Et av behovene som definerer menneskelig kommunikasjon er å bli verdsatt, anerkjent og forstått. Derav rådet D. Carnegie: gi samtalepartneren din muligheten til å føle seg betydningsfull, vis oppmerksomhet til samtalepartneren din. Over hele verden legges det ekstremt stor vekt på å mestre forhandlingsteknikker. Men en innvending kan oppstå på grunn av det faktum at forhandlinger i vanlig forståelse forholder seg til en viss kategori av tjenestemenn: ledere av ulike rangerer, diplomater, politikere, militære ledere. Men eksperter innen effektiv forhandlingsteknologi Roger Fisher Og William Urey De overbeviser oss om at hver og en av oss, på et bestemt tidspunkt i vår aktivitet, viser seg å være et emne som fører forhandlinger, at vi hver dag er enige om noe. Folk forhandler selv når de ikke er klar over det. Forfatterne av metoden for effektive forhandlinger kaller dem skyttelkommunikasjon, designet for å komme til enighet når avtalepartene har sammenfallende eller motstridende interesser.
Betydningen som næringslivet legger på å mestre metoden for effektiv kommunikasjon er bevist av dette faktum. En spesiell avdeling ved Harvard Law School utvikler forhandlingsregler. Robert Fisher er jusprofessor ved skolen, og William Urey er assisterende direktør for forhandlingsprogrammet ved samme skole. De utviklet en metode prinsipielle forhandlinger, som består i å løse problemer basert på sakens essens, og ikke fra avtalepartenes subjektive posisjoner. Metoden innebærer utholdenhet i å nå mål og en fleksibel, human holdning til forhandlingspartnere. Metoden gjør det mulig å være rettferdig, å oppnå det som er hensikten, og samtidig holde seg innenfor anstendighetens grenser. Samtidig trekker forfatterne av metoden for prinsipielle forhandlinger oppmerksomhet på det faktum at forhandlinger naturligvis skiller seg fra hverandre i innhold, status og nivå. Det er én ting for en sønn, datter og mor å forhandle for å få tillatelse til å dra på camping med venner. En annen er forhandlinger mellom en leder og underordnede om gjennomføring av et konkret prosjekt. Og helt annerledes er forhandlingene mellom statsoverhodene om problemene med å bekjempe terrorisme.
Men samtidig forfatterne av boken "Veien til avtale, eller forhandlinger uten nederlag" R. Fisher Og W. Yuri hevder at de grunnleggende elementene i enhver forhandlinger forblir uendret. "For å finne veien gjennom jungelen av menneskelige relasjoner," sier de, "er det nyttig å vurdere tre hovedkategorier: persepsjon, følelser og kommunikasjon. Ulike forholdsproblemer mellom mennesker faller i en av disse tre kurvene." Og vi er overbevist om at metodene for prinsipielle forhandlinger er de samme metodene for produktiv kommunikasjon basert på kulturen for kommunikativ aktivitet.
Oppfatning– finne ut tankegangen til den andre avtaleparten. Derav regelen: forestill deg selv i stedet for en annen, ikke trekk forhastede konklusjoner basert på dine egne betraktninger. Hvis det oppstår forskjeller i oppfatningen av samme setning, diskuter dem. La den andre siden skinne. Spør om råd, ta hensyn til prinsippene og bildet til deltakerne i kommunikasjon. Dette er det samme kravet om å vise empati, respekt for partnerens personlighet, som vi snakket om da vi argumenterte for betingelsene for gjensidig forståelse.
Følelser– Først av alt, vær oppmerksom på dine og deres følelser. La den andre siden, hvis lidenskapene varmes opp, "slipp damp" ikke reager på følelsesmessige manifestasjoner, fordi det viktigste for deg er å oppnå gjensidig forståelse. Bruk symbolske bevegelser som støtter samtalen, og ikke glem effektiviteten til en sans for humor.
Kommunikasjon– være behersket, delikat, høflig. Påpek feil ikke direkte, men indirekte, så snakk ikke om partneren din, men om deg selv. For eksempel, ikke skynd deg å si: "Du tar feil!", Det er bedre å si: "Jeg forstår deg ikke helt ..."; i stedet for: "Hvor uforsiktig og raskt du gjorde dette arbeidet!" – «Jeg trodde ikke arbeidet krevde mer tid enn du hadde; Dessverre var det ikke mulig å gjennomføre det nøyaktig nok.»
Disse anbefalingene er i hovedsak og til og med i form sammenfallende med rådene Dale Carnegie. For eksempel, her er seks regler han foreslår for å gjøre et godt inntrykk på kommunikasjonspartnerne dine: smil, vær vennlig, vær imøtekommende, vær genuint interessert i andre mennesker, vær en god lytter, oppmuntre andre til å snakke om seg selv, snakk om det som interesserer din samtalepartner, innpode ham en bevissthet om hans betydning og gjør det oppriktig.
Carnegie formulerer spesielt regler for hvordan man kan påvirke mennesker uten å ydmyke eller fornærme deres verdighet. Start med ros, oppriktig anerkjennelse av deres verdighet. Still spørsmål i stedet for å kommandere. Enig, du vil reagere annerledes på lederens instruksjoner, som er forskjellige i form: 1. I morgen, slik at dette arbeidet er fullført! 2. Tror du dette arbeidet vil være ferdig i morgen? I det første tilfellet kan irritasjon oppstå forårsaket av den autoritære tonen i ordren (du føler stillingen til "forelderen"). I det andre tilfellet vil du rolig akseptere lederens ønsker, fordi kommunikasjonen var på like vilkår, som "Voksen" med "Voksen".
Carnegie gir spesielle råd til lederen: bruk oppmuntring, skap et godt rykte for folk, gi dem muligheten til å opprettholde sin prestisje. Skap inntrykk av at hvis en feil eller feil gjøres, kan den rettes. Få folk begeistret for å gjøre det du har å tilby.
Det er ingen tilfeldighet at ledelsesspesialister bruker Spesiell oppmerksomhet forretningsetikett av en leder som en uunnværlig betingelse for dannelsen av en gunstig psykologisk klima I organisasjonen. De gir råd: se etter muligheter, ikke legg opp barrierer; kommunisere på en slik måte at du ser hva som kan gjøres, ikke hva som ikke kan gjøres. Presidenten for Volga Academy of Business and Management gir spesifikke råd om denne saken R.G. Mannapov:
Transaksjonsanalysen av disse posisjonene er overbevisende: det foreslås ikke å innta den autoritære, tvingende posisjonen til en "foreldre", men posisjonen til en "voksen", klar til å behandle synspunktet til en kommunikasjonspartner med respekt og oppmerksomhet . En av ledelsens aforismer er: ros den ansatte, kritiser arbeidet. Hva betyr det? Lederetikett er evnen til å oppmuntre og kritisere på en måte som viser respekt for menneskeverdet.
