Noen trenere prøver å beskrive innholdet og metodikken i programmet i detalj, og understreker behovet for visse kostnader. Ved å indikere alle de essensielle faktorene og bekrefte deres betydning med tall, kan du enkelt bestemme om du trenger å gjennomføre opplæring, nøyaktig hvordan du vil gjennomføre den - på egen hånd eller ved å involvere eksterne spesialister i prosessen. Her er bare noen av spørsmålene du må svare på.

Tekniske midler. Hvor vil opplæringen finne sted? Kan du organisere undervisning i konferanserommet? Hvis studentene trenger datamaskiner koblet til Internett i løpet av kurset, sørg for at programvare og maskinvare vedlikeholdes i tide. Hvis opplæring finner sted om natten, bør du vurdere å tilby overnatting for ansatte.

Instruktører. Hvordan har du tenkt å betale dem for arbeidet deres? Dag, time eller etter faktura fra et tredjepartsselskap som gir deg spesialister? Har du tenkt å dekke kostnadene ved forberedende arbeid? Er sertifisering betalt?

Studenter. Sammenlign fortjenesten som hver enkelt ansatt gir deg med forventet fortjeneste på slutten av opplæringsprosessen. Vil kostnadene dine være verdt det? Er du forberedt på at ansatte i stedet for å jobbe vil forberede seg til undervisning, delta på presentasjoner eller seminarer?

Metodisk støtte. Hvilke materialer vil bli brukt? Lydopptak og filmer, bøker? Hva vil være informasjonskildene? Hvor mye forventer du å betale for mediefrakt? Hvis du planlegger å bruke indre materialer, hvordan vil kvaliteten deres bli bestemt? Hvem vil være ansvarlig for at de er tilstrekkelige og rettidig oppdatering? Hvordan vil du betale for dette arbeidet?

Kommunikasjonsmetoder og markedsføring. Hvordan øke interessen for læring? Brosjyrer, brosjyrer, e-postlister, annonser på nettsiden – alt dette koster også penger. Må ledere bruke tid på å fortelle ansatte om opplæringen? Hvor mye tid skal brukes på informasjonsmøter?

Refusjon av utgifter. Hvor stor er den faktiske fordelen for selskapet? Hvor mange ansatte er involvert i denne prosessen? Finnes det insentiver og straffer for vellykket eller utilfredsstillende gjennomføring av opplæringen?

Det er også mindre åpenbare problemer.

Uforutsigbar utviklingsbane. Hvor lang tid vil det ta å fullføre hele kurset? Hva er kostnadene ved å tilpasse og rette potensielle feil? Det bør også huskes at for produksjonsbedrifter prosessen med å trene ansatte fra bunnen av kan resultere i uventede utgifter.

Nedgang i arbeidsproduktivitet. Hvor mye ville dine ansatte fått gjort hvis de ikke måtte bli distrahert fra sine daglige rutiner? Hvor mye fortjeneste ville det gi til bedriften din? Kanskje han kunne forbedre arbeidsflyten på en eller annen måte eller utvikle seg Nytt produkt? Er det mulig å bruke det arbeidstid mer effektiv?

Frustrerte forventninger. Noen organisasjoner tror feilaktig at bedriftsopplæring kan redde dem fra alle problemer, inkludert utilstrekkelig nivå bedriftskultur. Selvsagt kan ansatte som gjennomfører opplæringen forvente opprykk. lønn og karriereutvikling, men for ledelsen kan dette først og fremst bety økte bemanningskostnader, siden opplæringsbyråer vanligvis bruker de dyreste materialene og de mest komplekse opplæringsmetodene.

Etter å ha vurdert alle punktene beskrevet ovenfor, vil du kunne bestemme den fulle kostnaden for opplæring og de tilhørende fordelene for selskapet.

Hvordan beregne ROI riktig i trening?

Når noen som står deg nær gir oss en sjokoladeboks, begynner vi ufrivillig å forutse smaken av denne delikatessen. Men utseendet er veldig lurt! For eksempel kan et deilig aromatisk godteri smake veldig bittert. En ytre attraktiv delikatesse bringer bare skuffelse.

Med investeringer i opplæring oppstår en lignende historie. Det vi ser er kanskje ikke det vi får. Situasjonen med godteri er ganske typisk og forståelig, så ingen vil gjøre en stor tragedie ut av det. Men med ROI er alt mye mer alvorlig. ROI-beregninger gir et viktig grunnlag for å ta seriøse forretningsbeslutninger. Slike beregninger bør ikke baseres på feilaktige fremstillinger. Det skal forstås at ROI ikke er et spesifikt resultat, men en indikator som gjenspeiler de økonomiske kostnadene til et prosjekt og lønnsomheten til de samme kostnadene for forretningsutvikling. Denne indikatoren er svært viktig for å gjennomføre en dybdeanalyse, men den kan ikke i seg selv fungere som en enkelt indikator på suksess.

Kvaliteten på sjokolade kan ikke bestemmes ved å undersøke emballasjen alene, og følgelig kan produktivitetsnivået ikke bare vurderes ut fra ROI-verdien. Bare effektive løsninger kan hjelpe ansatte med å utføre arbeidet sitt effektivt og oppnå utmerkede resultater. For å beregne ROI er det nødvendig å bestemme den økonomiske fordelen og forbedringen i forretningsresultatene. Et selskaps forretningsbøker kan hjelpe med dette da de inneholder verdifull informasjon om alle pengetransaksjoner. Hvis det ikke er mulig å bruke denne kilden, kan du også bruke den evaluerende analysemetoden, forutsatt at det kun brukes verifiserte data.

Monetær kilde:	Resultatmåling:
Finansiering, inntekt, overskudd.	Fortjenestemargin fra økte inntekter. Fortjenestemargin fra økende salgsnivå og ulike tjenester. Øke finansiering fra andre kilder.
Besparelser og kostnadsreduksjon.	1. Ikke relatert til finansiering, inntekt og overskudd. 2. Kostnader reduseres på grunn av forbedringer på ulike områder. Korrigering og omarbeiding er en kvalitativ forbedring. Optimal bruk av arbeidstid. Bevaring av ansatte og kunder. Reduser klager. Øke kvaliteten på resultatene. Redusere unødvendige utgifter. Forbedring av forretningsresultater.

Ved å bruke ROI-beregningsformelen kan du se og forstå hvordan ytelse måles. Denne evalueringsmetoden kalles "False ROI" fordi den innebærer bruk av noen kontroversielle evalueringsavgjørelser.

(Netto overskudd/Totale utgifter)*100 =ROI

"Falsk avkastning"

Teknisk støtteansatte som jobbet i et av de amerikanske kundesentrene opplevde noen problemer når de hjalp kunder med å løse problemer med feilsøking av høyhastighets Internett-tilkoblinger. Lederne for dette kundesenteret, i samarbeid med opplæringsavdelingen, gjennomførte en analyse av opplæringsbehovene til sine underordnede. Hovedårsaken til økningen i antallet klager fra forbrukere som tok kontakt med kundesenteret var mangel på kunnskap og ferdigheter hos de ansatte. For å forbedre kvaliteten på arbeidet organiserte ledere spesialopplæring for ansatte i kundesenteret. Etter dette ble det gjennomført personlig coaching i en måned, som ble observert av erfarne veiledere. Ledere analyserte deretter de oppnådde forretningsresultatene.

110 tusen dollar ble brukt på trening. Veilederobservasjoner og kundeanropsopptak ble brukt til å fastslå forbedringer i helpdesk-ytelsen. Etter to måneder ble det registrert en nedgang i antall kundeklager. For å bestemme ROI er det nødvendig å finne ut hvilke økonomiske tap kundesenteret kan pådra seg på grunn av disse klagene. En fersk myndighetsundersøkelse viser at det koster $595 å løse og behandle en typisk kundeklage. Så i kundesenteret ble antallet klager redusert med 30 per måned, noe som betyr at selskapet, takket være opplæringsarrangementene, klarte å spare $17 850. I løpet av et år vil selskapet kunne redusere kostnadene med $214.200. Disse tallene hjelper til med å beregne ROI, som er 95 %.

ROI= ($21200 - $110)/$110 = 0,947x100 = 95 %

Den oppnådde verdien er imponerende, men mer forskning er nødvendig for å fastslå kvaliteten på avkastningen. detaljert analyse hvordan denne verdien ble oppnådd. Hva reflekterer egentlig en kvalitativ ROI-analyse?

