıqlı əlaqədə ola bilər. Dəyər zəncirinin müxtəlif mərhələləri üzrə güclü və geniş əlaqələri olan fəaliyyətlər daha effektiv planlaşdırma üçün fərqli SEP kimi deyil, bir SEP kimi qəbul edilməlidir.

Biznes portfelinin yenidən konfiqurasiyası

Firma bütün biznes portfellərini və onların qarşılıqlı əlaqəsini təhlil etdikdən sonra rəhbərlik portfelin yenidən konfiqurasiyasına keçə bilər. Birincisi, rəhbərlik şirkətin mövcud biznes portfelinin ölkələr, fəaliyyətlər, bazar seqmentləri və departamentlərinin korporativ məqsədlərə nail olub-olmadığını müəyyən etməlidir. Xüsusilə, mövcud biznes portfelinin gələcək genişlənmə üçün istənilən istiqaməti təmin edib-etmədiyini, eyni zamanda inkişaf etməkdə olan və yetkin bazarlar arasında lazımi tarazlığı təmin edib-etmədiyini, habelə risklərin şaxələndirilməsinin arzu olunan səviyyəsini müəyyən etmək vacibdir. Bundan əlavə, rəhbərlik qlobal bilik və səmərəliliyi artırmaq üçün strateji biznes bölmələrinin (SBU) yenidən qurulması və əməliyyatların konsolidasiyası və inteqrasiyası ehtiyacını qiymətləndirməlidir.

Biznes portfelinin genişləndirilməsi

Gələcək artım sahələrini müəyyən edərkən rəhbərlik firmanın coğrafi əhatəsini yeni milli və ya regional bazarlara genişləndirib- genişləndirməyəcəyini və ya mövcud coğrafi fəaliyyət sahəsi daxilində yeni bizneslərə və ya bazar seqmentlərinə daxil olub-olmamasını müəyyən etməlidir. Rəhbərlik mövcud və ya dəyişdirilmiş məhsul xətləri ilə yeni coğrafi bazarlara daxil ola və ya digər ölkələrdə eyni və ya oxşar hədəf seqmentlərini hədəfləmək üçün əməliyyatlarını genişləndirə bilər. Digər tərəfdən, rəhbərlik öz səylərini yeni bazar seqmentlərinə, yeni fəaliyyətlərə və ya mövcud coğrafi ərazilər daxilində dəyər zəncirindəki digər addımlara yönəldə bilər.

Yeni coğrafi bazarlara genişlənmə bütün dünyada şirkətlərin üzləşdiyi əsas problemdir. Şərqi Avropa, Çin və ya Hindistan kimi dünyanın müxtəlif yerlərində getdikcə daha çox yeni bazarlar açıldıqca və bazarlar arasında kommunikasiya kanalları inkişaf etdikcə, onlara daxil olan genişlənmə getdikcə daha cəlbedici böyümə fürsətini təmsil edir. Buna görə də rəhbərlik bu cür bazarlara necə uyğunlaşdığını anlamaq üçün biznes portfelini nəzərdən keçirməlidir. Əgər bu cür təhlil yüksək inkişaf edən bazarları az və ya heç olmayan dünya ölkələrində və regionlarında konsentrasiyanı aşkar edərsə, rəhbərlik gələcəkdə davamlı artımı təmin etmək üçün investisiyaları yeni yüksək inkişaf edən bazarlara köçürmək imkanlarını nəzərdən keçirməlidir.

Coğrafi genişlənmə imkanlarının üstünlükləri və çatışmazlıqları mövcud bazarlarda yüksək inkişaf edən yeni müəssisələrin əlavə edilməsi və ya əldə edilməsi ilə müqayisədə ölçülməlidir. Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, firmanın əsas fəaliyyəti ilə bağlı olan və eyni texnologiyadan istifadə edən və ya eyni paylama kanalları vasitəsilə satıla bilən istehsal, genişlənmə üçün cəlbedici imkan yaradır. Bu genişlənmə firmaya miqyasda qənaət əldə etməyə imkan verir. Lakin belə bir fəaliyyətin coğrafi sərhədləri digər fəaliyyətlərin cari sərhədləri ilə üst-üstə düşürsə, yeni əlavə nə makroiqtisadi risk səviyyəsini, nə də firmanın coğrafi diversifikasiyasını artırmır.

Biznes portfelinin azaldılması

Biznes portfelinin təhlili rəhbərliyi konkret məhsul xəttinin istehsalından, konkret fəaliyyət növündən və ya konkret ölkədə, regionda və ya dünyada əməliyyatlardan imtina etmək qərarına gəlməsinə səbəb ola bilər. Zəif rəqabətli mövqedə olan biznes portfelinin bölmələri genişlənmə planları üçün resursları azad edəcək investisiya üçün əsas namizədlərdir. Bəzi hallarda, müəyyən fəaliyyətdən imtina artan siyasi və ya maliyyə riski və ya xarici hökumətin qaydaları kimi düşmənçilik şərtləri ilə bağlı ola bilər. Digər hallarda, bu cür uğursuzluq aqressiv rəqabət, qiymətlərə nəzarət və ya sadəcə olaraq tələbin azalması səbəbindən aşağı gəlirlilik səbəbindən baş verir.