En av hemmelighetene til vennlig kommunikasjon er et smil som en ytre manifestasjon av en vilje til å være oppmerksom og vise empati. Hvor mange fantastiske ord som er blitt sagt om et smil! Det koster ingenting, men gir mye. Det beriker de som mottar det uten å utarme de som gir det. Det varer et øyeblikk, men noen ganger forblir det i minnet for alltid. Det skaper lykke i hjemmet, en atmosfære av velvilje i forretningsforhold og fungerer som et passord for venner. Hun er en inspirasjon for de trette, dagslys for de motløse, en solstråle for de triste, naturens beste motgift mot problemer. Og likevel kan det ikke kjøpes, selges, lånes eller stjeles, siden det ikke er til nytte i seg selv med mindre det er gitt til noen. Derfor er en av reglene for produktiv kommunikasjon ikke skjul smilet ditt, ikke vær sjenert for å vise det positive følelser, ytre tegn velvilje.
En annen betingelse for forhandlinger uten nederlag er se på emnet for forhandlinger ikke bare fra ditt eget ståsted.
Du kommer med en forespørsel, et forslag til dine kolleger, leder eller en tjenestemann. Du bør aldri begynne med å oppgi dine interesser, argumentere for en forespørsel eller et forslag. Det er viktig at samtalepartneren du kontakter føler betydningen av forslaget ditt for seg selv som leder, for teamet. Derfor er det nyttig å starte samtalen med det samtalepartneren kan være interessert i. Du er for eksempel interessert i å delta på en vitenskapelig og praktisk konferanse, og kom til lederen din med en søknad om jobbreise. Hvis du starter en samtale med å uttrykke ønsket ditt, er det mulig du får avslag. Men du kan starte med det faktum at invitasjonen du mottok er en indikator på instituttets prestisje, og kommunikasjon på konferansen vil tillate deg å utvide sirkelen av tilhengere av de innovative programmene utviklet av teamet. På denne måten fokuserer du på argumentene til fordel for din forretningsreise basert ikke på personlige, men på organisasjonens generelle interesser, som er nær lederen. Med denne tilnærmingen er det mer sannsynlig at du oppnår tilfredsstillelse av dine egne interesser.
Det er en annen regel for vellykkede forhandlinger, som kalles "Sokrates' hemmelighet" Den antikke greske filosofen Sokrates forlot oss ikke verkene sine fordi han trodde at en skrevet tanke dør. Men hans talentfulle elever og følgere Xenofon Og Platon etterlot sine minner om Sokrates, inkludert hans fantastiske gave til dialog. Slik kom Sokrates' hemmelighet til oss. Det består i det faktum at problemet du er interessert i eller hovedideen tar sikte på å oppnå ønsket resultat, deler du den inn i separate, logisk konsistente lenker som gradvis leder til hovedideen, og presenterer hver lenke i form av sekvensielt stilte spørsmål som forutsetter et positivt svar.
La oss prøve å løse problemene med forretningsreisen du er interessert i å bruke "Sokrates' hemmelighet". En logisk kjede av spørsmål kan for eksempel se slik ut:
1. Når du henvender deg til lederen, spør du: «Er du selvfølgelig kjent med aktivitetene til et slikt og et universitet (eller offentlig organisasjon)"? Svaret bør være positivt. Deretter stiller du følgende spørsmål:
2. "Vil det være nyttig for oss å bli bedre kjent med deres ledende spesialister?"
3. "Er det prestisjefylt for vår organisasjon å motta en invitasjon til en konferanse?"
4. "Selvfølgelig vil konferansen være veldig representativ?"
5. "Kanskje deltakelse på konferansen ville tillate oss å utvide kretsen av tilhengere av ideene våre?"
6. "Hva ville du føle om våre ansatte deltar på denne konferansen?"
7. «Jeg mottok en invitasjon. Vil du tillate meg å reise på forretningsreise?
«Sokrates' hemmelighet» kan karakteriseres annerledes: det er en redusert, gjennomtenkt dialog med avskjæring av initiativ. I memoarene hans om Sokrates er det dette rådet fra ham: «Neste gang du dør for å fortelle en person at han tar feil, husk gamle barfote Sokrates og still ydmykt samtalepartneren et spørsmål - et spørsmål som svaret er ja på. ”
Hva er fordelen med "Sokrates' hemmelighet"? Initiativtakeren til samtalen holder oppmerksomheten til samtalepartneren, han leder samtalens logikk. Hvis det er en feilberegning i den etablerte logiske kjeden, vil du umiddelbart legge merke til det og korrigere det videre kommunikasjonsforløpet. Samtalepartneren, med din hjelp, kommer til en avgjørelse som du er interessert i.
Hemmelighetene til en produktiv dialog kan uttrykkes med et ordtak: hvis du vil være interessant (betydning for partneren din), vær interessert. I visdommens skattkammer forskjellige nasjoner Det er mange lærerike tanker som trekker vår oppmerksomhet til kulturen for menneskelig kommunikasjon. Her er noen av dem.
"Elver og bekker gir fra seg vannet til havet fordi de er lavere enn dem. På samme måte må en person som ønsker å reise seg, holde seg lavere enn andre.»
"Det finnes ingen magi sterkere enn magien i ordene"
Anatole Frankrike
Ikke glem, kjære mann:
Kulesåret vil snart gro,
Såret fra ordet brenner gjennom hele århundret.
(Gamzat Tsadasa, Dagestan poet)
"Akkurat som medisinen ikke klarer å nå målet hvis dosen er for stor, så gjør skyld og kritikk det når den overskrider rettferdighetsmålet."
A. Schopenhauer
"En fiende som ser etter dine feil er mer nyttig enn en venn som prøver å skjule dem."
Leonardo da Vinci
«Makt over seg selv er mest øverste myndighet»
Litteratur sitert
1. Filosofisk encyklopedisk ordbok. M., 1983.
2. Kort ordbok i sosiologi. M., 1989.
3. Kort psykologisk ordbok. M., 1985.
4. Seiwert L. Din tid er i dine hender / Tips til en leder om hvordan du kan bruke den effektivt arbeidstid. M.: Økonomi, 1991.
5. Økonomisk psykologi: moderne problemer og prospekter // Spørsmål om psykologi. 2003. Nr. 1.
6. Ananyev B.G. Om problemene med moderne lingvistikk. M., 1997.
7. Shishov V.D. Essensen og strukturen til konseptet " pedagogisk kommunikasjon» // Begrepsapparat for pedagogikk og utdanning. Jekaterinburg, 1995.