Selv med de mest forsiktige beregningene er unøyaktigheter og feil mulig. Men hvis slike resultater tjener som grunnlag for å ta viktige beslutninger, er det alltid bedre å stille spørsmål ved den kvalitative betydningen av ROI-indikatoren. Dessverre er det nesten umulig å ta hensyn til alle viktige endringer og falske tolkninger, men det er nødvendig å ta hensyn til følgende faktorer:

• Årsakspåvirkning.
• Økonomisk fordel.
• Bærekraft av resultater.
• Løsningspris.

Ved å undersøke alle disse faktorene er det mulig å analysere hvordan misvisende data bidro til den betydelige overdrivelsen av Mountain Medias avkastningsestimater.

For å nyte sjokoladegaven er det ikke nok bare å se vakker boks eller bare spis en godbit. For å nyte sjokolade fullt ut er spesielle omstendigheter og følelser også viktige.

For å utvikle en instruksjonsstrategi må følgende punkter vurderes:

• Beslutningsanalyse. Eksemplet med sjokolade viser at for en fullstendig oppfatning er det nødvendig å ta hensyn til alle faktorer - følelser, smak, miljø og omstendigheter. For å bestemme effektiviteten til det oppnådde resultatet riktig, er det nødvendig å vurdere det bare omfattende, og Mountain Media analyserte bare den pedagogiske komponenten. Ytelse kan bare påvirkes av en omfattende tilnærming som bør bestå av coaching, trening og forsterkning.
• Andre faktorer. Svært ofte, når man kan observere et tilsynelatende forbedret bilde av måleresultater, viser situasjonen seg faktisk å være helt motsatt. Dette skjer når uverifiserte eller upålitelige data brukes til å analysere og måle beslutninger og ikke tas i betraktning eksterne faktorer. Følgende praktiske metoder kan brukes for å bestemme årsakssammenheng:
• Trendanalyse.
• Kontrollgruppens arbeid.
• Verifiserte vurderinger.

I løpet av to måneder var Mountain Medias løsning i bruk i to av de tre kundesentrene. Det tredje kundesenteret fikk denne løsningen først i den tredje måneden. Hvis vi betrakter dette kundesenteret som en kontrollgruppe for å bestemme årsak-virkning-forholdet til forbedringer på grunn av de implementerte løsningene, så bør det bemerkes at det har nøyaktig de samme egenskapene som de to første sentrene. Etter å ha analysert arbeidet til de «eksperimentelle» callsentrene viste det seg at antall klager per måned gikk ned med 30. I «kontroll»-senteret gikk antallet klager ned med 10, noe som indikerer at det også er faktorer som er ikke knyttet til anvendelse av løsningen, men føre til reduksjon av klager. Siden denne informasjonen som er innhentet fra kontrollgruppen kan anses som pålitelig, kan det også hevdes at slike faktorer var tilstede i callsentrene hvor opplæringen ble gjennomført. Etter å ha gjort en kvalitativ ROI-analyse, kan vi trygt si at takket være de implementerte løsningene har antallet klager ikke gått ned med 30, men med 20 per måned.

For ROI-verdien er tiden som resultatene beholdes av stor betydning. Ved vurderingen av situasjonen hos Mountain Media forsøkte de å ekstrapolere resultatet oppnådd et år frem i tid. Dette er en ganske feilaktig beslutning, siden den ikke helt tar hensyn til endringene som kan skje i løpet av året. Kvalitativ ROI-analyse tyder på at reduksjonen i antall klager som følge av opplæringen ikke vil vare 12, men 9 måneder. I årets siste kvartal vil forbrukerne bli forsynt med ny teknologi med mulighet for innebygd automatisk teknisk støtte, som ifølge eksperter vil bidra til å minimere antall samtaler.

De samme indikatorene har forskjellige pengeverdier ulike organisasjoner. Kvalitetsindikatorer og fortjenestemarginer er pålitelige verdier som lagres i bedriftenes interne kilder. Verdien av slike indikatorer kan bestemmes på følgende måter:

• Den nye indikatoren sammenlignes med en allerede kjent indikator, hvis verdi bestemmes.
• Bruk pålitelig forskning.
• Dra nytte av vurderingen fra pålitelige eksperter.

Mountain Media brukte den andre metoden da den brukte $596-tallet fra en statlig studie. Men andre kilder som er pålitelige hevder at hver klage bare koster $400. Denne faktiske pengeforskjellen gjør avkastningstallet alvorlig.

Verdien av begavede sjokolader er mye høyere enn prisen, siden det er nødvendig å ta hensyn til både tiden brukt på å velge en gave og opprettelsen av et spesielt miljø der sjokoladene ble gitt. Treningsløsninger krever også spesielle ekstra utgifter. Ved vurderingen av Mountain Media tok ekspertene hensyn til kostnadene ved opplæring, men tok ikke hensyn til penger, brukt på å betale veiledere. Coaching, som ble utført over 30 dager, økte kostnadene for trening med $15 tusen.

Tabellen viser en sammenligning av "Falsk ROI-beregning" med resultatet av en kvalitativ analyse av denne indikatoren.

Kvalitativ ROI-analyse	Falsk ROI-analyse
Reduksjon i antall klager med 20. Dette tallet ble oppnådd som et resultat av en analyse av arbeidet til "kontroll"-gruppen.	Reduksjon i antall klager med 30. Den underliggende antakelsen er at denne indikatoren ble påvirket av opplæringen som ble gjennomført.
Resultatet varer i 9 måneder. Informasjon innhentet fra pålitelige kilder indikerer at innen 9 måneder vil antallet klager reduseres.	Resultatet varer i 12 måneder. Det var forventet at antallet klager ville gå ned gjennom året.
Det er nødvendig å bruke $400 for å løse hver klage.	Hver klage koster $595 å løse.
Kostnaden for trening er 125 tusen dollar.	Kostnaden for trening er 110 tusen dollar.
ROI – negativ, fordi utgiftene overstiger inntektene.	ROI = 95 %. Dette tallet er betydelig overdrevet, da det ble oppnådd som et resultat av en feil analyse.

Det er alltid nødvendig å vite hvor dataene som brukes til ulike analyser kommer fra. Personlige og forretningsmessige beslutninger bør ikke baseres utelukkende på avkastning. Men mange konsulenter og ledere gjør veldig ofte nettopp det. For ikke å bli forvirret i tall og ulike beregninger, må du vite hele sannheten om ROI-indikatorer.

Hvordan ledelsen ser på læringsytelse

ROI Institute gjennomførte nylig en studie for å få direkte tilbakemeldinger fra administrerende direktører i store organisasjoner. Det er nesten ingen vesentlige data hentet fra denne gruppen, men personlige intervjuer om dette temaet har dukket opp i ulike kilder. Men selv i disse intervjuene ble spesifikke resultater sjelden diskutert. Det har vært flere forsøk på forskning på ledernivå, men desverre har disse typisk kun omfattet opplæring av ledere.

For å få lederperspektiver på opplæring og arbeidsstyrkeutvikling, sendte instituttet undersøkelsesmateriell og et brev med instruksjoner og en forespørsel om at administrerende direktører ikke videresender undersøkelsen til opplæringsledere. Målgruppe ble administrerende direktører for Fortune 500-selskaper og topp 50 private firmaer. Rundt 450 bedrifter utgjorde utvalget.

Spesifikke responsinsentiver ble brukt, teknikker inkludert personlig tagging, forsikringer om at alle svar ville forbli anonyme med mindre respondentene valgte å legge igjen kontaktinformasjon, og kanskje viktigst av alt, studielederne kjente noen som jobber i omtrent 20 % av de oppførte selskapene. I mange tilfeller fikk mellomlederen i oppgave å levere materiell direkte til administrerende direktør.

Svar ble mottatt fra 96 ​​personer, som representerer 21,3 % av totalt antall. Lederne foretrakk å være anonyme, og noen svarte eller kommenterte ikke noen av spørsmålene. Denne svarprosenten er spesielt betydelig gitt de vanskelige økonomiske forholdene studien ble utført under. Å bruke noen minutter på en opplærings- og utviklingsundersøkelse er ikke det første punktet på de fleste lederes timeplaner.

Hva går pengene til?

