एक वाणिज्यिक संगठन आरेख की संरचना। संगठनात्मक संरचना एक सफल व्यवसाय की कुंजी है

संगठनात्मक संरचना की अवधारणा किसी न किसी रूप में प्रत्येक प्रबंधक को ज्ञात है।

लेकिन अपना खुद का व्यवसाय बनाने वालों में से कितने लोग इसके बारे में गंभीरता से सोचते हैं और ऐसी संरचना के निर्माण के सिद्धांतों को व्यवहार में लाते हैं? में बड़ी कंपनियांएक संगठनात्मक संरचना का अस्तित्व एक आवश्यकता है, क्योंकि इसके बिना कंपनी की सभी प्रक्रियाओं को सुव्यवस्थित और समन्वयित करना असंभव है। जबकि मध्यम और छोटे स्तर के उद्यमों के लिए, आंतरिक संरचना अक्सर अराजक और सहज होती है, जो बहुत परेशानी का कारण बनती है, खासकर आपातकालीन स्थितियों में।

संगठनात्मक संरचना - यह कंपनी की आंतरिक संरचना का एक आरेख है, जो कर्तव्यों और अधिकारों, जिम्मेदारियों और शक्तियों के वितरण और निर्णय लेने की योजना को बताता है। आमतौर पर यह एक योजनाबद्ध आरेख है जो कंपनी के विभागों और प्रभागों और उनके बीच के सभी संबंधों को दर्शाता है। संरचनात्मक तत्वों के बीच ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज, रैखिक और कार्यात्मक इंटरैक्शन हो सकते हैं। रैखिक कनेक्शन प्रशासनिक अधीनता पर आधारित होते हैं; कार्यात्मक कनेक्शन एक फ़ंक्शन द्वारा एकजुट होते हैं।

अक्सर, एक संगठनात्मक संरचना की स्थापना किसी कंपनी की सक्रिय वृद्धि और विकास की शुरुआत बन जाती है।

संगठनात्मक संरचनाओं के मुख्य प्रकार और उनका दायरा

संगठनात्मक संरचनाएँ कई प्रकार की होती हैं। अपने उद्यम के लिए कोई योजना चुनते समय, आपको उसकी गतिविधियों के दायरे और संगठन के आकार पर भरोसा करना चाहिए।

रैखिक.आदेश की ऊर्ध्वाधर एकता के सिद्धांत पर आधारित। सबसे सरल और सबसे समझने योग्य मॉडल जिसमें जिम्मेदारियाँ और शक्तियाँ स्पष्ट रूप से वितरित की जाती हैं। यह योजना छोटे स्तर पर अच्छा काम करती है विनिर्माण उद्यम. जैसे-जैसे कंपनी बढ़ती है, कार्यात्मक विभागों के साथ संरचना का विस्तार करने की आवश्यकता होती है, जो यह योजना प्रदान नहीं कर सकती है।
रैखिक-कार्यात्मक।कार्यात्मक डिब्बों को रैखिक डिब्बों में जोड़ा जाता है। एक कार्य - एक कम्पार्टमेंट। इस मामले में, प्रशासनिक जिम्मेदारी लाइन मैनेजर की होती है। यह मॉडल मध्य-स्तरीय कंपनियों और बहुत बड़े विनिर्माण उद्यमों के लिए सबसे उपयुक्त नहीं है।

रैखिक-कार्यात्मक संरचना का एक उदाहरण

लाइन-कर्मचारी.यह वही रैखिक है कार्यात्मक संरचना, मुख्यालय द्वारा पूरक। मुख्यालय कार्यालयों की आवश्यकता मौजूदा संरचना में शामिल नहीं किए गए किसी विशिष्ट कार्य से जुड़ी है। किसी उद्यम का विस्तार करते समय, नई प्रौद्योगिकियों में महारत हासिल करते हुए, किसी दुर्घटना के परिणामों को समाप्त करते समय - जब कंपनी को उन विशेषज्ञों से योग्य सहायता की आवश्यकता होती है जो वस्तुओं या सेवाओं के प्रत्यक्ष उत्पादन में शामिल नहीं होते हैं।
संभागीय.यह मौजूदा संरचना का एक अतिरिक्त हिस्सा है। प्रभाग या तो किसी विशिष्ट उद्देश्य (ग्राहक, उत्पाद) के लिए या कंपनी की शाखाओं के लिए बनाए जाते हैं। इन विभागों में काफी हद तक स्वतंत्रता है। यह मॉडल शाखाओं के विकसित नेटवर्क वाली बड़ी कंपनियों के साथ-साथ नए बाजार क्षेत्रों के विकास और उत्पादन के विस्तार के लिए उपयुक्त है।
मैट्रिक्स (प्रोजेक्ट, टीम)।जोड़ के साथ एक रैखिक-कार्यात्मक संरचना के आधार पर व्यवस्थित किया गया दोहरा नेतृत्वलंबवत और क्षैतिज रूप से। एक कलाकार के दो बॉस होते हैं - प्रशासनिक और कार्यात्मक। कार्यात्मक इकाइयों की गतिविधियों का गठन इसके अनुसार किया जा सकता है विभिन्न सिद्धांत: एक परियोजना, एक ग्राहक, एक विशेषज्ञता, आदि। यह मॉडल गतिविधि के कई क्षेत्रों वाले बड़े और बहुत बड़े उद्यमों के लिए उपयुक्त है।

तो, निस्संदेह, कंपनी की संगठनात्मक संरचना पहली आवश्यकता नहीं है, और यदि आपके पास आपूर्तिकर्ता नहीं हैं या आपने परिसर किराए पर नहीं लिया है तो यह उपयोगी नहीं होगा। हालाँकि, आंतरिक रूप से असंगठित उद्यम आपके लिए बहुत सारी परेशानी और - जो महत्वपूर्ण है - नुकसान ला सकता है। संगठनात्मक संरचना एक सफल व्यवसाय की नींव और संभावना है; यह आपकी स्वर्णिम कुंजी है।

आइए मुख्य प्रकार की संगठनात्मक संरचनाओं पर विचार करें।

रैखिक संगठनात्मक संरचना. सबसे सरल संगठनात्मक संरचना रैखिक है। इसके मूल सिद्धांत: सभी प्रबंधन कार्य उद्यम के प्रमुख में केंद्रित होते हैं, 5-10 लोगों (स्थिति के आधार पर) की नियंत्रण सीमा के साथ प्रबंधक के लिए कर्मियों की प्रत्यक्ष अधीनता, पदानुक्रम और आदेश की एकता, लाइन प्रबंधक की सार्वभौमिकता .

चित्र .1। योजना रैखिक संरचना

यह संरचना सरल और किफायती है, अंतिम जिम्मेदारी सुनिश्चित करती है, और शक्ति और जिम्मेदारी का संतुलन बनाए रखना संभव बनाती है। यहां सभी जिम्मेदारियां और शक्तियां स्पष्ट रूप से वितरित की जाती हैं, और इसलिए परिचालन निर्णय लेने की प्रक्रिया और आवश्यक अनुशासन बनाए रखने के लिए स्थितियां बनाई जाती हैं।

हालाँकि, रैखिक संरचना में एक बड़ी खामी है: कोई भी प्रबंधक एक सार्वभौमिक विशेषज्ञ नहीं हो सकता है और उद्यम की गतिविधियों के सभी पहलुओं को कवर नहीं कर सकता है।

यह संरचना केवल वर्तमान कार्यों के कार्यान्वयन पर केंद्रित है, इसमें लचीलेपन की कमी, नौकरशाही की ओर झुकाव और प्रबंधन के एक स्तर से दूसरे स्तर पर स्थानांतरित होने पर जानकारी के विरूपण की संभावना है।

कार्यात्मक संरचना। एक कार्यात्मक संरचना के साथ, कार्यात्मक विभागों के प्रमुख एक निश्चित क्षेत्र में विशेषज्ञ होते हैं

गतिविधियाँ और प्रासंगिक कार्यों के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार हैं, अपनी क्षमता के भीतर मुद्दों पर उत्पादन इकाइयों को सीधे आदेश देते हैं। कार्यात्मक संरचना के मुख्य लाभ उत्पादन पर विशेषज्ञों का प्रत्यक्ष प्रभाव, उच्च स्तर की प्रबंधन विशेषज्ञता, गहन विकास और किए गए निर्णयों का औचित्य हैं। मुख्य नुकसान जटिलता और अक्षमता (कई विभाजन, और इसलिए प्रबंधन चैनल) है।

चावल। 2. कार्यात्मक संरचना आरेख।

अनुभव से पता चलता है कि उन उद्यमों में एक कार्यात्मक संरचना का उपयोग करने की सलाह दी जाती है जो उत्पादों की अपेक्षाकृत सीमित श्रृंखला का उत्पादन करते हैं, स्थिर बाहरी परिस्थितियों में काम करते हैं और उनके कामकाज को सुनिश्चित करने के लिए मानक प्रबंधन कार्यों के समाधान की आवश्यकता होती है। इस प्रकार के उदाहरण धातुकर्म, रबर उद्योगों और कच्चे माल का उत्पादन करने वाले उद्योगों में काम करने वाले उद्यम हो सकते हैं।

रैखिक-कर्मचारी संगठनात्मक संरचना। उत्पादन की जटिलता और पैमाने की वृद्धि, प्रबंधन कार्यों के भेदभाव के कारण एक रैखिक-कर्मचारी संगठनात्मक संरचना का उदय हुआ।

प्रबंधकों के तहत, "मुख्यालय" बनाए जाते हैं, यानी विशेषज्ञों की प्रबंधन इकाइयाँ जो कुछ कार्य (लेखा, नियंत्रण, आदि) करती हैं और निर्णय लेने और उत्पादन परिणामों के लिए सीधे जिम्मेदार नहीं होती हैं।

लाइन-स्टाफ़ संरचना प्रबंधन समस्याओं के अधिक योग्य समाधान की अनुमति देती है, लेकिन निर्णय लेने की प्रक्रिया में लाइन प्रबंधकों को प्रतिस्थापित करने का खतरा पैदा करती है।

उत्पादन के विविधीकरण और प्रबंधन की विशेषज्ञता के कारण संयुक्त संरचनाओं का उदय हुआ, जिनमें से सबसे आम रैखिक-कार्यात्मक था। यह रैखिक और कार्यात्मक दोनों प्रणालियों के मुख्य लाभों को जोड़ता है और विकास सुनिश्चित करता है

उत्पादन परिणामों के लिए जिम्मेदार लाइन प्रबंधकों के अधिकार को बनाए रखते हुए प्रबंधन गतिविधियों की विशेषज्ञता।

इसके फायदों के कारण, रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना व्यापक हो गई है, जो व्यावहारिक रूप से हमारे देश में उद्यमों को व्यवस्थित करने का एकमात्र विकल्प बन गई है। यह पूरी तरह से कमांड-प्रशासनिक सिद्धांतों और प्रबंधन विधियों के अनुरूप था। इसके फायदे स्थिर प्रौद्योगिकी, बड़े पैमाने पर और बड़े पैमाने पर उत्पादन की स्थितियों में महसूस किए जाते हैं।

