V článku budeme hovořit o pravděpodobných oblastech konkurenčních výhod na příkladech společností světové úrovně, podíváme se na rysy vytváření obchodních výhod v různých odvětvích: v bankovním sektoru, na trhu cestovního ruchu a hotelnictví, budeme samostatně mluvit o specifikách vytváření konkurenčních výhod pro velkoobchody a maloobchody s přihlédnutím k moderním světovým trendům.

Univerzální pro každého
Výhody v oblasti obchodu

Univerzální pro každého

Začněme seznam našich příkladů konkurenčních výhod 12 nejlepší metody jejich formace, které jsou připravovány analýzou předních průmyslových odvětví, globálních značek a velkých trhů. Smyslem všech níže uvedených příkladů je, že neexistuje jediný správný vzorec pro vytvoření konkurenční výhody. Můžete vyhrát na jakémkoli trhu. Je důležité najít tu vlastnost podnikání, která může společnosti zajistit nejvyšší úroveň zisku.

Výzkum a inovace

IT obor je technologicky nejvybavenější oblastí podnikání. Každý hráč na tomto trhu se snaží stát se lídrem v inovativních řešeních a vývoji. V tomto odvětví vedou ti, kteří udávají tempo vývoje inovací a technologií, a dostávají super zisky. Apple a Sony jsou nápadnými příklady dvou společností, které dosáhly vedoucího postavení na trhu IT díky využití inovací jako udržitelné konkurenční výhody.

Povědomí o značce

Globální uznání, sláva a respekt ke značce umožnily společnostem jako Coca-Cola a Virgin udržet si svůj podíl na trhu a dominovat na trhu po mnoho let. Vyšší povědomí o značce a pozitivní identita značky také snížily náklady společnosti Virgin na získání nových částí trhu.

Firemní pověst

Nejvyšší úroveň firemní reputace může sloužit také jako zdroj konkurenční výhody na trhu. Price Waterhouse (poradenství a audit) a Berkshire Hathaway (investice, pojištění) využily této konkurenční výhody, aby zajistily svým společnostem status světové třídy.

Patenty

Proprietární technologie jsou aktiva, která mohou společnosti dlouhodobě poskytnout konkurenční výhodu. Ve světové praxi jsou široce využívány metody nákupu firem z důvodu vlastnictví patentů a dalších chráněných technologií. General Electric je známá tím, že se díky vlastnictví patentovaných vzorů stala jednou z nejmocnějších společností na světě.

Úspory z rozsahu

Dangote Group se stala jedním z předních výrobních konglomerátů v Africe díky své schopnosti vytvářet produkty ve větším objemu a udržovat jednotné ceny v celé své obchodní oblasti.

Rychlý přístup ke zpětnému kapitálu

Ve světové praxi OJSC vítězí nad soukromými společnostmi díky své schopnosti přilákat nejvyšší úroveň investic ve velmi krátkém časovém období. Například Oracle přilákal investice do nákupu více než 50 společností za pouhých 5 let.

Bariéry ke vstupu

Omezení konkurentů ze strany země; protekcionistická politika země může sloužit jako konkurenční výhoda pro místní společnosti. Například Telmex (telekomunikační společnost, Mexiko) nebo Chevron (energetika, USA).

Nejvyšší kvalita produktu a úroveň služeb

Nejvyšší úroveň služeb je vždy silnou konkurenční výhodou produktu. IKEA si vydobyla silnou pozici na trhu tím, že je schopna poskytovat vynikající výkon produktů za nízkou cenu a nejvyšší úroveň poprodejních služeb.

Výhradní

Coscharis Group získala vedoucí postavení na nigerijském trhu vlastnictvím exkluzivních práv na distribuci vozů BMW po celé západní Africe.

Pružnost

Schopnost rychle se přizpůsobit změnám trhu zajistila společnosti Microsoft vedoucí postavení na globálním softwarovém trhu.

Rychlost a čas

Soustředění veškerého úsilí na dosažení nejvyšší rychlosti a zkrácení doby dokončení služeb poskytlo společnostem jako FedEx a Domino Pizza rostoucí a udržitelné postavení v tomto odvětví.

Nízké ceny

Strategie nízkých cen a schopnost ji udržovat, posilovat a rozvíjet poskytly maloobchodnímu řetězci Wall-Mart globální vedoucí postavení a nejvyšší úroveň kapitalizace společnosti.

Vylepšené zpracování databáze

GTBank, AT&T, Google, Facebook dosáhly globálního prvenství díky pokročilým technologiím a úspěchům v oblasti zpracování a správy velkých objemů informací.

Výhody na trhu bankovních služeb

V této sekci nabídneme nejlepší tipy pro rozvoj konkurenčních výhod pro společnosti v bankovním sektoru. Oslabování ekonomik evropských zemí v moderním světě a zvyšující se míra nestability v globální ekonomice vede k nutnosti revidovat základy konkurenčních výhod měnového sektoru. V letech 2013 - 2015 bude pro bankovní sektor výhodnější a důležitější soustředit úsilí na rozvoj následných konkurenčních výhod:

zvýšení návratnosti kapitálu
dosažení předních pozic v ziskovosti v jedné nebo více oblastech bankovní činnosti (jinými slovy přechod ke specializaci a poskytování nejlepších úrokových sazeb pro úzké mezery na trhu)
zlepšení bankovních služeb, rychlost a pohodlí transakcí aktualizací a zjednodušením obchodních procesů
dosažení vedoucího postavení v oblasti bezpečnosti, spolehlivosti a ochrany majetku
rozvoj mobilního internetového bankovnictví a zvýšení technologické úrovně poskytování služeb
Zjednodušení nakupování a snížení provizí za použití bankovních karet(včetně vytvoření záruk za zrušení platby v případě nedbalého plnění kupní smlouvy - po vzoru platebního systému PayPal)

Výhody na trhu hotelových služeb

Abyste si vybrali tu správnou konkurenční výhodu, nezapomeňte jednat srovnávací analýza kritérium pro poskytování služeb vaším hotelovým podnikem a konkurenty. Více úspěšné příklady konkurenční výhody pro hotelový byznys:

vedení na úrovni služeb
výhoda v nízkých nákladech (s výhradou existence schopnosti získat vyšší zisky ve srovnání s konkurencí)
poskytování bezplatného stravování nebo jiných doplňkových služeb
nejvýnosnější věrnostní programy, které stimulují opakované nákupy a častější realizaci hotelových služeb
pohodlná poloha hotelu pro určité skupiny klientů
dostupnost všech potřebných doplňkových služeb (konferenční místnost, wi-fi, internet, bazén, kosmetický salon, restaurace atd.)
jedinečný styl dekorace a hotelových služeb, který umožňuje spotřebiteli ponořit se do zcela nového prostředí

Výhody na trhu služeb cestovního ruchu

Abyste si vybrali tu správnou konkurenční výhodu, nezapomeňte provést srovnávací analýzu kritérií pro poskytování služeb vaší společností a jejími konkurenty. Úspěšnější příklady konkurenčních výhod pro podniky cestovního ruchu:

vedení v úrovni poskytování služeb
se zaměřením na kvalitu služeb určitým skupinám zákazníků
schopnost stanovovat nízké ceny (s výhradou schopnosti dosahovat vyšších zisků ve srovnání s konkurencí)
jednoduchost používání služby a minimalizace času klienta
nejziskovější věrnostní programy, které stimulují opakované nákupy
vedoucí postavení v jednom z typů cestovního ruchu (viz příklad segmentace trhu cestovního ruchu)
dostupnost všech potřebných souvisejících služeb
nejpozoruhodnější cestovní programy
Dostupnost mobilní aplikace a nejvyšší technologie služeb
nejziskovější flaming tours

Výhody v obchodování

Úspěšnější příklady konkurenčních výhod pro obchod (např maloobchod): šíře sortimentu, exkluzivita prodeje v určité oblasti, schopnost nastavit nízké ceny, vedoucí postavení v obsluze záruční doba a v poprodejním servisu dostupnost bezplatných cen pro kupujícího, vedoucí postavení v atraktivitě propagačních nabídek, vedoucí postavení v kvalitě, čerstvosti a modernosti prodávaných produktů; personální způsobilost; jednoduchost výběru, pohodlí výběru a úspora času pro kupujícího; komputerizace podnikání a přítomnost webového obchodování; nejziskovější věrnostní programy; poradenství od profesionálů při výběru produktů pro kupujícího; Výhodná poloha maloobchodní prodejny.

Mluvit o počtu dokončených projektů, objemu vyrobených produktů, zveřejňovat úspěšné případy. Je velmi důležité nesklouznout k sebechvále, ale ukázat, jaký skutečný přínos vaše produkty či služby přinesly.

Jsou vaše služby užitečné? Řekněte nám o tom!

Zveřejňujte recenze od skutečných zákazníků s odkazy na jejich profily na sociálních sítích/webové stránky společnosti, aby potenciální klienti mohli získat potvrzení. 90% lidí nebude kontrolovat pravost těchto recenzí, ale taková otevřenost z vaší strany si získá jejich důvěru.

Vysoká úroveň kvality/služeb

A standardní pokračování: „Naše společnost zaměstnává vysoce kvalifikované odborníky, kteří prošli speciálním školením.“

Vůbec Kvalifikace specialistů nevypovídá o úrovni služeb, pokud vaši zaměstnanci neabsolvovali kurzy „Jak lízat klienta“.

Vezměte si příklad hotelů, pro které byly vyvinuty mezinárodní standardy služeb. Člověk, který vstupuje do tříhvězdičkového hotelu, už zhruba tuší, co ho čeká: pokoj o rozloze minimálně 12 metrů čtverečních. m, balená voda zdarma, koupelna s ručníky, mýdlem a toaletním papírem.

Co může klient od vaší společnosti očekávat?

Napište mu, jak rychle bude oprava provedena nebo bude zboží doručeno. Vysvětlete, jak bude osobní manažer pracovat na řešení svého problému – krok za krokem, od obdržení žádosti až po výsledek. Přesvědčte ho, že i po dokončení objednávky jste vždy připraveni pomoci.