Da de svarte på et av spørsmålene om årsakene til et bestemt investeringsnivå i opplæring, valgte generaldirektørene en av strategiene fra den foreslåtte listen. Investeringene i selskapene deres varierer fra 10 millioner dollar til 640 millioner dollar, med et gjennomsnitt på 138 millioner dollar. Kun 4 % innrømmet at de prøver å unngå disse investeringene, men basert på våre observasjoner tror vi at dette tallet faktisk kan være noe høyere. Som forventet fikk bruken av benchmarking-data den høyeste vurderingen med 39 %. Siden det var mulig å velge kun én strategi fra de foreslåtte, tror vi at mange styremedlemmer kombinerer benchmarking med andre alternativer. Begrensningen til bare ett valg var nødvendig for å identifisere den dominerende tilnærmingen til å bestemme mengden nødvendige investeringer i opplæring.

Et betydelig - 10 % - antall administrerende direktører indikerte at de investerer i alle lærings- og utviklingsbehov. Selv om hensikten med å introdusere dette alternativet var å få respondentene til å føle seg komfortable med å velge det, kan det være overinvestering involvert. Vår egen erfaring er at noen ledere er stolte av å kunne investere i nesten hvilken som helst opplæringsforespørsel.

Til slutt investerer omtrent 18 % bare når de finner det verdifullt. Vi mener imidlertid at det er for mange definisjoner av "verdi" til å konkludere med at disse lederne krever ROI-beregninger.

Hva er forholdet mellom administrerende direktører og lærende ledere?

Et viktig mål med studien var å finne ut hvor tett L&D-ledere samhandler med administrerende direktører. Alternativ 1 innebar direkte underordning av opplæringsdirektøren til daglig leder, alternativ 2 innebar at det var 2 underordningsnivåer mellom dem, alternativ 3 betydde 3 underordningsnivåer. Gjennomsnittsverdien var 3,2, som betyr det administrerende direktør koster minst tre nivåer høyere. Dette gapet er noe alarmerende når vi ser på lærende ledere som en gruppe som gjør betydelige anstrengelser for å ta funksjonen sin til et høyere nivå i selskapet.

Vi stilte ledere et generelt spørsmål om deres grad av tilfredshet med sine L&D-avdelinger, og laget deretter en fire-nivå skala for å veilede deres valg: Nivå 1 – helt misfornøyd – helt fornøyd. Vi håpet at nivå 3 og høyere ville bli valgt. Men resultatet ble 2,52, noe som tyder på en viss misnøye.

Det er ofte lettere å samle inn data ved å be ledere fylle ut et spørreskjema. Vi brukte dette verktøyet til å finne ut hvilke av beregningene vi brukte som faktisk hadde betydning. Vi har angitt 8 kategorier og vurderingsnivåer. De to første kategoriene er "Cost" og "Performance", som er de prosedyremessige målingene og kostnadene ved prosessen, inkludert volum, penger, hastighet - Nivå 0. De neste 2 kategoriene - "Respons" og "Læring" er typiske målinger, Nivå 1 og 2. «Søknad» – bruk av kunnskap og ferdigheter – Nivå 3. «Effekt» – Nivå 4 – er en virksomhetsindikator og har vakt mer interesse, samt ROI. ROI – Nivå 5 – Vi inkluderte dette fordi informasjon om bruken er rikelig. Til slutt inkluderte vi "Belønninger" fordi mange lærende ledere rapporterer dette til toppledelsen, spesielt i større organisasjoner. Dette er også en indikator på effekten, men ikke uttrykt i pengeverdier.

Undersøkelsen ble bedt om å svare på følgende tre spørsmål:

1. Hvilke beregninger får du nå?
2. Hvilke andre indikatorer vil du vite om?
3. Hvordan kan du rangere verdien av disse beregningene?

Rangering 8 er lavest, rang 1 er høyest. Kostnad og produktivitet ble rangert henholdsvis 6 og 7, noe som viser at ledere ønsker å vite om volum og skala. Slike data rapporteres vanligvis. Reaksjonen fikk den laveste rangeringen, noe som ikke er så overraskende siden dette er de indikatorene som oftest rapporteres til ledelsen. Denne spesielle dimensjonen kan sannsynligvis forbedres ved å fokusere på strategisk innholdsutvikling.

Avlønningskategorien fikk høyere rangering enn forventet, men høyest var effekt og ROI, noe som er forutsigbart, fordi dette er dataene ledere oftest ønsker å motta, spesielt i vanskelige økonomiske tider. Disse funnene utgjør et viktig dilemma for L&D-ledere. Det er disse dataene som minst ofte gis til ledelsen, men det er nettopp disse dataene som er mest verdifulle. For lærings- og utviklingsteamet representerer dette både en utfordring og en mulighet.

CEO Engasjement og Metrikk

Vi spurte også om å ha et målkort for læring og utvikling og fant ut at bare 22 % av administrerende direktører har et. Dette er overraskende gitt at opplæring og andre ledere strekker seg langt for å lage balanserte målkort, spesielt i store organisasjoner. Selvfølgelig kan arkene eksistere, men informasjonen de inneholder når ikke administrerende direktør.

Men den gode nyheten er at noen regissører vurderer disse arkene med jevne mellomrom. For det meste var skriftlige kommentarer enten negative eller konstruktive. Kun én respondent oppga at de var fornøyd med målkortene som brukes i organisasjonen. Andre kommentarer beskrev arkene som «utilstrekkelige», «ufullstendige», «utilstrekkelige data» og «ikke relevante for virksomheten». Dette antyder enorme muligheter for opplæringsledere til å forbedre seg på dette området.

Den viktigste saken for opplærings- og utviklingsavdelinger er økt ledelsesinvolvering. Mange vil hevde at jo mer aktiv en leder en rolle spiller, eller jo mer involvert han eller hun er i å investere i læring, jo mer beste resultater vil kunne oppnå. Som forventet viste undersøkelsesresultatene at hovedområdet som administrerende direktør er involvert i og som han personlig godkjenner, er budsjettet til opplæring og utvikling - 78%. På andre plass på listen – 73 % – er vurdering av forespørsler om større programmer, mens 61 % vurderer resultatene av disse programmene. 24 % bruker et målkort for å spore fremgang og gjøre justeringer.

Videre åpner og lukker 29 % store programmer, og 22 % holder periodiske gjennomgangsmøter. Kun 18 % gir direkte undervisning i kjerneprogrammer. Dessverre er det nettopp disse to områdene som fikk lavest skår – vanlige møter og undervisning – som har fått det høyeste verdi for å lykkes med opplæringstiltak. Periodiske møter gir mulighet til å evaluere fremgang og resultater og gjøre justeringer. Dette er en fin måte å holde kontakten med ledelsen, få tilbakemeldinger og demonstrere resultater som kan øke fremtidig finansiering. Dersom administrerende direktør eller annen ledende ansatte er personlig involvert i undervisning, dette kraftig måte knytte læring og utvikling til organisasjonen og skape verdier.

Måling av effektiviteten av myk ferdighetstrening

Det er et annet alternativ. Forutsatt at du er fornøyd med en viss reduksjon i validiteten til resultatene. For eksempel, i begynnelsen av treningen, utføres noen forberedelser av folk, man kan si "tuning". Vi beklager på forhånd vanskelig spørsmål, men som forretningsfolk kan vi ikke ignorere spørsmålet om økonomisk effektivitet ved deltakelse i opplæringen. Spørsmålet er: hvor mye av beløpet som betales for deltakelse i opplæringen planlegger hver person å bruke effektivt? Spørsmålet er i utgangspunktet forvirrende (???), etterfulgt av en forklaring:

Vår opplæring varer i 16 akademiske timer, som tilsvarer 720 minutter. Hver betalte (eller selskapet betalte for hver), si 7200 rubler. Derfor koster hvert minutt 10 rubler for alle. Hvis du kommer tilbake fra en pause 5 minutter for sent, kaster du 50 rubler i avløpet. Så hvor mye penger har du råd til å kaste for hele treningen?

Denne forklaringen gir en kalddusjeffekt på deltakerne. Den erstatter helt utviklingen og diskusjonen av punktlighetsreglene. Det er nok for den første etternøleren å se på klokken og kunngjøre den bortkastede mengden, og spørsmålet om punktlighet dukker ikke lenger opp. Men hensikten med denne handlingen er slett ikke å disiplinere gruppen (selv om det også). Vi kunngjør at på slutten av treningen vil deltakerne finne tilsvarende målere for leksjonene de skal lære av opplæringen.

