Makalede, dünya çapındaki şirketlerin örneklerini kullanarak olası rekabet avantajı alanları hakkında konuşacağız, farklı sektörlerde iş avantajı yaratmanın özelliklerine bakacağız: bankacılık sektöründe, turizm ve otel pazarlarında ayrı ayrı ele alacağız Modern küresel trendleri dikkate alarak toptan ve perakende mağazalar için rekabet avantajı yaratmanın özellikleri hakkında konuşun.

Herkes için evrensel
Ticaret alanındaki avantajlar

Herkes için evrensel

Rekabet avantajı örneklerimizin listesine 12 ile başlayalım. en iyi yöntemler Lider sektörler, küresel markalar ve büyük pazarlar analiz edilerek hazırlanan oluşumlar. Aşağıda özetlenen tüm örneklerin ana fikri, rekabet avantajı yaratmanın tek bir doğru formülünün bulunmamasıdır. Her pazarda kazanabilirsiniz. Şirket için en yüksek düzeyde kar sağlayabilecek işin özelliğini bulmak önemlidir.

Araştırma ve İnovasyon

Bilişim şubesi teknolojik açıdan en donanımlı iş alanıdır. Bu pazardaki her oyuncu, yenilikçi çözümler ve gelişmelerde lider olmaya çalışmaktadır. Bu sektörde yeniliklerin ve teknolojilerin gelişimine hız verenler önde gidiyor ve süper kazanç elde ediyorlar. Apple ve Sony, yeniliği sürdürülebilir bir rekabet avantajı olarak kullanarak BT pazarında liderliğe ulaşan iki şirketin çarpıcı örnekleridir.

Marka bilinirliği

Markanın küresel tanınırlığı, şöhreti ve saygısı, Coca-Cola ve Virgin gibi şirketlerin pazar paylarını korumalarına ve uzun yıllar pazara hakim olmalarına olanak sağladı. Daha yüksek marka bilinirliği ve pozitif marka kimliği, Virgin'in pazarın yeni kısımlarını ele geçirme maliyetlerini de azalttı.

Kurumsal itibar

En üst seviyedeki kurumsal itibar aynı zamanda pazarda rekabet avantajı kaynağı olarak da hizmet edebilir. Price Waterhouse (danışmanlık ve denetim) ve Berkshire Hathaway (yatırımlar, sigorta), şirketlerine dünya standartlarında bir statü kazandırmak için bu rekabet avantajını kullandı.

Patentler

Tescilli teknolojiler, bir şirkete uzun vadede rekabet avantajı sağlayabilecek varlıklardır. Dünya pratiğinde, patentlerin ve diğer korunan teknolojilerin mülkiyeti nedeniyle şirket satın alma yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır. General Electric, patentli tasarımlara sahip olmasıyla dünyanın en güçlü şirketlerinden biri haline gelmesiyle tanınıyor.

Ölçek ekonomileri

Dangote Group, daha büyük hacimlerde ürünler yaratma ve ticaret alanı genelinde aynı fiyatları koruma becerisi nedeniyle Afrika'nın önde gelen imalat gruplarından biri haline geldi.

Ters sermayeye hızlı erişim

Dünya uygulamasında OJSC'ler, çok kısa sürede en yüksek düzeyde yatırım çekebilme yetenekleri nedeniyle özel şirketlerin ilgisini çekmektedir. Örneğin Oracle, sadece 5 yılda 50'den fazla şirketi satın almak için yatırım çekti.

Giriş engelleri

Rakiplere yönelik ülke kısıtlamaları; bir ülkenin korumacı politikaları yerel şirketler için rekabet avantajı sağlayabilir. Örnek, Telmex (telekomünikasyon şirketi, Meksika) veya Chevron (enerji, ABD).

En yüksek kalitede ürün ve hizmet seviyesi

En üst düzeyde hizmet her zaman bir ürünün güçlü bir rekabet avantajıdır. IKEA, üstün ürün performansını düşük maliyetle ve en üst düzeyde satış sonrası hizmet sunarak pazarda güçlü bir konum elde etti.

Özel

Coscharis Group, BMW otomobillerini Batı Afrika'da dağıtmak için özel haklara sahip olarak Nijerya pazarında liderliği ele geçirdi.

Esneklik

Pazar değişikliklerine hızlı bir şekilde uyum sağlama yeteneği, Microsoft'a küresel yazılım pazarında lider bir konum sağlamıştır.

Hız ve zaman

Tüm çabaların en yüksek hıza ulaşmaya ve hizmet tamamlama sürelerini kısaltmaya yoğunlaştırılması, FedEx ve Domino Pizza gibi şirketlere sektörde büyüyen ve sürdürülebilir bir konum kazandırdı.

Düşük fiyatlar

Düşük fiyat stratejisi ve bunu sürdürme, güçlendirme ve geliştirme yeteneği, Wall-Mart perakende zincirine küresel liderlik ve en yüksek düzeyde şirket sermayesi kazandırdı.

Geliştirilmiş veritabanı işleme

GTBank, AT&T, Google, Facebook, büyük hacimli bilgilerin işlenmesi ve yönetilmesi alanındaki ileri teknolojiler ve başarılar sayesinde küresel liderliğe ulaştı.

Bankacılık hizmetleri pazarındaki avantajlar

Bu bölümde bankacılık sektöründeki şirketlerin rekabet avantajı geliştirmelerine yönelik önemli ipuçları sunacağız. Modern dünyada Avrupa ülkelerinin ekonomilerinin zayıflaması ve küresel ekonomide artan istikrarsızlık düzeyi, para sektörünün rekabet avantajlarının temellerinin revize edilmesi ihtiyacını doğurmaktadır. 2013 - 2015'te bankacılık sektörünün daha sonraki rekabet avantajlarını geliştirmeye yönelik çabalara yoğunlaşması daha karlı ve önemli olacaktır:

sermaye getirisindeki artış
Bankacılık faaliyetinin bir veya daha fazla alanında kârlılıkta lider konumlara ulaşmak (diğer bir deyişle uzmanlaşmaya geçiş ve dar pazar nişleri için en iyi faiz oranlarının sağlanması)
İş süreçlerinin güncellenmesi ve basitleştirilmesi yoluyla bankacılık hizmetlerinin iyileştirilmesi, işlemlerin hızı ve kolaylığı
güvenlik, güvenilirlik ve varlıkların korunmasında liderliğe ulaşmak
mobil internet bankacılığının gelişimi ve hizmet sunumunun teknolojik seviyesinin artması
Alışverişin basitleştirilmesi ve komisyonların azaltılması banka kartları(satış sözleşmelerinin ihmalkar bir şekilde yerine getirilmesi durumunda ödemenin iptali için garantilerin oluşturulması dahil - PayPal ödeme sistemi örneğini takip ederek)

Otel hizmetleri pazarındaki avantajlar

Doğru rekabet avantajını seçmek için şunları yaptığınızdan emin olun: karşılaştırmalı analiz Otel işletmenizin ve rakiplerinizin hizmet sunumuna ilişkin kriter. Daha başarılı örnekler Otel işletmesi için rekabet avantajları:

hizmet seviyesinde liderlik
Düşük maliyet avantajı (rakiplere kıyasla daha yüksek kar elde etme olanağına bağlı olarak)
ücretsiz yemek veya diğer ek hizmetlerin sağlanması
Tekrarlanan satın alımları ve otel hizmetlerinin daha sık uygulanmasını teşvik eden en karlı sadakat programları
Belirli müşteri grupları için otelin konforlu konumu
gerekli tüm ek hizmetlerin mevcudiyeti (konferans odası, wi-fi, internet, yüzme havuzu, güzellik salonu, restoran vb.)
Tüketicinin tamamen yeni bir ortama girmesine olanak tanıyan benzersiz bir dekorasyon ve otel hizmeti tarzı

Turizm hizmetleri pazarındaki avantajlar

Doğru rekabet avantajını seçmek için, şirketinizin ve rakiplerinin hizmet sunumuna ilişkin kriterlerin karşılaştırmalı bir analizini yaptığınızdan emin olun. Turizm işletmeleri için rekabet avantajına ilişkin daha başarılı örnekler:

hizmet sunumu düzeyinde liderlik
Belirli müşteri gruplarına yönelik hizmet kalitesine odaklanmak
Düşük fiyat belirleme yeteneği (rakiplere kıyasla daha yüksek kar elde etme olanağına bağlı olarak)
Hizmetin kullanım kolaylığı ve müşteri süresinin en aza indirilmesi
Tekrarlanan satın alımları teşvik eden en karlı sadakat programları
turizm türlerinden birinde liderlik (turizm pazarı bölümlendirme örneğine bakınız)
gerekli tüm ilgili hizmetlerin mevcudiyeti
en dikkat çekici seyahat programları
kullanılabilirlik mobil uygulama ve en yüksek hizmet teknolojisi
en karlı alevli turlar

Ticaretteki avantajlar

Ticaret sektörü için rekabet avantajına ilişkin daha başarılı örnekler (örneğin perakende mağaza): ürün çeşitliliğinin genişliği, belirli bir alandaki satışların ayrıcalığı, düşük fiyat belirleme yeteneği, hizmette liderlik garanti süresi satış sonrası hizmette ise alıcıya ücretsiz ödüllerin sunulması, promosyon tekliflerinin çekiciliğinde liderlik, satılan ürünlerin kalitesinde, tazeliğinde ve modernliğinde liderlik; personel yeterliliği; seçim kolaylığı, seçim kolaylığı ve alıcı için zaman tasarrufu; işin bilgisayarlaştırılması ve web ticaretinin varlığı; en karlı sadakat programları; alıcı için ürün seçimi konusunda profesyonellerden tavsiyeler; Perakende satış noktasının uygun konumu.

Tamamlanan projelerin sayısı, üretilen ürünlerin hacmi, başarılı vakaların yayınlanması hakkında konuşun. Kendinizi övmemek, ürün veya hizmetlerinizin ne kadar gerçek fayda sağladığını göstermek çok önemlidir.

Hizmetleriniz faydalı mı? Bize bundan bahsedin!

Potansiyel müşterilerin onay alabilmesi için gerçek müşterilerden gelen yorumları, sosyal medya profillerine/şirket web sitelerine bağlantılarla birlikte yayınlayın. İnsanların %90'ı bu incelemelerin gerçekliğini kontrol etmeyecektir, ancak sizin açınızdan bu tür bir açıklık onların güvenini kazanacaktır.

Yüksek düzeyde kalite/hizmet

Ve standart devamı: "Şirketimizde özel eğitim almış yüksek vasıflı uzmanlar çalışmaktadır."

Hiç Uzmanların nitelikleri hizmet düzeyini göstermez, tabii çalışanlarınız "Müşteri nasıl yalanır" konulu kurslar almadıkça.

Uluslararası hizmet standartlarının geliştirildiği otelleri örnek alın. Üç yıldızlı bir otele giren kişinin kendisini neyin beklediğine dair kabaca bir fikri vardır: en az 12 metrekare alana sahip bir oda. m, ücretsiz şişe suyu, havlu, sabun ve tuvalet kağıdı içeren banyo.

Bir müşteri şirketinizden ne bekleyebilir?

Onarımın ne kadar çabuk yapılacağını veya malların teslim edileceğini ona yazın. Kişisel yöneticinin sorununu çözmek için nasıl çalışacağını, başvurunun alınmasından sonuca kadar adım adım açıklayın. Siparişi tamamladıktan sonra bile her zaman yardım etmeye hazır olduğunuza onu ikna edin.

Büyük bir sözleşme için bir şirketi aradığınızı ve satış temsilcisinin "Öğle yemeği yiyeceğiz, bizi sonra arayın" yanıtını verdiğini hayal edin. Ve telefonu kapatıyor. Onu geri arayacak mısın yoksa başka bir tedarikçi mi bulacaksın?

Eğer şirket çalışanları kibar ve güler yüzlü değilse, “yüksek hizmet seviyenizin” hiçbir değeri yoktur.

Çalışanlarınız ne yapabilir?

Çalışanlarınızın profesyonelliğiyle övünmek istiyorsanız onlara ayrı ayrı söyleyin: Niteliklerini nereden aldılar, uzmanlık alanlarında ne kadar süredir çalışıyorlar ve neler yapabilecekler.