Představte si, že zavoláte do společnosti ohledně velké zakázky a obchodní zástupce odpoví: „Dáme si oběd, zavolejte nám později.“ A zavěsí. Zavoláte mu zpět nebo najdete jiného dodavatele?

Pokud zaměstnanci společnosti nejsou zdvořilí a přátelští, vaše „vysoká úroveň služeb“ je bezcenná.

Co mohou vaši zaměstnanci dělat?

A pokud se chcete pochlubit profesionalitou svých zaměstnanců, řekněte nám o nich samostatně: kde získali kvalifikaci, jak dlouho ve své specializaci pracují a co umí.

Individuální přístup

Tento výraz potencionální zákazníky dlouho nepřesvědčil, je takový otřepaný. Nejčastěji si ho prostě nevšimnou, a pokud ano, skepticky se usmívají a v duchu říkají „no, dobře, samozřejmě“.

Nevěříš mi? Prohlédněte si webové stránky svých konkurentů - v 99 případech ze 100 najdete tuto frázi, když ne na stránce „O společnosti“, tak na nějaké jiné stránce.

Nahraďte obecné fráze konkrétními informacemi.

Uveďte bod po bodu vše, na co spoléháte při vývoji projektu nebo dokončení zakázky. Vysvětlete, co máte na mysli pod pojmem „individuální přístup“.

Splnění přání zákazníka určitě dejte na první místo. Ale chápete, že ostatní dělají totéž. Souhlasíte, je těžké si představit designéra, který dělá červenou kuchyni pro klienty, kteří sní o zelené.

Ukažte, JAK plníte přání zákazníků

Napsat, co je součástí vašeho systému vztahů se zákazníky →

Jak uspokojujete potřeby každého klienta v závislosti na specifikách úkolů, které jim byly přiděleny. Co přesně zohledňujete při zpracování projektu nebo dokončení zakázky?

Který dodatečné podmínky spolupráce dle uvážení klienta, do které se můžete zapojit standardní smlouva: různá platební schémata, individuální slevy, dodání, montáž.

Jak široké jsou pravomoci klienta, který se chce procesu zúčastnit nebo jej sledovat s možností úprav. V jakém okamžiku již nejsou přání přijímána?

Nízké ceny a/nebo skvělé nabídky

Další razítko „nic“. A pokud uvážíte, že nejen nízké, ale i vysoké ceny mohou řídit prodej se stejným úspěchem, pak se tato výhoda stává zcela zbytečnou.

Snažíte se přilákat zákazníky nízkými cenami? Nedělejte to tímto způsobem!

Místo prázdných slov používat poctivá čísla.

Například: nabízíme kuchyně v skandinávský styl za cenu 20 000 rublů za metr, základní balíček obsahuje standardní sekce, pracovní desku, dřez a sušičku nádobí.

Nebo: v lednu snižujeme náklady na kolekci „Chicardos“ o 30% - při objednávce kuchyně o délce 3 metry ušetříte 25 000 rublů.

Nejčastěji o nízké cenyříkají ty společnosti, které nemají nic jiného, s čím by se klient mohl spojit. Neupírejte kupujícímu minimální matematické dovednosti. Věřte, že s porovnáním cen si poradí skvěle sám.

Při výběru produktu kupující porovnává několik alternativních (ne identických!) možností:

dřevěné domy - s cihlami a pórobetonem
šperky z bílého zlata - se stříbrem a platinou
obličejová mezoterapie - se sochařskou masáží a plazmovým liftingem.

Komponovat srovnávací tabulka , na základě jejichž výsledků vyhrává vaše nabídka jako nejbezpečnější, nejrychleji dosažitelná, odolná (teplá, prestižní, pohodlná - vyberte přednosti vašeho produktu nebo služby). A pak cena ustoupí do pozadí.

Široká škála

Těchto 18 znaků bez mezer se stane výhodou až tehdy, když je klient bude považovat za řešení svých problémů →

Rozluštit, co dává široký rozsah

Možnost výběru z konkrétního sortimentu. Můžete nabídnout desítky i stovky zlatých prstenů, ale kupujícího zajímá konkrétní velikost. A pokud není na displeji internetového obchodu, pro klienta zůstane slogan o bohatosti sortimentu zilch. Zpočátku věrný návštěvník půjde příště ke soutěžícím, aby nebyl znovu zklamán.

Možnost nákupu souvisejících produktů- víko na pánev, kartáč na sběr zvířecích chlupů - na vysavač, ubrousky na čištění obrazovky - na monitor. To je výhodné pro obě strany. Klient nakoupí vše na jednom místě a ušetří na dobírce, prodejce zvyšuje zisky o 5-15%.

Možnost objednání služby na klíč. Když mluvíte o široký rozsah služeb společnosti, uveďte je. Uveďte, které z nich poskytujete samostatně a které pouze jako balíček. Například, poradenská společnost provádí pojmenování výhradně v rámci vícestupňové služby registrace společností, přičemž pomoc při přípravě dokumentů může být mimo její rámec.

Seznam zbytečných výhod je často zveřejněn v sekci „O nás“. Už je to opraveno? Skvělý! Nyní zkontrolujte, zda jste použili všechny způsoby, jak přesvědčit zákazníky na stránce „O“. Podívejte se na argumenty, které se trefily do cíle.

A přiznejte se v komentářích, často ve vašich firmách pracují profesionální profesionálové s individuálním přístupem? 😉

O autorovi.

Při jakýchkoliv změnách je však nutné dodržet jednu z hlavních zásad marketingu: v první řadě je třeba při tvorbě nebo změně produktu zohlednit přání a zájmy spotřebitele.

Tento princip je prvním krokem k úspěšnému a prosperujícímu podnikání. Postoj ke spotřebitelům však nestačí, je nutné vytvořit určitou konkurenční výhodu, která vám umožní předběhnout konkurenty ve zvoleném výklenku.

Vytváření výhody

Pojem „konkurenční výhoda“ znamená výhradně pozitivní rozdíl mezi produktem a produkty konkurenčních organizací. Právě tato výhoda je faktorem, proč spotřebitel volí tento produkt před produktem konkurenčních firem. Konkurenční výhodou může být například kvalita produktu nebo služby.

Při vytváření konkurenční výhody je důležité dodržovat dva základní principy:

Tato výhoda musí být pro spotřebitele skutečně důležitá;
Spotřebitel musí vidět a cítit konkurenční výhodu.

Navzdory tak velké efektivitě při vytváření konkurenční výhody je třeba mít na paměti, že konkurenti tuto výhodu po nějaké době stále identifikují a uplatní ji na své produkty.

Jak však ukazuje praxe, tato doba je dostačující k tomu, aby se vrátily náklady, dosáhly značných zisků a předběhly přímé konkurenty.

Vytvoření konkurenční výhody by nemělo vyžadovat obrovské firemní rozpočty, proto je nutné použít určitou metodiku, která umožňuje nejen vytvořit konkurenční výhodu, ale také výrazně snížit náklady na tento proces.

V této metodice lze rozlišit čtyři hlavní fáze, z nichž každá je nedílnou součástí celého procesu vytváření výhod produktu:

Segmentace;
Specializace;
Diferenciace;
Koncentrace.

Segmentace

Pod pojmem segment se v tomto případě skrývají koncoví spotřebitelé, kteří hledají ten či onen typ produktu s určitými parametry. Jinými slovy, každý spotřebitel má určité potřeby a zájmy, na základě kterých si vybírá potřebné produkty. Všechny spotřebitele tak lze rozdělit do skupin požadavků.

Při provádění (jednotlivci) genderové charakteristiky, věkové charakteristiky, místo bydliště, dostupnost vozidlo A tak dále.

Kromě toho se někdy používají podrobnější údaje o spotřebitelích, to znamená, že se provádí cílení. Na druhé straně spotřebiteli mohou být organizace, kterým jsou produkty dodávány. V tomto případě se segmentace provádí podle příslušnosti organizace k určitému typu: obchod, prodejce, výrobce atd.

Jedním z hlavních parametrů segmentace je v tomto případě velikost společnosti, jejíž znalost můžete snadno určit celkové množství produktů procházejících organizací.

Po stanovení znaků segmentace a identifikaci budoucí konkurenční výhody je nutné k propagaci produktu využít obvyklé marketingové nástroje: reklama produktů, přímé zavedení produktu ve firmě, zasílání dopisů s žádostí o koupi produktu a další metody.

Všechny tyto metody mají samozřejmě velký problém: neexistuje žádná záruka, že se společnost rozhodne produkt zakoupit. V tomto ohledu je jich více praktickým způsobem– implementace segmentace spotřebitelů na základě problémů v této oblasti.

Každý podnik má jistě úzké hrdlo, ke kterému dochází, protože spotřebitelé nemohou najít to, co potřebují. Například klienti řeznictví chtějí, aby určitý druh masa nestál 300 rublů, ale 250.

Nebo tak, aby vám pizza nebyla doručena domů za hodinu, ale za 30 minut. Segmentace se tedy provádí podle neuspokojených potřeb spotřebitelů.

Vyhodnotit takové požadavky je celkem snadné například pravidelným průzkumem potenciálních spotřebitelů. Průzkumy vždy přinesly nejefektivnější výsledky. Po analýze výsledků průzkumu je vybrán nejpalčivější problém a na jeho základě je postavena konkurenční výhoda. Cílové publikum si tedy spojí propagované produkty s touto konkurenční výhodou.

Specializace

Identifikace problémů v určitém segmentu trhu je jen polovina úspěchu. Je potřeba se rozhodnout pro jeden problém, který je potřeba odstranit a proměnit ve výhodu. To však není tak snadné, jak se zdá. Výběr konkrétního problému pro další řešení závisí na řadě faktorů, mezi které patří peníze, přítomnost určitých podmínek, personál a čas.

Zejména čas, peníze a personál jsou určujícími kritérii při výběru konkrétního problému. Koneckonců, s velkým rozpočtem, neomezeným množstvím času a specializovaným personálem lze vyřešit jakýkoli problém. Proto je před výběrem nutné správně posoudit dostupné zdroje.

Neméně důležitý krok je posoudit důležitost tohoto problému. Relevance a závažnost konkrétního problému určují úspěch konkurenční výhody. Neměli byste si však vybrat problém, který mohou jiné organizace snadno vyřešit. A samozřejmě bychom neměli zapomínat na věčné problémy, které existují v každém segmentu trhu.