Hver av våre treninger avsluttes med en målsettingsøkt. Vi forklarer kort (eller minner på) hvordan du setter S.M.A.R.T-mål. og be deltakerne skrive ned et mål basert på innsikten mottatt, erfaringer og konklusjoner trukket fra opplæringen. Deretter følger en prosedyre som omsetter disse målene til konkrete tiltak.

Deltakerne skriver ned fordelene de personlig vil motta som et resultat av å nå målet. Dermed får vi nøkkelkomponenten for å nå målet - motivasjon.
Vi beregner deretter hvilken økonomisk innvirkning dette målet vil ha på organisasjonen. Hvert mål blir forvandlet til harde tall. Vi stiller spørsmål som: hvor mye tid vil dette spare? Hvor mye vil rapporteringen din reduseres? Hvilke andre prosjekter vil du ha tid til? Hvor mye mer effektiv blir jeg? Det er mange måter å gjøre disse spørsmålene om til harde tall, men den enkleste måten er å operere i form av materiell kompensasjon. Den ansattes kostnad per time beregnes, multiplisert med antall timer som frigjøres på grunn av den ansattes økte produktivitet som følge av opplæring, og dette vil være en månedlig fordel for bedriften. Dette tallet multipliseres med 12 – vi får årlige besparelser.

Vi ber deretter deltakerne om å bryte ned målet sitt i spesifikke oppgaver. Slik legger vi grunnlaget for en daglig plan for å nå målet.

Til slutt oppfordrer vi deltakerne til å diskutere målet med sin linjeleder. Dette gjøres for det første for at lederen skal kontrollere beregningene deltakeren har gjort, og for det andre for at lederen kan tilby sin bistand til å nå dette målet. En ting er hevet over enhver tvil: Hvis leder og medarbeider utvikler gjensidig akseptable tiltak, blir det flere størrelsesordener lettere for dem å samhandle under midlertidig eller endelig kontroll av prosjektet.
Vi snakker ikke engang om at det blir mye lettere for HR å rettferdiggjøre overfor toppledelsen behovet for økonomiske investeringer i opplæring og utvikling av personell.

La oss beregne kostnadene for opplæring av personell i kvalitetsledelse for perioden mars-mai 2007 i henhold til programmet for opplæringsseminaret "Kvalitetsstyringssystemer" (se vedlegg 1).

Totalt er programmet for opplæringsseminaret "Quality Management Systems" designet for 132 timer for ledere, programmet er designet for 76 timer. For kvalitetsarbeidere varer programmet 128 timer. For dokumentasjonsutviklere tilbys programmet i 48 timer. For internrevisjonseksperter varer programmet i 76 timer.

Opplæringskostnadene beregnes ved å bruke følgende formel:

ZO = O * CHO * CO, (1)

hvor ZO – treningskostnader, gni.;

О – antall studenter, personer;

СО – antall timer for trening, timer;

CO – kostnad for en times trening, gni.

Kostnaden for en times trening er 130 rubler.

ZO = 6 * 76 * 130 = 59280 gni.

Beløpet for opplæringskostnader for spesialister av høy kvalitet:

ZO = 26 * 76 * 130 = 256 880 rubler.

Mengden av opplæringskostnader for spesialister i utvikling av kvalitetssystemdokumentasjon:

ZO = 2 * 48 * 130 = 12 480 rubler.

ZO = 32 * 128 * 130 = 532 480 rubler.

Vi legger inn de beregnede dataene i tabell 8.

Tabell 8 Beløp for opplæringskostnader blant arbeidere, spesialister og ledere på seminarer i første halvår 2007

Basert på dataene i tabell 8, kan det ses at trening i mengden 59 280 rubler er planlagt for opplæringsledere. Et beløp på 256 880 rubler er tildelt for opplæring av kvalitetstjenestespesialister (interne inspeksjonseksperter), et beløp på 12 480 rubler er tildelt spesialister i utvikling av dokumentasjon, og 532 480 rubler er tildelt for opplæring avere. Dermed er 861 120 rubler planlagt for personellopplæring på seminarer i 2007. La oss beregne sammensetningen av kostnadene ved opplæring av personell i kvalitetsstyringssystemer i andre halvdel av 2007 (tabell 9). Deretter vil vi beregne mengden opplæringskostnader blant arbeidere, spesialister og arbeidere på seminarer i andre halvdel av 2007. I andre halvdel av 2007 er antall treningstimer for alle kategorier av personell 74 rubler.

Beløp for opplæringskostnader for ledere:

ZO = 6 * 74 * 130 = 57 720 rubler.

Beløp for opplæringskostnader for spesialister:

ZO = 28 * 74 * 130 = 269 360 rubler.

Mengden opplæringskostnader blant arbeidere:

ZO = 32 * 74 * 130 = 307 840 rubler.

Vi legger inn de beregnede dataene i tabell 9.

Tabell 9 Antall opplæringskostnader blant arbeidere, spesialister og ledere på seminarer i andre halvdel av 2007

Å finne en passende spesialist på arbeidsmarkedet er ganske vanskelig. Derfor ansettes ofte kandidater som er «mer eller mindre» egnet, og deretter utdannes de. Regnskapsføring av kostnadene ved oppgradering av kvalifikasjoner til heltidsansatte gir ingen særlige problemer for en regnskapsfører. Hvis bedriften ikke ønsker å ta en "gris i en poke" og arrangerer utdanningskurs for søkere allerede før de tar en endelig beslutning om å ansette dem, så oppstår det mange skattespørsmål her.

A. Sitto, spaltist for Federal Agency for Financial Information

For øyeblikket, innenfor ethvert forretningsområde, for å komme foran konkurrenter, må selskaper bruke forskjellige typer "bjeller og fløyter". Dessuten er en av de kraftige spakene i en slik kamp kvalifikasjonene til ansatte. I denne forbindelse sparer ikke organisasjoner på å bruke betydelige summer på opplæring og forbedring av kunnskapsnivået til sine ansatte.

For noen bedrifter er det mye mer lønnsomt å ikke sende ansatte til opplæring, men å organisere kurs selvstendig (på egen hånd treningssenter eller "knytte" studenten til masteren). Slike relasjoner til «eleven» er dokumentert ved en læreavtale for opplæring eller omskolering (med eller uten avbrudd i arbeidet). Basert på denne avtalen får den ansatte et stipend i et beløp som ikke er mindre enn minstelønnen (1100 rubler). Merk at en lærekontrakt ikke bare kan inngås med en av bedriftens personell, men også med en utenforstående (søker) som ønsker å jobbe i bedriften senere. Generelt er ledelsens ønske om å lære opp fremtidige ansatte forståelig. Tross alt, basert på resultatene fra spesielle kurs, er det mulig å sertifisere "studentene" og bestemme hvem av dem som skal ansettes. Riktignok oppstår umiddelbart et skattespørsmål: er det mulig å inkludere stipend og andre opplæringskostnader som utgifter som reduserer skattepliktig overskudd? La oss prøve å finne ut av det.

Skatteregnskap for stipend

For å inkludere kostnader til opplæring og omskolering av personell i utgifter som reduserer resultatet, må følgende vilkår være oppfylt:

• bedriften plikter å inngå avtale om opplæring av ansatte med utdanningsinstitusjon, som har riktig lisens;
• ansatte som er i organisasjonens stab gjennomgår opplæring;
• opplæring skal bidra til mer effektivt arbeid personale.

Det følger at dersom bedriften selv arrangerer spesielle kurs, kan ikke stipend reflekteres som en del av opplæringskostnadene. Bedriften inngår tross alt ingen avtale med utdanningsinstitusjonen. Hvis vi snakker om søkere, så er de ikke ansatte i selskapet i det hele tatt.

Vær imidlertid ikke opprørt, siden kostnadene ved å betale et stipend kan tas i betraktning i kostnadene i samsvar med artikkel 255 i skatteloven. Det fremgår spesielt at kostnadene inkluderer lovpålagte utbetalinger til ansatte påløpt under opplæring utenfor jobben. Bedriften kan følgelig inkludere stipend til ansatte som ikke kombinerer arbeidsoppgaver med opplæring i skattekostnaden. Dette skyldes det faktum at slike utbetalinger er fastsatt av arbeidsloven (brev fra Finansdepartementet datert 30. november 2006 nr. 03-03-04/2/252).

Når det gjelder stipend til ansatte som kombinerer hovedjobben med opplæring, er ting mer komplisert. Disse kostnadene kan imidlertid fortsatt tas i betraktning som utgifter, siden listen over utbetalinger til ansatte inkludert i skattekostnaden er åpen. Disse inkluderer spesielt "andre typer utgifter,<…>sørget for arbeidskontrakt og (eller) en tariffavtale."

