• Ndikoni në faktorët që shkaktojnë ndryshime në bazën e kostos.
• Kontrollo miratimin për ndryshimet e kërkuara.
• Menaxhimi i ndryshimit të kostos.
• Sigurimi që kostot (të përsëritura dhe në të gjithë projektin) të mbahen brenda kufijve të financimit të projektit.
• Monitorimi i zbatimit të kostos për të zbuluar dhe analizuar devijimet nga plani bazë i kostos.
• Regjistrimi i të gjitha devijimeve nga plani i kostos bazë.
• Informimi i pjesëmarrësve përkatës të projektit për ndryshimet e miratuara.
• Kryerja e veprimeve të nevojshme për të siguruar që tejkalimet e kostos të mbeten brenda kufijve të pranueshëm.

Inputet e procesit të menaxhimit të kostos

Informacion në sfond për menaxhimi i kostos janë:

• Plani bazë sipas kostos.
• Kërkesat për financimin e projektit.
• Raportet e performancës- të përmbajë informacion për konsumin e burimeve në procesin e kryerjes së punës aktuale.
• Informacion në lidhje me kryerjen e punës- përmban të dhëna në lidhje me statusin dhe koston e aktiviteteve të projektit të përfunduara dhe përfshin sa vijon:
  • dërgesat e përfunduara dhe të papërfunduara;
  • shpenzimet e miratuara dhe të bëra;
  • parashikimi i kohës së përfundimit të operacioneve të planifikuara;
  • përqindja e operacioneve zgjedhore të kryera në fakt.
• Kërkesat e miratuara për ndryshim.
• Plani i Menaxhimit të Projektit. Në vazhdim menaxhimi i kostos të dhënat e marra parasysh plani i menaxhimit të projektit(plani menaxhimi i kostos dhe plane të tjera mbështetëse).

Mjetet dhe teknikat për menaxhimin e kostos

Sistemi i Menaxhimit të Ndryshimit të Kostos përshkruan procedurat për të bërë ndryshime në bazën e kostos dhe përfshin formularët, dokumentacionin, sistemet e gjurmimit dhe përcaktimin e nivelit të autoritetit për të miratuar ndryshimet.

Metoda e vlerës së fituar- analiza e integruar e ekzekutimit të planit dhe buxhetit të projektit bazuar në vlerësimet e kostos, metodën më të zakonshme të matjes së ekzekutimit të projektit dhe menaxhimit të tij. (Vëllimi i zotëruar i një detyre është buxheti i miratuar i ndarë për zgjidhjen e saj.) Kjo metodë lejon në një raport - raportin e vlerës së fituar - të paraqesë informacion mbi ekzekutimin e shpenzimeve dhe orareve, dhe si orari ashtu edhe shpenzimet maten në monedhën në të cilën mbahet buxheti i projektit. Matja e kostove dhe e planit të një projekti në njësi monetare është përshkrimi më informues i statusit të projektit. Metoda përdor një sistem raportimi kumulativ që bazohet në gjurmimin tre tregues projekti:

• Kostoja e planifikuar puna e planifikuar ose vëllimi i planifikuar - PV(Vlera e planifikuar). Vëllimi i planifikuar llogaritet në bazë të planit të kostos bazë dhe planit bazë, ku çdo operacion ka kohën e vet dhe vlerësimin e kostos. Vëllimi i planifikuar përfaqëson një buxhet me një total kumulativ dhe tregon në kohë kur kostot pritet të bëhen sipas planit të projektit (Fig. 6.4);
• Kostoja aktuale punimet e kryera - A.C.(Kostoja aktuale). Kostoja aktuale me një total kumulativ shfaqet me kalimin e kohës për çdo periudhë raportuese (Fig. 6.4);
• Kostoja e planifikuar e punës së kryer ose vëllimi i fituar - EV(Vlera e fituar). Fusha e punës është e barabartë me buxhetin e përcaktuar për këtë punë. Vlera e fituar paraqitet grafikisht në fund të çdo periudhe raportuese bazuar në informacionin për punën aktuale të përfunduar.

Nëse projekti kryhet siç është planifikuar, të tre treguesit do të kenë të njëjtën vlerë. Devijimet midis treguesve mund të jenë një sinjal se projekti është prapa planit ose po shpenzon mbi buxhetin.

Oriz. 6.4.

Detyrat e vështira të metodologjisë së vlerës së fituar janë mbledhja e të dhënave dhe raportimi mbi ecurinë e punës.

Treguesit kryesorë të metodologjisë së vlerës së fituar janë:

• devijimi i kostos - CV (varianca e kostos). E barabartë me diferencën midis kostos së planifikuar të punës së kryer dhe kostos së saj aktuale. CV = EV - AC.
• devijimi sipas kohës - SV (varianca e programit). E barabartë me diferencën midis kostos së planifikuar të punës së kryer dhe kostos së planifikuar të punës së planifikuar. SV = EV - PV.
• raporti i përmbushjes së buxhetit (ose indeksi i performancës së kostos) - CPI (Indeksi i Performancës së Kostos). CPI = EV/AC.
• norma e përmbushjes së orarit (ose indeksi i afatit) - SPI (Schedule Performance Index). SPI = EV/PV.

Indekset janë tregues relativë që përdoren për të krahasuar ecurinë e projekteve të madhësive të ndryshme, kur krahasimi i treguesve absolut të projektit është i pamundur.

Në Fig. 6.5 paraqet opsione të ndryshme për gjendjen e projektit dhe vlerat përkatëse të treguesve.

Oriz. 6.5.

Metoda e vlerës së fituar kombinon parametrat e fushës së projektit, kostos (ose burimeve) dhe kohës që ndihmojnë ekipin e menaxhimit të projektit të vlerësojë efektivitetin e ekzekutimit të projektit.

parashikimi përfshin vlerësimin ose përshkrimin e kushteve që do të ndodhin në të ardhmen e një projekti bazuar në informacionin dhe njohuritë e disponueshme në kohën e parashikimit. Ndërsa projekti përparon, parashikimet krijohen, përditësohen dhe ribotohen bazuar në informacionin e performancës në hyrje.

Analiza e efikasitetit të ekzekutimit të projektit përfshin krahasimin e efektivitetit kohë-kosto të operacioneve të planifikuara ose paketave të punës, zbatimi i të cilave ndryshon nga vlerat e buxhetuara, si në rritje ashtu edhe në rënie. Analiza është krijuar për të vlerësuar performancën dhe statusin e aktiviteteve të planifikuara ose paketave të punës. Për të kryer analizën, përdoret një ose më shumë nga metodat e mëposhtme për raportimin mbi efektivitetin e ekzekutimit të projektit:

• analiza e variancës përfshin krahasimin e të dhënave aktuale të performancës së projektit me performancën e planifikuar ose të pritshme;
• analiza e trendit përfshin ekzaminimin e të dhënave të performancës së projektit me kalimin e kohës për të përcaktuar nëse performanca e projektit po përmirësohet apo po përkeqësohet;
• Metoda e vlerës së fituar përfshin krahasimin e treguesve të performancës së planifikuar me ata aktualë.

Ndryshimet e kërkuara- përpunohen dhe i bëhen rregullimet e duhura planit gjatë procesit të përgjithshëm të menaxhimit të ndryshimeve.

Asetet e procesit organizativ (Përditësimet). Dokumentet e akumuluara të njohurive përfshijnë informacione për burimet kryesore të variancës, kriteret me të cilat është zgjedhur një veprim i caktuar korrigjues dhe lloje të tjera të njohurive të akumuluara në lidhje me koston.

Plani i Menaxhimit të Projektit (Përditësimet). Dokumentet që lidhen me bazën e kostos, planin menaxhimi i kostos dhe buxheti i projektit janë komponentë plani i menaxhimit të projektit. Të gjitha kërkesat e miratuara për ndryshime që ndikojnë në përmbajtjen e këtyre dokumenteve lëshohen si përditësime dhe përfshihen në dokumente.

8.1. Parimet themelore të menaxhimit të kostos së projektit

Kostoja e projektit përcaktohet nga kostoja totale e burimeve të projektit, kostot dhe koha e përfundimit të punës së projektit. Për projektet e ndërtimit përcaktohet kostoja e ndërtimit, e cila është pjesa e kostos së projektit që përfshin fondet e nevojshme për ndërtimin kapital. Vlerësimi i të gjitha kostove të projektit është i barabartë me vlerësimin e kostos totale të projektit.

Menaxhimi i kostos së projektit përfshin proceset e nevojshme për të siguruar dhe siguruar që projekti të përfundojë brenda buxhetit të miratuar. Në kontekstin e këtij kapitulli, menaxhimi i vlerës dhe menaxhimi i kostos janë koncepte praktikisht identike. Qëllimet e një sistemi të menaxhimit të kostos (kostos) janë të zhvillojë politika, procedura dhe metoda që lejojnë planifikimin dhe kontrollin në kohë të kostove.

Menaxhimi i kostos (kostos) së projektit përfshin proceset e mëposhtme:

vlerësimi i kostos së projektit;

buxhetimi i projektit, pra përcaktimi i objektivave të kostos për zbatimin e projektit;

kontrolli i kostos (shpenzimeve) të projektit, vlerësimi i vazhdueshëm i kostove faktike, krahasimi me ato të planifikuara më parë në buxhet dhe zhvillimi i masave korrigjuese dhe parandaluese.

Dokumenti kryesor me të cilin menaxhohet kostoja e projektit është buxheti. Buxheti është një dokument udhëzues që është një regjistër i shpenzimeve dhe të ardhurave të planifikuara të shpërndara sipas zërave për periudhën përkatëse kohore. Buxheti është një dokument që përcakton kufizimet e burimeve të projektit, prandaj, kur menaxhoni koston, komponenti i kostos së tij del në pah, i cili zakonisht quhet vlerësim i projektit.

Vlerësimi i projektit - një dokument që përmban justifikimin dhe llogaritjen e kostos së projektit (kontratës), zakonisht bazuar në qëllimin e projektit, burimet e kërkuara dhe çmimet.

Një mënyrë për të menaxhuar kostot e projektit është përdorimi i një strukture të llogarive të kostos (diagramet e llogarive). Për kryerjen e punës kërkohen burime, të cilat mund të shprehen si në punën e punëtorëve, materiale, pajisje, ashtu edhe në formën e zërave të kostos në para, kur nuk ka nevojë apo mundësi për të ditur se cilat burime specifike i përbëjnë ato. Në fazën e buxhetimit për punë, të gjitha burimet e përfshira në zbatimin e tij shlyhen në artikuj të ndryshëm të kostos.

Meqenëse struktura e llogarive të kostos zhvillohet sipas parimeve të dekompozimit, duke grumbulluar informacion nga llogaritë e niveleve më të ulëta të strukturës, është e mundur të merren të dhëna për kostot në nivelin e kërkuar të detajeve, deri në nivelin e sipërm, duke karakterizuar buxhetin e projektit.

Gjatë kryerjes së punës së projektit, informacioni i kostos aktuale regjistrohet gjithashtu në llogaritë e duhura të kostos, gjë që lejon një krahasim të kostove të planifikuara (të buxhetuara) me kostot aktuale në nivelet e duhura të detajeve.

Menaxhimi i kostos kryhet gjatë gjithë ciklit jetësor të projektit dhe, natyrisht, proceset e menaxhimit zbatohen ndryshe në faza të ndryshme të ciklit të projektit. Kjo reflektohet në konceptin modern të menaxhimit të kostos së projektit - menaxhimi i kostos gjatë gjithë projektit (kostoja e ciklit të jetës-LCC).

Koncepti i paraqitur do të përshkruhet ndërsa shikojmë proceset që përbëjnë menaxhimin e kostos, veçanërisht procesin e vlerësimit të kostove të projektit, pasi ky proces është thelbësor si për buxhetimin, ashtu edhe për kontrollin dhe funksionin e menaxhimit të kostos në tërësi.

Shpërndarja e kostove të projektit gjatë ciklit të tij jetësor është e pabarabartë dhe zakonisht ka strukturën e treguar në Fig. 14.1.2. Siç mund ta shihni, pjesa më e madhe e kostos lind gjatë fazës së zbatimit të projektit. Por duhet theksuar se vendimet kryesore që përcaktojnë koston e projektit merren në fazën para-investimit të projektit. Kështu, aftësia për të menaxhuar koston e projektit shpërndahet në mënyrë të pabarabartë gjatë gjithë kohëzgjatjes së tij. cikli i jetes.

8.2. Vlerësimi i kostos së projektit

Në varësi të fazës së ciklit jetësor të projektit dhe qëllimeve të vlerësimit, lloje te ndryshme dhe metodat për vlerësimin e kostove të projektit. Në bazë të qëllimeve të vlerësimeve, edhe saktësia e vlerësimeve të tilla ndryshon.

Në tabelë 14.2.1 paraqet lloje të ndryshme të vlerësimeve të kostos së projektit, duke treguar qëllimin e vlerësimeve dhe saktësinë e tyre. Për të vlerësuar koston e një projekti, duhet të dini koston e burimeve që përbëjnë projektin, kohën që duhet për të përfunduar punën dhe koston e kësaj pune. Kështu, vlerësimi i kostos fillon me përcaktimin e burimit dhe strukturës së punës së projektit. Këto detyra zgjidhen si pjesë e planifikimit të projektit (Kapitulli 13), dhe moduli i vlerësimit të kostos duhet të marrë rezultatet e këtij procesi.

Kostoja e projektit përcaktohet nga burimet të nevojshme për të kryer punën, duke përfshirë:

pajisje (blerje, dhënie me qira, leasing); pajisjet, pajisjet dhe objektet e prodhimit;

punë me jakë blu (punonjës me kohë të plotë të punësuar me kontratë);

materiale harxhuese (kancelari etj.);

Materiale;

trajnime, seminare, konferenca;

nënkontraktat;

transporti etj.

Faza e projektit	Lloji i vlerësimit	Qëllimi i vlerësimeve	Gabim, %
Koncepti i projektit	Vlerësimi paraprak i qëndrueshmërisë/ fizibiliteti i projektit	Vlerësimi i qëndrueshmërisë/ fizibiliteti financiar i projektit
Arsyetimi i investimit	Faktorial Llogaritja e kostos së konsoliduar/vlerësimi paraprak	Krahasimi i kostove të planifikuara me kufizimet buxhetore, baza për formimin e një buxheti paraprak
	e përafërt Vlerësimi dhe financiar	Marrja e vendimit përfundimtar të investimit, financimi i projektit. Kryerja e negociatave dhe tenderave, baza për formimin e një buxheti të përditësuar
Zhvillimi i dokumentacionit të punës	Final Vlerësimi i dokumentacionit	Baza për llogaritjet dhe për menaxhimin e kostos së projektit
Zbatimi i projektit	Aktual Bazuar në punën e përfunduar tashmë	Vlerësimi i kostos së punës së kryer tashmë
	Parashikim Për punën e ardhshme	Vlerësimi i kostos së punës që do të zbatohet
Komisionimi	Aktual
	Parashikim
Shfrytëzimi	Aktual
	Parashikim
Përfundimi i projektit	Aktual	Vlerësimi i plotë i kostos së projektit

Të gjitha kostot mund të klasifikohen si:

kostot direkte dhe të përgjithshme;

të përsëritura dhe të njëhershme. Për shembull, pagesat mujore për përdorimin e objekteve të prodhimit janë kosto të përsëritura, blerja e një grupi pajisjesh është një kosto një herë;

konstante dhe variabla në varësi të vëllimit të punës;

pagesa për orët e punës jashtë orarit.

Struktura e kostos së një projekti sipas zërit të kostos zakonisht bazohet në strukturën e planit kontabël të projektit, i cili është një zbërthim i kostove nga niveli më i lartë i kostos së të gjithë projektit në nivelin më të ulët të kostos së një njësie burimesh. Për një projekt specifik, ju zgjidhni planin tuaj të llogarive ose familjen e tyre. Skemat kontabël ruse të llogarive, skemat kontabël ndërkombëtare të llogarive dhe skemat kontabël të menaxhimit të llogarive mund të përdoren si opsione bazë.

Teknika e vlerësimit të kostos së projektit përbëhet nga 13 hapa. Këto mund të ndryshojnë në varësi të projektit dhe në përgjithësi përfshijnë sa vijon:

Përcaktimi i nevojave për burime pune.

Zhvillimi i një modeli rrjeti.

Zhvillimi i një strukture të ndarjes së punës.

Vlerësimi i kostove përsa i përket strukturës së ndarjes së punës.

Diskutimi i WBS (struktura e ndarjes së punës) me secilin prej menaxherëve funksionalë.

Zhvillimi i drejtimit kryesor të veprimit.

Vlerësimi i kostove për çdo element të WBS.

Përafrimi i bazave të kostos me menaxhmentin e lartë

Diskutim me menaxherët funksionalë për nevojat e personelit.

Zhvillimi i një skeme të përgjegjësisë së linjës.

Zhvillimi i orareve të detajuara.

Gjenerimi i një raporti përmbledhës mbi kostot.

Përfshini rezultatet e vlerësimit të kostos në dokumentet e projektit.

Një vlerësim i kostos së projektit është në thelb një vlerësim i të gjitha kostove të kërkuara për zbatimin e suksesshëm dhe të plotë të projektit. Këto kosto mund të kenë ide të ndryshme, të ngjyrosura nga kuptime të ndryshme ekonomike. Për më tepër, ndryshimet midis ideve të tilla janë ndonjëherë shumë delikate.

