Uzmanlar arasında örgütsel gelişime yönelik farklı yaklaşımlar bulunduğundan, farklı yazarların örgütsel gelişim tanımlarını ele alalım.

1. P. Weil'e göre, organizasyonel gelişim organizasyonda geliştirilebilecek her türlü bağımsız süreci anlamayı ve iyileştirmeyi, herhangi bir görevi ve herhangi bir nesneyi dikkate almayı ve sunmayı amaçlayan organizasyonel bir süreçtir; bu bir “süreç iyileştirme sürecidir.”

2. J. L. Gibson, organizasyonel gelişimi, organizasyonun sorunlarını çözme ve hedeflerine ulaşmadaki etkinliğini artırmak amacıyla bir organizasyonun kültüründe, sistemlerinde ve davranışında planlı, kontrollü ve sistematik bir değişim süreci olarak tanımlar.

Bu durumda, organizasyonun etkinliği açısından gerekçelendirilmesi gereken, zaman içinde planlanmış bir süreç olarak organizasyonel gelişime vurgu yapılır.

Ancak bu tanım hala eksiktir. Örgütsel gelişim kavramı sadece davranışsal yaklaşımı değil diğer yaklaşımları da kapsayacak kadar geniş olmalıdır.

4. R. Beckhard örgütsel gelişimi, davranış bilimi ve yönetim biliminin bilgi ve yöntemlerini kullanarak, içinde meydana gelen süreçlerde planlı değişiklikler yoluyla kuruluşun etkinliğini ve yaşayabilirliğini artırmak için üst yönetim tarafından gerçekleştirilen amaçlı bir çalışma olarak görüyor.

Bunların organizasyonu kapsayan planlı değişiklikler olması gerektiğini vurguluyor. Üst yönetim, organizasyonel gelişim çalışma programının uygulanmasına aktif olarak dahil edilmeli ve program, organizasyonel süreçlere planlı “müdahaleler” yoluyla verimliliğin artırılmasını ve organizasyonun sağlığının iyileştirilmesini amaçlamalıdır.

5. W. Bennis'e göre örgütsel gelişim, değişime bir yanıttır; çalışanların yeni teknolojilere, pazarlara ve kendilerine daha iyi uyum sağlayabilmeleri için inançları, tutumları, normları ve değerleri değiştirmek ve organizasyonu yapılandırmak için tasarlanmış kapsamlı bir eğitim stratejisidir. Değişim biçimini yaratıcı bir şekilde yaratın.

6. R. Schmuck ve M. Miles, organizasyonel gelişimi, davranış bilimlerinden elde edilen bilgilerin, yansıma ve öz analiz yöntemlerini kullanarak sistemi iyileştirmek için planlı ve uzun vadeli sürekli uygulanması olarak tanımlamaktadır.

7. W. Bourke örgütsel gelişimi, teknoloji, araştırma ve davranış bilimleri teorisinin kullanımı yoluyla örgüt kültürünü değiştirmeye yönelik planlı bir süreç olarak tanımlar.

8. T. Cummings ve S. Worley'e göre örgütsel gelişim, örgütsel etkililiği artırmak amacıyla örgütsel stratejilerin, yapıların ve süreçlerin geliştirilmesini ve gözden geçirilmesini planlamak için davranış bilimleri bilgisini uygulayan bir sistemdir.

9. M. Beer organizasyonel gelişimin hedeflerini şu şekilde tanımlamaktadır:

Organizasyonel yapılar, süreçler, strateji, insanlar ve kültür arasında uyumun sağlanması;

Yeni organizasyonel çözümlerin geliştirilmesi ve yaratılması;

Örgütün kendini yenileme ve yeniden doğuş yeteneğinin geliştirilmesi.

10. D. Porrasi ve P. Robertson, organizasyonel gelişimi, bireysel gelişimi sağlamak ve organizasyonel davranışı geliştirmek için bir organizasyonun çalışmalarında planlı bir değişiklik gerçekleştirmeyi amaçlayan bilimsel temelli teoriler, değerler, stratejiler ve teknikler dizisi olarak görüyorlar. İş davranışlarının örgüt üyeleri tarafından değiştirilmesi ve yeniden yapılandırılması.Örgütsel gelişimi, bir değişim aracısı kullanarak, resmi çalışma grupları içindeki kültüre özel önem vererek, örgütün kültürel varsayımlarını daha etkili bir şekilde birlikte düzenleyerek bir örgütün problem çözme ve yenilenme süreçlerini iyileştirmeye yönelik uzun vadeli bir çaba olarak görmek veya eylem araştırması da dahil olmak üzere uygulamalı davranış biliminin teorisini ve teknolojisini kullanan katalizör.

Yukarıdaki tanımlar kısmen örtüşmekte ve kısmen de onların olaya ilişkin kendilerine özgü vizyonunu temsil etmektedir. Genel nokta, örgütsel gelişimin, planlanan değişimle ilgili davranış bilimi bilgisinin uygulanması olduğudur. Değişimin hedefi bir sistem olarak organizasyonun tamamıdır. Örgütsel gelişimin amaçları örgütsel etkinliği ve bireysel gelişimi artırmaktır.

Bu tanımın özü, örgütün değişen çevre koşullarına uyum sağlaması amacıyla örgüt kültüründe amaçlı ve köklü bir değişiklik yapılması olarak formüle edilebilir. Bu tanımdan, organizasyonel gelişim projeleri çerçevesinde ana etki nesnesinin kurum kültürü ve dolayısıyla organizasyonun sosyal alt sistemi olduğu anlaşılmaktadır.

Organizasyonel gelişimi eleştirenler, değişimin başlatıcılarının kural olarak üst düzey yöneticiler veya şirket sahipleri olması nedeniyle yönetim yönteminin mutlaka organizasyonun yöneticilerinin yönetimsel değerlerine dayandığını belirtmektedir. Aynı zamanda örgütteki mevcut güç ilişkisi verili olarak algılanmaktadır. Sonuç olarak, örgütün performansı gelişse bile temel güç ilişkisi değişmediği ve çalışanların rızası olmadan manipüle edildiği için örgütsel gelişim sürecinin etik olmadığı ortaya çıkmaktadır.

Organizasyonel gelişimin savunucuları, organizasyonel gelişim sürecinin diğer yönetim faaliyetlerinden daha etik dışı olmadığını savunuyorlar. Manipülatif suiistimallere karşı en etkili savunma, yöneticilerin etik davranışı destekleyen bir organizasyon kültürü yaratması ve güçlendirmesidir. Bu bakımdan örgütsel gelişim süreci, örgütlerde çalışanların kendilerinin ve başkalarının nasıl daha fazla farkına vardıkları konusuna da dikkat etmektedir. Çalışanların psikolojik durumu, iletişim becerilerinin geliştirilmesi ve birbirleriyle etkileşimi üzerinde durulmaktadır. Örgütsel gelişimin savunucuları, çalışanların mevcut sorunlar hakkında dürüst ve açık tartışmalara katılması durumunda örgütsel etkinliğin artırılabileceğine inanmaktadır.

Hedef belirleme süreci, yönetim teorisi ve pratiğindeki en önemli süreçlerden biridir.

yapay zeka Prigogine şöyle yazıyor: "... Herhangi bir ortak hedefe ulaşılması, bireysel hedeflere ulaşılması yoluyla gerçekleştirildiğinde veya bireysel hedeflere ulaşılması, ortak hedeflerin teşvik edilmesi ve gerçekleştirilmesi yoluyla gerçekleştirildiğinde bir organizasyon ortaya çıkar." Organizasyonel gelişim pratiğinde, son derece karmaşık, zayıf yapılandırılmış ve resmileştirilmesi zor, hedeflerin formüle edilmesi ve uygulanması süreciyle uğraşıyoruz. Dahası, buradaki hedefler aynı anda arzu edilen durumların, reklam ve bilgi ürünlerinin, etki araçlarının ve bireysel ve grup çıkarlarını savunma araçlarının tanımları olarak hareket eder.

Örgütsel gelişime yönelik bir diğer eleştiri ise, hümanist değerlerin, örgütsel başarıyı belirlemede piyasanın rolü gibi gerçekleri hesaba katmadığı ve bir örgütte gücün çoklu tezahürlerine ilişkin teorilerin uygulanmasını engellediği inancına dayanmaktadır. organizasyon.

©2015-2019 sitesi
Tüm hakları yazarlarına aittir. Bu site yazarlık iddiasında bulunmaz, ancak ücretsiz kullanım sağlar.
Sayfa oluşturulma tarihi: 2017-04-03

Mironenko Yu.D., Terekhanov A.K."Inline Technologies" LLC şirketinin iş danışmanları

Neden farklı şirketler, hemen hemen aynı başlangıç ​​koşullarına sahip olarak tamamen farklı sonuçlar elde ediyor: Bazıları gelişiyor, diğerleri ortalama bir başarıya sahip oluyor ve bazıları ise tamamen ortadan kayboluyor? Bunu öğrenmek için organizasyonel gelişimin bir şirketin yaşamındaki rolünü ele alalım.

Öncelikle temel bir soruyu ele alalım: Bir organizasyon başarılı bir şekilde işleyebilir ve organizasyonel olarak gelişmeyebilir mi? Organizasyonel gelişiminin durmuş olduğunu varsayalım. Herşeye izin ver üretim süreçleri Bu şirketin faaliyetleri en iyi şekilde yürütülmekte ve bu sayede yüksek performans göstergeleri sağlanmaktadır. Modern şirketler sürekli değişen bir ortamda faaliyet göstermektedir. Organizasyonel değişikliklerin olmaması durumunda, bir süre sonra şirketin üretim süreçlerinin değişen çevreye göre artık optimal olmayacağı açıktır. Bu şirket kaybedecek yarışmaÜretim süreçleri daha verimli olan şirketler. Sonuçta kazananlar, sezgiye ya da şansa güvenmeyen, uygun organizasyonel değişiklikleri zamanında ve çevresel değişimin dinamiklerine uygun olarak sürekli uygulayan şirketler olacaktır. Bu bariz bir sonuca yol açmaktadır: Etkin organizasyonel gelişim, bir şirketin hayatta kalması için bir koşuldur.