Biznes portfelinin azaldılmasına qərar verərkən, müxtəlif SEP-lərin bir-biri ilə əlaqəsini və buna görə də bir SEP-dən imtinanın eyni coğrafi ərazidə və ya dünyanın digər yerlərində digər SEP-lərə göstərə biləcəyi təsirləri nəzərə almaq vacibdir. Müəyyən bir ölkədə bir fəaliyyətdən imtina ümumi marketinq xərcləri, ümumi istehsal gücü və ya paylama mexanizmləri vasitəsilə digər fəaliyyətlərin gəlirliliyinə təsir göstərə bilər. Digər tərəfdən, bir ölkədən və ya bölgədən çıxmaq miqyas iqtisadiyyatının itirilməsi ilə nəticələnə bilər və ya digər ölkələrdə şirkətin brendinə və ya məhsul imicinə mənfi təsir göstərə bilər.

Konsolidasiya

Beynəlxalq mövcudluğunu aqressiv şəkildə genişləndirməklə yanaşı, firma qlobal əməliyyatlarını birləşdirməyi düşünməlidir. Bu imkanlar coğrafi bazarların və fəaliyyətlərin qarşılıqlı əlaqə dərəcəsini təhlil etməklə müəyyən edilə bilər ki, bu da məhsulun və ya məhsul xəttinin ölkələr üzrə standartlaşdırılması və ya regionda və ya dünyada tədqiqat və təkmilləşdirmə və ya istehsal fəaliyyətinin konsolidasiyası imkanlarını müəyyən edə bilər. Məsələn, müəyyən bir regionda və ya bütün dünyada verilən fəaliyyət üçün ayrı-ayrı coğrafi vahidlər bir SEP-də qruplaşdırıla bilər. Digər tərəfdən, eyni coğrafi vahidlər daxilində məhsul xətləri və ya fəaliyyətlər bir SEP-də birləşdirilə bilər.

Sinerji yalnız miqyas iqtisadiyyatı və ya fəaliyyətlərin təkmilləşdirilmiş koordinasiyası və inteqrasiyası yolu ilə deyil, həm də ideyaların, nou-hau və təcrübənin bir fəaliyyətdən digərinə və ya bir milli və ya regional bazardan digərinə ötürülməsi yolu ilə əldə edilə bilər. Bağlantı təhlili tədqiqat və inkişaf təcrübəsini və ya yeni məhsullar, reklamlar və ya bir ölkədə və ya regionda şəraitə uyğun olaraq hazırlanmış digər marketinq taktikaları üçün innovativ ideyaları digər ölkələrə və ya regionlara köçürmək imkanlarını təmin edir. Eynilə, müəyyən fəaliyyət və ya şəraitdə əldə edilmiş istehsal, idarəetmə və marketinq bacarıqları digər fəaliyyətlərə və ya oxşar parametrlərə ötürülə bilər.

Qlobal Biznes Portfelinin Qiymətləndirilməsi

Son addım yeni biznes portfelini davamlı böyüməyə nail olmaq vasitəsi kimi qiymətləndirməkdir. Bunun üçün iki aspekt nəzərə alınmalıdır: inkişaf etməkdə olan və qurulmuş bazarlar arasında tarazlıq və bazarlar arasında qarşılıqlı əlaqə dərəcəsi. Ölkədə olduğu kimi, inkişaf etməkdə olan və qurulmuş bazarlar arasında tarazlığa nail olmaq şirkətin gələcək inkişaf üçün yaxşı mövqe tutmasını təmin etmək üçün lazımdır. Eyni zamanda, bu bazarlar arasında qarşılıqlı əlaqə dərəcəsi nəzərə alınmalıdır, çünki bu, şirkətin müstəqil bazarlarda fəaliyyət risklərini diversifikasiya etmək qabiliyyətinə təsir göstərir və ya digər tərəfdən, güclü rəqabət mövqeyi əldə etməklə bir-biri ilə yüksək əlaqədə olan bazarlarda qənaətə nail olmaq imkanı verir. .

İnkişaf etməkdə olan və yetkin bazarlar arasında tarazlığın təmin edilməsi

Yerli biznes portfelinin təhlilində olduğu kimi, sürətlə inkişaf edən və qurulmuş bazarlara məruz qalma arasındakı tarazlığı nəzərə almaq lazımdır. Beynəlxalq bazarlar üçün məsələ daha mürəkkəbdir, çünki rəhbərlik həm coğrafi ərazilər, həm də fəaliyyətlər üzrə bu balansı nəzərə almalıdır. Yalnız yetkin istehsalda iştirak yeni məhsulların istehsalı ilə balanslaşdırılmalı deyil, həm də ABŞ və Qərbi Avropa kimi dünyanın inkişaf etmiş ölkələrində və regionlarında fəaliyyətlər Çin və Cənub-Şərqi Asiya kimi yüksək inkişaf sahələrindəki fəaliyyətlərlə tarazlaşdırılmalıdır. .