Ekzistojnë tre lloje të kostove:

detyrimet;

kostot buxhetore (kosto e vlerësuar e punës e shpërndarë me kalimin e kohës);

kostot aktuale (dalja e parasë).

Detyrimet lindin, për shembull, kur porosisni ndonjë mall ose shërbim përpara përdorimit të tyre në projekt. Si rezultat, lëshohen fatura, pagesa për të cilat mund të bëhet ose në kohën kur mallrat janë gati për dorëzim, ose në momentin e marrjes, ose në përputhje me politikën e pagesave të miratuar nga organizata. Në çdo rast, me rastin e porositjes, buxheti zvogëlohet për shumën e këtij urdhri. Në disa raste nuk merret parasysh deri në marrjen e faturës, e cila nuk pasqyron saktë gjendjen aktuale të buxhetit. Në këtë drejtim, ka nevojë për një sistem për planifikimin dhe kontabilizimin e detyrimeve të projektit. Përveç kryerjes së funksioneve të tij kryesore, ky sistem do t'ju lejojë të parashikoni pagesat e ardhshme.

Kostot buxhetore karakterizojnë kostot e planifikuara për prodhimin e punës.

Kostot aktuale pasqyrojnë shpenzimet e bëra gjatë zbatimit të punës së projektit, ose në momentin e pagesës Paratë.

Raporti aktual i këtyre llojeve të kostove varet nga disa faktorë, duke përfshirë:

marrëdhëniet midis vëllimeve të burimeve të punës, materialeve dhe nënkontraktave në projekt;

politikën e pagesës së faturave të organizatës;

periudha e dorëzimit të pajisjeve kryesore;

orarin e punës sipas nënkontraktimeve;

ndikimi i orarit të punës se kur dhe si do të fshihen kostot e punëtorëve kur të dorëzohen pajisjet.

Kuptimi i ndryshimeve midis "shprehjeve" të kostos të përshkruara do t'ju lejojë të menaxhoni në mënyrë efektive kostot e përgjithshme të projektit.

Bazuar në strukturën e ciklit jetësor të projektit, kostoja e tij përfshin komponentët e mëposhtëm:

kostoja e kërkimit dhe zhvillimit: kryerja e studimeve para investimit, analiza kosto-përfitim, analiza e sistemit, dizajni i detajuar dhe zhvillimi i prototipeve të produkteve, vlerësimi paraprak i produkteve të projektit, zhvillimi i dizajnit dhe dokumentacioni tjetër për produktet;

kostot e prodhimit: prodhimi, montimi dhe testimi i produkteve të projektit, ruajtja e kapaciteteve prodhuese, logjistika, trajnimi i personelit, etj.;

kostot e ndërtimit: objektet prodhuese dhe administrative (ndërtimi i të rejave ose rindërtimi i të vjetrave);

kostot aktuale: pagat, materialet dhe produktet gjysëm të gatshme, transporti, menaxhimi i informacionit, kontrolli i cilësisë, etj.;

heqja e produkteve nga prodhimi: kostot për ri-pajisjen e objekteve të prodhimit, asgjësimi i mbetjeve.

8.3. Buxhetimi i projektit

Buxhetimi i referohet përcaktimit të vlerave të kostos së punës së kryer brenda projektit dhe projektit në tërësi, procesi i formimit të një buxheti të projektit që përmban një shpërndarje të vendosur (të miratuar) të kostove sipas llojit të punës, zërave të kostos, nga koha e punës, nga qendrat e kostos ose nga një strukturë tjetër. Struktura e buxhetit përcaktohet nga grafiku kontabël për llogaritjen e kostos së një projekti specifik. Buxheti mund të formohet si brenda kornizës së një skeme kontabël tradicionale të kontabilitetit, ashtu edhe duke përdorur një plan llogarish të zhvilluar posaçërisht për kontabilitetin e menaxhimit. Praktika tregon se në shumicën e rasteve, një skemë kontabël nuk mjafton. Çdo projekt specifik kërkon marrjen parasysh të specifikave të caktuara në drejtim të menaxhimit të kostos, kështu që çdo projekt duhet të ketë planin e tij unik të llogarive, por i cili bazohet në treguesit e kontabilitetit të menaxhimit të vendosur.

Lloje të ndryshme buxhetesh zhvillohen në faza dhe faza të ndryshme të një projekti. Saktësia dhe qëllimi i këtyre llojeve të buxheteve janë dhënë në tabelë. 14.3.1.

Buxhetimi është planifikimi i kostos, pra përcaktimi i planit të kostos: kur, sa dhe për çfarë parash do të paguhen.

Buxheti mund të hartohet si më poshtë:

oraret e kostove;

matricat e shpërndarjes së kostos;

grafikët me shtylla të kostos;

grafikët me shtylla të kostove kumulative (kumulative);

diagramet e linjës së kostove kumulative të shpërndara në kohë;

grafikët byrek të strukturës së kostos etj.

Tabela 14.3.1. Llojet e buxheteve

Faza e projektit	Lloji i buxhetit	Detyra buxhetore	Gabim, %
Koncepti i projektit	Pritjet buxhetore	Nevojat e planifikimit dhe financimit të parapagesës
Arsyetimi i investimit	Buxheti paraprak	Arsyetimi i zërave të kostos, arsyetimi dhe planifikimi i tërheqjes dhe përdorimit të burimeve financiare
Studimi i fizibilitetit
Tenderat, negociatat dhe kontratat	Buxheti i përditësuar	Planifikimi i zgjidhjeve me kontraktorët dhe furnitorët
Zhvillimi dokumentacionin	Buxheti final	Direktiva Kufizimi i Përdorimit të Burimeve
Zbatimi i projektit	Buxheti aktual	Menaxhimi i kostos (kontabiliteti dhe kontrolli)
Komisionimi
Shfrytëzimi
Përfundimi i projektit

Forma në të cilën paraqiten buxhetet varet nga:

dokument konsumatori;

qëllimi i krijimit të dokumentit;

standardet e vendosura;

informacion me interes.

Në varësi të fazës së ciklit jetësor të projektit, buxhetet mund të jenë:

paraprake (vlerësuese);

miratuar (zyrtare);

aktuale (e korrigjueshme);

faktike.

Pas kryerjes së studimeve të fizibilitetit (Kapitulli 4), hartohen buxhetet paraprake, të cilat kanë natyrë më tepër vlerësuese sesa përshkrimore. Buxhete të tilla negociohen me të gjitha palët e interesuara dhe përfundimisht miratohen nga menaxheri i projektit ose vendimmarrësi tjetër. Pasi buxheti ka marrë statusin zyrtar, ai bëhet standardi me të cilin krahasohen rezultatet aktuale. Gjatë zbatimit të projektit lindin devijime nga treguesit e planifikuar më parë, të cilët duhet të pasqyrohen në kohën e duhur në buxhetet korrente. Dhe pas përfundimit të të gjithë punës, krijohet një buxhet aktual si një dokument përfundimtar, i cili pasqyron numra realë.

Vëmendje të veçantë meritojnë vlerësimet që përfaqësojnë buxhetet e shpenzimeve. Dokumentacioni i vlerësimit është një komponent i rëndësishëm i dokumentacionit buxhetor në projektet e mëdha investuese.

8.4. Metodat e kontrollit të kostos së projektit

Kontrolli i kostos së projektit lind nga ndikimi i faktorëve që shkaktojnë devijime nga buxheti i planifikuar më parë, dhe ka për qëllim menaxhimin e ndryshimeve në koston e projektit në mënyrë që të zvogëlojë aspektet negative dhe të rrisë pasojat pozitive të ndryshimeve në koston e projektit. .

Kontrolli i kostos së projektit përfshin:

monitorimi i treguesve të kostos së zbatimit të projektit për të zbuluar devijimet nga buxheti;

menaxhimin e ndryshimeve buxhetore për të siguruar ekzekutimin e buxhetit;

parandalimi i vendimeve të gabuara të planifikuara më parë;

informimi i të gjitha palëve të interesuara për ecurinë e projektit në aspektin e pajtueshmërisë së buxhetit.

Kontrolli i kostos së projektit ka dy komponentë: kontabilitetin, d.m.th., një vlerësim të kostos aktuale të punës së kryer dhe burimeve të shpenzuara, dhe parashikimin, d.m.th., një vlerësim të kostos së ardhshme të projektit. Treguesit bazë të përdorur për të kontrolluar koston e projektit janë si më poshtë:

kërkohet për të përfunduar (NDZ) vendos një vlerësim të kostove që do të kërkohen për të përfunduar një punë ose projekt. Vlerësimi i LPD-së është vlerësimi më i mirë aktual se sa investime shtesë duhet të bëhen në këtë kohë për të përfunduar punën;

kosto e vlerësuar (PC): vlerësimi më i mirë i kostos totale që do të ketë një punë ose projekt kur të përfundojë. Kostoja e vlerësuar llogaritet si shuma e kostove aktuale në datën aktuale dhe kostos së vlerësuar;

Ekzistojnë dy metoda kryesore të kontrollit të kostos: metoda tradicionale; Metoda e vlerës së fituar.

Metoda tradicionale e kontrollit përdor konceptet e mëposhtme:

Kostot e planifikuara (të buxhetuara) - BCWS (Budgeted CostofWork Scheduled). Kjo është kostoja e buxhetuar e punës së planifikuar sipas planit, ose sasia e burimit që pritet të përdoret deri në datën aktuale. Data aktuale është data për të cilën informacioni aktual është i disponueshëm:

B.C.W.S.= BC (buxheti total) x % sipas planit.

Kostot aktuale - ACWP (Actual Cost of Work Performed). Kjo është kostoja e punës së përfunduar aktualisht në datën aktuale ose shuma e burimit të shpenzuar në të vërtetë për përfundimin e punës deri në datën aktuale. Kostot aktuale nuk varen nga kostot e planifikuara ose nga konsumi i burimeve.

Disavantazhi kryesor i metodës tradicionale është se ajo nuk merr parasysh se çfarë pune është përfunduar në të vërtetë me paratë e shpenzuara. Me fjalë të tjera, nuk ka të bëjë me kohën apo orarin e punës.

Varianca e kostos sipas metodës tradicionale llogaritet si diferencë midis kostove aktuale dhe atyre të planifikuara.

Metoda e vlerës së fituar bazohet në përcaktimin e raportit të kostove aktuale me sasinë e punës që duhet të përfundojë deri në një datë të caktuar. Në këtë rast, merret parasysh informacioni mbi koston, orari i planifikuar dhe aktual i punës dhe jepet një vlerësim i përgjithësuar i gjendjes së punës në momentin aktual. Tendencat e identifikuara përdoren për të parashikuar koston e ardhshme të fushës së punës në përfundim dhe për të përcaktuar faktorët që ndikojnë në orarin e punës.

Analiza e vlerës së fituar përdor tre metrikë për të përcaktuar variancat e planit dhe kostos:

kostot e planifikuara (buxhetore) - BCWS;

kostot aktuale - ACWP;

vlera e fituar - BCWP (Budgeted Cost of Pun Performed).

Kjo është kostoja e planifikuar e punës së përfunduar aktualisht ose sasia e burimit të planifikuar për sasinë e punës së përfunduar aktualisht deri në datën aktuale. Vëllimi i zotëruar nuk varet nga kostot aktuale të bëra për punën:

BCWP= Kostoja e planifikuar x % përdorimi i burimeve.

Meqenëse metoda e vlerës së fituar merr parasysh faktorin kohë, ajo lejon që dikush të përcaktojë si variancën reale të kostos ashtu edhe vonesën në orarin e punës.

Varianca e kostos (tejkalimi i parave) është një vlerë e marrë nga diferenca midis kostos aktuale të punës së kryer (ACWP) dhe kostos së planifikuar të punës së kryer (BCWP). Për punën në vazhdim, duhet të bëhet një vlerësim i përqindjes së përfundimit (nga perspektiva e kostos):

CV (KostojaVarianca) = ACWP – BCWP

Hendeku i orarit përcaktohet nga diferenca midis kostos së planifikuar të punës sipas planit (BCWS) dhe kostos së planifikuar të punës së kryer (BCWP).

Përdorimi i metodës së analizës së vlerës së fituar kërkon strukturim shtesë të sistemit të menaxhimit të kostos së projektit dhe përpjekje shtesë të menaxherit në mbledhjen dhe analizimin e të dhënave. Sidoqoftë, kjo qasje ju lejon të merrni një pamje më të saktë të statusit të projektit dhe t'ia paraqisni atë menaxhmentit të lartë dhe klientit në formën e raporteve të ndryshme.

Treguesit kryesorë të përdorur për të analizuar statusin e kostos së projektit janë paraqitur në tabelë. 14.4.1.

Tabela. Parametrat e kostos së punës së projektit

Indeksi	Formula ose mënyra e llogaritjes
Kostoja e planifikuar e punës së kryer (BCWP, vlera e fituar). Kostoja e planifikuar e punës së përfunduar aktualisht ose sasia e burimit të planifikuar për sasinë e punës së përfunduar aktualisht deri në datën aktuale	BCWP = Kostoja e planifikuar x % perdorimi i burimeve
Kostot totale buxhetore	Kostoja totale e punës e supozuar në bazë
Kostoja buxhetore (BCWS). Një pjesë e kostos së punës që duhet të zotërohet deri në datën aktuale në përputhje me planin bazë (kostoja e punës e llogaritur për periudhën kohore sipas planit)	Kostot totale buxhetore x % sipas planit
Kostoja aktuale (ACWP)	Kostot aktuale të punës deri më sot
Indeksi i përthithjes së kostos 1 - kostot për datën aktuale korrespondojnë me planin >1 - deri në datën aktuale janë shpenzuar më pak fonde sesa janë parashikuar <1 - на текущую дату средств затрачено больше, чем предусмотрено	Vlera e fituar / Kostot aktuale
Varianca e kostos< 0 - перерасход средств на текущую дату >0 - nënshpenzim i fondeve për datën aktuale	Vlera e fituar - Kostot aktuale
Varianca relative e kostos	Tregon raportin e variancës së kostos me kostot e buxhetuara për datën aktuale (BCWS)
Vlerësimi i kostos përpara përfundimit	Bazuar në rezultatet aktuale
Vlerësimi (parashikimi) i kostos pas përfundimit - një vlerësim i kostos totale të punës bazuar në rezultatet aktuale	Kostot aktuale + Kostoja e parashikuar deri në përfundim
Indeksi i ekzekutimit të planit - raporti i vëllimit të fituar me koston buxhetore të punës sipas planit që nga data aktuale	Vlera e fituar/Kosto buxhetore
Mospërputhja e kostos< 0 - перерасход затрат	Kostot buxhetore - Vlerësimi i kostos pas përfundimit
Përqindja e tejkalimit të kostos, %	Mospërputhja e kostos / Kostot buxhetore

Avantazhi kryesor i metodologjisë së vlerës së fituar është mundësia e "zbulimit të hershëm" (zbulimi në fazat e hershme të zbatimit të projektit) të mospërputhjeve midis treguesve aktualë të projektit dhe atyre të planifikuar, duke parashikuar në bazë të tyre rezultatet e projektit (afatet, kostot, etj.) dhe marrjen në kohë të veprimeve korrigjuese, deri në përfundimin e projektit.

Përveç vlerësimit të kostove totale të projektit, bazuar në treguesit e vlerës së fituar të vëzhguar, është e mundur edhe të parashikohen karakteristika të tjera të projektit.

Le të shpjegojmë ndryshimin midis metodës tradicionale dhe metodës së vlerës së fituar duke përdorur një shembull.

Le të themi se buxheti i projektit është 100 den. njësive Ishte planifikuar të shpenzoheshin 25 njësi për të përfunduar punën para datës aktuale, por në fakt janë shpenzuar 22 njësi, pra BCWS = 25, dhe ACWP = 22. Për më tepër, sipas planit, duhet të shpenzohen 20 njësi për të përfunduar punë, d.m.th. BCWP= 20.

Në përputhje me qasjen tradicionale, devijimi i kostos është 25-22 = 3 njësi, d.m.th., vërehen kursime. Në përputhje me metodën e vlerës së fituar, devijimi i kostos reale është 20-22 = -2 njësi, d.m.th. ka një mbishpenzim të fondeve. Në të njëjtën kohë, devijimi nga plani i shpenzimeve të parave të gatshme është 25-20 = 5 njësi, gjë që tregon se progresi real i projektit është duke mbetur prapa atij të planifikuar me 20%.

Parashikimi i kostos përfshin vlerësimin e kostos përfundimtare të një projekti bazuar në informacionin rreth kostove të projektit në kohën aktuale.

Ekzistojnë opsionet e mëposhtme për vlerësimin e kostos përfundimtare të një projekti (EFC), të cilat përdorin metodën tradicionale të vlerësimit dhe metodën e vlerës së fituar:

Kostoja në përfundim = Kostoja aktuale deri në datën + Kostoja e mbetur e projektit e rregulluar nga Indeksi i Absorbimit të Kostos;

Kostoja në përfundim = Kostoja aktuale deri në datën + Kostoja e mbetur e parashikuar e projektit (ETC);

Kostoja në përfundim = Kostot aktuale deri më sot + Vlerësimi i ri për pjesën e mbetur të projektit.

8.5. Raportimi i kostos

Raportimi ofron bazën për koordinimin e punës, planifikimin operacional dhe menaxhimin. Procesi i lëvizjes së informacionit të raportimit në organizatë është paraqitur në Fig. 14.5.1.

