To menn gikk inn i et møterom i en av de øverste etasjene i et tårn med utsikt over New Yorks Lexington Avenue. Det var en kald, vindfull januardag. De to utvekslet vennlige, men reserverte hilsener. Sitter på hver sin side stort bord, forberedte de seg på å diskutere muligheten for å slå sammen to gigantiske selskaper.

En av disse to var Peter Jovanovich, president for det respektable forlaget Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), som befant seg på randen av økonomisk kollaps. Som sønn av en av grunnleggerne av selskapet, vil Jovanovic gjerne bevare familiens eiendom av hele sitt hjerte. Motsatt var Dick Smith, den selvsikkerte og driftige sjefen for General Cinema, en stor og velstående bedrift som prøvde å stake ut territorium i forlagsbransjen. Hver president ble ledsaget av et ventende følge av rådgivere, advokater og finansfolk.

Begge sider forberedte nøye «scenarier» for starten av forhandlingene. Smith skulle fungere som kjøper. Etter å ha brukt flere måneder på å studere situasjonen, bestemte han seg for at HBJ var et ideelt alternativ for General Cinema. Men Dick visste ikke om Yovanovitch så de samme mulighetene. Smith planla å detaljere General Cinemas finansielle styrke og omdømme. Han vil si at han sympatiserer med forlaget i dets vanskeligheter og er klar til å gi håp. Du må imidlertid opptre forsiktig slik at den andre parten ikke forventer for høy pris.

HBJ-teamet, også fast bestemt på å selge, preparerte Jovanovic for rollen som "lytter". Rådgiverne hans var enige om at General Cinemas forslag var beste alternativet redde selskapet, men samtidig manet de også til forsiktighet: man må vise interesse, men ikke besluttsomhet. Ikke avslør kortene dine, ikke vis bekymringene dine!

Ifølge manuset begynte Smith på sin åpningsmonolog, men etter noen sekunder avbrøt Yovanovitch ham – og HBJs rådgivere ble bekymret. Dette sto ikke i manuset. Hva holdt Peter på med?

Etter å ha snakket, tok Jovanovic en liten boks opp av lommen og la den på bordet foran ham. Jeg åpnet den, og der var de armbåndsur med HBJ-gravering. Jovanovic flyttet dem mot Smith.

Min far ga alltid slike klokker til forretningspartnere i begynnelsen av et nytt forhold, sa Jovanovic. "Jeg gir deg disse som et tegn på min oppriktige tro på at General Cinema er akkurat den kjøperen vi trenger."

En farlig tilståelse, og begge samtalepartnerne forsto dette. Spenningen i rommet avtok. De to presidentene og alle rådgiverne som satt rundt bordet, kastet seremonien til side, begynte å diskutere hvordan man best kunne gjennomføre avtalen. Samtalen trakk ut til sent på kvelden.

Hva ble sagt til fjellene

Mange år tidligere og tusenvis av mil fra New York, i en tanzaniansk dal i Øst-Afrika, møttes to eldste som representerte forskjellige klaner av Arusha-stammen tidlig på dagen i skyggen av mektige trær. I det fjerne steg silhuetten av et fjell - den 4500 meter høye Meru-vulkanen. Hver av de eldste var omgitt av en gruppe menn: de to partene sto overfor hverandre i en lysning i den løvrike skyggen.

Forhandlinger i afrikanske landsbyer foregår tradisjonelt under baldakinen av løvverk. Som tusenvis av lignende treklumper i utkanten av landsbyer, fungerer denne som det lokale Arusha-senteret det offentlige liv, hvor du kan diskutere viktige saker i ro og mak. Den dagen foregikk forhandlinger under trærne.

De eldste henvendte seg formelt til hverandre, beskrev en strid mellom to nabobønder og kunngjorde lister over gjensidige klager og emner. monetær kompensasjon forbrytelse. Hver av disputantene, akkompagnert av godkjennende kommentarer fra hans ledsagere, avviste høyt motstanderens anklager og siterte argumentene til hans eldste.

Temaet for tvisten mellom de to familiene var det fraflyttede landet mellom tomtene deres. Naboenes rettssaker førte til en hel rekke hendelser: sønnen til den ene brøt ventilen til en vanningskanal på den andres åker; eieren av åkeren slo ham for overtredelse. Faren til den bankede mannen gikk til de eldste og krevde en offisiell gjennomgang av saken.

Prosessen som utspilte seg under trærne utenfor landsbyen reflekterte det afrikanske landskapet som et speil. Prosessene, for å bruke Arusha-ordene for den første fasen av forhandlingene, "talte til fjellet." Alt gikk som forventet. En hel dag med debatt lå foran. Og ingen glemte å ta med seg lunsj.

Veien til forhandlinger

Forskjellige mennesker. Ulike situasjoner. Ulike kulturer. Begge involverer imidlertid den samme kjente prosessen som kalles "forhandling", en umiddelbart gjenkjennelig aktivitet som hjelper folk å nå mål og avgjøre tvister. I begge historiene, som vi vil se, kom partene til enighet. Hvorfor og på hvilke måter forhandlinger kommer til et slikt resultat er temaet for denne boken.

I nesten alle kulturer er folk generelt enige med hverandre på samme måte, og de har gjort dette praktisk talt siden tidenes begynnelse. Hvis en Arusha-eldste hadde vært i rommet der Yovanovitch og Smith møttes, ville han sannsynligvis ikke ha forstått ordene som ble sagt der, men han ville fullt ut satt pris på betydningen og viktigheten av gaven Yovanovitch tilbød. Det afrikanske plottet er ikke en avtale, men en rettssak. Men, som vi skal se, vil det også ende med utveksling av gaver. Gaver er en del av det universelle språket i menneskelige relasjoner. Og alle forhandlinger er basert på gjensidighetsregelen som ligger til grunn for ethvert forhold.

Folk tenker på forhandlinger som gjensidig fordelaktig kommunikasjon, som involverer fire stadier: forberedelse, utveksling av informasjon, selve forhandlinger og fullføring. I en verden av storbedrifter og flerlagsavtaler sitter advokater og investeringsanalytikere rundt et bord og begynner samtaler basert på omhyggelig skrevne manus. Etter å ha diskutert alle problemene, ber de vanligvis om mer og tilbyr mindre enn de forventer å gi og motta til slutt. Tanzanianske Arusha etablerer temaet for tvisten, kunngjør deres krav og "snakk til fjellene", og fremmer ublu forespørsler og motforespørsler. Også de famler etter grensene for en eventuell avtale, og tar signaler fra den andre siden om hva som er akseptabelt for den og ikke. Etter dette går de vanligvis videre til en fase med innrømmelser og forpliktelser. Kort fortalt er forhandlinger en slags dans på fire trinn. Og disse stadiene etterfølger hverandre mest vellykket når begge danserne har anstendig erfaring.

Vi er alle forhandlere

Hver av oss går inn i forhandlinger mer enn en gang om dagen. Som barn søker vi oppmerksomhet fra voksne, spesialbehandling og mer lommepenger. Når vi vokser opp, blir emnet for kontrakter mer komplekse sett med ønsker, som ved nærmere undersøkelse ofte koker ned til de samme enkle tingene som vi ønsket oss som barn. Forhandlinger er spesielle og grunnleggende form menneskelig kommunikasjon, men når vi tyr til det, innser vi det ikke alltid. La oss prøve å definere dem.

Forhandling er en toveis kommunikasjonsprosess som kan oppstå når du ønsker noe fra en annen person eller en annen person ønsker noe fra deg. Dette skjer ved kjøkkenbordet like ofte som ved konferansebordet. Men på grunn av personlige relasjoner eller produksjonsfunksjoner, er det "riktige" svaret på mange forespørsler ofte ikke forhandlinger, men utvilsomt samtykke eller til og med selvoppofrelse. Når en vinterstorm forlater et nabolag uten strøm og en nabo roper på hjelp, forhandler vi ikke – vi hjelper. Hvis jobben din er å yte upåklagelig kundeservice og kunden trenger noe, prøver du å tilfredsstille.

Merk imidlertid: selv disse tilsynelatende ikke-omsettelige situasjonene er bare mulige i sammenheng med forhold som har utviklet seg mellom mennesker og er tydelig regulert av gjensidighetsnormer. Hvis en nabo er kjent for høylytte fester etter midnatt og aldri svarer på forespørsler om å være stille, vil hans rop om hjelp under et tordenvær sannsynligvis være det siste som blir hørt. Og kundene vi betjener gir oss mer penger, jo mer gleder vi dem.

Agentens plan fungerte: flere kanaler sendte tilbud med syvsifrede tall, men Turner slo ikke engang øye. Agenten spilte "andre arbeidsgiver"-kortet, og sa at King kunne gå til en annen kanal hvis Turner ikke overbød konkurrentene sine.

Turner hadde kjent King i mange år og visste at han ikke hadde å gjøre med en tøff manipulator, men med en vennlig og medgjørlig fyr. Og mens agenten satt på kontoret hans, tok Turner telefonen og ringte King. Etter å ha utvekslet minner fra gamle tider og hvor mye han likte Larry som person, uttalte Turner rett ut: "Bli med meg."

«Ok,» svarte Larry King, «jeg blir.»