8. Andreeva G.M. Sosial psykologi. M.: Moscow State University Publishing House, 1980.
9. Sagatovsky V.N. Sosial design // Anvendt etikk og ledelse av moralsk utdanning. Tomsk, 1980.
10. Kagan M.S. Kommunikasjonsverden. Problemet med intersubjektive relasjoner. M., 1988.
11. Fischer R., Yuri U. Veien til enighet, eller forhandlinger uten nederlag. M.: Nauka, 1990.
12. Bern E. Spill folk spiller. Folk som spiller spill. M., 1998.
13. Rubinshtein S.L. Problemer generell psykologi. M., 1976.
14. Zaretskaya I.I. Kommunikasjonskultur av lærer og leder. M.: september 2002.
15. Harris T. Jeg har det bra, du er bra. M.: Sol, 1993.
16. Piz A. Kroppsspråk. N. Novgorod, 1992.
17. Kuzmin I. Psykoteknologi og effektiv ledelse. M., 1992.
Seminar leksjonsplan
1. Relevansen av å mestre kommunikasjonskulturen under moderne sosioøkonomiske forhold.
2. Objektiv og subjektiv betydning av kommunikasjonskultur.
3. Psykologiske mønstre for produktiv kommunikasjon.
4. Kommunikasjonskulturens betydning for suksessen til økonomisk aktivitet.
5. Nonverbale tegn på kommunikasjon. Konseptet med ledende modalitet.
Siden kulturelle forskjeller eksisterer og kan måles fordi de opererer på ulike nivåer, oppstår spørsmålet om hvordan de påvirker forhandlinger. Med utgangspunkt i arbeidet til Weiss og Stripp, Foster og andre, tror vi at kultur kan påvirke internasjonale forhandlinger på minst åtte forskjellige måter.
2. Valg av forhandlere. Kriteriene som brukes for å velge en forhandler varierer avhengig av kulturen. Disse kriteriene kan omfatte kunnskap om emnet for forhandling, ansiennitet, familietilknytning, kjønn, alder, erfaring og status. Ulike kulturer verdsetter disse kriteriene ulikt, noe som fører til ulike forventninger til hva som er passende for ulike typer forhandlinger.
3. Protokoll. Kulturer varierer i betydningen av protokoll, eller det formelle forholdet mellom to parter i en forhandling. Amerikansk kultur er en av de minst formelle kulturene i verden. Generelt er en kjent kommunikasjonsstil ganske vanlig; for eksempel adresserer de hverandre ved navn, og ignorerer titler. I andre kulturer er situasjonen motsatt. Mange europeiske land(Frankrike, Tyskland, England) er veldig formelle, og å ikke bruke den eksakte tittelen (Mr., Doctor, Professor, Lord) når man tiltaler noen anses som støtende. Formelle visitt- eller visittkort, vanlige i mange land ved Stillehavsområdet (Kina, Japan), er nesten obligatoriske for presentasjon der. Forhandlere som glemmer å ta visittkort eller bruke dem til notater bryter ofte grovt protokollen og fornærmer motparten. Selv måten et visittkort presenteres på og et håndtrykk utveksles på, eller krav til klær oppfylles, er gjenstand for tolkning for forhandleren: alt dette kan bli grunnlaget for å bedømme motpartens forberedelse og personlighet.
4. Kommunikasjon. Kultur påvirker stilen på kommunikasjonen vår – både verbal og ikke-verbal. Det er også forskjeller i kroppsspråk på tvers av kulturer: den samme oppførselen kan anses som støtende i en kultur, men helt ufarlig i en annen. For å unngå å fornærme den andre parten i internasjonale forhandlinger, må forhandlere nøye følge kulturelle kommunikasjonsregler. For eksempel, hvis en forhandler legger føttene på bordet i USA, signaliserer det styrke eller avslapning; i Thailand er denne oppførselen ekstremt støtende. Det er absolutt mye informasjon om hvordan man kommuniserer som en internasjonal forhandler må huske på for å unngå å fornærme, sinte eller sjenere den andre parten under forhandlinger. Kulturbøker og artikler kan tilby internasjonale forhandlere verdifulle råd om hvordan man kan kommunisere på ulike
kulturer; å søke etter slik informasjon er et av hovedaspektene når man planlegger internasjonale forhandlinger.
5. Tid. Ulike kulturer definerer betydningen av tid og dens innvirkning på forhandlinger svært forskjellig. I USA har folk en tendens til å være tidsbevisste: de møter opp til møter til avtalt tid, prøver å ikke ta opp tid fra andre, og tror generelt at «raskere» er bedre enn «tregere» fordi det symboliserer høy produktivitet . Andre kulturer har en helt annen holdning til tid. I mer tradisjonelle samfunn, spesielt i varme land, er tempoet i livet lavere enn i USA. Dette reduserer tidsfokus, i hvert fall på kort sikt. I andre kulturer anses amerikanere som slaver av klokkene sine fordi amerikanere overvåker tiden nøye og vokter den som en verdifull ressurs. I noen kulturer, som Kina og Latin-Amerika, er ikke tid "per se" viktig. Forhandlingene fokuserer på den aktuelle oppgaven, uansett hvor lang tid det tar. Under interkulturelle forhandlinger er det stor sannsynlighet for misforståelser på grunn av ulike holdninger til tid. Amerikanere kan oppfattes som om de alltid skynder seg og hopper fra en oppgave til en annen, mens amerikanere kan oppfatte forhandlere fra Kina eller Latin-Amerika som ingenting og kaster bort tiden sin.
6. Risikoappetitt. Kulturer varierer i deres vilje til å ta risiko. Noen kulturer har en tendens til å produsere byråkratiske, konservative beslutningstakere som vil ha mye informasjon før de tar en beslutning. Andre kulturer produserer mer eventyrlystne forhandlere, mer villige til å handle og ta risiko med utilstrekkelig informasjon (f.eks. "Ingen risiko, ingen champagne"). Ifølge Foster okkuperer amerikanere risikoområdet i kontinuumet, det samme gjør noen asiatiske kulturer (f.eks. "drage"-landene), og noen europeiske kulturer er ganske konservative (Hellas). Kulturens risikoorientering påvirker i betydelig grad emnet for forhandlinger og innholdet i deres resultater. Forhandlere i en risikoorientert kultur har en tendens til å gå rett på sak og har en tendens til å ta mer risiko. Medlemmer av risikovillige kulturer søker vanligvis Ytterligere informasjon og ta en vent-og-se holdning.