Informacioni fillestar për raportim është të dhënat mbi kostot e planifikuara të punës dhe kostot aktuale të zbatimit të tyre.

Në fazën e planifikimit të projektit, gjenerohen raporte mbi koston buxhetore të punës (Fig. 14.5.2), shpërndarjen e fondeve buxhetore midis llogarive të kostos (Fig. 14.5.3), etj.

Në fazën e kontrollit, si rregull, të dhënat e kostos mblidhen për:

kostot e punës;

Materiale;

kosto të tjera direkte;

mbishpenzimi i fondeve.

Një raport për mbishpenzimet e fondeve gjenerohet çdo vit ose mujor për të gjithë projektin.

Vlerat e kostos aktuale (ACWP) dhe vlerave të fituara (BCWP) për secilin aktivitet janë elementët bazë mbi të cilët bazohet raportimi i statusit të kostos. Këto të dhëna mblidhen në nivelin e llogarisë së kostos dhe përfshihen në raporte. Në mënyrë tipike, këto raporte përgatiten çdo muaj për çdo nivel të CPP ose CCO, në varësi të nivelit të grumbullimit të informacionit të kërkuar. Përveç tyre, gjenerohen raporte javore për kostot aktuale të punës, në bazë të të cilave është e mundur të analizohet përdorimi i burimeve njerëzore.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të kostos së projektit është përfundimi i projektit brenda buxhetit të miratuar.

Pse keni nevojë të menaxhoni kostot e projektit?

Menaxheri i projektit merret kryesisht me menaxhimin e kostove direkte të projektit, por tendenca aktuale në menaxhimin e projektit është se roli i tij në menaxhimin e kostos së projektit do të rritet përmes përfshirjes në rritje të fushave jo tradicionale të menaxhimit të kostos. Mund të supozohet se në të ardhmen, gjithnjë e më shumë menaxherë të projektit do të përfshihen në menaxhimin e kostove indirekte dhe shpenzimeve të projektit.

Ideja që menaxheri i projektit ka më shumë përgjegjësi për koston e projektit vjen nga një analogji me përgjegjësinë e menaxherit ose pronarit të një biznesi të vogël. Për ta bërë këtë, menaxheri i projektit duhet të dijë shumë aspekte të drejtimit të një biznesi, duke përfshirë mënyrën e menaxhimit të kostos së projektit. Kompetenca e menaxherit të projektit në këtë fushë mund të jetë edhe më e rëndësishme se aftësitë e tij/saj teknike. Në mënyrë tipike, çdo projekt përfshin një numër të madh specialistësh teknikë, por jo mjaft njerëz që i kushtojnë vëmendje aspekteve të biznesit të ekzekutimit të projektit.

Në të njëjtën kohë, pavarësisht se për çfarë saktësisht është përgjegjës menaxheri i projektit, është kritike që puna e tij të vlerësohet nga ata dhe vetëm ata tregues për të cilët ai është përgjegjës. Për shembull, nëse menaxheri i projektit nuk është përgjegjës për koston e materialeve në projekt, atëherë nuk ka kuptim të vlerësohet puna e tij në këtë tregues.

Për kontabilitetin e kostos, është gjithashtu shumë e rëndësishme të krijohet një kornizë kohore e përshtatshme për mbledhjen e të dhënave të kostos aktuale. Buxheti i projektit duhet të jetë i sinkronizuar me procedurën e mbledhjes. Për shembull, nëse menaxheri i projektit është përgjegjës për kostot e materialeve, atëherë është e nevojshme të përcaktohet se kur duhet të tregohet shpenzimi në buxhet. A duhet të ndodhë kjo kur menaxheri i projektit merr një vendim blerjeje, apo kur artikulli i blerë dorëzohet? Apo ndoshta shpenzimi duhet të regjistrohet pasi të ketë përfunduar pranimi i artikullit të blerë, ose në momentin kur paguhet blerja? Çështje si këto mund ta kthejnë menaxhimin e kostos së projektit në një makth.

Kështu, nëse një projekt nuk ka menaxhimin e duhur të kostos, ai është i detyruar të dalë jashtë kontrollit dhe do të shpenzohen më shumë para për ta përfunduar atë nga sa pritej. Menaxhimi i kostos së projektit synon pikërisht parandalimin e një situate të tillë.

Le të shqyrtojmë një nga metodat e menaxhimit të kostos së projektit.

Raporti i vlerës së fituar

Raporti i vlerës së fituar është metoda më e preferuar për raportimin e progresit të një projekti. Avantazhi i tij është se në një fletë letre mund të tregoni statusin e një kriteri të rëndësishëm për përfundimin e projektit. Në raportin e vlerës së fituar, mund të shihni se si shpërndahen kostot e planifikuara të projektit me kalimin e kohës, si dhe kostot aktuale të fondeve dhe vëllimin e punës së përfunduar. Bazuar në të dhënat në këtë raport, mund të llogariten devijimet në kosto dhe në kohë.

Ka disa tregues, kuptimi i të cilëve duhet kuptuar në mënyrë që të përdorni në mënyrë efektive raportin e vlerës së fituar në praktikën tuaj. Le të shqyrtojmë tre tregues kryesorë - B.C.W.S., BCWP Dhe ACWP.

Treguesi i parë është B.C.W.S.(Kosto e planifikuar e punës së planifikuar) - kosto e planifikuar (e vlerësuar) e punës së planifikuar (që do të kryhet për periudhën kohore në shqyrtim) ( PSZR). Instituti i Menaxhimit të Projekteve ( PMI) u riemërua treguesi BCWS dhe tani quhet Vlera e planifikuar, ose PV(i cili mund të përkthehet në Rusisht si "vëllim i planifikuar". - Ed.). Le të shohim nëse kjo terminologji e re do të pranohet në komunitetin profesional, apo nëse njerëzit do të vazhdojnë të përdorin shkurtesën e vjetër. Mjafton të kuptohet mënyra e llogaritjes së këtij treguesi për të kuptuar se emri i tij përçon me saktësi kuptimin: është shuma e kostove të planifikuara buxhetore të punës së projektit që duhet të përfundojë në periudhën kohore në shqyrtim. Të gjitha aktivitetet elementare të projektit kanë një kosto buxhetore të planifikuar, e cila përcaktohet në bazë të vlerësimeve të kostos dhe planit të projektit (orari përmban datat e fillimit dhe kohëzgjatjen e secilit aktivitet). Kështu, BCWS është thjesht shuma e këtyre sasive të kombinuara gjatë kohës së planifikuar të shpenzimeve të ardhshme, domethënë plani i projektit i paraqitur në formën e shumave buxhetore të lidhura me pikat në kohë kur ishte planifikuar të shpenzoheshin këto shuma.

Treguesi tjetër është ACWP(Kostoja aktuale e punës së kryer) - kostoja aktuale e punës së kryer. Ashtu si me BCWS, PMI gjithashtu i ka dhënë këtij treguesi një emër të ri - Kostoja aktuale, ose shkurt A.C.(e cila mund të përkthehet në Rusisht si "kosto aktuale." - Ed.). Gjatë llogaritjes së këtij treguesi, nuk janë të kombinuara kostot e planifikuara, por kostot aktuale të projektit të bëra gjatë periudhës kohore në shqyrtim. Në fund të çdo periudhe raportuese, kostot totale të projektit për atë periudhë i shtohen kostove totale për periudhat e mëparshme raportuese.

Dhe së fundi, treguesi i tretë, i cili është pak më i ndërlikuar se ata të mëparshëm, është BCWP(Kostoja e buxhetuar e punës së kryer) - kostoja e planifikuar (e vlerësuar) e punës së kryer ( PSVR). Nganjëherë quhet edhe Vlera e fituar, ose shkurt EV(i cili mund të përkthehet në Rusisht si "vëllim i zotëruar". - Ed.). Kjo metrikë i jep emrin e saj metodës së vlerës së fituar dhe raportit të vlerës së fituar. Kostoja e planifikuar e punës së kryer BCWP (EV), si dy treguesit e mëparshëm, është bashkimi i fondeve gjatë periudhës kohore në shqyrtim. Më sipër treguam se secila prej punimeve elementare të projektit ka një kosto buxhetore të planifikuar dhe kohën e përfundimit. BCWP është një kombinim i kostove të planifikuara të punës së kryer aktualisht gjatë periudhës raportuese. Për shembull, nëse përfundon një punë me një kosto të planifikuar (të vlerësuar) prej 1000 dollarë, atëherë BCWP për këtë punë pas përfundimit do të jetë e barabartë me 1000 dollarë. Ashtu si për treguesit e tjerë, për të marrë BCWP të projektit, BCWP e të gjithëve puna e përfunduar deri në përfundim është përmbledhur periudha e raportimit.

Raporti i vlerës së fituar ofron të tre treguesit. Nëse projekti ecën në mënyrë rigoroze sipas kornizës kohore dhe buxhetit të planifikuar, atëherë, padyshim, të tre treguesit do të përkojnë.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Punë e mirë në faqen">

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://allbest.ru

me temën "Menaxhimi i kostos së projektit"

Prezantimi

1. Koncepti dhe kuptimi i menaxhimit të kostos së projektit

2. Metodat e menaxhimit të kostos së projektit

3. Metoda e vlerës së fituar si metodë e menaxhimit të kostos së projektit

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

Prezantimi

Menaxhimi i kostos së projektit shoqërohet me një nga tre kufizimet kryesore në projekte - kërkesat e kostos, planit dhe domenit. Pajtueshmëria me të gjitha këto kufizime lejon që projekti të përfundojë brenda kornizës kohore dhe buxhetit të planifikuar duke përmbushur plotësisht pritshmëritë e përcaktuara më parë të klientit (d.m.th., me arritjen e plotë të të gjitha rezultateve të paracaktuara).

Qëllimi i studimit është të eksplorojë metodat për menaxhimin e kostos së projekteve të biznesit në prodhimit industrial.

Objektivat e kërkimit. Për të arritur qëllimin e vendosur në punë, zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Kryerja e një analize të konceptit të menaxhimit të kostos së projektit;

Kryeni një analizë të menaxhimit të kostos duke përdorur shembullin e një projekti specifik biznesi.

Objekti i studimit janë projektet e biznesit në prodhimin industrial.

Objekti i studimit janë qasjet dhe metodat për menaxhimin e kostos së një projekti, duke përfshirë projektet e biznesit të investimeve.

Çështjet teorike dhe metodologjike të vlerësimit të vlerës së pasurive të paluajtshme dhe të biznesit janë pasqyruar në punimet e shkencëtarëve vendas dhe të huaj: SV. Valdaytseva, V.V. Grigorieva, A.P. Kovaleva, A.G. Gryaznova, M.A. Fedotova, D. Northcott, J. Richard, J. Friedman, W.F. Sharpa, G.D. Alexander, J.W. Bailey, L.J. Gitman, P. Hovranek.

Metodat e kërkimit. Për zgjidhjen e problemeve të caktuara, puna e disertacionit përdori bazat teorike dhe metodologjike të vlerësimit të biznesit, metodat e modelimit ekonomik dhe matematikor, analizën e sistemit dhe situatës, si dhe vlerësimet e ekspertëve.

1. Koncepti dhe kuptimi i menaxhimit të kostos së projektit

Menaxhimi i kostos së projektit shoqërohet me një nga tre kufizimet kryesore në projekte - kërkesat e kostos, planit dhe domenit. Pajtueshmëria me të gjitha këto kufizime lejon që projekti të përfundojë brenda kornizës kohore dhe buxhetit të planifikuar duke përmbushur plotësisht pritshmëritë e përcaktuara më parë të klientit (d.m.th., me arritjen e plotë të të gjitha rezultateve të paracaktuara).

Qëllimi kryesor i menaxhimit të kostos së projektit është përfundimi i projektit brenda buxhetit të miratuar.

Menaxheri i projektit merret kryesisht me menaxhimin e kostove direkte të projektit, por tendenca aktuale në menaxhimin e projektit është se roli i tij në menaxhimin e kostos së projektit do të rritet përmes përfshirjes në rritje të fushave jo tradicionale të menaxhimit të kostos. Mund të supozohet se në të ardhmen, gjithnjë e më shumë menaxherë të projektit do të përfshihen në menaxhimin e kostove indirekte dhe shpenzimeve të projektit.

Ideja që menaxheri i projektit ka më shumë përgjegjësi për koston e projektit vjen nga një analogji me përgjegjësinë e menaxherit ose pronarit të një biznesi të vogël. Për ta bërë këtë, menaxheri i projektit duhet të dijë shumë aspekte të drejtimit të një biznesi, duke përfshirë mënyrën e menaxhimit të kostos së projektit. Kompetenca e menaxherit të projektit në këtë fushë mund të jetë edhe më e rëndësishme se aftësitë e tij/saj teknike. Në mënyrë tipike, çdo projekt përfshin një numër të madh specialistësh teknikë, por jo mjaft njerëz që i kushtojnë vëmendje aspekteve të biznesit të ekzekutimit të projektit.

Në të njëjtën kohë, pavarësisht se për çfarë saktësisht është përgjegjës menaxheri i projektit, është kritike që puna e tij të vlerësohet nga ata dhe vetëm ata tregues për të cilët ai është përgjegjës. Për shembull, nëse menaxheri i projektit nuk është përgjegjës për koston e materialeve në projekt, atëherë nuk ka kuptim të vlerësohet puna e tij në këtë tregues.

Për kontabilitetin e kostos, është gjithashtu shumë e rëndësishme të krijohet një kornizë kohore e përshtatshme për mbledhjen e të dhënave të kostos aktuale. Buxheti i projektit duhet të jetë i sinkronizuar me procedurën e mbledhjes. Për shembull, nëse menaxheri i projektit është përgjegjës për kostot e materialeve, atëherë është e nevojshme të përcaktohet se kur duhet të tregohet shpenzimi në buxhet.

Kështu, nëse një projekt nuk ka menaxhimin e duhur të kostos, ai është i detyruar të dalë jashtë kontrollit dhe do të shpenzohen më shumë para për ta përfunduar atë nga sa pritej. Menaxhimi i kostos së projektit synon pikërisht parandalimin e një situate të tillë.

2. Metodat e menaxhimit të kostos së projektit

Për sa i përket menaxhimit të kostos së projektit, ne jemi përballur me analizën e rrezikut që në fazën e parë të formimit të buxhetit të projektit. Në të vërtetë, në procesin e hartimit të një plani projekti, ndër aktivitetet prioritare pas përfundimit të përcaktimit të punës së tij, nis procesi i zhvillimit të një vlerësimi të detajuar të projektit, i cili formohet duke vlerësuar koston e çdo pune WBS. Thënë kjo, nëse duam të maksimizojmë cilësinë dhe saktësinë e vlerësimeve tona, duhet t'i analizojmë ato statistikisht duke përdorur një teknikë të ngjashme me Analizën e Kohëzgjatjes së Projektit (PERT).

Gjatë kryerjes së një analize, PERT llogaritet në datën e përfundimit të projektit në përputhje me datat e përfundimit të punës së tij si një gamë e caktuar vlerash që korrespondojnë me vlerën mesatare të kohëzgjatjes +2 devijime standarde. Sipas statistikave, data reale e përfundimit të projektit duhet të jetë brenda kësaj periudhe me një probabilitet 95.5%.

Kur vlerësohet kostoja e një pune, vlerat optimiste, pesimiste dhe më të mundshme janë tre vlerat e pavarura të ofruara nga anëtarët e ekipit të projektit që janë përgjegjës për krijimin e vlerësimit.

Cilat parime përdoren për të përcaktuar tre vlera të pavarura të vlerës? Natyrisht, në rastin e një vlere optimiste, konsiderohet rasti i rrallë kur gjithçka në projekt shkon sa më mirë. Vlera pesimiste korrespondon me situatat në të cilat interpretuesit arrijnë të shkelin çdo gabim të mundshëm. Kur formohet më së shumti vlerë e mundshme Supozojmë se disa nga problemet janë shfaqur gjatë projektit dhe një pjesë e punës nuk është realizuar. Me fjalë të tjera, në të tre rastet ne vlerësojmë koston e kryerjes së një detyre të caktuar bazuar në një analizë të rreziqeve që lidhen me këtë detyrë.

Le të përshkruajmë një metodë për marrjen e vlerësimeve sasiore të vlerave optimiste, pesimiste dhe më të mundshme të kostos së përfundimit të punës së projektit. Siç e dimë, një rrezik është po aq punë e projektit sa çdo përbërës i WBS, me paralajmërimin se puna mund të shfaqet ose jo gjatë rrjedhës së ekzekutimit të saj. Kështu, çdo rrezik korrespondon me një vlerë të caktuar të probabilitetit të shfaqjes së tij. Kur ndodh një rrezik, ai bëhet puna që duhet bërë dhe shoqërohet me një sasi të caktuar kostoje - kjo vlerë quhet ndikimi i rrezikut. Për të analizuar më tej rreziqet dhe për t'i renditur ato sipas rëndësisë për kompaninë dhe projektin, ne do të prezantojmë një vlerë të tretë - të ashtuquajturën vlerë të pritur të rrezikut:

OB = probabiliteti * ndikimi (njësi monetare) (1.1)

Mundësia e shfaqjes së një rreziku, ndikimi i një rreziku dhe madhësia e pritshme e një rreziku përdoren për të zhvilluar vlerësime të shumëfishta të kostos. Gjatë llogaritjes së vlerës pesimiste të kostos, ne përdorim vlerat e ndikimit të të gjitha rreziqeve që lidhen me këtë punë. Gjatë llogaritjes së vlerës optimiste, supozojmë se rreziqet që kemi identifikuar nuk do të shfaqen në këtë punë, d.m.th. vlera e probabilitetit do të jetë e barabartë me 0. Kur vlerësojmë vlerën më të mundshme, ne përdorim vlerat e pritura të rreziqeve, duke supozuar se në projekt real Disa nga rreziqet e identifikuara do të realizohen të plota, disa nuk do të shfaqen ose do të neutralizohen pjesërisht nga rreziqet (mundësitë) pozitive që janë shfaqur.