Bireysel yaklaşım

Bu ifade uzun süredir potansiyel müşterileri ikna etmedi, o kadar basmakalıp ki. Çoğu zaman, onu fark etmezler ve eğer fark ederlerse şüpheci bir şekilde sırıtırlar ve zihinsel olarak "peki, elbette" derler.

Bana inanmıyor musun? Rakiplerinizin web sitelerine bakın - 100 vakadan 99'unda bu ifadeyi "Şirket Hakkında" sayfasında değilse de başka bir sayfada bulacaksınız.

Genel ifadeleri spesifik bilgilerle değiştirin.

Bir proje geliştirirken veya bir siparişi tamamlarken güvendiğiniz her şeyi adım adım listeleyin. “Bireysel yaklaşım” kavramıyla neyi kastettiğinizi açıklayın.

Elbette müşterinin isteklerini yerine getirmeye öncelik verin. Ama başkalarının da aynı şeyi yaptığını anlıyorsunuz. Katılıyorum, yeşil bir mutfak hayal eden müşteriler için kırmızı bir mutfak yapan bir tasarımcıyı hayal etmek zor.

Müşteri isteklerini NASIL yerine getirdiğinizi gösterin

Yazmak, Müşterilerle ilişkiler sisteminize neler dahildir? →

Her müşterinin ihtiyaçlarını, kendilerine atanan görevlerin özelliklerine bağlı olarak nasıl karşılarsınız? Bir proje geliştirirken veya bir siparişi tamamlarken tam olarak neyi dikkate alıyorsunuz?

Hangi ek koşullar müşterinin takdirine bağlı olarak işbirliğine dahil edebilirsiniz standart sözleşme: farklı ödeme planları, kişiye özel indirimler, teslimat, montaj.

Sürece katılmak isteyen ya da düzeltme olanağıyla süreci gözlemlemek isteyen danışanın yetkileri ne kadar geniştir? Dilekler hangi noktada artık kabul edilmez?

Düşük fiyatlar ve/veya harika fırsatlar

Başka bir "hiçbir şey" damgası. Ve yalnızca düşük değil, aynı zamanda yüksek fiyatların da satışları eşit başarı ile artırabileceğini düşünürseniz, bu avantaj tamamen işe yaramaz hale gelir.

Düşük fiyatlarla müşteri çekmeye mi çalışıyorsunuz? Bunu yapma!

Boş sözler yerine dürüst sayıları kullan.

Örneğin: mutfaklar sunuyoruz İskandinav tarzı Metre başına 20.000 ruble fiyatla temel pakette standart bölümler, tezgah, lavabo ve bulaşık kurutma makinesi yer alıyor.

Veya: Ocak ayında Chicardos koleksiyonunun maliyetini %30 azaltıyoruz - 3 metre uzunluğunda bir mutfak sipariş ettiğinizde 25.000 ruble tasarruf edeceksiniz.

Çoğu zaman hakkında düşük fiyatlar müşteriyi bağlayacak başka hiçbir şeyi olmayan şirketleri söyleyin. Alıcının minimum matematik becerisini inkar etmeyin. İnanın bana, fiyatları kendi başına karşılaştırarak harika bir iş çıkaracaktır.

Bir ürün seçerken, alıcı birkaç alternatif (aynı olmayan!) seçeneği karşılaştırır:

ahşap evler - tuğla ve gazbetonlu
beyaz altın takılar - gümüş ve platinli
yüz mezoterapisi - heykel masajı ve plazma kaldırma ile.

Oluştur karşılaştırma tablosu Teklifinizin kazandığı sonuçlara göre en güvenli, elde edilmesi en hızlı, dayanıklı (sıcak, prestijli, konforlu - ürün veya hizmetinizin avantajlarını seçin). Ve sonra fiyat arka planda kaybolacak.

Geniş aralık

Bu boşluksuz 18 karakter ancak müşteri bunları sorunlarına çözüm olarak gördüğünde avantaj haline gelecektir →

Geniş bir aralık sağlayan şeyin şifresini çözün

Belirli bir ürün yelpazesinden seçim yapma imkanı. Onlarca, hatta yüzlerce altın yüzük teklif edebilirsiniz, ancak alıcı belirli bir boyutla ilgileniyor. Ve eğer çevrimiçi mağazanın ekranında değilse, müşteri için ürün yelpazesinin zenginliğiyle ilgili slogan hiçbir şey kalmayacaktır. Başlangıçta sadık bir ziyaretçi, bir daha hayal kırıklığına uğramamak için bir dahaki sefere rakiplere gidecektir.

İlgili ürünleri satın alma fırsatı- kızartma tavası için bir kapak, hayvan tüylerini toplamak için bir fırça - elektrikli süpürge için, ekranı temizlemek için mendiller - monitör için. Bu her iki taraf için de faydalıdır. Müşteri her şeyi tek bir yerden satın alır ve teslimatta tasarruf sağlar, satıcı ise karını %5-15 oranında artırır.

Anahtar teslimi hizmet sipariş etme imkanı. Hakkında konuştuğunuzda geniş aralıkşirket hizmetleri, bunları listeleyin. Hangilerini ayrı, hangilerini sadece paket olarak sunduğunuzu belirtiniz. Örneğin, danışmanlık şirketi isimlendirmeyi münhasıran çok aşamalı şirket tescil hizmetinin bir parçası olarak gerçekleştirir, ancak belgelerin hazırlanmasında yardım kapsamı dışında olabilir.

Çoğu zaman işe yaramaz faydaların bir listesi “Hakkımızda” bölümünde yayınlanır. Zaten düzelttiniz mi? Harika! Şimdi “Hakkında” sayfasında müşterileri ikna etmenin tüm yollarını kullanıp kullanmadığınızı kontrol edin. İsabetli olan argümanlara bakın.

Ve yorumlarınızı kabul edin, şirketlerinizde bireysel yaklaşıma sahip profesyonel profesyoneller sıklıkla çalışıyor mu? 😉

Yazar hakkında.

Ancak herhangi bir değişiklik yaparken pazarlamanın temel ilkelerinden birine uymak gerekir: Her şeyden önce bir ürünü oluştururken veya değiştirirken tüketicinin istek ve çıkarlarını dikkate almak gerekir.

Bu prensip başarılı ve müreffeh bir işe doğru atılan ilk adımdır. Ancak tüketicilere karşı tutum yeterli değildir; seçilen nişteki rakipleri geride bırakmanıza olanak sağlayacak belirli bir rekabet avantajı yaratmak da gereklidir.

Avantaj yaratmak

“Rekabet avantajı” kavramı, bir ürün ile rekabetçi kuruluşların ürünleri arasında son derece olumlu bir fark anlamına gelir.

Tüketicinin bu ürünü rakip firmaların ürünlerine tercih etmesinin nedeni de bu avantajdır. Rekabet avantajı, örneğin bir ürünün veya hizmetin kalitesi olabilir.

Rekabet avantajı yaratırken iki temel prensibe bağlı kalmak önemlidir:
Bu fayda tüketici için gerçekten önemli olmalıdır;

Tüketici rekabet avantajını görmeli ve hissetmelidir.

Rekabet avantajı yaratmada bu kadar etkili olmasına rağmen, rakiplerin bir süre sonra bu avantajı fark edip ürünlerine uygulayacakları unutulmamalıdır.

Ancak uygulamanın gösterdiği gibi, bu süre masrafları karşılamak, önemli karlar elde etmek ve doğrudan rakipleri geride bırakmak için oldukça yeterli.

Rekabet avantajı yaratmak, büyük şirket bütçeleri gerektirmemelidir; bu nedenle, yalnızca rekabet avantajı yaratmaya değil, aynı zamanda bu sürecin maliyetlerini de önemli ölçüde azaltmaya olanak tanıyan belirli bir metodolojinin kullanılması gerekir.

Bu metodolojide, her biri ürün avantajları yaratma sürecinin tamamının ayrılmaz bir parçası olan dört ana aşama ayırt edilebilir:
Segmentasyon;
Uzmanlık;
Farklılaşma;

Konsantrasyon.

Bu durumda segment kavramı, belirli parametrelere sahip şu veya bu tür ürünü arayan son tüketicileri gizler. Başka bir deyişle, her tüketicinin gerekli ürünleri seçtiği belirli ihtiyaç ve ilgi alanları vardır. Böylece tüm tüketiciler istek gruplarına ayrılabilir.

Gerçekleştirildiğinde (bireyler tarafından), cinsiyet özellikleri, yaş özellikleri, ikamet yeri, araç ve benzeri.

Ayrıca bazen tüketicilere ilişkin daha detaylı verilerden yararlanılıyor yani hedefleme yapılıyor. Tüketiciler ise ürünlerin tedarik edildiği kuruluşlar olabilir. Bu durumda kuruluşun belirli bir türe ait olmasına göre segmentasyon gerçekleştirilir: mağaza, bayi, üretici vb.

Bu durumda segmentasyonun ana parametrelerinden biri şirketin büyüklüğüdür, bunu bilerek organizasyondan geçen toplam ürün miktarını kolayca belirleyebilirsiniz.

Segmentasyon işaretlerini belirledikten ve gelecekteki rekabet avantajını belirledikten sonra, ürünü tanıtmak için olağan pazarlama araçlarını kullanmak gerekir: ürünlerin reklamını yapmak, ürünü şirkete doğrudan tanıtmak, ürünü satın alma talebiyle mektup göndermek ve diğer. yöntemler.

Elbette tüm bu yöntemlerin büyük bir sorunu var: Şirketin ürünü satın almaya karar vereceğine dair bir garanti yok. Bu konuda daha fazlası var pratik yol– Bu alanda mevcut sorunlara dayalı olarak tüketici segmentasyonunun uygulanması.

Elbette her işletmenin tüketicilerin ihtiyacı olanı bulamamasından kaynaklanan bir darboğaz vardır. Örneğin, müşteriler kasap dükkanı belirli bir et türünün 300 ruble değil 250 rubleye mal olmasını istiyorlar.

Ya da pizza bir saatte değil 30 dakikada evinize gelsin. Böylece, karşılanmayan tüketici ihtiyaçlarına göre segmentasyon gerçekleştirilir.

Bu tür talepleri, örneğin potansiyel tüketicilere yönelik düzenli bir anket yaparak değerlendirmek oldukça kolaydır. Anketler her zaman en etkili sonuçları vermiştir. Anket sonuçları analiz edildikten sonra en acil sorun seçilir ve rekabet avantajı buna göre oluşturulur. Böylece tanıtılan ürünler hedef kitle tarafından bu rekabet avantajıyla ilişkilendirilecektir.

Uzmanlık

Belirli bir pazar segmentindeki sorunları belirlemek savaşın yalnızca yarısıdır. Ortadan kaldırılması ve avantaja dönüştürülmesi gereken bir soruna karar vermek gerekiyor. Ancak bunu yapmak göründüğü kadar kolay değildir. Daha ileri bir çözüm için belirli bir sorunun seçimi, para, belirli koşulların varlığı, personel ve zaman gibi bir dizi faktöre bağlıdır.

Özellikle zaman, para ve personel, belirli bir problemin seçiminde belirleyici kriterlerdir. Sonuçta büyük bir bütçe, sınırsız zaman ve uzman personel ile her sorun çözülebilir. Bu nedenle seçim yapmadan önce mevcut kaynakları doğru bir şekilde değerlendirmek gerekir.

Daha az değil önemli adım Bu sorunun önemini değerlendirmektir. Belirli bir sorunun önemi ve ciddiyeti rekabet avantajının başarısını belirler. Ancak diğer kuruluşların kolaylıkla çözebileceği bir sorunu seçmemelisiniz. Ve elbette her pazar segmentinde var olan ebedi sorunları da unutmamalıyız.

Fiyat, personel ve çeşitlerden bahsediyoruz. Her tüketici, satın alınan ürünlerin her zaman geniş bir ürün yelpazesinde en yüksek kalitede ve en ucuz olmasını ister ve servis personeli, memnun kalması ve iyi bir ruh hali içinde gelmesi için her şeyi yapar.