Agenten ble rett og slett drept av denne hendelsesforløpet. Og King var glad! Han likte pengene han fikk, han likte Turner, og han likte at Turner likte ham. Etter det hevet Ted honoraret litt. En null for Turner! Bunnlinjen: Hvis du er en generelt myktalende person, må du virkelig jobbe hardt for å presse hardt ved forhandlingsbordet. Dette kan fungere, men ikke lenge og ikke spesielt overbevisende. Hvis du liker å konkurrere i livet, vil "griperefleksen" din fortsatt stikke ut, uansett hvor hardt du prøver å dempe denne fasetten av din egen personlighet. Men selv om du hater å forhandle med noen om noe, etter å ha innsett denne særegenheten din og har lært å jobbe med den, vil du være i stand til å takle alle forhandlinger ganske vellykket.

Jeg ledet en gang et seminar for bedriftsledere, blant dem var grunnleggeren og styrelederen for et av verdens mest suksessrike internettselskaper. Etter seminaret innrømmet han at han føler seg urolig nesten hver gang han skal forhandle noe, og derfor prøver han å unngå slike situasjoner på noen måte, og anser seg selv som en dårlig forhandler. Jeg hevdet at gitt de milliarder av dollar han tjente, kunne han ikke være så hjelpeløs. Det er ingen motsetning, svarte tycoonen. Han lyktes på grunn av at han kom med et auksjonssystem på nett som fullstendig eliminerer enhver budgivning, og delegerer alle litt ubehagelige forhandlinger til andre direktører som vet hvordan de skal prute (og gjør det med glede). Selv spesialiserer han seg ikke på kontrakter og godkjenninger, men i visse former for samarbeid: utvikle en strategi, styre styret, forbedre selskapets unike nettsamfunn. For å vinne overvant han ikke sårbarhetene sine – han aksepterte dem ganske enkelt.

Det er derfor jeg råder alle: før du begynner å studere vitenskapen om forhandling, ta en titt på deg selv i speilet. Hva kommer naturlig og enkelt for deg? Og hvordan, basert på dine individuelle egenskaper, kan du bygge et sterkt system av effektive ferdigheter og strategier som vil hjelpe deg å nå dine egne mål?

Fem forhandlingsstrategier og stiler: Et tankeeksperiment

La oss prøve å finne dine styrker ved å utføre et imaginært eksperiment. Se for deg at du er en av ti personer som ikke kjenner hverandre, som sitter ved et stort rundt bord. En mann kommer inn i rommet og kunngjør: "Jeg vil betale $1000 til de to første personene som kan overbevise personen som sitter overfor deg om å reise seg, gå rundt bordet og stå bak deg."

Introdusert? Det er ni fremmede ved bordet med deg. Du ser en person overfor, han ser på deg. De to første personene som overbeviser personen som sitter overfor deg om å gå rundt bordet og stå bak stolen din, vil hver motta $1000. Alle andre vil sitte igjen med ingenting.

Hvilken taktikk vil du velge for å svare på dette merkelige forslaget? Du må handle raskt: tross alt tenker alle ved bordet på hva de skal gjøre.

En mulig reaksjon er å være på vakt og ikke gjøre noe, mistenke en slags spøk og forestille seg hvor tåpelig du vil se ut hvis du skynder deg rundt bordet nå og lytter til hvem som vet hvem. "Jeg liker ikke å forhandle om noe, og det vil jeg ikke før jeg blir tvunget," sier du til deg selv. Denne unndragelsen er en taktikk som Internett-magnaten jeg nevnte også bruker. Noen vil kanskje hevde at dette ikke er en taktikk eller en strategi, men en vanlig overgivelse av posisjoner. Du trenger ikke lete langt etter eksempler for å se at i mange viktige forhandlinger unngår en av partene hardnakket å stille til bords. Nord-Korea har med hell unngått forhandlinger om sine atomprogrammer i årevis – og har i løpet av denne tiden klart å styrke sin posisjon i konflikten. I USA nekter presidentkandidater som leder i opinionsmålinger ofte å delta i debatter når motstanderen deres foreslår å øke antallet. Generelt, selveliminering - god taktikk for de som er fornøyd med dagens situasjon, men tilsynelatende ikke beste modellen oppførsel for deltakerne i eksperimentet vårt.

Det mest naturlige instinktet ville kanskje være å tilby personen som sitter overfor deg $500 for å komme og stå bak stolen din. Det er et kompromiss. To personer er enige om å dele premien likt. Enkelt, rettferdig og rask modell, i minnelighet løse mange tvister. Men er det riktig for deg nå? Du og motparten kan fort bli enige om å dele pengene likt, men hvem skal stille og hvem skal sitte? I de sekundene mens du tildeler roller, opptrer andre allerede! Spørsmålet om hvem som skal stille åpner ikke for en kompromissløsning, så du kan ikke klare deg med en enkel kompromissmodell. Noen ekstra taktikker er nødvendig.

Dette er vårt tredje alternativ - justering. Du kan umiddelbart gå og stille deg bak motparten din. Hvis du gjør dette som svar på hans tilbud om å dele premien, kan du referere til dette løftet som utgangspunkt i eventuelle ytterligere tvister. Men det er kanskje ikke noe løfte! Folk som bestemmer seg for å bruke en 100 % ren tilpasningsstrategi reiser seg og skynder seg til den motsatte stolen, lytter knapt til forholdene, og når målet raskere enn deg. Men de står overfor et problem. Den heldige personen som befinner seg overfor en slik "fikser" vinner $1000, mens personen som løper opp vinner ingenting. Den fleksible karakteren kan bare håpe at partneren hans, som har beriket seg med sin hjelp, vil dele premien - og den mulige deling er ikke regulert av noen foreløpig avtale! Ikke glem: menneskene i rommet kjenner ikke hverandre og vil neppe se hverandre igjen.

Det fjerde alternativet er konkurranse. Poenget med denne strategien er å få hele tusen pluss full rett til å bestemme hvordan den skal dele den. En måte å oppnå dette på er å tilby partneren din en 50/50-deling, og deretter gå tilbake på ordene dine. Dette er åpenbart en uetisk handling, men noen av oss kan gjøre det. Til slutt var det ingen som erklærte at det som ble sagt ved bordet forpliktet noen til å gjøre noe. En enda mer aggressiv stilling vil være å si at beinet ditt er brukket, du kan ikke gå, og overbevise partneren din om å skynde seg til deg. Er motstridende strategier alltid like uetiske som disse to? Ingen. På sidene i denne boken vil vi se mange eksempler på en konkurransedyktig tilnærming som er upåklagelig rettferdig fra ethvert moralsk synspunkt. Men i denne situasjonen er det vanskelig å foreslå taktikker som er både konkurransedyktige og etiske. Dessuten kan det rett og slett ikke være tid til å bruke en motstridende modell, så vel som et kompromiss.

Til slutt er den siste strategien den mest kreative responsen på forsøkslederens forslag. Når du hopper opp fra stolen, skynder du deg rundt bordet og roper: «Vi løper begge! Tusen hver!" Det kan fungere - hvis du skynder deg. Dette er samarbeid, eller en strategi for å løse et problem. Eieren av en slik strategi er klok nok til ikke å finne ut hvordan de skal dele $1000 mellom to personer, men å forstå at det er en måte å få tusen for begge medlemmene av paret.

I mange tilfeller er denne strategien vanskeligere å implementere enn andre. Tross alt krever dette: å ha nøye analysert situasjonen og interessene til begge parter, forstå hovedproblemet; etter intensivt kreativt søk, finn den mest elegante løsningen og eliminer motsetninger etter å ha innført rettferdige standarder og vurderinger.

Vanligvis er dette den optimale strategien. Det er spesielt effektivt i komplekse forhandlinger, som diplomatiske eller forretningsmessige forhandlinger, når representanter for gigantiske selskaper diskuterer mulige fusjoner og oppkjøp. Det kan også spille en gunstig rolle i familietvister, der det er viktig å løse saken slik at det ikke er noen "vinnere" og "tapere". Samarbeid kan imidlertid hindres av en rekke omstendigheter, som mangel på tillit mellom partene, grådighet, personlige tilbøyeligheter hos forhandlerne, kulturelle forskjeller og enkel fantasi.

Hvor mange av disse fem strategiene har du tenkt på? Og - et like viktig spørsmål - hvilken ville være mer naturlig og enklere for deg å bruke? Nå som vi vet om disse fem mønstrene, kan vi bestemme din individuelle forhandlerstil.

Individuelle forhandlingsstiler er intet mer (og intet mindre) enn tilbøyeligheter og disposisjoner for å ta visse handlinger under forhandlinger. Disse tilbøyelighetene bestemmes av barndomserfaring, familie, første skritt i yrket, mentorer, etisk lære, tro og mye mer. Over tid, hvis du fortsetter å forbedre forhandlingsferdighetene dine og utvide spekteret av ferdigheter du bruker, kan tilbøyelighetene dine endres på noen måter. Men jeg er overbevist om at for de fleste er settet av personlige egenskaper generelt stabilt og en radikal restrukturering av forhandlingspreferanser er neppe mulig. For eksempel ble jeg oppdratt av kjærlige foreldre som var fast bestemt på å unngå konflikter både seg imellom og i forholdet til barna sine (jeg har to søstre). Jeg lærte dette atferdsmønsteret for alltid. Takket være hverdags- og yrkeserfaring har jeg lært ganske godt hvordan jeg skal opptre konfliktsituasjoner, men den dag i dag prøver jeg instinktivt og automatisk å unngå splid. Diplomati er en del av min personlighet som forhandler, som jeg tar med til enhver diskusjon og debatt. Jeg har andre tilbøyeligheter som viser seg i forskjellige saker med forskjellige mennesker, men det diplomatiske instinktet råder alltid.