Eksempel

Karev M. A. og Tuchev B. V. jobber ved JSC "Karantin".

På grunn av produksjonsbehov omskolerte selskapet i november 2006 disse ansatte selvstendig til å jobbe i selskapet med andre spesialiteter. Karev ble opplært ved selskapets treningssenter mens han var borte fra jobb. Tuchev ble tildelt som lærling til en mester, og han ble opplært på jobben.

JSC «Karantin» inngikk læreavtaler med begge ansatte. I tillegg fikk de utbetalt stipend under omskoleringen av ansatte. Beløpet for slike betalinger per måned var:

• under studentavtalen med Karev - 6000 rubler;
• under kontrakten med Tuchev - 5000 rubler.

Derfor inkluderte selskapet i november 2006 stipend i inntektsskatteutgiftene til et beløp på 6000 rubler. + 5000 rubler. = 11 000 rubler.

Hva med kostnadene til søkere?

Eksperter fra Finansdepartementet mener at et stipend utbetalt til en person som ikke er knyttet til selskapet ikke kan inkluderes i skattekostnadene (brev fra Finansdepartementet datert 30. november 2006 nr. 03-03-04/2/ 252). Kanskje vi bør være enig i dette standpunktet. Likevel, ifølge eksperter fra magasinet "Regulatory Acts for Accountants", kan selskapet fortsatt ta hensyn til disse betalingene i skattekostnadene. For eksempel som rekrutteringskostnader (de reflekteres som andre). Med denne metoden Spesiell oppmerksomhet det må utvises forsiktighet for å rettferdiggjøre slike kostnader. For å gjøre dette, bør selskapet utarbeide en rekke dokumenter, spesielt:

• studentkontrakter;
• en læretidsplan der søkerens opplæring vil samsvare med en viss prioritet;
• studieprogrammer.

Hvis et selskap inkluderer stipend i skattekostnaden som andre utgifter, er det i papirene (attester, begrunnelser, beregninger osv.) nødvendig å angi årsakene til at selskapet trenger å lære opp søkere. Spesielt kan dette være nødvendig på grunn av spesifikasjonene til selskapets aktiviteter, spesifisiteten til et bestemt yrke, mangelen på eget personell, etc. I tillegg kan selskapet:

• utvikle forskrifter om utvelgelse av personell og selskapets personalpolitikk, som gjenspeiler selskapets behov for spesialister opplært "i sitt eget bilde og likhet";
• utføre visse beregninger som viser at rekruttering av personell ved å lære opp søkere er rimeligere (og derfor mer rasjonelt) enn å søke for eksempel gjennom rekrutteringsbyråer.

Samtidig må selskapet med denne tilnærmingen være klar til å forsvare sin posisjon i retten. Tross alt er skatteinspektørene kanskje ikke enige i alle argumentene hennes. Hvis krangling ikke er din greie, er det best å lage en avtale med søkeren der den er etablert minstelønn og dermed unngå alle unødvendige spørsmål fra inspektører.

og grunnleggeren av Center-Game delte sin visjon om å beregne lønnsomheten av opplæring av personell i bedrifter. Flere detaljer på konferansen , 26-27 oktober klMoskva.

I stedet for en introduksjon. Indirekte telling

Er du kjent med denne situasjonen? Bedriften investerer penger i personalutvikling, så oppsummerer opplæringslederen: «Se hvordan overskuddet ditt har økt», og bedriftslederen innvender: «I tillegg til opplæringen din er det flere andre faktorer som har hatt mye større betydning. på økningen i overskuddet. Og i denne sammenhengen er ikke ditt bidrag det viktigste.» Og alt fordi lønnsomheten av trening og beregning av ROI er komplekse konsepter, fordi trening i seg selv ikke er direkte relatert til profittindikatorer.

Lønnsomhet er en relativ indikator på økonomisk effektivitet. Lønnsomhetsforhold beregnes som forholdet mellom overskudd og eiendeler, ressurser og kostnader.

I motsetning til tradisjonelle utgiftsposter (handel, markedsføring eller reklame), er forholdet mellom midlene investert i opplæring og kostnadene og inntektene som selskapet mottok i neste periode ikke direkte. Det er av disse grunner at beregninger av effektivitets- og lønnsomhetsindikatorer i opplæring ofte er ikke-faktuelle. Det er basert på en subjektiv vurdering, og ikke på faktisk mottatt overskudd, og korrelasjonen av indikatorer avtales på nivå mellom ledelse og avdelinger. Bare slik kan vi vurdere om en investering i opplæring har gitt reell inntektsøkning eller reduksjon i utgifter.

Dessverre er det ingen universell formel for alle selskaper. Hvert selskap må selv formulere: hva som måles ved økningen i selskapets inntekt ved investering i opplæring og reduksjon av kostnader på grunn av midler investert i opplæring.

Hva er «lønnsomhet ved opplæring av personell»?

Dette er forholdet mellom overskudd mottatt fra investeringer og kostnadene ved denne personellopplæringen. Hvordan det fungerer? La oss si at du investerte hundre tusen rubler i utdanning av ansatte, og etter det økte selskapets fortjeneste med tjue tusen rubler. Vi deler 20 tusen rubler med 100 tusen rubler og ser at avkastningen på investeringen var 20%. Et viktig forbehold: i alle disse indikatorene er det viktig å velge riktig tidsintervall.

Hvorfor? I januar 2018 investerte du en million rubler i opplæring av ansatte. Vi beregnet overskuddet frem til juli og delte det på den investerte millionen. Men for å beregne fortjenesten på investerte penger riktig, må du ta hensyn til ikke bare inneværende år, men også de neste tre. I dette tilfellet vil overskuddet reflektere effekten av de investerte midlene.

Når ledere for opplæringsavdelinger og HR-spesialister beregner kvartalsvis lønnsomhet, ser de ofte små overskudd og store utgifter. I virkeligheten, i løpet av et år eller to, kan et selskap spare enorme mengder penger, noe som indikerer supereffektiviteten til investeringer i utdanning

Hvorfor beregne lønnsomhet i utdanning?

Å sammenligne. Etter å ha beregnet lønnsomheten til en spesifikk hendelse eller en spesifikk figur, kan vi ikke trekke noen konklusjoner om effektiviteten av utdanningsprosjektet i selskapet. Det må sammenlignes:

• med alternative investeringer som ble gjort tidligere,
• med lignende utgifter i samme måned eller kvartal i forrige periode for å evaluere hvem som er mer effektiv, i likhet med A/B-testing i markedsføring.

Denne indikatoren lar deg også sammenligne og finne avhengigheter sammenlignet med andre interne investeringer i selskapet i samme bransje. For eksempel med investeringer i produktpromotering eller investeringer i nye produksjonsmidler.

Når du sammenligner ROI, må du fokusere på bransjen du opererer i. Nettopp fordi det ikke er likt for ulike områder av økonomien.

Er det mulig å gjøre uten å beregne lønnsomhet? Ja, hvis målene for ditt utdanningsprosjekt i tillegg til forretningsindikatorer og handel er å forbedre kulturen i bedriften, relasjoner i teamet og ansattes kompetanse og utvikling av bedriftens verdier. Sammen påvirker de indirekte selskapets resultat. Denne stillingen deles ikke alltid av eieren av selskapet eller daglig leder, for hvem opplæring og kostnadene ved den primært er av økonomisk karakter.

Fire nivåer for vurdering av treningseffektivitet (Kirpatrick-modellen)

• første nivå- karakter reaksjoner deltakere: det vil si, likte publikum det som skjedde under treningen?
• andre nivå- mottatt kunnskap ( læring). Følgelig vurderer vi her om kunnskap er lært eller ikke: iht kontrolloppgaver, testøvelser eller andre testmetoder.
• tredje nivå- Dette atferdsmessige faktor, det vil si hvor mye denne opplæringen og investeringene i opplæring påvirket atferden til ansatte i virkelig arbeid: begynte de å gjøre noe annerledes.
• fjerde nivå– evaluering av resultatet. Hvor mye påvirket investeringen selskapets ytelse og oppgavegjennomføring? For eksempel investerte vi 1 million rubler i treningsdesignere. Etter en måned ser vi på hvor mange flere oppgaver som er utført før forventet resultat.

Femte nivå av D. Phillips

• femte nivå– vurdering av den økonomiske effektiviteten til investeringer, det vil si beregning av ROI og ROE.