İdeal olan hiçbir şey olmadığı için bu sorunlar tamamen ve sonsuza kadar ortadan kaldırılamaz. Ancak kaliteyi artırarak, ürün maliyetini düşürerek, ürün yelpazesini genişleterek ve kalifiye personel alarak sorunun ciddiyetini azaltabilirsiniz.

Yukarıda sunulan tüm faktörleri ve kriterleri değerlendirerek en iyisini seçmeniz gerekir. uygun problem, bununla baş edebilecek. Sorun ne kadar ciddi olursa, rekabet avantajı yaratmada o kadar etkili olacağını ve bu avantajın o kadar uzun süreceğini unutmamak önemlidir. Bu konuda, rekabet avantajı yaratma sürecinin tamamının zorluğu yalnızca bir artıdır, tersi değil.

Farklılaşma

Çözülmesi gereken soruna karar verdikten, yani rekabet avantajını belirledikten sonra reklam yapmaya başlamak gerekir. Bir bütün olarak farklılaşma aşaması, çeşitli reklam türlerinin uygulanmasından oluşur.

Aynı zamanda, yalnızca bir şirketin, hizmetin veya ürünün reklamını değil, seçilen rekabet avantajına vurgu yaparak reklam yapmanız gerekir. Böylece tüketici, bu ürünün uzun süredir diğer firmalarda aradığı belli bir avantaja sahip olduğunu bilecek.

Aynı zamanda çeşitli görsel ve grafik teknikleri, slogan ve alıntıların kullanılması da yasak değildir, asıl önemli olan ürünün rekabet avantajına vurgu yapılmasıdır.

Ancak kısa olmasın, çünkü tüm tüketicilerin reklamı algılamada farklı bir ataletleri vardır, yani belirli bir süre boyunca hedef kitle reklam malzemelerine alışır. Bu süre tüm gruplar için farklıdır.

Böylece, bireyler Reklam algısının ataleti genellikle 6 aya kadar ve kuruluşlar için birkaç on aya kadardır. Kesinlikle, bu gösterge tanıtılan ürünün özelliklerine ve bir bütün olarak işletmeye bağlıdır.

Konsantrasyon

Başarısızlığa neden olabilecek ihmal, rahatlama ve dalgınlık olduğundan, rekabet avantajı yaratırken konsantrasyon aşaması daha az önemli değildir. Rekabet avantajını en etkili şekilde yaratmak için, şirketteki herkesle iletişim kurarak bu hedefin bir öncelik haline getirilmesi önerilir. Ürünün sürekli başarısını garanti eden şey, bu sorun üzerinde bu hız ve günlük çalışmadır.

Her yıl yapılması önerilen tekrarlanan segmentasyonu unutmayın. Yalnızca belirli bir pazar segmentindeki yeni sorunların belirlenmesine yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda önceden seçilen rekabet avantajına göre mevcut durumu da belirleyecek ve bu da şirketin pazardaki stratejisinin daha doğru bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanıyacak ve doğru sonuçlar.

Tüm aşamaları birleştirerek ve her birini doğru bir şekilde gerçekleştirerek, rekabet avantajı yaratmanın oldukça karmaşık ve emek yoğun, önemli finansal ve zaman maliyetleri gerektiren bir süreç olduğunu unutmamak önemlidir. Bu nedenle segmentasyon ve uzmanlaşma aşamaları bir problemin seçilmesi ve çözüm olasılıklarının değerlendirilmesi açısından çok önemlidir.

Finansal fırsat varsa, segmentasyonu tekrarlamak genellikle faydalıdır, ancak kendi bölgenizde, üreticinin bölgesinde. Profesyonel ve yetkin bir yaklaşımla şirket, rekabet avantajı sayesinde önemli bir adım atmaktadır.

Aralık ayında metinlerle ilgili bir dizi makale başlattık: Genel olarak bunlara neden ihtiyaç duyulduğunu, sitenin belirli sayfaları için ne yazılması gerektiğini, ana sayfa için satış metninin yapısının ne olması gerektiğini anlatmayı başardık. Ocak ayında başlıklar hakkında konuştuk ve Başlık ve Açıklama oluşturmanın temel kurallarını hatırladık.

Metin yazma eğitimimize devam edelim ve bir şirkete, ürüne veya hizmete olan güvenin nasıl satılacağı hakkında konuşalım.

Diyelim ki çalışmanız gerekiyor: bir ÖZET geliştirdiniz, bir USP hazırladınız, güçlü, ilgi çekici başlıklar yazdınız, bir metin taslağı çizdiniz. Ve her şey yolunda görünüyor - sen en havalısın, en havalısın ve ürünler süper. Ancak sorun şu ki, müşteriler artık seçici davranıyor ve sadece sizin sözünüze güvenmiyorlar.

Neden Vasya Pupkin veya Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC'den daha iyisiniz? Bir kullanıcı zorlukla kazandığı parayı neden sizinle harcamalı? Onu aldatmayacak mısın? Sonuçta ne gibi faydalar elde edecek?

Kişiye neden gerçekten en iyi olduğunuzun kanıtını sunmanız, bir ürünü satın alarak veya şirketin müşterisi olarak ne gibi faydalar elde edeceğini göstermeniz gerekir. Bu önkoşul tüm metinler için. Sadece kullanıcının ilgisini çekmek yeterli değil, onu sizinle iletişime geçmeye ikna etmeniz gerekiyor.

Rakiplere göre avantajlardan nasıl bahsedebiliriz?

Biraz araştırma yapın; rakiplerinizi, hizmetlerini ve ürünlerini analiz edin. Güçlü ve zayıf yönlerine bakın, hangi konuda daha iyi olduğunuzu düşünün. Unutmayın, yalnızca başarılarınız veya ürünün temel özellikleri hakkında konuşmanıza gerek yok. Müşteriye ne verecekleri gösterilmelidir.

Bir şirket hakkında konuşmaya çalışırken en sık hangi hatalarla karşılaşıldığını ve bunlar hakkında ne yapılması gerektiğini görmek için örneklere bakalım:

Aynı tür, kanıt olmadan yetersiz faydalar
Müşterilerimizden sıklıkla şunu duyuyoruz: “Biz de herkes gibiyiz, hiçbir farkımız yok. site.com'un yazılma şeklini seviyorum; bizde her şey tamamen aynı, aynı şekilde yazın. Bu yüzden bunu yapmaya gerek yok.

Kullanıcılar, karşılaştıkları ilk teklife acele etmek yerine her zaman çeşitli teklifler arasından seçim yapar. Her yerde aynıysa nereye döneceğinize nasıl karar verebilirsiniz?

Örnek için çok uzağa gitmeye gerek yok. Diyelim ki ofisiniz için suşi sipariş etmek istiyorsunuz. Seçmeye başlıyoruz ve 4 farklı teslimat hizmeti sitesinde aşağıdaki resmi görüyoruz:

Bu 4 site arasındaki 5 farkı bulun.

Hepsinde en taze malzemeler, cazip seçenekler, hızlı teslimat ve uygun fiyatlar. Ve hayır, bloklar bağlam dışına çıkarılmıyor - onlar için hiçbir yerde ayrıntılı bir açıklama yok, teslimat süresi, indirim tutarı ve diğer bilgiler belirtilmemiş - kendiniz tahmin edin.

Veya başka bir örnek:

Bu set kesinlikle her şirket için uygundur: ev inşa etmek, yedek parça satmak, çiçek teslimatı, suşi ve diğer her şey. Site binlerce benzer site arasında kaybolacak.

Şimdi bu seçeneğe bakalım:

Elbette blok mükemmel değil, geliştirilecek bir şeyler var. Ancak yine de, süre belirtilir - imrenilen ruloları almak için 60 dakikadan itibaren ve sipariş için kartla ödeme yapabilirsiniz, böylece nakit para için koşmanıza gerek kalmaz.

Bu seçenek aynı zamanda bazı yerlerde gerçek bilgilerden yoksundur, ancak özellikle tamamen aynı rakiplerin olduğu bir ortamda faydaları hala açıktır.

Web sitemizin abonelik bazlı SEO hizmetini anlatan sayfasından bir başka örnek:

bence aradaki fark iyi seçenek ve ne yazık ki yakaladın.

Ne yapalım:

Klişelerden ve klişelerden kurtulun. Ayrıntıları unutmayın. Web sitesi sahipleri bilgileri saklamamalı ve casusluk yapmamalıdır. Metin yazarına tüm bilgileri sağlayın. Tekrar etmekten yorulmayacağız: rakipler zaman harcayacak ve fiyatlarınızı, avantajlarınızı ve özelliklerinizi inceleyecek, ancak müşteri bunu yapmayacak - sadece siteyi terk edecek ve geri dönmeyecek.

Metin yazarları müşteriye aktif olarak sorular sormalı, gerçek bilgiler istemeli ve kendilerini uygun fiyatlar, yüksek kalite ve geniş bir yelpazeyle ilgili şablon ifadelerle sınırlamamalıdır.
Sağlam “biz-biz-biz”
Ne kadar iyi olduğunuzu değil, kullanıcının şirketin müşterisi olmasıyla ne gibi faydalar elde edeceğini yazın.

Bunu okuduğunuzda şu soru ortaya çıkıyor: Müşteri olarak benim için ne var? Ne alacağım?

Ve “dinamik olarak gelişen genç şirketler” metnini gördüğümde gerçekten ağlamak istiyorum.

Ne yapalım:

Faydaları anlatırken kişiyi ve kişisel çıkarlarını düşünün. Az Biz, Daha Sen.

Müşterinin ne aldığına odaklanın. Kullanıcı sizin dinamik olarak gelişip gelişmediğinizi umursamaz, sorununu belirli bir ürün veya hizmetin yardımıyla çözmek ister. Bunun nasıl olacağını gösterin.
Bol miktarda "su"
Kısalık her zaman yeteneğin kız kardeşi değildir. Ancak işin faydalarının uzun açıklamaları da herhangi bir fayda getirmeyecektir.

%90'ı şablon ifadelerden oluşan bu metin sayfasını hiç kimse okuyamayacak.

Ne yapalım:

Açık ve net bir şekilde yazın, bilgiyi yapılandırın ve konuyu etrafa saçmayın. Avantajları okunması kolay bir biçimde sunmayı unutmayın: simgeleri, listeleri ve tabloları kullanın.
Gerçeklerin ve kanıtların eksikliği
Bundan daha önce bahsetmiştik ama bir kez daha tekrarlayacağız. Kısacası istisnasız hepsi en iyisidir. Rakiplerinizden daha hızlı, daha dikkatli, daha güvenilirseniz bunu kanıtlayın, mütevazı olmayın. Müşterinin şüpheleri gerçeklerle giderilebilir. Bunlar olmadan, onu sizden satın almaya ikna edemeyecek başka bir dizi klişeyle tekrar karşılaşır.

Ne yapalım:

Gerçeklerle çalışın: geniş bir yelpaze - tam olarak kaç pozisyon ve müşteriye ne vereceği, düşük maliyetli- Minimum eşik nedir ve fiyatın neden düşük olduğu, kalite garantisi - tam olarak ne, kaç yıl süreyle vb.

Rakiplerle karşılaştırıldığında avantajları gösterin. İşlerin sizin için nasıl gittiğini ve diğer şirketlerde nasıl olduğunu açıklayın. Müşterinin sizden ürün sipariş etmenin açıkça daha karlı olduğunu açıkça görmesini sağlayın.
Optimizasyon faydaları veya sadece “öyle olacak”
Bazıları hâlâ metnin yalnızca optimizasyon için gerekli olduğuna ve içine mümkün olduğunca çok sayıda anahtar kelime sığdırmanın önemli olduğuna inanıyor. İnsanlar genellikle arama robotları için değil, insanlar için yazmanız gerektiği gerçeğini unutuyorlar.

Sonuç şudur:

Buradaki avantajların neler olduğu bir sırdır. Şirkete ne tür bir satın alma ve güvenden bahsedebiliriz? Ve arama motorları bu tür metinlerden memnun olmayacaktır.