व्यापक आर्थिक अस्थिरता की स्थितियों में, तेजी से बदलती उपभोक्ता प्राथमिकताएं और मूल्य, प्रतिस्पर्धा, और आर्थिक प्रबंधन विधियों की प्रबलता के साथ, एक रैखिक-कार्यात्मक संरचना के फायदे इतने स्पष्ट नहीं हैं, और नुकसान अधिक ध्यान देने योग्य हो जाते हैं। इनमें शामिल हैं: सूचना की धीमी गति और, तदनुसार, निर्णय लेना; लाइन और कार्यात्मक प्रबंधकों के बीच हितों का टकराव, जो न केवल गति को प्रभावित करता है, बल्कि किए गए निर्णयों की गुणवत्ता को भी प्रभावित करता है; मध्य प्रबंधकों की संकीर्ण विशेषज्ञता, उनके क्षितिज को सीमित करना और नवाचारों को अस्वीकार करना; प्रबंधन निर्णय लेते समय प्रबंधकों की जोखिम कम करने और अधिक जिम्मेदारी न लेने की इच्छा।

कार्यात्मक संरचना उत्पादों की व्यापक या बार-बार बदलती रेंज वाले उद्यमों के साथ-साथ विभिन्न सामाजिक-आर्थिक प्रणालियों और कानून वाले देशों के कई बाजारों में एक साथ व्यापक अंतरराष्ट्रीय स्तर पर काम करने वाले उद्यमों के लिए उपयुक्त नहीं है।

प्रभागीय संरचना। वर्तमान में, औद्योगिक देशों में रैखिक-कार्यात्मक संरचना से विचलन हो रहा है (इस संगठन का क्लासिक प्रकार केवल व्यवसाय के पारंपरिक क्षेत्रों में काम करने वाले छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों में संरक्षित किया गया है)।

बड़ी कंपनियों में, संभागीय प्रकार की संगठनात्मक संरचना प्रमुख होती है। इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना में परिवर्तन को निर्धारित करने वाले कारकों में शामिल हैं: व्यावसायिक गतिविधियों का विविधीकरण, प्रबंधन की विशेषज्ञता, श्रम का अंतर्राष्ट्रीय विभाजन, जागरूकता में वृद्धि, आत्म-सम्मान और उम्मीदें मध्य प्रबंधक, आदि

चावल। 3. प्रभागीय संरचना आरेख

एक संभागीय संगठनात्मक संरचना को प्रबंधन कार्यों के विकेंद्रीकरण की विशेषता है: उत्पादन इकाइयों में स्वायत्त संरचनाएं होती हैं जो बुनियादी प्रबंधन कार्य (लेखा, योजना, वित्तीय प्रबंधन, विपणन, आदि) करती हैं। यह उत्पादन विभागों को अपने स्वयं के उत्पादों के विकास, उत्पादन और विपणन से संबंधित स्वतंत्र समस्याओं को हल करने की अनुमति देता है।

साथ ही, उद्यम का शीर्ष प्रबंधन रणनीतिक समस्याओं को स्थापित करने और हल करने पर ध्यान केंद्रित कर सकता है।

संभागीय संरचना रैखिक-कार्यात्मक संरचना से अधिक लचीलेपन से भिन्न होती है, जो निर्णय लेने की गति सुनिश्चित करती है और तेजी से बदलती बाजार स्थितियों और तकनीकी नवाचारों की स्थितियों में मुख्य लाभ है।

1. स्थिरता (स्थिर वातावरण में सबसे प्रभावी) 2. प्रबंधन लागत पर बचत 3. विशेषज्ञता और क्षमता 4. एक कार्यात्मक सेवा की क्षमता के भीतर सरल समस्याओं का त्वरित समाधान 5. स्थिर प्रौद्योगिकी और एक स्थापित बाजार की ओर उन्मुखीकरण 6. ओर उन्मुखीकरण मूल्य प्रतिस्पर्धा1. लचीलापन (गतिशील वातावरण में सबसे प्रभावी) 2. निर्णय लेने की क्षमता 3. अंतःविषय दृष्टिकोण 4. जटिल क्रॉस-फ़ंक्शनल समस्याओं का त्वरित समाधान 5. नए बाजारों और प्रौद्योगिकियों की ओर उन्मुखीकरण 6. गैर-मूल्य प्रतिस्पर्धा की ओर उन्मुखीकरण

किसी संगठन की विभागों में संरचना आम तौर पर तीन मानदंडों में से एक के अनुसार की जाती है: उत्पादित उत्पादों या प्रदान की गई सेवाओं (उत्पाद विशेषज्ञता) द्वारा; उपभोक्ता के प्रति अभिविन्यास (उपभोक्ता विशेषज्ञता); प्रदत्त क्षेत्रों (क्षेत्रीय विशेषज्ञता) द्वारा।

उत्पाद लाइनों के साथ प्रभागों का संगठन (चित्र 4) प्रभागीय संरचना के मुख्य रूपों में से एक है, और वर्तमान में विविध उत्पादों वाले अधिकांश सबसे बड़े उपभोक्ता सामान निर्माता उत्पाद संगठन संरचना का उपयोग करते हैं।

चावल। 4. उत्पाद प्रबंधन संरचना की योजना

संभागीय-उत्पाद प्रबंधन संरचना का उपयोग करते समय, मुख्य उत्पादों के लिए विभाग बनाए जाते हैं। किसी भी उत्पाद (सेवा) के उत्पादन और बिक्री के प्रबंधन का कार्य इस प्रकार के उत्पाद के लिए जिम्मेदार एक व्यक्ति को हस्तांतरित किया जाता है। सहायता सेवाओं के प्रमुख उसे रिपोर्ट करते हैं।

कुछ व्यवसाय उत्पादों या सेवाओं की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन करते हैं जो कई बड़े उपभोक्ता समूहों या बाजारों की जरूरतों को पूरा करते हैं। प्रत्येक समूह या बाज़ार ने विशिष्ट आवश्यकताओं को स्पष्ट रूप से परिभाषित किया है। यदि इनमें से दो या अधिक तत्व किसी उद्यम के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण हो जाते हैं, तो यह ग्राहक-उन्मुख संगठनात्मक संरचना का उपयोग कर सकता है जिसमें सभी विभाग विशिष्ट ग्राहक समूहों के आसपास समूहीकृत होते हैं।

चावल। 5. ग्राहक-केंद्रित संगठनात्मक संरचना आरेख

इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना का उपयोग काफी विशिष्ट क्षेत्रों में किया जाता है, उदाहरण के लिए शिक्षा के क्षेत्र में, जहां हाल ही में, पारंपरिक सामान्य शिक्षा कार्यक्रमों के साथ, वयस्क शिक्षा, उन्नत प्रशिक्षण आदि के लिए विशेष विभाग उभरे हैं। के सक्रिय उपयोग का एक उदाहरण एक उपभोक्ता-उन्मुख संगठनात्मक संरचना वाणिज्यिक बैंक है।

उनकी सेवाओं का उपयोग करने वाले उपभोक्ताओं के मुख्य समूह व्यक्तिगत ग्राहक (निजी व्यक्ति) हैं, पेंशन निधि, ट्रस्ट फर्म, अंतर्राष्ट्रीय वित्तीय संगठन। क्रेता-उन्मुख संगठनात्मक संरचनाएं थोक और खुदरा बिक्री करने वाली व्यापारिक फर्मों की समान रूप से विशेषता हैं।

यदि किसी उद्यम की गतिविधियाँ बड़े भौगोलिक क्षेत्रों को कवर करती हैं, विशेष रूप से अंतरराष्ट्रीय स्तर पर, तो क्षेत्रीय आधार पर, यानी उसके प्रभागों के स्थान के अनुसार एक संगठनात्मक संरचना बनाने की सलाह दी जा सकती है (चित्र 6)। एक क्षेत्रीय संरचना स्थानीय कानूनों, रीति-रिवाजों और उपभोक्ता आवश्यकताओं से संबंधित समस्याओं को हल करना आसान बनाती है। यह दृष्टिकोण उद्यम और उसके ग्राहकों के बीच संबंध और उद्यम के प्रभागों के बीच संचार दोनों को सरल बनाता है।

चावल। 6. क्षेत्रीय संगठनात्मक संरचना का आरेख

क्षेत्रीय संगठनात्मक संरचनाओं का एक प्रसिद्ध उदाहरण बड़े उद्यमों के बिक्री प्रभाग हैं। उनमें से आप अक्सर ऐसे प्रभाग पा सकते हैं जिनकी गतिविधियाँ बहुत बड़े भौगोलिक क्षेत्रों को कवर करती हैं। बदले में, उन्हें छोटी इकाइयों में विभाजित किया जाता है, और उन्हें और भी छोटे ब्लॉकों में विभाजित किया जाता है।

संभागीय संरचना के भी बहुत महत्वपूर्ण नुकसान हैं। इनमें व्यक्तिगत प्रभागों और संपूर्ण उद्यम के परस्पर विरोधी हित, प्रबंधन कार्यों का दोहराव और परिणामस्वरूप, प्रशासनिक तंत्र की वृद्धि और अलाभकारी संरचना शामिल हैं। जैसे-जैसे उद्यम बढ़ता है, इन कमियों से नियंत्रणीयता का नुकसान हो सकता है।

मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना. मैट्रिक्स संगठनात्मक

संरचना विविध उत्पादन की स्थितियों में उत्पन्न होती है, जब एक उद्यम कई अलग-अलग प्रकार के उत्पादों का विकास और उत्पादन करता है, कई निवेश या नवाचार परियोजनाओं को लागू करता है, आदि। यह रैखिक-कार्यात्मक और प्रभागीय संरचनाओं का संश्लेषण है।

चावल। 7. उद्यम की संगठनात्मक संरचना का मैट्रिक्स आरेख

कलाकारों को सामान्य निर्देश लाइन प्रबंधकों द्वारा दिए जाते हैं, और विशिष्ट निर्देश परियोजना प्रबंधकों द्वारा दिए जाते हैं। उत्तरार्द्ध निर्णय निर्माता हैं, विशेष शक्तियों के साथ निहित हैं, कार्यात्मक इकाइयों से आने वाली जानकारी को जमा करते हैं और व्याख्या करते हैं, और परियोजना की प्रगति पर नियंत्रण रखते हैं। इस परियोजना पर काम के संबंध में लाइन प्रबंधकों के आदेशों पर उनके साथ लिखित रूप से सहमति है। ऐसी संरचना के फायदे लचीलेपन, गतिशीलता, तकनीकी पूंजी और नवीन गतिविधि को बनाए रखने और विस्तारित करने की गारंटी हैं।

अपनी सफलता में प्रोजेक्ट मैनेजर की व्यक्तिगत रुचि, पेशेवर विकास की इच्छा और लक्ष्यों की पहचान जैसे उद्देश्यों के कारण, अन्तरक्रियाशीलता, यानी टीम एकजुटता को उत्तेजित करती है।

