De fleste prosessbeskrivelser bruker arbeidssekvensen som den viktigste måten å representere den på. Prosessbeskrivelser som fokuserer på rekkefølgen av utført arbeid er enkle å forstå, visualisere, planlegge og implementere. Fra den enkeltes synspunkt er alle typer arbeid rent sekvensielt. Imidlertid er enkle arbeidssekvenser helt urealistiske for teamledede programvareprosjekter. Dette arbeidet kan innebære at flere team lager flere arbeidsprodukter som må synkroniseres, krysssjekkes, homogeniseres, kobles sammen og integreres. Den distribuerte karakteren til programvareutviklingsprosessen og de gjensidig avhengige arbeidsflytene er en viktig kilde til ledelseskompleksitet.

Nøkkelpunkter.

A Organisatorisk er alle typer arbeid delt inn i syv hovedarbeidsprosesser: ledelse, miljø, krav, design, gjennomføring, evaluering og gjennomføring.

A Disse verkene fremføres parallelt, med endringer underveis livssyklus nivåer av innsats og oppmerksomhet.

A Ledelsesprosessen består hovedsakelig av tre disipliner: planlegging, prosjektkontroll og organisering.

En av de mest subtile feilene i den tradisjonelle programvareutviklingsprosessen har vært å tenke på makrolivssyklusprosessen som sekvensielle aktiviteter, fra kravanalyse til design, koding, testing og implementering. I det abstrakte fulgte vellykkede prosesser denne sekvensen, men grensene mellom stadier ble visket ut og dette ble tatt for gitt av ikke-antagonistiske interessenter. Mislykkede prosjekter har på den annen side en tendens til å henge seg fast i forsøk på å strengt definere grenser mellom stadier. For eksempel kan et typisk prosjektteam søke en frysing.

100 % av de grunnleggende kravene før du går videre til design, eller kan ha forsøkt å lage designdokumentasjon i alle detaljer før du går videre til koding. Som et resultat ble overdreven innsats spredt over små detaljer, mens fremdriften med viktige arbeidsbeslutninger ble bremset eller til og med stoppet.

I den moderne prosessen prøver de å ikke navngi stadiene i samsvar med de dominerende aktivitetene. Navnene på stadiene - innledende fase, foredling, design, igangkjøring - definerer prosjektets tilstand i stedet for en sekvens av handlinger som ligner på fossefallsmodellen. Dette gjøres med den hensikt å eksplisitt gjenkjenne kontinuiteten i arbeidet på tvers av alle stadier og gå bort fra sekvensiell bevegelse fra krav til design, koding, testing og implementering.

8.1 ARBEIDSPROSESSER.

Tidligere kapitler introduserte begrepene "makro livssyklusprosess" og "grunnleggende arbeidsproduktsett." En makroprosess består av diskrete stadier og iterasjoner, men ikke diskrete aktiviteter. Kontinuitet ulike typer arbeid er iboende i hvert trinn og iterasjon. Behandler mer lavt nivå beskrives som mikroprosesser, eller arbeidsflyter, som et resultat av hvilke arbeidsprodukter oppstår. Begrepet "arbeidsflyt" brukes for å beskrive en flyt av sammenhengende og stort sett sekvensielle aktiviteter. Arbeidsprosesser tilsvarer arbeidsprodukter (se kapittel 6) og team som jobber med et prosjekt (se kapittel 11). Det er syv arbeidsflyter på toppnivå:.

Prosjektledelsesprosess: overvåke fremdriften i arbeidet og sikre forutsetninger for suksess for alle interessenter.

Prosessen med å skape et arbeidsmiljø: automatisering av prosessen og utvikling av et vedlikeholds- og driftsmiljø.

Kravhåndteringsprosess: analysere problemområdet og forbedre kravene til arbeidsproduktene.

Designprosess: Modeller løsningen og avgrens arkitekturen og designarbeidsproduktene.

Implementeringsprosess: programmering av komponenter og forbedring av implementerings- og implementeringsarbeidsprodukter.

Evalueringsprosess: vurdere produkttrender og kvalitet.

Implementeringsprosess: overføring av sluttprodukter til brukeren.

I fig. Figur 8.1 viser de relative innsatsnivåene som forventes å kreves i de ulike stadiene for hver av arbeidsprosessene på øverste nivå. En av de viktigste innsiktene er gitt her moderne opplegg Prosessen tilbyr et perspektiv som vi vil diskutere noen av de grunnleggende prinsippene introdusert i kapittel 4 mot.