Ne yapalım:

Robotlar için değil, insanlar için yazın. Optimizasyon organik ve görünmez olmalıdır; eğer bir anahtar kelime fayda tanımınıza uymuyorsa onu kullanmayın.
Avantajların ikamesi teknik özellikler veya ürün özellikleri
Başka bir yaygın hata. Avantaj kisvesi altında kullanıcıya 1 TB bellek kapasitesi, 4K FullHD süper teknolojisi ve benzersiz bir tekil spektral analiz yöntemi sunuluyor ancak bunun müşteriye ne vereceğini yazmıyor.

Herkes neden bu terabaytlarca belleğe ihtiyaç duyduklarını veya Karcher'in yenilikçi tabancasının diğerlerinden ne kadar farklı olduğunu anlamayacak.

Ne yapalım:

Özellikleri faydaya dönüştürün. Bir elektrikli tütsü odasının kompakt boyutunun kullanıcıya ne sağlayacağını, İngiliz koyun yününün veya bir aksiyon kamerası için yenilikçi bir kutunun neyin iyi olduğunu düşünün ve bize anlatın. Kullanıcıya hizmet veya ürünlerinizle hayatın ne kadar kolay ve iyi olacağını açıklayın.

Çıktı yerine:

Avantajlar bloğu - önemli unsur metin. Okuyucu “bana faydası nedir?” sorusunun cevabını hemen almalıdır. Kişiyi kazanmanız, güvenini kazanmanız ve onu hedef eyleme geçmeye itmeniz gerekir.

Bunu nasıl yapacağınızı mı soruyorsunuz? Evrensel bir cevap vermek zor - sonuçta yeni kalıplar ve klişeler bu şekilde yaratılıyor. Her şirketin, ürünün veya hizmetin kendine özgü avantajları vardır, bunları öne çıkarabilmek ve gösterebilmek önemlidir. Çalışırken sadece şirketi ve ürünleri olumlu bir şekilde sunmakla kalmıyoruz, aynı zamanda hedef kitlenin ihtiyaçlarını dikkatle inceliyor ve müşterilerimize tam olarak ne gibi faydalar ve faydalar elde edeceklerini söylüyoruz. Yardımcı olmaktan mutluluk duyarız

Kurs

Rekabet avantajları işletmeler

giriiş

1. Teorik temeller işletmenin rekabet avantajları

1.1 Rekabet avantajı kavramı ve özü

2.2 Arnest OJSC'nin organizasyon yapısı

Çözüm

Bu sorunu analiz ederken yapılan tipik bir hata, rekabet edebilirlik ve rekabet avantajı kavramlarının karıştırılması olduğundan, bu kavramları açıklığa kavuşturalım.

“Bir ürünün rekabet gücü ayrılmaz bir unsurdur karşılaştırmalı özellikler mal, kapsamlı değerlendirme Pazar gereksinimlerine veya benzer ürünlerin parametrelerine göre parametreleri (tüketici, ekonomik, organizasyonel ve ticari). Bir ürünün gerçek rekabet gücü, yalnızca tüketiciler için önemli olan parametrelerinin benzer rakip ürünlerin özellikleri ve satış koşullarıyla karşılaştırılmasıyla belirlenir. ”

“Rekabet gücü, belirli bir pazarda sunulan benzer nesnelerle karşılaştırıldığında belirli bir ihtiyacın fiili veya potansiyel olarak karşılanma derecesi ile karakterize edilen bir nesnenin bir özelliğidir. Rekabet gücü, belirli bir pazardaki benzer nesnelerle karşılaştırıldığında rekabete dayanma yeteneğini belirler. ”

Şirketin rekabet gücü, pazarda benzer ürünlerin diğer üreticileri ve tedarikçileriyle, hem ürün veya hizmetlerinin müşterilerin özel ihtiyaçlarını karşılama derecesi hem de iş verimliliği açısından rekabet edebilme yeteneğidir. Çoğunlukla şirket uzmanları tarafından değerlendirilir ve rekabet avantajları, şirketin ve rakiplerinin tekliflerini karşılaştıran tüketiciler tarafından değerlendirilir. Bu anlamda rekabet avantajı kavramı da görecelidir. Rekabet avantajları daha fazla tüketici bağlılığı elde edilmesini mümkün kılar; dolayısıyla şirketin rekabet stratejisini büyük ölçüde belirlerler; rekabet etme şekli.

“Rekabet avantajı ayırt edici özellikler Tüketicilerin gözünde şirket ve ürünü. ”

“Konuların rekabet avantajları kalıtsal, yapıcı, teknolojik, bilgilendirici, niteliksel, yönetimsel, doğal ve iklimsel vb. olabilir.”

“Bir sistemin rekabet avantajı, sistemin sahip olduğu ve ona rakiplerine göre avantaj sağlayan herhangi bir özel değerdir. ”

“En önemli başarı faktörleri yarışma Bir şirkete rakiplerine göre avantaj sağlayabilecek, pazar gereksinimlerinden kaynaklanan bu tür faktörleri adlandırmak gelenekseldir. ”

“Mevcut rakipler arasındaki rekabet çoğu zaman taktikleri kullanarak her ne şekilde olursa olsun avantajlı bir konum elde etme arzusundan kaynaklanmaktadır. fiyat rekabeti, pazara ürün tanıtımı ve yoğun reklam. “

“Şirketin yetenekleri ve rekabetçi etki kaynakları hakkında bilgi sahibi olmak, şirketin rakiplerle açık çatışmaya girebileceği ve bundan kaçınabileceği alanları belirlememize olanak tanıyacak. Eğer bir şirket düşük maliyetli bir üretici ise, tüketicilerin gücüne karşı koyabilecektir çünkü ikame ürünlere karşı savunmasız olmayan tüketicilere ürünler satabilecektir. ”

Rekabet avantajının kaynakları çeşitlidir ancak çoğu zaman aşağıdakilere dayanırlar:

Operasyonel verimlilik konusunda, yani. benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi gerçekleştirmek (hizmet kalitesi veya ürün kalitesi, çalışma saatleri ve konumu, hizmet hızı, maliyet avantajı vb.);

Stratejik konumlandırma, yani rakiplerden farklı türde faaliyetler yürütmek veya benzer faaliyetlerde bulunmak, ancak başka yollarla. Stratejik konumlandırma, rakipler tarafından ulaşılamayan bir avantaja (temel rekabet avantajı) dayanmaktadır. Bu, bir ürün veya hizmetin benzersizliği, marka imajı, teknolojik liderlik, faaliyetlerin benzersiz bir kombinasyonu vb. olabilir.

Bu nedenle, bir şirketin teklifinin rekabet avantajı olarak sınıflandırılabilmesi için tüketiciler için anlamlı olması gerekir. Ancak önem derecesi farklılık göstermektedir.

“Belirli bir faktörün bir şirketin rekabet avantajı haline gelmesi için, bu faktörün tüketiciler açısından kilit öneme sahip olması ve aynı zamanda şirketin işinin benzersizliğine dayanması gerekir. ”

Rekabet teorisi ve rekabet avantajlarının yönetimi konusunda yerli ve yabancı literatürde en çok alıntı yapılan yazar M. Porter'dır. Ders çalışmasının bir sonraki paragrafı Michael Porter'ın rekabet avantajı teorisini inceleyecektir.

1.2 Michael Porter'ın Rekabet Avantajı Teorisi

Şiddetli rekabette hayatta kalmak veya kazanmak için herhangi bir sistemin rakiplerine göre belirli avantajlara sahip olması gerekir. Son yıllarda, rekabet, rekabet avantajı veya rekabetçilik hakkındaki hemen hemen her kitap, Michael Porter'ın ufuk açıcı kitabı Uluslararası Rekabet'e atıfta bulundu.

M. Porter, her birinin rekabet avantajına dayandığı ve şirketin bunu kendi stratejisini seçerek başarması gerektiği fikrine dayanan bir dizi standart strateji önerdi. Hangi alanda ve ne tür rekabet avantajı istediğine karar vermelidir.

“Dolayısıyla, bu modele göre stratejik seçimin ilk bileşeni, iki ana türe ayrılan rekabet avantajıdır: daha düşük maliyetler ve ürün farklılaştırma. ”

“Düşük maliyetler, bir firmanın benzer bir ürünü rakiplerinden daha düşük maliyetle geliştirme, üretme ve satma yeteneğini yansıtır. Bu durumda şirket, bir ürünü rakipleriyle aynı (veya yaklaşık olarak aynı) fiyata satarak daha fazla kar elde eder. ”

Farklılaştırma, alıcıya yeni ürün kalitesi, özel tüketici özellikleri veya satış sonrası hizmet şeklinde benzersiz ve daha büyük bir değer sunma yeteneğidir. Farklılaştırma, bir firmanın rakiplerine eşit maliyetlerle daha fazla kar sağlayan yüksek fiyatlar dikte etmesine olanak tanır.

Hem daha düşük maliyetlere hem de farklılaşmaya dayalı bir rekabet avantajı elde etmek zordur, ancak imkansız değildir. Bununla birlikte, herhangi bir etkili strateji, hiçbirine sıkı sıkıya bağlı kalmasa da, her türlü rekabet avantajına dikkat etmelidir. Odaklanmış bir şirket düşük maliyetler, yine de kabul edilebilir kalite ve hizmet sağlamalıdır. Benzer şekilde, farklılaştırılmış ürünler üreten bir firmanın ürünü, rakiplerinin ürünlerinden, firmanın zararına olacak kadar pahalı olmamalıdır.

“Bir firmanın rekabet avantajı, tedarikçiler ve tüketicilerle ilişkileri ne kadar net bir şekilde düzenleyebildiğiyle belirlenir. Bu ilişkileri daha iyi yöneterek firma rekabet avantajı kazanabilir. Düzenli ve zamanında teslimatlar bir firmanın işletme maliyetlerini azaltabilir ve gerekli stok seviyelerini azaltabilir. Bu ilişkiler, bir faaliyetin yöntemi diğerlerinin maliyetini veya verimliliğini etkilediğinde ortaya çıkar. »

Bağlantılar sıklıkla şunlara yol açar: ek maliyetler bireysel aktiviteleri birbirine göre “özelleştirerek” gelecekte karşılığını alırsınız. Firmalar rekabet avantajı adına stratejilerine uygun olarak bu tür maliyetlere katlanmak zorundadır.

M. Porter, firmaların rekabet avantajı elde ettiğini belirtiyor:

Uzmanlaşmış kaynak ve becerilerin en hızlı şekilde birikmesine izin veren ülkelerde yerleşik;

Şirketin kendi ülkesinde ürün ve teknoloji ihtiyaçları hakkında daha erişilebilir ve doğru bilgi mevcutsa;

Devam eden yatırım mümkün ise;

Sahiplerin, yöneticilerin ve personelin çıkarları örtüşürse.

“Dolayısıyla birçok kuruluşun temel amaçlarından biri doğrudan rakiplerine karşı avantaj elde etmektir. Temel soru şudur: Kuruluş bu avantajı nasıl elde edecek? M. Porter bu önemli soruyu temel genel stratejileri vurgulayarak yanıtlıyor. ”

Bu stratejilerden üçü maliyet liderliği, kişiselleştirme ve odaklanmadır. Her biri ders çalışmasının bir sonraki paragrafında sırayla tartışılacaktır.

1.3 M. Porter'a göre rekabet avantajı elde etmeye yönelik stratejiler

Rekabet avantajı elde etmeye yönelik stratejiler gruba aittir rekabetçi stratejiler Rekabet ortamındaki davranış stratejilerini de içerebilir. Bu stratejilerin her biri belirli bir rekabet avantajı elde etme ihtiyacına dayanmaktadır.

“Rekabet avantajları, bir şirketin benzersiz maddi veya maddi olmayan varlıkları veya belirli bir iş için önemli olan faaliyet alanlarında (ekipman, ticari marka, hammadde sahipliği, esneklik, uyarlanabilirlik, personel nitelikleri vb.) Özel yeterlilik olarak anlaşılmaktadır. ”

Rekabet avantajlarının olduğunu unutmayın modern şirketler her zaman üretim teknolojisiyle ilgili değildir; çoğunlukla pazarlama, hizmet, Ar-Ge, yönetim ve finansal yenilik aşamasına geçerler. Rekabet avantajları, kural olarak, stratejik iş birimleri düzeyinde gerçekleştirilir. Rekabet avantajı elde etmek için ana stratejilerin özelliklerini ele alalım.