इंट्राप्रेन्योरशिप (आंतरिक उद्यम) के सिद्धांत। इंट्राप्रेन्योरशिप के सिद्धांतों पर एक अद्वितीय लचीली संगठनात्मक संरचना उत्पन्न होती है। इंट्राप्रेन्योरशिप का सार यह है कि लोगों का एक समूह जो एक आशाजनक परियोजना की भविष्य की सफलता में आश्वस्त है, उसे इस पर काम करने में सापेक्ष स्वायत्तता दी जाती है। उद्यम के भीतर स्थितियाँ बनाई जाती हैं जो एक छोटे व्यवसाय में उद्यमशीलता गतिविधि का अनुकरण करती हैं: काम को व्यवस्थित करने, परियोजना प्रतिभागियों के एक समूह का चयन करने और बाजार में प्रवेश करने में स्वतंत्रता। इसका अर्थ कुछ संसाधनों के स्वामित्व (या नियंत्रण) का हस्तांतरण, परियोजना सफल होने पर उच्च स्तर के पारिश्रमिक के लिए पूर्वापेक्षाएँ बनाना, श्रम प्रक्रिया में कर्मचारियों के स्वयं के धन का उपयोग करने की संभावना और औपचारिक संगठनात्मक से पूर्ण स्वतंत्रता है। और एक पूर्व निर्धारित अवधि के लिए नौकरशाही प्रक्रियाएं।

इंट्राप्रेन्योर द्वारा उठाए गए जोखिम के आधार पर, निम्नलिखित इनाम योजनाओं का उपयोग किया जा सकता है।

विचार विकसित करने के लिए इंट्राप्रेन्योर को वेतन और बोनस मिलता रहता है।

इंट्राप्रेन्योर का वेतन उस स्तर पर स्थिर रहता है जो आंतरिक उद्यम के आयोजन से पहले मौजूद था जब तक कि परियोजना लाभ उत्पन्न करना शुरू नहीं कर देती। फिर, वेतन के अलावा, इंट्राप्रेन्योर को बोनस मिलना शुरू हो जाता है (व्यवहार में, वेतन का 150% तक)।

इंट्राप्रेन्योर अपने स्वयं के कटौती के माध्यम से अपने उद्यम में निवेश में भाग लेता है वेतनया अन्य स्रोतों से और बाद में सफल होने पर परियोजना से होने वाले लाभ का एक बड़ा हिस्सा प्राप्त करता है।

उद्यम के धन के अलावा, आंतरिक उद्यम वित्तपोषण के बाहरी स्रोतों को भी आकर्षित कर सकते हैं और "प्रतिभूतियां" जारी कर सकते हैं जो उद्यम के भीतर परिचालित होती हैं (तथाकथित "काल्पनिक" शेयर)।

किसी उद्यम की गतिविधियों को व्यवस्थित करने के एक रूप के रूप में इंट्राप्रेन्योरशिप आकर्षक है क्योंकि यह आपको कंपनी की नवीन गतिविधि को बढ़ाने के लिए जोखिम वित्तपोषण के सिद्धांतों को लागू करने की अनुमति देता है।

ऐसी संरचना का स्पष्ट नुकसान इसकी अलाभकारी प्रकृति है: आंतरिक उद्यमों के लिए महत्वपूर्ण जोखिम वाले संसाधनों के महत्वपूर्ण व्यय की आवश्यकता होती है। इसके अलावा, उद्यम के भीतर अनुमत अर्ध-स्वायत्त संचालन की संख्या सीमित है - अन्यथा नियंत्रणीयता के नुकसान का खतरा है - जैसे उद्यम प्रबंधक बनने में सक्षम कर्मचारियों की संख्या सीमित है।

संगठन की संरचना और स्टाफिंग स्तर (ओकेयूडी द्वारा प्रदान किया गया दस्तावेज़, कोड 0252211), साथ ही वेतन निधि, आमतौर पर गठन, पुनर्गठन के दौरान व्यवसाय योजना के चरण में निर्धारित की जाती है। कानूनी इकाईया किसी नई प्रकार की गतिविधि का विस्तार या विकास करते समय, यानी इन मुद्दों को शुरू में और बाद में हल करना संस्थापकों का विशेषाधिकार है।

उद्यम की संरचना और स्टाफिंग को तय किया जा सकता है वैधानिक दस्तावेज़(चार्टर, विनियम)। में स्थित राज्य के स्वामित्व वाले उद्यमों को छोड़कर बजट वित्तपोषण, या वाणिज्यिक उद्यमों की शाखाओं (प्रतिनिधि कार्यालयों) में ऐसा सख्त विनियमन अत्यंत दुर्लभ है। बाजार संबंधों की स्थितियों में, गतिविधि के किसी भी क्षेत्र में किसी भी व्यावसायिक इकाई के लिए बाजार में होने वाले परिवर्तनों पर तुरंत प्रतिक्रिया देना महत्वपूर्ण है। यदि संरचना और स्टाफिंग स्तर तय हैं घटक दस्तावेज़, तो इन दस्तावेज़ों में प्रारंभिक उचित परिवर्तन के बाद परिवर्तन संभव है और आवश्यक है राज्य पंजीकरणऐसे परिवर्तन (पूरी प्रक्रिया)।

बाजार संबंधों की गतिशीलता के लिए उच्चतम लचीलेपन और दक्षता की आवश्यकता होती है, इसलिए, अधिकांश वाणिज्यिक संगठनों में, संरचना बनाने और बदलने का मुद्दा, साथ ही कर्मियों की संख्या, सामान्य निदेशक की क्षमता के अंतर्गत आती है। यह वह है जिसे सामान्य रूप से बाजार की वर्तमान स्थिति, गतिविधि के क्षेत्रों और जिस उद्यम का वह नेतृत्व करता है उसकी वित्तीय स्थिति के आधार पर संरचना का निर्धारण करना चाहिए, आधिकारिक संबंध बनाना चाहिए, कर्मियों की संख्या को विनियमित करना चाहिए। वह फाइनल के लिए संस्थापकों के प्रति जिम्मेदार है वित्तीय परिणाम, और इसके अलावा, मध्यम और विशेष रूप से छोटे उद्यमों में आवश्यक संगठनात्मक उपाय करने के लिए किसी से अनुमति नहीं मांगनी चाहिए सीईओवह स्वयं एक संस्थापक (सह-संस्थापक) हैं।

व्यवहार में, मध्यम और छोटे उद्यमों के विशाल बहुमत में, एक दस्तावेज़ जो मानक रूप से संरचना और स्टाफिंग स्तर स्थापित करता है, या तो पूरी तरह से अनुपस्थित है या उसके बीच सेवा कनेक्शन के पदानुक्रम या उनके उत्पादन संबंध (सूचना का प्रवाह और) को परिभाषित करने वाले आरेख का रूप है। रिपोर्टिंग)।

यह आरेख एक उलटा द्वि-आयामी वृक्ष है और संगठन की रैखिक-कार्यात्मक प्रकार की संगठनात्मक संरचना का वर्णन करता है। हालाँकि, प्रबंधन सिद्धांत से अन्य अधिक जटिल प्रकार की संगठनात्मक संरचना ज्ञात होती है, जैसे मैट्रिक्स और प्रोजेक्ट, जो बहुआयामी हैं। तदनुसार, कागज (दस्तावेज़) पर किसी संगठन की बहुआयामी संरचना का एक योजनाबद्ध प्रतिनिधित्व व्यावहारिक रूप से अवास्तविक है।

इस तथ्य के आधार पर कि किसी संगठन के लिए "संरचना और स्टाफिंग" जैसे दस्तावेज़ की उपस्थिति अनिवार्य नहीं है, सलाह के रूप में, हम कई स्थितियां देंगे जहां ऐसे दस्तावेज़ का निर्माण केवल व्यवसाय को नुकसान पहुंचा सकता है। आपको संगठन की आंतरिक संरचना का दस्तावेजीकरण नहीं करना चाहिए यदि:

संगठन वास्तव में एक छोटा उद्यम है और यह कर्मचारियों के लिए संपूर्ण विकसित करने के लिए पर्याप्त है;
सारा प्रबंधन (निर्णय लेना) एक हाथ में केंद्रित है;
संगठन एक प्रकार की गतिविधि में लगा हुआ है और कर्मचारियों को अलग-अलग कार्य समूहों में विभाजित करने की कोई आवश्यकता नहीं है;
संगठन एक बहुआयामी प्रणाली पर बना है।

यदि प्रबंधक निर्णय लेता है कि दस्तावेज़ "संरचना और स्टाफिंग" संगठन के लिए आवश्यक है, तो इसे बनाते समय निम्नलिखित नियमों का पालन किया जाना चाहिए।

इसका कोई मानक या एकीकृत रूप नहीं है, इसलिए इसके डिज़ाइन के नियम इसके अधीन हैं: सामान्य आवश्यकताएँ GOST, अर्थात्, इसमें पाठ, तालिकाओं या आरेखों के रूप में एक सामग्री भाग हो सकता है।

उद्यम की संरचना विकसित करना और स्टाफिंग स्तर का निर्धारण करना, सर्वोत्तम रूप से, कार्मिक निदेशक (प्रबंधक) की जिम्मेदारी होनी चाहिए, जिसके पास आवश्यक ज्ञान और अनुभव है, साथ ही, शायद सबसे महत्वपूर्ण बात, बाजार के बारे में जानकारी है। कंपनी की स्थिति और विकास की संभावनाएं। इस दस्तावेज़ पर क्षेत्रों के प्रमुखों (संरचनात्मक प्रभागों) के साथ सहमति होनी चाहिए।

अनुमोदित संरचना और स्टाफिंग स्तर के आधार पर, मानव संसाधन विभाग अनुमोदन के लिए तैयारी करता है

हमने प्रबंधित (उत्पादन) प्रणाली और नियंत्रण प्रणाली की संरचनाओं की लगातार जांच की है, जो साइबरनेटिक्स के दृष्टिकोण से प्रबंधन प्रणाली के रूप में उद्यम के हिस्से हैं। अब दोनों संरचनाओं (संगठनात्मक-उत्पादन और संगठनात्मक प्रबंधन संरचना) को एक पूरे में जोड़ना आवश्यक है (चित्र 7.6.1):

चावल। 7.6.1.

उद्यम की संगठनात्मक संरचना –यह उत्पादन संरचना और प्रबंधन संरचना का संश्लेषण है।

उत्पादन प्रणाली में कई संरचनाएँ होती हैं जो उत्पादन के स्तरों (चरणों) पर बनती हैं और उनकी अपनी संरचनाएँ होती हैं विशिष्ट सुविधाएं. उदाहरण के लिए, एक कार्यशाला की संगठनात्मक और उत्पादन संरचना में उत्पादन अनुभाग शामिल होते हैं, और अनुभागों की संगठनात्मक और उत्पादन संरचना में श्रम प्रक्रिया के निष्पादकों के लिए कार्यस्थल शामिल होते हैं।

नियंत्रण प्रणाली, जो उत्पादन की संरचना को दर्शाती है, को संरचनाओं की बहुलता की विशेषता भी है जो पदानुक्रमित प्रणाली के विभिन्न स्तरों पर वस्तुओं का प्रबंधन सुनिश्चित करती है। तो कार्यशाला (और इसके अलावा, प्रत्येक कार्यशाला अलग से) की अपनी संगठनात्मक प्रबंधन संरचना होती है, जो उत्पादन स्थल की प्रबंधन संरचना के समान नहीं होती है।

संगठनात्मक संरचना आरेख.किसी संगठन की संरचना और उसके भागों (तत्वों) का वर्णन एक "योजना भाषा" द्वारा किया जाता है जो कार्य करती है दृश्य सहायताकागज पर सभी संरचनात्मक कोशिकाओं (इकाइयों, प्रभागों), उत्पादन के पदानुक्रम के स्तर (और प्रबंधन) और अधीनता के संबंधों का प्रतिबिंब।

ऐसे कनेक्शन दो प्रकार के होते हैं:

रैखिक संबंध;

कार्यात्मक संबंध.