Hva er stadiene i læringsplanleggingsprosessen?
Hvordan beregne et budsjett basert på læringsmål?

Personalopplæring er en integrert del av virksomheten i organisasjonen. Derfor er treningsplanlegging en del av bedriftens planleggingsprosedyre. En utvidet opplæringsplan bør vanligvis utarbeides for et år. Det er imidlertid klart at spesifikasjonene ved opplæring, nemlig den kortsiktige karakteren til mange opplæringsaktiviteter, raske endringer i opplæringsbehov og endringer i opplæringstjenesteleverandører, krever kvartalsvise og til og med månedlige justeringer av planene.

Langsiktige og kortsiktige læringsmål

Opplæringsplanleggingsprosessen omfatter en rekke trinn. Det viktigste er fastsettelse av hovedlæringsmål i planperioden. Opplæring (som andre HR-prosedyrer) kan ha et dobbelt fokus: på forretningsresultater og på ansatte. Opplæring, rettet først og fremst mot resultatet av arbeidet, sikrer forbedringen hovedsakelig ved å overføre kunnskapen og ferdighetene som er nødvendige direkte for arbeidet til den ansatte.

Opplæring rettet mot å utvikle og motivere ansatte gir kanskje ikke umiddelbare forretningsresultater. Slik opplæring er snarere en langsiktig investering i mennesker, en investering i ansatte. Læringsmålene som faktisk oppstår i en organisasjon er basert på en kombinasjon av disse to grunnleggende faktorene:

1. Gi ansatte kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for å prestere godt.

Uansett hva en person gjør i en organisasjon, må han ha minst de grunnleggende ferdighetene for å gjøre jobben.

For å utføre arbeid meningsfullt, fleksibelt og, om nødvendig, kreativt, trenger en person også passende kunnskap.

Opplæring av ansatte i enhver organisasjon er en integrert del av deres arbeidsaktiviteter.

2. Opprettholde personalets profesjonalitet og fortrolighet. mit det med utviklingen av teknologi, endringer i sosioøkonomiske. hvilken situasjon og rettslige forhold.

Dette er det mest forståelige, pragmatiske og relativt lett oppnåelige læringsmålet, som ellers kan kalles det tradisjonelle begrepet «avansert opplæring». Gjennomføringen av tiltak for å nå dette målet begynner vanligvis med bygging av et internt opplæringssystem i de organisasjonene der dette systemet ikke eksisterer.

3. Forberede ansatte på eventuell utskifting av kollegaer under ferie, sykdom, tjenestereiser og ved oppsigelse.

Selv i en normalt opererende organisasjon er opptil 10–12 % av heltidsansatte fraværende fra jobb hver dag (og enda mer i feriesesongen). For kontinuerlig og vellykket arbeid I en organisasjon må en viss andel av de ansatte trenes i ferdigheter som gjør at de kan erstatte fraværende kolleger.

4. Forberede ansatte på omplassering/opprykk.

For å lykkes med å jobbe i en utviklende organisasjon, må det gjennomføres planlagt arbeid for å lære opp lovende ansatte for å forberede seg på deres mulige forfremmelse. Det er også mulig å flytte (rotere) ansatte på grunn av endringer i virksomheten.

5. Skap og opprettholde en følelse av involvering i organisasjonens aktiviteter blant ansatte, gjør dem kjent med dens strategi, struktur, tjenester og driftsteknologi.

For å fungere godt trenger en bedriftsansatt ikke bare relevant kunnskap og ferdigheter, men også forståelse for hva som skjer i bedriften.

6. Opprettholde en positiv holdning til arbeid blant ansatte.

For å jobbe vellykket i en organisasjon må opplæring gjennomføres i gode forhold, direkte eller indirekte deltakelse av bedriftsledere er ønskelig i gjennomføringen.

7. Læringsmål fastsatt av gjeldende lovverk.

Aktiv Arbeidskodeks sørger for obligatorisk opplæring av alle arbeidstakere i forskrifter om sikkerhet og helse på arbeidsplassen. I tillegg krever en rekke yrker og spesialiteter regelmessig obligatorisk sertifisering.

Identifisere opplæringsbehov

Hovedkilden til læringsbehov er endringer av alle slag og av alle opphav som skjer i eller rundt organisasjonen. Disse endringene påvirker kravene som stilles til arbeidstakeren på hans arbeidsplass og er spesifisert i gruppe- eller individuelle opplæringsbehov.

Treningsbehov kan oppstå på tre hovednivåer i enhver organisasjon:

1. Organisasjonen som helhet.
2. Underavdeling.
3. Ansatt.

En rekke metoder (teknologier) for å identifisere opplæringsbehov er kjent og brukt i praksis:

• Analyse av resultater av intervjuer og testing ved ansettelse av nye medarbeidere.
• Analyse av prestasjoner til nyansatte i introduksjonsperioden (tilpasning).
• Analyse av resultatene av medarbeidervurdering (sertifisering).
• Avhør av avdelingsledere og ansatte.
• Intervjuer avdelingsledere og ansatte.
• Analyse av spesiell ekstern informasjon.
• Analyse av teknologiendringer.
• Utarbeidelse av vedtak i selskapets styrende organer.
• Analyse av beslutninger i selskapets styrende organer.
• Analyse av forventede personalendringer innad i selskapet.

La oss vurdere hver av de oppførte metodene litt mer detaljert.

1. Analyse av resultater av intervjuer og testing ved ansettelse av nye medarbeidere.

Ikke alle russiske selskaper anser det som tilrådelig å trene nyansatte ansatte. Den rådende oppfatningen er at kun erfarne fagfolk som er fullt forberedt på å jobbe bør rekrutteres. Men gradvis, ikke uten deltakelse fra vestlige partnere, mange russiske selskaper innføre obligatorisk korttidsopplæring for nyansatte. Organiseringen av slik opplæring krever selvsagt behovsavklaring.

Hovedrollen i implementeringen av denne teknologien for å identifisere opplæringsbehov spilles av personaltjenesten, siden det er de som organiserer vurderingen av kandidater.

2. Analyse av prestasjoner til nyansatte i introduksjonsperioden (tilpasning).

Gjennomfører tilpasning igjen innleid medarbeider lar ham gå inn i arbeidsprosessen til organisasjonen. Under tilpasningen kan det imidlertid også avdekkes mangler ved den ansatte som forstyrrer hans effektive arbeid på det nye stedet. Og her er det to mulige alternativer. Den første, dessverre, ofte møtt i praksis handelsselskaper når du rekrutterer ansatte direkte involvert i handel (salgsrepresentanter, ledere osv.), er dette for å la "nybegynneren" jobbe gjennom til slutten prøvetid, og spark ham deretter som uegnet for stillingen. Det andre er å organisere opplæring av ansatte i en eller annen form.

3. Analyse av resultatene av medarbeidervurdering (sertifisering).

Dette er en tradisjonell vestlig ledelsesmetode for å identifisere opplæringsbehov, som noen ganger til og med anses som hovedmetoden i systemet for organisering av bedriftsopplæring. Etter forfatterens mening kan denne metoden ha vært den viktigste i en tid med bærekraftig progressiv forretningsutvikling i Vesten. Men i en tid med kontinuerlige endringer, globalisering av virksomheten, fusjoner, oppkjøp osv., er det neppe rasjonelt å bestemme opplæringsbehovet til hver ansatt i selskapet en gang i året - og dessuten utelukkende individuelt.

Imidlertid er det fortsatt nyttig å gå glipp av muligheten til å vurdere gapet mellom de faktiske og nødvendige kvalifikasjonene til arbeidere, identifisere typiske hull og planlegge å eliminere dem. Det viktigste er tilsynelatende ikke å sette overdrevne forhåpninger til denne metoden og ikke anse den som den eneste.

4. Avhør av avdelingsledere og ansatte.

Denne metoden anbefales å bruke for rask identifisering av opplæringsbehov store grupper spesialister på faglige emner. Spørreskjemaet bør utformes på en slik måte at det klart og tilstrekkelig vurderer opplæringsbehov. Resultatene av undersøkelsen skal være grunnlaget for å avgjøre hvem og hva som skal trenes.

Kravene til innholdet i spørreskjemaet følger av ovenstående. Den bør formulere hovedelementene i et mulig gap mellom nødvendig og faktisk eksisterende kunnskap. Faktisk er innholdet i spørreskjemaet ikke annet enn en foreslått liste med spørsmål i opplæringsprogrammet.