Bavíme se o ceně, personálu a sortimentu. Každý spotřebitel vždy chce, aby nakupované produkty byly co nejkvalitnější a nejlevnější v obrovském sortimentu a obsluha dělá vše pro to, aby byl spokojený a dorazil v dobré náladě.

Tyto problémy nelze zcela a navždy vymýtit, protože nic ideálního neexistuje. Závažnost problému však můžete snížit zvýšením kvality, snížením nákladů na produkty, rozšířením sortimentu a náborem kvalifikovaného personálu.

Po vyhodnocení všech výše uvedených faktorů a kritérií si musíte vybrat nejvíce vhodný problém, se kterým si bude umět poradit. Je důležité si uvědomit, že čím akutnější problém, tím efektivnější bude při vytváření konkurenční výhody a tím déle bude tato výhoda trvat. V tomto ohledu je obtížnost celého procesu vytváření konkurenční výhody pouze plusem a ne naopak.

Diferenciace

Po rozhodnutí o problému, který je třeba vyřešit, tedy po identifikaci konkurenční výhody, je nutné začít inzerovat. Fáze diferenciace jako celek spočívá v realizaci různých typů reklamy.

Přitom je potřeba inzerovat nejen firmu, službu či produkt, ale inzerovat s důrazem na zvolenou konkurenční výhodu. Spotřebitel tak bude vědět, že právě tento produkt má určitou výhodu, kterou tak dlouho hledal u jiných společností.

Zároveň není zakázáno používat různé obrázky a grafické techniky, slogany a citáty, hlavní je, aby byl kladen důraz na konkurenční výhodu produktu.

Aby to ale nebylo krátké, jelikož všichni spotřebitelé mají různou setrvačnost při vnímání reklamy, tedy určitou dobu, po kterou cílové publikum zvykne si na reklamní materiály. Toto období je pro všechny skupiny jiné.

Tedy při Jednotlivci Setrvačnost vnímání reklamy je obvykle až 6 měsíců a pro organizace až několik desítek měsíců. Rozhodně, tento indikátor závisí na specifikách propagovaného produktu a podniku jako celku.

Koncentrace

Fáze koncentrace je neméně důležitá při vytváření konkurenční výhody, protože právě nedbalost, uvolněnost a roztržitost mohou způsobit neúspěch. Pro co nejúčinnější vytvoření konkurenční výhody se doporučuje, aby se tento cíl stal prioritou prostřednictvím komunikace se všemi ve společnosti. Právě toto tempo a každodenní práce na tomto problému je zárukou trvalého úspěchu produktu.

Nezapomínejte na opakované členění, které se doporučuje provádět ročně. Pomůže nejen identifikovat nové problémy v konkrétním segmentu trhu, ale také určí aktuální stav vzhledem k dříve zvolené konkurenční výhodě, což umožní ještě přesnější posouzení strategie firmy na trhu a vykreslení správné závěry.

Kombinací všech fází a správného provádění každé z nich je důležité si uvědomit, že vytvoření konkurenční výhody je poměrně složitý a pracně náročný proces, který vyžaduje značné finanční a časové náklady. Proto jsou fáze segmentace a specializace tak důležité pro výběr problému a posouzení možností jeho řešení.

Pokud existuje finanční příležitost, je často užitečné zopakovat segmentaci, ale ve vašem vlastním regionu, v regionu výrobce. Profesionálním a kompetentním přístupem dělá společnost díky své konkurenční výhodě významný krok vpřed.

V prosinci jsme odstartovali sérii článků o textech: podařilo se nám říct, proč jsou obecně potřeba, co napsat pro konkrétní stránky webu, jaká by měla být struktura prodejního textu na hlavní stránku. V lednu jsme si povídali o nadpisech a připomněli si základní pravidla pro tvorbu nadpisu a popisu.

Pokračujme v našem tutoriálu o psaní textů a promluvme si o tom, jak prodat důvěru ve společnost, produkt nebo službu.

Řekněme, že jste se dali do práce: vypracovali SYNOPSI, přišli s USP, složili silné, atraktivní titulky, načrtli obrysy textu. A vše se zdá být v pořádku - jste nejlepší a nejlepší a produkty jsou skvělé. Problém je ale v tom, že klienti jsou nyní vybíraví a nevezmou vás za slovo.

Proč jste lepší než Vasya Pupkin nebo Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC? Proč by měl uživatel utrácet své těžce vydělané peníze u vás? Nebudete ho klamat? Jaký prospěch nakonec získá?

Musíte dané osobě poskytnout důkaz, proč jste skutečně nejlepší, prokázat, jaké výhody získá koupí produktu nebo se stane klientem společnosti. Tento požadovaný stav pro všechny texty. Nestačí jen uživatele zaujmout, musíte ho přesvědčit, aby vás kontaktoval.

Jak mluvit o výhodách oproti konkurenci?

Udělejte si průzkum – analyzujte své konkurenty, jejich služby a produkty. Podívejte se na jejich silné a slabé stránky, přemýšlejte o tom, v čem jste lepší. Pamatujte, že nemusíte mluvit jen o svých úspěších nebo o holých funkcích produktu. Mělo by se ukázat, co klientovi dají.

Podívejme se na příklady, abychom viděli, s jakými chybami se nejčastěji setkáváme, když se snažíme mluvit o společnosti, a co s nimi dělat:

Stejný typ, mizivé výhody bez důkazů
Od klientů často slýcháme toto: „Jsme jako všichni ostatní, rozdíly nejsou. Líbí se mi, jak se píše site.com – u nás je všechno úplně stejné, pište to stejně.“ Tak není třeba to dělat.

Uživatelé si vždy vybírají z několika nabídek, než aby spěchali na první, na kterou narazí. Jak se můžete rozhodnout, kam se obrátit, když je to všude stejné?

Pro příklad není třeba chodit daleko. Řekněme, že si chcete objednat sushi do vaší kanceláře. Začneme vybírat a vidíme následující obrázek na 4 různých stránkách doručovacích služeb:

Najděte 5 rozdílů mezi těmito 4 weby.

Všechny mají nejčerstvější suroviny, atraktivní výběr, rychlé dodání a příznivé ceny. A ne, bloky nejsou vytržené z kontextu – nikde k nim není podrobné vysvětlení, není uvedena doba dodání, výše slevy a další informace – hádejte sami.

Nebo jiný příklad:

Tato sada je vhodná pro naprosto jakoukoli společnost: stavbu domů, prodej náhradních dílů, rozvoz květin, sushi a vše ostatní. Stránka se mezi tisíci podobných ztratí.

Nyní se podívejme na tuto možnost:

Blok samozřejmě není dokonalý, je co zlepšovat. Je však uveden čas - od 60 minut do obdržení kýžených rohlíků a za objednávku můžete zaplatit kartou, takže nemusíte běžet pro hotovost.

Tato možnost také místy postrádá faktické informace, ale výhody jsou stále zřejmé, zejména na pozadí absolutně identických konkurentů.

Další příklad z našeho webu ze stránky popisující službu SEO na základě předplatného:

Myslím, že rozdíl mezi dobrá volba a špatně jsi to chytil.

Co dělat:

Zbavte se klišé a klišé. Nezapomeňte na specifika. Majitelé webových stránek by neměli skrývat informace a nehrát si na špiony. Poskytněte copywriterovi všechny informace. Nebudeme se unavovat opakováním: konkurenti budou trávit čas a studovat vaše ceny, výhody a funkce, ale klient to neudělá - jednoduše opustí web a nevrátí se.

Copywriteři by měli aktivně klást klientovi otázky, žádat o faktické informace a neomezovat se jen na šablonové fráze o příznivých cenách, vysoké kvalitě a širokém sortimentu.
Pevné „my-my-my“
Nepište o tom, jak jste dobří, ale o tom, jaké výhody uživatel získá tím, že se stane klientem společnosti.

Přečetli jste si to a vyvstává otázka, co z toho mám jako klienta? co dostanu?

A když vidím text o „mladých dynamicky se rozvíjejících společnostech“, chce se mi brečet.

Co dělat:

Při popisu výhod myslete na osobu a její osobní zájmy. Méně My, více Vy.

Zaměřte se na to, co zákazník dostane. Uživateli je jedno, zda se vyvíjíte dynamicky nebo ne, chce svůj problém vyřešit pomocí konkrétního produktu nebo služby. Ukaž, jak se to stane.
Hodně vody"
Stručnost není vždy sestrou talentu. Sáhodlouhé popisy výhod práce ale také žádný užitek nepřinesou.

Nikdo se nebude brodit tímto listem textu, který se skládá z 90 % šablonových frází.

Co dělat:

Pište jasně a k věci, strukturujte informace a nevylévejte fazole. Nezapomeňte prezentovat výhody ve snadno čitelné formě: používejte ikony, seznamy, tabulky.
Nedostatek faktů a důkazů
To již bylo zmíněno, ale zopakujeme to znovu. Slovy, všichni bez výjimky jsou nejlepší. Pokud jste rychlejší, pozornější, spolehlivější než vaši konkurenti – dokažte to, nebuďte skromní. Pochybnosti klienta mohou být rozptýleny fakty. Bez nich opět dostane další sadu klišé, která ho nepřesvědčí, aby u vás nakoupil.

Co dělat:

Pracujte s fakty: široká škála - přesně kolik pozic a co to klientovi dá, nízké náklady- jaká je minimální hranice a proč je cena nízká, záruka kvality - co přesně, na kolik let atd.

Ukázat výhody ve srovnání s konkurencí. Popište, jak se vám daří a jak je to v jiných společnostech. Nechte klienta jasně vidět, že objednávka produktů od vás je jednoznačně výhodnější.
Výhody pro optimalizaci nebo prostě „tak to bude“
Někteří se stále domnívají, že text je potřeba pouze k optimalizaci a je důležité do něj nacpat co nejvíce klíčových slov. Lidé často zapomínají na to, že musíte psát pro lidi, a ne pro vyhledávací roboty.