Temel olarak eşit olan diğer çalışma koşullarında, farklı şirketler organizasyonel gelişim kaynaklarını farklı şekilde kullanırlar. Bu nedenle bazı şirketler diğerlerinden daha başarılıdır. Modern şirketlerin organizasyonel gelişiminin üç ana yolu vardır:

• mekanik büyüme;
• kullanarak gelişmenin yönünü belirlemek uzman yöntemler;
• bilimsel temelli yöntemler kullanarak gelişim yönünü belirlemek.

Bir organizasyonel gelişim yöntemi olarak mekanik büyüme, başta üretim olmak üzere potansiyelde sürekli bir artışı gerektirir. Çoğunlukla personel yalnızca ortaya çıkan sorunları çözmek için işe alınır. Yaklaşımın avantajı organizasyonel gelişimin minimum maliyetidir. Dezavantajı ise yeni işe alınan personelin ortaya çıkan sorunları başarıyla çözeceği umududur. Çoğu zaman mekanik büyüme, sayısal olarak genişleyen bir şirketin yönetilemez hale gelmesine yol açar.

Gelişim yönlerini belirlemek için uzman yöntemleri kullanmanın etkinliği büyük ölçüde ilgili uzmanların niteliklerine bağlıdır. Çoğu durumda, şirketin kendi önde gelen uzmanları uzman olarak hareket eder: finans müdürü, baş muhasebeci, üretim müdürü, bilgi servisi başkanı. Çoğu durumda, işlevsel bir bakış açısı, öncelikle operasyonel faaliyetlerde yüksek performans elde etmeye odaklanma ve bazen sadece üst yönetimin isteklerini tahmin etme arzusu, bu uzmanları organizasyonel gelişim alanında en iyi uzmanlar yapmamaktadır. Sonuç olarak, çoğu zaman bir şirketin gelişiminin yönü, şu veya bu uzmanın yetkisiyle veya hatta popüler yönetim yöntemlerinin ve araçlarının geliştirilmesine yönelik nesnel koşullardan bağımsız olarak tanıtıldığı "moda yaklaşım" tarafından belirlenir. belirli bir şirket.

Bilimsel yöntem uygulamaya dayalıdır sistematik yaklaşım. Aynı zamanda şirket karmaşık sistem işletme yönetimi. Şirketin alt sistemleri ve çevre etkileşimleri içinde dikkate alınır. Sistematik yaklaşım, organizasyonel gelişimin özünün belirlenmesine ve uygun modellerin uygulanmasına dayanmaktadır. Aslında sibernetik yaklaşımı kullanarak genel görünümŞirket yönetim süreci, Şekil 2'de gösterilen diyagram kullanılarak gösterilebilir. 1.

Pirinç. 1.

Şek. Şekil 1 aşağıdaki değişkenleri gösterir: zaman, kontrol edilen nesnenin durumunu karakterize eden ölçülen parametrelerin vektörü (faz koordinat vektörünün ölçülen kısmı), ortamın durumunu karakterize eden ölçülen parametrelerin vektörü, kontrol eylemi, kontrol nesnesi (şirket) üzerindeki çevresel etki, bilgi bozuklukları. Genel olarak , ve'ye bağlı olabilir.

Şirket yönetimi her zaman belirli bir hedefe tabidir. Dolayısıyla her zaman bir anlamda optimal olan kontrolden bahsedebiliriz. Örneğin, belirli bir süre için karı en üst düzeye çıkarmak, üretim maliyetlerini azaltmak vb. ile karakterize edilir. Optimum yönetim teorisini kullanarak bir şirketin organizasyonel gelişiminin yönetimini kolayca oluşturabileceğiniz görülmektedir. Ancak, saf biçim Optimal kontrol teorisi, oldukça karmaşık modellerin oluşturulmasını gerektirdiğinden pratikte pek kullanışlı değildir:

şirketin dinamik modeli;

Karmaşık nesnelerin yönetilmesi ve yararlı, ampirik olarak elde edilen bilgilerin biriktirilmesi için öngörülebilir sonuçlar elde etmek amacıyla, kontrol teorisi çerçevesinde resmileştirilebilecek bir dizi varsayım uygulanır. Bu varsayımlar, yönetim sürecini süreçlerin birbirine bağlanması biçiminde temsil etmeyi mümkün kılar (Şekil 2).

Pirinç. 2.

Yönetim fonksiyonları şunları içerir: planlama, muhasebe, kontrol, düzenleme, analiz. Planlama, kontrollü bir sürecin gelecekteki davranışının deterministik bir biçimde belirlenmesidir. Muhasebe, kontrollü sürecin gerçek durumunun zaman içinde farklı anlarda belirlenmesidir. Kontrol, kontrollü sürecin planlanan ve fiili durumları arasındaki farklı zaman noktalarındaki sapmaların belirlenmesidir. Yönetilen süreçlerin çerçevesinde işleyişini sağlayan yönetmelik belirtilen parametreler. Analiz, yönetim dönemi boyunca yönetilen sürecin uygulanmasının bir özetidir ve planlanan sonuçlara ulaşma derecesini etkileyen faktörleri belirler.

Planlama, planlama dönemi için sürecin planlı bir “yörüngesinin” geliştirilmesinden oluşur. Üretim sistemlerinde muhasebe, yani ölçüm, zamanın belirli noktalarında sürecin gerçek durumunun belirlenmesinden oluşur. Kontrol, sapmayı belirlemenizi sağlar ve düzenleme, düzeltilmiş planın belirlenmesinden oluşur, yani özünde, yeni başlangıç ​​\u200b\u200bkoşulları altında planlama problemine bir çözümdür.

Pirinç. 3.

Şirketin yönetim sisteminin temeli modern şirket stratejik yönetimi oluşturur. Stratejik yönetimşirkette uygun yönetim prosedürlerinin düzenli olarak uygulanmasını ifade eder. Her şeyden önce şirketin, dış ve iç faktörlerin derinlemesine analizine ve durumun gelişiminin tahmin edilmesine olanak tanıyan stratejik analiz prosedürleri oluşturmuş olması gerekir. Stratejik analize dayanarak şirket misyon, hedefler ve strateji gibi yönetim araçlarını oluşturmalı ve ayarlamalıdır. Aynı zamanda bunların modern bir yöneticinin "moda seti" değil, yönetim araçları olması gerekir. Açıkçası, listelenen araçlar karmaşıktır ve hiçbir şirket bunları hemen elde edemez. Ve yalnızca şirketin doğru organizasyonel gelişimi, hem stratejik hem de operasyonel yönetim hatlarını birleştiren etkili bir yönetim sistemi oluşturmayı mümkün kılar. Verimli sistem Yönetim, şirketin ölmekte olan işleri kesmesine, en karlı faaliyetleri belirlemesine, doğru hedefler geliştirmesine, bunlara ulaşmak için esnek stratejiler ve stratejilerin uygulanması için etkili operasyonel planlar geliştirmesine olanak tanıyacaktır.

Kurumsal yönetim sistemi bir yönetim sistemidir organizasyon türü. Bu tür sistemlerde insan gruplarının davranışlarının organizasyonunun, koordinasyonunun ve koordinasyonunun rolü büyüktür. Modern bir şirketin organizasyonel gelişimi, organizasyonun geleceği için bir vizyon oluşturma ve bir lider tarafından yönetilen bir grup veya çalışan ekibi tarafından tutum, davranış ve performanstaki değişiklikler yoluyla gerçekleştirilen planlı değişiklikleri uygulama süreci olarak organizasyonel gelişim olarak anlaşılmaktadır. çalışanların bir organizasyonel gelişim uzmanının yardımıyla eğitimleri yoluyla.

Tanıma uygun olarak, örgütsel gelişimde nispeten bağımsız iki bileşen ayırt edilebilir: yönetim sisteminin iyileştirilmesiyle ilişkili sosyal (psikolojik) ve teknik. Uygulamada organizasyonel gelişime genellikle tek taraflı bir yaklaşım söz konusudur: Ya tüm sorunlar insan faktörüyle ilişkilidir ya da şirket bunu hiç hesaba katmadan gelişmeye çalışmaktadır. İlk durumda, dönüşümdeki ana uzman psikolog, ikincisinde ise teknik uzman olur. Bu makalenin yazarları, her şeyden önce belirli bir şirketin gelişimine yönelik nesnel koşullar dikkate alınarak oluşturulmuş bir yönetim sistemi oluşturarak uyumlu bir gelişmenin sağlanabileceğine inanmaktadır. Aynı zamanda biri temel elementler yönetim sistemi, hedeflerinize etkin bir şekilde ulaşmanızı sağlayan bir personel yönetim sistemi haline gelmelidir. Bu nedenle bu makale, bir şirketin yönetim sisteminin organizasyonel gelişiminin yararına geliştirilmesi için bir model oluşturmaya odaklanacaktır.

Doğru organizasyonel gelişim için uygun modellerin kullanılması tavsiye edilir. Geliştirme sorunlarının çoğu tüm işletmelerde ortaktır. Bu durum, kurumsal gelişim aşamalarını belirleyen ve aynı anda ortaya çıkan modellerin geliştirilmesine yol açmıştır. farklı aşamalar sorunlar. Bunların en ünlüleri Isedis ve Greiner modellerini içerir (sırasıyla Şekil 4 ve 5).

Pirinç. 4.

Isedis modeli, bir işletmenin canlı bir organizmaya benzetilmesi temelinde doğmuştur. Model, tüm işletmelerin gelişerek hayatta kalamayacağını; büyümeyi kaçınılmaz olarak iş dünyasının bürokratikleşmesinin ve ardından ölümün takip ettiğini gösteriyor. Isedis'in modeli, bir işletmeyi gelişim yolunda bekleyen bir takım tehlikeleri tanımlar, ancak şu soruyu yanıtlamaz: Bir işletmenin, gelişme aşamasında daha uzun süre kalabilmek için hangi örgütsel duruma ulaşmaya çalışması gerekir?