Ris. 8.1. Intensiteten til visse typer arbeid i ulike stadier av livssyklusen.

1 - Proaktiv arkitekturutviklingstilnærming. Omfattende kravanalyse, design, implementering og evaluering utføres før designfasen starter, når fokus er på fullskala implementering. Oppmerksomhet tidlig i implementeringslivssyklusen til testing av arkitekturen bør gå foran både starten av fullskala utvikling og testing av alle komponenter, og vurdering av spørsmål om fullstendighet og kvalitet funksjonalitet produkt.

Iterativ karakter av livssyklusprosessen. I fig. 8.1 for hvert trinn, er minst to iterasjoner beskrevet for hver arbeidsflyt. Denne verdien er ment å være deklarativ og ikke preskriptiv. Noen prosjekter kan kreve bare én iterasjon per trinn, mens andre kan kreve flere iterasjoner. Hovedpoenget er at individuelle jobber og arbeidsprodukter i enhver arbeidsflyt kan kreve mer enn ett pass for å oppnå tilstrekkelige resultater.

«Sirkulær» utvikling. Å ha et arbeidsmiljø på øverste nivå i opprettelsesprosessen er svært viktig. Miljøet er den konkrete legemliggjørelsen av prosessen, metodene og notasjonene som brukes til å lage prosjektets arbeidsprodukter.

Demonstrasjonsbasert tilnærming. Implementerings- og evalueringsaktiviteter initieres tidlig i livssyklusen, noe som reflekterer fokuset på å lage kjørbare komponenter i arkitekturen.

Noen emner som er nøkkelen til den tradisjonelle prosessen, ble ikke inkludert i listen over kjernearbeidsflyter. Dette fraværet er også viktig. Dokumentasjon utelatt - fordi det burde være det biprodukt andre typer arbeid. Kvalitetskontroll er unntatt fordi den inngår i alle typer arbeid, og er ikke allokert til en egen arbeidsflyt som utføres uavhengig av utvikling eller prosjektledelse.

Tabell 8.1 viser fordelingen av arbeidsprodukter og fokuset gitt til hver arbeidsprosess i alle stadier av livssyklusen: oppstart, foredling, design og igangsetting.

Tabell 8.1.

Arbeidsprodukter og hva fokus er på gjennom hele livssyklusen for hver arbeidsprosess

En person kan ikke sammenlignes med en maskin: han kan ikke jobbe hele tiden. Ifølge arbeidsgivere er dette alternativet veldig upraktisk, men du må ta det i betraktning. Eksperter må regne med at det eldgamle forholdet mellom moro og forretning ikke har blitt revidert selv i dag. Hvis det var deres vilje, ville noen forby å gjøre noe annet enn forretninger, mens andre ville utvide tidsgrensene for moro skyld så langt som mulig. Loven tar hensyn til felles interesser på en kompromiss måte, og definerer klart pauser i arbeidet.

Klassifisering av pauser

Alle uten unntak vet at det er lunsjpause. I enhver organisasjon er det avsatt en spesiell tid til dette. Men i dag er det andre pauser i løpet av arbeidsdagen, som ansatte i visse strukturer ofte ikke vet om – men forgjeves. Det vil være tilrådelig i detalj bli kjent med mulighetene for lovlig å ta seg bort fra jobb. Så eksperter har utviklet en passende klassifisering. I samsvar med den er arbeidspausene delt inn i følgende mange grupper:

• Spesielt og generelt.
• Anbefalt og nødvendig.
• De som er inkludert i lønn og de som ikke er det.

Arbeidspauser av generell karakter, i samsvar med arbeidsloven, må gis til absolutt alle arbeidere. Denne retten til hvile er nedfelt på lovnivå. Denne gruppen inkluderer lunsjpause, samt mulige pauser av kort varighet slik at den ansatte kan organisere sine personlige behov.

Spesielle pauser forekommer kun i visse områder av arbeidsaktiviteten. I tillegg inkluderer disse pauser fra jobb for individuelle kategorier arbeidere. Dette kan inkludere PC-brukere, ansatte i tobakksindustrien, samt kvinner som har små barn (i dette tilfellet er det gitt en pause for fôring).

Hvis vi berører anbefalte og obligatoriske pauser, så inkluderer sistnevnte de som ikke har noe annet enn en arbeidsgivers ansvar. Behovet for pauser av anbefalt karakter i hver struktur identifiseres med egne metoder og formaliseres selvfølgelig gjennom lokale forskrifter.