Kalimi në fazën e mëtejshme të planifikimit të kostos, përkatësisht formimi i buxhetit, përsëri përdoren njohuritë dhe idetë për rreziqet e projektit. Në veçanti, është në bazë të të dhënave për vlerat e pritshme të rrezikut që formohet i ashtuquajturi buxhet i paparashikuar. Sipas metodologjisë së KM, është pjesë e detyrueshme e buxhetit të përgjithshëm të projektit. Një pjesë tjetër e buxhetit të projektit, e ashtuquajtura rezervë e menaxhimit, përfshihet në buxhet në rast të shfaqjes së rreziqeve të panjohura (të papërcaktuara) të projektit. Duhet theksuar se këto rreziqe janë domosdoshmërisht të pranishme në çdo projekt dhe pjesa e tyre varet nga fusha specifike në të cilën po zbatohet projekti.

Në të ardhmen, parimet e menaxhimit të rrezikut përdoren gjithashtu në fazën e zbatimit të projektit - gjatë ndjekjes së zhvillimit të projektit duke përdorur raporte të vlerës së fituar, të dashur nga menaxherët e projektit. Metoda klasike e vlerës së fituar merr në konsideratë tre kthesa që korrespondojnë me tre llojet e të dhënave të mbledhura - AC (kostoja aktuale), PV (vlera e planifikuar) dhe EV (vlera e fituar). Përkundrazi, supozohet se të dhënat e mbledhura kanë të bëjnë vetëm me dy kurba - AC dhe EV, dhe kostoja e planifikuar është lënë mënjanë bazuar në planin origjinal të projektit. Megjithatë, ndërsa projekti përparon dhe disa rreziqe të planifikuara realizohen, paratë e buxhetuara për kostot e paparashikuara dhe të paraqitura në grafik si një vlerë fikse mbi pikën përfundimtare të kurbës PV (pika e buxhetit në përfundim, e quajtur BAC - buxheti në përfundim) transferohet në buxhetin operativ dhe i shtohet kurbës PV, duke i dhënë asaj një rritje hap pas hapi. Si rezultat i ndryshimeve në buxhetin e përgjithshëm operativ, pozicioni i vetë pikës BAC është rregulluar.

Ka shumë pika më interesante kontakti midis menaxhimit të rrezikut dhe menaxhimit të kostos së projektit që mund të merren parasysh. Në veçanti, metodat e justifikimit të projektit bazohen në të ashtuquajturën analizë kosto-përfitim dhe zbresin në një analizë të tolerancës së rrezikut të kompanisë në terma financiarë për një projekt të caktuar me nivele të ndryshme fitimesh dhe përfitime të tjera. Në këtë pikë, megjithatë, ne do të dëshironim të ndërpresim diskutimin rreth karakteristikave të kostos së projektit dhe të vazhdojmë të shqyrtojmë një aspekt disi jokonvencional të menaxhimit të rrezikut - domethënë, rreziqet e planit të projektit.

Menaxhimi i kohës dhe menaxhimi i rrezikut të projektit: rreziku dhe plani.

Më shpesh, kur shqyrtojmë rreziqet e projektit, fillimisht mendojmë për koston, domethënë shprehjen monetare të rreziqeve. Megjithatë, nuk duhet të harrojmë se përfundimi në kohë i një projekti përfshin edhe rreziqe të caktuara, të cilat në këtë rast shprehen në terma të orarit.

Duke marrë parasysh integritetin e menaxhimit të projektit si një metodologji që ne kemi postuluar tashmë, nuk është e vështirë të supozohet se teknika të ngjashme duhet të ekzistojnë për sa i përket menaxhimit të kohës. Në të vërtetë, teknika të tilla ekzistojnë; Këto janë të ashtuquajturat mekanizma për zhvillimin e planeve të tamponit, ose oraret me një tampon (plane të buferuara).

Logjika pas kësaj metodologjie është e thjeshtë. Nga pikëpamja e teorisë së probabilitetit, vlera të ndryshme të mundshme të kohës së përfundimit të projektit korrespondojnë me një shpërndarje të caktuar probabiliteti për shfaqjen e këtyre vlerave. Nëse supozojmë se është normale, atëherë modaliteti i tij do të vendoset në pikën që korrespondon me kohën më të mundshme të përfundimit të projektit (shih Fig. 2). Më shpesh, ne e përdorim këtë vlerë për t'i premtuar klientit tonë një datë të caktuar të përfundimit të projektit. Megjithatë, është e lehtë të shihet se për një shpërndarje normale modaliteti përkon me mesataren. Kështu, në të majtë dhe në të djathtë të datës më të mundshme të përfundimit të projektit ka 50% opsionet e mundshme.

Praktika pak a shumë të zyrtarizuara të menaxhimit të projektit ekzistojnë sot në shumicën e korporatave ruse. Sidoqoftë, përvoja tregon se në mungesë të një sistemi të formalizuar të menaxhimit, menaxheri i projektit dhe pjesëmarrësit në mënyrë të pashmangshme përballen me probleme që lidhen me konfliktet e qëllimeve, prioriteteve, afateve, detyrave, burimeve dhe raportimit.

Për zbatimin e suksesshëm të projekteve, në ndërmarrje krijohet një sistem i menaxhimit të projektit.

Struktura e sistemit të menaxhimit të projektit

Sistemi i menaxhimit të projektit ju lejon të:

Identifikimi i procedurave të veçanta për menaxhimin e projektit, në kuadrin e të cilave bien dakord dhe përshtaten qëllimet dhe rezultatet e projekteve;

Rritja e saktësisë së planifikimit të projektit - duke formalizuar dhe përshkruar përvojën e kompanisë në zbatimin e procedurave individuale të projektit dhe përdorimin e mjeteve të veçanta të planifikimit;

Rritja e efikasitetit të ndërveprimit midis departamenteve dhe punonjësve të kompanisë - duke përshkruar përgjegjësitë funksionale, shpërndarjen e përgjegjësive midis pjesëmarrësve të projektit, përcaktimin e parimeve të ndërveprimit dhe zgjidhjen e konflikteve në detyrat e projektit;

Për të rritur efikasitetin e punonjësve të kompanisë në detyrat e projektit - duke zhvilluar metoda për kryerjen e procedurave standarde, duke krijuar një mekanizëm për grumbullimin e "praktikave më të mira" gjatë aktiviteteve të kompanisë në zbatimin e projekteve;

Sigurimi i minimizimit të rreziqeve të zbatimit të projektit - përmes zhvillimit të metodave dhe procedurave të veçanta për identifikimin, vlerësimin dhe menaxhimin e rreziqeve gjatë planifikimit dhe zbatimit të projekteve;

Optimizoni kostot financiare të kompanisë në kuadër të zbatimit të projektit - përmes përdorimit të procedurave të veçanta për buxhetimin e fazave dhe punës së projektit (planifikimi, shpërndarja dhe kontrolli mbi shpenzimin e fondeve), dhe përdorimi i mjeteve.

Përmirësoni kontrollin nga ana e menaxherit të projektit dhe menaxhmentit të kompanisë mbi ekzekutimin e një ose një grupi projektesh, aftësinë për të identifikuar tendencat negative në zbatimin e projektit dhe për të marrë vendime të informuara në fazat e hershme - nëpërmjet përdorimit të mjeteve të planifikimit dhe analiza financiare.

Analiza dhe optimizimi i ngarkimit të burimeve, domethënë shpërndarja e barabartë e punës midis burimeve, është një nga operacionet më komplekse të kryera gjatë hartimit të një projekti në MS Project. Në këtë mësim, do të mësoni se si të përdorni aftësitë e automatizimit të MS Project për të shpërndarë ngarkesën e burimeve dhe për ta shpërndarë atë manualisht në rastet kur mjetet e automatizuara nuk mund të përballojnë detyrën.

Ekzistojnë disa metoda për planifikimin e kostos së një projekti: me analogji, "nga lart-poshtë", me parametra dhe "nga poshtë-lart". Përcaktimi i kostos së një projekti me analogji (vlerësimi analog) mund të përdoret kur projekti i planifikuar është i ngjashëm me një numër projektesh të tjera të kryera më parë në organizatë. Në këtë rast, kostoja totale e projektit përcaktohet në bazë të përvojës së akumuluar, dhe më pas kostoja totale shpërndahet midis detyrave.

Kjo metodë është më pak e sakta, por kërkon më pak kohë për t'u përdorur. Si rregull, kostoja e një projekti vlerësohet në këtë mënyrë vetëm në fazën fillestare të planifikimit, kur qëllimi i punës ende nuk është përcaktuar përfundimisht dhe nuk mund të përdoren metoda më të sakta. Për të përdorur këtë metodë në MS Project, thjesht duhet të plotësoni manualisht fushat e duhura në tabelë (ato do të diskutohen në këtë mësim).

Përcaktimi i kostos së një projekti sipas parametrave (modelimi parametrik) është një teknikë mjaft e njohur. Një shembull tipik është vlerësimi i kostos së një shtëpie në ndërtim sipas zonës ose përcaktimi i kostos së mobiljeve sipas metra lineare.

Saktësia e kësaj metode dhe, në përputhje me rrethanat, kostot e punës për përdorimin e saj varen nga numri i parametrave që vlerësohen. Ju mund të përdorni teknika primitive, si ato të dhëna në shembull, në projekte të vogla, veçanërisht nëse keni grumbulluar përvojë e madhe zbatimin e tyre. Për projekte në shkallë të gjerë, mund të përdoren teknika që përdorin një numër të madh parametrash. Saktësia e metodave të tilla është shumë më e lartë, por aplikimi i tyre kërkon gjithashtu më shumë kohë. Për të aplikuar teknikën parametrike në MS Project, duhet të përdorni fusha dhe funksione të personalizuara (ato u diskutuan në seksionin "Fushat e personalizuara" të mësimit të mëparshëm).

Metoda e përcaktimit të kostos së një projekti "nga poshtë-lart" (vlerësimi nga poshtë-lart) konsiston në llogaritjen e kostos së detyrave individuale të projektit dhe formimin e kostos totale të projektit nga kostoja totale e të gjithë punës.

Është kjo teknikë që është më e sakta dhe është pikërisht përdorimi i saj në të cilin fokusohet programi MS Project. Vërtetë, aplikimi i tij kërkon më shumë kohë, pasi saktësia e tij varet kryesisht nga shkalla e detajeve të punës dhe burimeve. Le të shohim se si të planifikojmë koston e një projekti duke përdorur këtë teknikë.

Drejtpërdrejt e kundërta është teknika e përcaktimit të kostos nga lart-poshtë, në të cilën llogariten kostot totale të një projekti ose faze dhe në bazë të kësaj përcaktohen kostot e mundshme të komponentëve të projektit ose fazës. Në mënyrë tipike, kjo teknikë përdoret kur projekti është i kufizuar nga buxheti ose në kombinim me metodën e vlerësimit analogjik.

Metodat e përshkruara për përcaktimin e kostos mund të përdoren si për projektin në tërësi ashtu edhe për detyrat e tij individuale. Kur planifikoni kostot "nga poshtë lart", mund të përdoren metoda të tjera për detyra individuale. Për shembull, një model parametrik mund të përdoret për të llogaritur koston e detyrës "Artikuj të marrë nga redaktori", pasi varet nga dy parametra: kostoja e artikullit dhe numri i artikujve të marrë nga redaktori. Nëse e dini se kostoja e testimit të një programi është 25% e kostos së një projekti të zhvillimit të softuerit, atëherë mund të vlerësoni koston e të gjithë punës në projekt duke përdorur metodologjinë nga poshtë lart dhe, bazuar në këtë, të përcaktoni koston totale të fazës së testimit, dhe vetëm atëherë planifikoni kostot për detyrat e kësaj faze.

Përdorimi i metodologjisë së menaxhimit të projektit (PM) po bëhet realitet sot për shumicën e projekteve të teknologjisë së informacionit. Dhe megjithëse metodologjia e PM është mjaft e shumëllojshme në lidhje me fushën e temës së projektit, në të njëjtën kohë është e pamundur të mos merren parasysh disa veçori të sektorit të teknologjisë së informacionit.

Duket se metodologjia e përgjithshme e PM është e njohur. Megjithatë, metodat PM ende shpesh kuptohen kryesisht si metoda të planifikimit dhe kontrollit. Në praktikë, rezulton se zhvillimi me kompetencë i planeve dhe ndjekja e tyre nuk është një ilaç. Menaxhimi efektiv Projekti nënkupton një pamje sistematike të projektit dhe mjedisit të tij, i cili bazohet në marrjen parasysh të të gjithë grupit të komponentëve të zbatimit të projektit - financiar, kohor, organizativ, teknik, etj.

Analiza u krye duke marrë parasysh ndikimin e skemës së zgjedhur në efikasitetin e projektit në tërësi, d.m.th. duke siguruar që projekti të përfundojë në cilësinë e specifikuar, në kohë dhe brenda buxhetit.

Siç mund të shihet nga tabela, çdo opsion ka të mirat dhe të këqijat e veta. Sipas rezultateve të publikuara së fundmi të një studimi marketingu të kryer gjatë dy viteve midis vizitorëve në ekspozita të specializuara, rezultoi se faktorët përcaktues kur zgjidhni produktet softuerike janë ndërgjegjësimi i markës, avantazhet teknologjike dhe koston e sistemit.

Këto rezultate lidhen me analizën e kryer sipas kriterit të zgjedhjes së një skeme organizative për zbatimin e projektit. Në të vërtetë, mund të thuhet se konsulentët furnizues janë identikë me kriterin e njohjes së markës, avantazhet teknologjike mund të sigurohen më së miri nga një integrues sistemi dhe zhvillimi më vete duket se është alternativa më e lirë.

3. Metoda e vlerës së fituar si metodë e menaxhimit të kostos së projektit

Metoda e analizës së vlerës së fituar është metoda më e përdorur për menaxhimin e një projekti bazuar në parametrat e kostos. Lejon menaxherin e projektit dhe ekipin e projektit të gjurmojnë devijimet në vëllimin dhe koston e punës së kryer në një moment të caktuar kohor nga vëllimi dhe kostoja që ishin planifikuar në një moment të caktuar kohor. Parimet e metodës së vlerës së fituar mund të zbatohen në çdo projekt dhe në çdo industri.

Oriz. 1. Paraqitja grafike e treguesve kryesorë të metodës së vlerës së fituar (EVA)

Ekzistojnë gjithashtu tregues relativë:

SPI (Schedule performance index) - indeksi i performancës së planit. Përdoret për të parashikuar përfundimin e projektit. Një vlerë më e vogël se 1.0 tregon përfunduar më pak punë se sa ishte planifikuar. Një vlerë më e madhe se 1.0 tregon që puna është duke u përfunduar përpara afatit. Para së gjithash, është e nevojshme të analizohet puna që është në rrugën kritike për të kuptuar nëse projekti do të përfundojë para afatit apo me vonesë.

SPI = EV/PV (3.1)

CPI (Cost performance index) - indeksi i kostos së punës së kryer. Përcakton efikasitetin e përdorimit të buxhetit për punën e përfunduar. Një vlerë më e vogël se 1.0 tregon se niveli i kostove është përpara vëllimit të punës së kryer. Një vlerë më e madhe se 1.0 tregon se niveli i kostos është më i vogël se sasia aktuale e punës së kryer.

CPI = EV/AC (3.2)

Metoda e vlerës së fituar është një metodologji serioze analitike që ju lejon të vlerësoni zbatimin e punës së projektimit në tre fusha kryesore: përmbajtja, koha, kostoja. Një mjet ndihmës për zgjidhjen e problemit të monitorimit të statusit të një projekti është një grafik Gantt. Ideologjia e EVA (metoda e vlerës së fituar) bazohet në llogaritjen dhe krahasimin me njëri-tjetrin në një datë të caktuar kontrolli të tre karakteristikave të kostos së projektit (përkufizimet janë dhënë nga):

Vëllimi i planifikuar(kostoja e planifikuar e punës së planifikuar, PSZR, Kostoja buxhetore e punës së planifikuar, BCWS, Vlera e planifikuar, PV) -- kosto buxhetore e punës, e cila, sipas planit, duhet të plotësohet si rezultat i një operacioni ose elementi WBS nga një datë të caktuar.

Vëllimi i zotëruar(kostoja e planifikuar e punës së kryer, PSWP, BudgetCostofWorkPerformed, BCWP, EarnedValue, EV) - sasia e punës e treguar në buxhet që është përfunduar në të vërtetë si rezultat i një operacioni të planifikuar ose elementit WBS gjatë një periudhe të caktuar kohe.

Kostoja aktuale(kostoja aktuale e punës së kryer, ACWP, ActualCostofWorkPerformed, ACWP, ActualCost, AC) -- kostoja totale e kryerjes së punës si rezultat i një operacioni të planifikuar ose elementit WBS për një periudhë të caktuar kohe.