L. Greiner, Isedis'in modelinden farklı olarak, kendi modelinde şirketlerin gelişimini bir dizi kriz noktası aracılığıyla açıklayan bir model önerdi. Örgütsel kriz anlarıyla birbirinden ayrılan, örgütsel gelişimin beş aşamasını tanımlar. Şirket, belirli bir geçiş dönemindeki ilgili krizin üstesinden gelerek, bir gelişim aşamasından diğerine doğru yol alıyor.

Pirinç. 5.

L. Greiner'in ortaya attığı organizasyonel gelişim teorisi, esas olarak bir organizasyondaki tüm değişikliklerin programlandığını ifade etmektedir. Tabloda Şekil 1, organizasyonel gelişim teorisine uygun olarak kurumsal gelişimin her aşamasındaki yönetim bileşenlerinin değerlerini göstermektedir.

Tablo 1
Greiner'a göre organizasyonel büyümenin tüm aşamaları için yönetim geliştirme faktörleri

Teorinin oluşturulduğu 1970'lerden bu yana pek çok büyük işletme aslında Greiner'in modelinde belirtilen aşamalara benzer aşamalardan geçmiştir. Buna rağmen bugün herhangi bir modern işletmenin mutlaka bu yoldan geçeceğini söylemek yanlış olur. Yukarıda sunulan modeller diğer sorulara cevap vermemektedir. Bir şirket, iş yapmanın özellikleri, modelin programladığı yöntem ve teknikleri kullanarak bir kriz noktasını aşmasına izin vermiyorsa ne yapmalıdır? Şirketin yönetimi organizasyonel gelişim sorunlarını çözmenin hangi özelliklerini ve yollarını dikkate almalıdır? Kriz olgusunu yeterince karşılamak ve üstesinden gelmek için şirketin hangi kaynak ve parasal maliyetlere, hangi sırayla katlanması gerekir? Bir şirket "dolandırıcılık", "bebek ölümleri" durumuna "kaymaktan" nasıl kaçınabilir? vesaire.

Şek. Şekil 6, bu makalenin yazarları tarafından geliştirilen şirketin organizasyonel gelişim modelini göstermektedir. Bu model deneyime dayanmaktadır proje çalışmasıçeşitli büyüklükteki şirketlerde organizasyonel gelişimin iç ve dış önkoşulları üzerine araştırmalar yapmak, kriz noktalarını aşmanın yollarını analiz etmek. Tabloda Şekil 2'de geliştirilen modele uygun olarak kurumsal gelişimin her aşamasındaki yönetim bileşenlerinin değerleri sunulmaktadır.

L. Greiner'in modelinin aksine geliştirilen model, şirketin gelişmişlik düzeyinin organizasyonel gelişim maliyetlerine bağımlılığını yansıtıyor. Bir şirketin organizasyonel gelişiminin maliyetleri, şirketin kriz noktalarını aşmak için gerçekleştirmesi gereken organizasyonel faaliyetlerin maliyetleri olarak anlaşılmaktadır. İş süreçlerini yeniden yapılandırmak veya iyileştirmek için bütçeler (tahminler) hazırlayarak maliyetler açık hale getirilebilir. Ayrıca, bir şirketin organizasyonel gelişimine yönelik maliyetler, örneğin çalışanların bu maliyetler uygun şekilde dikkate alınmaksızın dönüşümlere dahil edilmesi yoluyla örtülü olarak yapılabilir. Kendi maliyetlerinize ek olarak, organizasyonel gelişimin maliyetleri, üçüncü taraf kuruluşların ürün ve hizmetlerine ilişkin ödemeleri içerebilir: yazılım ve bilgi desteği yönetim süreci desteği, yönetim danışmanlığı, yönetim eğitimi. Bir yandan, yönetim sistemini iyileştirmenin maliyetleri, sahibinin işini iyileştirme konusundaki öznel arzusundan kaynaklanmaktadır. Öte yandan, bu maliyetler objektif niteliktedir, mal sahibi, etki nedeniyle bunları yapmak zorunda kalmaktadır. dış çevre, şiddetli rekabetin gereklilikleri.

Kural olarak, bir yönetim sisteminin oluşturulması ve iyileştirilmesi için ayrılan maliyetler, aşağıdaki sonuçların tutarlı bir şekilde elde edilmesini mümkün kılar:

• bir iş kurmak:
• şirketin vizyonunu formüle etmek;
• bir iş fikrinin uygulanmasını sağlamak;
• operasyonel faaliyetleri optimize edin:
• şirketin yapılanmasını yürütmek (iş yapılarını resmileştirmek ve işlevlerin rasyonel yönetimini sağlamak);
• rasyonel süreç yönetimini organize etmek (operasyonel faaliyetlerin iş süreçlerini optimize etmek);
• Düzenli olarak esnek stratejik yönetim oluşturun:
• şirketin potansiyelinin rasyonel yönetimini organize etmek;
• işletmenin maddi olmayan varlıklarının rasyonel yönetimini organize etmek.

Şirketin gelişim seviyelerinin karakteristik özellikleri Şekil 1'de sunulmaktadır. 6.

İÇİNDE modern koşullarİş yapmanın, organizasyonel gelişimin maliyetlerinin her büyüklükteki ve her ömürdeki şirket tarafından karşılanması ve sürekli yapılması gerekir. Her halükarda yönetim sistemini iyileştirmenin maliyetlerinin iş hacmiyle orantılı olması gerektiği açıktır. Örneğin: orantılı harcamalar yapan küçük bir işletme, aynı gelişmiş yönetim sistemini kurabilir. büyük şirket. Maliyetlerin büyüklüğünün yanı sıra kullanımlarının verimliliği de büyük önem taşıyor. Şek. Şekil 6'da ok, organizasyonel gelişimin ortalama gidişatını göstermektedir. Uygulamada, belirli bir şirketin organizasyonel gelişiminin gidişatı ortalamadan önemli ölçüde farklı olabilir. Etkin maliyetlerle gidişat daha dik, etkin olmayan maliyetlerle ise daha düz olacaktır.

Pirinç. 6

Tabloda Şekil 2'de geliştirilen modele uygun olarak kurumsal gelişimin her aşamasındaki yönetim bileşenlerinin değerleri sunulmaktadır. Bu değerler, belirli bir şirketin gelişim düzeyinin objektif bir değerlendirmesi için faydalı olacaktır.

Tablo 2
Şirketin organizasyonel gelişiminin yararına iş yönetimi modeli

Hayatta kalabilmek için bir şirketin gelişimindeki kriz noktalarının üstesinden gelmesi gerekir. Bu amaçla şirketin iş sistemini düzenli olarak iyileştirmesi ve bir önceki seviyeden diğerine dönüşümler gerçekleştirmesi gerekiyor.

Yönetim sistemini başarılı bir şekilde iyileştirme sürecini daha ayrıntılı olarak ele alalım. "Bir şirket yaratma planı" seviyesinden "uygulanan iş fikri" seviyesine geçmek için şirketin yönetimi, ürünlerin (hizmetlerin) üretimini organize etmek için iş fikirlerini uygulama maliyetlerini üstlenmek zorunda kalır.

“Fonksiyonların rasyonel yönetimi (iş yapılarının resmileştirilmesi)” seviyesine ulaşmak için şirketin yönetimi, faaliyetlerini düzenleyen kurumsal yönetim standartlarının oluşturulmasının maliyetlerini üstlenir. Aynı zamanda organizasyonel ve idari belgelerin şirketin organizasyon yapıları arasındaki fiili fonksiyon dağılımına uygunluğu sağlanmalıdır. Stratejik yönetim çerçevesinde, bu aşamada şirketin en etkin konumlandırılmasının seçilmesi ve doğru hedeflerin belirlenmesi unsurlarının zaten dahil edilmesi önemlidir.

“Rasyonel süreç yönetimi” seviyesine ulaşmak için operasyonel faaliyetlerin iş süreçlerini optimize etmek için maliyetler gereklidir. Bu düzeyde iş süreçlerinin (hem üretken hem de destekleyici) optimizasyonu düzenli olarak yapılmalıdır. Operasyonel faaliyetlere ek olarak, stratejik sorunları çözmek için bu aşamada çeşitli analiz türlerini optimize etmek önemlidir: pazarlama, finansal ve ekonomik, organizasyonel ve yönetimsel vb.

“Şirket potansiyelinin rasyonel yönetimi” seviyesine ulaşmak için, kullanılan kaynakların optimalliğini belirleyen şirketin stratejik ve operasyonel yönetimini optimize etmek için maliyetlere katlanmak gerekir. Stratejik yönetim döngüsü, şirketin pazarlarda en etkin konumunun seçilmesini ve hedeflerine ulaşmak için uygun bir stratejinin geliştirilmesini sağlamalıdır. Operasyonel kontrol döngüsü seçenek sunmalıdır etkili yollar kurumsal stratejinin uygulanması. Potansiyelin rasyonel yönetimi aynı zamanda şirket personeli için gelişmiş bir motivasyon sisteminin varlığını da ima eder. Ayrıca yönetim sistemi, yetkilerin rasyonel bir şekilde dağıtılmasını sağlamalıdır. yönetim kararları yetkinlikleri dahilinde orta düzey yönetime.

"Maddi olmayan varlıkların rasyonel yönetimi" seviyesine ulaşmak için fikri mülkiyeti, işletmenin imajını, müşteriler ve ortaklarla ilişkileri optimize etmek için harcamalar yapılmalıdır. Maddi olmayan varlıkların optimum kullanımı, önemli ölçüde personelin kalitesine ve bunların hem şirket içinde hem de dış çevre ile etkileşimlerinin etkinliğine bağlıdır. Bir şirketin maddi olmayan varlıklarının rasyonel yönetimi, şirket için yeni fırsatlar yaratır. Faaliyetlerinin verimliliğinin artırılması artık sadece iç yetenekleriyle değil, kendi ortamının oluşmasıyla da mümkün. Beşinci seviyeye geçiş, yalnızca kendi maliyetlerinizi değil, tüketici maliyetlerini de düşürmeye yönelik temel bir dikkat değişimini içerir. Aynı zamanda maddi olmayan varlıkların akılcı kullanımına dayalı geçici ve kalıcı işbirlikleri oluşturularak ürün programlarının geliştirilmesine yönelik tüm fırsatlar kullanılmalıdır.