Det kreves lunsjpause, samt pauser for mating og oppvarming av babyen, som er av spesiell karakter. Det er viktig å legge til at nesten alle typer pauser er inkludert i betalt tid. Men lange pauser for måltider og hvile i organisasjoner betales vanligvis ikke.

Innstilling av pauser

Til å begynne med bør det bemerkes at typene, begynnelsen, varigheten, samt andre kategorier som karakteriserer levering av en pause, er etablert gjennom kollektive avtaler og arbeidsavtaler, samt arbeidsbestemmelser i en bestemt organisasjon. Det er viktig å merke seg at slik tid er fastsatt i arbeidsavtalen kun når den for en spesifikk arbeidstaker skiller seg fra den generelle i strukturen.

For eksempel, i dette dokumentet kan arbeidsgiveren spesifisere vilkårene knyttet til levering av pauser til selgere, salgsagenter og andre ansatte som har "felt" arbeidsforhold, det vil si de som ikke får mulighet til å forutse hvor lenge arbeidet med ulike kunder eller forhandlinger vil ta.

Mat og hvile

Artikkel 108 i den russiske føderasjonens arbeidskode forplikter enhver arbeidsgiver til å gi alle ansatte arbeidstid en skift (daglig) pause for mat og hvile. Dens varighet bør være lik eller overstige tretti minutter, men bør ikke overstige hundre og tjue minutter. Det er viktig å merke seg at varigheten av pausen er innenfor gitt periode sikret gjennom intern dokumentasjon av strukturen, som regel er dette PVTR.

Artikkel 108 i den russiske føderasjonens arbeidskode fastslår at i løpet av et arbeidsskift (dag) må en ansatt gis en pause for mat og hvile, ikke inkludert i arbeidstiden. I tillegg er den spesifikke varigheten, samt tidsperioden for å gi en pause, fastsatt gjennom arbeidsbestemmelser i organisasjonen eller i henhold til en avtale mellom arbeidstaker og arbeidsgiver.

På arbeid hvor det på grunn av arbeids(produksjons)forhold er umulig å gi pause for mat og hvile, forplikter arbeidsgiver seg til å gi arbeidstakeren mulighet til å spise og hvile direkte under arbeidet. Listen over slikt arbeid, samt stedene hvor pauser for hvile og mat kan arrangeres, er etablert gjennom arbeidsbestemmelsene i strukturen.

Ubetalt pause

Ved ubetalt lunsjpause skal det forstås at den ansatte har rett til å bruke den til absolutt ethvert personlig formål. Så i dag er lunsjpausen ikke bare for forfriskning. Folk går på shopping, går på dater, plukker sopp i et skogbelte i nærheten, sover hjemme og til slutt.

Naturligvis er det ingen unntak, og ikke alle ansatte i en bestemt organisasjon har muligheten til å bryte seg fra jobben under skiftet for å hvile eller spise. Gjennom Kunnskapsdepartementets kjennelse slås det for eksempel fast at personer som arbeider innenfor utdanningsfeltet (pedagoger, forelesere, lærere etc.) ikke har rett til å avbryte arbeidet og permisjon for personlige forhold. Matpausen deres sammenfaller dermed med lunsjpausen til barna de har ansvar for og underviser. I dette tilfellet betales pausen, på en eller annen måte, av utdanningsarbeidere.

Det skal bemerkes at arbeidsgiver ikke er forpliktet, men gis full rett til å etablere flere arbeidsformer. Følgelig vil pauser i løpet av arbeidsdagen ha forskjellig varighet og finne sted til forskjellige tider for ulike kategorier ansatte. Denne bestemmelsen er vanligvis notert i lokale handlinger av strukturen.

For eksempel Russisk departement transport besluttet å fastsette spesifikasjonene for pauser for flygeledere og sjåfører. Så hvis en 8-timers arbeidsdag ikke er relevant for sjåfører, og de jobber mer, blir det i dette tilfellet tildelt to pauser for hvile og mat, hvis varighet varierer fra tretti til hundre og tjue minutter. Det er nødvendig å legge til at kontrollører som kontrollerer fly om natten får, i samsvar med loven, ytterligere seksti minutters hvile. Disse pausene er ikke inkludert i betalt tid.

Hva om deltid?