Dy paralajmërime duhet të bëhen menjëherë:

1. Përdorimi i metodës së vlerës së fituar është i mundur vetëm kur Plani Bazë ndërtohet sipas tipit PMB (Performance Measurement Baseline), pra minimalisht duhet të specifikohet një plan kohor për zbatimin e kostove të projektit.

2. Siç e dini, kostot e projektit mund të ndahen në kosto direkte, të vlerësuara nga poshtë lart duke përdorur caktimin dhe vlerësimin e burimeve të nevojshme për të kryer punë nga WBS dhe faturat, të cilat nuk mund të lidhen me një ose një element tjetër të WBS që është mënyrë ekonomikisht e realizueshme dhe lidhet me projektin në tërësi sipas disa rregullave. Sipas mendimit tim, vetëm kostot direkte mund të kontrollohen duke përdorur metodën e vlerës së fituar.

Përveç tre karakteristikave kryesore të kostos (PV, EV, AC), futen edhe dy derivate

Devijimi i kostos (OST, KostVarianca, CV)-- përfaqëson diferencën midis vëllimit të fituar të EV dhe kostos aktuale të AC.

CV = EV -- AC (3.3)

Devijimi sipas kohës (OSR, ScheduleVariance, SV)-- paraqet ndryshimin ndërmjet vëllimit të zotëruar të EV dhe vëllimit të planifikuar të PV.

SV = EV -- PV (3.4)

Për detyra të caktuara llogariten edhe dy indekse

Indeksi i performancës së kostos (IVST, Indeksi i Performancës së Kostos, CPI)-- e barabartë me raportin e vëllimit të fituar të EV me kostot aktuale të AC.

CPI = EV/AC (3,56)

Planifiko Indeksin e Performancës (SPI)-- e barabartë me raportin e vëllimit të zotëruar të EV me vëllimin e planifikuar të PV.

SPI = EV/PV (3,67)

Metoda e vlerës së fituar bazohet në dy rregullat e mëposhtme

Rregulli 1. Nëse vlera e fituar tejkalon kostot aktuale, d.m.th. ndodhin kursime buxhetore. Nëse, përkundrazi, kostot aktuale tejkalojnë vëllimin e zotëruar, atëherë ka një tejkalim të buxhetit.

Rregulli 2. Nëse vëllimi i zotëruar tejkalon atë të planifikuar, d.m.th. është përpara afatit. Nëse, përkundrazi, vëllimi i planifikuar tejkalon vëllimin e zotëruar, atëherë ka një vonesë prapa orarit.

Këto dy rregulla bëhen absolutisht të dukshme nëse vëllimi i planifikuar PV interpretohet si ajo që duhet bërë në një datë të caktuar në terma të vlerës, vlera e fituar EV si ajo që është bërë në të vërtetë në këtë datë në terma të vlerës dhe kostot aktuale AC si fonde të kostos. shpenzuar deri në datën në fjalë për të arritur qëllimet e projektit. Në këtë rast, në mënyrë implicite supozohet se vëllimi i punës mund të shprehet në njësi të caktuara konvencionale, të cilat kanë vlerën e tyre. Kostoja e një njësie të punës në vëllimin e planifikuar dhe të zotëruar matet në çmimet fillestare të buxhetit, dhe në kostot aktuale - në çmimet që mbizotërojnë në kohën kur janë kryer kostot. Kështu, vëllimet e planifikuara dhe të zotëruara rezultojnë të jenë proporcionale me një numër të caktuar njësish pune, të cilat mund të interpretohen si numri i njësive kohore konvencionale.

Oriz. 2. Interpretimi gjeometrik i metodës EVA

Metoda e vlerës së fituar lejon një interpretim të përshtatshëm gjeometrik (shih Fig. 2).

Duke kombinuar tre grafikët e PV, EV dhe AC në funksion të kohës, ne mund të nxjerrim përfundime në lidhje me kursimet/tejkalimet e buxhetit dhe përpara afatit / prapa planit (shih Figurën 3.)

Oriz. 3. Kombinimi i orareve PV, EV, AC

Pra, duke fiksuar datat e monitorimit në boshtin kohor dhe duke llogaritur vëllimin e planifikuar, të fituar dhe kostot aktuale, marrim një pamje të qartë të ndryshimeve në statusin e projektit me kalimin e kohës.

Ju gjithashtu mund të merrni një pamje të ndryshimeve në statusin e projektit duke llogaritur afatin dhe indekset e kostos në data fikse dhe duke shënuar pikat përkatëse në plan në akset (SPI, CPI) (shih Figurën 4).

Nëse në një moment të caktuar pika me koordinata (SPI, CPI) është në kuadrantin e sipërm djathtas, atëherë statusi i projektit është i kënaqshëm dhe i pakënaqshëm nëse kjo pikë bie në kuadrantin e majtë të poshtëm. Si të vlerësohet statusi i një projekti nëse, për shembull, ka një vonesë prapa orarit, por buxheti po kursehet?

Oriz. 4. Ndryshimi i statusit të projektit

Për të zgjidhur këtë problem, zakonisht llogaritet

raporti kritik (CR), e barabartë me produktin e indeksit të përmbushjes së afatit dhe indeksit të përmbushjes së kostos:

CR = SPI x CPI (3,7)

Përdorimi i koeficientit kritik bazohet në rregullin e mëposhtëm:

Rregulli 3. Nëse koeficienti kritik e kalon një, atëherë statusi i projektit duhet të konsiderohet i kënaqshëm, dhe i pakënaqshëm nëse ndodh pabarazia e kundërt.

Më tej, le të ndalemi në rrethanën e shënuar në. Sa më shumë që projekti i afrohet fazës së përfundimit, aq më "rozë" metoda EVA jep një pamje të përmbushjes së afateve. Në të vërtetë, përfundimi i projektit nënkupton përfundimin e të gjithë punës së parashikuar në Planin Bazë, prandaj, shprehja e kostos së devijimit në kohë pushon së ofruari një vlerësim adekuat të zbatimit të orarit. Në vend të karakteristikave të kostos së orarit, propozohet të merren parasysh të përkohshmet, të ashtuquajturat. koha e kaluar ose koha e kaluar e punës, megjithatë, metodologjia për llogaritjen e kësaj vlere është e paqartë.

Nëse flasim për vlerën praktike të përdorimit të koeficientit kritik CR për të vlerësuar statusin e një projekti, atëherë këtu lindin mjaft pyetje. Metoda përfshin shumëzimin zyrtar të dy faktorëve, njëri prej të cilëve karakterizon devijimin nga orari, tjetri nga buxheti. Në të njëjtën kohë, prioritetet në zbatimin e projektit janë injoruar plotësisht (i ashtuquajturi modeli i kufizimeve të trefishta, Kufizimet e trefishta). Për më tepër, siç u përmend më lart, faktori SPI, i cili është përgjegjës për devijimin nga orari, nuk e përshkruan në mënyrë adekuate gjendjen e punëve.

Në veçanti, në shembullin e marrë, ai tregon vetëm 0.5% të “efektit pozitiv”, që do të thotë se projekti është në rrezik. Kjo është, për shembull, një ndryshim i vogël në përqindjen aktuale të punës së përfunduar (e cila, siç e kemi parë, është mjaft subjektive) mund të çojë në një largim në "zonën e joefikasitetit".

Megjithatë, devijime të mëdha sistematike nga uniteti në anën pozitive Indekset CPI, SPI dhe CR (për shembull, më shumë se 20%) mund të mos nënkuptojnë punë me cilësi të lartë të ekipit të projektit, por një nënvlerësim të qëllimshëm të treguesve të planifikuar.

Le të kalojmë në analizën e problemit të deklaruar në fillim të artikullit - në një diskutim të metodologjisë për kontrollin e kostos së projektit. Duke iu rikthyer shembullit të shqyrtuar, le të bëjmë pyetjen, nga erdhi kuptimi? Përkufizimi i cituar i kostove aktuale të AC (shih më lart) nuk ofron ndonjë pasqyrë mbi natyrën e kësaj sasie. Ai është tautologjik dhe, në thelb, redukton kostot aktuale në të barabarta kostot aktuale!

Siç e dini, në praktikën e kontabilitetit ekzistojnë dy metoda të njohjes së të ardhurave/shpenzimeve - metoda e parasë dhe metoda e përllogaritjes. Kur përdorni metodën e parë, kostot njihen me faktin e "dëbimit" të fondeve nga organizata që synojnë arritjen e qëllimeve të projektit në një datë të caktuar. Në rastin e dytë, ne duhet të njohim kostot në një datë specifike, për shembull, në faturat e mbyllura. Nëse mbështetemi në metodën e parasë së gatshme për njohjen e kostove, atëherë mospërputhja midis vlerës së fituar EV dhe kostove aktuale AC mund të gjenerohet nga një nga faktorët e mëposhtëm:

1) papërsosmëria e metodologjisë dhe subjektiviteti në përcaktimin e përqindjes aktuale të përfundimit të punës së papërfunduar;

2) prania e llogarive të pagueshme ose të arkëtueshme ndaj furnitorëve dhe kontraktuesve;

3) prania e punës së përfunduar dhe të paguar që nuk është përfshirë në planin bazë (i ashtuquajturi fenomen i zvarritjes së fushës - fenomeni i zgjerimit spontan të vëllimit të punës). Kostoja e këtyre punimeve nuk mund të përfshihet në vlerën e fituar, pasi Plani Bazë "nuk i sheh" ato;

4) ndryshimi i shkallës së çmimeve për datën aktuale në krahasim me datën e buxhetimit të projektit.

Kur përdorni metodën e përllogaritjes, faktori #2 (llogaritë e pagueshme dhe të arkëtueshme) në thelb injorohet. Janë të njohura avantazhet që ofron metoda e përllogaritjes ndaj metodës cash të njohjes së të ardhurave/shpenzimeve në kontabilitet. Për shembull, situata e mëposhtme është mjaft e mundshme: një kontraktor i caktuar po ndërton një objekt, dhe kontrata parashikon një shtyrje të konsiderueshme të pagesave. Objekti u vu në funksionim, u nënshkruan certifikatat e pranimit, dhe në përputhje me rrethanat u mbyll projekti dhe nuk u bënë marrëveshje të ndërsjella me kontraktorin në baza plotësisht ligjore. Sigurisht, në këtë rast nuk ka kuptim të flasim për ndonjë kursim në buxhetin e projektit. Nga ana tjetër, kur analizon dinamikën e kostove të organizatës që synojnë arritjen e qëllimeve të projektit dhe devijimin e këtyre kostove nga ato të planifikuara, menaxheri i projektit nuk mund të mos marrë parasysh daljen aktuale të fondeve.

Nuk duhet të interpretohet drejtpërdrejt si kursim buxhetor (mbishpenzim). Një ndryshim domethënës midis shifrave të vlerës së fituar dhe kostove aktuale është më tepër një arsye për të menduar për arsyet e devijimeve (shih listën e faktorëve të dhënë më lart).

Grackat në përcaktimin e kostove aktuale të një projekti janë gjithashtu të natyrshme në vetë natyrën e hartimit të buxheteve dhe vlerësimeve të projektit. Nëse plani i projektitështë përpiluar sipas llojit PMB (Performance Measurement Baseline), atëherë duhet të pyesni qartë veten se çfarë lloj qendre të përgjegjësisë financiare modelon plani i projektit (qendra e kostos, qendra e të ardhurave, qendra e fitimit ose qendra e investimeve, shihni, për shembull)? Trajtimi i projektit si një qendër specifike e përgjegjësisë financiare ofron një pasqyrë të ndarjes së kostove të projektit në kosto direkte dhe të përgjithshme, gjë që është veçanërisht kritike kur projekti trajtohet si një qendër fitimi. Le të supozojmë se një kompani ka një numër të madh projektesh tipike biznesi (qendra fitimi), disa prej të cilave kërkojnë blerjen e pajisjeve të reja që më pas do të përdoren në projekte të tjera. Atribuimi i kostove të blerjes së pajisjeve pikërisht tek projekti për nevojat e të cilit është blerë fillimisht do të çojë në një shtrembërim të treguesve të fitimit për projektet individuale të përfshira në portofolin e kompanisë. Edhe nëse supozojmë se metodologët e kompanisë kanë vendosur rregulla për shpërndarjen "e drejtë" të kostove nëpër projekte, atëherë lind pyetja e marrjes parasysh të përdorimit të kësaj pajisje kur vlerësohet PV e planifikuar dhe vlera e fituar e EV, dhe më e rëndësishmja, reflektimi. të faktit të blerjes në kostot aktuale të AC për një projekt specifik. Një incident tjetër qëndron në vlerësimin e të ashtuquajturave burime shareware, d.m.th. burimet e përdorura në një projekt dhe në pronësi të vetë organizatës.

Një problem tipik është vlerësimi i kostove të punës së anëtarëve të ekipit të projektit që janë punonjës të kompanisë dhe marrin paga fikse. Përveç pjesëmarrjes në projekt, këta punonjës kryejnë funksione të tjera në kompani, gjë që shpesh çon në pamundësinë e vlerësimit të kostos së tyre të punës në projekt (përveç metodës normative), edhe nëse urdhërohet përfshirja e këtyre punonjësve në projekt. ekipi specifikon përqindjen e kohës së punës që duhet të ndajnë për punën e projektit. Dhe çfarë nënkuptohet atëherë me kostot aktuale të këtij lloji të burimit? Pagesa e një përqindje të caktuar pagat? Nëse të gjitha kostot e tilla shpërndahen në shpenzime të përgjithshme (dhe çështja e përcaktimit të shumës së kostove të përgjithshme për një projekt është shumë jo e parëndësishme dhe shkon përtej problemeve të diskutuara në këtë botim), atëherë mund të përfundojmë me një numër të madh projektesh për të cilat kostot direkte janë thjesht të barabarta me zero.

Metoda e vlerës së fituar përdoret gjithashtu për të parashikuar, që nga data e monitorimit, planin aktual të projektit dhe buxhetin pas përfundimit (Vlerësimi në përfundim, EAC). e vlerësuar

planifikimi strategjik i kostos së menaxhimit

Tfact = Tplan / SPI (3.8)

ku - koha e planifikuar e projektit, nuk i reziston kritikave serioze, sepse, siç u përmend më lart, kur projekti i afrohet përfundimit.

EAC = BAC / CPI (3.9)

Vlerat e parashikimit të përfundimit të EAC që rezultojnë do të jenë të vlefshme vetëm nëse kostot aktuale në mbylljen e projektit janë afër atyre të parashikuara. Megjithatë, duhet kuptuar mirë se kjo do të ndodhë vetëm nëse respektohen kufizime shumë të rrepta. Në rastin e parë, kjo nënkupton mbajtjen e indeksit të performancës së kostos së IÇK-së në një nivel fiks, në rastin e dytë, mbajtjen e devijimeve të kostos së CV-së në një nivel fiks (dhe kjo përfshin, në minimum, supozimin e qëndrueshmërisë së çmimeve të tregut). Natyrisht, këto vlerësime mund të përdoren si një lloj përafrimi zero për parashikimin, por njeriu duhet të jetë i vetëdijshëm për natyrën e supozimeve, vetëm nëse përmbushet, parashikimi do të jetë adekuat.

Artikujt e A. Slavin u publikuan në faqen e internetit të Shoqatës Ndërkombëtare të Menaxherëve. Këto botime shqyrtonin disa nga parimet teorike të menaxhimit të projektit si shkencë, zbatimi formal i të cilave në praktikë mund të çojë në, për ta thënë butë, rezultate të çuditshme. E njëjta gjë vlen edhe për përdorimin formal të metodës së vlerës së fituar për të analizuar statusin e një projekti. Në të njëjtën kohë, ndonjëherë dëgjoni se në kompanitë "të avancuara" në fushën e menaxhimit të projektit, monitorimi i statusit të një projekti duke përdorur metodën e vlerës së fituar kryhet pothuajse çdo ditë. Për një menaxher projekti, një punë e tillë do të ishte thjesht dërrmuese pa disponueshmërinë e softuerit të menaxhimit të projektit me "funksionalitet të mirë". Sidoqoftë, në këtë rast, ajo që qëndron pas numrave me të cilët menaxheri i raporton menaxhmentit për punën e tij, dihet vetëm për metodologët, konsulentët dhe (në një masë më të vogël) specialistët e IT-së që konfiguruan këtë softuer. E kuptoj shumë mirë që ky botim nuk ofron aq shumë receta, sa ngre pyetje. Unë nuk jam aspak kundër përdorimit të metodës EVA për të analizuar statusin e një projekti. Unë jam vetëm për një interpretim adekuat të rezultateve që na jep kjo metodë.

konkluzioni

Menaxhimi i projektit nënkupton të detyrueshme analiza e detajuar kushtet e brendshme dhe të jashtme për zbatimin e tij, analiza e rrezikut dhe zhvillimi i të menduarit të projektimit midis ekipit që zbaton projektin, planifikimi i punës së projektimit të kryer nga menaxheri i projektit dhe personat përgjegjës për zbatimin e fazave të tij individuale.

Për të koordinuar dhe monitoruar zbatimin e projektit, kërkohet një strukturë e caktuar, e cila përfshin një grup menaxhues, një grup projekti dhe një grup pune.

Detyrat e grupit të menaxhimit janë si më poshtë:

· përcaktimi i qëllimeve strategjike

· zhvillimi i parimeve të menaxhimit

· miratimin e menaxherëve të projektit

· zgjidhjen e brendshme dhe politikë e jashtme organizatave

· mbështetje dhe asistencë për menaxherët e projektit gjatë zbatimit të projektit.