Bu nedenle, yönetim sisteminin gelişim düzeyi, iyileştirilmesine ne kadar maliyet yatırıldığına bağlıdır. Aklı başında hiçbir sahibin, eğer mükemmellik getirmezse, yalnızca mükemmellik çabası uğruna harcama yapmayacağına dikkat edilmelidir. ek gelir. Bir sonraki seviyeye geçişin, yukarıda açıklanan maliyetlerin etkinliğinin değerlendirilmesini gerektirdiği anlaşılmaktadır.

Bazı durumlarda organizasyonel gelişim harcamaları hiç yapılmaz: değişim için önemli dış ve iç ön koşulların yokluğunda, istenen etkinin yokluğunda veya sadece fon yokluğunda. Çoğu işletme için bu taktiğin pek faydası yoktur. Bunların büyük bir kısmı bir yandan dinamik bir ortamda çalışıyor, diğer yandan gelişme arzusu ve bunun için gerekli araçlara sahip. Bu tür işletmeler için, yalnızca kriz noktalarını kayıpsız aşmak değil, aynı zamanda krizlerin ortaya çıkmasını önleyen dönüşümlerin zamanında gerçekleştirilmesi de önemlidir. Önerilen model, yönetim sisteminin kalitesini seviyeden seviyeye artırarak, organizasyonel gelişim için maliyetlerin optimum şekilde üretilmesine yardımcı olur.

Şu soru ortaya çıkıyor: Bir öncekini yaşamadan belirli bir gelişme düzeyine ulaşmak mümkün mü? Gelişim için dış ve iç önkoşulları nesnel olarak hesaba katmadan bir seviyenin üzerine atlamak, genellikle yalnızca organizasyonel gelişime yönelik etkisiz harcamalara yol açar. Uygulamada şirketler çoğu zaman işlevselliği tam olarak anlamadan iş süreçlerini optimize etmeye çalışırlar. Bu, aşağıdaki nedenden dolayı olur. İş süreçlerinin optimizasyonu gibi yönetim teknolojilerinin önemli bir etki yaratabileceği iyi bilinmektedir. Bu teknolojiyi kullanma olasılığını ve zamanındalığını takdir etmeden, tanıdığımız birden fazla şirket, iş süreçlerini tanımlamak ve optimize etmek için önemli miktarda fon harcadı. Aynı zamanda şirket çoğu zaman son derece önemli eksiklere sahipti. yönetim fonksiyonları Faaliyetlerin analizi, tahmin edilmesi, planlanması ve hatta düzenlenmesi ile ilgilidir. Yani iş süreçlerinin içeriğinden çok biçimine önem veriliyordu. Devasa çabaların bir sonucu olarak ciltlerce açıklama oluşturuldu, ancak kimse bunlarla ne yapılacağını bilmiyor.

Şirketin işlevselliğinin sistematik olarak geliştirilmemesi, iş süreci optimizasyonu sonucunda en iyi ihtimalle yalnızca bazı yerel süreçlerin iyileştirilmesine yol açmaktadır. Yönetim sistemini iyileştirmek için fonlar harcandı, ancak herhangi bir optimaliteden ciddi olarak bahsedemeyiz. Yeni bir seviyeye geçiş gerçekleşmez ve ayrıca kural olarak organizasyonel değişikliklere karşı bir alerji ortaya çıkar.

Örgütsel gelişimin diğer düzeylerine geçme girişimleri analiz edilirken de benzer örnekler verilebilir. Örneğin operasyonel faaliyetlerde iş süreçlerinin verimliliğinin artırılması sorununu çözmeden bir şirketin kaynaklarını en iyi şekilde yönetmek neredeyse imkansızdır.

Geliştirilen model, şirket yönetimine karşılaşabilecekleri kriz olgularının kalıplarını pratik olarak değerlendirme, düzenli iş yönetimi düzenleyerek bunların üstesinden gelmeye yönelik adımlar geliştirme ve aynı zamanda yeniden yapılandırma faaliyetleri konusunda akıllı kararlar alma fırsatları sunuyor. Model, organizasyonel gelişimin maliyetleri konusunda bilinçli kararlar alınmasına yardımcı olacaktır: organizasyonel gelişim için özel bir yapı uygulamaya değer mi, dışarıdan danışmanlarla çalışmaya ne zaman değer?, yöneticilerin eğitimi için ne kadar para ayrılmalı, ne ve ne zaman yazılım satın alınmalı ve Yönetim süreçlerini desteklemek için bilgi desteği.

Sonuçlar:

1. Organizasyonel gelişim hedeflerine ulaşmak için, çalışanların kişisel değerlerini dikkate alarak fonksiyonel organizasyon yapısının, iş süreçlerinin, kaynakların dönüşümlerini birleştiren düzenli ve bütünsel bir stratejik değişim yönetimi gereklidir.
2. Organizasyonel gelişim mekanizması olarak şirketin stratejik ve operasyonel yönetim sisteminin düzenli olarak iyileştirilmesi, minimum maliyetler gelişiminin yeni bir aşamasına geçiş yapın.
3. Çoğu durumda, daha fazla sistemin doğasında bulunan yönetim sistemi iyileştirme yöntemlerinin kullanılması yüksek seviye Nesnel olarak elde edilenden daha fazla gelişme olumlu bir etki yaratmaz.
4. Model, belirli bir şirketin gelişim düzeyini ölçülü bir şekilde değerlendirmenize ve ortaya çıkan iş sorunlarının üstesinden gelmek için özel önlemler geliştirmenize olanak tanır.
5. Şirket, organizasyonel gelişim ve yönetim sisteminin iyileştirilmesi için kendi yeteneklerini gerçekçi bir şekilde değerlendirmelidir. Karmaşık sorunları çözmek için yönetim danışmanlığı alanındaki uzmanların dahil edilmesi tavsiye edilir.

Edebiyat

1. Kalyanov G.N. Danışmanlık: iş stratejisinden kurumsal bilgi yönetim sistemine. M: Telekom Yardım Hattı, 2004.
2. Şirketin organizasyonel gelişimi http://www.psymanager.km.ru/social/orgdevelop/file_definition.html
3. Efremov V.S. Organizasyonel gelişim bağlamında stratejik yönetim. .
4. Yatsyna A. Toplulukların evrimi hakkında bir şeyler.

Adizes, organizasyonel gelişimin aşağıdaki aşamalarını tanımlar (Şekil 14.1).

1. Hemşirelik. Bu ilk (sıfır) aşamada bir iş fikri ortaya çıkıyor. Örgütün kurucusu, yavaş yavaş fikrini anlayan, onu kabul eden, risk almayı kabul eden ve onu hayata geçirmeye çalışan insanları etrafında toplar.

2. Bebeklik. Açık bu aşamada Organizasyonun esnek bir yapısı, açık prosedürlerin bulunmaması, yetki ve sorumlulukların dağıtımına yönelik sistemlerin bulunmaması ve kaynakların az olması. Her karar yenidir. Üretim sonuçlarına ve son tüketicilerin ihtiyaçlarının karşılanmasına büyük önem verilmektedir.

3. Çocukluk (“hadi, hadi”). Bu aşama, satış hacmindeki artış, hızlı büyüme ve dinamik gelişme ile karakterize edilir. Şirket giderek daha verimli çalışmaya başlar, çalışanlar tutkulu olur çünkü fikrin işe yaramaya ve kar etmeye başladığını fark ederler. Buna bağlı olarak insanların şirketin geleceğine dair fikirleri değişiyor; vizyon genişler ve neredeyse sınırsız ufukları kapsar. Aynı zamanda şirketin henüz net bir yapısı yok; resmi olarak belirlenmiş kurallar, düzenlemeler, emir komuta zinciri veya belirlenmiş işlevsel sorumluluklar yok.

4. Gençlik. Faaliyetin ciro ve ölçeği hızla büyüyor ve yönetici (sahip), işi bağımsız ve tek başına yönetmenin artık mümkün olmadığını fark etmeye başlıyor; yöneticileri cezbetmek ve yetkiyi devretmek gerekiyor; Şirketin yönetimi ve açıkça tanımlanmış bir yönetimi vardır. organizasyon yapısı Profesyonel yöneticiler planlama, motivasyon ve kontrol yöntemlerini uygulamaya başlarlar. Bu aşamada - düzenli yönetim kurma aşaması - şirketin temelinde yer alan "eski muhafızlar" - çalışanlar ile yönetim standartlarını uygulamaya çalışan yeni profesyonel yöneticiler arasında bir çatışma mümkündür.

5. Refah: Bu aşamada organizasyon zaten net bir yapıya, köklü bir yönetime ve belirli bir yönetim sistemine sahiptir. Şirket yavaş yavaş gelişiyor, büyüyor, yapısı daha karmaşık hale geliyor ve ek bölümler ortaya çıkabilir. Yönetimin dikkati pazarlama, strateji ve tahmin üzerine yoğunlaşmıştır.

6. İstikrar. Dinamik büyüme yavaş yavaş duruyor, satış büyüme oranları düşüyor. Şirket artık yeni pazarları yakalamıyor ve yüksek riskle ilgili büyük ölçekli projeler uygulamıyor. Bu, kuruluşun artık değişim için çabalamadığı ve bir miktar durgunluğun başladığı, kuruluşun yaşlanmasının ilk aşamasıdır. Yönetimin dikkati istikrarın korunmasına, yönetim yapısının işleyişine ve kişiler arası ilişkilere odaklanır.

7. Aristokratlık Bu aşamada organizasyon "defne üzerine kuruludur": nakit akışı istikrarlıdır, şirketin satın almasına izin veren önemli finansal varlıklara sahiptir. ilginç fikirler ve projeler, kurumsal yönetimi geliştirmek, danışmanları çekmek. Bu aşamada şirket tarzını geliştirir ve kurum kültürü Davranış tarzına ilişkin biçimsel kurallar ortaya çıkar, gelenekler, semboller ve ritüeller güçlenir.