Rekabet ortamını analiz etmek ve kuruluşun rekabetçi konumunu belirlemek, karmaşıklığın ve dinamizmin tanımlanmasını içerir. rekabetçi ortam. Bu tür analizlerin evrensel yöntemleri M. Porter'ın beş kuvvet modeli ve rakip maliyet analizidir.

Beş güç modeli, rekabetin yoğunluğunu belirlemeye ve potansiyel rakiplerin pazara girme tehdidini, alıcıların gücünü, tedarikçilerin gücünü ve bir ürün veya hizmetin ikame tehdidini incelemeye dayalı yapısal bir analiz yapılmasını içerir.

Rakip maliyet analizi, maliyetleri kontrol eden stratejik faktörlerin belirlenmesi, maliyet analizinin kendisi ve rakiplerin maliyetlerinin modellenmesinden oluşur.

“Rekabet avantajı elde etmek için bir şirket üç genel rekabet stratejisi kullanabilir: maliyet liderliği (amaç, belirli bir alanda bunları kontrol etmek için bir dizi önlem yoluyla maliyet liderliğine ulaşmaktır), odaklanma (görev -); belirli bir gruba, pazar segmentine veya coğrafi bölgeye odaklanma). ”

Maliyet liderliği. Bu stratejiyi uygularken amaç, bu özel sorunu çözmeyi amaçlayan bir dizi işlevsel önlem aracılığıyla sektöründe maliyet liderliği elde etmektir. Bir strateji olarak, maliyetlerin ve genel giderlerin sıkı kontrolünü, araştırma ve geliştirme, reklam vb. alanlardaki harcamaların en aza indirilmesini içerir. Ayrıca, fiyatlarda ifade edilen düşük maliyetlerin avantajını algılayan tam bir alıcı katmanı gerektirir.

Düşük maliyet pozisyonu, bir kuruluşa, sektöründe sıkı bir rekabet olsa bile, sektöründe iyi getiri sağlar. Maliyet liderliği stratejisi, çeşitli biçimlerde yoğun rekabetin hâlihazırda kurulu olduğu endüstrilerde rekabet için sıklıkla yeni bir temel oluşturur.

Kişiselleştirme. Bu strateji, bir kuruluşun ürün veya hizmetini sektördeki rakiplerin sunduğu ürün veya hizmetlerden farklılaştırmayı içerir. Porter'ın gösterdiği gibi, bireyselleştirme yaklaşımı aşağıdakileri gerektirebilir: çeşitli şekillerİmaj, ticari marka, teknoloji, ayırt edici özellikler, müşterilere özel hizmetler vb. dahil olmak üzere.

Kişiselleştirme, pazarlamanın yanı sıra önemli araştırma ve geliştirmeyi de gerektirir. Ayrıca, alıcılar bir ürünü benzersiz bir şey olarak beğendiklerini belirtmelidir. Stratejinin potansiyel riski, pazardaki değişiklikler veya rakiplerin başlatabileceği ve şirketin halihazırda elde ettiği rekabet avantajını ortadan kaldıracak analogların piyasaya sürülmesidir.

“Odaklanma stratejisi, bir sektördeki dar bir segmenti veya segmentler grubunu seçmeyi ve bu segmentin ihtiyaçlarını daha geniş bir pazar segmentine hizmet eden rakiplerden daha etkili bir şekilde karşılamayı içerir. Odaklanma stratejisi, belirli bir segmente hizmet veren bir maliyet lideri tarafından ya da bir pazar segmentinin özel gereksinimlerini yüksek fiyat talep edecek şekilde karşılayan bir farklılaştırıcı tarafından kullanılabilir. ”

Böylece firmalar geniş bir alanda rekabet edebilir (birden fazla segmente hizmet edebilir) veya dar bir alana odaklanabilir (hedefli eylem). Her iki odaklanma stratejisi de hedef segmentler ile sektörün geri kalanı arasındaki farklılıklara dayanmaktadır. Büyük ölçekte faaliyet gösteren ve bu segmentin özel ihtiyaçlarına uyum sağlama becerisine sahip olmayan rakiplerin yetersiz hizmet verdiği bir segmentin oluşmasının nedeni de bu farklılıklardır. Maliyet odaklı bir firma, o segment tarafından değer verilmeyen fazlalıkları ortadan kaldırma kabiliyeti nedeniyle geniş tabanlı firmalardan daha iyi performans gösterebilir.

Bu stratejiyi seçerseniz ana görev Belirli bir tüketici grubuna, pazar segmentine veya coğrafi olarak izole edilmiş pazara yoğunlaşmadır. Buradaki fikir, bir bütün olarak endüstriden ziyade belirli bir hedefe iyi hizmet etmektir.

Beklenti, kuruluşun bu sayede dar bir hedef kitleye rakiplerinden daha iyi hizmet verebilmesidir. Bu konum tüm rekabetçi güçlere karşı koruma sağlar. Odaklanma aynı zamanda maliyet liderliğini veya ürün/hizmetin kişiselleştirilmesini de içerebilir.

1.4 F. Kotler'e göre rekabet avantajı elde etmeye yönelik stratejiler

F. Kotler, işletmenin (firmanın) sahip olduğu pazar payına dayalı olarak kendi rekabet stratejileri sınıflandırmasını sunar:

1. “Lider” stratejisi. Ürün pazarında “lider” şirket hakim konumdadır ve rakipleri de bunun farkındadır. Lider firmanın elinde çok çeşitli stratejik alternatifler bulunmaktadır:

Ürünün yeni tüketicilerini keşfetmeyi, kullanım kapsamını genişletmeyi, ürünün tek seferlik kullanımını artırmayı amaçlayan birincil talebin genişletilmesi, genellikle ürünün yaşam döngüsünün ilk aşamalarında benimsenen bir savunma stratejisinin uygulanması tavsiye edilir. pazar payını en tehlikeli rakiplerden korumak amacıyla yenilikçi şirket tarafından;

Çoğu zaman kârlılığı en üst düzeye çıkararak artırmayı içeren saldırgan bir strateji. yaygın kullanım deneyim etkisi. Ancak uygulamanın gösterdiği gibi, pazar payında daha fazla artışın kârsız hale geldiği belirli bir sınır vardır;

Tekel suçlamalarından kaçınmak için kişinin pazar payını azaltmayı içeren bir pazarlamama stratejisi.

2. “Meydan Okuyan” stratejisi. Hakim konumda olmayan bir firma lidere saldırabilir; ona meydan oku. Bu stratejinin amacı liderin yerini almaktır. Bu durumda anahtar, iki önemli görevin çözümü haline gelir: lidere saldırı gerçekleştirmek için bir sıçrama tahtası seçmek ve onun tepki ve savunma olanaklarını değerlendirmek.

3. “lideri takip etme” stratejisi. Bir "takipçi", kararlarını rakiplerinin kararlarıyla uyumlu hale getirerek uyarlanabilir davranışı seçen, küçük bir pazar payına sahip bir rakiptir. Bu strateji, küçük işletmeler için en tipik olanıdır; bu nedenle, küçük işletmelere en kabul edilebilir kârlılık düzeyini sağlayan olası stratejik alternatiflere daha yakından bakalım.

Yaratıcı pazar bölümlendirmesi. Küçük bir firma, önde gelen rakiplerle çatışmalardan kaçınmak için yalnızca yetkinliğini daha iyi kullanabileceği veya daha fazla çevikliğe sahip olabileceği belirli pazar bölümlerine odaklanmalıdır.

Ar-Ge'yi etkin bir şekilde kullanın. Küçük işletmeler temel araştırmalarda büyük firmalarla rekabet edemeyecekleri için, maliyetleri azaltmak amacıyla Ar-Ge'yi teknolojiyi geliştirmeye odaklamaları gerekmektedir.

Küçük kal. Başarılı küçük işletmeler, satışları veya pazar payını artırmak yerine kâra odaklanır ve çeşitlendirmek yerine uzmanlaşmaya çalışırlar.

Güçlü bir lider. Bu tür firmalarda liderin etkisi, stratejinin oluşturulması ve bunun çalışanlara iletilmesinin ötesine geçerek şirketin günlük faaliyetlerinin yönetimini de kapsar.

4. Uzman stratejisi, "Uzman" öncelikle yalnızca bir veya daha fazla pazar segmentine odaklanır, yani pazar payının niteliksel tarafıyla daha çok ilgilenir.

Bu stratejinin en çok M. Porter'ın odaklanma stratejisiyle ilişkili olduğu görülüyor. Dahası, “uzman” firma kendi pazar nişinde belirli bir şekilde hakim olmasına rağmen, belirli bir ürün için (geniş anlamda) bir bütün olarak pazar açısından bakıldığında, aynı anda “aşağıdakileri” uygulamalıdır: Lider” stratejisi.

1.5 Bir kuruluşun rekabet avantajlarının sınıflandırılması

Bir işletmenin rekabet avantajlarının yönetimi, diğer nesnelerin yönetimiyle aynı yönetim işlevleri kullanılarak gerçekleştirilir.

“Bir kuruluşun rekabet avantajının faktörleri, tezahürü küçük bir ölçüde kuruluşa bağlı olan dışsal ve neredeyse tamamen kuruluşun yönetimi tarafından belirlenen içsel olarak bölünmüştür. »

Tablo 1.1 Bir kuruluşun rekabet avantajını etkileyen dış faktörlerin listesi

Bir kuruluşun rekabet avantajının dış faktörü	Rusya koşullarında rekabet avantajı elde etmek ve kullanmak için ne yapılması gerekiyor?
Ülkenin rekabet edebilirlik düzeyi	Rekabet gücü yüksek bir ülkede kuruluş açın veya ülkenizin rekabet gücünü artırın
Sektörün rekabet edebilirlik düzeyi	Sektörün rekabet gücünü artıracak tedbirlerin alınması veya daha rekabetçi başka bir sektöre bırakılması
Bölgenin rekabet edebilirlik düzeyi	Bölgenin rekabet gücünü artırıcı tedbirlerin alınması veya daha rekabetçi başka bir bölgeye bırakılması
Ülke ve bölgelerdeki küçük ve orta ölçekli işletmelere yönelik devlet desteği	Küçük ve orta ölçekli işletmelere yönelik mevzuat çerçevesini yeniden düzenleyerek verimli ve yasalara saygılı iş davranışlarına odaklanın
Ülke ve bölge ekonomisinin işleyişinin yasal düzenlenmesi	Ekonominin bir kanunlar ve haklar sistemi (rekabet, tekel karşıtlığı, idari, çalışma vb.) olarak işleyişine ilişkin yasal temelin yeniden işlenmesi.
Toplumun ve piyasaların açıklığı	Uluslararası işbirliği ve entegrasyonun geliştirilmesi, uluslararası serbest rekabet
Bir ülkenin, endüstrinin, bölgenin vb. ekonomik yönetiminin bilimsel düzeyi, yeni ekonomi araçlarının uygulanabilirliği	2-5. konularda tartışılan piyasa ilişkilerinin işleyişine ilişkin ekonomik yasaların uygulanması, statik ve dinamikte organizasyon yasaları, yönetime 20 bilimsel yaklaşım ve çeşitli nesneleri yönetmenin belirli ilkeleri, hiyerarşinin her düzeyinde yönetim yöntemleri. Eğer lider bilimsel yöntemlere hakim değilse, icracının da bu yöntemlere hakim olması pek olası değildir.
Ulusal standardizasyon ve sertifikasyon sistemi	Bu alandaki çalışmaların yoğunlaştırılması, uluslararası standart ve anlaşmalara uyum üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi, uluslararası sisteme uyum konusunda hukuki destek
İnsani gelişmeye devlet desteği	Rusya bütçesindeki eğitim, sağlık ve sosyal hizmet harcamalarını on kat artırın
Bilim ve inovasyona devlet desteği	Transfer sistemini iyileştirin (yeniliklerin geliştirilmesi, yenilikleri ve yayılması), bilime yönelik bütçe harcamalarını on kat artırın
Kalite bilgi desteği hiyerarşinin her düzeyinde yönetim	Ulusal ekonominin en son bilim ve teknolojiyi karşılayan alanlarında veya sektörlerinde birleşik ulusal bilgi merkezlerinin oluşturulması
Ülke içi ve uluslararası topluluk içindeki entegrasyon düzeyi	Rusya'nın girişi uluslararası kuruluşlar ve uluslararası yasalara uygun kalkınma
Ülke ve bölgelerdeki vergi oranları	Vergi sistemini gözden geçirin, mümkünse oranları hizalayın ve birleştirin
Ülke ve bölgelerdeki faiz oranları	Yönetim ve yatırım alanlarının her düzeyinde faiz oranı sisteminin gözden geçirilmesi
Erişilebilir ve ucuz doğal kaynakların mevcudiyeti	Arttırmak özgül ağırlık Maden ve toprak altı kaynaklarının %50'sinden az olmamak üzere devlete ait olması. Kaynak harcamaları üzerindeki devlet kontrolünde hata ayıklamak
Ülkedeki yönetim personelinin eğitimi ve yeniden eğitilmesi sistemi	Bu alanda uluslararası, devlet ve sponsorluk yatırımlarının alınması ve harcamalarının devletin kontrolü altında olması ve belirli sonuçlar doğurması gerekiyor.
İklim koşulları ve coğrafi konumülke veya bölge	Doğal çevreyi koruyun, yaşam ortamının kalitesini artırın ve bu alanda rekabet avantajı geliştirin
Ülkedeki tüm faaliyet alanlarında rekabet düzeyi	Pazar ilişkilerini kapsamlı bir şekilde oluşturmak ve uygulamak