5. Intervjue avdelingsledere og ansatte.

Endringer som skjer i en bedrift kan ha forskjellige "kaliber" og forskjellige hastigheter. Større endringer bestemt av vedtak i selskapets styrende organer skjer ikke så ofte. Endringer skjer mye oftere innenfor enkeltavdelinger og arbeidsområder.

Disse endringene er vanskelige eller til og med umulige å spore på organisasjonsnivå. I denne forbindelse er en av de viktigste teknologiene for å identifisere opplæringsbehov å holde regelmessige møter og samtaler mellom opplæringsleder og avdelingsledere.

6. Analyse av spesiell ekstern informasjon.

Med særskilt ekstern informasjon menes her all informasjon om endringer i den eksterne situasjonen (økonomisk, juridisk osv.). Denne informasjonen kan fås fra offisielle kilder, informasjon og analytiske publikasjoner, materiale fra konferanser og seminarer.

Å analysere informasjon og trekke konklusjoner fra den, som fører til endringer i arbeidet og forårsaker opplæringsbehov, er hovedsakelig spesialister på sine respektive felt. Men opplæringsansvarlig må også følge hfor å viktige endringer kom ikke som en overraskelse på ham.

7. Analyse av teknologiendringer.

Hovedteknologier som brukes i produksjonsprosesser bedrifter, må også analyseres systematisk for mulig behov for opplæring av personell. Åpenbart er opplæring nesten uunngåelig når man erstatter utstyret eller programvaren som brukes av ansatte.

8. Analyse av beslutninger fra selskapets styrende organer (deltakelse i deres utarbeidelse).

Eventuelle endringer i selskapets virksomhet formaliseres i form av beslutninger fra dets styrende organer (styre, styre, utvalg, råd, etc.). Opplæringsleder må som et minimum sette seg raskt inn i disse beslutningene, analysere dem ut fra mulige opplæringsbehov og komme med hensiktsmessige forslag til justering av virksomhetens planer og budsjett.

Det er enda bedre hvis treningslederen ikke bare sporer ferdige løsninger, og deltar i deres forberedelse – personlig eller gjennom HR-direktøren. Deretter nødvendige tiltak om organisering av opplæring vil fremkomme i løsninger utøvende organer selskaper er allerede i forberedelsesstadiet.

Ideelt sett er det ikke opplæringsleder eller HR-direktør, men avdelingslederne selv, når de utarbeider planer og utarbeider beslutninger, at de inkluderer opplæringsaktiviteter for personell som følger med og understøtter de planlagte endringene.

9. Analyse av forventede personalendringer innad i bedriften.

Ethvert selskap som bryr seg om fremtiden styrer bevegelsene til nøkkelansatte ved å bygge karriereplaner for dem. Slike planer tar hensyn til mulige horisontale og vertikale bevegelser av ansatte. Hver bevegelse må ledsages av passende trening.

Som et resultat av bruken av hver av de listede teknologiene for å identifisere opplæringsbehov, genereres informasjon som kan brukes ved planlegging av opplæring.

Valg av prioriterte studieområder

Oppbyggingen av opplæringsplanen inkluderer retninger og former for opplæringsorganisering. I sin tur beskrives opplæringsområder av to kjennetegn: målgrupper (kategorier) av ansatte og opplæringstemaer.

Det er en standard liste over deler av opplæringsplanen for målgrupper av ansatte.

toppledere;

mellomledere;

ledere på lavere nivå.

opprykk reserve (Hi-Po);

mentorer;

interne lærere;

kvalitetsspesialister (internrevisorer av kvalitetssystemet).

Avdelingsspesialister

markedsføring;

salg;

finansiere;

regnskap;

Juridisk tjeneste;

personell tjeneste;

kvalitetstjeneste;

støttetjeneste;

sikkerhets-Service;

internrevisjon.

Opplæringsfag i av enhver organisasjon er enda mer mangfoldig enn spesialitetene til de ansatte. Derfor er det bare en typisk liste over treningsemner nedenfor:

selskapets strategi;

funksjoner i selskapets produkter og tjenester;

profesjonell opplæring av spesialister;

ledelse;

informasjonsteknologi;

økonomi;

Økonomistyring;

prosjektledelse;

Håndtering av risikoer;

juridiske problemer;

arbeid med personell, inkludert opplærings- og utviklingsferdigheter, personellvurderingsferdigheter;

fremmedspråk;

sikkerhetstiltak, arbeidsbeskyttelse, miljøvern.

I et distribusjonsselskap kan listen over fagopplæringsemner for salgsspesialister inkludere "Salgsferdigheter", "Brand Management", "Merchandising" og for logistikkspesialister - "Transport Management", "Warehouse Management" "

Emne " Yrkesutdanning spesialister” i hvert enkelt selskap dechiffreres i samsvar med listen over spesialiteter (profesjoner) som brukes i selskapet. Praktisk talt kan listen over avdelingsspesialister tas som grunnlag for denne transkripsjonen, med avklaring diktert av organisasjonens spesifikasjoner.

Ved planlegging av opplæring er det verdt å vurdere behovet for å inkludere alle mulige kombinasjoner av medarbeiderkategorier og opplæringsemner i planen. For eksempel må alle jobb- og yrkesgrupper av spesialister mestre egenskapene til selskapets produkter og tjenester i en eller annen grad. Det samme kan sies om å studere informasjonsteknologier. Det er tilrådelig å studere arbeid med personell både for ansatte i personaltjenesten og for ledere på alle nivåer (sistnevnte selvfølgelig sammen med ledelsen).

Siden det er umulig å lære opp alle grupper av ansatte i alle temaer innen ett år, er det nødvendig å prioritere enkelte opplæringstemaer for bestemte kategorier av ansatte.

Typisk er alle temaer og former for lederopplæring prioritert. Neste i prioritet er det fornuftig å plassere forfremmelsesreserven På neste prioriteringsnivå plasserer mange organisasjoner ansatte i "frontlinje"-avdelingene, det vil si de som samhandler direkte med kunder: selgere, salgsrepresentanter, kundeserviceledere osv.

På de neste stadiene av å utarbeide planen, er det nødvendig å estimere antall traineer og treningsvolumet, samt velge passende treningsformer. Klassifiseringen av de viktigste treningsformene avhengig av sted og leveringsmåte, individuell eller gruppe organisering av trening er gitt i tabell. 1.

Treningsformer fra et planleggingssynspunkt

Tabell 1. Klassifisering av former for opplæringsorganisasjon

Når du planlegger, er det nyttig å orientere deg om anvendeligheten av organisatoriske opplæringsformer for visse opplæringsemner og kategorier av ansatte.

Det er tilrådelig å sende ansatte til åpne seminarer og konferanser, som er den dyreste typen opplæring (med tanke på kostnadene ved å trene en ansatt), i et begrenset antall tilfeller:

det lille antallet kategorier av ansatte som er underlagt opplæring (for eksempel smale spesialister, så vel som toppledelsen i selskapet);

organisasjonen mangler sine egne høyt kvalifiserte spesialister på det tiltenkte emnet for opplæring;

behovet for å utveksle erfaringer med representanter for andre organisasjoner.

Det er vanskeligst å planlegge deltakelse av bedriftsansatte i åpne seminarer og konferanser, siden de er organisert av tredjepartsbedrifter. Tidspunktet, programmene og betingelsene for slike hendelser blir vanligvis kjent ikke mer enn 1-3 måneder før de finner sted. I tillegg er markedet for disse tjenestene i Russland underutviklet.

Lukkede (bedrifts)treningsarrangementer, inkludert seminarer, serier med seminarer, kurs, er det tilrådelig å planlegge i tilfeller der det er mulig å danne en homogen gruppe i det nødvendige opplæringsområdet fra de ansatte i bedriften. I dette tilfellet er to underalternativer mulig:

bruk av interne lærere;

invitere eksterne spesialister i fravær av våre egne eller når det er nødvendig å innhente fersk kunnskap fra utenfor organisasjonen.

I motsetning til de åpne treningsarrangementene som er diskutert ovenfor, er planlegging av bedriftsopplæringsarrangementer i prinsippet mulig for enhver tidsperiode. Du trenger bare å koble tidsplanen for lukkede seminarer med andre bedriftsarrangementer og ta hensyn til sesongfaktoren (ferier, helligdager).