Sannsynligvis har mange lesere spurt om det er behov for å gi en pause på jobben for hvile og ernæring når folk jobber arbeidsaktivitet i henhold til deltids- eller deltidsarbeid. Det er viktig å merke seg at på russisk arbeidslovgivning det er ingen kommentarer eller forbehold til denne saken. Dette betyr at arbeidsgiveren forplikter seg til å gi slike ansatte en lunsjpause, hvis varighet, etter initiativ fra arbeidsgiver, vanligvis er tretti minutter (minimum fastsatt ved lov). Det er nødvendig å legge til at, med samtykke fra en deltidsansatt, er det mulig å identifisere en del av arbeidsdagen der han ikke kan få en pause for mat og hvile.

Det er viktig å merke seg at arbeidsgiver har rett til å innføre en «flytende» lunsjpause. Således, gjennom PVTR, er bare varigheten strengt notert, og en tidskorridor dannes også, men tidspunktet for begynnelsen bestemmes av den ansatte selv, i avtale med ledelsen av avdelingen. Forresten, hvis saken bare gjelder én ansatt hvis arbeidsplan er individuell, kan du håndtere problemet uten PVTR. Som regel, i dette tilfellet, reflekteres absolutt alle funksjonene til pausene som er gitt ham, samt begynnelsen og slutten av arbeidsdagen gjennom arbeidskontrakt eller tilleggsavtale til ham. Så, når en ansatt på eget initiativ bestemmer seg for å bruke lunsjpause til å utføre arbeidsaktiviteter, så er dette kun hans valg. Arbeidsgiver er imidlertid ikke forpliktet til å betale for det aktuelle arbeidet.

Personlige behov

Det må huskes at arbeidsgivers ansvar knyttet til å gi korte pauser for psykisk avlastning, en kopp kaffe, toalettbesøk eller røyking ikke er fastsatt i regelverket. rettshandlinger. Imidlertid, i metodiske anbefalinger, hvor lengden på arbeidsskiftet (dag) og andre arbeidstidsnormer fastsettes, fastsettes det at det for å redusere tretthetsgraden til arbeidstakere er tilrådelig å tillate slike pauser, forutsatt at de inngår i arbeidstiden.

Vanligvis tildeles det ti til tjue minutter per arbeidsdag (skift) til slike pauser. Varigheten kan imidlertid variere noe, noe som først og fremst avhenger av arbeidsforholdene. Etableringen av slike pauser utføres gjennom lokale juridiske handlinger av strukturen. Forresten, de mest humane arbeidsgiverne organiserer et spesielt rom for avslapning. Det er her ansatte har mulighet til å lindre stress og slappe av en stund.

Teknologibrudd

Gjennom artikkel 109 i den russiske Arbeidskodeks spesielle pauser er gitt. De er nødvendige på grunn av egenskapene til produksjonsprosessen, teknologien og spesifikke arbeidsaktiviteter. Av type, varighet, formål og vilkår for tilbudet bestemmes gjennom PVTR og tariffavtalen.

Denne typen pause kan for eksempel gis til de som kontinuerlig jobber ute datautstyr, spesielt når spenningen og alvorlighetsgraden av arbeidsaktiviteten deres er ganske høy. Så en person som jobber ved en datamaskin bør ta en pause på ti til femten minutter etter hvert seksti minutters arbeid. Totalt er det satt av cirka femti til nitti minutter til dette i løpet av dagen.

Eksempler

Som regel inngår i henhold til arbeidsgivers vedtak en teknologisk pause i den betalte arbeidstiden. Slike pauser kan gis til arbeidere som takler monotone produksjonsaktiviteter ved transportøren. I tillegg gis slike intervaller til flygeledere som jobber ved en konsoll med videodisplay. Dermed forplikter de seg til å avbryte arbeidet i tjue minutter etter hver hundre og tjue minutters arbeidsperiode. I tillegg gjelder bestemmelsen om pauser av teknologisk karakter også for sjåfører som etter hundre og åtti minutters reise må ta en pause i femten minutter, og deretter gjenta en lignende handling hvert hundre og tjue minutt.

Arbeid i kaldt og varmt vær

Det er viktig å merke seg at for de som jobber om vinteren i rom uten oppvarming eller på utendørs, gis en 8-timers arbeidsdag (ikke mer). Dette bør inkludere lastere, vaktmestere og (hvis omstendighetene krever) andre arbeidere.