Baxmayaraq ki inkişaf etməkdə olan ölkələr adətən çox cəlbedici artım imkanları təmin edir, onların bazarları çox vaxt yüksək səviyyəli iqtisadi və maliyyə qeyri-sabitliyi ilə xarakterizə olunur. Belə bazarlarda əməliyyatlarla bağlı risklər adətən yetkin bazarlara nisbətən xeyli yüksək olur. Bundan əlavə, belə bazarlara giriş və fəaliyyətlə bağlı xərclər adətən daha yüksək olur, çünki bu bazarlarda səmərəli paylama strukturu yoxdur və şirkət və ya brend haqqında məlumatlılığın yaradılması üçün əhəmiyyətli reklam xərcləri tələb olunur. Buna görə də inkişaf etməkdə olan və yetkin bazarlar arasında və onlar arasında müvafiq balans yaratmaq lazımdır müxtəlif növlərəməliyyat şəraiti və bazar əməliyyatları ilə bağlı risklər.

Bazarların təmərküzləşməsi və qarşılıqlı əlaqəsi

Rəhbərlik inkişaf etməkdə olan və formalaşmış bazarlar arasında balansı nəzərə almaqla yanaşı, bazarların bir-biri ilə nə dərəcədə əlaqəli olduğunu da nəzərə almalıdır. Əvvəlki halda olduğu kimi, bu, həm coğrafi vahidlərə, həm də fəaliyyət növlərinə münasibətdə edilməlidir. Bənzər tələb nümunələri və oxşar bazar infrastrukturu ilə səciyyələnən yüksək dərəcədə qarşılıqlı əlaqəyə malik bazarlarda (məsələn, eyni coğrafi regionda yerləşən bazarlarda) səylərin cəmlənməsi firmaya əhəmiyyətli qənaətlər həyata keçirməyə imkan verir. Rəqiblərlə müqayisədə resursları məhdud olan şirkətlər də səylərini cəmləşdirmək üçün oxşar strategiyaya üstünlük verə bilərlər. Bununla belə, belə bir strategiyanın iqtisadiyyatdakı dəyişikliklərə və bazarlarda tənəzzülə, eləcə də rəqiblərin artan hücumlarına qarşı həssas ola biləcəyini qəbul etmək vacibdir.

Digər tərəfdən, aşağı qarşılıqlı əlaqəyə malik bir sıra bazarlarda fəaliyyət idarəetməyə makroiqtisadi və rəqabət risklərinə məruz qalma riskini daha çox sayda bazar və müxtəlif iqtisadi şərtlər arasında yaymağa imkan verir. Müxtəlif bazarlarda fəaliyyət göstərməklə şirkətlər iqtisadi, bazar, valyuta və rəqabət riskləri ilə bağlı riskləri tarazlaya bilirlər. Müstəqil bazarlar və ya regionlar üzrə əməliyyatların diversifikasiyası həm də rəqabət təhlükələrinə məruz qalmağı məhdudlaşdırır. Bir bazarda və ya bölgədə hücum baş verərsə, mövqenizi gücləndirmək və hücumu dəf etmək üçün başqa bazardan resursları yönləndirə bilərsiniz. Eyni zamanda, rəhbərlik resursları çox israf etməməlidir, çünki bu, şirkətin rəqabət mövqeyinin zəifləməsinə səbəb ola bilər.

Beləliklə, qlobal biznes portfelinin təhlili rəhbərliyə qlobal bazarlarda inkişaf istiqamətlərini müəyyən etməyə imkan verən mühüm vasitədir. Gələcək genişlənmə və böyümə üçün hədəf bazarları seçmək, hansı resursların yenidən bölüşdürüləcəyini, hansı əməliyyatların dayandırılacağını müəyyən etmək və ölkələr arasında əməliyyatların daha yaxşı əlaqələndirilməsi və inteqrasiyası yolu ilə səmərəliliyin artırılması imkanlarını müəyyən etmək üçün istifadə oluna bilər.

Dünyadakı bazarlar getdikcə bir-biri ilə əlaqəli və getdikcə daha çox rəqabətə çevrildikcə, rəqabət aparmaq istəyən firmalar qlobal yanaşma tutmalı və marketinq strategiyalarını qlobal miqyasda planlaşdırmalıdırlar. Bu, milli strategiyanın hazırlanmasından kənara çıxan bir sıra məsələlərin nəzərdən keçirilməsini tələb edir. Bu fəsildə biz qlobal marketinq strategiyasının bəzi əsas komponentlərini vurğulamağa çalışdıq. Məqaləmizin əhatə dairəsi məhdud olduğu üçün bu məsələlərə lazım olan bütün təfərrüat və dərinlikdə toxunulmamışdır. Beynəlxalq giriş strategiyasının hazırlanması problemi ilə üzləşən oxucular məsələnin daha dərindən müzakirəsi üçün məsləhətləşmək istəyə bilər (Douglas and Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995).

Susan P. Douglas, New York University S. Samuel Craig, Stern School of Businesss

Ədəbiyyat

Bradley, Frank (1997) Beynəlxalq Marketinq Strategiyası, London: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) "Siz çoxmillətli marketinqi standartlaşdıra bilərsinizmi?", Harvard Business Review

Noyabr-dekabr: 102-13. Day, George S. (1984) Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, St. Paul, MN:

West Publishing Co.

Douglas, Susan P. and Craig, C. Samuel (1995) Global Marketing Strategy, New York: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Prentice-Hall.