Hver stil eller kombinasjon av stiler kommer med et spesifikt sett med talenter. En konkurranseperson forstår raskere enn andre hvordan man oppnår en fordel og evnen til å diktere under gitte omstendigheter. Etter å ha forhandlet frem en høy pris, får han større tilfredshet enn folk som ikke er tilbøyelige til å måle suksessen med slike tiltak. Han ser potensialet til å ta en motstridende tilnærming der andre ikke gjør det.

En klar tendens til å justere betyr et talent for lagspill og evnen til å hjelpe andre selv i møte med interessekonflikter. En slik person er fokusert på personlige forhold, mens andre er fokusert primært på penger. En kompromitterende person ser automatisk etter en enkel og rettferdig måte å dele ansvar eller fordeler på, for å løse motsetningene til disputantene, og finner måter å gjøre dette på raskere enn andre. Endelig vil en person som har et overveiende ønske om samarbeid kunne oppnå enighet mye raskere ved å stille spørsmål, komme med ulike synspunkter og forsøke å tilfredsstille flest mulig behov, også sine egne. Slike mennesker liker oppriktig komplekse og langvarige forhandlinger, som for eksempel er utilgjengelige for tilhengere av enkle kompromisser.

Når du analyserer situasjonene som presenteres i denne boken og hendelser i det virkelige liv, legg merke til hva som gir deg tilfredshet og hva som deprimerer deg. De handlingene og avgjørelsene du har talent for, vil bringe glede. Dra nytte av kunnskapen du har fått fra erfaring, og, som det danske ordtaket jeg siterte i begynnelsen av dette kapittelet sier: «bak med det melet du har».

Samarbeid kontra konkurranse

Enhver personlig forhandlingsstil kan klassifiseres i en av to typer: samarbeidende og konkurransedyktig. Avhengig av situasjonen kan hver av dem være effektive og utgjøre visse farer.

Mange lurer på om det er en iboende skjevhet mot konkurrerende eller samarbeidende budstrategier. Stereotypen av en forhandler, replikert av pressen, filmer og massemedier, er en person med en sterk konkurranserekke, utsatt for tøffe taktikker: ultimatum, demonstrative avganger, å spille for publikum, slå bordet osv. Dette er ikke overraskende gitt kjærligheten som massesmaken har for dramaer og attraksjoner. Faktisk oppfører en vanlig profesjonell forhandler, og til og med bare en profesjonell, seg helt annerledes i forhandlinger.

To grupper av spesialister som studerte oppførselen til forhandlere bygde en mer nøyaktig og omfattende modell for kontraktsmessig atferd for noen yrker. Den første gruppen studerte amerikanske advokater, den andre - britiske rekrutteringsformidlere og kontraktsledere.

En amerikansk studie ledet av professor Gerald Williams fant at omtrent 65 % av rettssakens advokater valgte i to større byer USA graviterer mot en samarbeidende forhandlingsstil og bare 24 % holder seg til en virkelig konkurranseorientering (11 % kan ikke definitivt klassifiseres som noen av de to typene). Omtrent halvparten av fokusgruppedeltakerne hadde et rykte blant sine kolleger som vellykkede forhandlere. Det mest interessante er at 75% av disse vellykkede besto av representanter for samarbeidsmodellen og bare 12% av "konkurrenter". Resten var sammensatt av forhandlere av begge stiler.

Williams funn viser at, i motsetning til stereotypi, er en samarbeidsorientering mer vanlig enn en konkurrerende (i hvert fall innenfor utvalget av amerikanske profesjonelle forhandlere som er studert). Dessuten er det lettere å skaffe seg et rykte som en dyktig forhandler (i hvert fall blant kolleger) hvis du bruker samarbeidsstrategier i stedet for konkurrerende.

Den andre studien ble utført i England av Neil Rackham og John Carlisle over en periode på ni år. De studerte oppførselen til 49 rekrutteringsmeglere og kontraktsledere som forhandlet frem faktiske kontrakter. Noen av resultatene av dette arbeidet er analysert i kapittel 5 og 8 i denne boken. For nå vil jeg bare snakke om stilene demonstrert av studieobjektene. Den mest suksessrike av dem hadde de dominerende egenskapene til en samarbeidende forhandler.

For eksempel har forskere regnet det de kalte forhandlinger "røde filler": åpenbare selvtjenende alternativer for en avtale, umotiverte fornærmelser, direkte angrep på motstanderens foreslåtte plan - typiske elementer konkurransetaktikk. Det viste seg at den gjennomsnittlige forhandleren bruker 10,8 «filler» per time forhandlingstid; en mer kvalifisert koster i gjennomsnitt bare 2,3 per time.

I tillegg unngår dyktige forhandlere såkalte forsvars-/angrepsspiraler – emosjonelle kommentarer som gir den andre parten skylden og nekter motskyld. For dem faller bare 1,9 % av bemerkningene ved forhandlingsbordet inn i denne kategorien, mens for den gjennomsnittlige forhandleren - 6,3 % av anmerkningene. Bildet av en vellykket forhandler som dukker opp fra Rackham og Carlisles data reflekterer ikke en motstridende stereotypi, men en gjenkjennelig «samarbeidspartner».

Hva er konklusjonen fra begge studiene? I motsetning til hva mange tror, ​​er det mottakelige og imøtekommende mennesker som har alle egenskapene til en virkelig vellykket forhandler.

Kjønn og kultur

Preferanser for visse forhandlingsstrategier dannes under påvirkning av dyptliggende psykologiske faktorer, som inkluderer vanlige ordninger for å løse konflikter med foreldre, barndomserfaringer med å kommunisere med søsken og venner, erfaringer fra begynnelsen av yrkeslivet. I sin tur bærer disse tidlige formative erfaringene noen ganger preg av to enda mer grunnleggende komponenter i vår sosiale identitet: kjønn og kultur. Dette er glatte emner, og for mange går vitenskapelig diskusjon om dette emnet raskt ned i destruktive (og falske) stereotypier. Imidlertid har forskere etablert noen solide sannheter om disse to variablene, så det er fornuftig å se nærmere på dem.

Kjønnsforskjeller i forhandlinger

Forskning viser at kommunikasjonsatferd mellom menn og kvinner kan variere, spesielt på jobb. Georgetown lingvistikkprofessor Deborah Tannen beviser i bøkene sine You Just Don't Understand: Men and Women in Conversation and Talking from 9 to 5: Women and Men at Work at menn generelt er mer selvsikker, de avbryter andre lettere, og er mer opptatt av å opprettholde sin egen status Kvinner har tvert imot en tendens til å lytte til sin samtalepartner, bry seg om emosjonell kontakt og ikke avbryte Og selv om du sikkert har hørt mye om emosjonelt orienterte menn og statusorienterte kvinner. generelle konklusjoner bekreftes av statistikk Spørsmålet oppstår: hvordan kan man bruke eller korrigere disse atferdsmønstrene slik at de blir en kilde til styrke fremfor svakhet i et spesifikt fagmiljø.

Observasjoner av amerikanske kvinner viser at kjønnsforskjeller påvirker forhandlingsflyten på to hovedmåter.

For det første bekrefter praksis at kvinner, også de som har nådd ansvarlige stillinger i næringslivet, har noe mindre sannsynlighet enn menn for å innlede forhandlinger om så viktige spørsmål som lønn eller forfremmelse. Når det gjelder forhandlingstaktikk, er det mer sannsynlig at kvinner generelt oppfører seg på en kompromitterende måte.

Carnegie Mellon University handelshøyskoleprofessor Linda Babcock fant at forskjellen i mengden av den første lønnen etter å ha mottatt en MBA-grad mellom menn og kvinner (omtrent $4000 i favør av menn) er forklart av et enkelt atferdstrekk: av menn, 57% umiddelbart be om mer enn det tilbudte beløpet, og bare 7 % av kvinnene gjør dette. Alle de som forhandlet, både menn og kvinner, endte opp med å forhandle en gjennomsnittsinntekt på $4053 mer enn de som ikke forhandlet. Babcocks forskning, beskrevet i hennes bok Women Don't Ask, bekrefter en trend som er notert i andre studier. Studenter på mine Wharton-seminarer ble lagt til listen over rent kvinnelige taktikker: kvinner stoler seriøst på "rettferdighetsargumenter", og tror at motstanderen bør. aksepter dem som balanserte og ikke-traumatiske tilnærminger for personlige forhold Slike taktikker kan selvfølgelig fungere, men bare hvis motstanderen er like vennlig mot deg.

Opplevelsen til min student Marcy viser tydelig hvor subtilt kjønnsfaktoren kan påvirke forhandlingsprosessen. Før hun begynte på MBA, jobbet Marcy i et lite dataselskap og var den eneste kvinnen i avdelingen hennes. I full overensstemmelse med Babcocks konklusjoner takket Marcy, da hun ble tilbudt jobben, ja uten å diskutere vilkårene. Hun var glad for å få dette stedet. Etter to år med upåklagelig arbeid ledet Marcy området som brakte inn 30 % av selskapets inntekter, og to menn med høyere lønn, som begynte i selskapet samtidig med henne, overvåket prosjekter som innbragte 1 % hver. Marcie bestemte seg for at hun fortjente en høyning.