रैखिक संचार चैनल लाइन प्रबंधकों (निदेशक, उनके प्रतिनिधि, दुकान प्रबंधक, उत्पादन फोरमैन, फोरमैन) की सेवा करता है। इस चैनल (लाइन) के माध्यम से प्रत्यक्ष और प्रतिक्रिया संचार किया जाता है। कार्यात्मक संचार चैनल कार्यात्मक प्रबंधकों (सेवाओं, विभागों, क्षेत्रों आदि के प्रमुखों) और विशेषज्ञों (प्रौद्योगिकीविदों, डिजाइनरों, अर्थशास्त्रियों, वकीलों, आदि) की सेवा करता है।

एक संगठनात्मक संरचना आरेख का निर्माण अभी भी सख्ती से विनियमित नहीं है और इसलिए ऊर्ध्वाधर (अधिक कॉम्पैक्ट) और क्षैतिज (विस्तारित) छवियों दोनों में विभिन्न आरेख आंकड़े हैं। हालाँकि, संरचना आरेख को उन पर स्थित लिंक (कोशिकाओं) के साथ उत्पादन और प्रबंधन के चरणों (स्तरों) को स्पष्ट रूप से प्रतिबिंबित करना चाहिए। ज्यादातर मामलों में, किसी उद्यम की संगठनात्मक संरचना में तीन-स्तरीय संरचना होती है (चित्र 7.6.2)। ):

चावल। 7.6.2.

किसी उद्यम की संगठनात्मक संरचना का एक योजनाबद्ध प्रतिनिधित्व प्रदान करने के लिए, आप एक प्रकार के लेआउट का प्रस्ताव कर सकते हैं जिसमें लाइनें शामिल हैं जिन पर लिंक, डिवीजन और सेल स्थित हैं:

किसी उद्यम की संगठनात्मक संरचना का आरेख विकसित करना एक रचनात्मक प्रक्रिया है जिसमें कुछ तकनीकी कठिनाइयाँ होती हैं यदि हम सैकड़ों प्रभागों और लिंक वाले एक बड़े उद्यम के बारे में बात कर रहे हैं जिन्हें निर्दिष्ट नियमों के अनुपालन में आरेख पर रखा जाना चाहिए। अक्सर, इस मामले में, आरेख उच्चतम स्तर (निदेशक, उनके प्रतिनिधि, मुख्य विशेषज्ञ सेवाएँ, विभाग, ब्यूरो) पर प्रबंधन संरचना को दर्शाता है और उनकी संरचना का विस्तार किए बिना कार्यशालाओं की पंक्ति को इंगित करता है, जिसका आरेख तैयार किया गया है प्रत्येक कार्यशाला.

एक छोटे उद्यम के लिए, एक संगठनात्मक चार्ट विकसित करना तकनीकी रूप से कठिन नहीं है। ऐसा आरेख आमतौर पर संगठनात्मक संरचना आरेख (संरचनात्मक रेखाएं, चरण, रैखिक और कार्यात्मक कनेक्शन) पर उनकी प्रस्तुति के नियमों के अनुपालन में, बिना किसी अपवाद के, उद्यम में मौजूद सभी डिवीजनों, इकाइयों, कोशिकाओं को दिखाता है। किसी उद्यम की संगठनात्मक संरचना का आरेख न केवल इसकी संरचना की स्पष्ट तस्वीर प्रदान करता है, बल्कि वर्तमान संरचना के अध्ययन, विश्लेषण और युक्तिकरण के सबसे महत्वपूर्ण उद्देश्य के रूप में भी कार्य करता है।

चित्र में. 7.6.3 और 7.6.4 एक उद्यम और एक कार्यशाला की संगठनात्मक संरचनाओं के आरेख के उदाहरण के रूप में दिए गए हैं। इस मामले में संरचनाओं की ऊर्ध्वाधर प्रस्तुति को केवल लेखक के तकनीकी विचारों (आरेख को एक शीट पर रखकर) द्वारा समझाया गया है ). इस छवि से उत्पादन का स्तर और उसका प्रबंधन स्पष्ट रूप से दिखाई देता है।

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"कार्यालय उसी समय पूर्णता को प्राप्त होता है जब कंपनी का पतन हो जाता है।"
पार्किंसंस का 12वाँ नियम

प्रबंधन दर्शन से हम सबसे अधिक समझेंगे सामान्य सिद्धांतों, जिसके आधार पर संगठन की प्रबंधन संरचना का निर्माण किया जाता है और प्रबंधन प्रक्रियाओं को अंजाम दिया जाता है। बेशक, गुणवत्ता का दर्शन और प्रबंधन का दर्शन आपस में जुड़े हुए हैं - गुणवत्ता का दर्शन संगठन की गतिविधियों का लक्ष्य और दिशा निर्धारित करता है, प्रबंधन का दर्शन इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए संगठनात्मक साधन निर्धारित करता है। प्रबंधन दर्शन, साथ ही गुणवत्ता दर्शन की नींव एफ.डब्ल्यू. टेलर द्वारा रखी गई थी।

डेमिंग के गुणवत्ता प्रबंधन कार्यक्रम और कुल गुणवत्ता प्रबंधन के सिद्धांत दोनों का उद्देश्य वास्तव में उद्यम प्रबंधन प्रणाली की संरचना को बदलना है। आइए आधुनिक गुणवत्ता प्रबंधन के विचारों के अनुपालन के दृष्टिकोण से मुख्य प्रकार की उद्यम प्रबंधन संरचनाओं पर विचार करें।

शब्द "संगठनात्मक चार्ट" तुरंत हमारे दिमाग में एक द्वि-आयामी वृक्ष आरेख उत्पन्न करता है जिसमें आयत और उन्हें जोड़ने वाली रेखाएं शामिल होती हैं। ये आयतें किए गए कार्य और जिम्मेदारियों के दायरे को दर्शाती हैं और इस प्रकार संगठन में श्रम विभाजन को दर्शाती हैं। आयतों की सापेक्ष स्थिति और उन्हें जोड़ने वाली रेखाएँ अधीनता की डिग्री दर्शाती हैं। चर्चा किए गए रिश्ते दो आयामों तक सीमित हैं: ऊपर - नीचे और पार, क्योंकि हम सीमित धारणा के साथ काम करते हैं कि संगठनात्मक संरचना को एक सपाट सतह पर खींचे गए दो-आयामी आरेख पर दर्शाया जाना चाहिए।

संगठनात्मक संरचना में ऐसा कुछ भी नहीं है जो हमें इस संबंध में सीमित करेगा। इसके अलावा, संगठनात्मक ढांचे पर इन प्रतिबंधों के अक्सर गंभीर और महंगे परिणाम होते हैं। यहाँ उनमें से केवल चार हैं। सबसे पहले, इस प्रकार के संगठनों के अलग-अलग हिस्सों के बीच सहयोग के बजाय प्रतिस्पर्धा पैदा होती है। संगठनों के बीच की तुलना में संगठनों के भीतर अधिक मजबूत प्रतिस्पर्धा है, और यह आंतरिक प्रतिस्पर्धा बहुत कम नैतिक रूप धारण करती है। दूसरी बात, सामान्य तरीकासंगठनों की संरचना का प्रतिनिधित्व इस तरह से एकजुट इकाइयों की महान अन्योन्याश्रयता के कारण व्यक्तिगत इकाइयों के कार्यों की परिभाषा और संबंधित प्रदर्शन संकेतकों के माप को गंभीरता से जटिल बनाता है। तीसरा, यह ऐसे संगठनों के निर्माण में योगदान देता है जो परिवर्तन का विरोध करते हैं, विशेषकर उनकी संरचना में परिवर्तन का; इसलिए, वे नौकरशाही संरचनाओं में बदल जाते हैं जिन्हें अनुकूलित नहीं किया जा सकता है। इनमें से अधिकांश संगठन बहुत धीरे-धीरे सीखते हैं, यदि वे सीखते भी हैं। चौथा, द्वि-आयामी वृक्ष के रूप में संगठनात्मक संरचना का प्रतिनिधित्व उभरती समस्याओं के संभावित समाधानों की संख्या और प्रकृति को सीमित करता है। ऐसी सीमा की उपस्थिति में, तकनीकी और सामाजिक परिवर्तनों को ध्यान में रखते हुए संगठन के विकास को सुनिश्चित करना असंभव है, जिसकी गति और अधिक बढ़ती जा रही है। वर्तमान परिवेश के लिए आवश्यक है कि संगठन न केवल किसी भी बदलाव के लिए तैयार रहें, बल्कि उन्हें अपनाने में भी सक्षम हों। दूसरे शब्दों में, एक गतिशील संतुलन की आवश्यकता है। जाहिर है, इस तरह के संतुलन को हासिल करने के लिए संगठन के पास काफी लचीली संरचना होनी चाहिए। (हालांकि लचीलापन अनुकूलनशीलता की गारंटी नहीं देता है, फिर भी बाद वाले को हासिल करना आवश्यक है।)

एक ऐसी संगठनात्मक संरचना का निर्माण करना जो लचीली हो या जिसमें कोई अन्य लाभ हो, तथाकथित "संरचनात्मक वास्तुकला" के कार्यों में से एक है। वास्तुकला में अपनाई गई शब्दावली का उपयोग करते हुए, हम कह सकते हैं कि यह सार उन बुनियादी विचारों को निर्धारित करता है जिनके आधार पर संगठनात्मक संरचना की समस्या को हल करने के लिए इसके ग्राफिकल प्रतिनिधित्व से जुड़े प्रतिबंधों के बिना विभिन्न विकल्प विकसित किए जा सकते हैं।

एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना का निर्माण करके उपरोक्त नुकसानों को दूर किया जा सकता है और किया भी जाना चाहिए। बहुआयामी संरचना प्रबंधन के लोकतांत्रिक सिद्धांत का तात्पर्य है।

पदानुक्रमित प्रकार की प्रबंधन संरचनाएँ

कई आधुनिक उद्यमों में प्रबंधन संरचनाएं बीसवीं सदी की शुरुआत में तैयार किए गए प्रबंधन सिद्धांतों के अनुसार बनाई गई थीं। इन सिद्धांतों का सबसे पूर्ण सूत्रीकरण जर्मन समाजशास्त्री मैक्स वेबर (तर्कसंगत नौकरशाही की अवधारणा) द्वारा दिया गया था:

प्रबंधन स्तरों के पदानुक्रम का सिद्धांत, जिसमें प्रत्येक निचले स्तर को एक उच्चतर द्वारा नियंत्रित किया जाता है और उसके अधीन किया जाता है;
पदानुक्रम में उनके स्थान पर प्रबंधन कर्मचारियों की शक्तियों और जिम्मेदारियों के पत्राचार का परिणामी सिद्धांत;
श्रम को अलग-अलग कार्यों में विभाजित करने और किए गए कार्यों के अनुसार श्रमिकों की विशेषज्ञता का सिद्धांत; गतिविधियों की औपचारिकता और मानकीकरण का सिद्धांत, कर्मचारियों द्वारा अपने कर्तव्यों के प्रदर्शन की एकरूपता और विभिन्न कार्यों के समन्वय को सुनिश्चित करना;
कर्मचारियों द्वारा अपने कार्यों के निष्पादन में अवैयक्तिकता का परिणामी सिद्धांत;
योग्यता चयन का सिद्धांत, जिसके अनुसार काम पर रखना और बर्खास्तगी योग्यता आवश्यकताओं के अनुसार सख्ती से की जाती है।

इन सिद्धांतों के अनुसार निर्मित संगठनात्मक संरचना को पदानुक्रमित या नौकरशाही संरचना कहा जाता है। ऐसी संरचना का सबसे सामान्य प्रकार है रैखिक - कार्यात्मक (रैखिक संरचना)।

रैखिक संगठनात्मक संरचना

रैखिक संरचनाओं का आधार निर्माण और विशेषज्ञता का तथाकथित "मेरा" सिद्धांत है प्रबंधन की प्रक्रियासंगठन के कार्यात्मक उपप्रणालियों (विपणन, उत्पादन, अनुसंधान और विकास, वित्त, कार्मिक, आदि) द्वारा। प्रत्येक उपप्रणाली के लिए, सेवाओं का एक पदानुक्रम ("मेरा") बनता है, जो पूरे संगठन को ऊपर से नीचे तक व्याप्त करता है (चित्र 1 देखें)। प्रत्येक सेवा के कार्य के परिणामों का मूल्यांकन उनके लक्ष्यों और उद्देश्यों की पूर्ति को दर्शाने वाले संकेतकों द्वारा किया जाता है। कर्मचारियों की प्रेरणा और प्रोत्साहन की प्रणाली तदनुसार बनाई गई है। साथ ही, अंतिम परिणाम (संपूर्ण रूप से संगठन की दक्षता और गुणवत्ता) गौण हो जाता है, क्योंकि ऐसा माना जाता है कि सभी सेवाएं, एक डिग्री या किसी अन्य तक, इसे प्राप्त करने के लिए काम करती हैं।

चित्र .1। रैखिक प्रबंधन संरचना

रैखिक संरचना के लाभ:

कार्यों और विभागों के बीच आपसी संबंधों की एक स्पष्ट प्रणाली;
आदेश की एकता की एक स्पष्ट प्रणाली - एक नेता अपने हाथों में प्रक्रियाओं के पूरे सेट का प्रबंधन केंद्रित करता है जिसका एक सामान्य लक्ष्य होता है;
स्पष्ट जिम्मेदारी;
वरिष्ठों के सीधे निर्देशों पर कार्यकारी विभागों की त्वरित प्रतिक्रिया।

रैखिक संरचना के नुकसान:

रणनीतिक योजना में शामिल लिंक की कमी; लगभग सभी स्तरों पर प्रबंधकों के काम में, परिचालन संबंधी समस्याएं ("टर्नओवर") रणनीतिक समस्याओं पर हावी होती हैं;
कई विभागों की भागीदारी की आवश्यकता वाली समस्याओं को हल करते समय लालफीताशाही और जिम्मेदारी बदलने की प्रवृत्ति;
बदलती परिस्थितियों के प्रति कम लचीलापन और अनुकूलनशीलता;
विभागों और समग्र रूप से संगठन के काम की प्रभावशीलता और गुणवत्ता के मानदंड अलग-अलग हैं;
विभागों के काम की प्रभावशीलता और गुणवत्ता के मूल्यांकन को औपचारिक बनाने की प्रवृत्ति से आमतौर पर भय और फूट का माहौल पैदा होता है;
उत्पाद बनाने वाले श्रमिकों और निर्णय निर्माता के बीच बड़ी संख्या में "प्रबंधन स्तर";
शीर्ष स्तर के प्रबंधकों का अधिभार;
वरिष्ठ प्रबंधकों की योग्यता, व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों पर संगठन के प्रदर्शन की बढ़ती निर्भरता।

निष्कर्ष:वी आधुनिक स्थितियाँसंरचना के नुकसान इसके फायदों से अधिक हैं। यह संरचना आधुनिक गुणवत्ता दर्शन के साथ खराब रूप से संगत है।

लाइन-स्टाफ संगठनात्मक संरचना

इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना रैखिक का विकास है और इसका उद्देश्य लिंक की कमी से जुड़ी इसकी सबसे महत्वपूर्ण खामी को खत्म करना है रणनीतिक योजना. लाइन-स्टाफ संरचना में विशेष इकाइयाँ (मुख्यालय) शामिल हैं, जिनके पास निर्णय लेने और किसी भी निचले स्तर की इकाइयों को प्रबंधित करने का अधिकार नहीं है, लेकिन केवल कुछ कार्यों को करने में संबंधित प्रबंधक की सहायता करते हैं, मुख्य रूप से रणनीतिक योजना और विश्लेषण के कार्य। अन्यथा, यह संरचना रैखिक (चित्र 2) से मेल खाती है।

अंक 2। रैखिक कर्मचारी प्रबंधन संरचना

रैखिक कर्मचारी संरचना के लाभ:

रैखिक मुद्दों की तुलना में रणनीतिक मुद्दों का गहन विस्तार;
वरिष्ठ प्रबंधकों के लिए कुछ राहत;
बाहरी सलाहकारों और विशेषज्ञों को आकर्षित करने की क्षमता;
मुख्यालय इकाइयों को कार्यात्मक नेतृत्व अधिकार सौंपते समय, ऐसी संरचना अधिक प्रभावी जैविक प्रबंधन संरचनाओं की दिशा में एक अच्छा पहला कदम है।

लाइन-स्टाफ़ संरचना के नुकसान:

जिम्मेदारी का अपर्याप्त स्पष्ट वितरण, क्योंकि निर्णय तैयार करने वाले व्यक्ति इसके कार्यान्वयन में भाग नहीं लेते हैं;
प्रबंधन के अत्यधिक केंद्रीकरण की प्रवृत्ति;
रैखिक संरचना के समान, आंशिक रूप से कमजोर रूप में।

निष्कर्ष:एक लाइन-स्टाफ़ संरचना एक रैखिक संरचना से अधिक कुशल संरचना में संक्रमण में एक अच्छा मध्यवर्ती कदम हो सकती है। संरचना सीमित सीमा के भीतर ही सही, गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के विचारों को मूर्त रूप देने की अनुमति देती है।

संभागीय प्रबंधन संरचना

पहले से ही 20 के दशक के अंत तक, उद्यमों के आकार में तेज वृद्धि, उनकी गतिविधियों के विविधीकरण (बहुमुखी प्रतिभा) और बढ़ती जटिलता के साथ, आयोजन प्रबंधन के लिए नए दृष्टिकोण की आवश्यकता स्पष्ट हो गई थी। तकनीकी प्रक्रियाएंगतिशील रूप से बदलते परिवेश में। इस संबंध में, संभागीय प्रबंधन संरचनाएं उभरने लगीं, मुख्य रूप से बड़े निगमों में, जिन्होंने अपने उत्पादन प्रभागों को एक निश्चित स्वतंत्रता प्रदान करना शुरू कर दिया, विकास रणनीति, अनुसंधान और विकास, वित्तीय और निवेश नीतियों आदि को निगम के प्रबंधन पर छोड़ दिया। इस प्रकार की संरचना में गतिविधियों के केंद्रीकृत समन्वय और नियंत्रण को विकेंद्रीकृत प्रबंधन के साथ जोड़ने का प्रयास किया गया था। संभागीय प्रबंधन संरचनाओं के कार्यान्वयन का चरम 60 और 70 के दशक में हुआ (चित्र 3)।

चित्र 3. संभागीय प्रबंधन संरचना

संभागीय संरचना वाले संगठनों के प्रबंधन में प्रमुख व्यक्ति अब कार्यात्मक विभागों के प्रमुख नहीं हैं, बल्कि उत्पादन विभागों (डिवीजनों) के प्रमुख प्रबंधक हैं। प्रभागों द्वारा संरचना, एक नियम के रूप में, एक मानदंड के अनुसार की जाती है: निर्मित उत्पादों (उत्पादों या सेवाओं) द्वारा - उत्पाद विशेषज्ञता; कुछ उपभोक्ता समूहों को लक्षित करके - उपभोक्ता विशेषज्ञता; प्रदत्त क्षेत्रों द्वारा - क्षेत्रीय विशेषज्ञता। हमारे देश में, उत्पादन संघों के निर्माण के रूप में समान प्रबंधन संरचनाएं 60 के दशक से व्यापक रूप से पेश की गई हैं।

संभागीय संरचना के लाभ:

यह सैकड़ों हजारों और भौगोलिक रूप से दूरस्थ डिवीजनों के कर्मचारियों की कुल संख्या के साथ बहु-विषयक उद्यमों का प्रबंधन प्रदान करता है;
रैखिक और लाइन-स्टाफ़ की तुलना में उद्यम के वातावरण में परिवर्तनों के प्रति अधिक लचीलापन और तेज़ प्रतिक्रिया प्रदान करता है;
विभागों की स्वतंत्रता की सीमाओं का विस्तार करते समय, वे "लाभ केंद्र" बन जाते हैं, उत्पादन की दक्षता और गुणवत्ता में सुधार के लिए सक्रिय रूप से काम करते हैं;
उत्पादन और उपभोक्ताओं के बीच घनिष्ठ संबंध।

संभागीय संरचना के नुकसान:

प्रबंधन कार्यक्षेत्र की बड़ी संख्या में "मंजिलें"; श्रमिकों और एक इकाई के उत्पादन प्रबंधक के बीच - प्रबंधन के 3 या अधिक स्तर, श्रमिकों और कंपनी प्रबंधन के बीच - 5 या अधिक;
कंपनी मुख्यालय से विभागों के मुख्यालय संरचनाओं का अलगाव;
मुख्य कनेक्शन लंबवत हैं, इसलिए पदानुक्रमित संरचनाओं में सामान्य कमियां बनी रहती हैं - लालफीताशाही, अत्यधिक काम करने वाले प्रबंधक, विभागों से संबंधित मुद्दों को हल करते समय खराब बातचीत, आदि;
विभिन्न "मंजिलों" पर कार्यों का दोहराव और, परिणामस्वरूप, प्रबंधन संरचना को बनाए रखने की बहुत अधिक लागत;

विभागों में, एक नियम के रूप में, एक रैखिक या लाइन-स्टाफ संरचना अपने सभी नुकसानों के साथ संरक्षित होती है।