I samsvar med artikkel 109 i den russiske arbeidskoden har de rett til spesielle regulerte betalte pauser for hvile og oppvarming, som på en eller annen måte må inkluderes i arbeidstiden. Det er viktig å merke seg at varigheten av hver av disse pausene må være lik eller større enn ti minutter. Det er nødvendig å legge til at under hvile oppholder ansatte seg som regel i spesielle lokaler, hvis utstyr håndteres av arbeidsgiveren. Der har de mulighet til å ta av seg yttertøyet og varme seg. I dette tilfellet er det svært viktig å overholde følgende betingelser:

• Temperaturen i lokaler spesielt utstyrt av arbeidsgiver må være lik eller over tjueen grader.
• For å varme hender og føtter bør spesielle rom ha varmeovner hvis temperatur varierer fra trettifem til førti grader.
• I pauser anbefales ikke arbeidere å forlate oppvarmede rom i en periode på over ti minutter ved en temperatur på minus ti grader. Hvis det er litt kaldere ute, kan du bare gå i fem minutter.

For å mate en baby

Det er viktig å merke seg at, gjennom den russiske føderasjonens arbeidskode, er arbeidende kvinner med barn under ett og et halvt år garantert en pause som er lik eller overstiger tretti minutter etter hver arbeidsperiode på tre timer for å mate babyen . Deretter, når det er mer enn ett slikt barn i familien, bør den tilsvarende pausen være lik eller overstige seksti minutter.

Det er viktig å merke seg at når det gjelder en standard åttetimersdag, får en ansatt i en bestemt organisasjon absolutt rett til to slike pauser. Det er derfor tilrådelig for henne å sende inn en søknad om tillegg av disse tidsperiodene til lunsjpausen eller overføring til slutten eller begynnelsen av arbeidsdagen.

Det er nødvendig å legge til at fôringspauser, på en eller annen måte, er inkludert i arbeidstiden. Dermed beregnes betalingen for dem som gjennomsnittet lønn tar hensyn til den enhetlige sosiale skatten, inntektsskatt enkeltpersoner, pensjonsinnskudd og selvfølgelig innskudd til forsikring mot ulykker under arbeidsprosessen, som er obligatoriske.

Som det viste seg, i prosessen med å utvikle typene og varigheten av pauser, tok eksperter hensyn til interessene til både arbeidsgiver og arbeidstaker. Hvis disse kravene ikke oppfylles, er det lett å få problemer. Dermed vil arbeidsgivere som nekter ansatte lovlige pauser sannsynligvis betale en bot:

• For tjenestemenn varierer beløpet fra ett til fem tusen rubler.
• For individuelle gründere er det knyttet en aktivitetsstans i tre måneder til dette beløpet.
• Angående juridiske personer er underlagt en bot på tretti til femti tusen rubler, samt suspendering av aktiviteter i tre måneder.

Produksjonsprosessen er et sett med operasjoner knyttet til produksjon av produkter. Dette inkluderer alle hoved- og hjelpeprosesser som bedriften bruker for å oppnå det endelige resultatet.

Produksjonskomponenter:

* Ansatte. Kompetente spesialister trengs overalt og alltid. Derfor, for at et selskap konsekvent skal få høy inntekt, er det nødvendig å allokere ressurser riktig, utarbeide tidsplaner og forutsi fremtidige situasjoner i salgsmarkedet.

* Arbeidsverktøy. I tillegg til ansatte trenger en bedrift innovative, moderne utstyr. Her inkluderer vi både maskiner og ulike mekanismer.

* Arbeidsgjenstander. Dette er materialet som arbeiderne produserer produktene sine av.

* Offentlige verktøy. Uten grunnleggende husholdningstjenester er organisasjonens aktiviteter ganske enkelt umulig. Derfor kan vi ikke klare oss uten strøm, varme og vann.

* Informasjon. Denne sjekklisten inneholder informasjon ulike typer. Rapporter, tidsplaner, kommersiell, juridisk og annen dokumentasjon for virksomheten.

Strukturen til en industriell prosess er en samling av deler av en enkelt prosess, deres sammenkobling og interaksjon med hverandre.

En av komponentene i arbeidsprosessen er en handling, en operasjon. Dette er et sett med handlinger som utføres på et bestemt objekt på et bestemt sted. For eksempel metallbearbeiding i et verksted.

Arbeidsflytstrukturen er dannet av tre kategorier av underprosesser:

* Hoved, primær eller grunnleggende.

* Hjelpe- eller hjelpetiltak.

* Vedlikeholdsprosesser.

Hvordan skjer dette?