Hun begynte imidlertid å snakke om dette på en klassisk rundvei: Da hun kom til sjefen sin, ba hun om sertifisering. "Jeg bestemte meg for at dette var den beste måten å få sjefens oppmerksomhet til suksessen min uten å skryte," sa Marcy til meg i timen. "Jeg ville ikke se frekk ut." Men trikset fungerte ikke. Sjefen klarte aldri å finne tid til å sertifisere henne.

Mange kvinner ville gitt opp her, men ikke Marcy! Hun gikk til selskapets president og ba frimodig om en økning på tjue prosent, med henvisning til det faktum at mannlige kolleger ble betalt 20 % mer, men administrerte færre mennesker og prosjekter. Det vil si at en økning på tjue prosent ville være «rettferdig». Dette trekket var imidlertid heller ikke vellykket. "Jeg sa hele tiden at det ikke var rettferdig," sa Marcie til meg. «Nå forstår jeg at gitt mitt bidrag, ville rettferdighet kreve noe mer betydelig enn 20 % av lønnen, men i det øyeblikket hadde jeg ikke krefter til å be om mer. Og selvfølgelig ble denne usikkerheten følt. Dessuten, gitt at jeg ble sent på kontoret, var lidenskapelig opptatt av arbeidet mitt og ikke viste noe ønske om å søke etter en annen jobb, var det ikke noe presserende behov for å lytte til meg.»

Til slutt fikk Marcy en høyning, akkurat lenge nok til at hun kunne nekte. Da ledelsen fikk vite at hun hadde blitt tatt opp på Wharton School of Business og sluttet, ble lønnen hennes økt med 35 %. Men Marcy har allerede krysset denne terskelen. Hun sier til klassekameratene: «Å være sjenert for å spørre er det mest ødeleggende karaktertrekket for en kvinne som noen gang har eksisteret. Ikke vær redd for å virke pushy."

Konklusjonen om påvirkningen av kjønnsforskjeller på forhandlingsforløpet bekreftes av eksistensen av stereotypier. Kvinner anses i gjennomsnitt for å være noe mer medgjørlige enn menn, og stereotypier som utnytter denne forskjellen programmerer forhandlere av begge kjønn for å utvikle hendelser som ikke er bestemt av situasjonen. Et slikt drama kan vise seg å være enten skadelig eller gunstig for en kvinne, avhengig av kvalifikasjonene til de tvistende partene.

Observasjoner har for eksempel vist at kvinner er mindre vellykkede i forhandlinger hvis de blir minnet om en negativ stereotypi av «det svakere kjønn» før selve diskusjonen. Frykten for å bli fremstilt som en "passiv husmor" kan fullstendig blokkere en kvinnes selvtillit og dermed evnen til å effektivt bruke sin personlige forhandlingsstil, uansett hva det måtte være. Forsøk på å tilbakevise denne stereotypen ser ut til å bare forårsake skade, noe som resulterer i altfor aggressiv oppførsel og fører til mindre enn strålende forhandlingsresultater. Den motsatte psykologiske effekten observeres hvis en kvinne før en diskusjon blir påminnet om den positive stereotypen «kvinner kommer overens». I dette tilfellet sikrer et falskt perspektiv en jevn flyt av forhandlinger og beste resultater. Men fordi populære oppfatninger ofte er negative, må kvinner lide av "stereotyp trussel", som psykologer kaller det.

På den annen side kan dyktig bruk av andres kjønnsklisjeer gi en kvinne, hvis hun gjør alt uten feil, en merkbar fordel. Evnen til å beseire en fiende med sitt eget våpen kommer med erfaring. En dame, en svært dyktig forhandler, beskrev for våre lyttere sine eventyr i "restrukturerings"-forhandlinger, der hun representerte mislykkede selskaper. Dette er tøffe forhandlinger mellom et selskap som ikke er i stand til å betale sin gjeld og kreditorene. Bakgrunnen for slike samtaler er alltid utsiktene til konkurs. Få kvinner føler seg kalt til slike aktiviteter, og vår heltinne sa at i dette harde miljøet viser kjønnet hennes nesten alltid å være en nyttig egenskap. "For eksempel," forklarte hun, "hvis en fyr på den andre siden skader meg personlig, svarer jeg ham aldri. Jeg venter til en av mennene fra samme parti kommer til mitt forsvar - og det er alltid en - og så har jeg en alliert der, og det oppstår en splittelse i fiendens leir, og dette gir en fordel." En annen, en liten dame som var ansvarlig for fusjoner og oppkjøp for et stort legemiddelfirma, sa at hun likte å leke med stereotypier. Denne kvinnen ble født i Polen, men endte opp i Israel som barn. "Før en bekjent," sa hun, "finner jeg alltid en måte å formidle til den andre parten at jeg en gang tjenestegjorde som offiser i hæren. Jeg lager et bilde av en jerndame i dem på forhånd, men så går jeg inn i rommet og alle smelter bort. Hjertet mitt var lettet – og nå er motstanderne mine villige til å samarbeide med meg. Om nødvendig kan jeg selvfølgelig alltid gå tilbake til det første bildet.»

Kjønnsforskjeller bør ikke spille noen rolle i forhandlinger. Men dyktige forhandlere, som forbereder seg grundig på debatten, beregner alle aspekter av både sin egen oppførsel og fiendens oppførsel. De må også være klar over sine egne skjevheter. Slik sett bør kjønnsforskjeller utvilsomt tas i betraktning i en detaljert analyse av forhandlingsstil.

Kulturforskjeller

Hvis kjønnsaspektet kan komplisere forhandlingsforløpet, truer kulturelle forskjeller med å ødelegge avtalen fullstendig. På en gang hadde Wharton et lite spesialkurs i internasjonal virksomhet. Og nå er hele MBA-programmet bygget rundt globale problemer. Når det foretas tverrkulturelle transaksjoner, kan partenes holdninger til språklige forskjeller, utenlandske skikker, sosiale normer og religion avgjøre om partene vil inngå et langsiktig, gjensidig fordelaktig forretningsforhold eller om transaksjonen vil være begrenset til en engangs, non-profit transaksjon.

La oss se på noen eksempler.

En toppleder fra et britisk selskap fortalte meg en gang om sine første forhandlinger i Libanon. Til å begynne med gikk alt bra, men som svar på hver av hans innrømmelser reduserte ikke den motsatte siden, men økte bare kravene. Et par måneder senere, etter flere slike utskeielser, ga helten vår opp, og fortalte sine motparter at han allerede var lei av krumspringene deres og at han ikke lenger ønsket å ha noe med dem å gjøre. Det gikk flere dager, entreprenørene ringte ham og sa at de hadde "seriøse" tilbud til ham. Han godtok ikke denne gesten. En uke senere tok de tidligere partnerne kontakt igjen og sa at de gjorde en rekke innrømmelser som de tidligere har erklært som absolutt umulige. Briten gjentok at han ikke var interessert i å fortsette samtalen. Etter å ha nådd dette stedet, sukket fortelleren trist. "Jeg hadde bare meg selv å skylde for denne fiaskoen," sa han. "Jeg lærte senere at i den delen av verden er det å nekte å forhandle videre den vanligste måten å gjøre det klart at du mener alvor." Hvis jeg hadde slengt igjen døren to måneder tidligere, ville disse gutta ha kommet til fornuft før, og kanskje jeg hadde klart å fullføre avtalen.»

Kulturtradisjoner kan diktere sammensetningen av deltakerne ved forhandlingsbordet. Noen ganger er for eksempel statusen til en deltaker viktig. Hos noen tradisjonelle samfunn Bare personer med lik status har rett til å forhandle. I mer demokratiske kulturer er kriteriene for å velge forhandlere besittelse av nødvendig kunnskap og rett til å ta beslutninger. Slike avvik kan føre til alvorlige misforståelser og svikt i forhandlinger.

En New York-advokat fra et anerkjent advokatfirma fulgte presidenten stort selskap for vanskelige forhandlinger Latin-Amerika. Presidenten for vertsfirmaet ringte snart sin New York-partner for å diskutere forretninger, og tilbød advokatdamen en shoppingtur i selskap med sin kone. Amerikaneren var indignert: åpenbar sexisme! Men før hun fikk utløp for sinne, ringte hun en mannlig kollega i New York, som forklarte at når forrige gang var i det landet, ble han også ekskludert fra å delta i de innledende forhandlingene. Presidenten i det latinamerikanske selskapet lette rett og slett etter en måte å diplomatisk kvitte seg med advokaten, ikke kvinnen ved forhandlingsbordet. Det er deres skikk, forklarte venninnen vår til heltinnen vår: advokater forhandler med advokater, og forretningsmenn forhandler med forretningsmenn. Hvis advokaten skulle insistere på å delta i samtalen, ville hun ødelegge saken og miste klientens tillit.

Utallige eksempler viser tydelig at kulturelle forskjeller er et ekte minefelt for en forhandler. Tanzanianeren Arusha, som samles i skyggen av trærne, gjør generelt det samme som New York-oligarkene, men tonen, rytmen, tegnene, signalene og forventede forhold til deltakerne er helt annerledes. Helsen til vår globale økonomi er avhengig av å lykkes med å navigere i slike kulturelle grenser.

For det første handler kulturelle forskjeller mer om form enn substans. Det vil si at de introduserer muligheten for misforståelser i meldingene som folk utveksler, men uansett hvilket land du befinner deg i, er hovedkildene for forhandlinger som oftest penger, innflytelse og risiko. Og den beste måten å unngå misforståelser på er å gjøre deg kjent med en fremmed kultur på forhånd, finne en kvalifisert oversetter og bruke kulturelle forbindelser som vil hjelpe deg å navigere i farlige understrømmer.