7. Gruppe og personlighet. Kulturer er forskjellige avhengig av hva de gir til individet eller samfunnet. høyere verdi. forente stater- Veldig personlighetsorientert kultur, hvor de setter pris på og godkjenner uavhengighet og utholdenhet . Gruppeorienterte kulturer, på den annen side, støtter gruppens overlegenhet og ser på individets behov som sekundære til gruppens behov. Gruppeorienterte kulturer verdsetter likheter og belønner dedikerte lagspillere; de som våger å skille seg ut blir utstøtt – en høy pris å betale i et gruppeorientert samfunn. Slike kulturelle forskjeller kan påvirke forhandlinger på ulike måter. Amerikanere har en tendens til å legge ansvaret for den endelige avgjørelsen på ett individ, mens gruppeorienterte kulturer – f.eks. kinesisk- foretrekker gruppeansvar for en slik avgjørelse. Beslutningstaking i gruppeorienterte kulturer innebærer konsensus og kan kreve betydelig mer tid enn det som er typisk for amerikanske forhandlere. Fordi forhandlinger i gruppeorienterte kulturer kan involvere et stort antall deltakere og fordi deres deltakelse kan være sekvensiell snarere enn samtidig, kan amerikanske forhandlere stå overfor en rekke diskusjoner om de samme spørsmålene og materialene med flere forskjellige personer. En av forfatterne av denne boken, under forhandlinger i Kina, møtte dag etter dag med mer enn et halvt dusin forskjellige mennesker, og diskuterte det samme med forskjellige forhandlere inntil forhandlingene ble avsluttet.
8. Avtalens art . Kultur har også en viktig innflytelse på både avtaleinngåelse og avtaleform. I USA er avtaler vanligvis basert på logikk (for eksempel at en lavbudsjettprodusent inngår en avtale), ofte formalisert og håndhevet i tilfelle brudd på forpliktelsen fra rettssystemet. I andre kulturer kan det å gjøre en avtale være basert på hvem du er (for eksempel din familie eller politiske forbindelser) mer enn på hva du kan gjøre. Dessuten betyr ikke konvensjoner det samme i alle kulturer. Foster bemerker at kineserne ofte bruker et avtalememorandum for å formalisere forholdet og signalisere starten på forhandlinger x ( gjensidig ordning og vilje til kompromiss). Amerikanere tolker imidlertid ofte en slik avtale som slutten på forhandlingene – et resultat som kan håndheves i retten. Igjen kan kulturelt ulike forståelser av hvordan man inngår en avtale og hva avtalen innebærer, føre til forvirring og misforståelser i grenseoverskridende forhandlinger.
For å oppsummere, bemerker vi følgende. Det er skrevet mye om betydningen av kultur i grenseoverskridende forhandlinger. Selv om forskere og utøvere kan bruke ordet kultur for å referere til forskjellige ting, er de enige om at det utgjør et av de avgjørende aspektene i internasjonale forhandlinger, som kan ha bred innvirkning på mange aspekter av prosessen og resultatet av grenseoverskridende forhandlinger.
Mokshantsev R.I. Konseptet med nasjonale forhandlingsstiler.
KONSEPTET NASJONALE FORHANDLINGSSTIL. Hver nasjon har sine egne skikker, tradisjoner, kultur og særegenheter ved stat og politisk struktur. Dette har en viss innvirkning på forhandlingene. Den nasjonale stilen gjenspeiler de vanligste egenskapene til forhandlinger, som ikke alltid er karakteristiske for alle representanter for landet. Dette er snarere mulige typer atferd i forhandlinger.
Det er tre største grupper av faktorer, som definerer funksjonene i den nasjonale forhandlingsstilen. Den første gruppen er knyttet til beslutningsmekanismer . dette - grad av frihet og uavhengighet for lederen i forhandlinger , som er knyttet til beslutningstaking, graden av dens avhengighet av instruksjonene gitt til den av overordnet ledelse, stivheten til instruksjonene i seg selv. Det andre er relatert til verdiorienteringer , ideologiske og religiøse holdninger, kjennetegn ved persepsjon og tenkning. Den nasjonale forhandlingsstilen påvirkes for eksempel av forskjeller i prioriteringer mellom den faktiske siden av saken på den ene siden og etiske standarder på den andre. Den tredje gruppen er trekk ved oppførsel i forhandlinger , den mest karakteristiske taktikken som vanligvis brukes av representanter for en bestemt kultur.
Andre trekk ved den nasjonale forhandlingsstilen inkluderer: spesifikasjonene til språket til den ikke-verbale siden av kommunikasjonen under forhandlinger, samt den sterke eller omvendt svake påvirkningen fra kontekstnivået i den verbale komponenten av forhandlinger. Det antas at det finnes kulturer med både lav og høy høy level påvirkning av kontekst. For representanter for Vesten, med mulig unntak av Frankrike, er det typisk lavt nivå påvirkning av kontekst i forhandlinger, når talte ord tas nesten bokstavelig. Disse ordene inneholder praktisk talt ingen annen skjult betydning.
Det er imidlertid nyttig å ta hensyn til det faktum at under nasjonal underforstått stiler som er karakteristiske for land i stedet for nasjonaliteter . Det betyr at kinesisk amerikansk , som deltaker i forhandlinger, implementerer en vestlig atferdsstil i stedet for en østlig. Imidlertid avhenger dette selvfølgelig av graden av assimilering av en representant for en bestemt nasjonalitet i bostedslandet.
I i fjor i verden skjer det en intensivering av forhandlinger med en viss utvisking av landegrenser. Det er en gjensidig penetrasjon av nasjonale stiler i praksisen med forhandlinger. Som et resultat blir det gradvis dannet en spesiell subkultur av forhandlere med egne atferdsregler i verden, som kan avvike betydelig fra aksepterte nasjonale normer. Og likevel bør ikke viktigheten av den siste faktoren overdrives. En slik subkultur dannes hovedsakelig blant de som stadig deltar i forhandlinger, for eksempel diplomater. I andre tilfeller, rabatt den nasjonale kjennetegn forhandlinger ville være feilaktige og upassende.
Det antas at for representanter for vestlige land, i større grad enn for representanter for østlige land, er det mest betydningsfulle argumenter basert på årsak-virkning-sammenhenger. Fra de russiske forhandlernes synspunkt viser deres vesteuropeiske partnere seg følgende funksjoner forhandlinger: en tendens til å forringe den russiske siden, å påtvinge den ens måte å tenke og handle på, orientering når man tar beslutninger kun på profitt, ekstrem pragmatisme, ignorering av sosiale mål.
I Latin-Amerika Det anses som uanstendig å forhandle privat mellom en mann og en kvinne.
Sellikh K., Jane S., "Forhandlinger i internasjonal virksomhet", 2004.
PROBLEMER MED TVERKULTURELL KOMMUNIKASJON. Når man kommuniserer med noen fra en annen kultur, kan det oppstå to problemer: partiske oppfatninger og feil i informasjonsbehandlingen.