निष्कर्ष:प्रभागीय संरचनाओं के फायदे केवल काफी स्थिर अस्तित्व की अवधि के दौरान उनके नुकसान से अधिक होते हैं; अस्थिर वातावरण में, वे डायनासोर के भाग्य को दोहराने का जोखिम उठाते हैं। इस संरचना के साथ, आधुनिक गुणवत्ता दर्शन के अधिकांश विचारों को लागू करना संभव है।

जैविक प्रकार की प्रबंधन संरचनाएँ

70 के दशक के अंत में जैविक या अनुकूली प्रबंधन संरचनाएं विकसित होनी शुरू हुईं, जब एक ओर, वस्तुओं और सेवाओं के लिए एक अंतरराष्ट्रीय बाजार के निर्माण ने उद्यमों के बीच प्रतिस्पर्धा को तेजी से बढ़ा दिया और जीवन ने उद्यमों से उच्च दक्षता और काम की गुणवत्ता की मांग की। बाज़ार परिवर्तनों पर त्वरित प्रतिक्रिया, और दूसरी ओर, इन स्थितियों को पूरा करने के लिए पदानुक्रमित संरचनाओं की अक्षमता स्पष्ट हो गई। जैविक प्रकार की प्रबंधन संरचनाओं की मुख्य संपत्ति बदलती परिस्थितियों के अनुकूल अपना रूप बदलने की क्षमता है। इस प्रकार की विभिन्न प्रकार की संरचनाएँ हैं डिज़ाइन, मैट्रिक्स (प्रोग्राम-लक्षित), संरचनाओं के ब्रिगेड रूप . इन संरचनाओं को पेश करते समय, उद्यम के प्रभागों के बीच संबंधों को एक साथ बदलना आवश्यक है। यदि आप नियोजन, नियंत्रण, संसाधनों के वितरण, नेतृत्व शैली, कर्मचारियों को प्रेरित करने के तरीकों की व्यवस्था बनाए रखते हैं और कर्मचारियों की आत्म-विकास की इच्छा का समर्थन नहीं करते हैं, तो ऐसी संरचनाओं के कार्यान्वयन के परिणाम नकारात्मक हो सकते हैं।

ब्रिगेड (क्रॉस-फंक्शनल) प्रबंधन संरचना

इस प्रबंधन संरचना का आधार कार्य समूहों (टीमों) में कार्य का संगठन है। काम के ब्रिगेड संगठन का रूप एक काफी प्राचीन संगठनात्मक रूप है, यह श्रमिकों की कलाकृतियों को याद करने के लिए पर्याप्त है, लेकिन केवल 80 के दशक में इसका सक्रिय उपयोग एक संगठन के प्रबंधन के लिए एक संरचना के रूप में शुरू हुआ, कई मायनों में सीधे पदानुक्रमित प्रकार के विपरीत संरचनाओं का. इस प्रबंधन संगठन के मुख्य सिद्धांत हैं:

कार्य समूहों (टीमों) का स्वायत्त कार्य;
कार्य समूहों द्वारा स्वतंत्र निर्णय लेना और गतिविधियों का क्षैतिज समन्वय;
कठोर नौकरशाही प्रबंधन संबंधों को लचीले संबंधों से बदलना;
समस्याओं के विकास और समाधान के लिए विभिन्न विभागों के कर्मचारियों को आकर्षित करना।

ये सिद्धांत उत्पादन, इंजीनियरिंग, तकनीकी, आर्थिक और प्रबंधन सेवाओं के बीच पदानुक्रमित संरचनाओं में निहित कर्मचारियों के कठोर वितरण से नष्ट हो जाते हैं, जो अपने स्वयं के लक्ष्यों और हितों के साथ पृथक सिस्टम बनाते हैं।

इन सिद्धांतों के अनुसार निर्मित संगठन में, कार्यात्मक विभाजन संरक्षित (चित्र 4) या अनुपस्थित (चित्र 4) हो सकते हैं। पहले मामले में, कर्मचारी दोहरी अधीनता के अधीन हैं - प्रशासनिक (कार्यात्मक इकाई के प्रमुख जिसमें वे काम करते हैं) और कार्यात्मक (कार्य समूह या टीम के प्रमुख जिससे वे संबंधित हैं)। संगठन के इस स्वरूप को कहा जाता है क्रॉस फंक्शनल , कई मायनों में यह करीब है आव्यूह . दूसरे मामले में, इस प्रकार कोई कार्यात्मक विभाजन नहीं हैं; हम इसे ठीक से कहेंगे ब्रिगेड . यह फॉर्म संगठनों में व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है परियोजना प्रबंधन .

चित्र.4. क्रॉस-फ़ंक्शनल संगठनात्मक संरचना

चित्र.5. कार्य समूहों (टीम) से युक्त संगठन की संरचना

एक टीम (क्रॉस-फंक्शनल) संरचना के लाभ:

प्रशासनिक तंत्र में कमी, प्रबंधन दक्षता में वृद्धि;
कर्मियों का लचीला उपयोग, उनका ज्ञान और क्षमता;
समूहों में काम करने से आत्म-सुधार की स्थितियाँ बनती हैं;
आवेदन की संभावना प्रभावी तरीकेयोजना और प्रबंधन;
सामान्य विशेषज्ञों की आवश्यकता कम हो गई है।

एक टीम (क्रॉस-फंक्शनल) संरचना के नुकसान:

इंटरैक्शन की बढ़ती जटिलता (विशेषकर क्रॉस-फ़ंक्शनल संरचना के लिए);
व्यक्तिगत टीमों के काम के समन्वय में कठिनाई;
अत्यधिक योग्य और जिम्मेदार कार्मिक;
संचार के लिए उच्च आवश्यकताएँ।

निष्कर्ष:संगठनात्मक संरचना का यह रूप संगठनों में सबसे प्रभावी है उच्च स्तरअच्छे तकनीकी उपकरणों वाले विशेषज्ञों की योग्यता, विशेष रूप से परियोजना प्रबंधन के संयोजन में। यह संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकारों में से एक है जिसमें आधुनिक गुणवत्ता दर्शन के विचार सबसे प्रभावी ढंग से सन्निहित हैं।

परियोजना प्रबंधन संरचना

निर्माण का मूल सिद्धांत परियोजना संरचनाएक परियोजना की अवधारणा है, जो सिस्टम में किसी भी उद्देश्यपूर्ण परिवर्तन को संदर्भित करती है, उदाहरण के लिए, एक नए उत्पाद का विकास और उत्पादन, नई प्रौद्योगिकियों की शुरूआत, सुविधाओं का निर्माण आदि। एक उद्यम की गतिविधि को माना जाता है चल रही परियोजनाओं का एक सेट, जिनमें से प्रत्येक की एक निश्चित शुरुआत और अंत है। प्रत्येक परियोजना के लिए श्रम, वित्तीय, औद्योगिक आदि संसाधन आवंटित किए जाते हैं, जिनका प्रबंधन परियोजना प्रबंधक द्वारा किया जाता है। प्रत्येक परियोजना की अपनी संरचना होती है, और परियोजना प्रबंधन में उसके लक्ष्यों को परिभाषित करना, संरचना बनाना, कार्य की योजना बनाना और व्यवस्थित करना और कलाकारों के कार्यों का समन्वय करना शामिल है। परियोजना पूरी होने के बाद, परियोजना संरचना विघटित हो जाती है; कर्मचारियों सहित इसके घटक चले जाते हैं नया कामया छोड़ दें (यदि वे अनुबंध के आधार पर काम करते हैं)। परियोजना प्रबंधन संरचना का रूप इसके अनुरूप हो सकता है: ब्रिगेड (क्रॉस-फ़ंक्शनल) संरचना और प्रभागीय संरचना , जिसमें एक निश्चित प्रभाग (विभाग) स्थायी रूप से नहीं, बल्कि परियोजना की अवधि के लिए मौजूद होता है।

परियोजना प्रबंधन संरचना के लाभ:

उच्च लचीलापन;
पदानुक्रमित संरचनाओं की तुलना में प्रबंधन कर्मियों की संख्या में कमी।

परियोजना प्रबंधन संरचना के नुकसान:

परियोजना प्रबंधक की योग्यता, व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों के लिए बहुत अधिक आवश्यकताएं, जिन्हें न केवल सभी चरणों का प्रबंधन करना चाहिए जीवन चक्रपरियोजना, लेकिन कंपनी के परियोजनाओं के नेटवर्क में परियोजना के स्थान को भी ध्यान में रखें;
परियोजनाओं के बीच संसाधनों का विखंडन;
बातचीत की जटिलता बड़ी संख्या मेंकंपनी में परियोजनाएं;
समग्र रूप से संगठन के विकास की प्रक्रिया की जटिलता।

निष्कर्ष:कम संख्या में एक साथ परियोजनाओं वाले व्यवसायों में फायदे नुकसान से कहीं अधिक हैं। आधुनिक गुणवत्ता दर्शन के सिद्धांतों को लागू करने की संभावनाएं परियोजना प्रबंधन के रूप से निर्धारित होती हैं।

मैट्रिक्स (कार्यक्रम-लक्ष्य) प्रबंधन संरचना

यह संरचना कलाकारों के दोहरे अधीनता के सिद्धांत पर निर्मित एक नेटवर्क संरचना है: एक ओर, कार्यात्मक सेवा के तत्काल प्रमुख को, जो परियोजना प्रबंधक को कार्मिक और तकनीकी सहायता प्रदान करता है, दूसरी ओर, प्रबंधक को। परियोजना या लक्ष्य कार्यक्रम, जिसके पास प्रबंधन प्रक्रिया को पूरा करने के लिए आवश्यक शक्तियां निहित हैं। ऐसे संगठन के साथ, परियोजना प्रबंधक अधीनस्थों के 2 समूहों के साथ बातचीत करता है: परियोजना टीम के स्थायी सदस्यों के साथ और कार्यात्मक विभागों के अन्य कर्मचारियों के साथ जो अस्थायी रूप से और सीमित मुद्दों पर उसे रिपोर्ट करते हैं। साथ ही, प्रभागों, विभागों और सेवाओं के तत्काल प्रमुखों के प्रति उनकी अधीनता बनी रहती है। ऐसी गतिविधियों के लिए जिनकी शुरुआत और अंत स्पष्ट रूप से परिभाषित है, परियोजनाएं बनाई जाती हैं; चल रही गतिविधियों के लिए, लक्षित कार्यक्रम बनाए जाते हैं। एक संगठन में, परियोजनाएँ और लक्षित कार्यक्रम दोनों एक साथ मौजूद हो सकते हैं। मैट्रिक्स प्रोग्राम-लक्ष्य प्रबंधन संरचना (टोयोटा कंपनी) का एक उदाहरण चित्र में दिखाया गया है। 6. यह संरचना 70 के दशक में काओरी इशिकावा द्वारा प्रस्तावित की गई थी और, मामूली बदलावों के साथ, आज भी न केवल टोयोटा में, बल्कि दुनिया भर की कई अन्य कंपनियों में भी काम करती है।