Výsledek je tento:

Jaké jsou zde výhody, je záhadou. O jakém nákupu a důvěře ve společnost můžeme mluvit? A vyhledávače z takového textu nebudou mít radost.

Co dělat:

Pište pro lidi, ne pro roboty. Optimalizace by měla být organická a neviditelná; pokud klíčové slovo nezapadá do vašeho popisu výhod, nepoužívejte ho.
Náhrada výhod technické vlastnosti nebo vlastnosti produktu
Další častá chyba. Uživateli je pod rouškou výhod nabízena kapacita paměti 1 TB, super technologie 4K FullHD a unikátní metoda singulární spektrální analýzy, ale nepíší, co to klientovi dá.

Ne každý pochopí, proč potřebuje tyto terabajty paměti nebo jak se inovativní pistole pro Karcher liší od všech ostatních.

Co dělat:

Proměňte vlastnosti v výhody. Zamyslete se a řekněte nám, co uživateli dá kompaktní velikost elektrické udírny, k čemu je dobrá vlna anglických ovcí nebo inovativní box na akční kameru. Vysvětlete uživateli, o kolik jednodušší a lepší bude život s vašimi službami nebo produkty.

Místo výstupu:

Blok benefitů - důležitý prvek text. Čtenář by měl okamžitě dostat odpověď na otázku „co je pro mě přínosné? Musíte si toho člověka získat, získat jeho důvěru a přimět ho, aby podnikl cílovou akci.

Jak to udělat, ptáte se? Je těžké dát univerzální odpověď – vždyť tak vznikají nové vzory a klišé. Každá společnost, produkt nebo služba má své jedinečné výhody, je důležité je umět vyzdvihnout a ukázat. Při práci nejen prezentujeme společnost a produkty v příznivém světle, ale pečlivě studujeme potřeby cílového publika a klientům přesně říkáme, jaké benefity a benefity získají. Rádi pomůžeme

Práce na kurzu

Soutěžní výhody podniky

Úvod

1. Teoretický základ konkurenční výhody podniku

1.1 Pojem a podstata konkurenčních výhod

2.2 Organizační struktura Arnest OJSC

Závěr

Protože typickou chybou při analýze tohoto problému je záměna pojmů konkurenceschopnost a konkurenční výhoda, ujasněme si proto tyto pojmy.

„Konkurenceschopnost produktu je nedílnou součástí Srovnávací charakteristiky zboží, komplexní posouzení jeho parametry (spotřebitelské, ekonomické, organizační a obchodní) vzhledem k požadavkům trhu nebo parametrům obdobných produktů. Skutečná konkurenceschopnost produktu je určena pouze porovnáním jeho parametrů významných pro spotřebitele s vlastnostmi a podmínkami prodeje obdobných konkurenčních produktů. “

„Konkurenceschopnost je vlastnost objektu, charakterizovaná mírou skutečného nebo potenciálního uspokojení konkrétní potřeby ve srovnání s podobnými objekty prezentovanými na daném trhu. Konkurenceschopnost určuje schopnost obstát v konkurenci ve srovnání s podobnými objekty na daném trhu. “

Konkurenceschopnost podniku je schopnost konkurovat na trhu ostatním výrobcům a dodavatelům podobných produktů, a to jak z hlediska míry, do jaké jejich produkty nebo služby uspokojují specifické potřeby zákazníků, tak z hlediska efektivity podnikání. Nejčastěji jej posuzují firemní specialisté a konkurenční výhody posuzují spotřebitelé, kteří porovnávají nabídky firmy a její konkurence. V tomto smyslu je relativní i pojem konkurenční výhoda. Konkurenční výhody umožňují dosáhnout většího spotřebitelského závazku, a tak do značné míry určují konkurenční strategii firmy, tzn. způsob, jakým soutěží.

„Konkurenční výhoda je charakteristické rysy společnost a její produkt v očích spotřebitelů. “

"Konkurenční výhody předmětů mohou být dědičné, konstruktivní, technologické, informační, kvalifikační, manažerské, přírodní a klimatické atd."

„Konkurenční výhodou systému je jakákoli exkluzivní hodnota, kterou systém vlastní a která mu dává výhodu nad jeho konkurenty. “

„Klíčové faktory úspěchu soutěž Je zvykem pojmenovávat takové faktory vyplývající z požadavků trhu, které mohou firmě poskytnout výhodu nad jejími konkurenty. “

„Rivalita mezi stávajícími konkurenty často spočívá v touze dosáhnout výhodné pozice všemi prostředky a taktikou cenová konkurence propagace produktu na trh a intenzivní reklama. “

„Znalost schopností společnosti a zdrojů konkurenčního vlivu nám umožní identifikovat oblasti, kde může společnost vstoupit do otevřené konfrontace s konkurencí a kde se jí může vyhnout. Pokud je společnost nízkonákladovým výrobcem, bude schopna čelit síle spotřebitelů, protože bude schopna prodávat produkty spotřebitelům, kteří nejsou zranitelní vůči substitučním produktům. “

Zdroje konkurenční výhody jsou různé, ale nejčastěji jsou založeny na:

Na provozní efektivitu, tzn. provádění podobných činností lépe než konkurence (kvalita služby nebo kvalita produktu, provozní doba a umístění, rychlost služby, výhodnost nákladů atd.);

Strategické umístění, tzn. provádění různých typů činností od konkurence nebo provádění podobných činností, ale jinými způsoby. Strategické umístění je založeno na výhodě, která je pro konkurenty nedosažitelná (klíčová konkurenční výhoda). Může to být jedinečnost produktu nebo služby, image značky, technologické vedení, jedinečná kombinace činností atd.

Nabídka společnosti tedy musí být pro spotřebitele smysluplná, aby mohla být klasifikována jako konkurenční výhoda. Míra významnosti se však liší.

„Aby se určitý faktor stal konkurenční výhodou společnosti, musí mít pro spotřebitele klíčový význam a zároveň vycházet z jedinečnosti podnikání společnosti. “

Nejcitovanějším autorem v zahraniční i domácí literatuře o teorii konkurence a řízení konkurenčních výhod je M. Porter. Další odstavec práce v kurzu bude zkoumat teorii konkurenční výhody Michaela Portera.

1.2 Teorie konkurenční výhody Michaela Portera

Aby každý systém přežil nebo vyhrál v tvrdé konkurenci, musí mít určité výhody nad svými konkurenty. V posledních letech téměř každá kniha o konkurenci, konkurenční výhodě nebo konkurenceschopnosti odkazuje na klíčovou knihu International Competition od Michaela Portera.

M. Porter navrhl soubor standardních strategií, které jsou založeny na myšlence, že každá z nich je založena na konkurenční výhodě a podnik jí musí dosáhnout volbou své strategie. Musí se rozhodnout, jaký typ konkurenční výhody chce a v jaké oblasti.

„První složkou strategické volby podle tohoto modelu je tedy konkurenční výhoda, která se dělí na dva hlavní typy: nižší náklady a diferenciace produktů. “

„Nízké náklady odrážejí schopnost firmy vyvíjet, vyrábět a prodávat srovnatelný produkt za nižší náklady než konkurence. Prodejem produktu za stejnou (nebo přibližně stejnou) cenu jako její konkurenti firma v tomto případě dosahuje většího zisku. “

Diferenciace je schopnost poskytnout kupujícímu jedinečnou a větší hodnotu ve formě nové kvality produktu, speciálních spotřebitelských vlastností nebo poprodejního servisu. Diferenciace umožňuje firmě diktovat vysoké ceny, což při stejných nákladech jako její konkurenti zajišťuje vyšší zisky.

Je obtížné, ale ne nemožné, získat konkurenční výhodu založenou jak na nižších nákladech, tak na diferenciaci. Každá efektivní strategie však musí věnovat pozornost všem typům konkurenční výhody, i když striktně nedodržovat žádnou z nich. Společnost zaměřená na nízké náklady, musí přesto poskytovat přijatelnou kvalitu a služby. Stejně tak produkt firmy vyrábějící diferencované produkty by neměl být o tolik dražší než produkty konkurence, aby to bylo na úkor firmy.

„Konkurenční výhoda společnosti je určena tím, jak jasně dokáže organizovat vztahy s dodavateli a spotřebiteli. Lepším řízením těchto vztahů může firma získat konkurenční výhodu. Pravidelné a včasné dodávky mohou snížit provozní náklady firmy a snížit požadované zásoby. Tyto vztahy vznikají, když metoda jedné činnosti ovlivňuje náklady nebo efektivitu ostatních. »

Spojení často vedou k dodatečné výdaje tím, že si jednotlivé činnosti „ušijíme“ na míru, se do budoucna vyplatí. Firmy musí tyto náklady vynakládat v souladu se svou strategií v zájmu konkurenční výhody

M. Porter poznamenává, že firmy získávají konkurenční výhodu:

se sídlem v těch zemích, které umožňují nejrychlejší akumulaci specializovaných zdrojů a dovedností;

Pokud jsou v domovské zemi společnosti dostupnější a přesnější informace o potřebách zboží a technologií;

Pokud je možná průběžná investice;

Pokud se zájmy vlastníků, manažerů a zaměstnanců shodují.

„Jedním z hlavních cílů mnoha organizací je tedy získat výhodu nad svými přímými konkurenty. Ústřední otázka zní: jak organizace tuto výhodu získá? M. Porter odpovídá na tuto důležitou otázku zdůrazněním klíčových obecných strategií. “

Tři takové strategie jsou nákladové vedení, přizpůsobení a zaměření. Každý z nich bude probrán postupně v dalším odstavci práce v kurzu.

1.3 Strategie pro dosažení konkurenční výhody dle M. Portera

Do skupiny patří strategie pro dosažení konkurenční výhody konkurenční strategie, kam lze zařadit i strategie chování v konkurenčním prostředí. Každá z těchto strategií vychází z potřeby dosáhnout konkrétní konkurenční výhody.