Bias i persepsjon. Oppfatning- Dette prosessen der mottakeren av en melding gir mening til den . Egne behov, ønsker, motiver hos mottakeren og hans personlig erfaring skape visse forutsetninger om motparten, noe som fører til oppfatningsskjevhet , som kan uttrykkes i form av stereotypier , "halo-effekt", selektiv persepsjon og anslag.
Stereotyper- Dette å tillegge den andre parten visse egenskaper basert på hennes medlemskap i et bestemt samfunn eller gruppe. Ofte blir en person tilordnet en eller annen gruppe på grunnlag av ekstremt begrenset objektiv informasjon; Deretter, fra denne informasjonen, utledes eller tildeles andre personlighetsegenskaper til personen. For eksempel, på det første møtet ser du at motparten er representert av en kvinne som er i begynnelsen av femtiårene. Du tenker umiddelbart på henne som "gammel" og antar at hun vil være konservativ, risikovillig og neppe omfavne nye måter å jobbe på. Kulturforskjeller mellom forhandlere bidra til fremveksten av stereotypier.
"Halo-effekt"- dette er en generell dom om mange egenskaper til en person basert på kunnskap om en av hans egenskaper. For eksempel, på grunn av halo-effekten, kan en forhandler bli oppfattet som vennlig, kunnskapsrik og ærlig bare fordi han hilser deg med et smil på møtet ditt. morsmål og på den måten som er akseptert i ditt land. I virkeligheten er det kanskje ingen sammenheng mellom smil og ærlighet, kunnskap og vennlighet. «Haloeffekten» kan være både positiv og negativ. Attraktive egenskaper gir en positiv "halo-effekt" og omvendt. I forhandlinger oppstår «halo-effekter» ganske ofte fordi noen har en tendens til å være for raske til å gjøre antagelser om mennesker basert på begrenset informasjon – utseende, gruppemedlemskap og de første ordene som blir sagt. Derfor er det ofte veldig viktig ha ting som klesstil, hilsen,
holdning, tonefall, øyekontakt osv.
Selektiv oppfatning. I en forhandlingssituasjon manifesteres selektiv oppfatning i det faktum at forhandleren fra alt som er sagt velger bare det som tilsvarer hans tro og forutsetninger, og rett og slett ikke tar hensyn til resten. For eksempel, basert på ditt første inntrykk, oppfatter du den andre personen som vennlig og kunnskapsrik om ditt lands kultur. Senere samme dag lager personen en vits som anses som dårlig smak i din kultur. I henhold til prinsippet om selektiv persepsjon ignorerer du vitsen og husker bare det som forsterker din første tro på at denne personen respekterer dine kulturelle verdier.
Forretningssamtale er den vanligste formen forretningskommunikasjon. Å gjennomføre en forretningssamtale er en test på vår evne til å etablere kontakt med samtalepartneren, uttrykke våre tanker klart og overbevisende, lytte og høre hva vår partner sier, velge den beste psykologiske posisjonen i verbal kommunikasjon, og i hvilken grad vi mestrer kulturen. av forretningskommunikasjon.
Forretningssamtale i personalutvelgelsesprosessen skjer i form av et intervju. Under intervjuet sjekker en representant for bedriften kandidaten til den ledige stillingen for jobbkompatibilitet, og søkeren til stillingen får informasjon om stillingen og hans funksjoner.
En forretningssamtale gjennomføres vanligvis i form av personlig eller telefonkommunikasjon.
Forhandlingene er mest effektive fra kl. 09.00 til 12.00–13.30. Mandag og fredag ettermiddag, samt rett etter lunsj og på slutten av dagen, anbefales ikke for hardt arbeid. Forretningssamtaler kan holdes i en formell eller uformell setting.
Det er følgende grunnleggende prinsipper for å gjennomføre forretningssamtaler: tiltrekke oppmerksomhet, vekke interesse, detaljert begrunnelse, identifisere interesser og eliminere tvil, transformere interessene til samtalepartneren og den endelige avgjørelsen.
Under en forretningssamtale er det viktig å bruke hilsener, komplimenter og å ringe med navn. Det er hensiktsmessig å bruke anekdoter og livshistorier.
Ofte begynner et forretningsmøte med presentasjon av et visittkort. Etter å ha mottatt et visittkort, bør du nøye lese navnet og patronymet til partneren din, hvis det er noen problemer, spør igjen (dette er bedre enn å forvrenge navnet), og prøv å huske dem.
Visse regler angående påkledning og utseende må følges. En trendy dress er helt valgfritt. Det er viktig at den er i god stand.
Forretningsetikett foreskriver streng overholdelse under forhandlinger av landets oppførselsregler - en forretningspartner. Reglene for kommunikasjon mellom mennesker er knyttet til levesett, nasjonale skikker og tradisjoner.
En spesiell type forretningssamtale er et møte. Det er nødvendig å invitere bare de spesialistene som er direkte berørt av problemet under vurdering til møtet.
Bordetikett under forretningstilstelninger inkluderer å ta hensyn til naboene dine, vite hvordan man bruker bestikk, sitte riktig ved bordet og spise elegant. Det finnes følgende typer forretningsfester: "et glass champagne" eller "et glass vin", frokost, te, jourfix, cocktail, "a la buffet", lunsj, lunsjbuffé, middag osv.
De sitter ved bordet, alternerende menn og kvinner, husets elskerinne og eieren sitter ved toppen av bordet. Ved spesielle anledninger blir det skålt - korte taler, mens alle ser på den som lager skålen og hever glassene. Noen ganger etter skåler klirrer de i glass med de som sitter tett, og bøyer seg lett for andre og rekker opp hånden med glasset. Toasts bør lages til riktig tid.
4. Forretningsforhandlinger: kulturen for profesjonelle forhandlinger, konflikter og måter å løse dem på
Forberedelse til forhandlinger omfatter følgende stadier: utarbeidelse av forhandlingsreglene, operativ forberedelse av forhandlinger, utvelgelse og systematisering av materialer, analyse av det innsamlede materialet, utarbeidelse av arbeidsplan for forhandlinger, redigering, behandling av forhandlingsfremdriften. Forhandlingsprosessen inkluderer å sette i gang forhandlinger, overføre informasjon, krangle, tilbakevise en partners argumenter og ta avgjørelser.
I psykologi er konflikt definert som en kollisjon av motsatt rettede, gjensidig uforenlige tendenser i bevisstheten til et individ, i mellommenneskelige interaksjoner eller mellommenneskelige forhold mellom individer eller grupper av mennesker, assosiert med negative emosjonelle opplevelser.