Detyrat e grupeve të projektit:

· zbatimin e planeve të punës të miratuara për projektin

· Vlerësimi i rezultateve të arritura gjatë projekteve

· Vlerësimi i kostove dhe kursimeve

· parandalimi i konflikteve dhe kontradiktave në ekip

· reagimi ndaj vështirësive të shfaqura.

Funksionet e grupit të punës janë të kryejë detyrat dhe qëllimet e përcaktuara nga grupet e projektit dhe menaxhmentit.

Në varësi të qëllimeve, objektivave, shkallës dhe parametrave të tjerë të projektit, mund të përdoren dy lloje kryesore të strukturës së ekipit të projektit.

Struktura e ekipit të matricës zakonisht përdoret për projekte të vogla dhe të mesme me një cikël jete deri në dy vjet.

Struktura e ekipit të projektit është një skemë e re cilësore e ndërveprimit midis departamenteve dhe zbatuesve të projektit dhe përdoret për të menaxhuar projekte në shkallë të gjerë për një periudhë të gjatë kohore (më shumë se dy vjet).

Lista e literaturës së përdorur

1. Bradbury, D., Garrett, D. Si të grumbullojmë pula. Menaxhimi i projektit jo standard. -- M.: NTPress, 2006.

2. Vaidman R.M. Kontrolli i kostos së projektit është i thjeshtë // Menaxhimi i Projektit (2007), Nr. 1 (6)b f. 4-9.

3. Vakhrushina M.A. Kontabiliteti i menaxhimit. * M.: Omega-L, 2004.

4. Mazur, I.I., Shapiro, V.D., Olderogge N.G. Menaxhimi i projektit. - M.: Omega - L, 2005.

5. Millosheviq, D.Z. Një grup mjetesh për menaxhimin e projektit - M.: IT, DMK Press, 2008.

6. Newell M. Menaxhimi i projektit për profesionistët. Udhëzues për përgatitjen e provimit të certifikimit. * M.: KUDITS-OBRAZ, 2008.

7. Razu M.L. etj Menaxhimi i projektit. Bazat e menaxhimit të projektit. - M.: KNORUS, 2006.

Postuar në Allbest.ru

...

Dokumente të ngjashme

Koncepti dhe kuptimi i menaxhimit të kostos së projektit, përfshirë. investimi, metodat dhe parimet e tij zbatim praktik. Analiza e menaxhimit të kostos duke përdorur shembullin e një projekti biznesi në prodhimin industrial, justifikimi për zbatimin e tij dhe rrugët e menaxhimit.

puna e kursit, shtuar 06/04/2010


Parimet e menaxhimit të kostos së projektit, vlerësimi dhe metodat e kontrollit të kostos, buxhetimi. Analiza e potencialit prodhues të OJSC "PMK-7", zhvillimi i një projekti për përmirësimin e aktiviteteve, arsyetimi teknik dhe financiaro-ekonomik i tij.

puna e kursit, shtuar 03/11/2010


Dispozitat dhe veçoritë themelore të procesit të menaxhimit të kostos së projektit. Buxhetimi për një projekt investimi dhe ndërtimi, metoda për monitorimin e përfitimit të tij. Kontrolli i kostos së projektit duke përdorur metodën e vlerës së fituar duke përdorur programin Primavera.

tezë, shtuar 24.06.2017


Thelbi i menaxhimit të kostos së projektit. Buxhetimi dhe mekanizmi për vlerësimin e kostove të projektit. Analiza e prodhimit dhe potencialit financiar të Severstal LLC. Zhvillimi i një projekti teknik për të rritur efikasitetin e prodhimit të ndërmarrjes.

tezë, shtuar 10/10/2014


tezë, shtuar 21.03.2011


Thelbi dhe rëndësia e menaxhimit të projektit. Metodat e hulumtimit dhe justifikimi i investimeve në projekt. Menaxhimi i riskut dhe kostos së projektit. Organizimi i financimit të projekteve, tenderave dhe kontratave. Planifikimi dhe format e strukturës së menaxhimit të projektit.

abstrakt, shtuar më 14.02.2011


Zhvillimi i një plani kalendarik dhe shpërndarja e burimeve për një projekt të ri për hapjen e një dege dyqani. Menaxhimi i kostos dhe kohëzgjatjes së punës së projektit. Kostoja totale e hapjes së "Nord" në fshatin Izluchinsk. Menaxhimi i cilësisë së projektit.

puna e kursit, shtuar 16.09.2017


Strukturat organizative të menaxhimit të projekteve, të tyre tipare dalluese dhe përmbajtja, parimet e ndërtimit. Sistemi i menaxhimit të cilësisë së projektit të zhvilluar, modelet e menaxhimit të kostos dhe identifikimi i faktorëve kryesorë që ndikojnë në të.

test, shtuar 12/09/2014


Koncepti i menaxhimit të projektit si një pjesë e rëndësishme e funksionimit të çdo ndërmarrje. Zbatimi i sistemeve të informacionit. Standardet e menaxhimit të projektit. Integrimi i projektit dhe menaxhimi i përmbajtjes. Karakteristikat e menaxhimit të kohës dhe kostos.

punë praktike, shtuar 04/07/2015


Konceptet dhe parimet bazë të menaxhimit të projektit. Punime dhe shtigje kritike. Llogaritja e rezervave kohore të projektit. Një version i modifikuar i grafikut Gantt. Krijimi i një projekti dhe vendosja e parametrave. Zhvillimi i një plani të rrjetit të projektit. Vlerësimi i kostos së projektit.

Prezantimi

1. Bazat teorike të menaxhimit të kostos së projektit

1.1 Koncepti dhe kuptimi i menaxhimit të kostos së projektit

1.2 Metodat e menaxhimit të kostos së projektit

2. Menaxhimi i kostos së projektit

2.1 Arsyetimi për zbatimin e projektit

2.2 Menaxhimi i kostos së projektit

konkluzioni

Bibliografi

Prezantimi

Menaxhimi i kostos së projektit shoqërohet me një nga tre kufizimet kryesore në projekte - kërkesat e kostos, planit dhe domenit. Pajtueshmëria me të gjitha këto kufizime ju lejon të përfundoni projektin brenda kornizës kohore dhe buxhetit të planifikuar duke përmbushur plotësisht pritshmëritë e përcaktuara më parë të klientit (d.m.th., me arritjen e plotë të të gjitha rezultateve të paracaktuara)

Qëllimi i studimit është studimi i metodave për menaxhimin e kostos së projekteve të biznesit në prodhimin industrial.

Objektivat e kërkimit. Për të arritur qëllimin e vendosur në punë, zgjidhen detyrat e mëposhtme:

– të analizojë konceptin e menaxhimit të kostos së projektit;

– kryeni një analizë të menaxhimit të kostos duke përdorur shembullin e një projekti biznesi specifik.

Objekti i studimit janë projektet e biznesit në prodhimin industrial.

Objekti i studimit janë qasjet dhe metodat për menaxhimin e kostos së një projekti, duke përfshirë projektet e biznesit të investimeve.

Çështjet teorike dhe metodologjike të vlerësimit të vlerës së pasurive të paluajtshme dhe të biznesit janë pasqyruar në punimet e shkencëtarëve vendas dhe të huaj: SV. Valdaytseva, V.V. Grigorieva, A.P. Kovaleva, A.G. Gryaznova, M.A. Fedotova, D. Northcott, J. Richard, J. Friedman, W.F. Sharpa, G.D. Alexander, J.W. Bailey, L.J. Gitman, P. Hovranek.

Metodat e kërkimit. Për zgjidhjen e problemeve të caktuara, puna e disertacionit përdori bazat teorike dhe metodologjike të vlerësimit të biznesit, metodat e modelimit ekonomik dhe matematikor, analizën e sistemit dhe situatës, si dhe vlerësimet e ekspertëve.

1. Bazat teorike të menaxhimit të kostos së projektit

1.1 Koncepti dhe kuptimi i menaxhimit të kostos së projektit

Menaxhimi i kostos së projektit shoqërohet me një nga tre kufizimet kryesore në projekte - kërkesat e kostos, planit dhe domenit. Pajtueshmëria me të gjitha këto kufizime ju lejon të përfundoni projektin brenda kornizës kohore dhe buxhetit të planifikuar duke përmbushur plotësisht pritshmëritë e përcaktuara më parë të klientit (d.m.th., me arritjen e plotë të të gjitha rezultateve të paracaktuara)

Qëllimi kryesor i menaxhimit të kostos së projektit është përfundimi i projektit brenda buxhetit të miratuar.

Menaxheri i projektit merret kryesisht me menaxhimin e kostove direkte të projektit, por tendenca aktuale në menaxhimin e projektit është se roli i tij në menaxhimin e kostos së projektit do të rritet përmes përfshirjes në rritje të fushave jo tradicionale të menaxhimit të kostos. Mund të supozohet se në të ardhmen, gjithnjë e më shumë menaxherë të projektit do të përfshihen në menaxhimin e kostove indirekte dhe shpenzimeve të projektit.

Ideja që menaxheri i projektit ka më shumë përgjegjësi për koston e projektit vjen nga një analogji me përgjegjësinë e menaxherit ose pronarit të një biznesi të vogël. Për ta bërë këtë, menaxheri i projektit duhet të dijë shumë aspekte të drejtimit të një biznesi, duke përfshirë mënyrën e menaxhimit të kostos së projektit. Kompetenca e menaxherit të projektit në këtë fushë mund të jetë edhe më e rëndësishme se aftësitë e tij/saj teknike. Në mënyrë tipike, çdo projekt përfshin një numër të madh specialistësh teknikë, por jo mjaft njerëz që i kushtojnë vëmendje aspekteve të biznesit të ekzekutimit të projektit.

Në të njëjtën kohë, pavarësisht se për çfarë saktësisht është përgjegjës menaxheri i projektit, është kritike që puna e tij të vlerësohet nga ata dhe vetëm ata tregues për të cilët ai është përgjegjës. Për shembull, nëse menaxheri i projektit nuk është përgjegjës për koston e materialeve në projekt, atëherë nuk ka kuptim të vlerësohet puna e tij në këtë tregues.

Për kontabilitetin e kostos, është gjithashtu shumë e rëndësishme të krijohet një kornizë kohore e përshtatshme për mbledhjen e të dhënave të kostos aktuale. Buxheti i projektit duhet të jetë i sinkronizuar me procedurën e mbledhjes. Për shembull, nëse menaxheri i projektit është përgjegjës për kostot e materialeve, atëherë është e nevojshme të përcaktohet se kur duhet të tregohet shpenzimi në buxhet.

Kështu, nëse një projekt nuk ka menaxhimin e duhur të kostos, ai është i detyruar të dalë jashtë kontrollit dhe do të shpenzohen më shumë para për ta përfunduar atë nga sa pritej. Menaxhimi i kostos së projektit synon pikërisht parandalimin e një situate të tillë.

1.2 Metodat e menaxhimit të kostos së projektit

Për sa i përket menaxhimit të kostos së projektit, ne jemi përballur me analizën e rrezikut që në fazën e parë të formimit të buxhetit të projektit. Në të vërtetë, në procesin e hartimit të një plani projekti, ndër aktivitetet prioritare pas përfundimit të përcaktimit të punës së tij, nis procesi i zhvillimit të një vlerësimi të detajuar të projektit, i cili formohet duke vlerësuar koston e çdo pune WBS. Thënë kjo, nëse duam të maksimizojmë cilësinë dhe saktësinë e vlerësimeve tona, duhet t'i analizojmë ato statistikisht duke përdorur një teknikë të ngjashme me Analizën e Kohëzgjatjes së Projektit (PERT).

Gjatë kryerjes së një analize, PERT llogaritet në datën e përfundimit të projektit në përputhje me datat e përfundimit të punës së tij si një gamë e caktuar vlerash që korrespondojnë me vlerën mesatare të kohëzgjatjes +2 devijime standarde. Sipas statistikave, data reale e përfundimit të projektit duhet të jetë brenda kësaj periudhe me një probabilitet 95.5%.

Kur vlerësohet kostoja e një pune, vlerat optimiste, pesimiste dhe më të mundshme janë tre vlerat e pavarura të ofruara nga anëtarët e ekipit të projektit që janë përgjegjës për krijimin e vlerësimit.

Cilat parime përdoren për të përcaktuar tre vlera të pavarura të vlerës? Natyrisht, në rastin e një vlere optimiste, konsiderohet rasti i rrallë kur gjithçka në projekt shkon sa më mirë. Vlera pesimiste korrespondon me situatat në të cilat interpretuesit arrijnë të shkelin çdo gabim të mundshëm. Kur formojmë vlerën më të mundshme, supozojmë se disa nga problemet dolën gjatë projektit, dhe një pjesë e punës nuk u zbatua. Me fjalë të tjera, në të tre rastet ne vlerësojmë koston e kryerjes së një detyre të caktuar bazuar në një analizë të rreziqeve që lidhen me këtë detyrë.

Le të përshkruajmë një metodë për marrjen e vlerësimeve sasiore të vlerave optimiste, pesimiste dhe më të mundshme të kostos së përfundimit të punës së projektit. Siç e dimë, një rrezik është po aq punë e projektit sa çdo përbërës i WBS, me paralajmërimin se puna mund të shfaqet ose jo gjatë rrjedhës së ekzekutimit të saj. Kështu, çdo rrezik korrespondon me një vlerë të caktuar të probabilitetit të shfaqjes së tij. Kur ndodh një rrezik, ai bëhet punë për t'u bërë dhe shoqërohet me një vlerë të caktuar - kjo vlerë quhet<воздействие риска>(ndikim). Për të analizuar më tej rreziqet dhe për t'i renditur ato sipas rëndësisë për kompaninë dhe projektin, ne do të prezantojmë një vlerë të tretë - të ashtuquajturën vlerë të pritur të rrezikut:

OB = probabiliteti × ndikimi (njësi monetare) (1.1)

Mundësia e shfaqjes së një rreziku, ndikimi i një rreziku dhe madhësia e pritshme e një rreziku përdoren për të përpiluar<смет множественных стоимостей>. Gjatë llogaritjes së vlerës pesimiste të kostos, ne përdorim vlerat e ndikimit të të gjitha rreziqeve që lidhen me këtë punë. Gjatë llogaritjes së vlerës optimiste, supozojmë se rreziqet që kemi identifikuar nuk do të shfaqen në këtë punë, d.m.th. vlera e probabilitetit do të jetë e barabartë me 0. Kur vlerësojmë vlerën më të mundshme, ne përdorim vlerat e pritura të rreziqeve, duke supozuar se në një projekt real disa nga rreziqet e identifikuara do të realizohen me ndikim të plotë, disa nuk do të shfaqen ose do të neutralizohet pjesërisht nga rreziqet pozitive që janë shfaqur (<возможностями>).

Kalimi në fazën e mëtejshme të planifikimit të kostos, përkatësisht formimi i buxhetit, përsëri përdoren njohuritë dhe idetë për rreziqet e projektit. Në veçanti, është në bazë të të dhënave për vlerat e pritshme të rrezikut që formohet i ashtuquajturi buxhet i paparashikuar. Sipas metodologjisë së KM, është pjesë e detyrueshme e buxhetit të përgjithshëm të projektit. Një pjesë tjetër e buxhetit të projektit, e ashtuquajtura rezervë e menaxhimit, përfshihet në buxhet në rast të shfaqjes së rreziqeve të panjohura (të papërcaktuara) të projektit. Duhet theksuar se këto rreziqe janë domosdoshmërisht të pranishme në çdo projekt dhe pjesa e tyre varet nga fusha specifike në të cilën po zbatohet projekti.

Në të ardhmen, parimet e menaxhimit të rrezikut përdoren në fazën e zbatimit të projektit - gjatë ndjekjes së zhvillimit të projektit duke përdorur raporte të vlerës së fituar, të dashur nga menaxherët e projektit. Metoda klasike e vlerës së fituar merr në konsideratë tre kthesa që korrespondojnë me tre llojet e të dhënave të mbledhura - AC (kostoja aktuale), PV (vlera e planifikuar) dhe EV (vlera e fituar). Përkundrazi, supozohet se të dhënat e mbledhura kanë të bëjnë vetëm me dy kurba - AC dhe EV, dhe kostoja e planifikuar është lënë mënjanë bazuar në planin origjinal të projektit. Megjithatë, ndërsa projekti përparon dhe disa rreziqe të planifikuara realizohen, paratë e buxhetuara për kostot e paparashikuara dhe të paraqitura në grafik si një vlerë fikse mbi pikën përfundimtare të kurbës PV (pika e buxhetit në përfundim, e quajtur BAC - buxheti në përfundim) transferohet në buxhetin operativ dhe i shtohet kurbës PV, duke i dhënë asaj një rritje hap pas hapi. Si rezultat i ndryshimeve në buxhetin e përgjithshëm operativ, pozicioni i vetë pikës BAC është rregulluar.

Ka shumë pika më interesante kontakti midis menaxhimit të rrezikut dhe menaxhimit të kostos së projektit që mund të merren parasysh. Në veçanti, metodat e justifikimit të projektit bazohen në të ashtuquajturën analizë kosto-përfitim dhe zbresin në një analizë të tolerancës së rrezikut të kompanisë në terma financiarë për një projekt të caktuar me nivele të ndryshme fitimesh dhe përfitime të tjera. Në këtë pikë, megjithatë, ne do të dëshironim të ndërpresim diskutimin rreth karakteristikave të kostos së projektit dhe të vazhdojmë të shqyrtojmë një aspekt disi jokonvencional të menaxhimit të rrezikut - domethënë, rreziqet e planit të projektit.