Qlobal marketinq çoxmillətli biznesin ən məşhur terminlərindən biridir. İlk dəfə Harvard Universitetindən Teodor Levitt tərəfindən istifadə edildiyi güman edilir. Adından da göründüyü kimi, şirkət öz məhsulları üçün dünya miqyasında reklam və marketinq strategiyalarını inkişaf etdirə bilər. Konsepsiya bütün istehlakçıların ehtiyaclarının olduğu fərziyyəsinə əsaslanır

düyü. 24.1.

dünya mahiyyətcə eynidir. Beləliklə, müştərilər mədəni fərqlərdən asılı olmayaraq eyni müraciətlərə cavab verəcəklər. Əksər digər marketinq konsepsiyaları kimi, qlobal marketinq də hər bir fərdi şirkətin ətrafındakı və daxilindəki unikal vəziyyəti nəzərə almalıdır. Beynəlxalq marketinqin əsas vəzifəsi şirkətdə və onun brendlərində korporativ identiklik hissini saxlayan, eyni zamanda müxtəlif ölkələrin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq üçün müəyyən muxtariyyətə imkan verən təşkilat qurmaqdır.

Qlobal marketinqdə brendinq və brend kapitalının əhəmiyyətini çox qiymətləndirmək mümkün deyil. Çoxmillətli biznesin effektivliyini müəyyən edən brendin fərdiliyi və reputasiyasıdır. Bəzi şirkətlərin bazar dəyərinin 90%-ə qədərinin birbaşa markaları tərəfindən müəyyən edildiyi təxmin edilir. Onların məşhur markaları və loqoları olmasaydı, Coca-Cola sadəcə kola ətirli soda, Kellogg's qovrulmuş taxıl və Swatch çoxlu məhsullardan yalnız biri olardı. qol saatı. Əslində, bu şirkətlərin brendləri öz məhsul kateqoriyalarında yüksək keyfiyyətli, ardıcıl lider olduqlarını sübut etdilər. Təşkilatlar qlobal miqyasda genişləndikcə, onlar öz brendlərinin daxili dəyərini və dəyərini getdikcə daha çox dərk edirlər.

Uğurlu beynəlxalq yaratmaq marketinq təşkilatı Aşağıdakı istiqamətlərdə bir sıra məsələlərin həllinə ehtiyac var.

İdarəetmə

Marketinq strategiyasının coğrafi əhatəsindən asılı olmayaraq, o, şirkətlərin yüksək səviyyəli menecerləri tərəfindən əlaqələndirilir. Bəzi təşkilatlar bu məqsədə çatmaq üçün kompleks idarəetmə mərkəzi strukturları yaratmışlar. Nestle uzun müddətdir ki, çoxmillətli marketinqin ustalarından biri hesab olunur. O, Veveydəki (İsveçrə) baş qərargahından 10 qlobal korporativ brendi (Nestle, Carnation, Perrier və s. kimi) və 7000-ə yaxın regional brendi (KitKat, Polo və s.) idarə edir.

MNE-lərin idarə edilməsinə tipik yanaşma korporativ qərargahda strateji idarəetmənin konsolidasiyasını və yerli menecerlərin kifayət qədər səlahiyyətlərə malik olmasını nəzərdə tutur. özünü inkişaf etdirmə taktiki proqramların ümumi strategiyasının bir hissəsi kimi. Gözlənildiyi kimi, idarəetmənin mərkəzləşdirilməsi konsolidasiyaya gətirib çıxarır reklam agentlikləri. Hətta dünyanın ən böyük şirkətləri adətən dörddən çox olmayan, bəziləri isə yalnız bir agentliklə işləyir. (Lakin kiçik reklam layihələri yerli reklam agentliklərinə həvalə edilə bilər.) Bu tendensiya öz növbəsində qlobal müştərilərə xidmət göstərən nəhəng çoxmillətli reklam agentliklərinin yaranmasına, holdinq şirkətləri və şəbəkələr. McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide çoxmillətli təşkilatlara tam xidmətlər spektrini təqdim edən bir neçə agentlikdir.

Bütövlükdə şirkətin strukturu nə olursa olsun, effektiv idarəetmə yerli liderlərdən qərar vermək üçün kifayət qədər sərbəstliyə malik olmasını tələb edir. Əslində, "mərkəzləşməyə doğru tendensiyaya baxmayaraq, yalnız bir neçə təşkilat hər hansı bir struktura riayət edir, əksəriyyəti vahid, mərkəzi strateji istiqaməti və onun yerli icrasını təmin edən hibrid sistemi seçir."

Hibrid idarəetmə modelinə malik təşkilata misal olaraq Coca-Cola şirkətini göstərmək olar. Şirkət dəyişməzdən əvvəl ən kiçik qərarlar belə Amerika qərargahı tərəfindən təsdiq edilməli idi. Bu idarəetmə tərzi Coca-Cola bəlkə də dünyada yeganə sərinləşdirici içki olduğu dövrdə müharibədən sonrakı vəziyyət üçün çox uyğun idi. Bununla belə, qlobal arena nə qədər rəqabətli olarsa, Atlantanın Şimal prospektindəki ofisdən siyasət, iqtisadiyyat və mədəniyyətdəki regional fərqləri qəbul etmək bir o qədər çətinləşirdi. Şirkət rəhbərliyinin idarəetmə tərzini liberallaşdırmaq qərarını alqışlayaraq Coca-Cola-nın Avropa təmsilçilərindən biri deyib: “ Mədəni fərqlər Norveç, Belçika və İrlandiya göz qabağındadır və biz (Cola) bu ölkələrdə biznesi bir kimi idarə etməyə çalışmışıq. Əvvəllər bir dəsti tamamilə uyğunlaşdırmağa çalışdıq müxtəlif mədəniyyətlər bizim üçün əlverişli olan təşkilati struktur altında. İndi biz ölkələrin təbii mədəni qruplaşmasına uyğun bir struktur yaradırıq”.