Konfliktsituasjoner oppstår av følgende årsaker: mangel på ressurser, forskjeller i mål og ideer om dem, forskjeller i verdier og oppførsel, begå umoralske handlinger.
I sosialpsykologi er det en multivariat konflikttypologi avhengig av hvilke kriterier som legges til grunn. Så, for eksempel, kan konflikten være intrapersonlig (mellom familiesympatier og lederens pliktfølelse); mellommenneskelig (mellom lederen og hans stedfortreder angående stillingen, bonuser mellom ansatte); mellom et individ og organisasjonen han tilhører; mellom organisasjoner eller grupper med samme eller ulik status.
Det er også mulig å klassifisere konflikter horisontalt (mellom vanlige ansatte som ikke er underordnet hverandre), vertikalt (mellom personer som er underordnet hverandre) og blandede, hvor begge er representert.
Til tross for deres spesifisitet og mangfold, har konflikter generelt vanlige stadier:
potensiell dannelse av motstridende interesser, verdier, normer;
overgangen av en potensiell konflikt til en reell konflikt eller scenen hvor deltakerne i konflikten innser sine sanne eller feilaktig forståtte interesser;
motstridende handlinger;
fjerne eller løse en konflikt.
Hver konflikt har også en mer eller mindre klart definert struktur. I enhver konflikt er det et objekt for en konfliktsituasjon, assosiert enten med organisatoriske og teknologiske vanskeligheter, særegenheter ved godtgjørelse, eller med spesifikasjonene i forretningsmessige og personlige forhold til de konfliktende partene. Det neste elementet i konflikten er målene, subjektive motiver til deltakerne, bestemt av deres synspunkter og tro, materielle og åndelige interesser. Videre forutsetter konflikten tilstedeværelsen av motstandere, spesifikke individer som er dens deltakere. Og til slutt, i enhver konflikt er det viktig å skille den umiddelbare årsaken til konflikten fra dens sanne årsaker, som ofte er skjult.
Konstruktiv konfliktløsning avhenger av følgende faktorer:
tilstrekkeligheten av oppfatningen av konflikten, det vil si en ganske nøyaktig vurdering av handlingene og intensjonene til både fienden og ens egne, ikke forvrengt av personlige skjevheter;
åpenhet og effektivitet av kommunikasjon, beredskap for en omfattende diskusjon av problemer, når deltakerne ærlig uttrykker sin forståelse av hva som skjer og veier ut av en konfliktsituasjon;
skape en atmosfære av gjensidig tillit og samarbeid.
Forskere peker på fem hovedstiler for atferd i konflikt:
konkurranse eller rivalisering - aktivt forsvar av ens egen posisjon;
samarbeid – finne måter å løse et problem i fellesskap;
kompromiss - søke etter en løsning basert på gjensidige innrømmelser;
enhet;
ignorerer eller unngår deltakelse i konflikten.
En forretningskvinnes garderobe bør bestå av minst to eller tre skjørt, jakker og bluser. Det skal ikke være mer enn tre farger i hele klesbesetningen. Kosmetikk og sminke bør ikke være lyst og provoserende. Du bør ikke overbruke smykker og pyntegjenstander.
Forhandlinger er mer formelle, spesifikke og involverer som regel signering av dokumenter som definerer partenes gjensidige forpliktelser (avtaler, kontrakter osv.).
Hovedelementene i forberedelsene til forhandlinger: bestemme emnet (problemene) for forhandlinger, søke etter partnere for å løse dem, forstå dine interesser og interessene til partnere, utvikle en plan og et program for forhandlinger, velge spesialister for delegasjonen, løse organisatoriske problemer og registrering nødvendige materialer- dokumenter, tegninger, tabeller, diagrammer, prøver av tilbudte produkter, etc.).
Forhandlingsforløpet passer inn i følgende opplegg: begynnelse av samtale - informasjonsutveksling - argumentasjon og motargumentasjon - utvikling og beslutningstaking - avslutning av forhandlinger.
Den første fasen av forhandlingsprosessen kan være et innledende møte (samtale), der forhandlingsemnet avklares, organisatoriske spørsmål løses, eller et ekspertmøte som går foran forhandlinger med deltagelse av ledere og delegasjonsmedlemmer. Suksessen til forhandlingene som helhet avhenger i stor grad av resultatene av slike foreløpige kontakter. Seks grunnleggende regler for etablering av forhold mellom partnere i foreløpige forhandlinger og anbefalinger for implementering av dem, tilbudt av amerikanske eksperter, fortjener oppmerksomhet. Disse reglene beholder for øvrig sin betydning under forhandlinger.
- 1. Rasjonalitet. Det er nødvendig å opptre med tilbakeholdenhet. Ukontrollerte følelser påvirker forhandlingsprosessen og evnen til å ta fornuftige beslutninger negativt.
- 2. Forståelse. Uoppmerksomhet på partnerens synspunkt begrenser muligheten for å utvikle gjensidig akseptable løsninger.
- 3. Kommunikasjon. Hvis partnerne dine ikke viser mye interesse, prøv likevel å rådføre deg med dem. Dette vil bidra til å opprettholde og forbedre relasjoner.
- 4. Troverdighet. Falsk informasjon svekker argumentasjonsstyrken og påvirker også omdømmet negativt.
- 5. Unngå en veiledningstone. Det er uakseptabelt å forelese partneren din. Hovedmetoden er overtalelse.
- 6. Aksept. Prøv å akseptere den andre siden og vær åpen for å lære noe nytt av partneren din.
De mest optimale dagene for forhandlinger er tirsdag, onsdag, torsdag. Den mest gunstige tiden på dagen er en halv time til en time etter lunsj, når tanker om mat ikke distraherer fra å løse forretningsproblemer. Et gunstig miljø for forhandlinger kan skapes, avhengig av omstendighetene, på kontoret ditt, en partners representasjonskontor eller på et nøytralt territorium (konferanserom, hotellrom egnet for forhandlinger, restauranthall, etc.).
Suksessen til forhandlingene bestemmes i stor grad av evnen til å stille spørsmål og motta omfattende svar på dem. Spørsmål brukes for å kontrollere fremdriften i forhandlinger og klargjøre motstanderens synspunkt. Å stille de riktige spørsmålene hjelper deg med å ta den avgjørelsen du ønsker. Vellykket gjennomføring av forretningssamtaler og forhandlinger avhenger i stor grad av partnernes etterlevelse av slike etiske standarder og prinsipper som nøyaktighet, ærlighet, korrekthet og takt, evnen til å lytte (oppmerksomhet på andres meninger), spesifisitet.
Nøyaktighet. En av de viktigste etiske standardene som ligger i en forretningsperson. Avtalevilkårene skal overholdes til minuttet. Enhver forsinkelse indikerer at du er upålitelig i virksomheten.