„Konkurenčními výhodami se rozumí jedinečný hmotný či nehmotný majetek podniku nebo zvláštní způsobilost v oblastech činnosti, které jsou pro dané podnikání důležité (vybavení, ochranná známka, vlastnictví surovin, flexibilita, adaptabilita, kvalifikace personálu atd.). “

Všimněte si, že konkurenční výhody na moderní společnosti ne vždy se týkají výrobní technologie, velmi často přecházejí do fáze marketingu, služeb, výzkumu a vývoje, managementu a finančních inovací. Konkurenční výhody jsou zpravidla realizovány na úrovni strategicky) obchodních jednotek. Podívejme se na vlastnosti hlavních strategií pro dosažení konkurenčních výhod.

Analýza konkurenčního prostředí a určení konkurenční pozice organizace zahrnuje identifikaci složitosti a dynamiky konkurenční prostředí. Univerzálními metodami takové analýzy jsou model pěti sil M. Portera a analýza nákladů konkurence.

Model pěti sil zahrnuje provedení strukturální analýzy založené na stanovení intenzity konkurence a studiu hrozby pronikání na trh ze strany potenciálních konkurentů, síly kupujících, síly dodavatelů a hrozby substitutů za produkt nebo službu.

Analýza nákladů konkurentů spočívá v identifikaci strategických faktorů, které řídí náklady, samotné analýze nákladů a modelování nákladů konkurentů.

„K získání konkurenční výhody může společnost použít tři obecné konkurenční strategie: nákladové vedení (cílem je dosáhnout nákladového vedení v konkrétní oblasti pomocí souboru opatření k jejich kontrole); v dané oblasti), zaměření (úkol - zaměření na konkrétní skupinu, segment trhu nebo geografický region). “

Vedení nákladů. Při implementaci této strategie je cílem dosáhnout nákladového vedoucího postavení ve svém odvětví prostřednictvím souboru funkčních opatření zaměřených na řešení tohoto konkrétního problému. Jako strategie zahrnuje přísnou kontrolu nákladů a režijních nákladů, minimalizaci výdajů v oblastech jako výzkum a vývoj, reklama atd. Vyžaduje také celou vrstvu kupujících, kteří vnímají výhodu nízkých nákladů, vyjádřených v cenách.

Nízkonákladová pozice poskytuje organizaci dobré výnosy v jejím odvětví, i když v jejím odvětví panuje tvrdá konkurence. Strategie nákladového vedení často vytváří nový základ pro konkurenci v odvětvích, kde již existuje intenzivní konkurence v různých formách.

Personalizace. Tato strategie zahrnuje odlišení produktu nebo služby organizace od produktů nebo služeb nabízených konkurenty v tomto odvětví. Jak ukazuje Porter, individualizační přístup může trvat různé tvary, včetně image, značky, technologie, charakteristických rysů, speciálních služeb zákazníkům atd.

Přizpůsobení vyžaduje značný výzkum a vývoj a také marketing. Kromě toho by kupující měli dát svůj oblíbený produkt jako něco jedinečného. Potenciálním rizikem strategie jsou změny na trhu nebo uvolnění analogů, které mohou iniciovat konkurenti a které zničí jakoukoli konkurenční výhodu, které již společnost dosáhla.

„Strategie zaměření zahrnuje výběr úzkého segmentu nebo skupiny segmentů v odvětví a uspokojování potřeb tohoto segmentu efektivněji než konkurenti obsluhující širší segment trhu. Strategie zaměření může být použita buď nákladovým lídrem, který obsluhuje daný segment, nebo diferenciátorem, který splňuje speciální požadavky segmentu trhu způsobem, který mu umožňuje účtovat vysokou cenu. “

Firmy tak mohou soutěžit na široké frontě (obsluhující více segmentů) nebo se zaměřit na úzkou oblast (cílená akce). Obě strategie zaměření jsou založeny na rozdílech mezi cílovými segmenty a zbytkem odvětví. Právě tyto rozdíly lze nazvat důvodem vzniku segmentu, který je špatně obsluhován konkurenty, kteří působí ve velkém a nemají schopnost přizpůsobit se specifickým potřebám tohoto segmentu. Firma zaměřená na náklady může překonat široké firmy díky své schopnosti eliminovat excesy, které daný segment neoceňuje.

Pokud zvolíte tuto strategii hlavní úkol je koncentrace na určitou skupinu spotřebitelů, segment trhu nebo geograficky izolovaný trh. Cílem je dobře sloužit konkrétnímu cíli spíše než průmyslu jako celku.

Očekává se, že organizace tak bude schopna obsloužit úzkou cílovou skupinu lépe než její konkurenti. Tato pozice poskytuje ochranu před všemi konkurenčními silami. Zaměření může také zahrnovat vedení nákladů nebo přizpůsobení produktu/služby.

1.4 Strategie pro dosažení konkurenční výhody podle F. Kotlera

F. Kotler nabízí vlastní klasifikaci konkurenčních strategií na základě tržního podílu vlastněného podnikem (firmou):

1. Strategie „Vůdce“. „Vůdčí“ společnost na výrobkovém trhu zaujímá dominantní postavení, což si uvědomují i její konkurenti. Přední firma má k dispozici celou řadu strategických alternativ:

Expanze primární poptávky, směřující k objevování nových spotřebitelů produktu, rozšíření rozsahu jeho použití, zvýšení jednorázového použití produktu, což je obvykle vhodné uplatnit v počátečních fázích životního cyklu produktu přijatá obranná strategie ze strany inovující společnosti, aby ochránila svůj podíl na trhu před nejnebezpečnějšími konkurenty;

Ofenzivní strategie, nejčastěji spočívající ve zvýšení ziskovosti maximalizací široké použití zkušenostní efekt. Jak však ukazuje praxe, existuje určitá hranice, za kterou se další zvyšování podílu na trhu stává nerentabilním;

Demarketingová strategie, která zahrnuje snížení něčího podílu na trhu, aby se zabránilo obvinění z monopolu.

2. Strategie „vyzývatele“. Firma, která nezaujímá dominantní postavení, může napadnout lídra, tzn. vyzvěte ho. Cílem této strategie je zaujmout místo vůdce. Klíčovým se v tomto případě stává řešení dvou důležitých úkolů: výběr odrazového můstku pro provedení útoku na vůdce a posouzení možností jeho reakce a obrany.

3. strategie „následování vůdce“. „Následovník“ je konkurent s malým podílem na trhu, který volí adaptivní chování tím, že svá rozhodnutí sladí s rozhodnutími konkurentů. Tato strategie je nejtypičtější pro malé podniky, pojďme se tedy blíže podívat na možné strategické alternativy, které malým podnikům poskytují nejpřijatelnější úroveň ziskovosti.

Segmentace kreativního trhu. Malá firma by se měla zaměřit pouze na určité segmenty trhu, ve kterých může lépe uplatnit své schopnosti nebo má větší agilitu, aby se vyhnula střetům s předními konkurenty.

Využívejte výzkum a vývoj efektivně. Vzhledem k tomu, že malé podniky nemohou v základním výzkumu konkurovat velkým firmám, musí zaměřit výzkum a vývoj na zlepšování technologií, aby se snížily náklady.

Zůstaň malý. Úspěšné malé podniky se zaměřují na zisk spíše než na zvyšování prodeje nebo podílu na trhu a usilují spíše o specializaci než o diverzifikaci.

Silný vůdce. Vliv lídra v takových firmách přesahuje formulaci strategie a její komunikaci se zaměstnanci, pokrývá i řízení každodenních aktivit firmy.

4. Strategie specialisty, „Specialista“ se primárně zaměřuje pouze na jeden nebo více segmentů trhu, tj. více se zajímá o kvalitativní stránku podílu na trhu.

Zdá se, že tato strategie je nejtěsněji spojena se strategií zaměření M. Portera. Navíc, přestože „specializovaná“ firma určitým způsobem dominuje ve svém tržním výklenku, musí z pohledu trhu daného produktu (v širokém slova smyslu) jako celku současně realizovat „následující strategie vůdce.

1.5 Klasifikace konkurenčních výhod organizace

Řízení konkurenčních výhod podniku se provádí pomocí stejných funkcí řízení jako řízení jiných objektů.

„Faktory konkurenční výhody organizace se dělí na vnější, jejichž projev závisí v malé míře na organizaci, a vnitřní, téměř zcela určované vedením organizace. »

Tabulka 1.1 Seznam vnějších faktorů konkurenční výhody organizace

Externí faktor konkurenční výhody organizace	Co je potřeba udělat pro dosažení a využití konkurenční výhody v ruských podmínkách
Úroveň konkurenceschopnosti země	Otevřete organizaci v zemi s vysokou úrovní konkurenceschopnosti nebo zvyšte konkurenceschopnost své země
Úroveň konkurenceschopnosti odvětví	Přijmout opatření ke zlepšení konkurenceschopnosti odvětví nebo jej přenechat jinému, konkurenceschopnějšímu odvětví
Úroveň konkurenceschopnosti regionu	Přijmout opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti regionu nebo jej přenechat do jiného, konkurenceschopnějšího regionu
Vládní podpora pro malé a střední podnikání v zemi a regionech	Přepracovat legislativní rámec pro malé a střední podniky a zaměřit jej na efektivní a zákonné obchodní jednání
Právní úprava fungování ekonomiky země a regionů	Přepracovat legislativní základ pro fungování ekonomiky jako systému kodexů a práv (soutěžní, antimonopolní, správní, pracovní atd.)
Otevřenost společnosti a trhů	Rozvoj mezinárodní spolupráce a integrace, mezinárodní volná soutěž
Vědecká úroveň ekonomického řízení země, průmyslu, regionu atd., použitelnost nástrojů nové ekonomiky	Aplikace ekonomických zákonitostí fungování tržních vztahů probíraných v tématech 2-5, zákony organizace ve statice a dynamice, 20 vědeckých přístupů k řízení a specifické principy řízení různých objektů, metody řízení na všech úrovních hierarchie. Pokud vůdce neovládá vědecké metody, je nepravděpodobné, že by je zvládl umělec
Národní systém normalizace a certifikace	Intenzifikace práce v této oblasti, posílení kontroly dodržování mezinárodních standardů a dohod, právní podpora harmonizace s mezinárodním systémem
Státní podpora rozvoje lidstva	Navýšit výdaje na školství, zdravotnictví a sociální služby v ruském rozpočtu desetinásobně
Státní podpora vědy a inovací	Zlepšit systém transferu (vývoj inovací, jejich inovace a šíření), zvýšit rozpočtové výdaje na vědu desetinásobně
Kvalitní informační podporařízení na všech úrovních hierarchie	Vytváření jednotných národních informačních center v oblastech či odvětvích národního hospodářství, které splňují nejnovější vědy a technologie
Úroveň integrace v rámci země a v rámci mezinárodního společenství	Vstup Ruska do mezinárodní organizace a vývoj podle mezinárodního práva
Daňové sazby v zemi a regionech	Přezkoumat daňový systém, sladit a sjednotit sazby, pokud je to možné
Úrokové sazby v zemi a regionech	Přezkoumejte systém úrokových sazeb na všech úrovních řízení a v investičních oblastech
Dostupnost dostupných a levných přírodních zdrojů	Zvýšit specifická gravitace vytěžené a podzemní zdroje ve vlastnictví státu, a to minimálně z 50 %. Odladit státní kontrolu nad výdaji zdrojů
Systém vzdělávání a rekvalifikace řídících pracovníků v ČR	Příjem mezinárodních, státních a sponzorských investic v této oblasti a jejich výdaje musí být pod kontrolou vlády a musí přinášet konkrétní výsledky.
Klimatické podmínky a zeměpisná poloha zemi nebo regionu	Chránit přírodní prostředí, zlepšovat kvalitu stanovišť a rozvíjet konkurenční výhody v této oblasti
Úroveň konkurence ve všech oblastech činnosti v zemi	Komplexně formovat a realizovat tržní vztahy