Mərkəzləşdirilmiş idarəetməyə sırf yuxarıdan aşağıya yanaşma kimi qəbul edilməməlidir, baş qərargah menecerləri qərarları dünyanın hər tərəfinə səpələnmiş ofislərə diktə edir. Bəzi şirkətlər keçmişdə bu idarəetmə yanaşmasına əməl etmiş ola bilər. Bu gün bu üsul varsa, daha çox kiçik beynəlxalq firmalarda baş verir. Şirkətlərin böyük əksəriyyəti regional menecerlərə öz “gözləri və qulaqları” kimi baxır, yüksək menecmentə qlobal bizneslərini effektiv şəkildə idarə etməyə kömək edən məlumat verir.

Qlobal Marketinq

Qlobal marketinq, bütün dünyanı regional və milli fərqlərin həlledici rol oynamadığı bir böyük bazar hesab edərək istehsal və satış fəaliyyətlərini həyata keçirən qlobal təşkilatların marketinqidir.

İngilis dilində: Qlobal marketinq

Finam Maliyyə lüğəti.

Digər lüğətlərdə “Qlobal Marketinq”in nə olduğuna baxın:

qlobal marketinq- Nəzəriyyə ki, ucuz efir vaxtı və müasir, hər şeyi əhatə edən telekommunikasiyalar sayəsində dünya zövqləri, ehtiyacları və həyat tərzləri getdikcə daha çox oxşarlaşan əhali ilə vahid ümumi bazara çevrilir. Texniki Tərcüməçi Bələdçisi

Marketinq- (Marketinq) Marketinqin tərifi, marketinq tarixində dövr Marketinqin tərifi haqqında məlumat, marketinq tarixində era Mündəricat Mündəricat 1. Anlayışlar 1. Marketoloqun məqsəd və vəzifələri 2. Tarixdə dörd dövr İstehsal dövrü Era Era ...... İnvestor Ensiklopediyası

MARKETİNQ BEYNƏLXALQ- (İngilis dili beynəlxalq marketinqi) – 1) beynəlxalq bazarlarda mübadilə prosesləri haqqında keçən əsrdə formalaşmış elm və müvafiq akademik intizam, istehlakçıların maraqları naminə bu bazarların təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr verən... ... Maliyyə və kredit ensiklopedik lüğət

- (üç sektorlu iqtisadi modeldə) xidmət sektoru. Dominant üçüncü iqtisadiyyata keçid sənayedə əmək məhsuldarlığının artması ilə əlaqələndirilir ki, bu da xidmət sektorunun inkişafı üçün resursları azad edir. Xidmət sahələrinə... ... Vikipediya daxildir

Semantik Veb ilə qarışdırılmamalıdır. Zəhmət olmasa, bu məqalədəki məlumatlar əsasən 2005-2008-ci illər üçün təqdim olunur. Semantik Veb (İngiliscə... Vikipediya

İctimaiyyətlə əlaqələr, PR (İngiliscə: Public Relations, PR, PR, PR, ictimaiyyətlə əlaqələr, ictimai qarşılıqlı əlaqə; qısaldılmış: PR pi ar) yaratmaq texnologiyaları... ... Vikipediya

Exxon Mobil- (Exxon Mobil) Exxon Mobil dünyanın ən böyük özəl neft şirkətidir. > ... İnvestor Ensiklopediyası

ÜTT- bu beynəlxalq maliyyə qurumuÜTT: ÜTT-yə üzvlük, ÜTT-də Rusiya, ÜTT-nin tərkibi >>>>>>>>>>>>>>>> ... İnvestor Ensiklopediyası

Bu terminin başqa mənaları da var, bax Chelsea. Chelsea ... Vikipediya

RBC Kapital Bazarları- (RBC Capital Markets) Bank haqqında məlumat RBC Capital Markets, yeri və idarə edilməsi Bank haqqında məlumat RBC Capital Markets, yeri və idarə olunması, bankın strategiyası və məqsədləri Mündəricat Mündəricat Təsvir edilən mövzunun tərifləri... ... İnvestor Ensiklopediyası

kitablar

, Abayev A.L. Biz tez-tez dünya iqtisadiyyatının qloballaşması sözlərini eşidirik. Bəs bu praktikada nə deməkdir? Gəlin ətrafımızdakı dünyaya nəzər salaq: binalar, avtomobillər, kompüterlər, paltarlar, nəhayət. Çox vaxt çətindir...
Beynəlxalq marketinq. Bakalavr və magistr pillələri üçün dərslik və seminar, Abayev A.L. Biz tez-tez “dünya iqtisadiyyatının qloballaşması” sözlərini eşidirik. Bəs bu praktikada nə deməkdir? Gəlin ətrafımızdakı dünyaya - binalara, avtomobillərə, kompüterlərə, paltarlara, nəhayət, baxaq. Çox vaxt çətindir...