Menaxhimi i kohës dhe menaxhimi i rrezikut të projektit: rreziku dhe plani.

Më shpesh, kur shqyrtojmë rreziqet e projektit, fillimisht mendojmë për koston, domethënë shprehjen monetare të rreziqeve. Megjithatë, nuk duhet të harrojmë se përfundimi në kohë i një projekti përfshin edhe rreziqe të caktuara, të cilat në këtë rast shprehen në terma të orarit.

Duke marrë parasysh integritetin e menaxhimit të projektit si një metodologji që ne kemi postuluar tashmë, nuk është e vështirë të supozohet se teknika të ngjashme duhet të ekzistojnë për sa i përket menaxhimit të kohës. Në të vërtetë, teknika të tilla ekzistojnë; Këto janë të ashtuquajturat mekanizma për zhvillimin e planeve të tamponit, ose oraret me një tampon (plane të buferuara).

Logjika pas kësaj metodologjie është e thjeshtë. Nga pikëpamja e teorisë së probabilitetit, vlera të ndryshme të mundshme të kohës së përfundimit të projektit korrespondojnë me një shpërndarje të caktuar probabiliteti për shfaqjen e këtyre vlerave. Nëse supozojmë se është normale, atëherë modaliteti i tij do të vendoset në pikën që korrespondon me kohën më të mundshme të përfundimit të projektit (shih Fig. 2). Më shpesh, ne e përdorim këtë vlerë për t'i premtuar klientit tonë një datë të caktuar të përfundimit të projektit. Megjithatë, është e lehtë të shihet se për një shpërndarje normale modaliteti përkon me mesataren. Kështu, 50% e opsioneve të mundshme janë të vendosura në të majtë dhe në të djathtë të datës më të mundshme të përfundimit të projektit.

Praktika pak a shumë të zyrtarizuara të menaxhimit të projektit ekzistojnë sot në shumicën e korporatave ruse. Sidoqoftë, përvoja tregon se në mungesë të një sistemi të formalizuar të menaxhimit, menaxheri i projektit dhe pjesëmarrësit në mënyrë të pashmangshme përballen me probleme që lidhen me konfliktet e qëllimeve, prioriteteve, afateve, detyrave, burimeve dhe raportimit.

Për zbatimin e suksesshëm të projekteve, në ndërmarrje krijohet një sistem i menaxhimit të projektit.

Struktura e sistemit të menaxhimit të projektit

Sistemi i menaxhimit të projektit ju lejon të:

· Identifikimi i procedurave të veçanta për menaxhimin e projekteve, në kuadër të të cilave bien dakord dhe përshtaten qëllimet dhe rezultatet e projekteve;

Rritja e saktësisë së planifikimit të projektit - duke formalizuar dhe përshkruar përvojën e kompanisë në zbatimin e procedurave individuale të projektit dhe përdorimin e mjeteve të veçanta të planifikimit;

Rritja e efikasitetit të ndërveprimit midis departamenteve dhe punonjësve të kompanisë - duke përshkruar përgjegjësitë funksionale, shpërndarjen e përgjegjësive midis pjesëmarrësve të projektit, përcaktimin e parimeve të ndërveprimit dhe zgjidhjen e konflikteve në detyrat e projektit;

Rritja e efikasitetit të punonjësve të kompanisë në detyrat e projektit - duke zhvilluar metoda për kryerjen e procedurave standarde, duke krijuar një mekanizëm për grumbullimin e "praktikave më të mira" gjatë aktiviteteve të kompanisë në zbatimin e projekteve;

Sigurimi i minimizimit të rreziqeve të zbatimit të projektit - përmes zhvillimit të metodave dhe procedurave të veçanta për identifikimin, vlerësimin dhe menaxhimin e rreziqeve gjatë planifikimit dhe zbatimit të projekteve;

Optimizimi i kostove financiare të kompanisë brenda kornizës së zbatimit të projektit - përmes përdorimit të procedurave të veçanta për buxhetimin e fazave dhe punës së projektit (planifikimi, shpërndarja dhe kontrolli mbi shpenzimin e fondeve), përdorimi i mjeteve;

Përmirësoni kontrollin nga ana e menaxherit të projektit dhe menaxhmentit të kompanisë mbi ekzekutimin e një ose një grupi projektesh, aftësinë për të identifikuar tendencat negative në zbatimin e projektit dhe për të marrë vendime të informuara në fazat e hershme - përmes përdorimit të mjeteve të planifikimit dhe analizës financiare .

Analiza dhe optimizimi i ngarkimit të burimeve, domethënë shpërndarja e barabartë e punës midis burimeve, është një nga operacionet më komplekse të kryera gjatë hartimit të një projekti në MS Project. Në këtë mësim, do të mësoni se si të përdorni aftësitë e automatizimit të MS Project për të shpërndarë ngarkesën e burimeve dhe për ta shpërndarë atë manualisht në rastet kur mjetet e automatizuara nuk mund të përballojnë detyrën.

Ekzistojnë disa metoda për planifikimin e kostos së një projekti: me analogji, "nga lart-poshtë", me parametra dhe "nga poshtë-lart". Përcaktimi i kostos së një projekti me analogji (vlerësimi analog) mund të përdoret kur projekti i planifikuar është i ngjashëm me një numër projektesh të tjera të kryera më parë në organizatë. Në këtë rast, kostoja totale e projektit përcaktohet në bazë të përvojës së akumuluar, dhe më pas kostoja totale shpërndahet midis detyrave.

Kjo metodë është më pak e sakta, por kërkon më pak kohë për t'u përdorur. Si rregull, kostoja e një projekti vlerësohet në këtë mënyrë vetëm në fazën fillestare të planifikimit, kur qëllimi i punës ende nuk është përcaktuar përfundimisht dhe nuk mund të përdoren metoda më të sakta. Për të përdorur këtë metodë në MS Project, thjesht duhet të plotësoni manualisht fushat e duhura në tabelë (ato do të diskutohen në këtë mësim).

Përcaktimi i kostos së një projekti sipas parametrave (modelimi parametrik) është një teknikë mjaft e njohur. Një shembull tipik është vlerësimi i kostos së një shtëpie në ndërtim sipas zonës ose përcaktimi i kostos së mobiljeve me metra linearë.

Saktësia e kësaj metode dhe, në përputhje me rrethanat, kostot e punës për përdorimin e saj varen nga numri i parametrave që vlerësohen. Ju mund të përdorni teknika primitive, si ato të dhëna në shembull, në projekte të vogla, veçanërisht nëse keni grumbulluar shumë përvojë në zbatimin e tyre. Për projekte në shkallë të gjerë, mund të përdoren teknika që përdorin një numër të madh parametrash. Saktësia e metodave të tilla është shumë më e lartë, por aplikimi i tyre kërkon gjithashtu më shumë kohë. Për të aplikuar teknikën parametrike në MS Project, duhet të përdorni fusha dhe funksione të personalizuara (ato u diskutuan në seksionin "Fushat e personalizuara" të mësimit të mëparshëm).

Metoda e përcaktimit të kostos së një projekti "nga poshtë-lart" (vlerësimi nga poshtë-lart) konsiston në llogaritjen e kostos së detyrave individuale të projektit dhe formimin e kostos totale të projektit nga kostoja totale e të gjithë punës.

Është kjo teknikë që është më e sakta dhe është pikërisht përdorimi i saj në të cilin fokusohet programi MS Project. Vërtetë, aplikimi i tij kërkon më shumë kohë, pasi saktësia e tij varet kryesisht nga shkalla e detajeve të punës dhe burimeve. Le të shohim se si të planifikojmë koston e një projekti duke përdorur këtë teknikë.

Drejtpërdrejt e kundërta është teknika e përcaktimit të kostos nga lart-poshtë, në të cilën llogariten kostot totale të një projekti ose faze dhe në bazë të kësaj përcaktohen kostot e mundshme të komponentëve të projektit ose fazës. Në mënyrë tipike, kjo teknikë përdoret kur projekti është i kufizuar nga buxheti ose në kombinim me metodën e vlerësimit analogjik.

Metodat e përshkruara për përcaktimin e kostos mund të përdoren si për projektin në tërësi ashtu edhe për detyrat e tij individuale. Kur planifikoni kostot "nga poshtë lart", mund të përdoren metoda të tjera për detyra individuale. Për shembull, një model parametrik mund të përdoret për të llogaritur koston e detyrës "Artikuj të marrë nga redaktori", pasi varet nga dy parametra: kostoja e artikullit dhe numri i artikujve të marrë nga redaktori. Nëse e dini se kostoja e testimit të një programi është 25% e kostos së një projekti të zhvillimit të softuerit, atëherë mund të vlerësoni koston e të gjithë punës në projekt duke përdorur metodologjinë nga poshtë lart dhe, bazuar në këtë, të përcaktoni koston totale të fazës së testimit, dhe vetëm atëherë planifikoni kostot për detyrat e kësaj faze.

Përdorimi i metodologjisë së menaxhimit të projektit (PM) po bëhet realitet sot për shumicën e projekteve të teknologjisë së informacionit. Dhe megjithëse metodologjia e PM është mjaft e shumëllojshme në lidhje me fushën e temës së projektit, në të njëjtën kohë është e pamundur të mos merren parasysh disa veçori të sektorit të teknologjisë së informacionit.

Duket se metodologjia e përgjithshme e PM është e njohur. Megjithatë, metodat PM ende shpesh kuptohen kryesisht si metoda të planifikimit dhe kontrollit. Në praktikë, rezulton se zhvillimi me kompetencë i planeve dhe ndjekja e tyre nuk është një ilaç. Menaxhimi efektiv i projektit nënkupton një pamje sistematike të projektit dhe mjedisit të tij, i cili bazohet në marrjen parasysh të të gjithë grupit të komponentëve të zbatimit të projektit - financiar, kohor, organizativ, teknik, etj.

Analiza u krye duke marrë parasysh ndikimin e skemës së zgjedhur në efikasitetin e projektit në tërësi, d.m.th. duke siguruar që projekti të përfundojë në cilësinë e specifikuar, në kohë dhe brenda buxhetit.

Siç mund të shihet nga tabela, çdo opsion ka të mirat dhe të këqijat e veta. Sipas rezultateve të publikuara së fundmi të një studimi dy-vjeçar të marketingut të vizitorëve të ekspozitës tregtare, u zbulua se ndërgjegjësimi i markës, avantazhet teknologjike dhe kostoja e sistemit ishin faktorët përcaktues kur zgjidhnin produktet softuerike.

Këto rezultate lidhen me analizën e kryer sipas kriterit të zgjedhjes së një skeme organizative për zbatimin e projektit. Në të vërtetë, mund të thuhet se konsulentët e furnitorëve janë identikë me kriterin e njohjes së markës, avantazhet teknologjike mund të sigurohen më së miri nga një integrues i sistemeve dhe zhvillimi i brendshëm duket të jetë opsioni më i lirë.

2. Menaxhimi i kostos së projektit

2.1 Arsyetimi për zbatimin e projektit

Aktualisht, menaxhmenti i kompanisë ka vendosur detyrën për të përmirësuar cilësinë e koksit në prodhimin e koks-kimikës së Severstal OJSC. Për bateritë e furrës së koksit nr. 5 dhe 6, një përmirësim i ndjeshëm në cilësi është i mundur për shkak të lëshimit të USTK. Kjo do të bëjë të mundur përmirësimin e forcës mekanike, reaktivitetit dhe forcës së nxehtë të koksit pa ndryshuar bazën e lëndës së parë.

USTK është projektuar për të prodhuar koks mbi Cilesi e larte. Për më tepër, duke përdorur nxehtësinë e koksit gjatë shuarjes së thatë në formën e avullit dhe energjisë elektrike, do të kthehet deri në 40% e energjisë së shpenzuar për koksimin, ngarkesa. USTK ndot mjedisin dukshëm më pak në krahasim me shuarjen e lagësht.

Bateritë e koksit nr. 5 dhe 6 janë më të fundit për sa i përket vënies në punë pas zhvendosjes në 1993–1994. Bateritë kanë 77 dhoma me vëllim 29.8 m 3, secila me një kapacitet prej 660 mijë ton koks me lagështi 6% në vit. Gjatë ndërtimit të tyre synohej të rikthehej vëllimi i prodhimit të koksit në kohën më të shkurtër të mundshme. Për këtë arsye zhvendosja është bërë pa ndërtimin e USTK-së. Aktualisht, i gjithë koksi nga bateritë nr. 5 dhe 6 i nënshtrohet shuarjes së lagësht.

Shuarja e lagësht e koksit është dukshëm inferiore në efikasitet ndaj USTK. Koksi i shuarjes së lagësht ka një reaktivitet më të lartë, forcë më të ulët dhe gërryerje më të lartë.

Instalimi industrial për shuarjen e koksit të thatë është i bllokuar nga seksione të veçanta. Çdo seksion përbëhet

– dhomat e shuarjes me ashensor dhe bosht ashensori;

– kaldaja e mbeturinave të nxehtësisë;

– njësia e grumbullimit të pluhurit (plesht i reshjeve të pluhurit dhe 4 ciklone të tipit TsN-15 me diametër 2000);

– tifozët e ventilatorit (kryesore dhe rezervë);

Dhomat e shuarjes, kaldajat e nxehtësisë së mbeturinave dhe ventilatorët e ventilatorit kombinohen nga kanalet e gazit në një sistem të mbyllur. USTC është projektuar me parametrat fillestarë të mëposhtëm:

– Dhoma USTK 3 copë.

– Kapaciteti i një dhome koksi është 70 t/orë

– temperatura e koksit të shuar 180–250 C

- temperatura e koksit të ngarkuar në dhomë është 1000–1100 C

para kaldajës së nxehtësisë së mbeturinave 750–800 C

– temperatura e gazeve qarkulluese

para hyrjes në dhomën e fikjes 150–200 C

– prodhimi i dhomës së një dhome është 35 t/orë

– Presioni i avullit 4.0 MPa

– temperatura e avullit të mbinxehur 430–450 C

– koha e qëndrimit të koksit në dhomë është 2,5–2,8 orë.

2.2 Menaxhimi i kostos së projektit

Koha nga fillimi i punës deri në vënien në punë është e specifikuar në termat e referencës për ndërtimin e USTC dhe do të jetë 30 muaj ose 2.5 vjet:

– data e planifikuar e zbatimit të USTC është 01.01. 2011

– Studimi i fizibilitetit – 02/01/2009

– përfundimi i projektit - 01/07/2009

– ndërtimi dhe instalimi i pajisjeve - 01/07/2010

– vënia në punë dhe fillimi 01/01/2011

Bazuar në propozimin teknik dhe tregtar të GIPROKOKS, kostot për ndërtimin e qendrës së kontrollit do të arrijnë në 9,000,000 dollarë ose 27,000,000 rubla. me kursin 1 dollar amerikan = 30 rubla.

Kostoja e punimeve të ndërtimit dhe instalimit u pranua në bazë të vëllimit të punës të vlerësuar me çmime njësi për punimet e ndërtimit në rajonin e Shën Petersburgut, si dhe bazuar në treguesit e përmbledhur të kostos së vlerësuar (UPSS) për 1 ton pajisje të instaluara dhe 1 m 3 objekt.

Kostoja e punës së ndërtimit dhe instalimit përfshin kostot e çmontimit ndërtesat ekzistuese, shtrirje vertikale, çmontim dhe transferime. Një vlerësim përmbledhës i kostos së ndërtimit të USTC është dhënë në Tabelën 2.1.

Tabela 2.1. Investimet në kapitalin fiks

	Emri i punimeve	Kostoja, milion rubla.
	Përgatitja e zonës së ndërtimit: Planifikimi vertikal Punimet e çmontimit Transfertat Gjithsej për fazën 1
	Objektet kryesore të ndërtimit të USTC
	Ndërtesat ndihmëse të USTC Masat për mbrojtjen e ajrit atmosferik nga ndotja. Përmirësimi i procesit të shuarjes së thatë me eliminimin e emetimeve të gazeve të tepërta qarkulluese nga sistemi i kontrollit Komunikimet ndërmjet dyqaneve të tubacioneve qarkulluese të gazit USTC Totali për fazën III
	Punimet e komisionimit
	Ndërtimi total:

Shpërndarja e investimeve në kapitalin fiks sipas muajve të ndërtimit është kryer në përputhje me grafikun e dhënë në tabelën 2.2.

Tabela 2.2. Shpërndarja e kostove të investimit sipas muajve të ndërtimit

Kapitali neto i punes:

Kapitali qarkullues neto, d.m.th. burimet financiare të kërkuara për funksionimin në përputhje me programin e prodhimit do të arrijnë në 202.5 milion rubla.

Kostot totale të prodhimit:

Llogaritja bazohet në të dhënat e mëposhtme:

Kostot e projektimit të materialeve, karburantit dhe energjisë, pajisjeve zëvendësuese, të përcaktuara në përputhje me procesin teknologjik;

Kostot fillestare të investimit të ndërtimit të USTC të përcaktuara nga vlerësimi i konsoliduar;

Numri i projektimit të personelit të nevojshëm për të operuar instalimin;

Forma e përshpejtuar e amortizimit (metoda konstante e aksionit - 40% shlyhet në 3 vitet e para të funksionimit) në marrëveshje me Ministrinë Ruse të Ekonomisë.

Kostot totale të prodhimit llogariten sipas viteve të funksionimit për vëllimin e prodhimit që korrespondon me nivelin e zhvillimit të produktivitetit të planifikuar.