La oss si at din bedrift produserer symaskiner. Under hovedproduksjonen foregår produksjonen. Metalllegering, komplett sett. Den andre kategorien er engasjert i reparasjon av utstyr, noen deler, verktøy, ved hjelp av hvilken prosessen med å produsere alle komponentene som brukes til å produsere en produktenhet finner sted. Dette kan være detaljer sveisemaskin, en vanlig fjær, en spiker, en hammer eller en grunnleggende reparasjon av en eller annen mekanisme.

Serviceprosessen inkluderer lasting, lagring og lagring av alle komponenter. Det vil si at det ytes tjenester til hovedproduksjonen. For eksempel, ved hovedproduksjonen i dag produserte arbeidere en av delene symaskin. Etter at et parti med deler er laget, samles det, lastes og sendes til lageret. Dette er den samme tjenesteprosessen.

Det ferdige produktet er resultatet av produksjonsprosessen.

Produktene kommer i 2 typer:

*Forbruker.

* Produksjon - tekniske produkter.

Forbrukerprodukter er beregnet på mennesker husstand. Men den andre kategorien av produkter brukes oftere hovedsakelig i industrier, fabrikker og organisasjoner.

Instruksjoner

Studer arbeidet til avdelingen som er betrodd deg, bli kjent med metodene og teknologiene som brukes i arbeidet, tenk på hvordan de kan brukes. Del opp hele prosessen i teknologiske blokker som kan tildeles ulike grupper av mennesker. Bestem deg for hva du har som input og hva du skal få som output.

Bli bedre kjent med avdelingens ansatte. Bestem hver persons faktiske grad og erfaring. Ta en nærmere titt på karakteren og oppførselen deres, studer psykotypene deres. Når du vet dette, vil du være i stand til å oppføre deg i ulike situasjoner denne eller den ansatt, hvilket arbeid kan overlates til ham slik at det passer best for ham og samsvarer med hans psykotype. Med dette i tankene, lag arbeidsgrupper der alle skal utfylle sine kolleger psykologisk for å optimere arbeidsprosessene.

Snakk med hver av dine ansatte, forklar hvor viktig arbeidet deres er og kreativitet i den teknologiske kjeden utført av din avdeling. Fortell oss om forhåpningene du setter til ham, skisser utsiktene. Dine ansatte skal føle at mye avhenger av dem og at de kan delta i diskusjoner der endelige beslutninger tas. Dette er et av de kraftigste insentivene for hver ansatt.

Din oppgave er å forene alle dine underordnede i et enkelt team, slik at alle har et ansvarsområde, og alle føler viktigheten av oppgaven de utfører. Hold regelmessige planleggingsmøter i avdelingen slik at arbeidsprosessen diskuteres og alles arbeid blir synlig. I dette tilfellet vil ikke kollegene selv la noen av de ansatte jobbe dårlig eller av dårlig kvalitet.

Motiver dine ansatte og belønn dem ganske økonomisk. Alle bør være sikre på at kostnadene for arbeidskraften deres direkte avhenger av kvaliteten på arbeidet. Ikke stryk over stoltheten din ved å oppmuntre smigrer, ikke spill favoritter. Dette vil bidra til et rolig arbeidsmiljø i din avdeling og vil ha en svært positiv innvirkning på produktiviteten.

Noen få sterke og erfarne ansatte vil kanskje aldri oppnå utmerket resultat jobbe uten riktig organisering. Kompetent og gjennomtenkt koordinering av arbeidet til underordnede vil bidra til å fremskynde implementeringen av fastsatte mål betydelig og beskytte mot feil.

Du trenger

• - stillingsbeskrivelser.

Instruksjoner

Bestem arbeidsplanen for hele selskapet eller avdelingen for en viss rapporteringsperiode. Du må ha en klar ide om hvilke ressurser som trengs for å implementere det. Basert på dette kan du forstå hvordan du best fordeler arbeid mellom underordnede.

Analyser eksisterende ansattes aktiviteter. Hvis du har jobbet lenge i dette selskapet, vil det sannsynligvis ikke være vanskelig for deg å vurdere potensialet til ansatte, deres evne til å handle i et team og deres effektivitet. Bruk innhentede data for etterfølgende arbeidsplanlegging.

Skriv ned stillingsbeskrivelser for hver ansatt. Dette dokumentet skal ikke være formelt: den ansatte må tydelig forstå funksjonaliteten hans og fullt ut overholde kravene.