Marketinq kompleksinin elementlərini qloballıq və universallıq dərəcəsinə görə sıralamaq olar. “Ən qlobal”dan “ən yerli”yə qədər miqyasda onlar aşağıdakı kimi yerləşirlər.

Marketinq qarışığının elementlərinin müxtəlifləşdirilməsi

Ən qlobal/standart

Brend adı

Əsas rəqiblərin qiymətləri ilə müqayisədə qiymət

Mütləq qiymət

Məhsulun təşviqi

Müştəri xidməti

Ən çox yerli/dəyişən

Şəxsi satış

İstənilən şirkətdə milli sərhədlər daxilində marketinq elementlərinin standartlaşdırma dərəcəsi, bəlkə də brenddən brendə qədər dəyişə bilər. Bir şey əmindir - qlobal marketinqin istənilən forması liderlik tələb edir. Söhbət bütün dünyada təmsil olunan bir brenddən gedirsə, idarəetmə istehsal və məhsul satışı üzrə menecerlər tərəfindən həyata keçirilir. Çoxlu sayda brendləri idarə edən şirkətlər ayrıca struktur yaratmalıdırlar, baxmayaraq ki, ona tətbiq edilən “matrislər” termini bir qədər köhnəlmiş ola bilər. 1960-cı illərin əvvəllərində bu konsepsiyanı inkişaf etdirən və fəal şəkildə təbliğ edən Shell, onu rəsmi olaraq çoxdan dəfn etdi. Əgər şirkət bir markanı ardıcıl, güclü və ardıcıl şəkildə idarə etməkdə və onun kapitalını artırmaqda maraqlıdırsa, onda haradasa hər bir fərdi brend üçün kimsə məsuliyyət daşımalıdır. Shell bir markaya və Grand Metropolitan (istehsalçı spirtli məhsullar), ən azı onlarla markanın qayğısına qalmalıdır.

Qlobal marketinqin istənilən forması liderlik tələb edir.

Regional, beynəlxalq və yerli rəhbərlik arasında məsuliyyətlərin və ya təsir dairələrinin aydın bölgüsü olmalıdır. Dünyada fəaliyyət göstərən korporasiyalar beynəlxalq marketinq şöbəsi və yerli satış şirkətləri tələb edir. Bir neçə ölkədə fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün beynəlxalq brend koordinatoru kifayətdir. Özünüzü yalnız yerli menecerlərin deyil, həm də regional və beynəlxalq brend menecerlərinin etiraz etdiyi konkret ölkə üçün məsul marketinq meneceri vəzifəsinə qoyun.

Bununla belə, kənar müşahidəçiyə çox güman ki, istənilən idarəetmə qərarı qəribə görünəcək, çünki tənzimlənməyə tabe olmayan bir şeyi tənzimləmək lazımdır: iyerarxiyanın hər bir səviyyəsində qərar qəbuletmə prosesinin muxtariyyəti. Səlahiyyətlərin bölünməsinin hər bir menecerin motivasiyası ilə nə dərəcədə uyğunluğu korporasiyanın strukturu ilə deyil, mədəniyyəti ilə müəyyən edilir. Hər hansı qlobal marketinq formulunun işləyəcəyini müəyyən edən korporativ mədəniyyətdir. Mədəniyyət tərəfdaşlıq və mübadilələri təşviq edərsə, bu, dil və etnik maneələri aradan qaldırmağa kömək edəcəkdir. Qlobal bazarın incəliklərinə və dəyişkənliyinə gəldikdə, bu yanaşmanın nə dərəcədə tətbiq oluna biləcəyi məlum olmasa da, şirkət avtoritar liderlik tərzini qəbul etsə belə, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunacaq.

Əksinə, qlobal marketinqin üzləşdiyi bir çox obyektiv çətinliklər var. Mövqeyimizi zəiflədirsə, niyə məlumat paylaşırıq? Öz bölmənizin mənfəətini artırmağa yönəlməyən bir şey etməyə dəyərmi? Klassik mübahisə nöqtəsi daxili transfer qiymətləridir; Buraya marketinq büdcəsinin investisiya komponenti, yəni kifayət qədər uzaq gələcəkdə öz bəhrəsini verəcək vəsaitlər haqqında mübahisələr də daxildir.

Problemi həll edəcək bir təşkilatın əlamətləri korporativ mədəniyyət, – inkişaf etmiş beynəlxalq informasiya sistemləri və bilik mübadiləsi. Buna nail olmaq üçün brend menecerlər və regional menecerlər üçün yeni hədəflər müəyyən etmək, performans qiymətləndirmələrini dəyişdirmək və rəqabətdən çox əməkdaşlığı təşviq etmək üçün mühasibat sistemlərini dəyişdirmək lazım ola bilər. Hər CEO radikal dəyişikliklər etməyə cəsarət etməz. Bir çox yüksək səviyyəli menecerlər buna inanırlar ən yaxşı nəticələrşirkətin baş ofisi və bölmələri arasında sağlam rəqabət gətirir.

Müəyyən dərəcədə bu doğrudur, lakin daha mühüm uğur amili əməkdaşlıqdır.