For det andre er hovedbarrieren for flerkulturelle forhandlere (foruten språk og skikker) partenes oppfatning av de eksisterende relasjonene mellom deltakerne. I kapittelet om informasjonsdeling skriver jeg lenge om hvordan nordamerikanske og nordeuropeiske forhandlere fokuserer sterkt på mekanikken i avtalen, mens de fleste asiatiske, indiske, midtøsten, afrikanske og latinamerikanske forhandlere fokuserer på det sosiale aspektet ved avtalen. forhold. Som en japansk student av meg en gang sa det: "Japanerne har en tendens til å se forretningsforhandlinger som en ekteskapsordning som må ende i et bryllup. Og deltakerne oppfører seg som om de virkelig organiserer et bryllup.» Vestlige forretningsmenn som inngår forhandlinger med japanerne eller med representanter for andre relasjonsorienterte kulturer bør se innledende møter og samtaler i denne sammenhengen. Tradisjoner for "feiring før bryllupet" kan variere i graden av ritualisering, men i enhver kultur bruker familier disse hendelsene til å se på potensielle slektninger og innynde seg med dem. Hvis du ønsker å lykkes med å forhandle i relasjonsorienterte kulturer, vær tålmodig og erkjenne at avtalen (hvis den skjer) bare er et fragment av en mye mer kompleks struktur.

Fra stil til effektivitet

Folk ved forhandlingsbordet kan ikke ta avstand fra sine personlige egenskaper, men alle har samme mål: å bruke alle sine personlige egenskaper og talenter, for å komme til en avtale så vellykket som mulig. En dyktig forhandler trenger en seig hukommelse, en veltalt tunge og evnen til å takle stress. Suksess i forhandlinger avhenger imidlertid av stillingen ikke mindre enn av evner. De beste forhandlerne har fire viktige funksjoner tankesett som hver enkelt av oss, uavhengig av personlig stil, kjønn og kulturell bakgrunn, kan utvikle for å forbedre våre egne forhandlingsevner. Dette er funksjonene:

Vilje til å prestere lekser»;

Høye forventninger;

Lytteferdigheter;

Upåklagelig ærlighet.

La oss se kort på hver.

"Lekser"

Nesten hver eneste bok om forhandlinger understreker viktigheten forberedende stadium. Her er et eksempel.

For flere år siden studerte jeg og en kollega forhandlinger over datanettverk. Vi organiserte nettverket vårt, som skulle hjelpe partene med å oppnå full enighet, og begynte å teste. Hundrevis av MBA-studenter fikk den samme firedelte kjøps- og salgsøvelsen. Gruppen besto av en «kjøper» og en «selger». Vi gjorde halvparten av parene kjent med oppgaven og tilbød oss ​​å begynne å handle så snart de var klare, mens noen måtte prute personlig, andre - kl. e-post. Disse elevene brukte vanligvis 10-15 minutter på å forberede seg.

Den andre halvparten fikk oppgaven vanskeligere: før de ga bud, måtte de bruke litt tid (vanligvis 30-40 minutter) på lekser - en rekke handlinger på et datanettverk. Etter dette ble noen også handlet ansikt til ansikt, og noen ble handlet ved hjelp av datamaskin.

Resultatene overrasket oss. Vår avanserte elektroniske kommunikasjonsmetode hadde liten effekt på utfallet av auksjonen. Men forberedelsen - hvordan! Studenter som tyr til en formalisert forberedelsesprosedyre, både i personlige forhandlinger og i elektroniske korrespondanseforhandlinger, oppnådde bedre forhold transaksjoner, og ikke bare for dem selv, men for begge parter.

Høye forventninger

Det er bemerkelsesverdig at folk med høye forventninger vanligvis oppnår mye. Store forventninger dannes som en kombinasjon av spesifikke mål med en sterk vilje til å nå dem. Forventninger er en konsekvens av uformulerte, noen ganger ubevisste holdninger til hva som er rettferdig og rimelig. Mangelen på klare forventninger er en viktig feil i forberedelsene til forhandlinger.

For å lykkes mer i forhandlinger, må du utvikle en vane med å skissere rekkevidden av "rimelige og rettferdige" utfall som er mulig for situasjonen som diskuteres. Da bør du sette en forventning om at du vil være i stand til å flytte situasjonen så nær den høye enden av dette spekteret som mulig. På slutten av enhver forhandling kan du alltid si hvor forventningene dine faktisk var. Hvis du er oppriktig skuffet over at du ikke nådde et visst nivå, betyr det at forventningene dine innfridde dette nivået. Hvis du er virkelig fornøyd, endte saken som du forventet, eller bedre enn det. En vellykket forhandler må sette forventningene høye nok til å være vågale, men realistiske nok til å skape et sunt arbeidsforhold mellom partene.

Lytteferdigheter

Betydningen av denne ferdigheten for en forhandler kan ikke overvurderes. Å lytte gir informasjon, og informasjon gir kraft.

Folk som har en tendens til å være samarbeidsvillige, har problemer med å stille høye forventninger. Og å lytte til samtalepartneren krever betydelig innsats fra høyttalere av den konkurrerende stilen. Aggressive forhandlere bruker mesteparten av tiden sin på enten å snakke om hva de vil, eller på å tenke på et smart trekk å gjøre slik at den andre parten må forsvare seg. Mestere av avtaler og avtaler tar en annen takt: de stiller spørsmål, sjekker forståelse, oppsummerer diskusjoner og lytter, lytter, lytter...

Upåklagelig ærlighet

Vellykkede forhandlere er pålitelige mennesker. De holder ord, prøver å ikke lyve og inspirerer ikke andre med håp som de ikke har til hensikt å rettferdiggjøre.

Denne oppførselen er rasjonell. En sofistikert forhandler verdsetter ryktet hans. Dette er rimelig. Når du velger en partner, vil du gjøre forretninger med noen du kan stole på eller noen som kan prøve å jukse deg?

Er det gunstig for deg å være ærlig i forhandlinger? Tross alt, ikke alle uskyldig legger ut alt de vet. Betyr ærlighet at du bør avsløre din posisjon? Hva om den andre siden bare glemmer å stille et viktig spørsmål? Bør du fortsatt gi et svar? Til slutt, kan du pynte litt på fordelene med forslaget ditt og tone ned alternativet foreslått av partnerne dine, uavhengig av hva du egentlig synes?

Ærlighet i forhandlinger er mer enn et sett med regler. Som høye forventninger er dette en særstilling. Og alt spiller en rolle her: personlige relasjoner, sosiale normer, tradisjoner og forhandlingsetikett. Derfor, når jeg snakker om integritet i forhandlinger, mener jeg at en vellykket forhandler er en som kan forventes å oppføre seg konsekvent, diktert av et rimelig sett med personlige verdier som den personen kan forklare og forsvare når det er nødvendig. Åpenbart gir denne tilnærmingen mye rom for personlig tolkning av "hva som er bra og hva som er dårlig." Men tvetydighet følger absolutt med enhver menneskelig kommunikasjon. Det viktigste er å opprettholde ditt gode rykte og selvrespekt. Vær pålitelig.

Fra Manhattan til Mount Meru

Før vi avslutter dette kapittelet, la oss gå tilbake til våre forhandlere som ble diskutert i begynnelsen og se hvordan det hele endte. Begge sakene ble løst. Vi forlot både oligarkene og Arusha på stadiet med informasjonsutveksling.

Den symbolske gaven og Jovanovics takketale gjorde det klart for Smith at partneren var klar til å samarbeide og ønsket at avtalen skulle skje. Smith tok takknemlig imot både klokken og den stilltiende anerkjennelsen av fordelen hans, og gjorde det som svar klart at han var klar til å møte ham halvveis. Det første møtet med forretningsmennene og deres rådgivere varte til sent på kvelden. Jovanovics imøtekommende gest sørget for god kontakt, og ved å lytte nøye til hverandre kom partene umiddelbart raskt frem. Jovanovics og Smiths tilnærminger til problemløsning utfylte hverandre godt. I løpet av dager hadde de et utkast til avtale om å fusjonere og opprette et nytt selskap: Harcourt General Inc.

I skyggen av Mount Meru kranglet to bønder frem til skumringen. Til slutt foreslo en av de eldste å dele det omstridte landet, og avgrense det langs en sti som dannet en naturlig grense. Etter dette ropte noen i mengden: «Har noen en geit?» Det var et brøl av godkjenning fra begge gruppene. Disputantene spredte seg for å konferere med sine håndlangere. Publikumspresset vokste, og tvunget frem en avtale.

Til slutt kom en rettssakfører til midten av sirkelen og krevde en rettssak (den hvis sønn ble slått). "Som et tegn på vennskap," sa han, "gir jeg naboen min et barn i gave." Og han la til at han også ville være med å betale reparasjonen av spjeldet og at han gikk med på å overholde den nye grensen.

Eieren av demperen svarte at han ville sette frem «noe øl». Han lovet også å følge den nye traktaten. Saksøkerne kom til enighet. Deres offentlige uttalelser og den påfølgende festen burde ha sementert dette faktum. Hele landsbyen vil huske denne begivenheten og, om nødvendig, håndheve traktaten.