Sett spesifikke mål som en del av den overordnede utviklingsstrategien. Dette kan være arbeid med et spesifikt prosjekt, eller implementering av en plan i rapporteringsperioden (måned, kvartal). Hver ansatt bør motta sin egen personlige liste over oppgaver som indikerer forventede resultater og indikatorer. Denne tilnærmingen hjelper den underordnede med å strukturere arbeidet, samt stille inn på et spesifikt resultat.

Innføre et rapporteringssystem. Dette kan være regelmessig innsending av rapporter til elektronisk skjema, eller en samlet diskusjon av resultatene av arbeidet muntlig. Det andre alternativet vil hjelpe å korrigere generelt arbeid divisjoner eller hele selskapet. Overlat aldri arbeidet til dine underordnede til tilfeldighetene, selv om du har å gjøre med en erfaren medarbeider. Rettidig rapportering vil hjelpe deg å alltid holde situasjonen under kontroll.

Tenk på et system for ansattes motivasjon, som også er en viktig organiserende faktor. Introduser for eksempel et progressivt betalingssystem, eller stimuler ansatte med visse bonuser for å overskride planen.

Video om emnet

Lederen er viktig integrert del team, han er en spesiell ansatt i organisasjonen og utfører flere grunnleggende funksjoner. Disse er planlegging, organisering, motivasjon og kontroll. Teamet vil bare oppnå målet når lederen kan organisere arbeidet sitt på riktig måte.

Instruksjoner

Planlegging består av flere alternativer. Planlegg arbeidsplanen din med hensyn til organisasjonens spesifikasjoner. Som regel er arbeideren ikke begrenset. På dagtid avholdes møter og økter, telefonsamtaler og dokumentasjonssjekker, turer til tomter m.m. Tidskostnader for hver vare av arbeidsdagen må overholdes i henhold til produksjonsbehov.

Grunnlaget for enhver organisasjons arbeid er å planlegge sin arbeidsprosess. For å gjøre dette må lederen tydelig forstå virksomhetens oppdrag og funksjoner, samt se sluttresultatet. Lag en utviklingsplan, beskriv forventede resultater etter kvartal, kvartal og måned. Fordel planen mellom avdelinger eller spesifikke ansatte, avhengig av størrelsen på organisasjonen.

Organisere koordinert samhandling mellom strukturelle divisjoner. For å gjøre dette, tildele oppgaver til hver avdeling eller verksted som sammen skal lede frem til ønsket resultat. Ta med disse oppgavene til lederne for strukturavdelinger, fordel dem etter tidsfrister og volum.

For å sikre at oppgavene du definerer blir utført nøyaktig når det gjelder volum og tidsfrister, skriv ned motivasjonen for ansatte. I tillegg til det som er spesifisert i arbeidskontrakt lønn, beregne systemet med ekstra belønninger. Dette kan være månedlige eller kvartalsvise bonuser, rabattkuponger til sanatorier osv. Hold motivasjonssystemet under kontroll, det kan endres med jevne mellomrom for hver ansatt. For å gjøre dette, instruer HR-avdelingen om å føre notater personlige anliggender; Hvis selskapet er lite og det ikke er en egen HR-avdeling, hold journal over motivasjon selv.

Kontroll over prosessen med å implementere strategien du har utviklet skal utøves i fellesskap av avdelingslederne. For å gjøre dette, introduser et system, månedlig, ukentlig eller kvartalsvis, avhengig av organisasjonens spesifikasjoner. På disse møtene rapporterer reparatørene om gjennomføringen av planen du har laget. Årsakene til manglende oppfyllelse og overoppfyllelse blir uttalt, og tiltak rettet mot å forbedre virksomhetens resultatindikatorer diskuteres. Det tas ikke bare hensyn til resultatvekst, men også kostnadsreduksjon.

Analyser hele tiden den nåværende tilstanden til organisasjonen. Sammenlign det med standarden du utviklet i begynnelsen av aktiviteten din. Identifiser styrker og svakheter, ta rettidige tiltak for å øke effektiviteten til bedriften din. For tiden verden rundt oss er gjenstand for raske og radikale endringer, og en vellykket leder må alltid være oppmerksom på hendelser.

Arbeidsflyt

"...Arbeidsprosess: et sett med sammenhengende eller samvirkende aktiviteter som transformerer input til utganger og implementeres i organisasjonen..."

Kilde:

"INFORMASJONSTEKNOLOGI. ORGANISATORISK LEDELSE. ELEKTRONISK FORSKRIFTER FOR ADMINISTRATIV OG KONTORAKTIVITETER. GRUNNLEGGENDE BESTEMMELSER. GOST R 52294-2004"

(godkjent ved resolusjon av den russiske føderasjonens statsstandard datert 29. desember 2004 N 138-st)

Offisiell terminologi.