Tablo 1.2 Bir kuruluşun rekabet avantajına ilişkin iç faktörlerin listesi

Bir kuruluşun rekabet avantajının iç faktörü	Rekabet avantajı elde etmek ve kullanmak için yapılması gerekenler
organizasyonun üretim yapısı	Esnek üretim sistemlerine, otomatik modüllere ve sistemlere dayalı tasarım organizasyonları
örgütün misyonu	Misyon şunları içermelidir: orijinal fikir, münhasır faaliyet alanı, rekabetçi ürün, popüler marka, marka vb.
organizasyonun organizasyon yapısı	Organizasyon yapısı, bir yöneticinin belirli bir ürüne yönelik tüm çalışmalarının yatay koordinasyonu ile bir organizasyonel hedefler ağacı temelinde inşa edilmelidir (problem-hedef organizasyon yapısı).
Üretim uzmanlığı	Modelleme yöntemlerini kullanarak yapıların ve süreçlerin rasyonelleştirilmesi ilkelerinin analizine dayalı organizasyon tasarımını gerçekleştirmek
Üretilen ürünlerin birleşme ve standardizasyon düzeyi ve bileşenlerüretme	Çeşitli nesnelerin standart boyutlara, türlere, yöntemlere vb. göre organize edilmesi için birleştirilmesi ve standartlaştırılmasına ilişkin tüm çalışmaları gerçekleştirin.
üretim süreçlerinin muhasebeleştirilmesi ve düzenlenmesi	Bireysel süreçlerin orantılılık, süreklilik, paralellik ve ritmiklik ilkelerine uygunluğun muhasebesini otomatikleştirmek için organizasyonun yapısına dahil edilmesi.
kadro	Personelin rekabet gücünü sağlamak için sürekli olarak personel seçin, niteliklerini geliştirin ve terfi için koşullar yaratın, kaliteli ve etkili çalışmayı motive edin
bilgi ve normatif-metodolojik yönetim temeli	Yapıları tasarlarken ve geliştirirken bilgi sistemleri şunları içermelidir: kaliteli bilgi ve normatif ve metodolojik belgeler
sistemin çıktısı ve girdisindeki rekabet gücü	Faaliyet alanını ve hammadde, malzeme, bileşen, ekipman, personel tedarikçilerini seçerken rekabetin gücünü analiz edin ve rekabetçi tedarikçileri seçin
Kaynak: tedarikçiler yüksek kaliteli, ucuz hammaddelere ve diğer kaynaklara erişim	En iyiyi seçmek için rekabet ortamını, tedarikçi sayısını, aralarındaki rekabetin gücünü, rekabet güçlerini sürekli analiz edin. Yüksek kaliteli ve ucuz hammaddelere olası erişimi kaçırmamak için pazar parametrelerini izleyin
Her türlü kaynağın kullanımının tüm aşamalarda muhasebeleştirilmesi ve analizi yaşam döngüsü organizasyonun geniş tesisleri	Gelecekte, mallarının tüketicileri arasında kaynak tasarrufu sağlanması kuruluşun öncelikli faaliyeti ve rekabet avantajı faktörü olacağından bu tür analizleri teşvik edin.
kaynak verimliliğinin optimizasyonu	Rekabetin küresel hedefi kaynakları korumak ve yaşam kalitesini artırmak olduğundan, kaynakları optimize etme çabalarını destekleyin
Teknik: Tescilli Ürün	Buluş ve patent sayısını artırmak için çalışmaya devam etmek
patentli teknoloji ve ekipman	İleri teknolojik ekipmanların payının artırılması ve yaş ortalamasının düşürülmesi
mal imalat kalitesi	Uygula modern yöntemler Rekabet avantajını sürdürmek için kalite kontrol ve teşvik
Yönetici: yöneticiler	Rekabetçi yöneticilerin payını artırmak
organizasyonel yasaların uygulanmasının analizi	Kuruluşun yasalarının analizinin sonuçlarına dayanarak süreçleri iyileştirmeye yönelik önlemler geliştirilmeli ve uygulanmalıdır.
Hammadde, malzeme tedarikini “tam zamanında” ilkesine göre organize etmek	Bu rekabet avantajını sürdürmek, tüm malzeme akış döngüsü boyunca yüksek disiplin gerektirir.
kuruluşun yönetim sisteminin işleyişi (rekabet gücü)	Bir sistem geliştirin ve uygulayın
Kuruluşta kalite yönetim sisteminin işleyişi	Bu rekabet avantajının daha da sürdürülmesi, yüksek nitelikli personel ve bilimsel yönetim yöntemlerinin kullanılmasını gerektirir.
Ürün ve sistemlerin iç ve dış sertifikasyonunu gerçekleştirmek	Kalite yönetim sistemi uluslararası ISO 9000:2000 standartlarına uygun olmalıdır. Kalite yönetiminin bilimsel yaklaşımları ve ilkeleri
Pazar: Kuruluşun ihtiyaç duyduğu kaynaklar için pazara erişim	Bu avantajı elde etmek için sistemin (organizasyonun) girişindeki piyasaların parametrelerini incelemek ve bunu sürdürmek, piyasa altyapısını izlemek gerekir.
ürün pazarında lider konum	Bu temel avantajı sürdürmek için kuruluşun tüm rekabet avantajlarını koruyacak önlemlerin sürekli olarak alınması gerekir.
kuruluşun ürününün münhasırlığı	Bu avantaj, ürünlerin patentlenebilirliğinin yüksek olmasıyla elde edilir ve bu da onların ikame ürünlerle karşılaştırıldığında rekabet edebilirliğini sağlar.
dağıtım kanallarının ayrıcalığı	Bu avantaj, yüksek düzeyde lojistik ile elde edilir ve rekabetçi pazarlamacılar ve satış çalışanları tarafından korunur.
kuruluşun ürünlerinin reklamının münhasırlığı	Avantajı sürdürmek için yüksek vasıflı reklamcılara ve bunun için yeterli fona ihtiyaç vardır.
Etkili satış promosyonu ve satış sonrası hizmet sistemi	Avantaj, yüksek nitelikli ekonomistler, psikologlar ve kuruluşun yöneticileri tarafından elde edilir. elbette gerekli araçlarla
Fiyatlandırma politikalarını ve pazar altyapısını tahmin etmek	Bu rekabet avantajını sürdürmek için ürünleriniz için talep, arz, rekabet vb. kanunların işleyişini analiz etmek, yüksek kaliteli bir bilgi tabanına ve nitelikli uzmanlara sahip olmak gerekir.
Organizasyonun etkinliği: Karlılık göstergeleri (ürünlerin, üretimin, sermayenin, satışların karlılık oranlarına dayalı)	Ekonomik göstergeler kuruluşun her yönüyle ve alanda işleyişinin kalitesini belirler. Bu nedenle rekabet avantajını korumak için kuruluşun bilimsel yönetim düzeyini arttırması gerekir.
Sermaye kullanımının yoğunluğu (kaynak veya sermaye türlerinin devir oranlarına göre)	Kuruluşun karlılık düzeyleri, sermaye kullanım yoğunluğu ve finansal sürdürülebilirliği ayrı ayrı belirlenir
kuruluşun işleyişinin finansal istikrarı	Sektördeki rekabetin gücü ne kadar yüksek olursa, karlılık ve mal maliyeti o kadar düşük olur, ancak malların kalitesi de o kadar yüksek olur.
Bilgi yoğun malların ihracatının payı	Rekabet aynı zamanda tüm kaynakların kullanımında verimliliği artıran bir faktördür.

Tabloda listelenmiştir. Bir kuruluşun rekabet avantajının 1.1 ve 1.2 dış ve iç faktörleri, soyut bir kuruluş için mümkün olan maksimum değerlerdir. Belirli bir işletme için rekabet avantajlarının sayısı herhangi bir olabilir.

“Her bir faydanın değeri zaman içinde ölçülebilir ve analiz edilebilir. Ancak tüm faydaları tek bir göstergede toplamak pek mümkün değildir. ”

Prensip olarak, bir kuruluşun mevcut ve potansiyel rakiplerine karşı ne kadar rekabet avantajı varsa, rekabet gücü, hayatta kalma yeteneği, verimliliği ve beklentileri de o kadar yüksek olur. Bunu yapabilmek için yönetimin bilimsel düzeyini yükseltmek, yeni rekabet avantajları kazanmak ve geleceğe daha cesur bakmak gerekiyor.

1.6 Rekabetçi başarının temel faktörleri

Temel başarı faktörleri genellikle bir şirkete rakiplerine göre avantaj sağlayabilecek pazar gereksinimlerinden kaynaklanan faktörler olarak adlandırılır.

Örneğin, anahtar faktör “ekolojik niş” olabilir, yani önerilen ürünle karşılanabilen (veya daha sık olarak tamamen yeni bir ürünün geliştirilmesi gereken) mevcut üreticiler tarafından karşılanmayan ihtiyaçlar olabilir.

Böylece her şirket, halihazırda işgal edilmeyen bir pazar segmenti bulur ve kendisini bu pazarda yerleştirir, bu da ticari başarıyı garanti eder. Doğal olarak “ekolojik niş” her seferinde önemli ölçüde farklıydı.

Temel başarı faktörleri aynı zamanda dağıtım ağındaki, emtia üretim sisteminin seçimine ilişkin politikadaki vb. değişiklikler de olabilir.

“Temel faktörler her zaman ürününüzü ve şirketinizi rakiplerle karşılaştırarak ortaya çıkar. Üst yönetim, karşılaştırmanın ardından hangi göstergelerde rakiplerinden daha iyi performans göstermesi gerektiğine, hangi göstergelerde kendisiyle aynı seviyede kalması, hatta bir şekilde taviz vermesi gerektiğine karar verir. ”

Bazen temel başarı faktörlerinin şirketin tek başına sahip olamayacağı nitelikte olduğu unutulmamalıdır. Bu durum, bu alana girmenin tavsiye edilebilirliği konusunda ciddi şüphe uyandırmaktadır ve şirket yönetiminin yakından ilgilenmesi gereken bir konudur.

"Temel faktörleri yönetirken yapmanız gereken ilk şey ne olduğunu bulmaktır..." dış çevre Anahtar başarı faktörlerinin kullanılmasının önünde engeller yaratmaktan pazarlamanın “iç ortamı” sorumludur. Daha sonra şirketin mevcut durumu değiştirip değiştiremeyeceğine karar verin; evet ise bir değişim programı geliştirin, değilse başka bir pazarda veya başka bir sektörde çalışma olasılığını araştırın. ”

Bu konuda şirketin iç yapısında yer alan ve “sorumluluk merkezleri” olarak adlandırılan unsurların rolü oldukça önemlidir. Çoğu zaman temel başarı faktörlerinin gizlendiği yer burasıdır. Sorumluluk merkezleri, planlanan mali performansın gerçekleştirilmesinde özel görevler verilen birimlerdir.