Gjenoppta

Alle forhandlinger starter med deg. Og derfor er det første grunnlaget for vellykkede forhandlinger din personlige stil, dine egne kommunikasjonsstrategier. Grunnlaget for din suksess er en ærlig vurdering av dine styrker og svakheter.

Noen mennesker har et bredt spekter av "innstillinger". De tilpasser seg lett til ulike situasjoner og ulike motstandere. Andre har et smalere spekter av effektiv kommunikasjon. Noen mennesker er sterke når de skal konkurrere, men går seg vill i situasjoner der de må inngå kompromisser eller tilpasse seg. Andre er flinke til å samarbeide, men gir etter når de skal holde seg til sin linje.

Mange eksperter prøver å lære bort et universelt sett med forhandlingsteknikker for alle anledninger. Etter min mening er dette både ubrukelig og rett og slett useriøst. Både mennesker og situasjoner er for forskjellige til at en så primitiv tilnærming kan rettferdiggjøres.

Forhandlerens jobb er å gjenkjenne hans stil og preferanser, forstå hvordan de passer inn i en gitt situasjon (vi skal snakke om dette i kapittel 7), planlegge handlingene hans i hvert av de fire stadiene som enhver forhandling går gjennom, og prøve å lykkes. : gjør leksene dine, still høye forventninger, lytt til motstanderen din og handle konsekvent.

Informasjonsteori om forhandling antyder at vi oppnår bedre resultater for oss selv og gir mer verdi til menneskene som er avhengige av oss hvis vi kontinuerlig søker viktig informasjon om våre partnere og situasjonen. Suksess avhenger av riktig bruk av denne informasjonen på ulike punkter i forhandlingene.

Tjeneste for tjeneste (lat.).

Warner Communications er en av stadiene i filmselskapet Warner Bros.s historie. I 1989 fusjonerte Warner Communications med Time Inc. for å danne Time Warner.

Kortspill.

CNN - Cable News Network (engelsk) - kabelnyhetsnettverk.

You Just Don't Understand: Women and Men in Conversation av Deborah Tannen, Ballantine, 1990.

Talking from 9 to 5: Women and Men at Work av Deborah Tannen, Avon, 1994.

I denne sammenhengen et sett med stereotype reaksjoner.

MBA (Master of Business Administration) er en kvalifiserende grad i ledelse.

Women Don't Ask: Negotiation and the Gender Divide av Linda Babcock, Sara Laschever, Princeton University Press, 2003.

Publishing Corporation.

Ved å klikke på knappen "Last ned arkiv" laster du ned filen du trenger helt gratis.
Før du laster ned denne filen, husk de gode essayene, testene, semesteroppgavene, avhandlinger, artikler og andre dokumenter som ikke er gjort krav på på datamaskinen din. Dette er ditt arbeid, det skal delta i samfunnsutviklingen og komme mennesker til gode. Finn disse verkene og send dem til kunnskapsbasen.
Vi og alle studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være dere veldig takknemlige.

For å laste ned et arkiv med et dokument, skriv inn et femsifret nummer i feltet nedenfor og klikk på "Last ned arkiv"-knappen

Lignende dokumenter

Regler for å konstruere en forretningssamtale. Skriftlige typer forretningskommunikasjon. Klassifisering, planlegging av møter. Abstrakte typer samtalepartnere. Stadier og faser av forretningskommunikasjon. Telefonsamtaleteknikk. Etiske standarder for telefonsamtale.

kursarbeid, lagt til 17.02.2010


Historie om utviklingen av prinsippene for etikk for forretningskommunikasjon. Faktorer knyttet til å gjennomføre en vellykket forretningssamtale. Regler vedrørende klær og utseende, verbal etikette. Hilsen under formelle introduksjoner. Kultur av forretningskommunikasjon over telefon.

kursarbeid, lagt til 12.09.2009


Mønstre og taktikker for forretningskommunikasjon. Sosiopsykologisk analyse av kommunikasjon. Etikette og oppførselskultur til en forretningsperson. Forretningsetikett. Moderne syn på etikkens plass i forretningskommunikasjon. Etiske prinsipper forretningskommunikasjon.

kursarbeid, lagt til 12.12.2006


Etikettens historie. Prinsipper for forretningsetikett. Funksjoner ved forretningskommunikasjon som en spesiell form for kommunikasjon. Normer, metoder, teknikker for å gjennomføre forretningsforhandlinger. Etikette observert i brev. Bedriftskommunikasjonskultur. Grunnleggende bestemmelser for telefonsamtaler.

avhandling, lagt til 31.10.2010


Etikk er en filosofisk vitenskap hvis studieobjekt er moral. Bedriftskommunikasjon. Påvirkning av personlighetstrekk på kommunikasjon. Etikk og psykologi av forretningssamtaler og forhandlinger. Kommunikasjonsstiler i virksomheten. Etikk av kamp og konkurranse.

forelesningskurs, lagt til 09.07.2007


Betydning og komponenter forretningskultur, dets ytre og indre tegn. Grunnleggende kategorier av etikk, essensen av moral som regulator forretningsforbindelser. Standarder for profesjonell etikk og forretningsetikett. Regler for oppførsel i prosessen med forretningskommunikasjon.

sammendrag, lagt til 12.10.2013


Etikette er et viktig aspekt ved profesjonell oppførsel. Grunnleggende regler og prinsipper for moderne forretningsetikett. En dress er den mest passende formen for forretningsklær for menn og kvinner. Regler for kommunikasjon på telefon. Moralsk innhold i kommunikasjonsteknikker.

test, lagt til 23.01.2011

Hovedelementene i forberedelsene til forhandlinger: bestemme emnet (problemene) for forhandlinger, søke etter partnere for å løse dem, forstå dine interesser og interessene til partnere, utvikle en plan og et program for forhandlinger, velge spesialister for delegasjonen, løse organisatoriske problemer og registrering nødvendige materialer- dokumenter, tegninger, tabeller, diagrammer, prøver av tilbudte produkter, etc. Forhandlingsforløpet passer inn i følgende opplegg: begynnelse av en samtale - informasjonsutveksling - argumentasjon og motargumentasjon - utvikling og vedtaksvedtak - avslutning av forhandlinger.

Den første fasen av forhandlingsprosessen kan være et innledende møte (samtale), der forhandlingsemnet avklares, organisasjonsspørsmål løses, eller et ekspertmøte som går foran forhandlinger med deltagelse av ledere og delegasjonsmedlemmer. Suksessen til forhandlingene som helhet avhenger i stor grad av resultatene av slike foreløpige kontakter. Seks grunnleggende regler for etablering av forhold mellom partnere i foreløpige forhandlinger og anbefalinger for implementering av dem, tilbudt av amerikanske eksperter, fortjener oppmerksomhet. Disse reglene beholder for øvrig sin betydning under forhandlinger.

Rasjonalitet. Det er nødvendig å opptre med tilbakeholdenhet. Ukontrollerte følelser påvirker forhandlingsprosessen og evnen til å ta fornuftige beslutninger negativt.

Forståelse. Uoppmerksomhet på partnerens synspunkt begrenser muligheten for å utvikle gjensidig akseptable løsninger.

Kommunikasjon. Hvis partnerne dine ikke viser stor interesse, prøv likevel å rådføre deg med dem. Dette vil bidra til å opprettholde og forbedre relasjoner.

Troverdighet. Falsk informasjon svekker argumentasjonsstyrken og påvirker også omdømmet negativt.

Unngå en veiledningstone. Det er uakseptabelt å forelese partneren din. Hovedmetoden er overtalelse.

Godkjennelse. Prøv å akseptere den andre siden og vær åpen for å lære noe nytt av partneren din.

Suksessen til forhandlingene bestemmes i stor grad av evnen til å stille spørsmål og motta omfattende svar på dem. Spørsmål brukes til å kontrollere fremdriften i forhandlingene og klargjøre motstanderens synspunkt. Å stille de riktige spørsmålene hjelper deg med å ta den avgjørelsen du ønsker. Det er følgende typer spørsmål. Informasjonsspørsmål er laget for å samle informasjon som er nødvendig for å danne seg en idé om noe.

Tester spørsmål er viktige å bruke under enhver samtale for å finne ut om partneren din forstår deg. Eksempler test spørsmål: "Hva synes du om dette?", "Tror du det samme som meg?" Direktespørsmål er nødvendige når du ikke vil la samtalepartneren tvinge deg inn i en uønsket retning av samtalen. Ved hjelp av slike spørsmål kan du ta kontroll over forhandlingene og rette dem i den retningen du ønsker.

Provoserende spørsmål lar deg fastslå hva partneren din virkelig ønsker og om han forstår situasjonen riktig. Å provosere betyr å utfordre, å hetse. Disse spørsmålene kan starte slik: "Er du sikker på at du kan...?", "Tror du virkelig at...?"

Alternativ spørsmål gir samtalepartneren et valg. Antallet opsjoner bør imidlertid ikke overstige tre. Slike spørsmål krever et raskt svar. Dessuten er ordet "eller" oftest hovedkomponenten i spørsmålet: "Hvilken diskusjonsperiode passer deg best - mandag, onsdag eller torsdag?"

Bekrefter Spørsmål stilles for å oppnå gjensidig forståelse. Hvis partneren din var enig med deg fem ganger, vil han også gi et positivt svar på det avgjørende sjette spørsmålet. Eksempler: "Er du av samme oppfatning som...?", "Du er sikkert glad for at...?"