8. Erken bürokratikleşme. Bu aşamada organizasyon yavaş yavaş bir dizi karmaşık ve bazen de çözümsüz yapısal çatışmaya sürüklenmeye başlar. Yönetim, yönetimde tespit edilen sorunları, çalışanları işten çıkararak, bölüm başkanlarını değiştirerek ancak yapıyı değiştirmeden çözmeye çalışıyor. Yönetim, organizasyonel sorunları çözmeye çalışan iç prosedürlerle meşguldür ve bu iç rutin, şirketi pazarda meydana gelen değişiklikleri anlamaktan ve son tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamaktan giderek uzaklaştırmaktadır.

9. Geç bürokratikleşme. Organizasyon tamamen kendi kendine, çözülemeyen iç problemlere karşı izole olmuş durumda, sorunların çözümüne yardımcı olacağı umuduyla tüm prosedürlere, kurallara, düzenlemelere, süreçlere ve düzenlemelere uymaya çalışıyor. Organizasyonun iç yapısı o kadar hantal, prosedürler o kadar karmaşık ki müşterinin ihtiyaçlarına odaklanma tamamen kayboluyor. Yönetim ve çalışanlar prosedürleri uygulamaya ve mevcut faaliyetler üzerinde resmi kontrol uygulamaya odaklanmıştır. Yenilik yok, yeni proje yok, verimlilik düşüyor.

10. Ölüm. Yavaş yavaş, yapının katılığı ve müşteriye olan ilginin tamamen kaybolması, müşterilerin yavaş yavaş müşterileri rakiplere bırakmaya başlamasına neden oluyor. Satışlar düşüyor, likidite sorunları kartopu gibi büyüyor. Bir şirket, özellikle de büyük bir şirket, ödenecek hesapları artırarak bir süreliğine ayakta kalabilir, ancak ölüm yalnızca an meselesidir. Şirket tekelciyse veya devlet tarafından destekleniyorsa bürokratikleşme artmaya devam edecek ve bu da zaten örgütün ölümüne yol açacaktır.

Greiner'in modeli. Bir organizasyonun evrimsel gelişimi kavramı Amerikalı bilim adamı Larry Greiner tarafından 1970'lerde geliştirildi. L. Greiner, her biri kendi krizleriyle karakterize edilen organizasyonel gelişimin beş aşamasını tanımlar (Şekil 14.2). Organizasyon krizi atlatırsa bir sonraki gelişim aşamasına geçer, geçemezse ölür.

Her aşamanın özelliklerini ve organizasyonda ortaya çıkan krizleri ele alalım (Tablo 14.1).

Tablo 14.1

Leon Danko'nun modeli (Şekil 14.3). Bu model aynı zamanda organizasyonel sistemlerin yaşam döngülerini tanımlamak için de kullanılabilir. Yatay eksen kuruluşun (sistemin) zamanını veya yaşını temsil eder: genç - olgun. Dikey eksen, organizasyonun veya sistemin büyüklüğündeki değişikliktir. Bir kuruluşun büyüklüğü, kapitalizasyon, yıllık ciro, iş değeri, işletmedeki çalışan sayısı vb. değişiklikler olarak anlaşılabilir.

Katz ve Kahn, bir organizasyonun temel değişen özelliğinin yapısı olduğu bir organizasyon yaşam döngüsü modeli önermektedir. Bir organizasyonun yaşam döngüsünde üç ana aşama vardır.

1. Üretim sisteminin temel ilkelerinin örgüt üyelerinin ortak çabalarına dayandığı ilkel sistem aşaması.

2. İstikrarlı bir organizasyonun aşaması - yönetimin ana çabaları koordinasyon ve kontrolü amaçlamaktadır. Örgütsel faaliyetleri düzenlemek için yetki ve destek sistemleri ortaya çıkar.

3. Çevre ile etkileşime yönelik uyum mekanizmalarının geliştirilmesine dayalı yapının iyileştirilmesi aşaması.

Örgütsel gelişimin başka modelleri de vardır; örneğin Dawson modeli (ki bu model yaşam döngüleri devlet komiteleri), Lippitt ve Schmidt modeli (gelişimi açıklayan iş organizasyonu), Torbet modeli (örgüt üyelerinin bireysel zihniyetlerine dayalı), ayrıca Scott, Kimberly, Miller ve Friesen modelleri, Flamholtz, Lester, Parnell ve Carragher modeli vb.

Mevcut uygulamada örgütsel gelişim kavramları, örgütsel gelişim, organizasyonlarda büyük değişikliklerin uygulanmasını amaçlayan yönetim alanındaki faaliyetler olarak anlaşılmaktadır.

Literatürde bulunan bazı organizasyonel gelişim tanımlarını ele alalım.

Örgütsel gelişim, kişilerin ve kuruluşların daha etkili olmalarına yardımcı olmak için kullanılan dönüşüm, yeterlilikler, faaliyetler, yöntem ve teknikler alanındaki belirli bir dizi faaliyettir. Asıl soru, belirli bir dizi önlem, yöntem, teknik, faaliyete nelerin dahil edilmesi gerektiği ve kuruluşların etkinliğinin hangi pozisyonlardan değerlendirilmesi gerektiğidir.

Örgütsel gelişim, örgütün sorunlarını çözmede ve hedeflerine ulaşmada etkinliğini artırmak amacıyla bir örgütün kültüründe, sistemlerinde ve davranışlarında planlı, kontrollü ve sistematik bir değişim sürecidir. Bu durumda, organizasyonel gelişimin zaman içinde planlanmış bir süreç olduğu ve bunun organizasyonun etkinliği açısından gerekçelendirilmesi gerektiği vurgulanmaktadır.

Organizasyonel gelişim, planlı dönüşümleri uygulamak için davranış bilimi hükümlerinin organizasyonun çeşitli seviyelerinde (grup, gruplararası, bir bütün olarak organizasyonel) sistematik olarak uygulanmasıdır (D. V. Newstrom, K. Davis).

Örgütsel gelişim, davranış bilimlerinden yöntemlerin, teorilerin ve araştırma sonuçlarının uygulanmasına dayanan, örgüt kültüründe planlı bir değişiklik sürecidir” (V.V. Verk).

Organizasyonel gelişim – herkesi değiştirmek bileşenler dinamik olarak gelişen çevredeki dünyanın gereksinimlerini ve mevcut sorunları çözmek için iç yeteneklerini genişletme görevlerini daha iyi karşılayabilecek şekilde organizasyon (B. Z. Milner).

Dolayısıyla bugüne kadar bu faaliyet konusunu açıkça tanımlayan bir tanım henüz ortaya çıkmamıştır.

“Örgütsel gelişim” teriminin ortaya çıktığı kesin tarihi belirlemek zordur. Bazıları ünlü "Hawthorne çalışmalarını" organizasyonel gelişim alanındaki araştırmaların kökeni olarak görüyor. Mayo ve Roethlisberger ekolleri tarafından başlatılan grup (resmi ve gayri resmi) ilişkileri araştırması, onların takipçileri tarafından sürdürüldü. Diğerleri örgütsel gelişim kavramının kökenlerini, kişisel sorunların çözümünde başarılı bir şekilde kendini kanıtlamış olan “duyarlılık eğitiminin” grup ve organizasyonel sorunların çözümünde kullanılmaya başlandığı 20. yüzyılın başlarına kadar izlemektedir (French ve Bell). Yine de diğerleri Kurt Lewin'in çalışmalarının 40'lı yıllarda başladığını düşünüyor. XX yüzyıl

Antropolojide Chappell, sosyolojide Beyaz ve Charter tarafından kullanılan, küçük gruplardaki süreçleri incelemek için sistematik yöntemlerin geliştirilmesi, White, Lipitt'in etki üzerine deneyleri çeşitli türler liderlik ve grup çalışması ve grup dinamiği alanındaki çeşitli ekollerin gelişmeleri örgütsel gelişim uygulamalarına girmiştir.

Organizasyonel gelişimin en parlak dönemi 1960'larda altı kitaptan oluşan bir serinin ortaya çıkmasıyla başladı. ortak ad“Örgütsel Gelişim” konusunda yazarlar, örgütlerdeki mevcut müdahale uygulamalarını analiz etmeye, ortak yönlerini vurgulamaya ve bir sözlük geliştirmeye çalıştılar.

Kurt Lewin, kurumsal gelişimde temel kabul edilen ve çoğu uzman tarafından paylaşılan temelleri attı. Lewin'e göre kişinin davranışı, kişisel özellikleri ve durumun veya dış çevrenin özellikleri tarafından belirlenirken, belirleyici faktör gerçekliğin kendisi değil, çevrenin algısıdır. Hedef belirlemede insan katılımının yaratma olasılığı daha yüksektir kendi gücü belirli hedeflerin başkaları tarafından empoze edildiği bir duruma göre kişi veya grup. Levin grup standartlarını inceledi ve anket geri bildirimiyle çalışma kavramını ortaya koydu (daha sonra Rensis Likert tarafından geliştirildi).

K. Lewin'in teorisi, organizasyonu, insanların ihtiyaçlarının, insanların uyduğu normların yönü ve tabiiyet derecesi ile örtüşmesi olarak değerlendirmemize izin verir; gücü/tabiiyeti kullanmanın yolu; Karar verme/katılım süreci.

Lewin'in devrim niteliğindeki katkısı "Eylem Araştırması" modelidir. Araştırma olmadan eylem, eylem olmadan araştırma olamayacağını savundu. Bu kavramın özü, müdahale sırasında tüm tepkilerin dikkatlice analiz edilmesi ve belirli bir kuruluş için özel olarak yöntemlerin geliştirilmesi durumunda, bir kuruluştaki müdahalelerin (müdahalenin), kuruluşun önceden incelenmesine gerek kalmadan nitelikli değişim aktörleri için mümkün olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Sorunları çözer ve aynı zamanda tüm süreçleri ve ilişkileri optimize ederiz. Eylem araştırmasının klasik bir örneği, Lewin'in, katılımcı yönetim olarak adlandırılan ilkelerin teorik temelini sağlayan bir pijama fabrikasındaki değişime karşı direnç üzerine yaptığı çalışmadır. Daha sonra eylem araştırması modeli örgütlerde değişim gerçekleştirmenin temeli haline geldi. Wendell ve French'in yanı sıra Shine tarafından da büyük ölçüde geliştirildi ve oldukça titiz bir teknolojidir.