टोयोटा में लक्ष्य कार्यक्रमों का प्रबंधन कार्यात्मक समितियों के माध्यम से किया जाता है। उदाहरण के लिए, गुणवत्ता आश्वासन के क्षेत्र में एक कार्यात्मक समिति बनाते समय, एक गुणवत्ता प्रबंधन प्रतिनिधि को समिति के अध्यक्ष के रूप में नियुक्त किया जाता है। टोयोटा की प्रथा के अनुसार, समिति के सदस्यों की संख्या पाँच से अधिक नहीं होनी चाहिए। समिति में गुणवत्ता आश्वासन विभाग के दोनों कर्मचारी और अन्य विभागों के 1-2 कर्मचारी शामिल हैं। प्रत्येक समिति का एक सचिवालय होता है और वह कार्य संचालन के लिए एक सचिव नियुक्त करती है। समिति द्वारा मासिक बैठकों में प्रमुख मुद्दों पर विचार किया जाता है। समिति व्यक्तिगत परियोजनाओं पर काम करने वाले समूह भी बना सकती है। गुणवत्ता समिति गुणवत्ता के मुद्दों से संबंधित सभी विभागों के अधिकारों और जिम्मेदारियों को निर्धारित करती है और उनके संबंधों की एक प्रणाली स्थापित करती है। मासिक आधार पर, गुणवत्ता समिति गुणवत्ता आश्वासन संकेतकों का विश्लेषण करती है और शिकायतों के कारणों, यदि कोई हो, को समझती है। साथ ही, समिति गुणवत्ता आश्वासन के लिए ज़िम्मेदार नहीं है। यह कार्य ऊर्ध्वाधर संरचना के भीतर प्रत्येक विभाग द्वारा सीधे हल किया जाता है। समिति की जिम्मेदारी पूरे संगठन के प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज संरचना को जोड़ना है।

चित्र 6. टोयोटा में मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना

मैट्रिक्स संरचना के लाभ:

परियोजना (या कार्यक्रम) लक्ष्यों और मांग के प्रति बेहतर अभिविन्यास;
अधिक कुशल दिन-प्रतिदिन प्रबंधन, लागत कम करने और संसाधन दक्षता में सुधार करने की क्षमता;
अधिक लचीला और कुशल उपयोगसंगठन के कार्मिक, कर्मचारियों का विशेष ज्ञान और क्षमता;
परियोजना समूहों या कार्यक्रम समितियों की सापेक्ष स्वायत्तता कर्मचारियों के बीच निर्णय लेने के कौशल, प्रबंधन संस्कृति और पेशेवर कौशल के विकास में योगदान करती है;
किसी परियोजना या लक्ष्य कार्यक्रम के व्यक्तिगत कार्यों पर नियंत्रण में सुधार;
किसी भी कार्य को संगठनात्मक रूप से औपचारिक रूप दिया जाता है, एक व्यक्ति को नियुक्त किया जाता है - प्रक्रिया का "मालिक", जो परियोजना या लक्ष्य कार्यक्रम से संबंधित सभी मुद्दों के केंद्र बिंदु के रूप में कार्य करता है;
किसी परियोजना या कार्यक्रम की जरूरतों के लिए प्रतिक्रिया समय कम हो गया है, क्योंकि क्षैतिज संचार और एकल निर्णय लेने वाला केंद्र बनाया गया है।

मैट्रिक्स संरचनाओं के नुकसान:

यूनिट के निर्देशों और परियोजना या कार्यक्रम के निर्देशों पर काम के लिए स्पष्ट जिम्मेदारी स्थापित करने में कठिनाई (दोहरे अधीनता का परिणाम);
विभागों और कार्यक्रमों या परियोजनाओं को आवंटित संसाधनों के अनुपात की निरंतर निगरानी की आवश्यकता;
समूहों में काम करने वाले कर्मचारियों की योग्यता, व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों, उनके प्रशिक्षण की आवश्यकता के लिए उच्च आवश्यकताएं;
अक्सर संघर्ष की स्थितियाँविभागों और परियोजनाओं या कार्यक्रमों के प्रमुखों के बीच;
किसी परियोजना या कार्यक्रम में भाग लेने वाले कर्मचारियों को उनके विभागों से अलग-थलग करने के कारण कार्यात्मक विभागों में अपनाए गए नियमों और मानकों के उल्लंघन की संभावना।

निष्कर्ष:एक मैट्रिक्स संरचना का परिचय देता है अच्छा प्रभावकॉर्पोरेट संस्कृति और कर्मचारी योग्यता के पर्याप्त उच्च स्तर वाले संगठनों में, अन्यथा प्रबंधन का अव्यवस्था संभव है (टोयोटा में, मैट्रिक्स संरचना की शुरूआत में लगभग 10 साल लग गए)। ऐसी संरचना में आधुनिक गुणवत्ता दर्शन के विचारों को लागू करने की प्रभावशीलता टोयोटा कंपनी के अभ्यास से साबित हुई है।

बहुआयामी संगठनात्मक संरचना

कोई भी संगठन एक उद्देश्यपूर्ण प्रणाली है। ऐसी प्रणाली में व्यक्तियों (या) के बीच श्रम का कार्यात्मक विभाजन होता है तत्व)जिनकी उद्देश्यपूर्णता लक्ष्यों, या वांछित परिणामों और साधनों के चुनाव से जुड़ी है ( व्यवहार की रेखाएँ). व्यवहार की इस या उस रेखा में कुछ संसाधनों का उपयोग शामिल है ( इनपुट मात्राएँ) माल के उत्पादन और सेवाओं के प्रावधान के लिए ( आउटपुट मान), जो उपयोग किए गए संसाधनों की तुलना में उपभोक्ता के लिए अधिक मूल्यवान होना चाहिए। उपभोग किए गए संसाधनों में श्रम, सामग्री, ऊर्जा, उत्पादन क्षमता आदि शामिल हैं नकद. यह सार्वजनिक और निजी संगठनों पर समान रूप से लागू होता है।

परंपरागत रूप से, संगठनात्मक संरचना में दो प्रकार के रिश्ते शामिल होते हैं:

ज़िम्मेदारी(कौन किसके लिए जिम्मेदार है) और अधीनता(कौन किसे रिपोर्ट करता है)। ऐसी संरचना वाले संगठन को एक पेड़ के रूप में दर्शाया जा सकता है जिम्मेदारियांआयतों द्वारा दर्शाया गया है, जिसकी सापेक्ष स्थिति दर्शाती है अधिकार का स्तर, और इन आयतों को जोड़ने वाली रेखाएँ हैं शक्तियों का वितरण. हालाँकि, संगठनात्मक संरचना के इस तरह के प्रतिनिधित्व में इस बारे में कोई जानकारी नहीं है कि किस कीमत पर और संगठन के साधनों की मदद से कुछ परिणाम प्राप्त करना संभव था। साथ ही, संगठनात्मक संरचना का अधिक जानकारीपूर्ण विवरण, जो और अधिक का आधार हो सकता है लचीले तरीकेसंगठन संरचना, जैसे मैट्रिक्स के आधार पर प्राप्त की जा सकती है इनपुट - आउटपुटया टाइप करें साधन - अंत. आइए इसे कुछ उत्पाद बनाने वाले एक विशिष्ट निजी निगम के उदाहरण से स्पष्ट करें।

विनिर्मित उत्पादों के बारे में जानकारी का उपयोग संगठन के लक्ष्यों को निर्धारित करने के लिए किया जा सकता है। ऐसा करने के लिए, उदाहरण के लिए, आप उत्पादों को उनके प्रकार या गुणवत्ता विशेषताओं के अनुसार वर्गीकृत कर सकते हैं। इस संगठन के बाहर उपभोक्ता द्वारा उत्पादों के उत्पादन या सेवाओं के प्रावधान को सुनिश्चित करने के लिए जिम्मेदार संरचना के तत्वों को कहा जाता है कार्यक्रमोंऔर P1, P2, को निरूपित करें। . . , प्र. कार्यक्रमों (या गतिविधियों) द्वारा उपयोग की जाने वाली धनराशि को आमतौर पर विभाजित किया जा सकता है परिचालनऔर सेवाएँ।

संचालन- यह एक प्रकार की गतिविधि है जो सीधे उत्पाद की प्रकृति या उसकी उपलब्धता को प्रभावित करती है। विशिष्ट संचालन (O1, O2,..., ओम) कच्चे माल की खरीद, परिवहन, उत्पादन, वितरण और उत्पादों की बिक्री हैं।

सेवाएं- ये कार्यक्रमों का समर्थन करने या किसी ऑपरेशन को करने के लिए आवश्यक गतिविधियाँ हैं। विशिष्ट सेवाएँ (S1, S2,..., Sn) लेखांकन, डेटा प्रोसेसिंग जैसे विभागों द्वारा किए जाने वाले कार्य हैं। रखरखाव, बंदोबस्त विभाग श्रमिक संघर्ष, वित्तीय विभाग, मानव संसाधन विभाग, कानूनी सेवाएँ।

गतिविधियाँ, कार्यक्रम के ढांचे के भीतर और इसके कार्यान्वयन के लिए कार्यों के हिस्से के रूप में, चित्र में प्रस्तुत किया जा सकता है। 7 और 8. प्रत्येक व्यक्तिगत प्रकार की गतिविधि के परिणामों का उपयोग सीधे उसी प्रकार की गतिविधि, कार्यक्रमों और अन्य प्रकार की गतिविधि के साथ-साथ कार्यकारी निकाय और बाहरी उपभोक्ताओं द्वारा किया जा सकता है।

सामान्य कार्यक्रमनिजी कार्यक्रमों को उप-विभाजित किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, उपभोक्ता के प्रकार (औद्योगिक या व्यक्तिगत), आपूर्ति या परोसे जाने वाले भौगोलिक क्षेत्र, उत्पाद के प्रकार आदि के आधार पर। बदले में, निजी कार्यक्रमों को भी आगे उप-विभाजित किया जा सकता है।

कार्यक्रम/गतिविधियाँ	पी1	पी2	. . .	आरके
ऑपरेशन Q1
ऑपरेशन Q2
. . . .
ऑपरेशन क्यूएम
सेवा S1
सेवा S2
. . . .
एसएम सेवा

चित्र 7. गतिविधियों और कार्यक्रमों के बीच बातचीत की योजना

उपभोक्ता प्रभाग/उपभोक्ता प्रभाग	संचालन Q1	संचालन Q2	. . . .	संचालन क्यूएम	सेवा एस 1	एस 2	. . . .	एस.एन.
ऑपरेशन Q1
ऑपरेशन Q2
ऑपरेशन क्यूएम
सेवा S1
सेवा S2
. . . .
एसएन सेवा

चावल। 8. गतिविधियों के बीच बातचीत की योजना

इसी तरह से आप गतिविधियों के प्रकार की गतिविधियों के बारे में भी विस्तार से बता सकते हैं। उदाहरण के लिए, किसी उत्पाद के निर्माण के संचालन में भागों, असेंबली और असेंबली का उत्पादन शामिल हो सकता है, और इनमें से प्रत्येक ऑपरेशन को छोटे संचालन में विभाजित किया जा सकता है।