İdarəetmə siqnallarının əsas məqsədi hərəkəti stimullaşdırmaqdır. Alınan məlumatların düzgün reaksiyaya səbəb olub-olmamasının nə qədər düzgün olması kimin vecinədir? Mühasib üçün son dərəcə vacib olan təfərrüata və dəqiqliyə diqqət, əlaqələndirilmiş qərarlar hazırlamalı olan beynəlxalq menecerlər üçün daha az faydalıdır. Kənardan belə görünə bilər ki, şirkətin top menecmenti pulemyot sürəti ilə kompüter çapını çıxarır və onları təsdiq üçün hansısa marketinq trendini müəyyən edənlərə təqdim edir. Birdən çox beynəlxalq menecer özünü çölə uçan bir kağız yığınının altında basdırılmış vəziyyətdə tapdı lazer printer. Beynəlxalq şirkətlər əvvəlkindən daha effektiv marketinq səylərinə imkan verən dərhal paylaşılan və asanlıqla emal edilən məlumatlara (xüsusilə istehlakçı məlumatlarına) ehtiyac duyurlar.

Qlobal marketinqin əsas prinsipləri mədəniyyət, məlumat və bilik mübadiləsidir.

Bu bölmənin diqqəti istehlak mallarına yönəldilib, lakin bəzi xidmətlərin, xüsusən də maliyyə xidmətlərinin və əsas vəsaitlərin istehsalının qloballaşması perspektivləri daha yaxşıdır. Bununla belə, uğurun əsas prinsipləri dəyişməz qalır: mədəniyyət, məlumat və bilik mübadiləsi.

Landşaft metaforasında üç perspektivdən istifadə edilmişdir: quş baxışı, yer səviyyəsindən və bazar toxunuşla araşdırılarkən yeraltı baxışdan. Beynəlxalq marketoloq digər həmkarları üçün mümkün olmayan real perspektivi görmək qabiliyyətinə malikdir. Bir brendin dünya üzrə mövqeyini nəzərdən keçirərkən, brendin əsas elementi, onun mahiyyəti nəzərdən keçirilməlidir. İndi mövqeləşdirməni müzakirə etmirik, hədəf auditoriyası və s.; brendin mövcudluğu üçün motivasiyadan, brendin bir ölkədə görünməsinin digər ölkələrdə yayılmasının mənasını verən səbəblərdən gedir. Halbuki brendin mahiyyəti və onun təqdimatı tamam başqa şeylərdir. Smirnoff bütün dünyada öz brendini “Sadəcə bir sensasiya” olaraq təyin edir, lakin bu şüarı bütün dünyada təkrarlamır. Yerli marketoloqlar brendin şüarını öz mədəniyyətləri kontekstində dəyişdirməlidirlər. Brendin mahiyyəti çox sadə bir şeydir, onu təsvir etmək üçün beş söz kifayətdir.

Cadbury's Wispa şokoladı Böyük Britaniyada böyük uğur qazandıqda, onun ABŞ-da uğurunu təkrarlamaq istəməsi təbii idi. Wispa Cadbury-nin aparıcı qazlı şokolad qənnadı brendidir - daha çox ləzzət, daha az kalori, daha az şokolad, aşağı istehsal xərcləri, daha yüksək mənfəət. Şirkət rəhbərliyi onun Amerika bazarına genişlənməsinin uğursuzluqla başa çatdığını başa düşməzdən əvvəl istehsala çox milyonlarla dollar sərmayə qoyuldu. Uğursuzluğun səbəbi nə idi? Wispa şokoladının mahiyyəti aşağıdakı şüarla təmsil olunurdu: "Sevdiyiniz şokolad, lakin daha yüngül və daha dadlıdır" (yaxşı, yeddi söz var, beş deyil). Amerikanın sevimli şokoladı isə Wispa deyil. Bu məkan artıq Hershey tərəfindən işğal olunub. Bəlkə Hershey götürüb məsaməli etməliydik?

Əgər siz korporativ qərargahı buna inandıra bilsəniz:

Rəqabət əməkdaşlıq və tərəfdaşlıqla əvəz olunmalıdır;

Rəhbərlik əməkdaşlığı təşviq etməlidir, əməkdaşlığa həvəsləndirici formalardan biri ikiqat hesablamadır ki, yerli brend komandası və beynəlxalq komanda əldə edilən bütün faydaları görsün;

Beynəlxalq brendin bazarda aparıcı mövqe tutduğu ölkədə onun menecerləri brendin mahiyyətini, xüsusən də onun mövqelərini qorumalı, yerli menecerlər isə brendin mahiyyətini şərh etməyi bacarmalıdırlar;

Mükafat və həvəsləndirmə sistemi bölmələrin əldə etdiyi mənfəətə deyil, cəmiyyətin ümumi mənfəətinin meyarına əsaslanmalıdır;

Məlumat bazaları hər kəs üçün əlçatan olmalıdır, onda siz hesab edə bilərsiniz ki, şirkətinizdə qlobal öyrənmə başlayıb. Qlobal marketinq tezliklə izlənəcək.