K. Lewin'in bir diğer önemli katkısı, değişikliklerin uygulanmasına ilişkin sözde "adım" modelidir (dondurma - değiştirme (kaydırma) - dondurma). Lewin'in modeli, adımı bir aşamayla değiştiren ve beş aşama belirleyen Lipitt, Watson ve Wesley tarafından desteklendi. E. Schein istişare sürecinin yedi adımlı bir modelini geliştirdi. Bu kavramda özellikle önemli olan, kuruluşun temelini atan, organizasyonun içinden veya dışından bir profesyonel olan değişim temsilcisinin rolünün tanıtılması ve tanımlanmasıydı. teorik temeller yönetim danışmanlığı. Böylece Shine, danışmanlığın personel ve organizasyon kültürünün geliştirilmesi yoluyla bir organizasyonu geliştirmeyi amaçladığı ve danışmanın esas olarak belgelerle çalışan harici bir uzman olarak hareket ettiği uzman danışmanlığından ayırdığı "süreç danışmanlığı" kavramını tanıttı.

Organizasyonel gelişimin uygulanmasında organizasyonel teşhis modelleri, bilgi toplama, geri bildirim kullanımı, eğitim teknolojileri ve ekip oluşturma modelleri kullanılmaktadır. Tavistock okulunun (1960'lar) katkısı önemliydi; sosyoteknik örgütlenme modelini, özellikle sosyal ve teknolojik süreçler ve iki süreç grubunun birbirleri üzerindeki karşılıklı etkisi süreçleri.

Organizasyonel gelişim kavramının gelişimine daha fazla katkı, 1970'lerdeki uygulamaları özetleyerek, bazen bu kavramı kullanan uzmanları bir araya getirebilecek bazı genel ilkeler çıkarmaya çalışan V.V. Verk, S. Blain ve M. Margulis tarafından yapılmıştır. çeşitli tekniklerörgütsel müdahaleler. C. Barnard, W. Beninet, F. Selznick, K. Argyris, E. Shine, organizasyonel gelişim hükümlerinin ve yöntemlerinin kavramsal olarak doğrulanmasına katkıda bulundular.

Organizasyonel öğrenme. Öğrenim organizasyonu

Örgütsel gelişim teorisinde özel bir yer, Argyris, Shop tarafından geliştirilen ve daha sonra Senge tarafından geliştirilen örgütsel öğrenme kavramı tarafından işgal edilmiştir.

Örgütsel öğrenme, bir örgütün, gelişmek ve en uygun kararları almak için gerekli bilgiyi elde ederek ve işleyerek değişen koşullara ve sorunlu çevresel durumlara uyum sağlamasıdır.

Argyris örgütsel öğrenmeyi hataları tanımlama ve düzeltme süreci olarak tanımlamaktadır. Ona göre örgütler, aracı olarak hareket eden bireyler aracılığıyla öğrenir: Bireylerin öğrenmeyi amaçlayan faaliyetleri, tamamı öğrenen organizasyon sistemi olarak adlandırılabilecek çevresel faktörlerin etkisiyle üretilir.

Örgütsel öğrenmenin dört bileşeni vardır: bilginin edinilmesi, bilginin yayılması, bilginin yorumlanması ve örgütsel hafıza.

Chris Argiris ve Donald Schon üç tür örgütsel öğrenme belirlediler. Tek döngü veya tek döngü öğrenme, öğrenme hataların tespit edilmesine ve düzeltilmesine izin verdiğinde gerçekleşir. Bu eğitimin bir parçası olarak kuruluş, örgütsel normlarda değişiklik gerektirmeden hedeflerine daha iyi ulaşmayı öğrenir. İkinci seviye, "çift döngü" veya "çift döngü" olarak adlandırılan öğrenme yeteneği eğitimidir. tek döngü eğitimi. Bu seviye organizasyonel politikalarda ve organizasyonel normlarda bir değişikliği gerektirir. Üçüncü tür örgütsel öğrenme, kuruluşun öğrenme sistemi üzerinde araştırma yapması ve hataları arayıp düzeltmesi durumunda ortaya çıkar. Bu durumda öğrenme “üçlü öğrenme” olarak tanımlanır.

Örgütsel öğrenme kavramı Peter Senge'nin “Beşinci Disiplin” adlı çalışmasında geliştirilmiştir. Kendi Kendine Öğrenen Organizasyonun Sanatı ve Uygulaması.” Eğer organizasyonel öğrenme bir süreçse, öğrenen organizasyon da bir yapıdır.

Öğrenen bir organizasyon, öğrenmenin günlük operasyonlarla iç içe olması nedeniyle öğrenmenin imkansız olduğu bir organizasyondur. Senge ayrıca öğrenen organizasyonu, yaratmak istediklerini yaratma yeteneklerini sürekli geliştiren bir grup insan olarak tanımlıyor. Öğrenen bir organizasyon, organizasyonel çevredeki değişimi, karmaşıklığı ve belirsizliği tahmin etme, tepki verme ve bunlara yanıt verme felsefesinin aşılandığı bir organizasyon olarak tanımlanabilir. Bir organizasyonun öğrenme hızı onun tek sürdürülebilir rekabet avantajı olabilir.

Öğrenen organizasyon, tüm üyelerin problemlerin tanımlanmasına ve çözülmesine katıldığı, ona sürekli deneme, değişim ve iyileştirme fırsatı veren ve dolayısıyla büyüme, öğrenme ve belirlenen hedeflere ulaşma yeteneğini geliştiren bir organizasyondur (R. Daft).

Öğrenen organizasyon kavramı üç ana unsura dayanmaktadır: komuta yapısı, çalışanların güçlendirilmesi ve bilgi iletişimi (Şekil 14.4).

Öğrenen organizasyonun özelliklerini sıralayalım.

1. Strateji geliştirmeye yönelik bir öğrenme yaklaşımı.

2. Katılımcı yönetim politikası (yetkili çalışanlar).

3. Bilgi açıklığı.

4. Analiz, eğitim ve iyileştirme aracı olarak kuruluşun faaliyetlerinin muhasebe ve kontrol sistemleri.

Çoğu şirket öğrenme başarısızlığı nedeniyle vaktinden önce ölüyor. Dış çevredeki değişikliklere uyum sağlayamamaktadırlar. Aynı zamanda, bazı şirketler onlarca yıldır varlığını sürdürüyor ve bu kadar uzun ömürlülüğün nedeni tam olarak yeni hedefler geliştirme, değiştirme ve gerçekleştirme yeteneğidir.

Organizasyonel gelişimin hedefleri ve ilkeleri

Organizasyonel gelişimin ana hedefleri şunlardır:

• kuruluş çalışanları arasında işe yönelik tutum değişikliği;
• davranış ve organizasyon kültürünün değiştirilmesi;
• Kuruluşun yapısında ve politikalarında değişiklikleri teşvik etmek.

Organizasyonel gelişimin temel ilkeleri aşağıdaki gibidir.

1. Amaçlılık ilkesi. Değişiklikler açıkça tanımlanmış kurumsal hedeflere ulaşmayı amaçlamalıdır.

2. Planlama ilkesi. Değişiklikler hazırlanmalı ve yönetilmelidir.

3. Süreklilik ilkesi. Gelişim sürekli olmalıdır.

4. İlk liderin ilkesi. Büyük yönetim yenilikleri işletmenin ilk başkanının dikkatini gerektirir; departman başkanları yeterli yetkiye sahip olmayabilir ve değişiklikler duracaktır.

5. Sistematik prensip. Organizasyon, tüm unsurların birbirine bağlılığı ve birbirine bağımlılığı ile bir bütün olarak görülür.

6. Müdahale ilkesi. Organizasyonel değişiklikler, organizasyona ve personeline karşı metodolojik saflığı, objektifliği ve tarafsızlığı sağlayan değişim temsilcilerinin, nitelikli yardımcıların müdahaleleri yardımıyla gerçekleştirilir. Bir değişim temsilcisi iç veya dış olabilir ve faaliyetleri olumlu sonuçlara ulaşmayı amaçlamaktadır.

7. İnsani değerler ilkesi, sosyal sorumluluk.

8. Meslektaşlık ilkesi (çalışanların tamamının veya çoğunluğunun organizasyonel değişim sürecine dahil edilmesi).

9. Nedensellik ilkesi. Nedensel değişkenleri izole etme ihtiyacını varsayar. Nedensel değişkenler etkilenebilecek faktörleri içerir: yapılar, süreçler, politikalar, eğitim, yöneticilerin davranışları, liderler vb. Ara nedensel değişkenler - tutumlar, algılar, motivasyonlar, normlar, değerler, sorumluluk, nitelikler vb. Sonuçlar kâr, gelir, artan satışlar, imaj, prestij, tüketici sadakati, maliyetlerin azaltılması ve finansal akışların optimizasyonudur.

10. Eylem araştırmasının ilkesi (etkinlik). Sorunun çalışanlar tarafından belirlenmesi, tahsilat Ek Bilgiler(organizasyonel teşhis), geri bildirim, program veya proje geliştirme, müdahaleler, sonuçların değerlendirilmesi, ayarlama - istenen sonucun belirlenmesi.

11. Uygulamalı eğitim ilkesi. Bilgi toplama, proje geliştirme, uygulama ve ayarlama, kuruluş çalışanları tarafından, değişim temsilcileri ve danışmanlar eşliğinde gerçekleştirilir. Bu durumda hedefe yönelik eğitim, bireyi ilgilendiren sorunu çözmek için gerçekleştirilir ve yalnızca belirlenen sorunu pratikte etkili bir şekilde çözmek için gerçekleştirilir.