Disk spørsmål er rettet mot gradvis å begrense samtalen og lede forhandlingspartneren til en endelig avgjørelse. Det anses som uhøflig å svare på et spørsmål med et spørsmål, men motspørsmål er dyktig. psykologisk teknikk, riktig bruk som kan gi betydelige fordeler.

Innledende Spørsmål er utformet for å fremkalle samtalepartnerens mening om spørsmålet som vurderes. Dette åpne spørsmål, krever et detaljert svar. For eksempel: "Hvilken effekt håper du på når du tar denne avgjørelsen?"

Spørsmål for orientering blir bedt om å avgjøre om partneren din fortsetter å følge tidligere uttalte meninger. For eksempel: "Hva er din mening om dette punktet?", "Hvilke konklusjoner kom du til?"

Enkel stang spørsmål – involver samtalepartneren å gjenta spørsmålet ditt som et tegn på at han forstår hva som blir sagt. Samtidig sørger du for at spørsmålet blir forstått riktig, og den som svarer får tid til å tenke over svaret.

spørsmål, åpne forhandlinger, er svært viktige for effektiv og engasjert diskusjon. Forhandlingspartnere utvikler umiddelbart en tilstand av positiv forventning. For eksempel: "Hvis jeg tilbyr deg en måte å raskt løse et problem uten å risikere noe, vil du være interessert?"

Avsluttende spørsmål er rettet mot en rask positiv avslutning av forhandlingene. I dette tilfellet er det best å først stille ett eller to bekreftende spørsmål, ledsaget av et vennlig smil: "Var jeg i stand til å overbevise deg om fordelene med dette tilbudet?", "Er du overbevist om hvor enkelt alt er løst?" Og så, uten en ekstra overgang, kan du stille et spørsmål som avslutter forhandlingene: "Hvilket tidspunkt for implementering av dette forslaget passer deg bedre - mai eller juni?"

Vellykkede forretningssamtaler og forhandlinger avhenger i stor grad av partnernes etterlevelse av slike etiske standarder og prinsipper som nøyaktighet, ærlighet, korrekthet og takt, evnen til å lytte (oppmerksomhet på andres meninger) og spesifisitet.

Nøyaktighet. En av de viktigste etiske standardene som ligger i en forretningsperson. Avtalevilkårene skal overholdes til minuttet. Enhver forsinkelse indikerer at du er upålitelig i virksomheten.

Ærlighet. Det inkluderer ikke bare troskap til aksepterte forpliktelser, men også åpenhet i kommunikasjonen med en partner, direkte forretningssvar på spørsmålene hans.

Korrekthet og takt. Utelukker ikke utholdenhet og energi i forhandlinger samtidig som korrektheten opprettholdes. Faktorer som forstyrrer flyten av samtalen bør unngås: irritasjon, gjensidige angrep, uriktige utsagn, etc.

Lytteferdigheter. Lytt nøye og konsentrert. Ikke avbryt høyttaleren.

Spesifisitet. Samtalen skal være spesifikk, ikke abstrakt, og inneholde fakta, tall og nødvendige detaljer. Konsepter og kategorier må være avtalt og forståelige for partnere. Talen skal støttes av diagrammer og dokumenter.

Et negativt resultat av en forretningssamtale eller -forhandling er ikke en grunn til hardhet eller kulde på slutten av forhandlingsprosessen. Avskjeden bør være slik at den med tanke på fremtiden lar deg opprettholde kontakt og forretningsbånd.

En kvinne nyter mye mer frihet i å velge stil på klær og stoff enn en mann. Grunnregelen som bør følges ved valg av klær er å matche tid og situasjon. Derfor er det ikke vanlig å komme på jobb på kontoret i luksuriøse kjoler. For slike anledninger er en elegant kjole, dress eller dress-dress egnet.

Selv om de sier at de ser deg av basert på sinnet deres, aksepterer de deg basert på klærne deres - de samme prinsippene gjelder når en person kommer for å se deg. Og klær er en av de viktigste forholdene hvor god en persons mening om deg er. Rockefeller startet sin virksomhet ved å kjøpe seg en dyr dress med sine siste penger og bli medlem av golfklubben. Jeg synes det ikke er noen vits i å si at klær skal være ryddige, ryddede og strøkne. Men her er noen tips om hvordan og når du skal kle deg.

Menn kan bruke alle dresser som ikke er lyse farger.

I en formell setting bør jakken kneppes. Med knappejakke går de inn på et kontor, besøker venner, en restaurant, et teatersal, sitter i presidiet eller gir rapport, men du skal vite at den nederste knappen på jakken aldri kneppes. Du kan kneppe opp jakkeknappene til lunsj, middag eller mens du sitter i en stol.

Fargen på herresokker bør uansett være mørkere enn dressen, noe som skaper en overgang fra fargen på dressen til fargen på skoene. Lakksko bør kun brukes med smoking.

En klassisk "engelsk" jakke (med to ventiler bak) er å foretrekke. I motsetning til "European" (uten spor) og "American" (med ett spor), lar den eieren ikke bare stå elegant, men også sitte elegant;

bukser skal være av en slik lengde at de faller litt foran på skoen og når begynnelsen av hælen bak.

En skjorte under en jakke er kun tillatt med lange ermer. Unngå å bruke nylon eller strikkede skjorter.

kragen skal være en centimeter, en og en halv høyere enn kragen på jakken

vesten skal ikke være for kort, verken skjorten eller beltet skal være synlig

et belte eliminerer naturligvis seler og omvendt

Sokker for business og festlige dresser er matchet for å matche, ikke i noe tilfelle hvite og lange nok.

Hvis en person ønsker å understreke hvitheten i ansiktet hans, bør han bruke røde klær i en hvilken som helst annen kombinasjon, den røde fargen på klær undertrykker den naturlige hudfargen. Gul gir en lilla fargetone til hvitheten i ansiktet.

Vanligvis velges fargen på klærne med følgende beregning:

blå passer blondiner best

brunetter - gul

hvit fargen kommer personer med rosa hudtoner i ansiktet

Svart farge absorberer glans fra andre farger.

Men når du velger en farge, bør du ta hensyn til tid og sted for oppholdet, og ditt yrke.

Du bør ikke bruke for lyse ting hvis du holder en offisiell mottakelse eller møte.

Kulturologi: Lærebok for universiteter Apresyan Ruben Grantovich

13.4. Forretningskultur

Et av behovene som definerer menneskelig kommunikasjon er å bli verdsatt, anerkjent og forstått. Derav rådet D. Carnegie: gi samtalepartneren din muligheten til å føle seg betydningsfull, vis oppmerksomhet til samtalepartneren din. Over hele verden legges det ekstremt stor vekt på å mestre forhandlingsteknikker. Men en innvending kan oppstå på grunn av det faktum at forhandlinger i vanlig forståelse forholder seg til en viss kategori av tjenestemenn: ledere av ulike rangerer, diplomater, politikere, militære ledere. Men eksperter innen effektiv forhandlingsteknologi Roger Fisher Og William Urey De overbeviser oss om at hver og en av oss, på et bestemt tidspunkt i vår aktivitet, viser seg å være et emne som fører forhandlinger, at vi hver dag er enige om noe. Folk forhandler selv når de ikke er klar over det. Forfatterne av metoden for effektive forhandlinger kaller dem skyttelkommunikasjon, designet for å komme til enighet når avtalepartene har sammenfallende eller motstridende interesser.

Betydningen som næringslivet legger til å mestre metoden for effektiv kommunikasjon er bevist av dette faktum. En spesiell avdeling ved Harvard Law School utvikler forhandlingsregler. Robert Fisher er jusprofessor ved skolen, og William Urey er assisterende direktør for forhandlingsprogrammet ved samme skole. De utviklet en metode prinsipielle forhandlinger, som består i å løse problemer basert på sakens essens, og ikke fra avtalepartenes subjektive posisjoner. Metoden innebærer utholdenhet i å nå mål og en fleksibel, human holdning til forhandlingspartnere. Metoden gjør det mulig å være rettferdig, å oppnå det som er hensikten, og samtidig holde seg innenfor anstendighetens grenser. Samtidig trekker forfatterne av metoden for prinsipielle forhandlinger oppmerksomhet på det faktum at forhandlinger naturligvis skiller seg fra hverandre i innhold, status og nivå. Det er én ting for en sønn, datter og mor å forhandle for å få tillatelse til å dra på camping med venner. En annen er forhandlinger mellom en leder og underordnede om gjennomføring av et konkret prosjekt. Og helt annerledes er forhandlingene mellom statsoverhodene om problemene med å bekjempe terrorisme.

Men samtidig forfatterne av boken "Veien til avtale, eller forhandlinger uten nederlag" R. Fisher Og W. Yuri hevder at de grunnleggende elementene i enhver forhandlinger forblir uendret. "For å finne veien gjennom jungelen av menneskelige relasjoner," sier de, "er det nyttig å vurdere tre hovedkategorier: persepsjon, følelser og kommunikasjon. Ulike forholdsproblemer mellom mennesker faller i en av disse tre kurvene." Og vi er overbevist om at metodene for prinsipielle forhandlinger er de samme metodene for produktiv kommunikasjon basert på kulturen for kommunikativ aktivitet.