Tabulka 1.2 Seznam vnitřních faktorů konkurenční výhody organizace

Interní faktor konkurenční výhody organizace	Co je potřeba udělat pro dosažení a využití konkurenční výhody
výrobní struktura organizace	Projekční organizace založené na flexibilních výrobních systémech, automatizovaných modulech a systémech
poslání organizace	Mise musí obsahovat originální nápad, exkluzivní obor činnosti, konkurenční produkt, oblíbená ochranná známka, značka atd.
organizační struktura organizace	Organizační struktura by měla být postavena na základě stromu organizačních cílů s horizontální koordinací veškeré práce manažera na konkrétním produktu (problém-cílová organizační struktura)
Výrobní specializace	Provést návrh organizace na základě analýzy principů racionalizace struktur a procesů s využitím metod modelování
úroveň unifikace a standardizace vyráběných produktů a komponenty Výroba	Proveďte celou řadu prací na sjednocení a standardizaci různých objektů za účelem jejich uspořádání podle standardních velikostí, typů, metod atd.
účetnictví a regulace výrobních procesů	Zahrnout do struktury organizace prostředky pro automatizaci účtování dodržování zásad proporcionality, návaznosti, paralelnosti a rytmičnosti jednotlivých procesů.
personál	Neustále vybírat zaměstnance, zvyšovat jejich kvalifikaci a vytvářet podmínky pro postup, motivovat kvalitní a efektivní práci s cílem zajistit konkurenceschopnost personálu
informační a normativně-metodická řídící základna	Při navrhování a vývoji struktur by informační systémy měly zahrnovat kvalitní informace a normativních a metodických dokumentů
síla konkurence na výstupu a vstupu systému	Při výběru oboru činnosti a dodavatelů surovin, materiálů, komponentů, zařízení, personálu analyzujte sílu konkurence a vyberte konkurenceschopné dodavatele
Zdroj: dodavatelé přístup k vysoce kvalitním levným surovinám a dalším zdrojům	Neustále analyzovat konkurenční prostředí, počet dodavatelů, sílu konkurence mezi nimi, jejich konkurenceschopnost a vybrat ty nejlepší. Sledujte parametry trhu, abyste nepropásli možný přístup ke kvalitním a levným surovinám
účetnictví a analýza využití všech typů zdrojů ve všech fázích životní cyklus velké zázemí organizace	Podporujte takovou analýzu, protože v budoucnu bude úspora zdrojů mezi spotřebiteli jejich zboží prioritní činností organizace, faktorem konkurenční výhody
optimalizace účinnosti zdrojů	Podporujte úsilí o optimalizaci zdrojů, protože globálním cílem konkurence je šetřit zdroje a zlepšovat kvalitu života
Technický: Proprietární produkt	Pokračovat v práci na zvýšení počtu vynálezů a patentů
patentovaná technologie a zařízení	Zvýšit podíl vyspělého technologického vybavení a snížit jeho průměrné stáří
kvalita výroby zboží	Aplikovat moderní metody kontrola kvality a stimulace k udržení konkurenční výhody
Manažerské: manažeři	Zvýšit podíl konkurenceschopných manažerů
analýza implementace organizačních zákonů	Na základě výsledků analýzy zákonů organizace by měla být vypracována a zavedena opatření ke zlepšení procesů
organizování dodávek surovin, materiálů, podle principu „just in time“.	Udržení této konkurenční výhody vyžaduje vysokou disciplínu během celého cyklu materiálového toku.
fungování systému řízení (konkurenceschopnost) organizace	Vyvinout a implementovat systém
fungování systému managementu kvality v organizaci	Další udržení této konkurenční výhody vyžaduje vysoce kvalifikovaný personál a používání vědeckých metod řízení
provádění interní a externí certifikace produktů a systémů	Systém managementu kvality musí odpovídat mezinárodním normám ISO 9000:2000. vědecké přístupy a principy managementu kvality
Trh: přístup na trh pro zdroje potřebné pro organizaci	Pro získání této výhody je nutné studovat parametry trhů na vstupu systému (organizace) a udržovat ji, monitorovat tržní infrastrukturu
vedoucí postavení na trhu produktů	Pro udržení této hlavní výhody je nutné neustále přijímat opatření k udržení všech konkurenčních výhod organizace
exkluzivitu produktu organizace	Této výhody je dosaženo vysokou patentovatelností výrobků, která následně zajišťuje jejich konkurenceschopnost ve srovnání s náhradními výrobky
exkluzivitu distribučních kanálů	Této výhody je dosaženo vysokou úrovní logistiky a je udržována konkurenceschopnými marketéry a pracovníky prodeje
exkluzivita reklamy na produkty organizace	K udržení výhody jsou zapotřebí vysoce kvalifikovaní reklamní pracovníci a dostatek finančních prostředků na to.
efektivní systém podpory prodeje a poprodejního servisu	Výhodu dosahují vysoce kvalifikovaní ekonomové, psychologové a manažeři organizace a. samozřejmě s potřebnými prostředky
Prognózování cenové politiky a tržní infrastruktury	Pro udržení této konkurenční výhody je nutné analyzovat fungování zákonů poptávky, nabídky, konkurence atd. u vašich produktů, mít kvalitní informační základnu a kvalifikované specialisty.
Efektivita organizace: Ukazatele ziskovosti (založené na ukazatelích ziskovosti produktů, výroby, kapitálu, tržeb)	Ekonomické ukazatele určují kvalitu fungování organizace ve všech aspektech a oblastech. Proto, aby si organizace udržela své konkurenční výhody, musí zvýšit vědeckou úroveň řízení.
Intenzita použití kapitálu (podle obratových poměrů druhů zdrojů nebo kapitálu)	Úrovně ziskovosti, intenzita využití kapitálu a finanční udržitelnost organizace jsou stanoveny individuálně
finanční stabilita fungování organizace	Čím vyšší je síla konkurence v odvětví, tím nižší bude ziskovost a náklady na zboží, ale tím vyšší bude kvalita zboží.
Podíl vývozu zboží náročného na znalosti	Konkurence je také faktorem zvyšujícím efektivitu využívání všech zdrojů.

Uvedeno v tabulce. 1.1 a 1.2 vnější a vnitřní faktory konkurenční výhody organizace jsou maximum možného pro abstraktní organizaci. Pro konkrétní podnik může být počet konkurenčních výhod libovolný.

„Hodnotu každého přínosu lze kvantifikovat a analyzovat v průběhu času. Jen stěží je však možné integrovat všechny přínosy do jediného ukazatele. “

V zásadě platí, že čím více konkurenčních výhod má organizace oproti současným a potenciálním konkurentům, tím vyšší je její konkurenceschopnost, přežití, efektivita a vyhlídky. K tomu je třeba zvýšit vědeckou úroveň řízení, získat nové konkurenční výhody a odvážněji se dívat do budoucnosti.

1.6 Klíčové faktory konkurenčního úspěchu

Klíčovými faktory úspěchu se obvykle nazývají ty faktory vyplývající z požadavků trhu, které mohou společnosti poskytnout výhodu nad jejími konkurenty.

Klíčovým faktorem může být například „ekologická nika“, tj. potřeby neuspokojené stávajícími výrobci, které mohou být uspokojeny navrhovaným produktem (nebo častěji, pro které by měl být vyvinut zcela nový produkt).

Každá firma si tak najde segment trhu, který není aktuálně obsazený a etabluje se v něm, což zajišťuje komerční úspěch. Přirozeně, pokaždé byla „ekologická nika“ výrazně odlišná.

Klíčovými faktory úspěchu mohou být také změny v distribuční síti, v politice výběru systému výroby komodit atd.

„Klíčové faktory vždy odhalíte srovnáním vašeho produktu a vaší společnosti s konkurencí. Po srovnání se nejvyšší administrativa rozhodne, v jakých ukazatelích by měla překonat své konkurenty a v jakých ukazatelích by s ní měla zůstat na stejné úrovni nebo dokonce nějakým způsobem ustoupit. “

Je třeba si uvědomit, že někdy se ukáže, že klíčové faktory úspěchu jsou takové povahy, že je společnost není schopna vlastnit sama. To vyvolává vážné pochybnosti o vhodnosti vstupu do tohoto oboru a mělo by to být předmětem velké pozornosti vedení společnosti.

„Když řídíte klíčové faktory, první věc, kterou musíte udělat, je zjistit, co –“ vnější prostředí“ nebo „vnitřní prostředí“ marketingu je odpovědné za vytváření překážek pro použití klíčových faktorů úspěchu. Dále rozhodnout, zda je společnost schopna změnit současný stav věcí; pokud ano, vypracujte program změn, a pokud ne, prozkoumejte možnost práce na jiném trhu nebo v jiném sektoru. “

Velmi významná je v této věci role prvků vnitřní struktury společnosti, kterým se říká „centra odpovědnosti“. Velmi často se právě zde skrývají klíčové faktory úspěchu. Střediska odpovědnosti jsou ty útvary, které mají zvláštní úkoly při dosahování plánovaných finančních ukazatelů.