12. Çok ve çok düzeyli etki ilkesi. Örgütsel gelişimin temel amacı etkili örgütler oluşturmaktır. Genel strateji, farklı düzeylerde yapılandırılmış etkiler (müdahaleler) yürütmektir: bireysel, grup, gruplar arası, örgütsel.

13. Kuruluşun benzersizliği ilkesi. Her durumda sorunun çözümüne en uygun yöntem seçilir. Kuruluşun benzersiz özelliklerini büyük ölçüde dikkate alan bir proje geliştirilmektedir. Sorunların tanımlanması ve yöntemlerin seçimi organizasyonel teşhis temelinde gerçekleştirilir.

Örgütsel gelişim kavramının eleştirisi. Örgütsel gelişim kavramı, örgütsel değişimlerin başlatıcılarının kural olarak şirketlerin sahipleri ve yöneticileri olması nedeniyle, mevcut güç ilişkileri göz önüne alındığında, verimliliğin artmasına yol açsa bile örgütsel gelişimin gerekli olduğunu belirten eleştirilere de sahiptir. Esas olarak çalışanların manipülasyonu. Organizasyonel gelişimin savunucuları, organizasyonel gelişim sürecinin diğer yönetim faaliyetlerinden daha etik dışı olmadığına ve organizasyonun organizasyonel kültürünün güçlendirilmesi yoluyla organizasyonel etkinliğin artırılabileceğine inanmaktadır.

Organizasyonel gelişim sürecinin özelliklerini sıralayalım.

1. Organizasyonel gelişim problem odaklı bir süreçtir. Örgütsel gelişim süreci, örgütsel sorunları çözmek için bilimsel teorilerin uygulanmasını amaçlamaktadır.

2. Organizasyonel gelişim planlı ve uzun vadeli bir süreçtir. Organizasyonel gelişim, yönetim sisteminin tüm bileşenlerinin dönüşümünü içerir: hedeflerin tanımlanması, faaliyetlerin planlanması, uygulama, kontrol. Önerilen eylemlerin ölçeğine ve önemine bağlı olarak bu süreç birkaç yıl sürebilir.

3. Organizasyonel gelişim, yönetime sistematik bir yaklaşımın uygulanmasına dayanmaktadır. Organizasyonel gelişim, bir organizasyonun işgücünü ve potansiyelini, teknolojisi, yapısı ve organizasyonun iç ortamının diğer unsurları ile birleştirir.

4. Organizasyonel gelişim aktif, eylem odaklı bir süreçtir. Organizasyonel gelişim başarılara ve sonuçlara odaklanır. Bir organizasyonda meydana gelen değişiklikleri tanımlama eğiliminde olan değişim yaklaşımlarının aksine, organizasyonel gelişim, oldu bittiyi vurgular.

5. Organizasyonel gelişim grup çalışması ilkesine dayanır. Bu süreçte üçüncü taraf dönüşüm danışmanlarının hizmetlerinden yararlanılır. Organizasyonel gelişim süreci, organizasyonun işleyişini yeniden yönlendirmede yardımcı olan danışmanların yardımını gerektirir.

6. Organizasyonel gelişim öğrenme süreçlerini içerir. Ana özellik Organizasyonel gelişim sürecinin en önemli özelliği, dönüşümleri uygulama araçlarından biri olan personelin yeniden eğitimine dayanmasıdır.

Dolayısıyla organizasyonel gelişim sürecinin organizasyonda önemli değişikliklerin uygulanması ihtiyacıyla ilişkili olduğunu görüyoruz. Organizasyonel değişiklikleri uygulamaya yönelik kavram, türler ve teknolojiler aşağıda tartışılacaktır.

İLE değişikliklerÇalışma ortamındaki herhangi bir değişikliğin emek sürecine dahil edilmesi gelenekseldir. Organizasyonun herhangi bir bölümünde meydana gelen değişim, organizasyonun bütününü etkileme eğilimindedir.

Değişime tepki. Değişiklikler öncelikle her çalışanın tutumlarını etkiler ve tutumlarının belirlediği değişikliklere belirli tepkiler verilmesine neden olur.

Maliyetler ve faydalar. Herhangi bir organizasyonel değişiklik belirli maliyetler. Örneğin, ustalaşmak yeni teknolojiçalışanların yeni beceriler öğrenirken üretkenlik ve iş tatmini üzerinde olumsuz etki yaratacak sorunlarla karşılaşacaklarını varsaymaktadır.

Organizasyonel değişikliklerle ilişkili maliyetlerin varlığı, bunların her birinin etkinliğinin dikkatli bir şekilde analiz edilmesini gerektirir. Psikolojik maliyetler genellikle içsel maliyetleri olumsuz yönde etkileyen zihinsel maliyetler olarak adlandırılır. BEN kişi.

Değişime direnç. Altında değişime dirençÇalışanların emek sürecindeki değişikliklerin uygulanmasını itibarsızlaştırmayı, geciktirmeyi veya buna karşı çıkmayı amaçlayan her türlü eylemini ifade eder. Direnç nedenleri çalışanların güvenlik, sosyal etkileşim, statü, yeterlilik veya özsaygı ihtiyaçlarına yönelik tehditleri içerebilir.

Direnişin sonuçlarının doğası. Algılanan değişim tehdidi şunlar olabilir: gerçek veya hayali; doğrudan veya dolaylı; önemli veya önemsiz.

Değişime direnmenin temel nedeni- ilişkili zihinsel maliyetler. Yöneticiler, değişime yönelik tutumun her şeyden önce kuruluş yöneticilerinin kaçınılmaz direnci ne kadar ustalıkla en aza indirdikleriyle belirlendiğinin farkına varmalıdır.

Zincirleme reaksiyon etkisi, yani. Bir bireyi veya küçük bir grup insanı doğrudan ilgilendiren bir değişimin (veya başka bir faktörün), hepsinin şu veya bu gelişmeyle ilgilenmesi nedeniyle birçok kişinin (yüzlerce ve binlerce kişinin) doğrudan veya dolaylı tepkilerine yol açtığı durumlar. olaylar.

Manipülasyon ve baskı gibi önlemler işçileri düşmanlaştırma eğilimindedir ve değişim programının uzun vadeli başarı olasılığı önemli ölçüde azalır. düşünelim olumlu yönetim adımları Reform sürecinin sağlanması.

1. Gruba odaklanın. En etkili değişiklikler, bireysel çalışanlardan ziyade işçi gruplarını etkileyen değişikliklerdir.
2. Değişim ihtiyacının mantıksal gerekçesi. Profesyonel bir yönetici, durumun nesnel gereksinimlerine (üretim göstergeleri) göre değişiklikler yapar. Önerilen reformlar kuruluşun kısa vadeli hedefleri ve vizyonuyla tutarlı olmalıdır.
3. Katılım. Değişimin destekçilerini çekmenin ana yöntemi çalışanların dönüşüm sürecine katılımıdır. Katılım, çalışanları değişiklikleri tartışmaya, yöneticilerle etkileşime geçmeye ve önerilerde bulunmaya teşvik eder; bu da onların değişime olan ilgilerinin artmasına yardımcı olur. Çalışanların değişimlere katılımı arttıkça direncin azalma eğilimi vardır. Çalışanların değişikliklere fiilen başlamadan önce dahil olmalarını sağlamak gerekir.
4. Ödül. Ödüller çalışanlara, değişimin organizasyon için daha fazla ilerleme anlamına geldiği hissini verir. Hem ekonomik hem de psikolojik teşvikler faydalıdır.
5. İşçi güvenliği. Çalışanların yalnızca yeterli ek ücrete değil, aynı zamanda mevcut faydaların korunmasına da ihtiyacı var. Sağlanan hakların korunması önemli iş deneyimi, ilerleme fırsatları ve çalışanlara sağlanan diğer faydalar.
6. İletişim ve Eğitim. Değişiklikler on kişilik bir gruptan yalnızca bir veya iki kişiyi etkilese bile, hepsinin planlanan değişikliklerden haberdar olması gerekir, bu da çalışanların kendilerini güvende hissetmelerine ve grup işbirliğini sürdürmelerine olanak tanır.
7. Sistemle bir bütün olarak çalışmak. Yönetimin görevi, çalışanların değişikliklere katılmalarını ve belirli faydalar elde etmelerini sağlayacak organizasyonel değişiklik ihtiyacını anlamalarına yardımcı olmaktır.

Değişim yönetiminin temel ilkeleri.

1. Yalnızca gerekli ve yararlı değişiklikleri yapın.
2. Çalışanların sürekli değişimlere ve yeni beceriler kazanmaya hazırlıklı olması gerekir.
3. Evrimsel dönüşümleri gerçekleştirin.
4. Her direnç kaynağına karşı koymak için yeterli (olumlu) stratejiler geliştirin.
5. Direnci azaltmak için çalışanları değişim sürecine dahil edin.
6. Yapılan değişikliklerin çalışanlara faydalı olması gerekir.
7. Organizasyonu değiştirme sürecini uzun vadeli olarak düşünün, şunlara dikkat edin: özel ilgi“Buz çözme” ve “dondurma” aşamaları.
8. Değişim sürecinde çözülmeyen sorunları belirleyin.

Organizasyonel Gelişim (OD)- Planlı dönüşümleri uygulamak için davranış bilimi hükümlerinin organizasyonun çeşitli seviyelerinde (grup, gruplararası ve bir bütün olarak organizasyonel) sistematik olarak uygulanmasıdır. Onun ana hedefler- Kuruluşun çalışma yaşamının kalitesini, üretkenliğini, uyarlanabilirliğini ve verimliliğini artırmak. VEYA, şirketi rekabete, teknolojik gelişmelere ve diğer hızlanan çevresel değişikliklere uyarlamayı amaçlayan inançların, tutumların, değerlerin, stratejilerin, yapıların ve uygulamaların dönüşümünü içerir.

Organizasyon geliştirme- zaman içinde geri döndürülemez, yönlü ve doğal değişimi,örgüt üyelerinin istek veya isteksizliğinden bağımsız, nesnel bir süreçtir. Bilimin bir organizasyonun işleyiş kalıplarını incelemedeki başarısı, yalnızca durgunluk ve toparlanma dönemlerinin oluşumunu daha kesin bir şekilde tahmin etmeyi değil, aynı zamanda onun yönlü gelişimi sorununun çözümüne yaklaşmayı da mümkün kıldı. Bu, özellikle herhangi bir kuruluşun dinamik ve belirsiz bir ortamda faaliyet gösterdiği günümüzde geçerlidir.