Maliyet merkezleri, malzeme ve iş gücü kaynaklarının tüketimine ilişkin standartları belirleyen üretim birimleridir. Bu merkezlerin yöneticilerinin amacı, fiili maliyetlerin planlananlardan sapmalarını en aza indirmektir.

Satış merkezleri, satış hacimlerini artırmak amacıyla fiyatları düşürmesi yasak olan, ancak maksimum satış hacimleri için çabalaması gereken satış departmanlarıdır.

İsteğe bağlı merkezler, maliyet/sonuç standartlarını kesin olarak oluşturmanın mümkün olmadığı idari birimlerdir: burada maksimumun sağlanması gerekir. kaliteli Pazarlama bütçesi gider kaleminde esnekliğe sahip faaliyetler.

Kâr merkezleri genellikle şu veya bu şekilde "ürün yönelimi" yapısının hatlarına bağlı olan tüm bölümlerdir ve kâr hacmi, ilgili bölümün fiilen yönetebildiği pazarlama unsurlarına göre belirlenir.

Yatırım merkezleri. Bunlarda verimliliğin göstergesi “sermaye getirisi”dir (kar eksi kullanılan sermaye üzerinden alınan vergi). Tüm bu merkezler (şirketin bölümleri), kaynaklarından en iyi şekilde yararlanabilmeleri için bu tür haklarla donatılmıştır. Dolayısıyla rekabet gücünün temel faktörleri, şirkete rekabet mücadelesinde avantajlar sağlar ve bu da bunların işletmenin faaliyetlerinde kullanılması ihtiyacını açıklar.

2. Organizasyondaki rekabet avantajlarını yönetmek

2.1 Arnest OJSC'nin faaliyetlerinin özellikleri

Arnest Şirketi - Rus lideri yüksek teknoloji, üretim hacimleri ve ürün satışı alanında aerosol işi. Şirket sosyal programların uygulanmasına çok fazla zaman ve para harcıyor. Arnest, 30 yılı aşkın süredir kozmetik ürünler ve ev kimyasalları üretmektedir.

Mülkiyet şekli: özel mülkiyet. Organizasyonel olarak – yasal form: kamu şirketi.

“Anonim şirket, bir şirkettir. kayıtlı sermaye belli sayıda hisseye bölünmüştür. Hissedarlar, yani Belirli bir şirketin hisse sahipleri yükümlülüklerinden sorumlu değildir, ancak sahip oldukları hisselerin değeri dahilinde şirketin faaliyetleriyle ilgili zarar riskini üstlenirler; sınırlı sorumluluk taşır. ”

“Anonim şirketler açık ve kapalı olarak ikiye ayrılıyor. İlk durumda şirket katılımcıları sahip oldukları hisseleri diğer hissedarların izni olmadan devredebilir; ikinci durumda ise hisseler yalnızca katılımcılar arasında dağıtılır. Açık anonim şirketin hissedar sayısı sınırsızdır. ”

Arasında ünlü markalar: “Cazibe”, “Senfoni”, “Lir”, “Ölümcül Güç”, “Bahçe”, “Mebelux” vb. Bu markaların aktif gelişimi sayesinde şirket geleneksel olarak saç şekillendirme ürünleri, oda spreyleri, evrensel ürünler pazarında lider konumunu sürdürüyor. böcek öldürücüler ve cilalar.

Şirketin ürün yelpazesi sürekli geliştirilmektedir ve bugün 350'den fazla ürün içermektedir. Ürünlerin yüksek kalitesi, en prestijli ödüllerle defalarca onaylanmıştır.

İşletme, önde gelen Avrupalı şirketlerin en modern, yüksek kaliteli ekipmanlarıyla donatılmıştır. Üretim kapasitesi yılda 150 milyon aerosol ambalaj ve 15 milyon polimer şişedir.

Arnest, Rusya'da uluslararası üretim ve ürün kalite kontrolü seviyesine ulaşan ilk şirkettir; ISO 9001 kalite sistem belgesine ve ISO 14001-98 gerekliliklerine uygunluk çevre sertifikasına sahiptir.

Bugün şirketin ürünleri Rusya'nın tüm şehirlerinde, BDT ülkelerinde, Baltık ülkelerinde ve İran'da temsil edilmektedir. İşletmenin ana ortakları arasında dünyaca ünlü Avrupa parfümeri ve kozmetik şirketleri yer alıyor: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever ve Rus kaygısı Kalina.

Arnest şirketi ürünlerin üretimine odaklanmıştır. yüksek kalite ve tüketici ihtiyaçlarının maksimum düzeyde karşılanması için çaba göstermektedir. En modern yenilikçi teknolojilerin kullanılması Arnest'in Rusya'daki lider statüsünü korumasına olanak tanıyor.

Şirketin en önemli hedefleri şunlardır:

Aerosol pazarının ana segmentlerinde liderlik konumunu korumak ve geliştirmek,

Şirketin tüm çalışanlarını ortak iş hedefleri, kurumsal değerler, ilkeler, normlar ve kurallar temelinde birleştirmeyi,

Coğrafi genişleme ve yeni, potansiyel olarak cazip pazarlara ve segmentlere girme yoluyla kozmetik, ev kimyasalları ve böcek ilaçlarındaki varlığımızı sürekli olarak genişletiyoruz.

Arnest şirketi eksiksiz bir ürün üretim hizmetleri yelpazesi sunmaktadır:

Birincil ambalaj bileşenlerinin (aerosol kutu veya polimer şişe) ve grup ambalajının işletmede satın alınması veya üretilmesi;

Her türlü hammaddeyi en uygun yerden satın almak en iyi üreticiler dünyanın her yerinden veya müşteri tarafından sağlanan hammaddelerle çalışmak;

İşletmenin kendisinde ek temizlik yapılması ve hidrokarbon itici gazların gerekli basınca getirilmesi;

Etkin maddenin bileşenlerinin karıştırılarak Avrupalı üreticilerin hatlarında aerosol kutularına ve polimer şişelere doldurulması;

Tasarımların baskı öncesi hazırlanması ve Rus mevzuatının gerekliliklerine uyarlanması;

Sunulan tüketici taleplerine göre tariflerin geliştirilmesi;

Sertifikasyon bitmiş ürün gerekli tüm belge setinin hazırlanmasıyla;

Bitmiş ürünün kendi depolarımızda depolanması;

Bitmiş ürünün müşteri depolarına teslimi için en uygun lojistik planlarının geliştirilmesi.

İncelenen kuruluş, bir örgütsel gelişim stratejisi ve özellikle kullanımı çevikliği gerektiren ılımlı bir büyüme stratejisi çerçevesinde faaliyet göstermektedir; dış kaynakların kullanımı; iş çeşitlendirmesi; temel araştırmanın genişletilmesi; Yeniliklerin uygulanmasına yönelik çabaların yoğunlaşması.

Arnest OJSC'nin daha da geliştirilmesine yönelik beklentiler, Rus ve yabancı alıcıların ürün tüketimindeki artışla belirleniyor.

Üretim hacimlerindeki büyümeye rağmen şirket henüz gerekli uygulama seviyesine ulaşamadı ve bu da ekibin rekabet avantajlarını yönetmede karşılaştığı zorlukları istikrarlı ve kararlı bir şekilde çözmesine olanak tanıdı.

2.2 JSC'nin organizasyon yapısı"Arnest"

İşletmenin faaliyetlerini yönetme işlevleri, yönetim aparatının bölümleri tarafından uygulanır ve bireysel çalışanlar Aynı zamanda birbirleriyle ekonomik, örgütsel, sosyal, psikolojik ilişkilere girerler.

Personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı, personel yönetim sisteminin birbiriyle ilişkili birimleri ve yetkilileridir.

Yönetimde yüksek derecede merkezileşme vardır. Organizasyon yapısının temelini oluşturan yönetim ilkeleri:

Her alt seviyenin daha yüksek bir seviye tarafından kontrol edildiği ve ona bağlı olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi;

Yönetim çalışanlarının yetki ve sorumluluklarının hiyerarşideki yerlerine uygunluğu;

Emek sürecinin ayrı işlevlere bölünmesi ve işçilerin gerçekleştirilen işlevlere göre uzmanlaşması;

Faaliyetlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu, çalışanların görevlerini yerine getirmesinde tekdüzeliğin sağlanması ve çeşitli görevlerin çözülmesinin koordinasyonu.

Kurul, başkan tarafından yönetilir ve yönetim kurulu tarafından atanan birkaç üyeden oluşur. Belirli çalışma alanlarını yönetir, üyeleri yönetim kurulu toplantılarında sorunların çözümünde yer alır. Yönetim kurulu, yıllık faaliyet raporu, bilanço ve kar dağıtım projesini ortakların genel kuruluna sunar. Kurulun işlevleri: mevcut planlama; araştırma ve geliştirme, üretim, satış yönetimi; belirli bir eylem yönünün, programların ve yöntemlerin geliştirilmesi; örgütsel yönetim biçimlerine ilişkin kararlar almak; daha fazlası için yetkilerin yetkililere devredilmesi düşük seviyeler yönetmek; personel politikasının uygulanması; şirketin mali durumu üzerinde kontrol; şirket bütçelerinin onaylanması; operasyonların karlılığı üzerinde kontrol; Şirket içi iletişimin ve anlaşmaların sağlanması.

Yönetim kurulunun çalışmalarının kalitesine ilişkin en önemli kriterler şunlardır: istikrarlı kârın sağlanması, optimum satış hacmi, ürünlerin yüksek kalitesi ve yeniliği ile tüketicilere sunulan hizmetler.

Orta düzey yönetim, tüm departmanların faaliyetlerini koordine ederek şirketin işleyişinin ve gelişiminin verimliliğini sağlamak için tasarlanmıştır.

Merkezi hizmetler, en önemli yönetim işlevlerini yerine getiren işlevsel hizmetlerdir: pazarlama, planlama, koordinasyon, muhasebe ve kontrol, bilimsel, teknik ve üretim ve satış faaliyetlerinin yönetimi. Merkezi hizmetlerin faaliyetlerinin temeli, üretim departmanlarındaki ilgili departmanların çalışmalarının koordinasyonudur. Merkezi hizmetlerin ana faaliyeti fonksiyonel bağlantıların uygulanmasıdır:

Alt düzey yönetim, organizasyonel sorunların hızlı bir şekilde çözülmesine odaklanır. ekonomik aktivite Ana görevi ürün üretmek ve kar elde etmek için belirlenmiş görevleri yerine getirmek olan yapısal bölümler içerisinde.

Üretim departmanları daha küçük birimleri içerir - departmanlar, sektörler. Bölümler, mevcut sorunların çözümünde tam bağımsızlığa sahip yöneticiler tarafından yönetilmektedir.

2.3 Arnest OJSC'nin pazarlama stratejisi ve hedefleri

Pazar ilişkilerinin gelişmesi koşullarında özel ilgi JSC Arnest, kendisini şirketin pazarlama faaliyetlerinin çeşitli yönlerinin operasyonel ve neredeyse günlük analizine adamıştır.

Piyasa ekonomisinde bir işletmenin en yüksek, temel hedefi karı maksimize etmektir. Ancak belirli aşamalar Kuruluşun gelişimi ve işleyişinin yanı sıra, ara hedefler de vardır, örneğin: başa baş işleyişini sağlamak; mal ve hizmet pazarından büyük bir pay kazanmak; talebe göre ürün arzını düzenlemek; satış pazarını genişletmek; göstergelerin maksimum büyümesini sağlamak;

Bu ara hedeflerin her biri her zaman ana (ana) hedefe ulaşmanın bir yolu olarak hareket eder. Arnest OJSC'nin ana stratejik hedefi, Rusya aerosol iş pazarında uzun vadeli rekabet gücünü korumaktır. Bu hedefe ulaşmak için Arnest OJSC aşağıdaki stratejileri uygulamaktadır:

1. Rusya ve BDT pazarlarına odaklanmak, iç pazarın genişletilmesi yoluyla kalkınma yoluyla büyüme.

2. İhracata yönelik ürün satışlarının hacim ve payının artırılması.