Akademik.ru.

2012. Se hva "Workflow" er i andre ordbøker:

2012. arbeidsflyt

- - [A.S. Goldberg. Engelsk-russisk energiordbok. 2006] Emner om energi generelt EN arbeidsprosess ...- 3.1.4 arbeidsprosess: Et sett med innbyrdes relaterte eller samvirkende aktiviteter som transformerer input til output og implementeres i organisasjonen. Kilde … arbeidsprosess i en gassgenerator for rakettmotorer med flytende drivmiddel

- arbeidsprosess i en gassgenerator Et sett med prosesser i forbrenningskammeret til en gassgenerator til en rakettmotor for flytende drivstoff for konvertering av drivstoffkomponenter til gassgenereringsprodukter. [GOST 17655 89] Emner: flytende rakettmotorer Synonymer arbeidsprosess i... ... Teknisk oversetterveiledning arbeidsprosess i en gassgenerator for rakettmotorer med flytende drivmiddel

arbeidsprosess i rakettmotorkammeret- arbeidsprosess i kammeret Et sett med prosesser i forbrenningskammeret til et rakettmotorkammer med flytende drivstoff for omdannelse av drivstoffkomponenter og (eller) gassgenereringsprodukter til forbrenningsprodukter. [GOST 17655 89] Emner flytende rakettmotorer Synonymer arbeidsprosess i ... MOTORENS ARBEIDSPROSESS- (Motorsyklus) en sekvens av fenomener som oppstår i en syklus inne i motorsylinderen under dens drift. Se Motorsyklus. Samoilov K. I. Marine ordbok. M.L.: Statens sjøforlag NKVMF

USSR, 1941 ... Marine ordbok arbeidsprosess i en gassgenerator for rakettmotorer med flytende drivmiddel

arbeidsflyt (i Service Manager 2010)- En sekvens av operasjoner, handlinger eller oppgaver der dokumenter eller elementer behandles som en del av en automatisert forretningsprosess. arbeidsprosess i en gassgenerator for rakettmotorer med flytende drivmiddel

NO arbeidsflyt En sekvens av aktiviteter, handlinger eller oppgaver... ... kompressor arbeidsprosess - Et sett med fysiske fenomener som følger med økningen i trykk og bevegelse av gass i kompressoren og sikrer overføring av mekanisk energi fra motoren til gassen. [GOST 28567 90] Emner kompressor EN driftsegenskaper ...

Kompressor arbeidsprosess- ustabil arbeidsprosess i kammeret (gassgenerator) Arbeidsprosess i kammeret (gassgenerator) til en rakettmotor med flytende drivstoff med selvsvingninger av trykk. Forklaringer Det er umulig å sette likhetstegn mellom en ustabil arbeidsprosess i kammeret (gassgeneratoren) til en flytende drivstoffmotor med fraværet eller... ... arbeidsprosess i en gassgenerator for rakettmotorer med flytende drivmiddel

stabil arbeidsprosess i kammeret (gassgenerator) til en rakettmotor med flytende drivstoff- stabil arbeidsprosess i kammeret (gassgenerator) Arbeidsprosess i kammeret (gassgenerator) til en rakettmotor med flytende drivstoff uten selvsvingninger av trykk. Forklaringer Det er umulig å sette likhetstegn mellom en ustabil arbeidsprosess i kammeret (gassgeneratoren) til en flytende drivstoffmotor med fraværet eller bruddet... ... arbeidsprosess i en gassgenerator for rakettmotorer med flytende drivmiddel

Bøker

• Kalenderplanlegging av pedagogiske aktiviteter under "World of Discovery"-programmet. Arbeidsplan, Berezhnova Olga Vladimirovna. Manualen presenterer arbeidsplan og planleggingsteknologi pedagogiske aktiviteter lærer barnehage i samsvar med konseptuelle bestemmelser, mål og mål... Kjøp for 349 rubler
• Kalenderplanlegging av pedagogiske aktiviteter under "World of Discovery"-programmet. Lærerens arbeidsplan. Andre juniorgruppe, Berezhnova O.. Manualen presenterer en arbeidsplan og teknologi for planlegging av pedagogiske aktiviteter til en barnehagelærer i samsvar med konseptuelle bestemmelser, mål og mål...