Eğer 20. yüzyılın başında G. Ford, on dokuz yıl (!) boyunca aynı Ford-T'yi olağanüstü bir başarıyla, “siyah olmak koşuluyla herhangi bir renkte” üretebildiyse, o zaman bugün başarılı olmak için, Otomobil üreticilerinin birkaç yılda bir, otomobilin yalnızca rengini değil aynı zamanda tüm modelini de değiştirmesi ve tüm teknik özelliklerini önemli ölçüde değiştirmesi gerekiyor. Bir kuruluşun sürekli gelişimi, yalnızca etkin işleyişi için değil, aynı zamanda değişen dünyada hayatta kalabilmesi için de giderek artan bir şekilde gerekli bir koşul haline geliyor.

Bir organizasyonu geliştirmeye yönelik yönetim çabaları genellikle bir dizi hedef ve teknolojiyle ilişkilidir. Bu hedefler yönetim tarafından açıkça belirtilmiş veya eylemlerinde örtülü olarak belirtilmiş olabilir. En önemli geliştirme hedefleri arasında verimliliğin artırılması, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, ürün yelpazesinin genişletilmesi, üretim maliyetlerinin azaltılması, çalışanların motivasyonunun ve tutarlılığının artırılması, çatışmaların ortadan kaldırılması, personel devir hızının azaltılması vb. yer almaktadır.

Bazı araştırmacılar ve yöneticiler, gelişimi bir organizasyondaki kontrollü değişim süreci olarak görmektedir. Onlara göre örgütsel gelişim, kullanılmak üzere tasarlanmış yeni bir bilimsel disiplindir. davranış bilimleri kuruluşları sürekli değişime uyarlamak 377 . Diğer uzmanlar sorunun insani yönünü vurgulamaya çalışıyor: “Kurum, kişisel büyüme ve gelişmeye yönelik bireysel istekleri bütünleştirmeyi amaçlayan davranış bilimlerinin bilgi ve teknolojilerini kullanarak gelişiyor ve daha etkili hale geliyor. ...Bu, örgütün misyonuyla doğrudan ilgili olan ve belirli bir süre içinde bir bütün olarak tüm örgüt sistemini kapsayan, planlı değişiklikler sürecidir” 2.

Her durumda, organizasyonel gelişim, bir organizasyonda çoğunlukla belirli koşullar veya nedenlerle dikte edilen planlı, kontrollü bir değişikliktir. Bu nedenler arasında aşağıdakiler yer almaktadır:

1) yetersiz işleyiş;

2) çalışma ortamındaki değişiklikler;

3) faaliyet ölçeğinde ve biçimindeki değişiklikler; 4) birleşme veya bölünme;

5) üretim süreci teknolojisindeki değişiklikler;

6) önemli organizasyonel konularda liderlik değişikliği veya anlaşmazlıklar;

7) olumlu beklentilerin eksikliği.

Büyük kuruluşlardaki en ciddi sorunların ortaya çıkma olasılığı daha yüksektir stratejik,örgütsel karakterden daha önemlidir.

Hayatta kalma ve dinamik olarak değişen dış koşullara esnek yanıt verme, ekipman ve teknoloji gelişimindeki gecikmenin üstesinden gelme ve sağlanan ürün ve hizmetlerin yüksek kalitesini sağlama adına kuruluşlar, değişiklikleri bilinçli olarak gerçekleştirmelidir. Belirli koşullara bağlı olarak, bu değişiklikler bireysel departmanları ve faaliyetleri etkileyecek şekilde kısmi veya bir bütün olarak organizasyonun tamamını etkileyecek şekilde küresel olabilir. 378

Organizasyonel gelişime yönelik bazı yaklaşımlar şunları vurgulamaktadır: Ne diğerleri organizasyonda değiştirilmesi gerektiğini vurguluyor Nasıl değişimin, onun sürecinin geçmesi gerekiyor.

Neyi değiştirmeliyim? Bir organizasyonu geliştirme çabalarının genel içeriği, planlanan değişikliklerin hedefi olan dört organizasyonel alt sistemi belirleyen H. Levitt tarafından analiz edildi:

a) organizasyon yapısı;

b) teknoloji;

c) iş atamaları (iş süreci);

d) personel 379.

Bu organizasyonel sistemler arasındaki ilişkiler - organizasyonel gelişimin nesneleri, Şekil 2'de sunulmaktadır. 8.3.

Şekil 8.3. Organizasyonel gelişimin nesneleri arasındaki ilişkiler.

(Kaynak: Levit H. Sanayide Uygulanan Organizasyonel Değişiklikler: Yapısal,

Teknolojik ve Hümanist Yaklaşımlar //Kurumların El Kitabı/Ed. J. G. March tarafından. Chicago-Rand McNally, 1965, S. 1145.)

Şu tarihte: yapısal yaklaşım, değişiklikler örgütsel davranışın yeni resmi çerçeveleri aracılığıyla uygulanır: yapılar, prosedürler ve kurallar. Teknolojik Yaklaşım, üretim sürecinin yeniden düzenlenmesine, işlerin yeni bir organizasyonuna ve çalışma yöntemleri ve standartlarındaki değişikliklere odaklanmaktadır.

Emek sürecinin yeniden düzenlenmesi Bireysel iş görevlerinin performansındaki değişiklikleri hedefliyoruz. Bu durumda, işin motivasyonel yönlerine ve iş görevlerinin yeniden tasarlanmasına asıl dikkat gösterilir.

İle çalışmadaki değişiklikler kadro, Her şeyden önce, yeni mesleki eğitim ve seçme programlarının geliştirilmesinin yanı sıra performans değerlendirme yöntemlerinin iyileştirilmesiyle ilgilidirler.

Organizasyonun genel gelişimi, dört alt sistemin de analiz edilmesi ve geliştirilmesi anlamına gelir. Yönetim elbette bunlardan yalnızca birini geliştirmeye karar verebilir, bu da en zayıf halkadır. Levitt özellikle örgütsel gelişimin alt sistemlerinden birinde meydana gelen değişikliklerin kaçınılmaz olarak diğerlerinde de değişiklik gerektirdiğini vurguladı. Bu nedenle, yapısal yeniden organizasyon kaçınılmaz olarak teknolojik süreçleri etkilemekte, bu da personel ile belirli çalışmalar yapılmasını ve iş atamalarının yeniden düzenlenmesini gerektirmektedir.

Nasıl değiştirilir? Sıradan çalışanların katılım derecesine bağlı olarak araştırmacılar, üç tür olası organizasyonel değişikliği birbirinden ayırıyor380.

İlk tip şunları içerir: tek taraflı kararlar sıradan çalışanların önemli bir rol almadığı organizasyonel gelişime ilişkin kılavuzlar. Yönetim, yalnızca organizasyondaki gücüne güvenerek böyle bir yeniden yapılanmayı üç şekilde gerçekleştirebilir:

1. Bir kararname yayınlayarak, yani yapılan değişiklikleri ve yeniden yapılanma nedeniyle ortaya çıkan yeni gereksinimleri çalışanlara duyurarak. Bu durumda yalnızca aşağıya doğru tek yönlü iletişim kullanılır.

2. Personel değişiklikleriÜst düzey yönetimin bunun verimliliğin artmasına yol açacağını umarak hiyerarşideki bazı bireylerin yerini başkaları aldığında. Bu konuda taban yöneticileri ve sıradan icracılarla yapılan istişarelerin gereksiz olduğu değerlendirilmektedir.

3. Organizasyon yapısındaki değişiklikler, yani yapısal birimlerin işlevleri ve büyüklükleri değişir, yeni yapılar oluşturulur veya eskileri kaldırılır, yönetim kademelerinin sayısı artar veya azalır, kontrol kapsamı vb. Bunun faaliyetleri üzerinde olumlu bir etki yaratacağı varsayılmaktadır. bir bütün olarak organizasyon.

İkinci tür olası organizasyonel değişiklikler şunları içerir: ortak çabalarüst yönetim ve tüm çalışanlar organizasyonun gelişimini amaçlamaktadır. Örgütsel gücün etkin kullanılması gerekir ve eğer yetenekli yönetici ve çalışanlar varsa üst yönetim karar alma yetkilerinin bir kısmını onlarla paylaşabilir. Bu yaklaşım aşağıdaki iki şekilde uygulanır:

1. Grup karar verme, grup üyelerinin yönetim tarafından önerilen çözümlerden birini seçtiği. Bu yöntem sorunları tespit edip çözüm bulmayı değil, örgütsel (grup) destek almayı amaçlamaktadır. Bu karar alma süreci, kalkınma programına daha fazla anlayış ve destek sağlayarak, programın uygulanmasını kolaylaştırır.

2. Grupla problem çözme. Tartışma sırasında grup en uygun çözümleri arar; yani kuruluşun çalışanları yalnızca alternatif çözümlerden birini benimsemekle kalmaz, aynı zamanda gerçek kurumsal sorunları tartışır, seçer ve teşhis eder.

Üçüncü tür yeniden yapılanma çabası ise şu şekilde sağlanır: yetki devri Gelişim programlarının başından sonuna kadar geliştirilmesi ve uygulanmasıyla uygun düzeyde görevlendirilen belirli departmanlar ve çalışma grupları. Burada iki form var:

1. Tartışma grupları, yöneticilerin ve departman çalışanlarının belirli sorunları teşhis ettiği, analiz ettiği ve çözdüğü yer.

2. Duyarlılık geliştirme grupları,Çalışanların bireysel ve grup davranışlarının altında yatan süreçlere karşı daha duyarlı olmaları için eğitildikleri.

Araştırmalar, yönetim ve çalışanlar arasındaki ortak çabaların, organizasyonel gelişim programlarının uygulanmasında en etkili çabalar olduğunu göstermektedir381.