3. Müşteri odaklı geliştirme stratejisi - ürünlerin üretimi için kurumsal siparişlerin uygulanması, indirim sistemlerinin oluşturulması, indirimlerin geliştirilmesi ve uygulanması düzenli müşteriler markalı mağazalar.

Arnest OJSC'nin pazarlama stratejisi:

Üretim maliyetlerini düşürürken satış sayısını artırmak;

Gelecek vaat eden bir pazar segmentine yoğunlaşma;

Ürün farklılaştırması;

Alıcılar için indirim sistemlerinin ve müşteri kartlarının geliştirilmesi;

Benzer düşüncelere sahip müşterilerden oluşan bir kulübün oluşturulması;

Müşteri odaklı bir strateji oluşturmak.

2.4 JSC Arnest pazarının ve rekabet ortamının analizi

Rekabet ortamının sürekli izlenmesi, pazar durumunun analitik olarak değerlendirilmesi ve üretimin pazar ihtiyaçlarını en etkin şekilde karşılayacak şekilde yönlendirilmesi için gerekli bir koşuldur.

İşletmede kaliteli yönetimin sağlanması için rekabet alanında umut verici stratejiler geliştirilmeli ve ekonomi yönetiminin tüm yönleri için gerekli organizasyonel önlemler sağlanmalıdır.

İşletmenin ana rakipleri şunlardır: LLC "Ev Kimyasalları Fabrikası", CJSC "Dzerzhinsky Ev Kimyasalları Fabrikası", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Ev Kimyasalları Fabrikası". Şekil, Arnest OJSC'nin aerosol ürün üreticileri pazarındaki işgal ettiği payın yanı sıra ana rakiplerinin işgal ettiği payı göstermektedir.

Pirinç. Pazar payı dağılımı

Aerosol ürünleri pazarını genişletirken rekabetin artması, ürün yelpazesinin güncellenmesi ve ürün kalitesinin iyileştirilmesi için ek gereksinimler doğurmaktadır. Rakiplerin avantajları hem mevcut hem de potansiyel müşteri kaybına yol açabilir; aynı zamanda pazar payı kaybına da yol açmaktadır.

Bunun olmasını önlemek için işletme, rakiplerin gerisinde kalmanın nedenlerini bulmalı ve ortadan kaldırmalı, ayrıca diğer avantajlarla rakibi "geride bırakmaya" çalışmalıdır.

“Tüketici kuruluşlarının bu tür pazarlarda mal satın alma konusunda net yönergeleri vardır. Bunlar, malın popülerliği, satıcının güvenilirliği, kalitenin istikrarı, teslimatın kesinliği ve fiyatların karşılanabilirliğidir. Aynı zamanda belirli koşullar altında belirli faktörler daha önemli hale gelebilir. ”

Esasen, rakiplere karşı herhangi bir üstünlük, inovasyon yoluyla elde edilir ve bu nedenle, bir işletmenin faaliyetlerine pazar avantajı sağlayan yeni teknik ve teknolojik unsurları dahil etme yeteneği, bir işletmenin rekabet gücünün gerekli bir bileşenidir. Rekabetin yoğun olduğu bir ortamda kalite, fiyat ve dağıtımdaki üstünlük günümüzde pazar başarısı için hayati bir faktördür.

2.5 Rekabet avantajı olarak JSC Arnest'in kalite politikası

Arnest OJSC'nin öncelikli hedefi tüketicilerin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak, bu temelde şirket imajını korumak ve ürünlerin rekabet gücünü arttırmaktır.

Bu hedefe ulaşmak için JSC Arnest şunları gerçekleştirir:

Ürün yelpazesinin sürekli güncellenmesi, yeni ürün türlerinin üretiminin arttırılması;

Modern ekipmanlara dayalı yeni teknolojilerin tanıtılması;

Çevre mevzuatının gerekliliklerine ve ekoloji alanındaki diğer zorunlu gerekliliklere uygunluk;

Faaliyetlerinizin çevre üzerindeki olumsuz etkisini azaltmak;

Personelin çevre kültürünün oluşturulması;

Tüm çalışanların kalite ve çevre konularında eğitilmesi;

Personelin kalite iyileştirme faaliyetlerine dahil edilmesi;

Tüm paydaşlarla karşılıklı yarar sağlayan ortaklıkların oluşturulması;

JSC Arnest'in parfümeri ve kozmetik ürünleri ve ev kimyasalları ile ilgili entegre kalite yönetim sisteminin GOST R ISO 9001-2001 ve GOST R 14001-98 gerekliliklerine uygun olarak iyileştirilmesi.

Arnest OJSC yönetimi bu Politikaya uymayı ve bunun tüm çalışanlar tarafından uygulanması için gerekli kaynak ve koşulları sağlamayı taahhüt eder.

Rus şirketi "ARNEST" kendisini bir işletme olarak ilan etti yüksek seviye 2000 yılında uluslararası kalite standardı ISO 9001-96'nın gereklerine uygunluk belgesini almıştır.

Nisan 2003'te kalite yönetim sistemi aşağıdakilere göre yeniden belgelendirildi: yeni versiyon ISO 9000 serisi standartları.

Aralık 2004'te JSC Arnest'in çevre yönetim sisteminin ISO 14000 serisi standartların gerekliliklerine uygunluğu onaylandı.

Bu sertifikaların alınması, şirketin yalnızca ürünlerinin kalitesine değil aynı zamanda bölgedeki çevresel duruma da önem verdiği anlamına geliyor.

Ürün güvenilirliği, kuruluşta mevcut olan kontrol türleriyle sağlanır; giriş kontrolü hammadde ve malzemeler ve kontrolle biten bitmiş ürünler.

Ürün, yarı mamul, parça ve hammaddelerin uluslararası standartlara uygunluğu, geniş bir dokümantasyon ağı ile kontrol edilmektedir. Tedarik edilen zorunlu gereksinimlerürünlere:

Ürünün ambalajının ve bileşiminin güvenilirliği, müşterilerin can ve sağlık güvenliğini garanti eder.

Ozon dostu itici gaz kullanan ürünler üretmek çevrenin korunmasına yardımcı olur.

2.6 Arnest Şirketinin Rekabet Avantajları

Arnest şirketinin başlıca rekabet avantajları şunlardır:

Ana pazar nişlerinde kendi güçlü markalarımızın varlığı;

ISO 9001-2001 (kalite yönetim sistemi), ISO 14001-2000 (ekoloji)'nin mevcudiyeti;

Alüminyum silindirlerin kendi üretimi. Rusya'da Arnest OJSC'nin yanı sıra bu tür üretim yalnızca bir tesiste mevcuttur. Tüm aerosol ürünlerinin neredeyse yarısının yalnızca alüminyum kutulara doldurulabildiğini vurgulamak gerekir. Bu, saç şekillendirici köpükler (köpükler), deodorantlar ve terlemeyi önleyici maddeler, bir dizi antistatik madde, bazı temizlik ürünleri ve agresif formülasyona sahip diğer tüm ürünler için geçerlidir. Alüminyum silindirlerin benzersizliğine ek olarak üretimleri, kalay üzerine ilk baskının ardından haddelenmiş levhaların katlanması ve lehimlenmesine dayanan kalay silindir üretimine kıyasla çok daha yüksek hareket kabiliyetine sahiptir;

Çeşitli konfigürasyonlara sahip başlıklar, çeşitli tiplerde kapaklar ve püskürtme kapakları dahil olmak üzere Avrupa standartlarında vanalar ve püskürtme cihazlarının şirket içi üretimi. JSC Arnest, yalnızca dolum ihtiyaçlarını tam olarak karşılamakla kalmayıp aynı zamanda bunları müşterilere ayrı ayrı satmayı da sağlayan tam bir vana ve nozul üretim döngüsü uyguladı. Üretilen vanaların ve kapakların kalitesi, çok uluslu müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaktadır;

Kalay silindirlerinin üretimi. JSC Arnest topraklarında, 100 milyon parçaya kadar kapasiteye sahip kalay silindir üretimi için bir Alman işletmesi bulunmaktadır. yıllık. Ürünlerin kalitesi, bu üreticiyi, ürünleri uluslararası müşterilerin sözleşmeli aerosol dolumu için kalay ambalaj talebini karşılayan Rusya'daki tek kuruluş haline getirmektedir;

Hidrokarbon itici gazların modern depolanması ve hidrokarbon itici gazların temizlenmesi için ekipman. Tüm ürün gamı için 8 farklı basınç ve karışımda üretim mevcuttur.

JSC Arnest'in kendi itici yakıt üretim tesisi bulunmaktadır. Rus üreticileri Aerosoller ve küresel üreticilerin %90'a varan oranı bu yeteneklere sahip değil, ancak satın alıyor hazır karışımlar. Ek olarak, ciddi bir rekabet avantajı, rafine edilmemiş ucuz izobütan fraksiyonu satın almanıza ve aerosollerin ana bileşenlerinden birine rakiplerden en az% 40 daha ucuza sahip olmanıza olanak tanıyan UVP saflaştırma sistemidir;

Hammadde ve bitmiş ürünler için kendi depoları: "L"Oreal için bir lojistik deposunun varlığı, ithal malların gümrük işlemleri için kendi geçici depolama deposunun (geçici depolama deposu) varlığı Bir depo terminali (11 bin m2). .) tamamlanıyor;

Kendi STC'si (bilimsel ve teknik merkez) - tariflerin geliştirilmesi, sertifikasyonu, durumu. kayıt. Kendi akredite kimyasal analiz laboratuvarı;

ERP sistemi MS Axapta hayata geçirildi;

Şu anda Rusya'da ve yurt dışında 100'den fazla şirketten oluşan geniş ve gelişen bir dağıtım ağı;

Güçlü bir yönetim ekibi nihai sonuca odaklandı.

Arnest şirketinin rekabet avantajlarına ilişkin yukarıdaki analize dayanarak, şirketin başarılı bir süreç yürüttüğü sonucuna varabiliriz. emek faaliyeti Bu pazardaki benzer nesnelerle karşılaştırıldığında rekabete dayanabilmesi nedeniyle aerosol ürünlerinin üretimi ve satışı için.

Çözüm

Özetlemek gerekirse, şiddetli rekabette hayatta kalabilmek veya kazanabilmek için herhangi bir kuruluşun rakiplerine göre belirli avantajlara sahip olması gerektiğini belirtmek gerekir.

Şirketin yetenekleri ve rekabetçi etki kaynakları hakkında bilgi sahibi olmak, şirketin rakiplerle açık çatışmaya girebileceği ve bundan kaçınabileceği alanları belirlememize olanak sağlayacaktır.

Bir kuruluşun mevcut ve potansiyel rakiplerine göre rekabet avantajı ne kadar fazlaysa, rekabet gücü, hayatta kalma yeteneği, verimliliği ve beklentileri de o kadar yüksek olur. Bunun için yönetimin bilimsel düzeyinin yükseltilmesi ve yeni rekabet avantajlarının kazanılması gerekmektedir.

Arnest şirketi, yüksek teknoloji, üretim hacimleri ve ürün satışı alanında aerosol işinde Rusya'nın lideridir.

Şirketin stratejisi tüketicilere en yüksek kalitede ürünler sunmanın en uygun yollarını bulmaktır. Kuruluş, sunulan ürün yelpazesini sürekli olarak arttırmakta ve işin pazarlama bileşenini geliştirmeye çalışmaktadır.

Ayrıca öncelikli hedef Arnest OJSC'nin faaliyetleri tüketicilerin ve diğer ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak, bu temelde şirketin imajını korumak ve ürünlerin rekabet gücünü artırmaktır.

Arnest şirketinin rekabet avantajları üzerine yapılan bir araştırma, şirketin bu pazardaki rakiplerine göre belirli avantajlara sahip olması da dahil olmak üzere, aerosol ürünlerinin üretimi ve satışında işletmenin başarılı çalışmasını göstermektedir.