Nákladová střediska jsou výrobní jednotky, které stanovují normy pro spotřebu materiálů a pracovních zdrojů. Cílem manažerů těchto středisek je minimalizovat odchylky skutečných nákladů od plánovaných.

Prodejní centra jsou prodejní divize, kterým je zakázáno snižovat ceny za účelem zvýšení objemu prodeje, ale požaduje se od nich, aby usilovaly o maximální objemy prodeje.

Diskreční centra jsou administrativní jednotky, ve kterých není možné striktně stanovit standardy nákladů/výsledků: zde je nutné zajistit max. dobrá kvalitačinnosti s flexibilitou ve výdajové položce marketingového rozpočtu.

Zisková centra jsou obvykle všechny divize, které jsou tak či onak svázány s liniemi struktury „orientace na produkt“ a objem zisku je stanoven na základě těch prvků marketingu, které je příslušná divize skutečně schopna řídit.

Investiční centra. V nich je ukazatelem efektivnosti „návratnost kapitálu“ (zisk minus daň z použitého kapitálu) Všechna tato střediska (divize podniku) jsou vybavena takovými právy, aby mohla maximálně využít své zdroje. Klíčové faktory konkurenceschopnosti tedy poskytují podniku výhody v konkurenčním boji, což vysvětluje nutnost jejich využití v činnostech podniku.

2. Řízení konkurenčních výhod v organizaci

2.1 Charakteristika činnosti Arnest OJSC

Společnost Arnest - ruský vůdce aerosolové podnikání v oblasti špičkových technologií, objemů výroby a prodeje produktů. Společnost vynakládá mnoho času a peněz na zavádění sociálních programů. Již více než 30 let vyrábí Arnest kosmetické výrobky a chemikálie pro domácnost.

Forma vlastnictví: soukromý majetek. Organizačně - právní forma: veřejnoprávní korporace.

„Akciová společnost je společnost, která základní kapitál který je rozdělen na určitý počet akcií. Akcionáři, tj. vlastníci akcií dané společnosti neručí za její závazky, ale nesou riziko ztrát spojených s činností společnosti, a to v rámci hodnoty akcií, které vlastní, tzn. nést omezenou odpovědnost. “

„Akciové společnosti se dělí na otevřené a uzavřené. V prvním případě mohou účastníci společnosti zcizit akcie, které vlastní, bez souhlasu ostatních akcionářů, ve druhém se akcie rozdělují pouze mezi účastníky. Počet akcionářů otevřené akciové společnosti je neomezený. “

Mezi slavných značek: „Kouzlo“, „Symfonie“, „Lyra“, „Smrtící síla“, „Zahrada“, „Mebelux“ atd. Díky aktivnímu rozvoji těchto značek si společnost tradičně udržuje vedoucí postavení na trhu vlasových stylingových přípravků, osvěžovačů vzduchu, univerzálních insekticidy a leštidla.

Sortiment společnosti se neustále zdokonaluje a dnes zahrnuje více než 350 produktů. Vysokou kvalitu výrobků opakovaně potvrzují nejprestižnější ocenění.

Podnik je vybaven nejmodernějším vysoce kvalitním zařízením od předních evropských společností. Výrobní kapacita je 150 milionů aerosolových balení a 15 milionů polymerových lahviček ročně.

Arnest jako první v Rusku dosáhl mezinárodní úrovně výroby a kontroly kvality výrobků, má certifikát systému jakosti ISO 9001 a ekologický certifikát o shodě s požadavky ISO 14001-98.

Dnes jsou produkty společnosti zastoupeny ve všech městech Ruska, zemí SNS, pobaltských států a Íránu. Mezi klíčové partnery podniku patří světoznámé evropské parfumérské a kosmetické společnosti: „Schwarzkopf“, „L`oreal“, „Unilever“ a také ruský koncern „Kalina“.

Společnost Arnest je zaměřena na výrobu produktů Vysoká kvalita a snaží se o maximální uspokojení potřeb spotřebitelů. Použití nejmodernějších inovativních technologií umožňuje společnosti Arnest udržet si vedoucí postavení v Rusku.

Nejdůležitější cíle společnosti jsou:

Udržování a zlepšování vedoucích pozic v hlavních segmentech trhu s aerosoly,

Sjednocení všech zaměstnanců společnosti na základě společných obchodních cílů, firemních hodnot, zásad, norem a pravidel,

Neustále rozšiřujeme naši přítomnost v kosmetice, domácích chemikáliích a insekticidech prostřednictvím geografické expanze a vstupu na nové, potenciálně atraktivní trhy a segmenty.

Společnost Arnest poskytuje celou řadu služeb v oblasti výroby produktů:

Nákup nebo výroba součástí primárního (aerosolová plechovka nebo polymerová láhev) a skupinového balení v podniku;

Nákup všech druhů surovin od nejvíce nejlepší výrobci odkudkoli na světě nebo pracovat se surovinami dodanými zákazníkem;

Dodatečné čištění v samotném podniku a uvedení uhlovodíkových pohonných látek na požadovaný tlak;

Míchání složek účinné látky a její plnění do aerosolových plechovek a polymerových lahviček na linkách evropských výrobců;

Předtisková příprava a přizpůsobení návrhů požadavkům ruské legislativy;

Vývoj receptur podle zadaných požadavků spotřebitelů;

Osvědčení dokončený produkt s přípravou celého souboru potřebných dokumentů;

Skladování hotového výrobku ve vlastních skladech;

Vývoj optimálních logistických schémat pro dodání hotového výrobku do skladů zákazníků.

Zkoumaná organizace působí v rámci strategie rozvoje organizace a zejména strategie mírného růstu, jejíž použití předpokládá agilitu; využití vnějších zdrojů; diverzifikace podnikání; rozšíření základního výzkumu; soustředění úsilí na zavádění inovací.

Vyhlídky na další rozvoj Arnest OJSC jsou určeny růstem spotřeby produktů ruskými a zahraničními odběrateli.

I přes růst objemů výroby společnost dosud nedosáhla požadované úrovně implementace, což týmu umožňuje stabilně a cílevědomě řešit výzvy, kterým čelí při řízení konkurenčních výhod.

2.2 Organizační struktura as"Arnest"

Funkce řízení činností podniku jsou realizovány útvary řídícího aparátu a jednotlivých zaměstnanců, které zároveň mezi sebou vstupují do ekonomických, organizačních, sociálních, psychologických vztahů.

Organizační struktura systému personálního řízení je souborem vzájemně provázaných útvarů systému personálního řízení a úředníků.

Existuje vysoký stupeň centralizace řízení. Principy řízení, které tvoří základ organizační struktury:

Hierarchie úrovní řízení, ve které je každá nižší úroveň řízena vyšší a je jí podřízena;

Soulad pravomocí a povinností vedoucích zaměstnanců s jejich místem v hierarchii;

Rozdělení pracovního procesu na samostatné funkce a specializace pracovníků podle vykonávaných funkcí;

Formalizace a standardizace činností, zajištění jednotnosti plnění povinností zaměstnanců a koordinace řešení různých úkolů.

V čele rady stojí prezident a skládá se z několika členů jmenovaných správní radou. Řídí některé oblasti práce, její členové se podílejí na řešení záležitostí na jednáních představenstva. Představenstvo poskytuje valné hromadě akcionářů výroční zprávu, rozvahu a projekt rozdělení zisku. Funkce desky: aktuální plánování; řízení výzkumu a vývoje, výroby, prodeje; vývoj konkrétního směru činnosti, programů a metod; rozhodování o organizačních formách řízení; delegování pravomocí na úředníky pro více nízké úrovněřízení; provádění personální politiky; kontrola nad finanční pozicí společnosti; schvalování rozpočtů společnosti; kontrola nad ziskovostí operací; zajištění vnitropodnikových komunikací a vypořádání.

Nejdůležitějšími kritérii pro kvalitu práce představenstva jsou: zajištění stabilních zisků, optimální objem prodeje, vysoká kvalita a novost produktů a také služby poskytované spotřebitelům.

Střední úroveň řízení je navržena tak, aby zajišťovala efektivitu fungování a rozvoj společnosti koordinací činností všech oddělení.

Centrální služby jsou funkční služby, které plní nejdůležitější řídící funkce: marketing, plánování, koordinaci, účetnictví a kontrolu, řízení vědeckých, technických a výrobních a obchodních činností. Základem činnosti centrálních služeb je koordinace práce příslušných útvarů ve výrobních útvarech. Hlavní činností centrálních služeb je realizace funkčních propojení:

Nižší stupeň řízení je zaměřen na rychlé řešení organizačních problémů ekonomická aktivita v rámci strukturálních divizí, jejichž hlavním úkolem je plnit stanovené úkoly pro výrobu produktů a dosahování zisku.

Výrobní oddělení zahrnují menší celky - oddělení, sektory. V čele oddělení stojí vedoucí pracovníci, kteří mají naprostou samostatnost při řešení aktuálních problémů.

2.3 Marketingová strategie a cíle Arnest OJSC

V podmínkách rozvoje tržních vztahů Speciální pozornost Arnest JSC se věnuje operativní a téměř každodenní analýze různých aspektů marketingových aktivit společnosti.

Nejvyšším, hlavním cílem podniku v tržní ekonomice je maximalizace zisku. Nicméně, na určité fáze rozvoje a fungování organizace, existují i průběžné cíle, např.: zajistit zlomový provoz; získat velký podíl na trhu zboží a služeb; regulovat nabídku produktů v souladu s poptávkou; rozšířit prodejní trh; zajistit maximální růst ukazatelů;

Každý z těchto průběžných cílů vždy působí jako prostředek k dosažení hlavního (hlavního) cíle. Hlavním strategickým cílem společnosti Arnest OJSC je udržet dlouhodobou konkurenceschopnost na ruském trhu s aerosoly. K dosažení tohoto cíle Arnest OJSC implementuje následující strategie:

1. Zaměření na trhy Ruska a SNS, růst prostřednictvím rozvoje prostřednictvím expanze domácího trhu.

2. Zvýšení objemu a podílu prodeje produktů na export.

3. Zákaznicky orientovaná strategie rozvoje - realizace firemních zakázek na výrobu produktů, tvorba slevových systémů, vývoj a realizace slev za stálí zákazníci značkové prodejny.