P. Duqlas C. Samuel Kreyq

1. Giriş

2. Qlobal strategiya parametrləri

3. Qlobal strateji hücumun istiqamətinin müəyyən edilməsi

4. Marketinq miks elementlərinin işlənib hazırlanması

5. Qlobal biznes portfelinin yaradılması

Əksər sənaye sahələrində, istər istehsal, istərsə də xidmətlər, biznes artıq milli bazarla məhdudlaşmır. Təkmilləşdirilmiş rabitə və yeni texnologiyalar sayəsində dünya bazarı yaranıb. Bu faktın nəticələri əhəmiyyətlidir və maliyyə, istehsal, kadr, logistika və marketinq sahələrini əhatə edir. İndi qlobal brendlər, qlobal xidmətlər, beynəlxalq istehlakçı profilləri və qlobal şirkət şəkilləri və əlbəttə ki, qlobal marketinq strategiyaları var. Firmalar qlobal bazara daxil olub-olmamaq, bunu necə etmək və firmanın fəaliyyətinin hansı elementlərini qlobal bazar üçün standartlaşdırmaq barədə qərar verməlidirlər. Şirkətlər bu qərarların gələcək böyüməsi və çiçəklənməsi üçün təsirlərini də nəzərə almalıdırlar.

Bazarların qloballaşması onlardan biridir ən mühüm xüsusiyyətləri bugünkü iş. Bu tendensiya firmanın strategiyasının işlənib hazırlanması, eləcə də marketinq, istehsal, maliyyə və kadrlar daxil olmaqla, biznes fəaliyyətinin bütün sahələrində onun siyasətinin müəyyən edilməsi üçün ciddi və geniş təsirlərə malikdir. Bu tendensiya qlobal məhsul və brendlərin sayının artmasında, avtomobil, elektronika və kompüter sənayesində inkişaf etdirilən getdikcə mürəkkəbləşən istehsal logistika sistemlərində, eləcə də tərəfdaşlıqların və şirkətlərin sayının artmasında özünü göstərir. birgə müəssisələr müxtəlif ölkələrdən olan firmalar tərəfindən yaradılmışdır (həmçinin bax. STRATEJİ İTTİFAKLAR VƏ TƏQDİMATÇILARIN ƏMƏKDAŞLIĞI).

Müxtəlif ölkələr arasında kommunikasiyanın inkişafı və qarşılıqlı kadr, ideya və təcrübə mübadiləsi şirkətlərə öz məhsullarını qlobal bazar seqmentlərinə təqdim etməyə kömək edir. Müxtəlif ölkələrdə zəngin istehlakçılar, yeniyetmələr və ekoloqlar kimi istehlak qrupları müəyyən edilir və xüsusi məhsullar, xidmətlər və ya brendlər bütün dünyada bu seqmentlərə satılır. Məsələn, Rolex və Cartier saatları, Hermes şərfləri və dəri məmulatları və Waterman qələmləri dünyanın varlıları üçün satılır, Body Shop-un məhsulları isə ətraf mühitdən narahat olanları cəlb edir. McDonald's, Coca-Cola və Levi-Strauss bütün dünya bazarlarında Qərb həyat tərzini təcəssüm etdirən uğurlu qlobal brendlər yaratmağa müvəffəq olublar (həmçinin bax BAZARIN SEQMENTASYASI, MÖVQƏLƏMƏSİ).

Bu tendensiyaya paralel olaraq, ölkələr arasında əmək, istehsal və xammal qiymətlərindəki fərqlər barədə məlumatlılığın artması, eləcə də beynəlxalq nəqliyyat və kommunikasiya şəbəkələrinin artan səmərəliliyi (bax: LOJİSTİKA VƏ DƏYƏR YARATMA); MARKETİNQ KOMUNİKASYONLARI). Adidas və Nike bir çox məhsullarını, o cümlədən atletik məşqçiləri Asiya ölkələrində istehsal edir. Eynilə, Ford xərcləri azaltmaq və istehsalı asanlaşdırmaq üçün Avropa və Şimali Amerikada əməliyyatları birləşdirmək üçün 2000-ci il təşəbbüsünü başlatdı. Eyni platforma Avropa bazarı üçün Ford Mondeo və ABŞ bazarı üçün Contour və Mystique istehsalı üçün istifadə olunur. Nəticədə, əlavə mühəndisliyə ehtiyac qalmır və ehtiyat hissələri tədarükçülərinin sayı əhəmiyyətli dərəcədə azalır.

Strategiya müəyyən edildikdən sonra növbəti addım strategiyanın ən effektiv şəkildə həyata keçirilməsinə imkan verəcək marketinq kompleksinin yaradılmasıdır (bax MARKETİNQ MİKS). Ən vacib suallardan biri firmanın xarici bazarlarda bütün marketinq kompleksini və ya onun yalnız bir hissəsini standartlaşdıracağıdır. Bunun üçün standartlaşdırmanın qarşısında duran bütün maneələri nəzərə almaq və marketinq kompleksinin elementlərinin uyğunlaşdırılması şərtindən irəli gələn faydaları ölçmək lazımdır. Nəhayət, qlobal bazar inkişaf etdikcə, daha mürəkkəbləşdikcə və getdikcə bir-biri ilə əlaqələndikcə firma gələcək inkişafın istiqamətini müəyyən etmək üçün coğrafi bazarlar və müəssisələr arasında resursların necə bölüşdürüləcəyinə qərar verməlidir (bax. MARKETİNQ PLANININ İNKİŞAF EDİLMƏSİ VƏ HƏRƏKƏ EDİLMƏSİ).