Si rezultat i lançimit të sistemit të kontrollit për baterinë e furrës së koksit nr. 5 dhe 6, do të arrihen treguesit e mëposhtëm ekonomik:

1. Përmirësimi i cilësisë së koksit pa ndryshuar bazën e lëndës së parë do të përmirësojë forcën mekanike, reaktivitetin dhe forcën e koksit në gjendje të nxehtë, do të zvogëlojë gërryerjen e koksit, si dhe konsumimin e tij në furrat e zjarrit.

Kështu, një rritje në përqindjen e koksit M25 gjatë shuarjes së thatë me 1% ul konsumin e tij në furrën e shpërthimit me 0,6%. Pas lëshimit të USTK-së, prodhimi i M25 do të rritet me 5%, prandaj ulja e përgjithshme e konsumit të koksit në furrën e shpërthimit do të jetë 3%.

Kur gërryerja e koksit në terma M10 zvogëlohet me 1%, konsumi i tij në furrën e shpërthimit ulet me 2,8%. Zvogëlimi i gërryerjes së koksit M10 pas lëshimit të USTK do të jetë 0,7% dhe kursimi i koksit në furrën e shpërthimit për M10 do të jetë 1,96%.

Konsumi i koksit në furrat e zjarrit nr. 1–3 është 412 kg/t gizë, kështu që kursimet totale të koksit në terma të treguesve M25 dhe M10 do të jenë 20,43 kg/t gizë.

Prodhimi vjetor i gizës në një furrë shpërthyese nga koksi i prodhuar në baterinë e koksit nr. 5.6 është 2,683,591 ton, kursimi i koksit do të jetë 54,826 mijë ton.

Kostoja e koksit (që nga shkurti 2008) është 1818,67 rubla.

54,826×1,81867=99,710,40 mijë rubla.

Treguesit kryesorë ekonomikë nga përmirësimi i cilësisë së koksit janë dhënë në tabelën 2.3.

Tabela 2.3. Treguesit e efikasitetit ekonomik nga përmirësimi i cilësisë së koksit

	Emri i treguesit	Njësia	Madhësia	Efekti i pritshëm ekonomik nga zbatimi i projektit
	Rritja e fuqisë së koksit përgjatë M25 pas lëshimit të USTK			60 milion 324 mijë rubla.
	Reduktoi konsumin e koksit duke rritur M25
	Zvogëlimi i gërryerjes së koksit në M10 pas lëshimit të USTK			39 milion 386 mijë rubla.
	Zvogëlimi i gërryerjes së koksit nga reduktimi i M10
	Kostoja e koksit (që nga shkurti 2008)
	Prodhimi vjetor i hekurit të derrit nga koksi. №5,6
	Reduktimi i përgjithshëm i konsumit të koksit	kg/t hekuri i derrit
	Konsumi i koksit në furrat e zjarrit nr. 1–3	kg/gize

Si rezultat i përmirësimit të cilësisë së koksit, konsumi i tij në furrën e shpërthimit zvogëlohet, gjë që çon në kursime të koksit prej 99 milion 710 mijë rubla.

2. Duke shfrytëzuar nxehtësinë e koksit shuarës të thatë në formën e avullit dhe të energjisë elektrike. Kostoja e avullit nga USTK është dukshëm më e ulët në krahasim me avullin nga termocentrali i kombinuar i termocentralit. Fuqia e termocentralit bën të mundur sigurimin e centralit me avull pa iu drejtuar shërbimeve të qendrës së kontrollit. Kursimet për punishten do të përcaktohen nga kostot e reduktuara të karburantit. Treguesit e efektit të pritur ekonomik nga burimet e marra energjetike janë dhënë në tabelën 2.4.

Tabela 2.4. Treguesit e efektit ekonomik nga burimet e marra energjetike

Efekti i përgjithshëm i pritshëm ekonomik pas fillimit të USTK do të jetë -130 milion 291 mijë rubla.

Periudha e shlyerjes për instalimin e shuarjes së koksit të thatë është 2,07 vjet:

Aktual=270.0/130.291=2.07 vjet

Tabela 2.5. Efekti ekonomik nga ndërtimi i një njësie kontrolli në bateritë e furrës së koksit nr. 5 dhe 6

	Emri	Madhësia
	Projekti i prodhimit të koksit me përmbajtje lagështie 6% në bateritë e koksit nr. 5.6, (mijë ton)
	Rendimenti i koksit metalurgjik nga koksi i thatë në byronë e projektimit nr. 5.6 (%)
	Prodhimi vjetor i gize nga koksi KB Nr. 5,6 (t)
	Kapërceni konsumin e koksit në furrat e zjarrit nr. 1–3 (për 1 kg/gize
	Rritja e forcës së koksit sipas M25 pas lëshimit të USTK (%)
	Reduktoi konsumin e koksit duke rritur M 25 (%)
	Reduktimi i gërryerjes së koksit M10 pas lëshimit të USTK (%)
	Reduktimi i konsumit të koksit për shkak të reduktimit të M10 (%)
	Reduktimi i përgjithshëm i konsumit të koksit (kg/t)
	Kostoja e 1 ton koks (sipas shkurtit 2008), (fshij.)
	Efekti i reduktimit të konsumit të koksit (mijë rubla)
	Sasia e avullit të prodhuar pas fillimit të instalimit (Gcal)
	Kostoja e një Gcal avulli (RUB) që nga janari 2008.
	Kostoja e avullit të prodhuar (mijë rubla)
	Efekti total ekonomik nga ndërtimi i USTC (mijë rubla)
	Kostoja e ndërtimit të USTK (9 milion dollarë sipas GIPROKOKS). (mijë rubla.)
	Periudha e shlyerjes së ndërtimit (vite)

Ky projekt investimi për ndërtimin e një njësie kontrolli për bateritë e furrës së koksit nr. 5 dhe 6 nuk mbart asnjë rrezik, pasi koksi i prodhuar në to përdoret për konsum të brendshëm në furrat e furrës nr. 1–3 dhe nuk shitet jashtë. Vlerësimi financiar dhe ekonomik projekt investimi zë një vend qendror në procesin e justifikimit dhe përzgjedhjes së opsioneve të mundshme për investimin e fondeve në operacionet me aktive reale. Efektiviteti i projektit karakterizohet nga një sistem treguesish që pasqyrojnë raportin e kostove dhe rezultateve në lidhje me interesat e pjesëmarrësve të tij. Ne do të japim një justifikim ekonomik për investimet që synojnë përmirësimin e cilësisë së koksit. Në tabelë 2.6 tregon flukset monetare nga aktivitetet kryesore.

Tabela 2.6. Flukset monetare nga aktivitetet operative

	Periudha kohore	Flukset e parasë	Zbritjet e amortizimit (mijë rubla.)	Takse pronesie	Baza tatimore duke përfshirë zhvlerësimin dhe tatimin në pronë (mijë rubla.)	Norma e tatimit mbi të ardhurat	Total fitimi neto (milion rubla)	Flukset totale të parasë (milion rubla)

Vlerësimi i kostove dhe rezultateve të ardhshme kur përcaktohet efektiviteti i një projekti investimi kryhet brenda periudhës së llogaritjes, kohëzgjatja e së cilës merret duke marrë parasysh kohëzgjatjen e ndërtimit, jetëgjatësinë standarde mesatare të ponderuar të shërbimit kryesor. pajisje teknologjike, duke arritur karakteristikat e përcaktuara të fitimit.

Për të vlerësuar efektivitetin e projektit, ne krahasojmë tregues të ndryshëm kohorë duke zbritur vlerën e tyre në periudhën fillestare.

Më pas, gjejmë treguesin e vlerës aktuale neto (NPV), i cili përdoret për të gjykuar fizibilitetin e investimit në një projekt të caktuar. Vlera aktuale neto është e barabartë me vlerën aktuale të fitimeve të ardhshme, të skontuar me një normë interesi të përshtatshme, minus vlerën aktuale të kostove.

Vlera aktuale neto NPV përcaktohet me formulën (1.5). Marrim normën e skontimit të barabartë me normën bankare –23%, atëherë norma reale e skontimit është:

r p = r t /1+r t =23/1+0,23=18,7 =19%

NPV=(-60.8/(1+0.19) – 135.0/(1+0.19) 1 -74.2/(1+0.19) 2) + 106.4/(1+0.19) 3 + 106.4/(1+0.19) 4 +106.4 /(1+0.19) 5 +106.4/(1+0.19) 6 +106.4/(1+0.19) 7 +

106.4/(1+0.19) 8 +106.4/(1+0.19) 9 = -226.4+278.4 = 51.8 milionë rubla.

Në projektin tonë NPV ka vlerë pozitive.

Hapi tjetër në analizën e projektit është llogaritja e indeksit të kthimit të investimit (përfitueshmërisë):

DPI = PV/I= 278.4/226.6=1.229

Për të llogaritur koeficientin e normës së brendshme të kthimit në të cilin fluksi neto i parasë NPV = 0, duhet të përdorni formulën për llogaritjen e fluksit neto të parasë dhe ta barazoni atë me zero. Duke përdorur funksionin financiar IRR të Microsoft Excel, ne llogarisim treguesin IRR flukset monetare:

CF 1 = -60.8 milion rubla.

CF 2 = -135.0 milion rubla. CF 6 = 106.4 milion rubla. IRR=25%

CF 3 = -74.2 milion rubla. CF 7 = 106.4 milion rubla.

CF 4 = 106.4 milion rubla. CF 8 = 106.4 milion rubla.

CF 5 = 106.4 milion rubla. CF 9 = 106.4 milion rubla.

Vlera e normës së brendshme të kthimit tejkalon koston nocionale të kapitalit të investitorit (norma e kredisë bankare).

Treguesi i fundit në analizimin e efektivitetit të një projekti është periudha e kthimit. Ky tregues nuk merr parasysh vlerën e të ardhurave të ardhshme, prandaj, për të eliminuar këtë mangësi, të gjithë treguesit kryesorë të efikasitetit të investimeve llogariten vetëm duke përdorur flukse monetare të skontuara. Për të përcaktuar këtë tregues, së pari duhet të llogaritni pensionin duke përdorur formulën:

A= PV/ (P/A; r; t)=278.4/4.163=66.9

Vlera (P/A; r; t) gjendet duke përdorur një tabelë të veçantë për gjetjen e anuitetit. Pastaj ne llogarisim periudhën e kthimit të zbritur dhe jo të zbritur të projektit të investimit duke përdorur formulën e mëposhtme:

DPP =I/A=226.6/66.9 = 3.4 vjet

PP=I/A=270/106.4=2.5 vjet

Periudha e kthimit të zbritur rritet, domethënë DPP është gjithmonë më e madhe se PP.

Tabela 2.7 tregon treguesit e vlerësimit ekonomik.

Tabela 2.7. Treguesit e vlerësimit ekonomik të një projekti investimi

Kështu, ky projekt ndërtimor i USTK-së duhet të merret në konsideratë, pasi vlera aktuale neto e të ardhurave është më e madhe se zero dhe raporti i kthimit nga investimi është më shumë se një, norma e brendshme e kthimit është më e madhe se norma e interesit bankar.

Treguesit e vlerësimit ekonomik të dhënë më sipër tregojnë efektivitetin e këtij projekti.

Llogaritjet e kritereve kryesore të vlerësimit të projektit shoqërohen shpesh nga analiza e ndjeshmërisë - një vlerësim i ndikimit të parametrave më të ndryshueshëm (vëllimet e shitjeve, çmimet, kostot) në kriteret që rezultojnë. Çdo kompani e kryen këtë analizë ndryshe. Varësitë më të zakonshme të krijuara nga NPV janë:

– nga norma e interesit për një numër fiks vitesh të zbatimit të projektit;

– mbi çmimin me vëllime fikse dhe mbi vëllimet me çmime fikse;

– nga kostot korente dhe kapitale;

– nga kohëzgjatja e parashikuar e projektit, etj.

E gjithë kjo ju lejon të përcaktoni parametrat më të rrezikshëm të projektit dhe të vlerësoni përfitimin në rast të ngjarjeve që zhvillohen përgjatë rrugës optimiste, pesimiste dhe me shumë gjasa.

konkluzioni

Menaxhimi i projektit nënkupton kryerjen e detyrueshme të një analize të detajuar të kushteve të brendshme dhe të jashtme të zbatimit të tij, analizën e rrezikut dhe zhvillimin e të menduarit të projektimit midis ekipit që zbaton projektin, planifikimin e punës së projektimit të kryer nga menaxheri i projektit dhe personat përgjegjës për zbatimin e fazave të tij individuale.

Për të koordinuar dhe monitoruar zbatimin e projektit, kërkohet një strukturë e caktuar, e cila përfshin një grup menaxhues, një grup projekti dhe një grup pune.

Detyrat e grupit të menaxhimit janë si më poshtë:

§ përcaktimi i qëllimeve strategjike

§ zhvillimi i parimeve të menaxhimit

§ miratimin e drejtuesve të projektit

§ zgjidhjen e çështjeve të politikës së brendshme dhe të jashtme të organizatës

§ mbështetje dhe asistencë për menaxherët e projektit gjatë zbatimit të projektit.

Detyrat e grupeve të projektit:

§ zbatimin e planeve të punës të miratuara për projektin

§ vlerësimi i rezultateve të arritura gjatë projekteve

§ vlerësimi i kostove dhe kursimeve

§ parandalimi i konflikteve dhe kontradiktave në ekip

§ reagim ndaj vështirësive të shfaqura.

Funksionet e grupit të punës janë të kryejë detyrat dhe qëllimet e përcaktuara nga grupet e projektit dhe menaxhmentit.

Në varësi të qëllimeve, objektivave, shkallës dhe parametrave të tjerë të projektit, mund të përdoren dy lloje kryesore të strukturës së ekipit të projektit.

Struktura e ekipit të matricës zakonisht përdoret për projekte të vogla dhe të mesme me një cikël jete deri në dy vjet.

Struktura e ekipit të projektit është një skemë e re cilësore e ndërveprimit midis departamenteve dhe zbatuesve të projektit dhe përdoret për të menaxhuar projekte në shkallë të gjerë për një periudhë të gjatë kohore (më shumë se dy vjet).

Bibliografi

1. Drejtoria e ndërmarrjes. Ed. M.G. Putrat. Botimi i 3-të, rev. dhe shtesë – M.: INFRA – M, 1999. –784 f.

2. Sergeev I.V., Veretennikova I.I. Organizimi dhe financimi i investimeve. – M.: Financa dhe statistika, 2000. – 272 f.

3. Veçkanov G.S., Veçkanova G.R. Fjalor Enciklopedik. Mikro- dhe makroekonomia. – Shën Petersburg: Lan, 2000. – 352 f.

4. Sergeev I.V. Ekonomia e ndërmarrjes. – M.: Financa dhe statistika, 2000. – 304 f.

5. Ekonomia e Ndërtimit / Ed. I.S. Stepanova. – M.: Yurayt, 1997. – 368 f.

6. Berzon N. Formimi i klimës së investimeve në ekonomi // Pyetje të ekonomisë. – 2001. – Nr.7 – f. 104–114.

7. Igonina L.L. Tendencat e reja në financimin e aktiviteteve investuese // Financa. – 2001. – Nr.9 – f. 64–65.

8. Balabanov I.T. Bazat Menaxhimi Financiar. – M.: Financa dhe statistika, 1999. – 510 f.

9. Yankovsky K.P., Mukhar I.F. Organizimi i investimeve dhe aktivitet inovativ. – Shën Petersburg: Peter, 2001. – 448 f.

10. Zaitsev N.L. Ekonomia ndërmarrje industriale: Teksti mësimor; Botimi i 2-të, i rishikuar. shtoni. – M: INFRA – M, 1998. – 336 f.

11. Ukhmylova G.S. Gjendja dhe perspektivat për përdorimin dhe përpunimin e katranit të qymyrit // Lajmet e metalurgjisë së zezë në Rusi dhe vendet e huaja. – 1999. – Nr.1, pjesa II – 145 f.

12. Kharlampovich G.D., Kaufman A.A. Teknologjia e prodhimit të koksit. – M.: Metalurgji, 1995. -384 f.

13. Përbërja për të bërë furça makina elektrike/ L.D. Chuparov, V.A. Derbenev: A.S. Nr RU 2166817 C1 N 01 R 39/22, 43/12 // . Buletini i shpikjeve nr.16. -2001.

14. Metoda për prodhimin e katranëve me temperaturë të lartë për prodhimin e koksit të pitch / T.M. Tesalovskaya, Yu.A. Zhilyaev, E.I. Andreikov: A.S. RU 2176657 C2 C 10 C 3/04 // Buletini i shpikjeve Nr. 28. -2001.

15. Siguria e jetës. Libër mësuesi për universitetet/S.V. Belov, A.V. Ilnitskaya, A.F. Kozyakov dhe të tjerët; Nën gjeneralin ed. S.V. Belova. Botimi i 2-të, rev. dhe shtesë – M.: Shkolla e lartë, 1999. – 448 f.

16. OAO Severstal. Kontrata Kolektive 2003–2004 – 15 s.

17. Shitskova A.P., Novikov Yu.V. Siguria mjedisi nga ndotja nga ndërmarrjet e metalurgjisë së zezë. / Shitskova, A.P., Novikov, Yu.V. – M.: Metalurgji, 1982. – 208 f.

18. Raport mbi sigurinë industriale në OAO Severstal në 2004. – 40 s.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.