Tekniske studier, faktisk relatert til bedriftsopplæringsarrangementer, skiller seg ut fra antallet i henhold til følgende egenskaper:

formålet med opplæring er overføring av høyt spesialisert kunnskap eller praktiske ferdigheter på arbeidsplassen;

liten mengde trening;

et lite antall treningsdeltakere (opp til individuell trening);

fleksibel treningsmodus knyttet til arbeidsprosessen.

Det er tilrådelig å planlegge teknisk opplæring på bedriftsnivå kun i form av å bestemme den tilsvarende linjen i budsjettet for å betale interne lærere (hvis en slik praksis eksisterer i bedriften).

Mentoring, når det gjelder planlegging, skiller seg vesentlig fra andre former for trening. Vanligvis bør veiledning planlegges i minst ett år. Komponentene i planen bør inkludere et mentor-mentee-par, samt hovedmålene for veiledning i form av overført kunnskap og ferdigheter innen det faglige og/eller ledelsesmessige feltet.

Det er ikke nødvendig å lage en detaljert tematisk plan for å jobbe med en mentee for hele året, siden mentoring innebærer nettopp mentorens fleksible respons på endringer i organisasjonen og dynamikken i adeptens utvikling. Veiledning er inkludert i opplæringsbudsjettet bare hvis selskapets retningslinjer gir tilleggsbetaling for veiledning.

Praksisplasser hvordan opplæringsformen er delt inn i to store grupper: innad i bedriften og utenfor bedriften.

Det er tilrådelig å planlegge praksisplasser i bedriften i ett år, men raske justeringer av denne planen er også mulig. Den skal inneholde informasjon om praktikantene og informasjon om praksisstedene og veiledere.

Treningsnivåer

I tillegg til opplæringsområdene, kategorier av ansatte og former for organisering av opplæring, er det i noen tilfeller tilrådelig å skille nivåer av opplæring ved planlegging. Et typisk tilfelle av læring på flere nivåer er studiet fremmedspråk. Ulike språkopplæringssystemer inneholder fra 3 til 8 nivåer og undernivåer av språkkunnskaper. Et system for undervisning i datakunnskaper kan bygges på lignende måte. Selv et så spesifikt treningsområde som "Salgsferdigheter" i i fjor Det er vanlig å dele det opp i 2-3 vanskelighetsgrader.

Bruken av vanskelighetsnivåer ved planlegging av trening gjør det ikke bare mulig å gjøre programmet tydeligere fokusert på kunnskaps- og ferdighetsnivået til en spesifikk gruppe studenter, men også å sikre homogeniteten til traineer og derved forbedre kvaliteten på opplæringen, og til slutt. spare penger brukt på trening. Tross alt er et alternativ til denne tilnærmingen å trene «alle i alt på en gang», det vil si et stort antall ansatte under langsiktige programmer.

Indikatorer og standarder ved planlegging av trening

Spørsmålet om hva volumet av treningsindikatorer i en vellykket organisasjon bør være, samt kostnadene ved det, er av interesse - og ofte seriøs debatt. Generelt sett bør det være så mye opplæring i en organisasjon som er nødvendig for vedlikehold og utvikling. Suksessen til et selskap vurderes først og fremst av markedsførings- og økonomiske indikatorer. En av de viktigste økonomiske indikatorene - verdien av selskapet - vurderes imidlertid ved hjelp av moderne metoder, ikke bare under hensyntagen til selskapets økonomiske og eiendomsmessige posisjon, men også med tanke på opplæringsnivået og potensialet til personellet. Derfor påvirker volumetriske treningsindikatorer åpenbart verdsettelsen av selskapet direkte.

I publikasjoner som er viet til organisering av opplæring, brukes forskjellige indikatorer for å vurdere de kvantitative parametrene for trening. Settet med indikatorer som er foreslått nedenfor, karakteriserer mest fullt ut nivået for utvikling av opplæring i selskapet.

Antall utdannede ansatte

Den første og mest åpenbare indikatoren er antall bedriftsansatte utdannet per år. Denne indikatoren avhenger ikke bare av utviklingen av personellopplæringssystemet i selskapet, men også av størrelsen: i en stor organisasjon, alt annet likt, trenes flere ansatte årlig enn i en liten.

Når du setter en plan for denne indikatoren og vurderer implementeringen, ikke glem at selskapet har grupper av ansatte som kan gjennomgå ulik opplæring mer enn en gang i løpet av året. Vanligvis inkluderer disse bedriftsledere (men ikke alle selskaper), salgsspesialister, regnskapsførere og advokater sendt til kortsiktige seminarer om problemene med raskt skiftende russisk lovgivning, etc.

Antall bedriftsansatte utdannet per år– en indikator som det er tilrådelig å evaluere dynamikken i treningsvolumet i et selskap med et relativt stabilt antall ansatte. Hvis antallet av et selskap endrer seg betydelig i løpet av årene, er det nødvendig å bruke en slik indikator for å analysere dynamikken i utviklingen av opplæring i selskapet, samt å sammenligne opplæringsindikatorene til selskaper med andre lignende selskaper*. forholdet mellom antall bedriftsansatte som trenes per år og det totale antallet ansatte i organisasjonen.

Volumetriske læringsindikatorer

Antall og andel ansatte som er trent i løpet av året, karakteriserer imidlertid ikke i tilstrekkelig grad opplæringstilstanden i bedriften, siden disse indikatorene ikke tar hensyn til opplæringsvolumet. En mer adekvat vurdering av selskapets opplæringssystem kan derfor være den totale mengden opplæring som er gjennomført i selskapet i løpet av året, tilskrevet antall ansatte i selskapet. Denne indikatoren karakteriserer med andre ord mengden opplæring per år per bedriftsansatt.

Treningsvolumet kan måles i timeverk eller dagsverk. Siden individuelle treningsaktiviteter kan vare mindre enn én dag, kan du konvertere timer til dager ved å bruke beregningen 1 dag = 8 timer.

To ansatte som deltar på et 3-dagers åpent verksted vil gi opplæring tilsvarende

2 x 3 = 6 persondøgn el
6 x 8 = 48 dugnadstimer.

Et lukket todagers seminar for 15 ansatte tilsvarer et volum på 30 dagsverk eller 240 dugnadstimer. Eksempelet ovenfor på en 1-times forelesning for 100 ansatte vil resultere i et volum på 100 timeverk eller 12,5 dagsverk.

Økonomiske indikatorer for trening

Den tredje gruppen av planlagte opplæringsindikatorer er økonomiske. Den enkleste og mest forståelige indikatoren ved første øyekast – kostnadene ved et treningsarrangement – ​​sier i virkeligheten lite. Denne indikatoren kan bare vurderes under hensyntagen til to hovedtrekk ved selve arrangementet - varighet og antall deltakere. Derfor er det i praksis fornuftig å vurdere slike indikatorer som kostnaden for 1 dag (1 time) av et treningsarrangement og kostnaden for 1 dag (1 time) trening per 1 student.

Den første av disse indikatorene brukes til økonomisk evaluering av gruppetreningstyper, det vil si primært lukkede seminarer. Det er verdt å merke seg at noen treningsleverandører, enten gjennom misforståelser eller for egoistiske formål, ikke bruker denne indikatoren, og prøver å bruke den andre av indikatorene ovenfor for å beregne prisen på gruppetrening.

Den andre indikatoren er mer universell, det vil si kostnaden for 1 dag (1 time) trening per 1 student, som kan brukes til økonomisk evaluering ikke bare av treningsaktiviteter, men også av den årlige opplæringsplanen. Denne indikatoren kan kalles et generalisert mål på den økonomiske effektiviteten av trening. Jo lavere denne indikatoren er, jo flere ansatte kan trenes til lavere kostnader.

Treninger basert på interaktiv interaksjon mellom lærer og deltakere gjennomføres vanligvis i grupper på opptil 10-12 personer, siden det er ekstremt vanskelig å sikre effektiv samhandling i større grupper. Når du underviser i dataferdigheter, bør en lærer ha fra 4 til 8 elever, avhengig av kompleksiteten til produktet som studeres, studentenes innledende kvalifikasjoner og den metodiske støtten til utdanningsprosessen. Et forsøk på å øke kostnadseffektiviteten til denne type opplæring ved å øke antall deltakere fører til et kraftig kvalitetsfall. Men med konstant overvåking av kvaliteten og effektiviteten av trening, bruk av denne indikatoren kan anses som lovlig.

Opplæringskostnader kan vurderes i forhold til overskudd og i forhold til lønnsfondet, samt per 1 ansatt.