Ærlighet. Det inkluderer ikke bare troskap til aksepterte forpliktelser, men også åpenhet i kommunikasjonen med en partner, direkte forretningssvar på spørsmålene hans.
Korrekthet og takt. Utelukker ikke utholdenhet og energi i forhandlinger samtidig som korrektheten opprettholdes. Faktorer som forstyrrer flyten av samtalen bør unngås: irritasjon, gjensidige angrep, uriktige utsagn, etc.
Evnen til å lytte. Lytt nøye og konsentrert. Ikke avbryt høyttaleren.
Spesifisitet. Samtalen skal være spesifikk, ikke abstrakt, og inneholde fakta, tall og nødvendige detaljer. Konsepter og kategorier må være avtalt og forståelige for partnere. Talen skal støttes av diagrammer og dokumenter.
Avskjeden bør være slik at den med tanke på fremtiden lar deg opprettholde kontakt og forretningsbånd. Et viktig poeng i forhandlinger er det følelser som må undertrykkes ved å bruke den såkalte "blow off steam"-metoden, som lar deg frigjøre deg fra følelser av sinne og frykt som oppstår i tvister. I tillegg avlaster unnskyldninger, uttrykk for anger, håndtrykk og rimelige gaver en fiendtlig situasjon.
En av de viktigste aspektene bedriftskultur er korrekt forretningskommunikasjon. Forretningskommunikasjon er en kunst som lar deg komme i kontakt med forretningspartnere, overvinne personlige fordommer, avvisning av en bestemt motpart, og oppnå ønsket kommersiell resultat. Forretningskommunikasjon refererer til all kommunikasjon som bidrar til å løse kommersielle problemer. Prinsippene for forretningskommunikasjon inkluderer:
· anerkjennelse av likheten og unikheten til hver partner,
· a priori anerkjennelse av eksistensen av et eller annet "korn av sannhet" i hvert synspunkt;
· gjensidig berikelse av kommunikasjonsdeltakere.
Kulturen for forretningskommunikasjon fremmer etablering og utvikling av samarbeids- og partnerskapsrelasjoner mellom kolleger, ledere og underordnede, partnere og konkurrenter, som i stor grad bestemmer deres (relasjoner) effektivitet: vil disse relasjonene bli vellykket implementert i partnernes interesse, eller vil de bli meningsløse , ineffektiv, eller vil til og med stoppe helt hvis partnerne ikke finner gjensidig forståelse. Spesifikk funksjon forretningskommunikasjon er dens regulering, dvs. underordning etablerte regler og restriksjoner.
Disse reglene bestemmes av typen forretningskommunikasjon, form, grad av formalitet, spesifikke mål og målsettinger overfor de som kommuniserer, samt nasjonale og kulturelle tradisjoner og sosiale atferdsnormer.
De er registrert, utarbeidet i form av en protokoll (forretningsmessig, diplomatisk), og eksisterer i form av allment aksepterte normer sosial oppførsel, i form av etikettekrav, tidsfrister for kommunikasjon.
Avhengig av ulike egenskaper er forretningskommunikasjon delt inn i:
· muntlig - skriftlig (i form av tale);
· dialogisk - monologisk (fra synspunktet ensrettet/toveis i talen mellom taleren og lytteren);
· mellommenneskelig - offentlig (i form av antall deltakere);
· direkte - indirekte (fra synspunktet om fravær/tilstedeværelse av et formidlingsapparat);
· kontakt - fjern (fra synspunktet til kommunikantenes posisjon i rommet).
Grunnlaget for kommunikativ kultur er generelt aksepterte moralske krav til kommunikasjon, uløselig knyttet til anerkjennelsen av hver enkelts unike og verdi: høflighet, korrekthet, takt, beskjedenhet, nøyaktighet og høflighet.
En person med et høyt nivå av kommunikativ kultur har:
· empati- evnen til å se verden gjennom andres øyne, til å forstå den på samme måte som de gjør;
· velvilje;autentisitet- evnen til å være seg selv i kontakt med andre mennesker; konkrethet; initiativ; spontanitet åpenhet mottakelighet nysgjerrighet.
Ikke mindre viktige komponenter i kommunikativ kultur er kunnskap, ferdigheter og evner knyttet til taleaktivitet, dvs. en talekultur. I taleaktivitet kan tre sider skilles: meningsfull, uttrykksfull og motiverende.
Indikatorer på talekultur i forretningskommunikasjon er: vokabular; uttale; grammatikk; stilistikk.
Bedriftskommunikasjon er en prosess med sammenkobling og interaksjon der aktiviteter, informasjon og erfaringer utveksles. Formålet med bedriftskommunikasjon er å sette spesifikke mål og spesifikke mål. Dette skiller seg fra kommunikasjon i vid forstand av ordet.
I bedriftskommunikasjon er det umulig å avslutte et forhold med en partner (i det minste uten tap for begge parter). En betydelig del av forretningskommunikasjonen er opptatt av offisiell kommunikasjon, dvs. samhandling av mennesker utført i arbeidstiden innenfor organisasjonens vegger.
Tre hovedstiler for bedriftskommunikasjon:
· rituell stil, i henhold til hvilken hovedoppgave partnere er å opprettholde kontakt med samfunnet, for å forsterke ideen om seg selv som medlem av samfunnet. I rituell kommunikasjon er en partner kun nødvendig attributt, hans individuelle egenskaper er ubetydelige, i motsetning til å følge en rolle - sosial, profesjonell, personlig;
· manipulerende stil, der partneren blir behandlet som et middel for å oppnå mål utenfor ham. Et stort antall profesjonelle oppgaver involverer manipulerende kommunikasjon. Faktisk inkluderer all trening, overtalelse, ledelse alltid manipulerende kommunikasjon;
· humanistisk stil, som tar sikte på i fellesskap å endre ideene til begge partnere, innebærer å tilfredsstille slike menneskelige behov som behovet for forståelse, sympati og empati.
Former for bedriftskommunikasjon inkluderer forretningssamtale; forretningsmøte; tvist, diskusjon, kontrovers; forretningsmøte; offentlige taler; telefonsamtaler; forretningskorrespondanse.
Hovedfunksjoner for bedriftskommunikasjon:
· organisering av felles aktiviteter;
· dannelse og utvikling av mellommenneskelige relasjoner;
· folk blir kjent med hverandre.
Forretningsmøte Faktisk skjer de hver dag i virksomheten, i familien og til og med i retten, men de er ikke enkle å håndtere riktig.
Det er tre metoder for forhandling: myk, hard og prinsipiell.