Persepsjon– finne ut tankegangen til den andre avtaleparten. Derav regelen: forestill deg selv i stedet for en annen, ikke trekk forhastede konklusjoner basert på dine egne betraktninger. Hvis det oppstår forskjeller i oppfatningen av samme setning, diskuter dem. La den andre siden vise seg. Spør om råd, ta hensyn til prinsippene og bildet til deltakerne i kommunikasjon. Dette er det samme kravet om å vise empati, respekt for personligheten til partneren, som vi snakket om da vi argumenterte for betingelsene for gjensidig forståelse.

Følelser– Først av alt, vær oppmerksom på dine og deres følelser. Tillat den andre siden, hvis lidenskapene er høye, å "slippe ut" ikke reager på følelsesmessige manifestasjoner, fordi det viktigste for deg er å oppnå gjensidig forståelse. Bruk symbolske bevegelser som støtter samtalen, og ikke glem effektiviteten til en sans for humor.

Kommunikasjon– være behersket, delikat, høflig. Påpek feil ikke direkte, men indirekte, så snakk ikke om partneren din, men om deg selv. For eksempel, ikke skynd deg å si: "Du tar feil!", Det er bedre å si: "Jeg forstår deg ikke helt ..."; i stedet for: "Hvor uforsiktig og raskt du gjorde dette arbeidet!" – «Jeg trodde ikke arbeidet krevde mer tid enn du hadde; Dessverre var det ikke mulig å gjennomføre det nøyaktig nok.»

Disse anbefalingene er i hovedsak og til og med i form sammenfallende med rådene Dale Carnegie. Her er for eksempel seks regler han foreslår for å gjøre et godt inntrykk på kommunikasjonspartnerne dine: smil, vær vennlig, vær imøtekommende, vær genuint interessert i andre mennesker, vær en god lytter, oppmuntre andre til å snakke om seg selv, snakk om det som interesserer din samtalepartner, innpode ham en bevissthet om hans betydning og gjør det oppriktig.

Carnegie formulerer spesielt regler for hvordan man kan påvirke mennesker uten å ydmyke eller fornærme deres verdighet. Start med ros, oppriktig anerkjennelse av deres verdighet. Still spørsmål i stedet for å gi ordre. Enig, du vil reagere annerledes på lederens instruksjoner, som er forskjellige i form: 1. I morgen, slik at dette arbeidet er fullført! 2. Tror du dette arbeidet vil være ferdig i morgen? I det første tilfellet kan irritasjon oppstå forårsaket av den autoritære tonen i ordren (du føler posisjonen til "forelderen"). I det andre tilfellet vil du rolig akseptere lederens ønsker, fordi kommunikasjonen var på like vilkår, som "Voksen" med "Voksen".

Carnegie gir spesielle råd til lederen: bruk oppmuntring, skap et godt rykte for folk, gi dem muligheten til å opprettholde sin prestisje. Skap inntrykk av at hvis en feil eller feil gjøres, kan den rettes. Få folk begeistret for å gjøre det du har å tilby.

Det er ingen tilfeldighet at ledelsesspesialister legger spesiell vekt på forretningsetiketten til lederen som en uunnværlig betingelse for dannelsen av et gunstig psykologisk klima i organisasjonen. De gir råd: se etter muligheter, ikke legg opp barrierer; kommunisere på en slik måte at du ser hva som kan gjøres, ikke hva som ikke kan gjøres. Presidenten for Volga Academy of Business and Management gir spesifikke råd om denne saken R.G. Mannapov:

Transaksjonsanalysen av disse posisjonene er overbevisende: det foreslås ikke å innta den autoritære, tvingende posisjonen til en "foreldre", men posisjonen til en "voksen", klar til å behandle synspunktet til en kommunikasjonspartner med respekt og oppmerksomhet . En av ledelsens aforismer er: ros den ansatte, kritiser arbeidet. Hva betyr det? Lederetikett er evnen til å oppmuntre og kritisere på en måte som viser respekt for menneskeverdet.

En av hemmelighetene til vennlig kommunikasjon er et smil som en ytre manifestasjon av en vilje til å være oppmerksom og vise empati. Hvor mange fantastiske ord som er blitt sagt om et smil! Det koster ingenting, men gir mye. Det beriker de som mottar det uten å utarme de som gir det. Det varer et øyeblikk, men noen ganger forblir det i minnet for alltid. Det skaper lykke i hjemmet, en atmosfære av velvilje i forretningsforhold og fungerer som et passord for venner. Hun er en inspirasjon for de trette, dagslys for de motløse, en solstråle for de triste, naturens beste motgift mot problemer. Og likevel kan det ikke kjøpes, selges, lånes eller stjeles, siden det ikke er til nytte i seg selv med mindre det er gitt til noen. Derfor er en av reglene for produktiv kommunikasjon ikke skjul smilet ditt, ikke vær sjenert for å vise det positive følelser, ytre tegn velvilje.

En annen betingelse for forhandlinger uten nederlag er se på emnet for forhandlinger ikke bare fra ditt synspunkt.

Du kommer med en forespørsel, et forslag til dine kolleger, leder eller en tjenestemann. Du bør aldri begynne med å oppgi dine interesser, argumentere for en forespørsel eller et forslag. Det er viktig at samtalepartneren du kontakter føler betydningen av forslaget ditt for seg selv som leder, for teamet. Derfor er det nyttig å starte samtalen med hva samtalepartneren kan være interessert i. Du er for eksempel interessert i å delta på en vitenskapelig og praktisk konferanse, og kom til lederen din med søknad om jobbreise. Hvis du starter en samtale med å uttrykke ønsket ditt, er det mulig du får et avslag. Men du kan starte med det faktum at invitasjonen du mottok er en indikator på instituttets prestisje, og kommunikasjon på konferansen vil tillate deg å utvide sirkelen av tilhengere av de innovative programmene utviklet av teamet. På denne måten fokuserer du på argumentene til fordel for din forretningsreise basert ikke på personlige, men på organisasjonens generelle interesser, som er nær lederen. Med denne tilnærmingen er det mer sannsynlig at du oppnår tilfredsstillelse av dine egne interesser.

Det er en annen regel for vellykkede forhandlinger, som kalles "Sokrates' hemmelighet" Den antikke greske filosofen Sokrates forlot oss ikke verkene sine fordi han trodde at en skrevet tanke dør. Men hans talentfulle elever og følgere Xenofon Og Platon etterlot sine minner om Sokrates, inkludert hans fantastiske gave til dialog. Slik kom Sokrates' hemmelighet til oss. Den består i det faktum at du deler problemet du er interessert i eller hovedideen rettet mot å oppnå ønsket resultat i separate logisk konsistente lenker som gradvis leder til hovedideen, og presenterer hver lenke i form av sekvensielt stilte spørsmål som forutsetter et positivt svar.

La oss prøve å løse problemene med forretningsreisen du er interessert i å bruke "Sokrates' hemmelighet". En logisk kjede av spørsmål kan for eksempel se slik ut:

1. Når du henvender deg til lederen, spør du: "Selvfølgelig er du kjent med aktivitetene til et slikt og et universitet (eller offentlig organisasjon)"? Svaret bør være positivt. Deretter stiller du følgende spørsmål:

2. "Vil det være nyttig for oss å bli bedre kjent med deres ledende spesialister?"

3. "Er det prestisjefylt for vår organisasjon å motta en invitasjon til en konferanse?"

4. "Selvfølgelig vil konferansen være veldig representativ?"

5. "Kanskje deltakelse på konferansen ville tillate oss å utvide kretsen av tilhengere av ideene våre?"

6. "Hva ville du føle om våre ansatte deltar på denne konferansen?"

7. «Jeg mottok en invitasjon. Vil du tillate meg å reise på forretningsreise?

«Sokrates' hemmelighet» kan karakteriseres annerledes: det er en redusert, gjennomtenkt dialog med avskjæring av initiativ. I memoarene hans om Sokrates er det dette rådet fra ham: «Neste gang du dør for å fortelle en person at han tar feil, husk gamle barfote Sokrates og still ydmykt samtalepartneren et spørsmål - et spørsmål som svaret er ja på. ”

Hva er fordelen med "Sokrates' hemmelighet"? Initiativtakeren til samtalen holder oppmerksomheten til samtalepartneren, han leder samtalens logikk. Hvis det er en feilberegning i den etablerte logiske kjeden, vil du umiddelbart legge merke til det og korrigere det videre kommunikasjonsforløpet. Samtalepartneren, med din hjelp, kommer til en avgjørelse som du er interessert i.

Hemmelighetene til en produktiv dialog kan uttrykkes med et ordtak: hvis du vil være interessant (betydning for partneren din), vær interessert. I visdommens skattkammer forskjellige nasjoner Det er mange lærerike tanker som trekker vår oppmerksomhet til kulturen for menneskelig kommunikasjon. Her er noen av dem.

"Elver og bekker gir fra seg vannet til havet fordi de er lavere enn dem. På samme måte må en person som ønsker å reise seg, holde seg lavere enn andre.»

"Det finnes ingen magi sterkere enn magien i ordene"

Anatole Frankrike

Ikke glem, kjære mann:

Kulesåret vil snart gro,

Såret fra ordet brenner gjennom hele århundret.

(Gamzat Tsadasa, Dagestan poet)

"Akkurat som medisinen ikke klarer å nå målet hvis dosen er for stor, så gjør skyld og kritikk det når den overskrider rettferdighetsmålet."

A. Schopenhauer

"En fiende som leter etter dine feil er mer nyttig enn en venn som prøver å skjule dem."

Leonardo da Vinci

«Makt over seg selv er mest øverste myndighet»