Marketingová strategie Arnest OJSC:

Zvýšení počtu prodejů při současném snížení výrobních nákladů;

Koncentrace na perspektivní segment trhu;

Diferenciace produktů;

Vývoj slevových systémů a zákaznických karet pro kupující;

Vytvoření klubu stejně smýšlejících klientů;

Vytvoření klientsky orientované strategie.

2.4 Analýza trhu a konkurenčního prostředí Arnest OJSC

Neustálé sledování konkurenčního prostředí je nezbytnou podmínkou pro analytické hodnocení situace na trhu a orientaci výroby tak, aby co nejefektivněji odpovídala potřebám trhu.

Pro zajištění kvalitního řízení podniku je třeba vypracovat perspektivní strategie v oblasti konkurenceschopnosti a zajistit nezbytná organizační opatření pro všechny aspekty ekonomického řízení.

Hlavními konkurenty podniku jsou: LLC "Závod domácích chemikálií", CJSC "Dzeržinský závod domácích chemikálií", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Továrna domácích chemikálií". Obrázek ukazuje obsazený podíl společnosti Arnest OJSC na trhu výrobců aerosolových produktů, jakož i podíl, který zaujímají její hlavní konkurenti.

Rýže. Distribuce podílu na trhu

Rostoucí konkurence při současném rozšiřování trhu s aerosolovými produkty vytváří další požadavky na aktualizaci sortimentu a zlepšování kvality produktů. Výhody konkurentů mohou vést ke ztrátě zákazníků, stávajících i potenciálních; a také vést ke ztrátě podílu na trhu.

Aby k tomu nedocházelo, musí podnik najít a odstranit příčiny zaostávání za konkurencí a také se pokusit „překonat“ konkurenta jinými výhodami.

„Spotřebitelské organizace mívají jasná pravidla ohledně nákupu zboží na takových trzích. Těmi jsou oblíbenost zboží, spolehlivost prodejce, stálost kvality, jistota dodání, cenová dostupnost. Zároveň za určitých podmínek mohou nabývat na významu určité specifické faktory. “

V podstatě jakékoli převahy nad konkurencí se dosahuje inovacemi, a proto je nezbytnou součástí konkurenceschopnosti podniku schopnost zavádět do činnosti podniku nové technické a technologické prvky, které poskytují tržní výhody. Ve vysoce konkurenčním prostředí je dnes nadřazenost v kvalitě, ceně a distribuci zásadním faktorem úspěchu na trhu.

2.5 Politika kvality společnosti JSC Arnest jako konkurenční výhoda

Prioritním cílem Arnest OJSC je plnit požadavky a očekávání spotřebitelů a dalších zainteresovaných stran, udržovat na tomto základě image společnosti a zvyšovat konkurenceschopnost produktů.

K dosažení tohoto cíle JSC Arnest provádí:

Neustálá aktualizace sortimentu, zvyšování výroby nových typů výrobků;

Zavádění nových technologií založených na moderním vybavení;

Dodržování environmentální legislativy a dalších povinných požadavků v oblasti ekologie;

Snížení negativního dopadu vašich činností na životní prostředí;

Formování environmentální kultury personálu;

Školení všech zaměstnanců v otázkách kvality a životního prostředí;

Zapojení zaměstnanců do činností zlepšování kvality;

Vytváření vzájemně výhodných partnerství se všemi zainteresovanými stranami;

Zlepšení integrovaného systému řízení kvality společnosti JSC Arnest ve vztahu k parfumerii a kosmetickým výrobkům a chemikáliím pro domácnost v souladu s požadavky GOST R ISO 9001-2001 a GOST R 14001-98.

Vedení společnosti Arnest OJSC se zavazuje, že se bude těmito Zásadami řídit a poskytne nezbytné zdroje a podmínky pro jejich implementaci všemi zaměstnanci.

Ruská společnost "ARNEST" se prohlásila za podnik vysoká úroveň, která získala v roce 2000 certifikát o shodě s požadavky mezinárodní normy kvality ISO 9001-96.

V dubnu 2003 byl recertifikován systém managementu kvality dle nová verze Normy řady ISO 9000.

V prosinci 2004 byl systém environmentálního managementu společnosti JSC Arnest certifikován na shodu s požadavky norem řady ISO 14000.

Získání těchto certifikátů znamená, že společnosti záleží nejen na kvalitě svých výrobků, ale také na stavu životního prostředí v regionu.

Spolehlivost produktu je zajištěna typy řízení existujícími v podniku, od ovládání vstupu surovin a materiálů a konče kontrolou hotové výrobky.

Soulad výrobků, polotovarů, dílů a surovin s mezinárodními standardy je kontrolován prostřednictvím rozsáhlé sítě dokumentace. Pokud povinné požadavky k produktům:

Spolehlivost balení a složení výrobku zaručuje bezpečnost života a zdraví zákazníků.

Výroba produktů využívajících pohonné hmoty šetrné k ozónu pomáhá chránit životní prostředí.

2.6 Konkurenční výhody společnosti Arnest

Hlavní konkurenční výhody společnosti Arnest jsou:

Dostupnost našich vlastních silných značek v hlavních mezerách na trhu;

Dostupnost ISO 9001-2001 (systém managementu kvality), ISO 14001-2000 (ekologie);

Vlastní výroba hliníkových lahví. V Rusku, kromě Arnest OJSC, taková výroba existuje pouze v jednom závodě. Je třeba zdůraznit, že téměř polovinu všech aerosolových výrobků lze plnit pouze do hliníkových plechovek. Týká se to pěn (pěn), deodorantů a antiperspirantů, řady antistatických prostředků, některých čisticích prostředků a všech dalších produktů s agresivním složením. Kromě jedinečnosti hliníkových válců má jejich výroba mnohem vyšší mobilitu ve srovnání s výrobou cínových válců, která je založena na prvotním tisku na cín, po kterém následuje skládání a pájení válcovaných plechů;

Vlastní výroba evropských standardních ventilů a sprejových zařízení, včetně hlavic různých konfigurací, uzávěrů a sprejových uzávěrů několika typů. Společnost JSC Arnest zavedla celý cyklus výroby ventilů a trysek, který umožňuje nejen plně uspokojit potřeby plnění, ale také je prodávat zákazníkům samostatně. Kvalita vyráběných ventilů a uzávěrů uspokojuje potřeby nadnárodních zákazníků;

Výroba plechových válců. Na území Arnest OJSC se nachází německý podnik na výrobu plechových lahví s kapacitou až 100 milionů kusů. v roce. Kvalita výrobků činí z tohoto výrobce jediný podnik v Rusku, jehož výrobky splňují poptávku nadnárodních zákazníků po plechových obalech pro smluvní plnění aerosolů;

Moderní sklad uhlovodíkových pohonných hmot a zařízení pro čištění uhlovodíkových pohonných hmot. K dispozici je výroba 8 různých tlaků a směsí pro celý sortiment výrobků.

JSC Arnest má vlastní závod na výrobu pohonných hmot, přičemž žádný z nich Ruští výrobci aerosoly a až 90 % světových výrobců tyto schopnosti nemá, ale nakupuje hotové směsi. Kromě toho je vážnou konkurenční výhodou systém čištění UVP, který umožňuje nakupovat nerafinovanou levnou isobutanovou frakci a mít jednu z hlavních složek aerosolů nejméně o 40% levnější než konkurenti;

Vlastní sklady surovin a hotových výrobků: přítomnost logistického skladu pro "L"Oreal, přítomnost vlastního dočasného skladu (dočasný sklad) pro celní odbavení dováženého zboží Skladový terminál (11 tis. m2 .) se dokončuje;

Vlastní STC (vědecké a technické centrum) - vývoj receptur, certifikace, stát. Registrace. Vlastní akreditovaná laboratoř pro chemické analýzy;

Implementován ERP systém MS Axapta;

Široká a rozvíjející se distribuční síť, která v současnosti čítá více než 100 společností v Rusku i v zahraničí;

Silný manažerský tým zaměřený na konečný výsledek.

Na základě výše uvedené analýzy konkurenčních výhod společnosti Arnest můžeme konstatovat, že se společnosti daří úspěšně pracovní činnost pro výrobu a prodej aerosolových výrobků, a to i z důvodu, že obstojí v konkurenci ve srovnání s podobnými předměty na tomto trhu.

Závěr

Abychom to shrnuli, je třeba poznamenat, že pro přežití nebo vítězství v tvrdé konkurenci musí mít každá organizace určité výhody nad svými konkurenty.

Znalost schopností firmy a zdrojů konkurenčního vlivu nám umožní identifikovat oblasti, kde se firma může dostat do otevřené konfrontace s konkurencí a kde se jí může vyhnout.

Čím více konkurenčních výhod má organizace oproti současným a potenciálním konkurentům, tím vyšší je její konkurenceschopnost, schopnost přežití, efektivita a vyhlídky. K tomu je nutné zvýšit vědeckou úroveň řízení a získat nové konkurenční výhody.

Společnost Arnest je ruským lídrem v aerosolovém byznysu v oblasti špičkových technologií, objemů výroby a prodeje produktů.

Strategií společnosti je najít optimální způsoby, jak nabídnout spotřebitelům produkty nejvyšší kvality. Organizace neustále rozšiřuje sortiment nabízených produktů a snaží se rozvíjet marketingovou složku podnikání.

Taky prioritní cílČinností Arnest OJSC je plnit požadavky a očekávání spotřebitelů a dalších zainteresovaných stran, udržovat na tomto základě image společnosti a zvyšovat konkurenceschopnost produktů.

Studie konkurenčních výhod společnosti Arnest ukazuje úspěšnou práci podniku při výrobě a prodeji aerosolových produktů, a to i díky tomu, že společnost má na tomto trhu určité výhody oproti svým konkurentům.