Myk metode. En person som er mild av karakter ønsker å unngå personlig konflikt og er villig til å gi innrømmelser for å komme til enighet. Han ønsker et minnelig utfall, men saken ender oftest med at han forblir fornærmet og føler seg bagatell.
Hard metode. En tøff forhandler ser på enhver situasjon som en testamentkonkurranse der den siden som inntar den ekstreme posisjonen og fortsetter i sin posisjon vil vinne mer. Han ønsker å vinne, men han ender ofte opp med å forårsake en like tøff situasjon som sliter på ham og ressursene hans, i tillegg til at han ødelegger forholdet til den andre parten. Den prinsipielle forhandlingsmetoden er en tredje måte å forhandle på som involverer en posisjon som ikke er basert på svakhet eller styrke, men heller kombinerer begge.
Metoden for prinsipiell forhandling utviklet av Havard Negotiation Project er å løse problemer på grunnlag av deres kvalitetsegenskaper, altså basert på sakens essens, og ikke prute om hva hver part kan eller ikke kan finne.
Denne metoden mener at du streber etter å finne gjensidig nytte der det er mulig, og der dine interesser ikke er sammenfallende, bør du insistere på et resultat som vil være basert på noen rettferdige standarder, uavhengig av hver parts vilje.
Metoden med prinsipielle forhandlinger innebærer en tøff tilnærming til vurderingen av sakens realitet, men gir en myk tilnærming til relasjonene mellom forhandlerne.
Prinsipiell forhandling viser hvordan du oppnår det du har krav på og fortsatt holder deg innenfor anstendighetens grenser. Denne metoden lar deg være rettferdig samtidig som du beskytter deg mot de som vil dra nytte av din integritet.
Metoden med prinsipiell forhandling kan brukes til å løse ett eller flere spørsmål, under omstendigheter foreskrevet av ritualer, eller i en uforutsigbar situasjon, som i forhandlinger med kaprere. Denne metoden avhenger av metodene til den motsatte siden.
Den prinsipielle forhandlingsmetoden er en strategi designet for å nå alle mål.
I tillegg til den prinsipielle metoden, er det en posisjonsmetode, en metode for posisjonsdiskusjoner, hvor vekten ikke er på essensen av tvisten, men på hver sides posisjoner. Denne metoden oppfyller ikke de grunnleggende kriteriene: den er ikke effektiv, oppnår ikke målet og ødelegger forholdet mellom partene.
Den prinsipielle metoden er et alternativ til den posisjonelle tilnærmingen og er utformet for å lette effektive og vennlige forhandlinger og oppnå et rimelig resultat. Denne metoden kan kokes ned til fire hovedpunkter:
Mennesker - skillet mellom forhandlere og emnet for forhandlinger;
Alternativer: før du bestemmer deg for hva du skal gjøre, fremhev utvalget av muligheter;
Interesser - fokus på interesser, ikke stillinger;
Kriterier - Insister på at resultatet skal være basert på en objektiv standard.
Nedenfor skal vi se på hvert av de grunnleggende elementene i prinsipielle forhandlinger.
Ganske ofte foregår forretningssamtaler i uformelle omgivelser (kafé, restaurant). Dette krever evnen til å kombinere løsning av forretningsproblemer med måltider. Vanligvis er det en forretningsfrokost, lunsj og middag. Noen mennesker forener dem generelle prinsipper, gjeldende i alle tre tilfeller, spesielt generelt aksepterte bordskikk. Hver av disse formene for forretningskommunikasjon har imidlertid sine egne egenskaper.
En forretningsfrokost er den mest praktiske tiden for møter for de som jobber hardt på dagtid. Varighet - ca 45 minutter. Anbefales ikke for et forretningsmøte mellom menn og kvinner.
En forretningslunsj lar deg etablere et godt forhold med partnere, bli bedre kjent med kundene. Ved middagstid er en person mer aktiv og avslappet enn klokken 7-8 om morgenen. Varigheten av en forretningslunsj er ikke strengt regulert og er vanligvis en til to timer, hvorav opptil en halv time tas opp av småprat, som vanligvis går foran forretningssamtalen.
En forretningsmiddag er mer formell enn frokost eller lunsj, og er nærmere en mottakelse når det gjelder graden av regulering. Dette bestemmer typen invitasjoner (skriftlig, ikke telefon), egenskapene til klær (mørk farget dress). Varigheten av en forretningsmiddag er to timer eller mer.
Når du bestemmer deg for å organisere (godta en invitasjon til) en forretningsfrokost, lunsj eller middag, må du tenke på målene dine og forstå om en mer avslappet atmosfære av festen vil bidra til løsningen deres. Det kan være lettere å løse disse problemene på kontoret eller over telefon. Hvert møte knyttet til en fest kan ta fra én til tre timer, og du må behandle din egen og andres tid med den største respekt.
Ved valg av møtested er det nødvendig å vise god oppførsel og takt. Når du er interessert i en samtale, kan du vise din respekt for personen ved å sette et møtested nærmere hans arbeidssted. Nivået på restauranten skal samsvare med posisjonen til personene du inviterer.
Det er nødvendig å strengt overholde forhåndsavtalte avtaler om sted, tidspunkt og sammensetning av møtedeltakere (hvem, hvor og når skal møtes). Kun dersom det er absolutt nødvendig kan det gjøres endringer i den forhåndsgodkjente planen. Så hvis du har tenkt å møte noen privat over frokosten, og den inviterte ringer deg og kunngjør at han har tenkt å møte opp med sekretæren sin og noen andre, må du bestemme om et slikt møte er i din interesse og om det virkelig er verdt å gjennomføre ?
Hvis det er gjort en reservasjon, tilsier god form at du venter til alle gjestene har kommet og først deretter setter deg ved bordet. Hvis du må sortere papirer og du bare møter én person, er det å foretrekke å sitte ved et bord for fire fremfor for to. I dette tilfellet vil det være gode grunner til å be personen om å sitte til høyre for deg i stedet for overfor deg.
Enten den som først foreslo møte eller personen i en høyere stilling må betale regningen. Hvis situasjonen kan misforstås som et forsøk på å oppnå noens spesielle gunst, bør det foreslås at alle betaler for seg selv. Dette gjelder spesielt for representanter for fond massemedia og myndighetspersoner på alle nivåer: En journalists eller tjenestemanns frokost på andres bekostning kan betraktes som et forsøk på å påvirke pressen eller en manifestasjon av korrupsjon av offentlige myndigheter. Imidlertid de fleste felles tilnærming Det vil fortsatt være slik – den som inviterte skal bære alle utgiftene.
Etter en forretningsfrokost, lunsj eller middag er det vanlig å i det minste takke personen som inviterte deg. Mer passende ville imidlertid være en takkemelding, selv om dette elementet i forretningsforbindelser ofte neglisjert.