यदि कार्यक्रमों और कोर और सहायक गतिविधियों (संचालन और सेवाओं) की संख्या इतनी बड़ी है कि प्रबंधक प्रभावी ढंग से समन्वय करने में असमर्थ है, तो विशिष्ट के भीतर समन्वयकों की आवश्यकता हो सकती है प्रबंधन कार्य(चित्र 9)। प्रत्येक गतिविधि के लिए एक से अधिक समन्वयक या समन्वय इकाई की आवश्यकता हो सकती है। ऐसे मामलों में जहां समन्वयकों की संख्या बहुत बड़ी है, उच्च-स्तरीय समन्वयकों या समन्वय इकाइयों का उपयोग करना संभव है ( इस संदर्भ में, "समन्वय" का सटीक अर्थ हैसमन्वय, लेकिन नहींप्रबंध)। समन्वय स्थापित करने के लिए, समन्वय विभागों के प्रमुखों और प्रबंधकों से युक्त एक समूह काफी पर्याप्त है।

चित्र.9. बड़े संगठनों में समन्वय संरचना

कार्यक्रमों के साथ-साथ कार्यात्मक इकाइयों पर भी कुछ आवश्यकताएँ थोपी जाती हैं। कार्यक्रमों और कार्यात्मक इकाइयों को उत्पाद प्रकार, ग्राहकों के प्रकार, भौगोलिक क्षेत्रों आदि के आधार पर समूहीकृत किया जा सकता है। यदि कार्यक्रम के उत्पादों के लिए बहुत सारे ग्राहक हैं और वे व्यापक रूप से फैले हुए हैं, तो यह संभव है अपरंपरागतसंगठनात्मक संरचना के त्रि-आयामी आरेख के अतिरिक्त आयाम के रूप में भौगोलिक स्थिति की विशेषताओं का उपयोग करना (चित्र 10)। ऐसे में जरूरत है क्षेत्रीय प्रतिनिधियों में, जिसकी जिम्मेदारी उन लोगों के हितों की रक्षा करना है जो उत्पादों का उपभोग करते हैं या समग्र रूप से संगठन की गतिविधियों से प्रभावित होते हैं। क्षेत्रीय प्रतिनिधि बाहरी मध्यस्थों की भूमिका निभाते हैं जो प्रत्येक विशिष्ट क्षेत्र में संगठन के कार्यक्रमों और विभिन्न गतिविधियों का मूल्यांकन उन लोगों के दृष्टिकोण से कर सकते हैं जिनके हितों का वे प्रतिनिधित्व करते हैं। भविष्य में, इस जानकारी का उपयोग शासी निकाय, समन्वयकों और विभागों के प्रमुखों द्वारा किया जा सकता है। सभी क्षेत्रीय प्रतिनिधियों से एक साथ यह जानकारी प्राप्त करके, प्रबंधक पूरे सेवा क्षेत्र और प्रत्येक क्षेत्र में अपने कार्यक्रम की प्रभावशीलता की पूरी तस्वीर प्राप्त कर सकता है। यह उसे विभिन्न क्षेत्रों में उपलब्ध संसाधनों को अधिक तर्कसंगत रूप से वितरित करने की अनुमति देता है।

तथापि भौगोलिक स्थितिबाहरी मध्यस्थों की गतिविधियों को व्यवस्थित करने का एकमात्र मानदंड नहीं; अन्य मानदंड का उपयोग किया जा सकता है. उदाहरण के लिए, एक ऐसे संगठन के लिए जो विभिन्न उद्योगों को स्नेहक की आपूर्ति करता है, उसके प्रतिनिधियों को क्षेत्र के अनुसार नहीं, बल्कि उद्योग के आधार पर रखने की सलाह दी जाती है (यह ऑटोमोटिव, एयरोस्पेस, मशीन टूल और अन्य उद्योग हो सकते हैं)। एक उपयोगिता संगठन उपयोगकर्ताओं की सामाजिक आर्थिक स्थिति की विशेषताओं के आधार पर अपने प्रतिनिधियों की जिम्मेदारियां निर्धारित कर सकता है।

चित्र 10. त्रि-आयामी संगठनात्मक संरचना

जिम्मेदारियों का बंटवारा.माने जाने वाले "बहुआयामी" संगठन में तथाकथित "मैट्रिक्स संगठनों" के साथ कुछ समानताएं हैं। हालाँकि, उत्तरार्द्ध आमतौर पर द्वि-आयामी होते हैं और चर्चा की गई संगठनात्मक संरचनाओं की कई महत्वपूर्ण विशेषताओं को साझा नहीं करते हैं, खासकर वित्तपोषण के मामलों में। इसके अलावा, उन सभी में एक सामान्य खामी है: कार्यात्मक विभागों के कर्मचारी दोहरी अधीनता में हैं, जो, एक नियम के रूप में, अवांछनीय परिणाम देता है। यह मैट्रिक्स संगठनों की सबसे अधिक बार देखी जाने वाली कमी है जो तथाकथित "व्यावसायिक सिज़ोफ्रेनिया" का कारण है।
एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना मैट्रिक्स संगठन में निहित कठिनाइयों का निर्माण नहीं करती है। एक बहुआयामी संगठन में, कार्यात्मक इकाई के कर्मचारी जिनके प्रदर्शन को प्रोग्राम प्रबंधक खरीदता है, उसे एक बाहरी ग्राहक के रूप में मानता है और केवल कार्यात्मक इकाई के प्रमुख के प्रति जवाबदेह होता है। हालाँकि, अपने अधीनस्थों के प्रदर्शन का आकलन करते समय, एक कार्यात्मक इकाई के प्रमुख को, स्वाभाविक रूप से, कार्यक्रम प्रबंधक द्वारा दिए गए अपने काम की गुणवत्ता के आकलन का उपयोग करना चाहिए। एक कार्यात्मक इकाई समूह का नेतृत्व करने वाले व्यक्ति की स्थिति जो एक कार्यक्रम की ओर से काम करती है, एक निर्माण और परामर्श फर्म में परियोजना प्रबंधक की स्थिति के समान होती है; उसे इस बारे में कोई अनिश्चितता नहीं है कि मालिक कौन है, लेकिन उसे एक ग्राहक के रूप में उसके साथ व्यवहार करना होगा।

एम क्रमांकित संगठनात्मक संरचना और कार्यक्रम वित्तपोषण।आमतौर पर प्रचलित (या पारंपरिक) कार्यक्रम वित्तपोषण केवल कार्यात्मक विभागों और कार्यक्रमों के लिए लागत अनुमान तैयार करने का एक तरीका है। यह कार्यक्रम इकाइयों को संसाधन और विकल्प प्रदान करने या संगठन के भीतर और बाहर बाजारों को स्वतंत्र रूप से आगे बढ़ाने के लिए कार्यात्मक इकाइयों की आवश्यकता के बारे में नहीं है। संक्षेप में, प्रोग्राम फंडिंग आम तौर पर संगठनात्मक संरचना की विशिष्टताओं को ध्यान में नहीं रखती है और इसके लचीलेपन को प्रभावित नहीं करती है। कार्यात्मक इकाइयों के बीच धन वितरित करने की यह विधि केवल कार्यक्रमों के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करती है, जबकि उनके कार्यान्वयन की लागत का सामान्य से अधिक कुशल निर्धारण प्रदान करती है। एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना आपको वित्तपोषण की पारंपरिक पद्धति के सभी लाभों को बनाए रखने की अनुमति देती है और इसके अलावा, कई अन्य लाभ भी प्रदान करती है।

बहुआयामी संगठनात्मक संरचना के लाभ

एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना आपको संगठन के लचीलेपन और बदलती आंतरिक और बाहरी परिस्थितियों पर प्रतिक्रिया करने की क्षमता को बढ़ाने की अनुमति देती है। यह संगठन को इकाइयों में विभाजित करके प्राप्त किया जाता है, जिनकी व्यवहार्यता प्रतिस्पर्धी कीमतों पर मांग वाली वस्तुओं का उत्पादन करने और ग्राहकों को आवश्यक सेवाएं प्रदान करने की उनकी क्षमता पर निर्भर करती है। ऐसी संरचना संगठन के भीतर एक बाजार बनाती है, चाहे वह निजी हो या सार्वजनिक, वाणिज्यिक या गैर-लाभकारी हो, और आंतरिक और बाहरी दोनों ग्राहकों की जरूरतों का जवाब देने की क्षमता बढ़ाती है। चूँकि "बहुआयामी" की संरचनात्मक इकाइयाँ एक-दूसरे से अपेक्षाकृत स्वतंत्र हैं, उन्हें किसी भी तरह से विस्तारित, कम, समाप्त या बदला जा सकता है। प्रत्येक प्रभाग का प्रदर्शन संकेतक किसी अन्य प्रभाग के समान संकेतकों पर निर्भर नहीं करता है, जिससे कार्यकारी निकाय के लिए प्रभागों की गतिविधियों का मूल्यांकन और नियंत्रण करना आसान हो जाता है। यहां तक कि काम भी कार्यकारिणी निकायइसकी गतिविधियों के सभी पहलुओं में स्वायत्त रूप से मूल्यांकन किया जा सकता है।

एक बहुआयामी संरचना इस तथ्य के कारण नौकरशाही के विकास को रोकती है कि कार्यात्मक इकाइयाँ या कार्यक्रम सेवा इकाइयों का शिकार नहीं बन सकते हैं, जिनकी प्रक्रियाएँ कभी-कभी अपने आप में एक लक्ष्य बन जाती हैं और संगठन द्वारा निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने में बाधा बन जाती हैं। संगठन के अंदर और बाहर के ग्राहक उत्पादों और सेवाओं के आंतरिक आपूर्तिकर्ताओं को नियंत्रित करते हैं; आपूर्तिकर्ता कभी भी उपभोक्ताओं को नियंत्रित नहीं करते हैं। ऐसा संगठन लक्ष्यों पर केंद्रित होता है, साधनों पर नहीं, जबकि नौकरशाही की विशेषता लक्ष्यों को साधनों के अधीन करना है।

बहुआयामी संगठनात्मक संरचना के नुकसान

हालाँकि, बहुआयामी संगठनात्मक संरचना, हालांकि संगठनों में निहित कुछ महत्वपूर्ण नुकसानों से रहित है नियमित प्रकारहालाँकि, सभी कमियों को पूरी तरह से समाप्त नहीं किया जा सकता है। ऐसा संरचनात्मक संगठन अपने आप में निचले स्तरों पर सार्थक और दिलचस्प काम की गारंटी नहीं देता है, लेकिन यह नए विचारों के अनुप्रयोग की सुविधा प्रदान करता है जो इसके सुधार में योगदान करते हैं।

किसी उद्यम में बहुआयामी संगठनात्मक संरचना की शुरूआत किसी संगठन के लचीलेपन और बदलती परिस्थितियों के प्रति उसकी संवेदनशीलता को बढ़ाने का एकमात्र तरीका नहीं है, बल्कि इसका गंभीर अध्ययन संगठनों की क्षमताओं के बारे में लोगों के विचारों के "लचीलेपन को बढ़ाने" की अनुमति देता है। . यह वह परिस्थिति है जिसे नए, और भी अधिक उन्नत संगठनात्मक ढांचे के उद्भव में योगदान देना चाहिए।